Processus de gestion

Réalisé par:
Nourhene Lamine

Dorsaf Benamor
 Introduction

Problématique

Définition de la gestion

Plan de La pensée gestionnelle

l’exposé le processus de gestion

Conclusion
Bibliographie
Introduction

Le concept de gestion vient du latin gestio.

Il s’est développé dans les années 1950 pour englober les questions de

management et de direction.

Henri Fayol est le père du management moderne.

Problématique

Comment se déroule le processus de gestion?

1- Définition de la gestion:
• La gestion ou le management est l’ensemble des techniques
d’organisation de ressources qui sont mise en oeuvre pour
l’administration d’une entité, dont l’art de diriger des hommes, afin
d’obtenir une performance satisfaisante.

• Elle renvoie à la conduite des organisations: c’est l’action ou la

manière de gérer, d’administrer, d’organiser quelque chose.

• En somme, la gestion c’est l’ensemble des connaissances

permettant de conduire une enterprise.
2- La pensée gestionnelle
2.1- L’école classique (1900):

• Parmi les principaux précurseurs de la

théorie des organisations, apparaissent le
français Fayol, l’américain Taylor et
l’allemand WEBER.

• Ces derniers sont considérés comme les

fondateurs de ce qu’on a coutume
d’appeler « l’école classique » et leurs
idées ont été largement mises en pratique
dans les entreprises.
Organisation administrative du travail (1841-1925):
FAYOL ET LA GESTION ADMINISTRATIVE

• Ingénieur français, Henri Fayol (1841-1925) centre son

analyse sur le métier de dirigeant.

• Il concentre sa réflexion sur la direction de l’entreprise et

sur la fonction d’administration.

• Fayol estime que toutes les activités dans l’entreprise se

répartissent en six categories:
 Fonctions Activités

Technique Produire, transformer

Commerciale Acheter, vendre

Financière Rechercher et gérer des capitaux

Sécurité Assurer la protection du personnel et des

biens
Comptable Faire l’inventaire, établir le bilan, calculer les
couts de revient..

Administrative (direction) Prévoir, organiser, commander, coordonner

Organisation Scientifique du Travail (OST) (1856-1915)
• Frederick Taylor (1856-1915) préconise une organisation minutieuse du
travail au sein de l’entreprise pour la rendre plus efficace (maximiser le
profit).

• Ainsi, il propose deux solutions pour une organisation scientifique du

travail:
Ford et le travail à la chaine
• Henry Ford, fondateur de la « Ford Motor Company » en 1903
s’inspire des principes du taylorisme pour mettre en place une
nouvelle forme d’organisation du travail.
Les théories de la Bureaucratie de WEBER (1864-1920):
• Weber (1864-1920), autre grande figure de l’école classique de
management, est un sociologue allemand.

• Pour lui, l’autorité est l’aptitude à faire observer volontairement des

ordres, alors que le pouvoir, c’est la possibilité de forcer
l’obéissance.

Bureaucratie: Modèle théorique d’organisation défini par Weber et

caractérisé par la division du travail et la mise en place d’une hiérarchie

clairement définie, de règles et de normes précises, ainsi qu’un mode de

relation impersonnel.
• Les caractéristiques d’une bureaucratie idéale sont:

1- Travail de spécialisation: résultant de la division des tâches.

2- Règles et procédures formelles écrites très détaillées: définissant
l’autorité, les responsabilités.
3- L’impersonnalité des procédures et sanctions: C’est-à-dire que les
employés sont soumis à une discipline stricte qui s’applique uniformément
à tout le monde.
4- Hiérarchie bien définie: les postes ou fonctions sont organisés selon
une pyramide où les responsabilités et les pouvoirs sont clairement définis
à chaque niveau.
5- La promotion basée sur le mérite
2.2. L'école des Relations Humaines (1930)
• Certains auteurs et chercheurs ont choisi d’étudier le management
sous l’angle de la relation humaine.

