Management des Ressources Humaines :
Qu’est ce que le management?
• Une double signification:
1/ Les hauts responsables = Top Management
2/ Le pilotage de l'action collective au sein
d'une organisation.
Les théories des organisations
Les hypothèses de base (de l’école classique)
Un seul mode d’organisation optimal.
- Les tâches sont parcellisées.
- Le travail sera organisé, coordonné et
contrôlé par la hiérarchie car l’homme est un
simple exécutant, incapable d’initiative
FORD Henry
(Standardisation des produits et OST)
Ford rationalise l’organisation de la
production en reprenant les principes de
Taylor :
- Production en grandes séries de produits
non différenciés pour réaliser des économies
d’échelle.
- Travail à la chaîne : le produit se déplace sur
une chaîne de montage.
- Spécialisation horizontale : le processus de
production est découpé en tâches
élémentaires
FAYOL Henri
Les missions de la fonction administrative (de
direction)
Pour Fayol, l’administration consiste à :
Pourquoi parle-t-on de management général ?
On parle de management général pour le
distinguer du :
• Management opérationnel
• Management stratégique
• Management de RH
• Management participatif
• Management de la qualité
Les classiques (organisation scientifique et
administrative du travail)
TAYLOR Frederick
L’Organisation Scientifique du Travail. L’entreprise
est assimilée à une machine :
- Division horizontale du travail : Parcellisation et
spécialisation des tâches après analyse des postes
de travail pour déterminer la meilleure façon de
faire (One best way).
- Division verticale du travail en séparant les
tâches de l’exécutant et du manage
- Contrôle du travail réalisé par des contremaîtres.
- Rémunération au rendement pour améliorer la
productivité.
FAYOL Henri
(Les fonctions dans l’entreprise et l’administration)
Le directeur des mines de Decazeville identifie 6
fonctions :
- Technique : production.
- Commerciale : achats, ventes, échanges.
- Financière : recherche et gestion de capitaux. -
Sécurité : protection des biens et des personnes. –
Comptable : compte de résultat, bilan,
inventaire…
- Administration : Direction.
WEBER Max
Les sources du pouvoir dans trois types
d’organisations
 - Prévoir : réaliser des hypothèses sur Le fondement de l’autorité dépend du type
l’avenir. d’organisation :
- Organiser : mobiliser des ressources pour - L’organisation traditionnelle : le pouvoir est dû
atteindre ses objectifs. au statut (propriété de l’entreprise). La succession
- Commander : gérer les hommes en donnant est souvent familiale.
des ordres. - L’organisation charismatique : l’autorité provient
- Coordonner : actions faisant converger vers des qualités du dirigeant. Elle n’est pas
le même objectif. transmissible.
- Contrôler : vérifier que les objectifs fixés - L’organisation rationnelle : la fonction exercée
seront atteints. confère le pouvoir. Weber considère ce type
– Il énonce 14 principes généraux d’organisation comme le plus efficace.
d’administration (Division du travail, autorité Les propriétés de l’organisation bureaucratique
responsabilité, discipline, unité de - La structure hiérarchique et les compétences de
commandement, unité de direction, chaque emploi sont clairement définis.
recherche de l’intérêt général, rémunération, - Les rémunérations sont fixes et dépendent des
décentralisation, hiérarchie, ordre, équité, responsabilités et du niveau hiérarchique.
stabilité du personne, initiative, union du - La discipline est stricte.
personnel) - Une séparation existe entre l’emploi et la
personne qui n’est pas propriétaire de son poste.
- Des règles écrites anticipent toutes les
situations.
- L’avancement est déterminé par le supérieur
hiérarchique.
Les limites du modèle. L’école des relations humaines
• L’hétérogénéité des organisations n’est pas
prise en compte.
• Un grand nombre de besoins humains
(appartenance, reconnaissance…) ne sont pas
retenus.
• Les relations entre les personnes et les
groupes ne sont pas traitées.
• Les interactions et inter-relations entre
l’environnement et l’organisation sont
ignorées
MAYO George Elton Entre l’école classique et l’école des relations
L’étude au sein de la Western Electric humaines
Company .L’effet Hawthorne (effet
psychologique d'être l'objet d'une attention
spéciale) L’enquête est basée sur le postulat
Taylorien que la productivité des salariés
dépend des conditions matérielles de travail.
D’autres variables psychosociologiques
apparaissent : - Un style de direction plus
participatif améliore les rapports avec la
hiérarchie.
- Le besoin de reconnaissance (statut social).
- Le sentiment d’appartenance à un groupe.
- La satisfaction de besoins sociaux
(sécurité…).
- La participation à la recherche d’objectifs
communs.
- L’existence de leadership informel en dehors
de toute structure hiérarchique.
MASLOW Abraham
(La Théorie des besoins)
Un besoin non satisfait reste source de
motivation.
La pyramide des besoins selon MASLOW :
HERZBERG Frederick (La théorie des deux
facteurs)
- Les facteurs d’insatisfaction peuvent susciter
le mécontentement s’ils ne sont pas satisfaits
mais ne sont pas source de motivation (ex :
conditions de travail, rémunération, sécurité
de l’emploi…).
- Les facteurs de motivation ou satisfaction
influencent positivement le comportement
individuel (ex : la reconnaissance de soi,
l’appartenance à un groupe, l’intérêt du
travail...).
Ces deux facteurs ressemblent à ceux de
MASLOW. Il est difficile de différencier
facteurs de satisfaction et d’insatisfaction car
ils ne sont pas précisément listés. Pour
McGREGOR Douglas (Les Théories X et Y)
La nature des hommes peut être différente :
Selon la théorie X, l’homme n’aime pas travailler,
n’est pas ambitieux et rejette les responsabilités.
Cette vision, en général celle des dirigeants, sous
entend que l’homme doit être dirigé, contrôlé.
D’après la théorie Y, l’homme est motivé par son
travail qui est source de satisfaction. Il accepte les
responsabilités et sait faire preuve de créativité,
d’initiative. MCGREGOR considère que ce type de
management est plus adapté à l’homme.
Théorie des besoins
LEWIN Kurt (La dynamique de groupe)
Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer
un groupe qu’une personne isolée. Il teste trois
modes de commandement :
- Le leader autoritaire donne des ordres et est
éloigné de ses subordonnés.
- Le leader démocratique dirige le groupe en
acceptant les remarques, la discussion.
- Le leadership du laisser-faire implique que les
directives, les informations sont sollicitées par le
groupe. Le manager ne s’implique pas.
- LEWIN recommande la deuxième forme de
gestion de groupes.
motiver le salarié, HERZBERG préconise
l’enrichissement des tâches.
IKERT Rensis (Le principe de la relation
intégrée et le leadership)
Selon ce principe de la relation intégrée, le
travail de groupe permettrait l’amélioration
des relations interpersonnelles. Son travail
concerne aussi les styles de directions
(leadership) :
- Style autoritaire : Le pouvoir est centralisé.
Un ensemble de règles et des modes de
contrôles sont mis en place.
- Style consultatif : Le personnel donne son
avis mais ne participe pas à la prise de
décision. Les relations humaines sont
améliorées.
- Style participatif : Chacun participe à la
prise de décision.
Différences essentielles entre école classique
et école des relations humaines
ARGYRIS Chris (L’efficacité de l’organisation par
l’accomplissement du personnel)
Tout homme doit avoir un sens à sa vie, il est donc
nécessaire de lui faire confiance. L’efficacité
organisationnelle dépend de l’aptitude à intégrer
les mutations et l’apprentissage organisationnel
pour transformer la structure en organisation
apprenante. Il préconise donc un style de direction
basé sur l’élargissement des tâches qui consiste à
prendre part aux décisions et à la conception du
travail.
L’école de la contingence

