PRESENTATION

Faite par M. AIT YOUNES

Résumé des modules présentés par

M. Farid AIT EL HOCINE
L’évolution du Management
1 – L’École classique
Le taylorisme (Taylor : inventeur OST) ;
Le courant administratif (Fayol : 5 actions, 11 principes) ;
Le modèle bureaucratique (Weber : legalit. régl., ration. ordres)

2 – Le courant Psycho sociologique

L’école des relations humaines (Mayo : 3 observations) ;
Théorie X et Théorie Y (Mc Gregor : ;
La théorie des besoins (Maslow) ;
La théorie des 2 facteurs (Hertzberg : satisfact et insatisfact.) ;

3 – Les Théories managériales

 1.1 – Le taylorisme
 Son objectif est de rationaliser les gestes des employés et diminuer les temps morts dans
les ateliers par une meilleure organisation de l’activité productive;

 L’organisation taylorienne préconise une séparation entre les tâches de conception et

celles d’exécution ainsi qu’un morcellement du processus de production.

 1.2 – Le Courant administratif

Le domaine de l’action administrative se traduit par : Prévoir ; Organiser ; Commander ;
Coordonner ; Contrôler.
11 principes de management administratif sont recensés par Fayol :
L’ unité de commandement: 1 travailleur ne peut avoir qu’1 chef;
La division du travail: une forte spécialisation du travail;
Le principe d’autorité: à la fois statutaire et personnelle;
Le principe de discipline: obéissance des travailleurs envers le patron;
L’unité de direction: 1 leader, 1 programme pour convergence des efforts;
L’autorité de la hiérarchie: responsabilité, initiative et amour;
La clarté de la hiérarchie: Chaîne hiérarchique reconnaissable;
Le sens de l’esprit de corps: talent pour coordonner les efforts;
Un système de rémunération équitable: pour créer de la valeur à l’entreprise et garantir l’avenir du
travailleur;
Le principe d’équité: pour développer un sentiment de justice sociale;
La stabilité du personnel: l’instabilité est cause de dysfonctionnements sociaux.
 1.3 – Le modèle bureaucratique

 Dans ce modèle, la légitimité de la hiérarchie est fondée sur la croyance des subordonnés en la
légalité des règlements et en la rationalité des ordres;
 2 – Le courant Psycho sociologique
2.1 – L’école des relations humaines
 A partir de la mesure de l’influence des conditions de travail (variations des conditions d’éclairage)
sur la productivité du personnel, Mayo a démontré aussi, l’importance des relations informelles, de
l’esprit d’équipe et des comportements de groupe existant au sein de toute entreprise comme il a mis
en lumière la modification du comportement d’un individu quand il est sujet d’observations.

2.2 – Théories X et Y
 La théorie X préconise donc le management par « la carotte et le bâton ».
La théorie Y repose donc sur des motivations profondes et va induire les théories dites de
la motivation.
2.3 – La théorie des besoins
MASLOW met l’accent sur l’analyse des besoins de l’homme pour mieux comprendre ce qu’il
recherche à travers son activité professionnelle;
Pour cela, il invente le concept de hiérarchie des besoins appelé aussi « Pyramide des besoins »;
2.4 – La théorie des 2 facteurs
1. Facteurs de satisfaction au travail
2. Facteurs d’insatisfaction au travail
 3 – Les Théories managériales

La structuration des organisations

Henry MINTZBERG (1939-...) est professeur de Management au
CANADA; il est considéré comme l’un des plus grands experts des
organisations;

Ses travaux portent sur : l’analyse du rôle des managers, l’élaboration de

la stratégie de l’entreprise et la structuration des organisation;

Il a publié « Structure et dynamique des organisations » en 1982 dans

lequel il propose une modélisation du fonctionnement organisationnel;

MINTZBERG considère les organisations, du point de vue de leur

structure et de leur dynamique;

Il envisage les jeux de pouvoir comme des coalitions internes et externes,

dans lesquelles différents joueurs, appelés détenteurs d’influence,
cherchent à contrôler les décisions des actions entreprises.
LES TROIS ECOLES DE
L’ORGANISATION
L’ECOLE CLASSIQUE