• Partant d’une critique radicale du système taylorien qui réduit

l’homme au niveau de la machine, l’idée émerge que, bien au
contraire, c’est en privilégiant l’homme que la productivité du travail
sera augmentée.
2.2. L'école des Relations Humaines (1930)
ELTON MAYO (1880-1949)

• Tout a commencé avec les expériences d’Elton Mayo à la Western

Electric.

Objectif Mesurer l’impact de l’amélioration

des conditions du travail sur la
productivité.

Résultat L’amélioration des conditions du

travail => de la productivité
 Conclusion
L’intégration de l’ouvrier à l’entreprise détermine la quantité de son
travail.
Les récompenses non financières => Motivation
La spécialisation n’est pas la forme la plus efficace de la division du
travail.
Les travailleurs réagissent en tant qu’un groupe.
Deux principes fondamentaux à prendre en compte dans toute théorie du
management:
- l’importance de l’intérêt que l’on porte aux salariés.
- l’importance des relations interpersonnelles au sein d’un groupe.
 2.2. L'école des Relations Humaines (1930)
A MASLOW (1908-1970)
• Selon Abraham Maslow les besoins humains peuvent être hiérarchisés
en cinq niveaux:
2.2. L'école des Relations Humaines (1930)
DOUGLAS MAC GREGOR (1906-1964): Théorie X et Théorie Y

• La fameuse théorie du « bâton et de la carotte » est très connue dans le

management des ressources humaines.

• La théorie X: propose une vision essentiellement négative de l’ être

humain. Elle affirme qu’il manque d’ambition, qu’il n’aime pas travailler,
qu’il cherche à fuir de ses responsabilités et qu’il a besoin d’être
étroitement surveillé pour fournir un travail efficace.
 2.2. L'école des Relations Humaines (1930)
FREDERICK HERZBERG (né en 1923)

• F.Herzberg prolonge et affine les travaux de Maslow. Pour expliquer la

motivation des hommes, il distingue:

Les facteurs d’hygiène Doivent être réalisés sous peine

d’insatisfaction. Ils ne sont cependant
pas source de motivation, seule leur
absence est un frein.

Les facteurs motivants Vont être source de réelle motivation car

ils sont difficilement stables, comme le
besoin de participation,
d’accomplissement, de créativité, etc.
• A l’opposé, la théorie Y soutient que l’homme est capable de s’auto
discipliner, qu’il accepte volontairement d’assumer ses responsabilités et
qu’il lui paraît aussi naturel de travailler que de se reposer ou de s’amuser.

• McGregor considère que seule cette dernière théorie présente au mieux la

véritable nature de l’ouvrier et doit par conséquent guider l’exercice du
management.
2.3 Les autres écoles de la théorie des organisations

Ecole de décision de H.A Simon

• HA Simon construit sa théorie de la décision en appliquant la théorie

psychologique du comportement à l’organisation et à l’économie.

• C’est la réflexion de notion de rationalité limitée qui joue un rôle central

dans la réflexion de Simon.

• Cette notion de rationalité limitée comporte deux aspects:

• D’une part, elle signifie que les êtres humains sont rationnels puisqu’ils
peuvent expliquer la plupart du temps les décisions qu’ils prennent.

• D’autre part, cette rationalité est limitée parce que les individus commettent
des erreurs de jugement et n’atteignent pas toujours les buts fixés.
Décisions programmées: sont des procédures routinières et
répétitives comme le traitement
des commandes, des factures,
etc.
Décisions non programmées: sont pour des problèmes non
structurés ou de grandes
importances tels que le lancement
d'un nouveau produit.
2.3 Les autres écoles de la théorie des organisations
La théorie comportementale de la firme de Cyert et March

1- La résolution des conflits: Une entreprise composée de coalitions de

membres ayant des buts différents, il est nécessaire de mettre au point des
procédures de résolution des conflits (rationalité locale: chaque coalition
recours ses propres problèmes et les traite: pas tout à la fois, il faut avancer
pas à pas) .

