GIBISS 2017 – 2018 Module COG104

INITIATION AU MANAGEMENT
INTRODUCTION

Le management est une discipline relativement récente, mais qui prend dans nos
sociétés une place de plus en plus importante. A l’origine tournée vers les entreprises,
elle s’applique désormais à toutes les catégories d’organisations, dans les secteurs les
plus variés ; des formations universitaires existent en management public, en
management culturel, en management sportif…

Le management est un mot qui vient du terme anglais « manager » qui veut dire gérer,
diriger,… et peut être défini comme l’ensemble des connaissances concernant l’organisation et
la gestion des organisations ; c'est-à-dire l’ensemble des techniques de gestion, de
planification, d’organisation, de direction et de contrôle mises en œuvre dans une entreprise.

CHAP I : LES GRANDES THEORIES MANAGERIALES

I. LES THEORIES DU MANAGEMENT

Le fondement de l’autorité
Selon sociologue allemand Max Weber, on distingue trois grands types d’autorité
légitimes :
L’autorité traditionnelle.
Celle-ci est liée à la personne, qui se voit en général confier son mandat par son
prédécesseur. Cette forme d’autorité repose sur l’habitude, sur des valeurs transmises de
génération en génération, sur éventuellement des principes religieux ou des règles
coutumières. On pense évidemment à la royauté, mais aussi aux entreprises familiales. Weber
souligne le caractère sclérosant1 de ce type d’autorité.
L’autorité charismatique.
Celle-ci repose sur les qualités personnelles d’un individu, et elle ne peut se
transmettre car elle tient exclusivement à sa personnalité. Weber souligne le caractère
instable de ce type d’autorité, qui fonctionne sur le mode émotionnel.
L’autorité rationnelle ou légale.
Celle-ci fonctionne sur un système de buts et de fonctions étudié de façon rationnelle.
Les procédures sont en général écrites. Ce qui est investi de l’autorité, ce n’est pas la
personne, mais la fonction. Pour Weber, c’est le système le plus efficace car l’autorité ne
dépend pas des qualités personnelles de l’individu.

II. LE TEMPS DES INGENIEURS

Plusieurs noms apparaissent, qui ont modelé l’entreprise du XXème siècle : Fayol,
Taylor et Ford.

Ingénieur français, Henri Fayol (1841-1925) a voulu analyser et formaliser la

direction de l’entreprise. Il distingue cinq grandes fonctions propres au management, et à
mettre en œuvre dans toute organisation :

1
Non évolutif

Cours INTRODUCTION AU MANAGEMENT, Aboubakari Todsounou – Analyste Programmeur ; Manager Entreprise 1

 GIBISS 2017 – 2018 Module COG104

 prévoir et planifier,
 organiser, c'est-à-dire allouer les différentes ressources indispensables au
fonctionnement de l’entreprise,
 commander, c'est-à-dire tirer le meilleur parti possible des agents qui composent
l’entreprise,
 coordonner, c'est-à-dire synchroniser l’ensemble des actions de l’entreprise,

 enfin contrôler, c'est-à-dire vérifier si tout se passe conformément au programme adopté.

Henri Fayol a aussi défini des « principes de commandement » que l’on peut résumer
ainsi :
 l’unité de commandement,
 la division du travail,
 le principe d’autorité,
 le principe de discipline,
 un système de rémunération équitable,
 la stabilité du personnel.

Henri Ford (1863–1947) – dirigeant d’une entreprise automobile – a systématisé les

principes de Taylor dans la grande entreprise, et a apporté trois innovations déterminantes :
 le travail à la chaîne, qui permet de contrôler le rythme de la production,
 la standardisation des produits, qui permet d’en diminuer le coût,
 la rémunération des ouvriers à un niveau qui leur permet de devenir des
consommateurs de ces biens.
L’application de ces principes a permis une croissance sans précédent de l’économie,
avec le développement de la consommation de masse.

III. LE TEMPS DES PSYCHOLOGUES

Elton Mayo (1880-1949) à la Western Electric, s’intéressait plus particulièrement aux

conditions de travail. Après avoir amélioré l’éclairage dans un atelier, il s’est aperçu que la
productivité des ouvriers augmentait. Ce qui en soit n’était pas surprenant. Mais plus original, le
retour aux conditions d’éclairage initiales n’a pas entraîné une baisse de la productivité. Il en a
déduit que c’était en fait l’intérêt porté aux salariés qui avait été source de motivation, et non
l’évolution des conditions de travail (bien entendu ce raisonnement a des limites). À partir de
là, il a jeté les bases de ce qui est convenu d’appeler la théorie des ressources humaines,
avec trois principes fondamentaux à prendre en compte dans toute théorie du management :
 l’importance de l’intérêt que l’on porte aux salariés ;
 l’importance des relations interpersonnelles au sein d’un groupe ;
 l’existence au sein d’un groupe de normes auxquelles les individus se conforment.

Les travaux, Kurt Lewin (1890-1947) ont porté sur les styles de commandement et la
dynamique des groupes. Kurt Lewin distingue trois types de « leadership » :
 le leadership autoritaire, qui se tient à distance des individus et use des ordres pour
diriger ;
 le leadership du « laisser faire », qui ne s’implique pas dans le groupe ;

Cours INTRODUCTION AU MANAGEMENT, Aboubakari Todsounou – Analyste Programmeur ; Manager Entreprise 2

 GIBISS 2017 – 2018 Module COG104

 le leadership « démocratique » qui s’appuie sur les propositions du groupe et qui

cherche à faire partager le point de vue retenu.
Kurt Lewin est aussi l’inventeur, en 1943, du terme « dynamique des groupes 2 ». Ainsi a-t-
il pu convaincre les citoyens américains de consommer des abats pendant la seconde guerre mondiale.