La notion de contingence BURNS et STALKER :

• La notion de contingence réfute l’hypothèse Le facteur de contingence déterminant le type de
classique qu’il existe une structure idéale. structure est le lieu de vie de l’entreprise : son
• L’efficacité d’une structure dépend de environnement.
l’environnement et des caractéristiques (ex :
stratégie, culture, taille, technologie…) de
l’organisation.
• L’organisation est assimilée à un système
organique évoluant dans son éco-système.
WOODWARD Joan (1916-1971) LAWRENCE et LORCH (Professeurs d’organisation à
L’organisation dépend du système de Harvard) Environnement et structure « La
production. structure est la somme totale des moyens
Pour cette professeur de sociologie employés pour diviser le travail entre tâches
industrielle, il n’existe pas de structure distinctes et pour ensuite assurer la coordination
meilleure qu’une autre. Le facteur de nécessaire entre ces tâches ». Elle dépend de
contingence est la technologie est la l’environnement. Une entreprise n’est pas
technologie. homogène. Elle est composée d’entités
Organisation de la production : différentes, soumises à des environnements
• Technologie à production continue variés. Chaque composante doit être capable de
Hiérarchie longue, peu de s’adapter à son milieu naturel.
personnel productif
• Technologie de production en
grandes série
Hiérarchie courte, personnel
productif nombreux
• Technologie à production unitaire
Structure souple, organisation
par projet.

MINTBERG Henry MINTZBERG Henry

Les 4 facteurs de contingence d’une Modélisation des relations au sein d’une
organisation organisation :
- L’âge et la taille : l’ancienneté d’une
structure et sa taille influencent son degré de
complexité et son formalisme.
- Le système technique est l’ensemble des
procédés utilisés pour fabriquer des biens et
services.
- Un environnement complexe nécessite une
structure de type organique.
- Le pouvoir est en général centralisé au
niveau du sommet, formalisé. MINTZBERG
identifie 7 types de structures et 5
mécanismes de coordination nécessaires à la
cohérence des actions menées.

CHANDLER Alfred Les professionnels : (néoclassique)

Structure et stratégie. La stratégie est
l’ensemble des décisions et actions relatifs au Les principaux auteurs :
choix des ressources et leur articulation en • SLOAN Alfred
vue d’atteindre un objectif. Elle conditionne la • DRUCKER Peter
structure de l’entreprise (facteur de • GELINIER Octave
contingence).
Types de structure :
• Structure fonctionnelle ou unitaire
(U) : Elle concerne des organisations
produisant un seul bien, organisée
selon les fonctions traditionnelles
(production, commerciale,
administrative…). Cette structure
simple est peu coûteuse, les niveaux
 hiérarchiques sont peu nombreux.
Par contre, il peut apparaître des
résistances au changement. Un
risque de confusion entre décisions
opérationnelles (CT) et stratégiques
(LT) existe.
• Structure sous forme de divisions
opérationnelles (M) : Chaque division
est responsable d’un type (ou
gamme) de produit. La qualité
décisionnelle est optimisée car les
décisions à LT relèvent de la direction
générale et celles à CT des
responsables de la division.
L’entreprise est plus flexible donc
réactive. La difficulté est de
coordonner les décisions (certains
intérêts sont parfois divergents…), de
motiver
SLOAN Alfred (Le centre de profit). DRUCKER Peter (La mission du manager)
Sloan accorde l’autonomie aux divisions qui Fonctions du manager :
deviennent des centres de profits • Fixer les objectifs à atteindre
(responsabilité des prix de vente, de la • Organiser le travail
gestion des achats, de la rentabilité des • Motiver et communiquer
investissements…). La direction se concentre • Évaluer (standards, normes, ratio…
sur les décisions stratégiques. Des • Former
mécanismes de coordination sont mis en Il préconise aux entreprises de se recentrer sur
place pour que la décentralisation soit leur cœur de métier
véritablement source d’initiatives et de prises
de responsabilités.
GELINIER Octave (La Direction Participative Quels sont les grands courants de la pensée de la
Par Objectif) théorie des organisations ?
Pour Octave GELINIER, le point fondamental Les trois grands courants de pensée, à l’origine de
du management est la politique générale de ces écoles, sont :
l’entreprise. Il y a concordance entre ► le courant de pensée empirique qui se réfère
croissance à LT et profits à LT. Il est donc aux praticiens, aux dirigeants d’entreprise et aux
nécessaire de fixer des objectifs datés. La ingénieurs ;
Direction Par Objectifs (P. DRUCKER) consiste ► le courant de pensée qualitatif qui met, au
à demander leur avis aux subordonnés avant centre de sa réflexion, l’homme dans le contexte
la mise en place des décisions prises. Octave de l’entreprise ;
GELINIER propose que ces objectifs soient ► le courant de pensée quantitatif, d’inspiration
fixés par la direction avec le personnel mathématique
(Direction Participative Par Objectifs). Ceux-ci
sont accompagnés de programmes
d’application et budget.
La compétitivité de l’entreprise :
• L’innovation
• La motivation et l’imagination
générées par la concurrence.
• La finalité humaine directe (objectifs
sociaux) à l’extérieur de l’entreprise
 (satisfaction des clients…) et à
l’intérieur (motivation, satisfaction
des salariés).

Qu’appelle-t-on l’école classique des Qu’appelle-t-on l’école des relations humaines ?

organisations ? ► Le courant de pensée qualitatif qui met, au
L’école classique des organisations, fondée centre de sa réflexion, l’homme dans le contexte
sur un courant de pensée empirique se de l’entreprise L’école des relations humaines
référant à la pratique de dirigeants permet de faire ressortir l’impact des facteurs
d’entreprise et d’ingénieurs, se développe psychologiques sur la productivité des entreprises.
suivant deux axes : scientifique et Son initiateur, Elton Mayo (1880–1949), ne rejette
organisationnel pas globalement les fondements de l’organisation
L’entreprise est alors considérée comme une taylorienne. Les principes de cette école reposent
machine, dont les ouvriers sont l’un des sur :
rouages. Les principes de cette école sont : ► la notion de groupe ;
► la division du travail ; ► la responsabilisation de l’individu ;
► la spécialisation des tâches ; ► l’intérêt donné au travail ;
► l’unicité de commandement ; ► la reconnaissance sociale des individus
► la hiérarchisation des fonctions
Qu’appelle-t-on l’école néo-classique ?
► le courant de pensée quantitatif, d’inspiration mathématique. Cette école, inspirée par l’école
classique, poursuit son œuvre en utilisant les acquis du courant psycho-sociologique de l’école des
relations humaines, et emprunte les outils développés par le courant mathématique. Ses principes
sont :
► la maximisation du profit, qui est un indicateur de mesure de la performance de l’entreprise ;
► l’entreprise considérée comme moteur économique de la société, créatrice de richesse ;
► les individus placés en situation de concurrence ; les meilleurs accédant aux postes de direction
Management des ressources humaines :

Qu’est-ce que le management ?