 TAYLOR
 FAYOL
 WEBER
 MOONEY
 GANTT
 GILBERTH
 DESCARTES
 CLAUDE BERNARD
 Unité de commandement et de direction: un subordonné ne doit recevoir des ordres
que d’un seul chef;
 Division du travail et spécialisation des fonctions;
 Formalisation de l’organisation: organigramme, règles écrites; procédures;
 Centralisation de l’autorité;

Impersonnalité: les règles d’organisation, les fonctions et les structures doivent être
indépendantes des personnes;
Standardisation et uniformité des procédures;
Ordre et discipline: une place pour chaque personne et chaque personne à sa place;
Équité et justice: refus du népotisme et du favoritisme;
Codification des fonctions du chef: planifier, organiser, commander, coordonner,
contrôler;

Analyse rationnelle et scientifique du travail: décomposition des travaux en tâches

élémentaires,mesure des temps, élaboration des standards, etc.;
Recherche du « one best way »
Priorité à la dimension d’expertise dans l’action d’organisation
L’ECOLE DES RELATIONS
HUMAINES

 MAC GREGOR
 ARGYRIS
 LIKERT
 LEWIN
 MAYO
 ROGERS
 MASLOW
 ...
 Décentralisation des pouvoirs et des responsabilités;
 Recherche de la participation à tous les niveaux;
 Valorisation du rôle d’animation du responsable hiérarchique;
 Recherche de rapports fondés sur la confiance plus que sur l’autorité, sur les
relations interpersonnelles plus que sur la distance hiérarchique;
 Développement de la responsabilisation et de l’auto contrôle au détriment des
contrôles hiérarchiques externes;

Développement des communications dans l’organisation;

Développement du travail de groupe et de la notion d’équipe de travail;
Recherche de l’amélioration de l’ambiance et du climat de travail;
Recherche de la cohésion, de l’entente, du consensus;
Concentration sur l’organisation informelle: il faut prendre en compte les relations non
officielles, les mécanismes spontanés de la communication et de la dynamique de
groupe;

Formation des responsables aux relations humaines;

Commandement centré sur les subordonnés et non plus sur le chef: attention prêtée à la
personne des subordonnés; souci d’être à l’écoute; de développer leurs motivation
au travail; recherche de l’authenticité dans les relations de travail;
Priorité à la dimension relationnelle dans l’action d’organisation: l’organisateur est avant
tout un praticien de la psychologie, un animateur, un homme de communication.
L’ECOLE DU MANAGEMENT
 CHANDLER
 LAWRANCE ET LORSCH
 MINTZBERG
 MARCH
 SIMON
 BENNIS
 SCHEIN
 BLAKE & MOTON
 CROZIER
 GELINIER
 MORIN
 ...
 Conception relativiste et pluraliste de l’organisation: refus du « one best way », pas de modèle
idéal; plusieurs modèles peuvent être performants; un même modèle peut l’être ou non selon le
contexte (stratégies, technologies, culture interne..);
 Approche systémique externe de l’organisation: l’organisation est un ensemble ouvert qui doit
s’adapter à son environnement;
 Approche systémique interne de l’organisation: l’organisation est un ensemble de sous systèmes
qu’il faut articuler en un tout cohérent;

Principe de la variété requise et théorie de la contingence : l’organisation devra être d’autant plus décentralisée et
flexible que son environnement est incertain et évolutif;
Direction par les objectifs : la logique par les objectifs (le pourquoi faire) doit primer sur la logique des tâches (le
quoi ou le comment faire) ; les structures doivent être un moyen de réaliser les stratégies;
Planification stratégique : l’organisation doit planifier son développement à moyen terme ;
Recherche de l’amélioration des conditions de travail et de la qualité de vie au travail: développement
des nouvelles formes d’organisation du travail (enrichissement des fonctions, groupes semi-
autonomes, cercles de qualité...)