IV. LES SOCIOLOGUES

Le sociologue Maslow (1908-1970), inventeur de la fameuse pyramide des besoins,

distingue 5 catégories de besoins hiérarchisés :
1. les besoins physiologiques
2. les besoins de sécurité
3. les besoins d’appartenance et d’affection
4. les besoins d’estime et de prestige
5. enfin les besoins de réalisation ou d’accomplissement.
L’hypothèse de Maslow est qu’une fois les besoins de premier niveau satisfaits,
l’individu aspire aux besoins sociaux supérieurs.

Douglas Mc Gregor (1906-1964) a développé la théorie X et la Théorie Y :

 la théorie X – largement dominante – considère que l’homme éprouve une aversion
innée au travail, qu’il doit être contraint, qu’il a peu d’ambitions ;
 la théorie Y considère que l’homme aspire à l’autonomie, l’engagement et la
satisfaction de ses besoins « supérieurs ».
Evidemment, les managers doivent s’appuyer sur la deuxième conception de
l’homme au travail s’ils veulent faire progresser leur organisation.

Henri MINTZBERG (né en 1939), qui a synthétisé l’ensemble des théories sur la
structuration des organisations. Dans ses recherches, il modélise le fonctionnement d’une
organisation avec 6 parties de bases :
 le sommet stratégique,
 la ligne hiérarchique,
 le centre opérationnel
 la technostructure,
 le support logistique,
 l’idéologie de l’organisation.

Il définit par ailleurs différents types d’ajustement dans l’organisation :

 l’ajustement mutuel,
 la supervision directe,
 la standardisation des procédés de travail,
 la standardisation des résultats,
 la standardisation des qualifications et des savoirs,
 la standardisation des normes.

2
Les gens adhèrent d’autant plus à une opinion ou à une attitude qu’ils en ont discuté entre eux, y compris en s’y opposant.

Cours INTRODUCTION AU MANAGEMENT, Aboubakari Todsounou – Analyste Programmeur ; Manager Entreprise 3

 GIBISS 2017 – 2018 Module COG104

CHAP II : LE MANAGEMENT

I. DE L’ACTION COLLECTIVE AUX ORGANISATIONS

L’action collective suppose la constitution d’un groupe de personnes qui ont un

objectif commun et qui s’organisent pour l’atteindre. Des problèmes particuliers doivent
être aussi résolus : coordination, information, décision, conflits éventuels. Dans les sociétés
modernes, l’action collective s’inscrit le plus souvent dans des organisations.

Une organisation peut être définie comme un ensemble humain organisé et

finalisé3

L’entreprise est une organisation qui produit des biens et services pour le marché. Elle
cherche donc à satisfaire ses clients en répondant à un besoin solvable. Au cours de cette
activité, elle crée des richesses qui doivent être partagées entre les différents participants au
processus de production (actionnaires, dirigeants, salariés).

Les trois critères de l'entreprise sont les suivants :

• l'objectif de l'organisation
• l'élément humain
• la hiérarchie
 L'objectif de l'organisation est de : Produire des biens et services
 L'élément humain, c'est prendre en considération que les attentes et les objectifs des
hommes peuvent différer de ceux de l'organisation.
 La hiérarchie, c'est mettre en place une structure qui permet de définir :

• qui commande ?
• qui est commandé ?
• comment ?

II. LA DEMARCHE MANAGERIALE

Le management nécessite la mise en œuvre d’une démarche rigoureuse qui

comprend trois étapes :
 la fixation des objectifs4 ;
 la mobilisation des ressources humaines, matérielles, financières (pour atteindre ces
objectifs) ;
 l’évaluation des résultats obtenus.
Les objectifs doivent être en cohérence avec la finalité (but précis) de l’organisation. De
même les actions engagées par l’organisation doivent être conformes aux règles que celle-ci se
donne.
L’évaluation permet de déterminer si les objectifs fixés par l’organisation ont été
atteints, et d’engager, le cas échéant, des actions correctives. Dans l’évaluation des résultats
obtenus, on distingue efficacité et efficience :
3
Ayant un but précis.
4
L’objectif se différencie de la finalité ; exemple mon objectif est d’acheter une maison, mais la finalité de cet achat est de mettre ma famille
à l’abri et dans un certain confort.

Cours INTRODUCTION AU MANAGEMENT, Aboubakari Todsounou – Analyste Programmeur ; Manager Entreprise 4

 GIBISS 2017 – 2018 Module COG104

 l’efficacité, qui consiste à atteindre l’objectif fixé ;

 l’efficience, qui consiste à atteindre cet objectif en optimisant les ressources mobilisées.

III. LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

Le management stratégique, est l’ensemble des actions menées par la direction

générale pour assurer la survie et le développement d’une organisation dans un
environnement changeant. Ces actions engagent l’organisation sur le moyen et le long terme.
Le management stratégique se décline en plusieurs composantes :
 le choix des domaines d’activités ;
 le choix des frontières entre les activités qui seront réalisées par l’organisation, et
les activités qui seront confiées à la sous-traitance ou réalisées en coopération ;
 le choix d’une structure interne ;
 le choix des processus de décision et de gestion internes.
Les deux premières catégories de décision commandent l’insertion de l’organisation
dans son environnement. Les deux secondes définissent le mode de fonctionnement
interne de l’organisation.