La notion de management revêt plusieurs acceptations distinctes
• La fonction de la plus haute autorité hiérarchique
• Désigne l’encadrement
• Correspond au commandement et à l’animation des Hommes
Donner au management un sens plus global
• Ensemble de démarches, méthodes et processus de conduite, organisation, allocation de
ressources, contrôle, planification, activation et animation d’une entreprise ou d’une unité
de travail
➢ LE MANAGEMENT HUMAIN N'EST RIEN D'AUTRE QUE L'APTITUDE À OBTENIR DU
PERSONNEL DE L'ENTREPRISE UN COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL QUE LA STRATÉGIE
ÉCONOMIQUE DE L'ENTREPRISE REND NÉCESSAIRE
➢ LE MANAGEMENT CONSISTE À TRANSFORMER LE TRAVAIL D’AUTRUI EN PERFORMANCE
CETTE TRANSFORMATION EST OBTENUE PAR L’ADOPTION, PAR LE MANAGÉ, DE
COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS POSITIFS
➢ LE MANAGEMENT C’EST L’ACTION OU ART OU MANIÈRE DE CONDUIRE UNE
ORGANISATION, DE LA DIRIGER, DE PLANIFIER SON DÉVELOPPEMENT, DE LA CONTRÔLER
S’APPLIQUE À TOUS LES DOMAINES D’ACTIVITÉS DE L’ENTREPRISE

LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT ET LEURS BUTS

➢ La conduite de l’entreprise 1. Faire progresser
➢ L’organisation de l’entreprise 2. Recherche une unité, un ordre
➢ L’allocation des ressources 3. Doter de moyens ou de ressources
➢ Le contrôle 4. Action de régulation
➢ La planification 5. Détermination du futur
➢ L’activation 6. Donner de la « vie »
➢ L’animation 7. Développer un intérêt pour le travail
LES DIMENSIONS DU MANAGEMENT
LE COLLECTIF L’INDIVIDUEL LE STRUCTURE
Emmener le groupe, l’équipe SOI  Se connaître   Apprécier le changement à
Orchestrer le plan d’actions, S’assumer  Connaître ses effectuer (structure,
travailler ensemble aspirations et celles de ses procédures, culture…) 
Optimiser le fonctionnement de collaborateurs SA Rester en phase avec son
l’équipe RELATIONS AVEC LES environnement  Favoriser
Fixer et faire partager l’objectif, le AUTRES  Connaître et l’autonomie et la prise de
projet commun comprendre l’autre, ses décision  Contrôler, déléguer,
Donner le sens de l’action motivations, ses besoins  décider  Intégrer les objectifs
Réguler le fonctionnement Le faire progresser en tant de l’entreprise et les faire
Anticiper, désamorcer, positiver qu’individu et en tant que partager  Clarifier et mettre
les conflits responsable de mission en œuvre les missions,
Faciliter le travail collectif et objectifs et actions en phase
individuel avec les orientations de
l’entreprise
LES 4 FONCTIONS DU MANAGER
PLANIFIER FIXER DES OBJECTIFS Déterminer les actions adéquates pour les atteindre
CONTRÔLER EVALUER LE RENDEMENT Prendre les mesures correctives qui s'imposent
ORGANISER ETABLIR DES STRUCTURES ET DES RÉGIMES DE TRAVAIL Distribuer les ressources selon
les objectifs
DIRIGER MOTIVER Susciter l'enthousiasme – Canaliser les efforts de chacun vers un objectif
commun
LES 10 RÔLES DU MANAGER EFFICACE
RÔLES INTERPERSONNELS/INTERACTION AVEC AUTRUI :
• Représentation
• Leadership
• Liaison
RÔLES INFORMATIONNELS ÉCHANGE ET TRAITEMENT DE L'INFORMATION
• Collecte et contrôle des données
• Utilisation des données
• Diffusion des données
RÔLES DÉCISIONNELS UTILISATION DE L'INFORMATION ET PRISE DE DÉCISION
• Entrepreneuriat
• Gestion des conflits
• Répartition des ressources
• Négociation
LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL APPROCHE THÉORIQUE ET CONCEPTUELLE
Le comportement organisationnel, c'est l'étude scientifique des actions des individus et des
groupes dans l'environnement psychosocial spécifique des organisations, il porte sur 2 points
essentiels
➢ LE COMPORTEMENT INDIVIDUEL : englobe les notions de personnalité, d'apprentissage, de
motivation …
➢ LE COMPORTEMENT DE GROUPES : englobe les notions de normes, de rôles, la
constitution et la "vie" des équipes, les conflits

POURQUOI AVOIR RECOURS AU "COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL" ?

Parce qu'une grande partie de ce qui se passe dans les organisations est enfouie – à l'instar d'un
iceberg !
Dans les organisations ne sont en généralement visibles que les aspects les plus formels Et
pourtant juste sous la surface se cachent des éléments non manifestes mais importants que le
manager doit aussi prendre en compte et comprendre. C'est là le champ d'étude privilégié du
comportement organisationnel

L'ICEBERG ORGANISATIONNEL

➢ Aspects visibles : Stratégies, Objectifs, Structures Règles et procédures Technologie

Autorité officielle, Lignes hiérarchiques
➢ Aspects cachés : Personnalité, Attitudes et Perceptions Normes collectives, Pensée
groupale Interactions informelles Conflits interpersonnels et intergroupes

À QUOI SERT LA DISCIPLINE "COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL" ?

L'objectif du "comportement organisationnel" est … D'EXPLIQUER, DE PRÉVOIR ET DE PERMETTRE
D'INFLUENCER LES COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS DES INDIVIDUS ET DES GROUPES
Domaine indispensable pour les managers qui, pour obtenir les résultats escomptés, doivent
expliquer pourquoi leurs collaborateurs (et eux-mêmes !) préfèrent certains comportements à
d'autres et prévoir comment les uns et les autres réagiront dans diverses situations
LES GRANDS SUJETS D'ÉTUDE DU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
1. LA GESTION DES INDIVIDUS
➢ Diversités et différences individuelles
➢ Perception et attribution
➢ Motivation et renforcement
 ➢ Les systèmes de gestion des Ressources Humaines
➢ Conception de poste et haute performance
2. LA GESTION DES GROUPES
➢ La nature des groupes
➢ Travail d'équipe et équipes hautement performance
3. L'ENVIRONNEMENT
➢ Le comportement organisationnel
➢ L'organisation hautement performante
➢ Mondialisation et comportement organisationnel
4. LA GESTION DES PROCESSUS
➢ Leadership et haute performance
➢ Pouvoir et jeu politique
➢ Information et communication
➢ Le processus décisionnel
➢ Conflits et négociation
➢ Changement, innovation et stress
5. LA GESTION DES ORGANISATIONS
➢ Les caractéristiques fondamentales des organisations
➢ Technologies et structure organisationnelle
➢ Culture d'entreprise et haute performance
LES 5 ÉLÉMENTS CLÉS DE L'ORGANISATION HAUTEMENT PERFORMANTE
RESPONSABILISATION ÉQUIPES DE GESTION APPRENTISSAGE TECHNIQUES DE
DU PERSONNE TRAVAIL INTÉGRALE DE ORGANISATIONNEL PRODUCTION
AUTONOMES LA QUALITÉ INTÉGRÉE
LE MANAGER EFFICACE LES DÉFIS DE LA GESTION DES O.H.P.
Préoccupation des travailleurs quant à l'efficacité  Autonomisation du personnel  Préoccupation
des travailleurs quant à la structure organisationnelle  Postes stimulants et / ou travail en équipe
 Rétroaction importante de la part des collègues et de la clientèle  Rétribution et
reconnaissance
LE MANAGER EFFICACE
S'adapte facilement  Respecte la diversité des comportements, des convictions, des valeurs et
des usages  Peut résoudre les problèmes rapidement dans des situations nouvelles 
Communique aisément avec les personnes  Sait instaurer la confiance, le respect et
l'enthousiasme dans ses relations avec les autres  Possède une expertise poussée dans son
domaine