2- L’élimination de l’incertitude: Les organisations vivent dans un

environnement incertain qui peut nuire à leur efficacité, ce qui les conduit
généralement à chercher à éviter les incertitudes (liées au marché, clients,
fournisseurs..). Elles vont de ce fait privilégier les approches à court terme,
en limitant les plans à long terme sur des évènements lointains et
incertains.
3- La recherche de la problématique: il est indispensable de rechercher les vraies causes des problèmes posés dans

l’entreprise sans utiliser de masques: il faut voir les réalités en face.

4- L’apprentissage: les entreprises changent leurs comportement et la perception qu’elles ont des choses avec le temps, et ce

qui est vrai aujourd’hui ne sera pas peut être vrai demain (vision systémique).
2.3 Les autres écoles de la théorie des organisations

L'école de la contingence
• L’école de contingence tente d’identifier la manière dont se
structurent les organisations en étudiant l’influence des variables
de contexte sur leurs caréctéristiques .

• Selon Fielder, trois variables situationnelles s’associent pour

déterminer si le style de direction est approprié:
- Le pouvoir lié au poste.
- La structure de la tâche.
- Les relations entre le leader et les membres du groupe.
Auteurs Facteurs de contingence
Perrow -Variété des tâches;
(1967, 1970) -Caractère analysable ou non de la tache;
-Caractéristiques des outputs (qualité, innovation, fiabilité, etc.);
-Caractéristiques des objectifs ( croissance, stabilité, risques,…).
Merchant -Capacité à mesurer les résultats;
(1982) -Connaissance du processus de transformation.
Ouchi (1977)
Hofstede -Ambigüité des objectifs;
(1981) -Caractère mesurable des outputs;
-Connaissance du processus de transformation;
-Répitivité de l’activité.

Ouchi (1980) -Ambigüité de la transaction .

Karpik (1989) -Incertitude sur la qualité du bien à priori.
Burns et Staker (1961) -Instabilité de l’environnement ( taux de changement
dans la technologie et le marché).
Chid (1984) -Intensité de la demande pour les produits;
-Position des employés sur le marché du travail;
-Expertise et qualification du personnel;
-Variabilité de l’environnement;
-Caractère mesurable des outputs;
-Connaissance des processus de transformation;
-Taille de l’organisation.
Mintzberg (1982, 1990) -Age de l’organisation;
-Taille de l’organisation;
-Complexité des tâches;
-Instabilité de l’environnement;
-Types d’output attendus ( standard ou innovant).
2.3 Les autres écoles de la théorie des organisations
L'école de l'analyse systémique

• L’école systémique se base sur la notion de système, dans lequel

un ensemble de parties indépendantes avec différents organes,
procédures, et idées sont agencées en fonction de la réalisation
d’un objectif commun et distinct de son environnement.

• Cette théorie est fondée essentiellement sur l’idée que pour

comprendre le fonctionnement d’un tout, il faut examiner les
relations existantes entre les parties de ce tout.
L’entreprise est un système:

• Composé d’un ensemble d’éléments interdépendants;

• Finalisé par la poursuite d’objectifs à atteindre;

• Ouvert sur l’environnement externe avec lequel il est en interaction

afin d’assurer sa survie.
 2.3 Les autres écoles de la théorie des organisations
L'approche de l'économie industrielle
• L’économie industrielle concerne l’étude de l’organisation et du
fonctionnement des entreprises et des marchés dans le monde réel.

La théorie des coûts de transaction (TCT) de WILLIAMSON:

• Postule que les agents ne sont dotés que d’une rationalité limitée, d’où le
recours aux transactions engendre des coûts préalables à leur réalisation

Les coûts de transactions: correspondent aux coûts de recherche

d'information, de négociation des contrats, de contractualisation répétée.

(1) La rationalité limitée:
• Les acteurs économiques ont des ressources limitées (temps, informations,
capacités cognitives) pour trouver des solutions aux problèmes.
• Les individus n’ont pas tous les éléments pour effectuer un choix purement
rationnel, c'est-à-dire qui envisage l’ensemble des solutions possibles. C’est
la raison pour laquelle ils replient sur des solutions qui leur semblent
raisonnables ou satisfaisantes.