IV. LE MANAGEMENT OPERATIONNEL

Le niveau opérationnel, qui est constitué de l’ensemble des décisions prises

quotidiennement pour atteindre les objectifs fixés. Le niveau stratégique serait le fait dans
une entreprise de la direction générale, dans une administration publique du haut encadrement
ou du responsable politique. Le niveau opérationnel serait celui de la hiérarchie
intermédiaire.
Le management opérationnel comprend de nombreux éléments :
 la gestion financière,
 la gestion des ressources humaines,
 la gestion des relations avec l’environnement (clients ou usagers),
 la gestion de la production des biens ou des services offerts.
Cependant toutes les décisions de la direction générale (pour l’entreprise) ou du
haut encadrement (pour les administrations publiques) ne relèvent pas du niveau
stratégique. À l’inverse des décisions prises par les cadres intermédiaires peuvent avoir
des conséquences irrémédiables pour l’organisation. D’où la nécessité d’introduire
d’autres critères de distinction :
 le management opérationnel se déroule dans un environnement contraint : les
ressources sont données, il s’agit de les utiliser au mieux pour atteindre des objectifs
fixés ;
 le management stratégique vise à lever les contraintes actuelles de
l’organisation en modifiant ses domaines d’activité, ses structures, ses modalités de
fonctionnement, voire son identité.

La pratique actuelle des organisations montre que la frontière entre management

stratégique et management opérationnel est tenue (stable, ferme). En effet, il est demandé
de plus en plus aux cadres intermédiaires de prendre des initiatives pour anticiper
l’évolution des marchés et desserrer les contraintes de l’entreprise. Ce qui relève

Cours INTRODUCTION AU MANAGEMENT, Aboubakari Todsounou – Analyste Programmeur ; Manager Entreprise 5

 GIBISS 2017 – 2018 Module COG104

normalement du niveau stratégique. D’où le développement du management par projet

dans les organisations ou le succès de la notion « d’entrepreneuriat » dans les entreprises.

V. LE MANAGEMENT DE CRISE

Une situation de crise se caractérise par des événements inédits, auxquels l’organisation
n’est pas préparée, et qu’elle doit résoudre dans un délai rapide. Il s’agit de risques
communément appelés majeurs : catastrophe naturelle, crise alimentaire, pollution
importante, accident industriel. Face à cette situation, trois types d’attitude sont possibles :

1. LE REFUS
La stratégie du refus consiste à affirmer qu'il n'y a pas de crise. Quatre possibilités
s'offrent à l'organisation dans ce scénario :
 Garder le silence dès le début de la crise. C’est la stratégie choisie par les autorités
russes lors de l'accident de la centrale nucléaire de Tchernobyl ;
 Cesser de parler à partir d'un moment précis et donc ne plus alimenter la crise par des
informations qu’on ne maîtrise plus une fois distillée ;
 Avancer le principe du chaînon manquant, comme dans l'affaire du « Rainbow Warrior »,
où nul ne sait qui a donné l'ordre initial ;
 Minimiser les effets de la crise, à condition d'être le seul interlocuteur à disposer des
données. C'est la formule choisie par le gouvernement birman lors des inondations de
2008.

Les conséquences d'une telle stratégie peuvent s'avérer extrêmement dommageables,

aux niveaux juridique et médiatique, si les faits ressurgissent à plus ou moins long terme et
avec une nouvelle lecture des événements.

2. LE DETOURNEMENT
Cette stratégie cherche à modifier l'angle de vue de la crise. Pour mener à bien un projet
latéral, différentes tactiques sont possibles :
 contre-attaquer et dire à qui profite les faits, soit le plus souvent au concurrent. Cette
stratégie est utilisée notamment par les grandes entreprises françaises qui trouvent alors
dans la concurrence internationale une justification de leur action ;
 reporter la responsabilité à l'extérieur, en orientant les faits vers l'administration, le
politique...
 minimaliser sa communication, ou communiquer plus fortement sur un autre registre.
 souligner le fait que le pire a été évité et que la situation aurait pu être largement plus
grave si l'entreprise n'avait pas agi de telle ou telle manière.

Le détournement, qui consiste à déporter la crise en dehors du champ de l'organisation,

il doit impérativement s'appuyer sur des éléments tangibles. Dans le cas contraire, son
utilisation peut s'avérer aussi dangereuse que le déni.

3. LA RECONNAISSANCE
Cette stratégie consiste à accepter la crise et ce, le plus rapidement possible. Pour
mener l'opération, l'organisation doit donc aller vite et être en mesure de déterminer rapidement

Cours INTRODUCTION AU MANAGEMENT, Aboubakari Todsounou – Analyste Programmeur ; Manager Entreprise 6

 GIBISS 2017 – 2018 Module COG104

si elle est compétente par rapport au moteur de la crise. Ce moteur peut être interne, par
exemple lié aux produits de l'entreprise, ou externe, par exemple lié à un contexte politique.
Dans chacun des cas, l'axe de communication ne sera pas le même. De manière générale, la
stratégie de la reconnaissance s'appuie sur une communication claire et ferme. Selon le
contexte, plusieurs alternatives s'offrent à l'entreprise :
 reconnaître complètement la situation et sa responsabilité. Dans ce cas, assumer les
réparations des dommages subis apporte un avantage au point de vue juridique, mais aussi
médiatique.
 exprimer son incompréhension, si l'entreprise ne connaît pas les raisons à l'origine de la
situation.
 élargir la responsabilité à des acteurs externes, comme les autorités de régulation.
 dissocier les choses en se délestant des responsables s'il le faut.
 contingenter la crise sur un objet, un lieu, un temps. Le but est alors d'éviter d'élargir le
phénomène à d'autres produits, d'autres marques, d'autres usines...