LE LEADERSHIP :
Le leadership :
LA CAPACITÉ D’INFLUENCER D’AUTRES PERSONNES EN VUE D’ATTEINDRE LES OBJECTIFS DE
L’ENTREPRISE
UN LEADER EST DONC UN INDIVIDU QUI INFLUENCE LES COMPORTEMENTS, LES ATTITUDES ET LA
PERFORMANCE DES EMPLOYÉS
Manager vs dirigeant :
Les dirigeants sont des personnes qui font ce Les managers sont des personnes qui font les
qu’il faut pour réaliser leur vision choses comme il faut
DIRIGER C’EST AVOIR UNE VISION QUE L’ON GÉRER OU MANAGER C’EST DIRIGER LE TRAVAIL
COMMUNIQUE À AUTRUI DES AUTRES ET ÊTRE RESPONSABLE DES
RÉSULTATS OBTENUS
 MANAGER C’EST DONC OBTENIR D’AUTRUI
QU’IL ADOPTE UN COMPORTEMENT
PROFESSIONNEL QU’IL N’ADOPTERAIT PAS
SPONTANÉMENT
LES APTITUDES NÉCESSAIRES AU LEADERSHIP (LEADER EFFICACE) :
ÊTRE VISIONNAIRE COMMUNIQUER SE CONNAÎTRE SOI- SAVOIR DÉLÉGUER SES
EFFICACEMENT MÊME POUVOIRS
Les leaders ont le Ces leaders peuvent Partager avec des
talent d’attirer les gens transmettre une vision subordonnés la
autour d’eux en créant qui suscite puissance que l’on
une nouvelle vision l’enthousiasme et détient
des choses l’engagement Partager avec lui le
 Les individus Les leaders choix des objectifs et
veulent faire partie communiquent : des stratégies = tout
d’une organisation  Sur les objectifs comme la satisfaction
dont les vues sont plus associés à la vision, qu’entraîne la
vastes que la réalité  Les priorités, réalisation de ces
 Quand un leader  Les indicateurs à objectifs
peut partager sa vision mettre en place,  Le leader qui
avec d’autres et  Les moyens de pratique la délégation
obtenir que ceux-ci contrôle des pouvoirs permet
s’investissent en elle, l’épanouissement de
cette « vision » captive ses collaborateurs,
autrui compte sur un travail
d’équipe pour réaliser
sa vision non sur des
exploits individuels
LES SOURCES DU POUVOIR DU LEADER
➢ POUVOIR PERSONNEL COMPÉTENCE PERSONNALITÉ
➢ COMPORTEMENT DU LEADER VOLONTÉ D’INFLUENCER AUTRUI
➢ POUVOIR ORGANISATIONNEL LÉGITIMITÉ POUVOIR DE RÉCOMPENSER POUVOIR DE SANCTION
Résultats :
SATISFACTION ÉLEVÉE DES INDIVIDUS  ORGANISATION QUALIFIANTE  PERFORMANCE ÉLEVÉE
DE L'ENTREPRISE
L’EFFICACITÉ DU POUVOIR
Les sources du pouvoir
Proviennent de l’organisation Proviennent de la personne
Le pouvoir provenant de l’organisation est Le pouvoir provenant de la personne est
organisationnel  repose sur les lois et personnel  repose sur l’admiration qu’on
réglementations de l’entreprise • pouvoir de porte à un leader et sur les compétences qu’on
décider • pouvoir de récompenser • pouvoir de lui reconnaît • pouvoir issu de la personnalité •
sanctionner Ce pouvoir fait partie intégrante de pouvoir de la compétence Ce pouvoir fait partie
la fonction du leader intégrante d’un individu, sa personnalité
Manager VS leader
Sujet Manager Leader
Fondement du rôle La stabilité Le changement
La prise de décision Il la fait Il la facilite
Approche Il planifie chaque détail autour Il donne une direction et dirige
des contraintes dans ce sens
Vision A court terme : Aujourd’hui A long terme : après demain
Contrôle grâce à Son influence formelle Son charme personnel
 Fait appel à A la tête Au cœur
La culture d’entreprise Il la promeut Il la façonne
Action Réactive Proactive
Les risques Il les minimise Il les prend
Les règles Il les fait Il les enfreint
La direction Il suit celle en place et garde le Il crée une nouvelle direction
statut et challenge la norme
Importance sur Les résultats La réussite
Inquiétude Faire les choses correctement Faire la bonne chose
Se concentrer sur Gérer le travail Guider les gents
LES LOIS DU LEADERSHIP

Les 21 lois de John C. Maxwell sur le leadership :

1. La loi du couvercle
2. La loi de l’influence
3. La loi du processus
4. La loi de la navigation
5. La loi d’Edward Francis
Hutton Analyste financier
américain (1875-1962) très
respecté
6. La loi du terrain ferme
(stabilité)
7. La loi du respect
8. La loi de l’intuition
9. La loi du magnétisme
10. La loi du contact
(connexion)
11. La loi du cercle rapproché
(garde rapprochée)
12. La loi de la délégation de
pouvoir (imputabilité)
13. La loi de la reproduction
•85 % des leaders le sont
devenus grâce à l’influence
d’autres leaders.
14. La loi de l’adhésion
15. La loi de la victoire
16. La loi du Big Mo (ou loi de
l’impulsion/l’initiative) (Big
Momentum or Large Scale
Momentum) 17. La loi des
priorités 18. La loi du sacrifice
19. La loi du moment choisi
(Opportunité/Synchronisation)
20. La loi de la croissance
explosive 21. La loi de
l’héritage

LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU LEADERSHIP

Les 7 fondements du leadership :

5 caractéristiques : 1. Des compréhensions 2 conditions : 1. Une capacité de DIALOGUE 2.

communes, 2. Un but commun, 3. Un sentiment Un leadership individuel
d’efficacité collective 4. Une interdépendance et
des imputabilités claires 5. Apprentissage en T
Apprentissage en T

• « Plus je comprends et plus je peux comprendre davantage ».