(2) L'opportunisme des agents : c'est une conséquence de la rationalité limitée.

• Pour Williamson, le comportement opportuniste consiste à réaliser des gains
individuels dans les transactions par manque de franchise ou d’honnêteté.

La rationalité limitée et l’opportunisme font augmenter les coûts de transaction, en

particulier de conception des contrats et de contrôle.

La théorie d’Agence:
• Elle se base sur la création d’une relation d’agence qui est « un
contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal)
engagent une autre personne (l’agent) pour exécuter en son nom
une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain
pouvoir de décision à l’agent »

• Principe: Mettre en avant les divergences d’intérêts potentielles

entre les différents partenaires de l’entreprise (dirigeants,
actionnaires et créanciers).
• Coûts d’agence: les coûts de surveillance pour éviter les
comportements déviants de mandataires, les coûts de justification
pour convaincre les mandants que leurs actions sont bien
conformes à leurs intérêts.

• L’objectif de mettre en œuvre cette théorie d’agence c’est de tenter

de définir la forme d’organisation et les types de contrats
susceptibles de minimiser ces coûts d’agences.
2- Le processus de gestion
Objectif:
2- Le processus de gestion

Définition:

« On définit généralement le processus de gestion comme étant l’exécution,

selon une suite logique et ordonnée, de diverses fonctions administratives
dans le cadre de la mission de l’organisation. »
2- Le processus de gestion
• La gestion fait appel à un ensemble d’activités, soit:

* Planification
* Organisation
Processus de
* Direction
* Contrôle gestion

PODC
2.1- Phase de Planification
Selon H.Aktouf (2002), cette phase consiste à déterminer des objectifs
précis et à mettre en œuvre les moyens propres à les atteindre.

Il existe trois niveaux de planification:

• Stratégique
• Structurelle
• Opérationnelle
Planification stratégique
Planification structurelle
Planification opérationnelle
Elle répond à la grande question, de
savoir « quoi faire » et « pourquoi » (en
fonction de quel besoin du marché, de
quel créneau, de quelles conditions
futures…)
Elle doit répondre à la question de
savoir quels moyens et selon quel
agencement de ces moyens pourront
être atteints les buts fixés.
Elle indique que les façons concrètes
d’opérer tâche par tâche, c’est-à-dire
prévoir dans le détail localisé et
quotidien ce que devra être fait, par qui
et avec quelles ressources concrètes.
2.2- Phase d’organisation
L'organisation consiste à faire la répartition fonctionnelle et équitable des
tâches individuelles et le regroupement des activités selon un arrangement
ordonné afin de s'assurer qu'il existe des relations harmonieuses entre les
individus et les groupes de travail.

La conception d'une organisation efficace nécessite la mise en place d'une

structure bien étudiée.
• Les principes de base auxquels réponds une organisation bien structurée
tels que définis par L.F URWICK sont:

Objectifs Spécialisation Coordination Autorité

Responsabilité

Continuité Subordination Equilibre Définition

2.3- Phase de direction
La direction est l'orientation et l'animation des hommes en vue de la réalisation
des résultats. Elle vise ainsi à influencer positivement les membres d'un groupe
de travail afin de s'assurer que les buts visés sont atteints.

Cette phase impose au gestionnaire d'avoir des compétences interpersonnelles.

Il doit savoir communiquer avec tous ceux qui œuvrent à l'atteinte des objectifs.