VI. LE MANAGEMENT PUBLIC

1. Les caractéristiques du service public :
Trois principes permettent de définir les missions de service public : l’égalité, la
continuité, l’adaptation aux mutations technologiques.
 L’égalité impose l’accès de tous au service public et interdit toute
discrimination, tant du point de vue des droits que de celui des charges.
 La continuité oblige à répondre de façon continue aux besoins des clients, sans
connaître d’autres interruptions que celles prévues par la réglementation.
 Enfin la notion d’adaptabilité suppose que le service public soit réactif et évolue
en fonction de changement d’existence de l’intérêt général. Il peut donc
être modernisé.

2. Les missions du service public

Elles sont déterminées par le pouvoir politique, au terme d’un processus qu’aucune
organisation publique ne maîtrise. Ses objectifs sont donc donnés.
Les ressources financières des organisations publiques sont essentiellement le
produit des prélèvements obligatoires. Là aussi elles sont attribuées sur des critères avant tout
politiques (c’est le budget de l’État ou de la collectivité territoriale voté par l’assemblée
concernée).
Les ressources humaines lui sont le plus souvent imposées, à l’issue de règles
très contraignantes : recrutement par concours, mutation selon un barème, progression à
l’ancienneté.
L’organisation publique doit satisfaire des usagers, et non des clients. C’est à la
fois un avantage (l’usager n’a parfois pas le choix) et une contrainte (l’organisation publique
ne choisit pas sa cible selon des critères commerciaux).
Malgré toutes ces contraintes, les organisations publiques sont soumises par le
pouvoir politique à un devoir d’efficacité (c’est le minimum !) et de plus en plus d’efficience. On
lui demande même d’être gérée comme une entreprise privée. Et on exige du dirigeant qu’il se
comporte en manager ! Ce qui peut créer ce que l’on nomme des injonctions paradoxales et
provoquer un profond malaise des agents concernés. Des outils nouveaux ont été mis en place
pour essayer d’atteindre cet objectif d’efficience.

Cours INTRODUCTION AU MANAGEMENT, Aboubakari Todsounou – Analyste Programmeur ; Manager Entreprise 7

 GIBISS 2017 – 2018 Module COG104

CHAP III : LES TECHNIQUES MANAGERIALES

I. LE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Le management repose sur 4 activités : la planification, l’organisation, la direction et

le Contrôle.

1. La planification

Est le moyen permettant d’anticiper et de préparer les actions à entreprendre dans le futur.
Ce processus, consolidé par une infrastructure (base) organisationnelle et par la définition des
rôles de chacun dans l’élaboration des plans, se décompose en trois étapes.

 Formulation du plan stratégique : découle directement de la stratégie et en est la

traduction directe sur le long terme. Il définit les grandes lignes directrices ainsi que leur
articulation en termes de moyens et de durée.
 Etablissement des plans opérationnels : ces derniers définissent l’action quotidienne
(à moyen et court terme) de chaque membre de l’organisation.
 Détermination du budget. C’est la traduction monétaire des objectifs des programmes
d’action.
2. L’organisation

Est la partie la plus visible du management car elle permet de définir les tâches à
accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de subordination, de coopération et
d’information.

Les formes d’organisation sont diverses mais le dénominateur commun que l’on peut retenir
est la division du travail. On peut les répertorier autour des grandes catégories suivantes:

 Organisation par fonctions. Elle regroupe les tâches selon le critère de spécialisation
 Organisation hiérarchique. L'autorité circule à sens unique du haut vers le bas.
L'échelon supérieur détient l'autorité et peut la déléguer à l'échelon immédiatement
inférieur.
 Organisation hiérarchico-fonctionnelle. Ce type de structure place à côté de la ligne
hiérarchique un ou des états-majors composés de spécialistes (fonctionnels) dont le rôle
consiste à éclairer les décisions de la direction générale et des directeurs opérationnels.
Le personnel des états-majors ne dispose pas de pouvoir de commandement.
 Organisation matricielle. Cette structure adopte le principe de la dualité de
commandement, c'est-à-dire que le personnel a deux supérieurs hiérarchiques en même
temps. Cette dualité peut être temporaire ou permanente: on parlera alors de structure
par projet et de structure multidimensionnelle.

Les différentes formes d’organisation se distinguent les unes aux autres par :
- le degré de délégation.
- le degré de décentralisation.
- les moyens de coordination

Cours INTRODUCTION AU MANAGEMENT, Aboubakari Todsounou – Analyste Programmeur ; Manager Entreprise 8

 GIBISS 2017 – 2018 Module COG104

- le nombre d’unités opérationnelles et fonctionnelles.

3. La direction

Le but de la direction est d’animer les hommes et les femmes qui planifient, organisent et
contrôlent afin de donner vie à l’organisation. Pour cela, cinq points peuvent être qualifiés de
majeurs:

a. La motivation. (psychologie) Raisons psychiques qui poussent une personne à

agir. Elle fait appel à de nombreuses théories et méthodes :
 La théorie classique. Le taylorisme est à l’origine de la plupart des systèmes de
compensation financière.
 La théorie des besoins : théorie de Maslow
 La théorie des deux facteurs . Herzberg considère qu’il y a deux classes d’éléments
motivants : Les facteurs intrinsèques ou facteurs de satisfaction et de motivation (la
réalisation de soi, la reconnaissance, l’intérêt du travail, la responsabilité, les
possibilités de promotion et de développement…), puis les facteurs extrinsèques ou
facteurs d’insatisfaction (politique du personnel, style de supervision, relations
interpersonnelles, conditions de travail et de salaire…).
 La théorie des pulsions. Elle trouve son origine dans les principes de l’hédonisme 5 où
l’être humain choisit parmi différentes actions celle qui maximise son plaisir ou
minimise sa peine.
 La théorie des attentes
 La théorie de l’équité : les hommes recherchent une compensation équitable pour
leurs efforts de travail. Cette théorie décrit la manière selon laquelle les récompenses
et le coût des activités sont répartis entre individus.