• « Plus je maîtrise et plus je peux maîtriser davantage ».
• et plus je peux oser agir, oser dire et influencer... T
Développer Apprentissage en T
Synergie des Créativité Pensée Rigueur Agilité Orientation
équipes Innovation stratégique intellectuelle excellence
Types de leadership associés aux niveaux de dialogue :
 Leadership partagé Leadership Leadership Leadership
collectif autocratique de dominateur-compétitif charismatique
contrôle
Niveau 5 : rassembleur Niveau 1 : conformiste Niveau 2 : compétitif Niveau 3 : Charme
intégrateur (obéir, exécuter, (convaincre, avoir (charmer, plaire,
(Rassembler les commander, raison, dominer, impressionner,
personnes et intégrer contrôler) gagner, blâmer) intéresser)
les points de vue)
Niveau 4 :
Solutionneur
coopératif (écouter,
comprendre,
solutionner)

Leader ou Manager ?
Manager Leader
Désigner par la hiérarchie et imposé à l’équipe Reconnu comme tel par les membres de
l’équipe
Statut officiel Pouvoir relationnel
Autorité formelle Autorité d’influence
Focalisation sur les tâches Focalisation sur les personnes
Le leadership situationnel
Le leader adapte son style :
A l'individu auquel il s'adresse, et en fonction de la situation du problème à régler.
Un leadership réussi passe par un choix du style de gestion en fonction du degré de maturité des
subordonnés.
Niveaux de maturité des dirigés :
Quatre niveaux de maturité des dirigés
-M1 : Peu compétents et non motivés ou peu sûrs d’eux
-M2 : Peu compétents, mais motivés et sûrs d’eux
-M3 : Compétents, mais non motivés ou peu sûrs d’eux
-M4 : Compétents et motivés ou sûrs d’eux

Style de leadership par degré de maturité

Degré de maturité Style de leadership
Faible Directif : très centré sur les tâches et peu sur les
relations
Moyen Persuasif : très centré sur les tâches et les
personnes
Elevé Participatif : peu centré sur les tâches très
centré et les personnes
Faible Délégatif : peu centré sur les tâches et les
personnes
Team building :
QU’EST CE QU’UNE EQUIP ?
Dans une organisation, l’équipe peut revêtir
plusieurs formes : - Il peut s’agir d’une équipe
projet constituée de façon ponctuelle, - L’équipe
peut constituer une entité pilotée par un leader
ou un manager pouvant être un agent de
maîtrise, un chef d’équipe, un directeur...
LES 5 ETAPES DE LA CONSTITUTION D’UNE
EQUIPE
1. CONSTITUTION « Forming » : Création
de l’équipe, positionnement au sein de
l’équipe. (TEAM BUILDING)
2. TENSION « Storming » : Divergence sur
les moyens d’atteindre les objectifs.
(GESTION DES CONFLITS)
3. NORMALISATION « Norming » :
Acceptation d’un cadre commun de
travail. (NEGOCIATION)
4. PRODUCTION « Performing » : Travail
collectif vers un but commun,
coopération efficiente. (MOTIVATION)
5. DISSOLUTION « Mourning/Adjourning
» : Dissolution de l’équipe.
(VALORISATION)

ETRE CHEF : C’EST QUOI ?

UN CHEF, c’est : Administratif , Technique, Organisationnel, Managérial

- LES QUALITES POUR ETRE CHEF :
Qualités Humaines : Qualités Intellectuelles :
Personnalité affirmée, Maîtrise de soi, Etre Faire preuve d’intelligence, Etre compétent, Etre
calme, Savoir écouter, Etre respectueux, Etre Dynamique, Etre Réactif, Etre Curieux , Etre
poli, juste, impartial, Savoir accueillir et Pédagogue.
communiquer.
DIFFICULTES A ETRE CHEF : Avoir un comportement exemplaire. Le chef n’exprime pas
publiquement ses sentiments. Le chef se doit de ne jamais décevoir ceux qu’il commande.
Le Chef : sa psychologie : L’exercice du pouvoir se traduit par une gestion d’une angoisse:  Crainte
que la vérité éclate Crainte de la critique  Crainte de l’usure.
Types de chefs : Chef Charismatique, aux pulsions de vie. Chef Missionnaire, porte parole inspiré.
Chef Pervers Incarne le pouvoir.
LES ATTENTES DES MEMBRES DE L’EQUIPE VIS-A-VIS DE LEUR CHEF
Il est primordial que le chef se pose la question des attentes que les membres de son équipe ont
vis-à-vis de lui.
C’est avec son équipe qu’il accomplit les missions qui lui sont confiées
Disponibilité, Information, Reconnaissance, Esprit de décision et responsabilité ; Soutien ;
Confiance et autonomie, Compétences, Savoir être
SE MONTRER DISPONIBLE
Privilégier le partage des contraintes À éviter : Un leader ou un manager parle à un collaborateur
en regardant sa montre.
Privilégier des entretiens efficaces À éviter : un leader ou un manager convient d’un entretien
avec un collaborateur et ne cesse de se laisser interrompre.
LES CONFLITS SOCIAUX :
Etymologiquement, conflit vient du mot latin «conflictus» qui signifie choc, lutte et combat. « Le
rapport de deux pouvoirs ou principes dont les applications exigent dans un même objet de
déterminations contradictoires » Pour Christine Marsan, « c'est une situation de blocage entre au
moins deux personnes qui ont un intérêt ou un objectif en commun et sur lequel elles ne sont pas
d'accord ».
Jean Michel Martin : « Le conflit est une opposition de besoins ou d'intérêts entre deux ou
plusieurs parties dont la solution peut être recherchée soit par mesures de violence, soit par des
négociations, soit par la médiation » Une définition parmi tant d’autres : « C’est la nature de la
relation entre plusieurs individus ou groupes, quand ceux-ci se comportent sans aucune
considération pour les intérêts ou la satisfaction des autres ou même en cherchant à leur nuire ».
Le point commun est la notion d’opposition et d’antagonisme
Conditions de conflit : TYPES DE CONFLITS ET LEURS
1- Des acteurs : 2- Une relation entre ces CARACTERISTIQUES
acteurs : 3- Des enjeux pour chacun des acteurs. 3.1 - le conflit d’autorité ou de pouvoir
3.2 - le conflit de concurrence ou de rivalité
3.3 - le conflit de génération
3.4 - le conflit d’opinion ou d’idéologie
3.5 - le malentendu
Il existe des conflits constructifs ou destructifs :
-Constructifs : lorsqu’ils entraînent de
l’expérience qui permet d’éviter les futurs
conflits. Ce qui entraîne un climat coopératif
lorsqu’il place les buts du groupe avant les
objectifs personnels, il est source de production
d’idées créatives, il augmente la cohérence du
groupe. -Destructifs : lorsqu’il entraîne un climat
et des conséquences néfastes pour le groupe et
l’organisation.
LES SOURCES DES CONFLITS : LES CONSEQUENCES DES CONFLITS
1)- les sources d’ordre organisationnel : - un 1°/- L’influence positive des conflits : La
dysfonctionnement de la fonction résolution des conflits permet d’améliorer les
organisationnelle caractérisée par une mauvaise relations interpersonnelles et d’accroître la
répartition, définition, interdépendance des cohésion de l’équipe et sa performance.
tâches ou de méthodes de travail lourdes ; - un 2°/- L’influence négative des conflits : Un conflit
dysfonctionnement lié à la coordination ; - un peut entraîner un gaspillage de ces mêmes
dysfonctionnement concernant la rareté des ressources, en temps et en argent. Un conflit
ressources ; -un dysfonctionnement dû à un peut affecter négativement le bien être
manque de communication ; psychologique des employés. S’il est grave, les
2)- les sources psychologiques & symboliques : pensées en conflit peuvent engendrer, des
Elles sont relatives à la personnalité des tensions et de l’anxiété. Il peut aussi détruire la
individus. Le pouvoir et le prestige sont devenus collaboration et l’esprit d’équipe.
une source importante de conflits dans le
monde du travail :
3)- les sources technologiques : – Mauvaise
répartition des tâches, – Interdépendance des
tâches – Méthodes et procédures de travail
lourdes, peu claires, routinières, hyper –
hiérarchisées.
4)- les sources économiques et matériels : Les
fruits de la croissance économique de
l’entreprise ne sont pas partagés.