Approche socio technique et socio économique des problèmes d’organisation : toute action technique
ou économique a des implications sociales et humaines et inversement;
Formation des responsables aux méthodes de l’action: le management étant l’art d’obtenir des résultats
en intégrant le changement, les méthodes ou les démarches sont plus importantes que les
contenus;
Planification et négociation du changement : le changement se gère et même si tout n’est pas négociable, la réussite
d’une action de changement dépendra largement de la part active qu’y prendront les différents acteurs
concernés;
Priorité à la dimension méthodologique et stratégique dans l’action d’organisation : l’organisateur est moins un
expert ou un homme de communication qu’un stratège; un négociateur est quelqu’un qui facilite la résolution
d’un certain nombre de problèmes dans le cadre de la mission qui lui est confiée.
UNE NOUVELLE APPROCHE
DE LA FONCTION RH
LES 5 DEFIS DE LA FONCTION AU SEUIL DE
L’AN 2000

Défis technologiques: l’accélération des mutations entraînera une

obsolescence plus rapide des qualifications;
Défi démographique: croissance de la population active, pénurie
des qualifiés et vieillissement de la population active;
Défis sociaux: diversité des âges, des anciennetés, des sexes, des
formations initiales des parcours professionnels et des
qualifications se traduit par de grandes différences d’attentes;
Défis réglementaires: les directions des ressources humaines
devront adapter leurs pratiques aux évolutions réglementaires
spécifiques et anticiper donc, les évolutions prévisibles;
Défis économiques: les pratiques RH doivent s’adapter au
manque de visibilité de la sphère économique imposant ainsi
flexibilité, souplesse, rapidité de réaction...
En quelques années, la fonction personnel se transforme en fonction
Ressources Humaines;
Le changement d’appellation est un changement de perspective et de
pratiques;
La conception traditionnelle du personnel perçu comme une source de coûts
qu’il faut minimiser, laisse place à la conception d’un personnel considéré
comme une ressource dont il faut optimiser l’utilisation.
Trois objectifs sont ainsi assignés à la fonction ressources
humaines:

 Adéquation qualitative et quantitative de la ressource humaine aux

besoins actuels et futurs de l’organisation;
 Intégration des objectifs de rentabilité et de développement de
l’organisation avec l’objectif de développement de la ressource humaine;
 Optimisation des performances de la ressource humaine afin de
participer aux objectifs globaux.
 LA PERFORMANCE DE LA FONCTION RH

Impliqués dans la refonte des organisations et des structures, et parfois

engagés dans la stratégie de l’organisation, les DRH s’interrogent sur
l’évolution et l’avenir de leur métier ; des pistes se dégagent:
1 Repositionner la fonction: 3 priorités se dégagent: « partage de la fonction », « implication
stratégique de la fonction » et « renforcement de son professionnalisme »;
2 Apprendre à maîtriser la conjoncture: la conjoncture rendant plus complexe l’exercice de la
fonction, il faut aujourd’hui s’adapter à des changements rapides de rythme d’activité;
3 Privilégier l’approche socioéconomique: partagés entre les missions d’administration et
d’expertise d’une part, et les missions stratégiques d’autre part, les DRH doivent adopter
un langage de type socioéconomique pour être entendus;
4 Réussir le partage de la fonction: Pour une gestion plus stratégique, plus qualitative, plus
prévisionnelle, les nouvelles organisations induisent une plus grande participation et implication
des managers; la DRH doit céder une partie de son rôle en partageant sa fonction avec les
opérationnels;
5 Décentraliser la fonction: le partage permet aux DRH de se positionner et de repenser leur mission sur
le long terme; la décentralisation des activités RH permettra ainsi de se consacrer à la gestion de
l’Humain;
6 Favoriser la flexibilité interne: qui apparaît comme créatrice de valeur et de développement durable;
7 Oser la qualité: en adoptant une démarche qualité qui permet d’organiser en continu la valorisation
des hommes.
 LA DEMARCHE STRATEGIQUE

• L’adoption par la DRH des modes de raisonnement et de fonctionnement

stratégique se traduit par le respect des principales étapes de la démarche
stratégique dans le domaine des RH ;
• Il faut souligner que deux liaisons évidentes existent entre stratégie RH et stratégie
globale :
• 1 La stratégie RH doit tenir compte des impératifs de la stratégie globale ou, en
d’autres termes, « avoir les moyens de sa politique ».
2 La stratégie globale doit analyser le champ des possibles ouverts par la
stratégie RH ou, en d’autres termes « avoir la politique de ses moyens ».
Il appartient à la DRH de réaliser les analyses permettant de mettre en oeuvre une demande
stratégique;
L’analyse sociale doit permettre de :