b. Le pouvoir. C’est la faculté d’un individu ou d’un groupe d’individus de faire faire à
d’autres quelque chose qu’ils n’auraient pas fait de leur propre initiative. Cette relation
n’est pas à sens unique et de ce fait engage la notion de négociation. Il est possible
de classer le pouvoir en différentes catégories :
 Le pouvoir rémunération : donner ou refuser une augmentation de salaire.
 Le pouvoir normatif (ou de manipulation) : utiliser des récompenses symboliques
(estime, reconnaissance, symboles).
 Le pouvoir de coercition : recours à la crainte, aux sanctions, aux contrôles.
 Le pouvoir légitime : reconnaissance légitime et implicite par un individu de l’influence
d’un autre.
 Le pouvoir de référence : acceptation de subir l’influence d’un individu.
 Le pouvoir d’expertise : dépend de ce que l’individu connaît ou de ce qu’il possède en
termes de ressource.

c. Le conflit : C’est une source d’instabilité et de désagrégation dont l’origine peut être
la concurrence, une mauvaise définition des rôles, les différences de perception de
5
Théorie selon laquelle l’activité économique dépend de la recherche du maximum de satisfactions avec le moindre effort.

Cours INTRODUCTION AU MANAGEMENT, Aboubakari Todsounou – Analyste Programmeur ; Manager Entreprise 9

 GIBISS 2017 – 2018 Module COG104

l’organisation, l’acuité accrue des faiblesses des autres. Le management doit

minimiser les effets des conflits en en détectant rapidement les sources, en
engageant des « remédiations ». Toutefois, le conflit peut être recherché pour la
stimulation qu’il procure.

d. Le commandement : Lors d’une relation entre individus, l’un peut exercer une
influence prépondérante sur l’autre dans le cadre de règles précises et de normes
formelles édictées par l’organisation. Cette relation peut varier d’un dirigeant à un
autre en fonction de la perception qu’il a de ses subordonnés. D’un style autoritaire
laissant peu de place à l’initiative et à l’autonomie des individus, le dirigeant pourra
tendre vers un mode plus participatif s’il souhaite faire de son organisation un espace
de liberté.

e. Le changement. Le changement est un élément important du management car il a

pour but de modifier les croyances, les attitudes, les structures des organisations afin
que ces dernières puissent s’adapter aux évolutions de leur contexte. Le
management doit le favoriser en impliquant les membres de l’organisation afin
d’éviter les blocages. Pour susciter les changements, les démarches sont
généralement planifiées et nécessitent une longue période d’action. Elles restent
proches de la démarche de planification (diagnostic, plan d’action, mise en œuvre,
suivi)

4. Le contrôle

Le manager doit s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs. Le contrôle est
donc un processus à la fois actif (action de correction avant la constatation de résultats), mais
aussi réactif (correction après les résultats) fortement développé dans le management. Selon
les modes et les époques, l’approche du contrôle est différente. L’approche classique favorise
le contrôle rigide et traditionnel tandis qu’à l’opposé certaines théories favorisent la mise en
œuvre de l’autocontrôle.

Le contrôle se décompose en 3 phases:

 La fixation des standards : il s’agit de déterminer des éléments de référence auxquels

est comparé le résultat. Ils sont élaborés en fonction du résultat souhaité, se rapportent
à un élément clé dont l’existence conditionne le succès d’ensemble et résultent d’une
synthèse de plusieurs observations.
 La mesure et la communication du résultat : les techniques quantitatives de gestion
permettent de mesurer les résultats tandis que la communication vise à favoriser
l’information des acteurs concernés par ces données.
 L’action corrective : La modification de l’objectif, le renforcement d’un résultat obtenu
ou l’inaction sont les trois voies que peuvent prendre les actions correctives.

Toutefois, elles doivent être prises rapidement et prendre en compte l’ensemble des éléments
qui influencent le résultat.

Cours INTRODUCTION AU MANAGEMENT, Aboubakari Todsounou – Analyste Programmeur ; Manager Entreprise 10

 GIBISS 2017 – 2018 Module COG104

Il est possible de retenir plusieurs typologies de contrôle :

 Le contrôle anticipé : les résultats sont prédits et une action corrective est mise en
œuvre avant que l’opération ne soit terminée.
 Le contrôle « tout ou rien » : l’opération n’est accomplie qu’après être passée avec
succès au travers d’un processus de filtrage.
 Le contrôle à posteriori : les résultats sont comparés aux standards une fois que la
tâche a été accomplie.

Quel que soit le mode de contrôle choisi, le management a ici un rôle essentiel pour prendre en
compte les réactions des hommes face au contrôle (absentéisme, apathie, départ de
l’organisation...) surtout s’il est imposé. Sa mise en œuvre doit tenir compte des aspirations du
travailleur. Les standards doivent être négociés et il doit y avoir adéquation du contrôle avec les
autres composantes du management.

EXERCICES DE REVISION

1. Décrivez la fonction de planification et expliquez quels sont ses rapports avec les autres
fonctions de la gestion, c'est-à-dire l’organisation, le contrôle et la direction.

2. Qu’est-ce que la fonction d’organisation ? D’où vient son importance ? Quels sont ses
rapports avec les autres fonctions de la gestion ?