LA GESTION DES CONFLITS B- LA RESOLUTION DES CONFLITS

 A- LES OUTILS DE GESTION DES CONFLITS 1. Pour un conflit Gagnant/Gagnant (win/win)
1°/- Le recours hiérarchique Il fait appel à un (Changer des opposants potentiels en
supérieur hiérarchique qui va trancher de partenaires de résolution de problèmes).
manière autoritaire. Ce type de résolution de 2. Réponse Créative (Utiliser des attitudes
conflit est nécessaire dans des situations positives lorsqu'on examine un conflit).
d’urgence mais pose le problème de la durée 3. Empathie (Identifier les points de vue des
de son effet. autres et les développer en les valorisant).
2°/- La négociation : La négociation est un 4. Assurance positive (Exprimer ses propres
processus par lequel deux personnes tentent besoins sans blâme ni attaque. Etre doux avec
d’éliminer un conflit entre elles. Le but est de les gens, dur avec le problème).
parvenir à un compromis par la 5. Pouvoir de coopération (Définir les inégalités
communication, la persuasion, et la concession. de pouvoir et analyser leur effet sur le
C’est une solution pour concilier les points de processus de décision coopératif).
vue opposés. 6. Gérer les émotions (Exprimer ses propres
3°/- La médiation : La médiation est un émotions de façon appropriée et aider les
processus par lequel les parties en conflit font autres à exprimer les leurs).
appel à un tiers pour essayer de résoudre leur
problème. Le rôle de médiateur est de leur faire
prendre conscience de leurs intérêts communs.
Le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la
discussion. 4°/- L’arbitrage : L’arbitrage est une
procédure de règlement d’un litige. L’arbitrage
peut être exercé par une personne, une
institution, un pouvoir. Il se fonde
habituellement sur l’examen des faits et des
droits des parties en présence.
C- PREVENTION DES CONFLITS
1°/-Former les individus aux fonctionnements humains L’entreprise doit organiser des formations
pour améliorer l’esprit d’entreprise et de développement personnel. Les approches en matière de
résolution des conflits ont pour objectif de doter chacun de savoir-faire comportemental de
contrôle de soi et de compréhension des autres.
2°/- Extirper le problème à la racine : La boîte aux lettres anonymes : Parmi les solutions pratiques
qui contribuent à apaiser le climat social au sein d’une entreprise, la boîte à suggestions.
3°/- Définir clairement les règles à l’avance et éviter les erreurs de management : La règle d’or en
matière de management est de respecter les deux points suivants : Présence active et Equité : -Ne
pas laisser des trous vacants de pouvoir… -Ne pas donner plus de pouvoirs à certains par rapport à
d’autres.
4°/- Mieux vaut anticiper les conflits Il vaut mieux anticiper les conflits, les crises en sont les signes
avant-coureurs. L’écoute est le meilleur moyen de prévenir les situations conflictuelles. Face à la
dégradation de la communication en entreprise, la gestion des conflits est devenue une priorité
pour les DRH. L'objectif? Former les managers afin de prévenir les risques psychosociaux.
Sept (7) conseils pour y parvenir :
1- Apprendre à gérer sa position sur l’échelle du stress
2- Améliorer sa communication interpersonnelle
3- S’attaquer aux problèmes le plus tôt possible
4- Impliquer son équipe dans des projets
5- Valoriser les succès
6- Soutenir : oui, assister : non !
7- Dernier conseil (Appliquez les six premiers conseils ).
Les styles de management :
La qualité de vos décisions peut être appréciée Le style de management est déterminé par :
de 2 façons différentes : L ’ATTITUDE DU MANAGER : Sa personnalité, Ses
SA QUALITÉ TECHNIQUE : La 1 ère dimension idées, Ses valeurs, Ses croyances, Son histoire
s'appuie sur les données disponibles concernant de vie, Ses expériences
la situation LE CONTEXTE GLOBAL : La stratégie et les
SON ACCEPTATION ET L ’ADHÉSION QU ’ELLE objectifs de l’entrepris, Ses objectifs propres,
RENCONTRERA : La 2ème dimension s'appuie Les résultats attendus
sur les sentiments des personnes qui devront LA SITUATION RENCONTRÉE : Le terrain
exécuter la décision ,Situation d’entretien, Une réunion, Le climat
relationnel
Les 2 axes principaux des styles de LES 2 DIMENSIONS DU MANAGEMENT :
management : • L'ENGAGEMENT : Souci des Objectifs 
ORGANISATIONNEL :  Les instructions  Les Résultats  Délais  Qualités  Coûts 
règles de fonctionnement  Les fonctions  Les Contrôles , INTÉRÊTS : L'ENTREPRISE
rôles  Les tâches  Les objectifs  La • LA COOPÉRATION : Souci des  Relations
planification du travail  L ’évaluation des humaines  Communication  Participation
résultats  Motivation  Conditions de travail
RELATIONNEL :  Écouter  Conseiller les INTÉRÊTS : LES INDIVIDUS
collaborateurs  Créer une ambiance qui
favorise l ’expression des compétences
individuelles  Associer les équipes à la prise de
certaines décisions  Former les équipe
TYPOLOGIE DES STYLES DE MANAGEMENT :
STYLE DIRECTIF : S'engage personnellement  Donne des instructions  Structure l'activité  Fixe
des objectifs précis  Donne l'exemple  Définit des critères précis d'évaluation  Assume seul les
décisions  Privilégie l'information descendante
STYLE AUTOCRATIQUE :  Cherche à tout contrôler  Ne délègue pas  N'accepte pas l'influence
des collaborateurs  Fait exécuter les tâches  Construit son autorité sur la technique  Ne donne
pas le droit à l'erreur  Tranche en permanence  N'écoute pas
STYLE PERSUASIF :  Engagé avec de la coopération  Explique les projets, les valeurs  Se
mobilise pour mobiliser l'équipe  Stimule, encourage  Consulte pour des avis, des suggestions 
Garde la maîtrise des décisions  Accepte les aménagements de méthodes  Valorise l'initiative et
l'autonomie
STYLE UTOPISTE :  Manage en fonction de principes Confond explication et adhésion  Met son
équipe sous pression N'accepte pas les différences  Valorise le changement pour le changement
 Fixe des objectifs trop ambitieux  Ne tiens pas suffisamment compte de la réalité  Confond
innovation et créativité
STYLE PARTICIPATIF :  Favorise le travail d'équipe  Propose des projets collectifs  Ecoute les
remontées d'informations  Favorise l'expression  Prend en compte les besoins individuels 
Valorise et développe les compétences  Associe l'équipe aux décisions  Privilégie la qualité du
"climat"
STYLE PATERNALISTE :  Cherche à "gommer" la réalité hiérarchique  Donne trop souvent
satisfaction pour éviter les désaccords  Occulte les résultats au profit de l'ambiance  Manque de
précision sur le non négociable / négociable  Cherche le consensus en toutes circonstances 
Assiste ses collaborateurs au lieu de les aider  Etouffe les conflits pour ne pas heurter les gens 
Reporte les décisions impopulaires
STYLE DÉLÉGATIF :  Définit les missions et les responsabilités  Etablit des règles du jeu  Planifie
et organise l'activité  Met en place un système de suivi  Délègue missions et responsabilités 
Laisse de l'autonomie  Intervient en cas de nécessité uniquement  Etablit des communications
correctes  Respect mutuel
STYLE BUREAUCRATIQUE  S'isole de son équipe  Manque d'implication dans la transmission des
décisions  Ne contrôle pas les délégations mises en place  Confond activité et résultat 
Administre les activités plutôt que de gérer les Hommes  Communique essentiellement par écrit
 Définit des rôles et des fonctions trop rigides  Ne remet pas en cause l'organisation
STYLE ADAPTATIF  S'adapte aux situations  Procède par "essai – erreur"  Formalise le strict
nécessaire  Négocie les objectifs et les méthodes  Joue sur la complémentarité des
compétences  Reste proche du terrain  Saisit les opportunités  Cherche des solutions gagnant
/ gagnant
STYLE OPPORTUNISTE  Cherche un compromis quand il convient de trancher  Cultive
l'imprécision  Improvise des comportements en permanence Formalise insuffisamment les
pratiques  Privilégie le discours aux actes  Ne prend pas d'engagement précis  Se "sur –
adapte" aux situations
Résumé MRH