Détecter les points de friction et prédire leur évolution probable;

Évaluer leurs conséquences sur les activités de l’organisation;
Déterminer si l’organisation peut tirer avantage à satisfaire, par anticipation, les requêtes ou
réclamations;
Comprendre les problèmes que soulèvera la mise en oeuvre des transformations et les coûts
des solutions.
LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
 OBJECTIFS DE LA GRH

1. Attirer: L’embauche est une préoccupation majeure liée à une planification

adéquate de la ressources; il s’agit d’attirer vers l’organisation le nombre suffisant
de salariés qui possèdent la compétence pour le travail à effectuer;
2. Conserver: l’élaboration de programmes de relève, le soutien à la gestion de la
carrière, les programmes qui favorisent la promotion interne, sont des
préoccupations tout aussi primordiales que l’embauche;
3. Développer: la formation constitue un levier stratégique de développement des
salariés( le japon consacrait jusqu’à 10% de sa masse salariale à la formation, d’où
son influence sur la qualité de ses produits);
4 Motiver et satisfaire : la motivation et la satisfaction des salariés trouve leur source dans
plusieurs domaines simultanément: Évaluation des postes, rémunération, évaluation , mérite,
relations de travail, communication, conditions de travail...;
5 Être efficace: tous les objectifs précédents convergent vers une plus grande efficacité de
l’organisation et des salariés; être efficace est le but visé par l’organisation pour tous les
domaines qui la touchent; si l’efficacité est assurée parallèlement à la rentabilité, elle offrira
la possibilité d’une longue vie à l’organisation.
 PRINCIPALES ACTIVITES DE LA GRH

Cinq types d’activités peuvent être définies:

1. Celles qui se rattachent à l’inventaire présent des RH et à leur prévision

future en fonction des besoins de l’organisation: planification des
ressources;

2. Celles qui sont liées à l’emploi,lui-même et à ses tâche, soit l’analyse et

l’évaluation des emplois;

3. Celles qui relèvent de la gestion des rémunérations, soit la

rémunération directe et les avantages sociaux;

4. Celles qui concernent l’acquisition des ressources humaines, soit le

recrutement et la sélection;

5. Celles qui ont trait au développement des RH, soit la formation et la

gestion des carrières.
 LES FONCTIONS DE BASE
DU MANAGER DES RESSOURCES HUMAINES

Gérer l’emploi

Gérer les tâches

Gérer le système de récompense;

Faire le consensus sur le climat social

 GERER L’EMPLOI ?
1. Connaissance du marché interne du travail:
 L’analyse de la carte des emplois actuels;
 La maîtrise des ressources humaines en place;
 Au plan quantitatif
 Au plan qualitatif
 La détermination des ratios d’effectifs;
2. Connaissance des emplois futurs:
 L’identification des facteurs d’évolution des emplois;
 L’identification des compétences qui bougent;
 L’élaboration de la maquette des emplois cibles;
3. La prévision des besoins en RH:
 La prévision rationnelle des effectifs;;
 L’identification et l’analyse des écarts;
 Les mesures correctives à envisager.
 GERER LES TACHES ?
1. Gestion de l’analyse du travail:
 L’identification du procès de production et/ou de gestion;
 La connaissance de l’organisation du travail;
 L’analyse de la nomenclature des emplois;

2. Gestion de l’analyse des emplois:

 La maîtrise des techniques d’analyse des emplois;
 La détermination des méthodes d’enquête de postes;
 L’élaboration des descriptions de postes;

3. Mise en oeuvre de l’évaluation des performances:

 La détermination des objectifs assignés aux postes;
 L’analyse des performances individuelles;
 Les mesures correctives à envisager.
 GERER LE SYSTEME DE RECOMPENSE
1. L’élaboration de la politique salariale:
– La maîtrise des technique d’évaluation des emplois;
– L’évaluation des emplois de l’entreprise;
– L’élaboration de la grille salariale;

2. L’élaboration du système indemnitaire:

– La détermination des indemnités liées:
• Au poste de travail;
• Aux conditions de travail;
• Aux remboursement des frais;

3. L’élaboration d’un système incitatif:

– La rémunération des performances individuelles;
– La rémunération des performances collectives;