3. En quoi consiste la direction d’une entreprise ?

4. Quel est le rôle du contrôle dans le processus général de management d’un service ou
d’une entreprise ?

EXERCICE D’APPLICATION

1. « La rémunération est importante pour moi qui suis en bas de l’échelle, être le meilleur c’est
bon pour les cadres ! »

2. « Travailler dans une entreprise qui est leader sur son marché est motivant.»

3. « J’ai été trahi par un membre de mon équipe, il n’y a rien de pire. Il faut cultiver une
ambiance de confiance. »

4. « je suis dégouté, le projet est abandonné, le responsable de l’atelier ne l’a pas du tout
défendu. »

5. « Chaque salarié, à tous les niveaux hiérarchiques, doit pouvoir se dire qu’il peut prendre
des décisions. »

6. « Cultiver de manière excessive l’esprit de compétition, est contreproductif et nuit à la

motivation du groupe. Dans mon entreprise, nous avons un vendeur qui a des résultats
fabuleux mais qui est incapable de travailler en équipe et qui fait violemment ressentir sa
position dominante vis-à-vis des autres salariés. »

7. « Lorsque Anis a découvert que son nom avait changé de place dans l’annuaire, il a
commencé à s’absenter plus souvent. »

Cours INTRODUCTION AU MANAGEMENT, Aboubakari Todsounou – Analyste Programmeur ; Manager Entreprise 11

 GIBISS 2017 – 2018 Module COG104

8. « Les collaborateurs peuvent suggérer une idée dans la boîte à idée et elle sera appliquée
ou réalisée si elle s’avère bénéfique. »

9. « La reconnaissance, cela commence déjà par un simple compliment ou un salut amical.

Mais il faut savoir s’adapter à chaque personne. Certains salariés ont besoin de recevoir des
compliments avec tambour et trompette pour être motivés. D’autres, au contraire, sont
embarrassés par des compliments trop marqués. »

10. « Quand on me demande dans quelle centre je travaille et que je dis « AU CENTRE
D’APPLICATION GIBISS », en général on me répond « Waouh !!!». Cela me rend fier… »

11. « Le chef doit inciter à prendre des décisions communes, partager les objectifs et les
succès, montrer clairement à chaque membre de l’équipe sa contribution dans la réussite. »

12. « Je dois travailler parce que j’ai besoin d’argent. »

Question : Les situations ci-dessus mettent en évidence différents facteurs de

motivation : rémunération, image de l’entreprise, ambiance du travail, style de direction,
reconnaissance et responsabilisation. Repérer le facteur correspondant à chaque
situation.

II. LES STYLES DE MANAGEMENT

Les théories qui décrivent différents styles de management, celle du Management

Situationnel (adaptation aux situations) est l’une des plus répandues. Selon ce concept, des
quatre styles qu’un manager est appelé à adopter en fonction de la situation et des personnes
qu’il a en face de lui.

1. Style Directif

Dans ce style adapté notamment aux situations d’urgence, le manager parle beaucoup,
écoute peu. Il définit précisément les missions et les objectifs de chacun. Il exerce un contrôle
permanent centré sur les personnes.

2. Style Persuasif

Dans ce style adapté notamment aux situations nécessitant beaucoup de

pédagogie, le manager continue à parler beaucoup, mais son discours est plus explicatif. Il
expose ses convictions et suscite des échanges. Il consulte pour faciliter ses prises de décision
(lesquelles ne sont pas partagées).

3. Style Participatif

Dans ce style adapté notamment à des collaborateurs expérimentés, le manager parle

peu et écoute beaucoup. Il veille à la bonne qualité des relations entre les personnes. Il
partage le processus de décision.

4. Style Délégatif

Cours INTRODUCTION AU MANAGEMENT, Aboubakari Todsounou – Analyste Programmeur ; Manager Entreprise 12

 GIBISS 2017 – 2018 Module COG104

Dans ce style adapté à des collaborateurs ayant un bon savoir-faire technique et

relationnel, le manager exprime sa confiance par son absence physique. Il répond
néanmoins à toutes les sollicitations. Il encourage les initiatives et les propositions
individuelles et collectives.

Parmi les quatre, il n’existe pas de « bon style ». Le « bon manager » est celui qui sait
modifier ses comportements en fonction des besoins de son environnement. Etre capable de
prendre du recul par rapport à ses pratiques habituelles, voire automatiques, pour aller vers
des pratiques peu utilisées demande un travail sur soi-même exigeant.

Par exemple, une bonne capacité de lâcher prise sera déterminante pour un manager habitué aux
styles Directif, voire Persuasif, dans les situations où il devra utiliser les styles Participatif et surtout
Délégatif. Une bonne affirmation de soi sera nécessaire pour un manager habitué au style Délégatif,
voire Participatif, dans les situations où il devra utiliser les styles Persuasif et surtout Directif.

CHAP IV : APPLICATION A LA GESTION DES PROJETS

La mise en place d’un projet pourrait se repartir en trois grands points divisés en sept
étapes complémentaires.