Parties:
Communiquer, informer, motiver
Le management des équipes
Les équipes et le travail d'équipe
Les rôles dans les équipes

PAGES: 226-293
Communiquer, informer, motiver
Pyramide de Maslow dans l'environnement
professionnel:

Besoin
d'ordre
supérieur

Besoin
d'ordre
Inférieur

Apports d'HERZBERG: ( facteurs de motivation et de

démotivation)

La réalisation de soi: DONNER DES MISSIONS JUSTE

AU–DESSUS DE LA COMPÉTENCE ET PRÉVOIR LES
MOYENS ASSOCIÉS
 La théorie de l'équité : Toute iniquité perçue par l'individu
lorsqu'il se compare à d'autres est une source de
démotivation ou motivation
Résultats engendrés par une iniquité favorable ( ou défavorable): l'individu va:
Modifier sa contribution
Tenter de modifier sa rétribution
Mettre fin à la situation
Prendre des mesures

La théorie des attentes : 3 concepts ( les attentes-

L'instrumentalité- La valence)

Récompense intrinsèque: découle directement de l'accomplissement du travail

et du rendement obtenu
Récompense extrinsèque: attribuée à un individu par quelqu'un d'autre pour un
travail satisfaisant

Schéma récapitulatif des 2 théories: Modèle intégré de la

motivation au travail
 Le Manager Efficace
COMMENT GÉRER LA DYNAMIQUE DE
L'ÉQUITÉ:
Admettre que les comparaisons
existent au milieu du travail
Etre conscient que les récompenses
induisent un sentiment d'iniquité
justifier l'attribution de toute
récompense
Communiquer les éléments de
l'évaluation de rendement
Communiquer les critères de
comparaison
Ligne de conduite dans l'attribution de
récompenses extrinsèques
Déterminez les comportement
souhaités
disposer d'un éventail de récompenses
Tenir compte des différences
individuelles
être sûr que chacun comprend
précisément ce qu'il doit faire
Accorder les récompenses de façon
cohérentes et judicieusement

LE MANAGEMENT DES ÉQUIPES

Les rôles d'un manager par rapport à son équipe:
FIXER LES OBJECTIFS DE SON ÉQUIPE - FIXER LES SOUS-OBJECTIFS-
RÉPARTIR LES TÂCHES- ÉTABLIR LES MÉTHODES DE TRAVAIL - MOTIVER
SON ÉQUIPE- COORDONNER LES ACTIVITÉS- CONTRÔLER LES
RÉSULTATS- PRENDRE LES DÉCISIONS.

Les 6 fonctions d'une équipe performante

Organiser- informer- Produire- Réguler- Contrôler- Diriger.
Organisation du travail en groupe:
Définir les fonctions:
Fonction de décision: permet au
groupe de conclure
Fonction production - exécution
Fonction d ’information : transmettre
les informations

Fonction d ’organisation : permettre de

proposer au groupe une méthode de
travail
Fonction de régulation : tous les
individus du groupe soient mobilisés
Les constituants d'une équipe performante:

3 dimensions pour dynamiser une équipe efficace:

Comment repérer les attitudes anti-créatrices:

LA REVENDICATION ET LA MISE EN ACCUSATION (style actif): Exprimer sa
frustration sur le mode des plaintes - Reproche d’injustice et de favoritisme
LA SÉDUCTION PERSUASION (style actif): Se faire accepter par son chef-
Manœuvrer
LA SOUMISSION PASSIVE (style passif): Obéir mécaniquement, sans poser de
questions
LA CONFIANCE ADMIRATIVE (style actif): Faire confiance à son chef - lui faire
des confidences- S ’en remettre à lui pour le travail
LA NÉGOCIATION (attitude active): Faire passer les demandes diverses - Faire
valoir au mieux ses atouts - Demander des explications - des garanties
LA FORCE: Faire pression sur son chef- Intimidation et menace physique
 Comment mieux communiquer avec son équipe:
Savoir tenir compte des réactions de chacun
Etre toujours disponible
Garder l'esprit ouvert
cultiver l'enthousiasme
Perfectionner vos dons de communication (ex: la tonalité du
message, cohérence entre les mots...)
Savoir acquérir l'expérience professionnelles
Ne déléguez jamais sans prévoir, avec votre collaborateur
Sourire
Les 7 clés de la communication
Déconcentration- Respiration -Articulation- Gestuelle- Humeur- Ecoute- Regard

Les 2 rôles essentiels dans la motivation d'une équipe:

Développer le potentiel de l'équipe: Tous les membres de l ’équipe partagent l
’évolution et le succès du groupe grâce aux principes d ’engagement et de
coresponsabilité de chacun. Moyens: Des objectifs clairs- des règles précises-
Des managers attentifs à l ’évolution de leur équipe
Privilégier la décision en groupe: poser des questions pour vérifier la
compréhension des décisions- L ’information est donnée à tous les acteurs- Les
membres sont prêts à investir dans la mise en œuvre d’une décision dans la
mesure de leur intérêt - La décision impérative et urgente

Les équipes et le travail d'équipe

Une équipe est un groupe de personnes qui collaborent afin de réaliser des objectifs
communs
Le travail d’équipe désigne le processus par lequel un ensemble de personnes
collaborent activement à la réalisation d’objectifs communs
La cohésion désigne la volonté des membres de faire partie de l’équipe
La norme correspond à un comportement ou une règle que doivent suivre les
membres de l’équipe
La pensée de groupe désigne la tendance que connaissent les membres des équipes
où règne un fort taux de cohésion à perdre leurs capacités d’évaluation
 Lignes de conduite à adopter pour favoriser l’établissement de
normes positives
Se comporter comme un modèle à imiter
Recruter de nouveaux membres
Renforcer les comportements souhaités par des récompenses

Lignes de conduite à adopter pour accroître le niveau de cohésion

de l’équipe
Amener les membres à se mettre d’accord sur les objectifs de l’équipe
Lancer des initiatives de concurrence
Augmenter le niveau d’homogénéité de l’équipe

L’incidence de la cohésion de l’équipe et des normes de rendement

sur la productivité de l’équipe

Les 10 critères d’évaluation de la maturité d’une équipe

Mécanisme de rétroaction- Modes de prise de décision - Cohésion du groupe et
loyauté des membres - Procédures - Utilisation des ressources Individuelles -
Communications -Objectifs - Rapports hiérarchiques - Participation au leadership -
Respect des opinions minoritaires .

