Module 2

L’organisation de la
fonction RH et son
partage

Présentation du module
Présentation du module

 Objectifs du module :

Comprendre Présenter Comprendre

que la Gestion des les différents les jeux de
ressources métiers de la pouvoir autour
humaines fait gestion des de la fonction RH
intervenir de ressources
nombreux acteurs
internes et externes
à l’organisation
Module 2
L’organisation de la
fonction RH et son
partage

Le partage de la
fonction RH
Le rôle des RH selon les modes d’organisation du travail

 Organisations mécanistes vs Organisations

organiques

 Une Gestion des ressources humaines qui

conçoit l’organisation vs une gestion des
ressources humaines qui accompagne
l’organisation
Les rôles des spécialistes fonctionnels

 Apporter une expertise technique

 Savoir-faire administratifs et maîtrise des
processus
 Savoir-faire relationnels et diplomatie
 Connaissance des règles applicables et
maîtrise des risques
 Avoir une connaissance transversale de
l’organisation
 Veiller à la cohérence d’ensemble des décisions
RH locales
o Assurer le déploiement de la stratégie globale
de l’entreprise
o Etre garant de l’équité interne
 Représenter la direction dans le dialogue
social
Le rôle de la ligne managériale

 Faire remonter les informations relatives aux

individus et au collectif vers les équipes RH
 Entretiens périodiques
 Besoins de formation
 Climat social

 Être un relai entre les équipes RH et les

salariés
 Coordonner le travail
 Faire connaitre les dispositifs RH
 Créer les conditions locales d’apprentissage
Le rôle de la direction managériale

 Définir une politique sociale en lien avec la

stratégie de l’entreprise

 Organiser la fonction RH
 Définir son niveau d’autonomie
 Évaluer la fonction RH
 Arbitrer entre les contraintes des différentes
fonctions de gestion

 Être le garant des valeurs de l’entreprise

Module 2
L’organisation de la
fonction RH et son
partage

L’organigramme
de la fonction RH
L’organigramme de la fonction RH

 Une question récurrente :

 Qu’est-ce qui doit être centralisé ?
o Le risque de la « tour d’ivoire »
 Qu’est-ce qui doit être renvoyé au niveau local
ou placé sous le contrôle des directions
« métiers » ?
o La notion de HR Business Partner
 Une question de différentiation… et d’intégration
(Lawrence et Lorsch)

 Une direction autonome ou une sous

direction rattachée au Directeur Administratif
et Financier
L’unité en charge du développement des RH

 L’unité d’analyse est l’individu

 Gérer le cycle de vie du salarié dans
l’entreprise
 Recrutement,
 Rémunération,
 Formation,
 Carrière,
 Reclassement
 Une tendance à focaliser l’effort sur les
populations qui posent problème
 Les «talents», c’est-à-dire les «actifs humains»
critiques et stratégiques
 Les catégories à fort risque social
L’unité en charge des relations sociales

 L’unité d’analyse est le collectif

 Assurer une régulation sociale satisfaisante
 Créer, négocier, faire appliquer des règles…
 … pour prévenir les risques d’explosion sociale
(conflits, turnover non contrôlé…)
 Des profils juridiques seniors
 Des professionnels RH ayant développé au
cours de leur carrière, souvent interne, une
très bonne connaissance du terrain
L’unité en charge de l’administration du personnel

 L’unité d’analyse est l’entreprise

 Assurer l’efficience des processus
administratifs
 Assurer la paye
 Suivre les budgets
 Assurer la remontée des informations (SIRH)
 Une tendance à l’externalisation et/ou à la
centralisation sous forme de centres de
services partagés
Le métier de RRH

 L’unité d’analyse est une « population

donnée », un groupe social.
 En charge du déploiement des politiques RH
 Connaître les salariés pour les conseiller sur les
dispositifs RH
 Répondre aux questions
 Assister le manager opérationnel dans la
réalisation de ses objectifs
 Un métier très généraliste
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L’organisation de la
fonction RH et son
partage

La participation
d’acteurs externes
La participation d’acteurs externes

 Des lieux de décisions externes à l’entreprise

 Organisations syndicales
 Organisations patronales
 L’Etat et le législateur
 Des organismes paritaires
 OPCA
 URSSAF
 CRAM
 Pôle emploi
 Des organismes spécialisés (ANACT) ou des
cabinets de conseil
 Des prestataires de services administratifs
 Des organismes de certification
 Des groupes de pression et ONG
Module 2
L’organisation de la
fonction RH et son
partage

La GRH : un enjeu de
pouvoir
La GRH : un enjeux de pouvoir

 Influence réciproque du management sur les

collaborateurs et inversement
 La GRH vise à faire en sorte que les salariés se
comportent comme la direction l’entend
 Les salariés sont à la recherche de marges
d’autonomie et cherchent à desserrer les
contraintes
 Jeux de pouvoir entre équipes RH et ligne
managériale
 L’action RH s’inscrit dans le long terme et
poursuit des objectifs qui ne sont pas
directement opérationnels
 L’action RH tend à contraindre l’exercice local
du pouvoir en limitant la part d’arbitraire
managérial
La GRH : un enjeu de pouvoir

 Au-delà de la participation à la performance

globale de l’entreprise, la GRH touche à
l’organisation du pouvoir dans l’entreprise
 Qui a de l’influence sur qui ?
 Qui décide quoi, et pour servir quels intérêts ?
o Enjeux matériels
o Enjeux symboliques

 L’analyse stratégique des organisations

(Crozier et Friedberg) enseigne que
l’organisation du pouvoir ne recouvre que très
imparfaitement l’organigramme
 L’organisation comme lieu d’accumulation et
d’exercice du pouvoir
 Maîtriser l’incertitude pour exercer du pouvoir
La maîtrise des règles

 Le pouvoir dépend de la capacité à maîtriser

les règles
 Créer des règles
 Décider d’appliquer les règles ou pas
 Décider quelles règles appliquer en cas de
règles contradictoires
- Ex : le pouvoir lié à la capacité de faire la
grève du zèle
- Ex : le pouvoir lié à la capacité de rédiger le
règlement intérieur
La maîtrise de l’information

 Le pouvoir découle des informations qu’on a

ou qu’on n’a pas, qu’on peut « monnayer » ou
pas
 Chacun dispose d’informations dont les autres
ont besoin pour atteindre leurs objectifs
 Maîtriser l’information qu’on divulgue est en
enjeu de pouvoir
- Ex : le responsable RH qui dépend du
manager pour obtenir des informations fiables
sur les individus
- Ex: le salarié qui dépend de son manager
pour informer la hiérarchie de ses qualités
professionnelles
L’expertise

 Le pouvoir dépend de la maîtrise de savoir-

faire inimitables qu’on peut, ou non, décider
de mobiliser
 La connaissance de ce qui est possible et de ce
qui ne l’est pas
 Les rentes liées à la maîtrise de secrets de
fabrication ou de processus complexe
- Ex : le pouvoir du gestionnaire de parc
informatique sur tous ceux qui ne maitrisent
pas l’informatique et sont pourtant
complétement dépendants de leur ordinateur
pour travailler.
- Ex : Le spécialiste RH qui seul sait si les
agissement de tel ou tel sont légaux