4. La maîtrise de l’évolution de la masse salariale :

– L’analyse du ration masse salariale/chiffre d’affaires;
– L’analyse du ratio masse salariale/valeur ajoutée.
 FAIRE LE CONSENSUS SUR LE CLIMAT SOCIAL

1. La maîtrise du climat social:

– L’analyse des attentes des travailleurs;
– L’amélioration des conditions de travail;

2. La prévention des conflits de travail:

– La prise en compte des griefs individuels;
– La prise en compte des revendications collectives

3. L’animation du dialogue social:

– La consultation des délégués du personnel;
– La négociation avec les délégués syndicaux;

4. La sensibilisation des lignes hiérarchiques :

– L’assistance et le conseil auprès du directeur;
– Le partage de la fonction avec les opérationnels.
 LES REGLES D’UNIVERSALITE DU MANAGEMENT RH

1. La règle du management de responsabilité partagée :

« L’immersion de la fonction RH »

2. La règle du management d’implication :

« Le management motivationnel »

3. La règle du management responsabilisé:

« Le management participatif et le leadership »

4. La règle du management d’anticipation :

« La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences »

5. La règle du management de veille stratégique :

« Le tableau de bord social »
 LES COMPETENCES EXIGEES DU NOUVEAU
PROFESSIONNEL DES RH
1. Connaissance de l’organisation:
– Marchés/produits;
– Performance économique;
– Stratégie de développement;
– Rôle et contribution des unités

2. Compétence fonctionnelle:
– Environnement externe RH;
– Environnement interne RH;
– Différentes sous fonctions RH;

3. Habiletés à gérer le changement et à résoudre les problèmes:

– Analyse/diagnostic
– Créativité;
– Communication.
 LES ROLES MODERNES DES DRH
 Surveillance de l’environnement (Analyste et
prévisionniste)
 Formulation stratégique (Stratège)
Rôle de partenaire  Validation des scénarios stratégiques
stratégique (Évaluateur)
 Implantation stratégique (Leader)
 Contrôle stratégique (Auditeur)

 Compréhension des problèmes opérationnels

(Communicateur/Analyste)
 Formulation de solutions (Créateur
Rôle de partenaire innovateur)
opérationnel  Implantation opérationnelle (Mobilisateur)
 Transfert de connaissances (Éducateur)
 LES 3 MODELES DE SERVICE DES RH
1. L’exécutant ou le manoeuvre (1)

Politiques: Ne sont pas établies de manière proactive et ne sont pas intégrées aux politiques de
l’entreprise – Contrôlées par la direction.
Horizon de planification: Court terme; immédiat; L’emphase est mise sur les budgets et non sur la
stratégie de l’entreprise.
Autorité: Entre les mains des cadres hiérarchiques;
Contrôle: Les cadres hiérarchiques contrôlent complètement leurs subordonnés; le contrôle ne peut
être modifié que par un cadre hiérarchique plus élevé;
Systèmes: reliés aux exigences légales; basés sur les salaires;
Activités du service du personnel: plutôt routinières, centrées sur les individus
plutôt que sur l’entreprise; administration de base: bien être, sélection pour les
postes d’entrées.
Imputabilité: Cadre hiérarchique supérieur
Cheminement de carrière: Habituellement, le spécialiste du personnel accédera à
son poste par voie de promotion interne sans posséder de qualifications
particulières pour effectuer son travail;
Position politique: Ce n’est pas un facteur pris normalement en considération; les
spécialistes du personnel sont soumis à l’autorité des autres gestionnaires et
évitent les situations de conflits.
 LES 3 MODELES DE SERVICE DES RH
2. L’administrateur ou le contremaître (1)