Comment mettre en œuvre une équipe performante ?

Formulez des objectifs de rendement ambitieux
Fixez des règles claires sur les comportements au sein de l’équipe
Assurez-vous que les membres de l’équipe possèdent les compétences requises
Faites en sorte que l’équipe connaisse rapidement des succès
 Les symptômes de la pensée de groupe
On se sent invulnérable
On justifie ou on nie les données négatives
On se livre à l’isolement
On regarde les concurrents d’une façon stéréotypée en les considérant comme
faibles, nuisibles ou incompétents

Comment éviter la pensée de groupe ?

Attribuez le rôle d’évaluateur critique à chacun des coéquipiers, favorisez les
échanges de point de vue
Créez des sous-groupes qui s’attaqueront aux mêmes problèmes, puis mettront en
commun leurs idées de solution
Invitez des experts indépendants qui observeront les activités de l’équipe et
réagiront en fonction des processus et des décisions
Organisez une réunion de la « deuxième chance », une fois que le consensus a été
atteint, pour réexaminer la décision
 Les rôles dans les équipes
Un rôle est un ensemble d’attentes associées à un poste ou une fonction
au sein d’une équipe
Si les rôles ne sont pas clairement établis ou conflictuels, il peut en
résulter des problèmes de rendement
Mission du manager d’équipe Gérer les difficultés liées à des carences
dans la détermination des rôles

Les 3 catégories de rôles au sein d'une équipe et leurs objectifs

Les rôles axés sur la tâche: Faciliter les prise de décision
les rôles axés sur les préoccupations individuelles : centrés sur les
préoccupations personnelles
les rôles axés sur les relations au sein de l'équipe: assument des tâches qui ont
pour objet l'équipe elle-même
 LE STYLE DE LE STYLE DE LE STYLE DE LE STYLE DE
MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT
INFORMATIF DIRECTIF PARTICIPATIF DÉLÉGATIF

Associer/
RÔLE / Convaincre/ Structurer/ Responsabiliser
Manager &
DÉCIDEUR Manager Manager / Déléguer
group

Très Très Peu Peu

Comportements organisationnel organisationnel organisationnel organisationnel
Très relationnel Peu relationnel Très relationnel Peu relationnel

-Équipe -Salariés formés

-Équipe composé
nouvelle -Équipe mûre et compétents
d’experts

/respecte les -Capables de

-Situation de délais et les gérer la

-Aspect
crise / objectifs cohésion de
Éfficace quand : technique
d’urgence
l’équipe
prépondérant

-L ’aspect -Le travail est

-Changement relationnel est géré par

-Environnement
de structures / prépondérant missions ou par
compétitif
de procédures projets

-Fixe les règles

-Créer une
-Établit les -Fait confiance
-Clarifie ambiance
contrats -Responsabilise
-Questionne -Coordonne
Avantage -Donne des -Prend du recul
-Analyse -Anime
directives, -Prépare
-Explique -Fait produire
délais objectifs, l’avenir
le groupe
méthodes

Trop de temps Cherche

Laisse faire
Inconvenient dans Autoritarisme approbation à
Se débarrasse
l’argumentation tout prix

Manager : c ’est exercer des styles de management diversifiés afin de gérer les différentes
situations rencontrées en fonction du degré de compétence, d'autonomie relative et de
motivation des collaborateurs

Promouvoir la diversité : Affronter les dilemmes éthiques :

Axer le recrutement sur le talent Reconnaitre le dilemme et faire le point
Établir des plans de carrières Collecter des données sur le problème
Accompagner les recrues Étudier les options
Responsabiliser Évaluer les options
Fixer des objectifs de diversités et Prise de décision
exigez qu'on vous rende des comptes Réévaluez votre décision
Intégrer la diversité aux stratégies de Faites ce que vous devez faire
l'organisation
Instaurer la diversité parmi les
managers
 Comment le 1er degré 2nd degré de
Caractéristiques Besoin
motiver de stress stress

-Fait plus
-Management
-Chaleureux qu'il ne
bienveillant
-Compatissant peut -Erreurs -Sensoriels
-Attention
Empathique -Sensible -Manque de stupides -Reconnaissance
personnalisé
-Canal fermeté involontaires personne
-Environnement
nourricier dans ses
chaleureux
decisions

-Management
démocratique
-Logique
-Échange
-Responsable -Surcontrôle -Reconnaissance
d'informations -Devient
Travailloma -Organisé -Suractivité travail
factuelles perfectionn
ne -Canal -Vérifie tout -Structuration
-Valoriser la iste
interrogatif/ plusieur fois temps
qualité et
affirmatif
quantité de
travail effectué

-Management
-Consciencieux -Devient
démocratique -Cherche à
-Observateur trop -Reconnaissance
-Échange imposer son
-Dévoué exigeant travail
Perseverant d'opinions avis
-Canal -Ne vois -Reconnaissance
-Le faire sentir -Devient
interrogatif/ plus ce qui opinion
respecté parano
affirmatif ne vas pas

-Management -Devient
-Calme autocratique passif
-Introspectif -Solliciter son -S'implique -Passif
Rêveur Solitude
-Imaginatif imagination trop sans -Transparent
-Canal directif -Environnement aboutir ses
calme actions

-Adaptable -Management -Attend des

-Prend des
-Plein de autocratique autres
risques
Promoteur ressources -Être ferme qu'ils se Excitation
-crée des
-Charmeur -Accepter son débrouillen
conflits
-Canal directif côté farceur t seuls

-Management
-Se plaint
Laisser-faire
-Créatif -Attend des
-Environnement
-Spontané et autres de -Rejette la
Rebelle stimulant Contact
ludique faire les responsabilité
-Être sérieux
-Canal émotif choses à sa
sans se prendre
place
au sérieux
Canal interruptif : Donner des ordres en s'adressant aux sens de l'interloccuteur
Canal directif : Donner des ordres en d'adressant à la partie pensante de l'interlocuteur
Canal interrogatif/informatif : échange d'infos, poser des questions
Canal nourricier : Témoigne compréhension, sympathie et chaleur à l'interlocuteur
Canal ludique/émotif : Vise les réactions de l'interlocuteur

Communiquer efficacement

Régle d'or Régle d'argent

Canal + Perception de base + Canal + Perception de base +
Besoin psychologique de la phase Besoin psychologique du type de
personnalité que je vois et j'entend
 Exemple

Gérer le NON et les imprévus

Gérer le NON : Gérer les imprévus :

Cherche le pourquoi Avoir un Plan B
Parlez-en Être souple
Utilisez votre énergie pour des Être positif
challenges futures
Passez à autre chose