1  LE PROJET
LE QUOI ?
2  LES OBJECTIFS

3  LA TECHNIQUE

LE COMMENT ? 4  LE PLANNING

5  LES MOYENS

6  LE MANAGEMENT DU PROJET
L’ORGANISATION
7  LA COMMUNICATION

I. LE PROJET
1. Nom
2. Définition
3. Caractéristiques essentielles
4. Motifs qui sous-tendent ce projet.
II. LES OBJECTIFS
1. Objectifs TECHNIQUES
a. Les résultats attendus du projet (à quantifier si possible)
b. Objectifs principaux et secondaires
2. Objectifs de DELAI

Cours INTRODUCTION AU MANAGEMENT, Aboubakari Todsounou – Analyste Programmeur ; Manager Entreprise 13

 GIBISS 2017 – 2018 Module COG104

a. Date de fin de projet

b. Quelques dates intermédiaires
3. Objectifs de COÛT
a. Le coût raisonnable pour réaliser ce projet.
b. Quelques variantes possibles
4. HIERARCHISATION de ces objectifs
III. LA TECHNIQUE
1. La base sur laquelle le projet s’appuie (Expérience, étude de faisabilité,…)
2. Les difficultés principales du projet
3. Les solutions de repli en cas de problème.
IV. LE PLANNING
1. Les dates clés
2. Les grandes phases du planning
3. Les points de rendez – vous (jalons)
V. LES MOYENS
1. LES HOMMES
a. Des spécialistes
b. Des groupes (service, équipe, …)
c. Des sociétés (sous – traitant, fournisseur, …)
2. LE MATERIEL
a. Les moyens de réalisation et de contrôle
b. Les outillages divers
c. Les locaux
VI. LE MANAGEMENT DU PROJET
1. LE RESPONSABLE
2. SON POUVOIR : (Ce qu’il peut décider, ce qu’il doit soumettre à une décision
supérieure, de qui il dépend)
3. L’EQUIPE, LE RÔLE DE CHACUN (Responsables technique, financier, experts,
…)
4. L’ORGANISATION DE L’EQUIPE
VII. LA COMMUNICATION
1. DEFINIR LES PRINCIPES DE COMMUNICATION
2. INTERNES (nécessaires à la bonne réalisation du projet)
a. Entre les membres de l’équipe de management
b. Avec les réalisateurs du projet

Cours INTRODUCTION AU MANAGEMENT, Aboubakari Todsounou – Analyste Programmeur ; Manager Entreprise 14

 GIBISS 2017 – 2018 Module COG104

3. EXTERNES (Promotion et information)

c. Auprès des clients et utilisateurs directs
d. Auprès de tous ceux qui ont à connaitre du projet.

EXERCICE D’APPLIcATION

1. Faire la planification d’un projet d’approvisionnement en produits pharmaceutiques d’un

dispensaire villageois.
2. Mettre en place le projet d’une campagne de vaccination.
3. Mettre en place un projet de construction d’un dispensaire dans votre village.
4. Faire une planification de la réalisation d’une cérémonie.

CHAP V : APPLICATION A LA GESTION DES HOMMES

La réussite de toutes activités humaines passe, par une bonne gestion des ressources
humaines et matérielles qui constituent la base réelle du projet. Un Homme est mis à la tête de
l’équipe, c’est le Manager.

A – LES TÂCHES DU MANAGER

Les taches du manager se résument en neuf points essentiels. Un bon manager doit
savoir :
 Organiser ;
 Animer ;
 Motiver ;
 Communiquer ;
 Faire – faire ;
 Gérer ;
 Analyser ;
 Décider ;
 Prévoir.
1. ORGANISER :
a. Les hommes (recrutement, rôle de chacun)
b. Les moyens (locaux, mobiliers, outillages, informatique, …)
c. Le cadre de travail (structure, règles communes, méthodes de travail)
2. ANIMER
a. Créer des équipes
b. Favoriser les échanges (réunions, contacts informels)

Cours INTRODUCTION AU MANAGEMENT, Aboubakari Todsounou – Analyste Programmeur ; Manager Entreprise 15

 GIBISS 2017 – 2018 Module COG104

c. Créer la dynamique (définir des objectifs, donner une vision d’avenir,

encourager l’innovation)
3. MOTIVER
a. Donner de l’intérêt au travail (découpage du travail, responsabilités)
b. Faire participer à l’effort commun (informer, décloisonner)
c. Créer un climat agréable (locaux, climat de travail : efficacité sans stress)
d. Donner les signes de reconnaissance (intérêt à la personne, intérêt à son
travail)
e. Récompenser et promouvoir
4. COMMUNIQUER
a. Communiquer avec son équipe (pour s’informer, pour s’intéresser aux
personnes et à leur travail, pour comprendre les problèmes, pour informer.)
b. Communiquer avec l’extérieur (la direction, les autres services, les clients, les
sous-traitants et les fournisseurs)
c. Organiser les communications (liaisons hiérarchiques et fonctionnelles,
relations extérieures)
d. Favoriser la communication
5. FAIRE FAIRE
a. Déléguer (définir la mission ou la tâche, s’assurer de ses possibilités
d’exécution, en déléguer la responsabilité)
b. Contrôler (s’informer et se faire un jugement, tirer les conclusions)
c. Soutenir (psychologiquement, en endossant les décisions de son
collaborateur, en donnant les moyens nécessaires)
6. GERER
a. La production : études, documents, produits, … (le réalisé, les aléas)
b. Les coûts (de développement, de production, …de série)
c. Le temps (planifier, contrôler l’avancement, gérer son propre temps)
d. Les hommes (recrutement, adéquation à l’emploi, gestion des conflits)
7. ANALYSER
a. Déterminer les critères de mesure
b. Analyse de la productivité (réalisé/prévision, les problèmes à résoudre)
c. Analyse l’évolution des coûts
d. Analyser l’évolution des délais
e. Analyser la situation du personnel

Cours INTRODUCTION AU MANAGEMENT, Aboubakari Todsounou – Analyste Programmeur ; Manager Entreprise 16

 GIBISS 2017 – 2018 Module COG104

f. S’analyser (la maîtrise de son temps, ses problèmes relationnels, ses

connaissances, ses aspirations)
8. DECIDER
a. Chercher à établir des consensus (mais de toute façon : Trancher)
b. Décider en matière d’organisation
c. Décider les actions correctives (concernant la production, concernant les
hommes)
9. PREVOIR
a. L’évolution des besoins (axe de recherche, nouveaux produits)
b. L’évolution des financements (contrats, investissement)
c. L’évolution du personnel (formation, promotions, mutations, embauches)
d. L’évolution des moyens (locaux, outillages, méthodes de production)
e. Une planification à long terme

B – LA GESTION DE L’EQUIPE

1. NOTION D’EQUIPE
Une équipe est un groupe de personnes travaillant ensemble pour atteindre un objectif
commun, en mettant en synergie leurs compétences et leurs personnalités.
Une équipe fonctionne lorsque des gens foncièrement différents comprennent aussi
qu’ils sont complémentaires.