Politiques: Bien établies, souvent implicites, dérivées des pratiques de relations industrielles.
Horizon de planification: Court terme; plus probablement de 1 à 2 ans.
Autorité: Détenue par les cadres hiérarchiques supérieurs;
Contrôle: Connivence permanente entre les cadres supérieurs et les délégués syndicaux; recherche
d’ententes informelles;
Systèmes: Habituellement sophistiqués; supportent le processus de négociation et les procédures
établies de manière efficace;
Activités du service du personnel: supportent les positions des cadres supérieurs:
une certaine autonomie au niveau de sujets à incidence locale; rôle d’interprétation
élevé.
Imputabilité: La plupart du temps à un cadre supérieur et possiblement à un cadre
exécutif. Au service de l’autorité: joue un rôle de policier.
Cheminement de carrière: Les postes d’entrée sont comblés par des individus
provenant d’autres spécialités. Les postes plus élevés mènent à des fonctions
professionnelles spécialisées;
Position politique: Dérive principalement de son rôle de représentation, de ses
connaissances techniques et du pouvoir relié à la gestion des relations industrielles.
 LES 3 MODELES DE SERVICE DES RH
3. Le concepteur ou l’architecte (1)

Politiques: Explicites. Visant l’atteinte des objectifs de l’organisation tout en gardant présent à
l’esprit, les conséquences qu’elles peuvent avoir sur les RH.
Horizon de planification: Moyen à long terme. En accord avec l’interprétation des objectifs
financiers et des objectifs de RH;
Autorité: Présence auprès des instances directrices de l’entreprise;
Contrôle: Décisions plus rationnelles suite à une plus grande intégration entre les objectifs
poursuivis par les cadres hiérarchiques et les gestionnaires;
Systèmes: Compétences et habiletés en techniques diagnostics. Le gestionnaire cherche à utiliser au
maximum les habiletés de la main d’œuvre pour faciliter l’atteinte des objectifs organisationnels;
Activités du service du personnel: supportent les positions des cadres supérieurs: une
certaine autonomie au niveau de sujets à incidence locale; rôle d’interprétation
élevé.
Imputabilité: Présidence de l’entreprise;
Cheminement de carrière: statut suffisamment élevé pour considérer un engagement
permanent dans ce secteur d’activité;
Position politique: Dérive de sa contribution à l’atteinte des objectifs
organisationnels; statut égalitaire aux niveaux hiérarchiques les plus élevés. Peut
ouvertement s’engager dans des positions conflictuelles.
 LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

1. L’EVOLUTION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

2. PLACE ET IMPORTANCE DE LA FONCTION RH DANS LA

REALISATION DES ACTIVITES ET MISSIONS D’UNE
INSTITUTION

3. ROLES DES RESPONSABLES HIERARCHIQUES DANS LA

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
 L’EVOLUTION DE LA FONCTION
RESSOURCES HUMAINES
 La fonction ressources humaines a connu, à travers le temps,
différents modèles, en fonction des implications
organisationnelles, des innovations technologiques, du
développement social global, ainsi que des pressions de
l’environnement;

 Les modèles qui se sont le plus illustrés, sont les suivants:

 Le modèle disciplinaire

 Le modèle administration des droits

 Le modèle paix sociale

 Le modèle gestion prévisionnelle

 LE MODELE GESTION
SOCIOECONOMIQUE INTEGREE
1. Buts principaux:
principaux
◘ Vise à la fois la progression de la rentabilité et le développement de l’organisation ainsi que
l’épanouissement professionnel de ceux qui travaillent
◘ Il s’agit de lier les objectifs économiques et techniques de l’organisation et les besoins matériels et effectifs
des individus;
2. Principes:

 Minimiser le poids accordé aux obligations et à la « paperasserie » et mettre au point des méthodes de
gestion appropriées;
 Exiger une forte efficacité et productivité; Importance accordée aux dimensions qualitatives
 Associer la direction du personnel à la préparation de toutes les décisions qui peuvent avoir ainsi une
conséquence sur les emplois et les qualifications ou le climat social;
 Avoir le souci des attitudes des salariés et chercher en permanence à accroître la satisfaction de leurs
attentes;
 Distinguer et séparer les aspects administratifs et la gestion dynamique des ressources humaines;
 Mettre l’accent sur l’importance de l’animation et la responsabilité partagée de la hiérarchie
opérationnelle en matière de GRH.
3. Préoccupations majeures:
majeures
Approche prévisionnelle à moyen terme avec anticipation des enjeux, des effectifs, des potentiels, etc.;
 Relations sociales avec les instances représentatives du personnel centrées sur les négociations locales;
 Dispositif encourageant les communications et en particulier la remontée des informations;
 Décentralisation des pouvoirs; responsabilisation;
 Fonction ressources humaines partagée avec les opérationnels.