Il doit les:
• diriger,
• motiver,
• inspirer,
• encourager.
 • Deux éléments importants doivent être avancés:

La motivation Le pouvoir

Théorie des besoins de Maslow Le pouvoir et la légitimité

Théorie des deux facteurs de Herzberg

Théorie des besoins de Maslow
Besoin physiologique Il correspond aux besoins primaires et vitaux de
l’homme qui cherche à manger à sa faim, à dormir, à se
vêtir…

Besoin de sécurité Consiste à rechercher une stabilité dans sa vie,

s’occuper de sa santé, accumuler des richesses.
Besoin d’appartenance L’individu cherche à faire partie d’un groupe, à partager
et s’exprimer sur les choses, à se sentir une
dépendance vis-à-vis des autres.
Besoin d’ estime La personne va chercher à avoir de l’indépendance
sous la forme de délégation de pouvoir.
Besoin de s’accomplir L’individu fera preuve de créativité et cherchera plus
franchement à être consulté et écouté sur le travail.
Théorie des deux facteurs de Herzberg
 Le pouvoir et la légitimité
Le pouvoir est défini comme la capacité d’influencer le comportement des

autres et de les contrôler.

Le pouvoir légitime Est basé sur l’autorité officielle détenue par un
gestionnaire dans une organisation.
Le pouvoir charismatique Est la capacité d’influencer les autres grâce à
une forte personnalité et à l’admiration
suscitée.
Le pouvoir d’expertise Est relié à la compétence, aux connaissances
et à l’habilité d’un individu.
Le pouvoir légal S’appuie sur un droit abstrait et impersonnel.
Pour weber, cette légitimité caractérise les
organisations bureaucratiques.
Le pouvoir coercitif Est basé sur la crainte, les sanctions, le
contrôle et la supervision systématique des
subordonnés.
2.4- Phase de contrôle
Le contrôle permet d'évaluer les progrès réalisés afin de les comparer aux
objectifs, aux plans établis et de remédier, éventuellement, aux situations
défavorables de façon à ce que les résultats correspondent aux plans.

Des écarts négatifs ou positifs, entre le prévu et le réalisé, peuvent être

dégagés.
Le contrôle permet au gestionnaire:
• d'évaluer sa performance;
• de comparer les résultats obtenus à ses plans et à ses objectifs;
• de prendre les mesures appropriées pour remédier aux situations
défavorables.
 Les étapes de processus de contrôle:

Fixer les normes de

Identifier les critères
Rendement
de rendement

Appliquer les mesures

Evaluation des écarts
nécessaires pour corriger
entre le prévu et le
les situations
réalisé
défavorables
 Le contrôle préventif

le contrôle en temps Les types de contrôle Le contrôle rétroactif**

réel*

* : le contrôle chemin faisant

** : le contrôle correctif
Les types de contrôle Définitions et objectifs

Contrôle préventif Il permet de s’assurer que toute les conditions et les paramètres
nécessaires pour le fonctionnement de l’entreprise sont réunis.

Contrôle en temps Il est fait tout au long du processus de la production . Il permet de

réel suivre les réalisations dans leurs multiples déploiements, de vérifier les
résultats et de fournir des informations sur le fonctionnement de
l’entreprise.

Contrôle rétroactif C'est un contrôle qui s'effectue, une fois la tâche accomplie, c'est un
contrôle qui s'oriente davantage vers la "guérison ".
Il met l'accent sur les résultats déjà réalisés : c'est un contrôle correctif
pour l'avenir.
 Les formes de contrôle

Le contrôle interne: Le contrôle externe:

intégré dans l'organisation est se fait dans le cadre de

intéressant à l'entreprise elle contrôles obligatoires ou à la

même, ses dirigeants et demande des dirigeants de

certains acteurs de son l'entreprise.

environnement interne.
Conclusion
• La gestion fait référence à un besoin de répartir les tâches et de
coordonner les individus.

• Le processus de gestion est crucial pour la firme, lui permettant de

fixer ses objectifs , de les réaliser et d’évaluer sa situation.

• Une nécessité de gérer la contrainte de temps, les ressources

humaines, matérielles et financières.
Bibliographie
• “Organizations”, Hebert ALEXANDER SIMON
(1958).

• “La gestion des enterprises et l’outillage

administratif”, Fayol H (1925).

• “Un précurseur du New Public Management:

Henri Fayol (1841-1925)”, Laurence Morgana
(202).
 Merci pour

votre attention