2. LES CARACTERISTIQUES D’UNE BONNE EQUIPE

 Un effectif réduit ;
 La qualité du lien interpersonnel ;
 Une intentionnalité commune vers un but collectif accepté et partagé par tous
 L’engagement personnel des membres pour l’objectif visé ;
 Une unité et une cohésion sociale ;
 Des règles de fonctionnement connues et acceptées ;
 Une organisation interne efficace.

3. LES ETAPES POUR CONSTRUIRE UNE EQUIPE

1. Parler le même langage, partager l’information et bien communiquer ;
2. S’accorder sur un ensemble d’objectifs ;
3. Fixer des règles de fonctionnement de l’équipe ;
4. Encadrer et encourager l’équipe, prévenir et gérer les conflits ;

Cours INTRODUCTION AU MANAGEMENT, Aboubakari Todsounou – Analyste Programmeur ; Manager Entreprise 17

 GIBISS 2017 – 2018 Module COG104

5. Entretenir l’esprit d’équipe.

4. LE DEVELOPPEMENT DE L’ESPRIT D’EQUIPE

 L’esprit d’équipe est caractérisé par les modes de fonctionnement et de
réaction d’une équipe donnée.
 De communiquer au sein de l’équipe ;
 Le fonctionnement de l’équipe est basé sur des règles qui régissent la manière
o De résoudre les problèmes techniques, les tensions et les conflits ;
o De reconnaître les mérites ;
o De maintenir la cohésion du groupe ;
o D’accueillir les nouveaux membres

5. LE ROLE DU CHEF D’EQUIPE

Favoriser la réalisation des conditions
 Créer une bonne cohésion ;
 Utiliser au mieux les compétences de chacun.
Pour cela, le Chef équipe doit :
a. Bien connaître et comprendre les éléments de son équipe ; d’efficacité ;
b. Organiser le travail en fonction des possibilités de chacun ;
c. Contrôler les performances et évaluer le personnel ;
d. Encourager, motiver, former et perfectionner ses collaborateurs.

6. LES APTITUDES DU CHEF (Vis-à-vis de son équipe)

a. La compétence professionnelle ;
b. L’aptitude à communiquer ;
c. L’aptitude à commander ;
d. L’aptitude à évaluer son personnel ;
e. L’aptitude à former son personnel ;
f. L’aptitude à diagnostiquer et à résoudre les problèmes techniques, et à
améliorer les méthodes et les conditions de travail.

7. LES REGLES DE BASE DE TRAVAIL EN EQUIPE

a. Une définition claire et précise des objectifs et un partage de ceux-ci ;
b. Une répartition claire des tâches, en adéquation avec les profils des agents

Cours INTRODUCTION AU MANAGEMENT, Aboubakari Todsounou – Analyste Programmeur ; Manager Entreprise 18

 GIBISS 2017 – 2018 Module COG104

c. Une allocation judicieuse des ressources disponibles ;

d. Une bonne délégation aux collaborateurs ;
e. Le contrôle périodique des résultats ;
f. Des échanges périodiques avec les agents ;
g. Le développement de la polyvalence et de la solidarité ;
h. La détection précoce et l’élimination des sources de tensions et conflits ;
i. L’exercice correct de l’autorité du Chef d’équipe, le maintien de la discipline et
de la rigueur professionnelle ;
j. La formation des collaborateurs.

8. LES MANIFESTATIONS DES DYSFONCTIONNEMENTS AU SEIN DE L’EQUIPE

a. Si la moitié du personnel de l’équipe est en permanence inoccupée ;
b. Si la moitié des travaux effectués doivent être repris ;
c. Si l’équipe met plus de temps qu’il n’en faut pour effectuer son travail ;
d. Si la rigueur n’est pas de règle ;
e. Si les équipements sont mal entretenus ;
f. Si l’environnement de travail n’est pas propre ;
g. Si l’absentéisme est croissant ;
h. Si des conflits à répétition sont relevés au sein de l’équipe ;
i. S’il y a un déficit de communication entre les Chefs et leurs collaborateurs ;
j. Si la communication par écrit (note ou mail) prend le pas sur la communication
orale ;
k. Si on ne sait pas trop qui fait quoi, etc.
L’équipe connaît des problèmes !!!!!!!!!!!!!!!!

EXERCICES D’APPLICATIONS
Vous recevez une liste avec une dizaine de noms et de qualifications des personnels et
votre hiérarchie joint à cela une note de service vous demandant d’organiser trois équipes, pour
affectation dans trois centres de santé sachant que l’équilibre de compétences est fondamental
dans toute organisation.
1. Est – il possible de les organiser ?
a. Si oui, comment comptez – vous faire ? Justifiez tous vos choix.
b. Si non, pourquoi donnez les arguments nécessaires.
2. Modifiez les qualifications pour que les équipes puissent s’équilibrer !

Cours INTRODUCTION AU MANAGEMENT, Aboubakari Todsounou – Analyste Programmeur ; Manager Entreprise 19