Cours Management sous forme de

Résumé

Chargée de cours : Mme. Jaidi Rym

2ème année LG

Année Universitaire : 2023 / 2024

Semestre : 1

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 Plan du cours :

Chapitre I : Les principales écoles de pensée

en Management

Chapitre II : Le management et le Métier du

manager

Chapitre III : Le leadership et l’exercice de

l’influence

Chapitre IV : Défis actuels et transformation

des modes de management

Chapitre V : E-management : Une nouvelle

forme du management

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 Chapitre I : Les principales écoles de pensée
en Management

Section I : L’école classique du Management

Elle apparaît dans un contexte particulier propice au progrès, marqué par :

• Le développement du capitalisme.
• La seconde révolution industrielle qui a eu lieu entre la 2ème moitié du
19ème siècle et le début du 20ème et se basant sur de nouvelles sources
d’ énergies telles que l’électricité et le pétrole.
• La découverte de mine d'or qui a permis également de relancer la
production industrielle des pays concernés.
• Le développement de l'industrie lourde et des nouveaux secteurs
industriels naissant, tel que celui de l'automobile.
Naissance de nouveaux modes de production et de
gestion.
Certains auteurs ont marqué par leurs travaux cette école classique.
1- Frederick W. Taylor (1856-1915)
• Fondateur de l’organisation scientifique du travail (OST).
• Il décrit ce concept dans son ouvrage « Principles of Scientific
Management » qu’il édite en 1911.
• Il est aussi le précurseur des études sur le temps et les mouvements dans
l’entreprise, sur les méthodes de travail.
• L’amélioration de l’efficacité et la productivité de l’entreprise passe par
l’amélioration du rendement de l’ouvrier au travail.
• Il propose le one best way, consistant à mettre en place des méthodes
rationnelles permettant de réaliser de façon optimale une tâche et de

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 choisir la personne la plus apte à sa réalisation et au bon endroit (the right
man in the right place).
• L’émergence d’un système de management fondé sur la séparation
formelle entre la direction (bureaux des études: la conception) et les
exécutants afin de s’assurer que le travail est effectué conformément aux
principes scientifiques pré-établis.
• Le management Scientifique considère aussi que la seule motivation de
l’individu est l’argent (en fonction du rendement).
2- Henry Ford (1863-1947): Fordisme
Henry Ford (1863-1947) a poussé le modèle taylorien à l’extrême en
pratiquant une politique de standardisation du produit, il explore, dès la fin
de la 1ère guerre, la possibilité d’une organisation du travail de grande
série.
• Il invente le système du convoyeur qui transporte les pièces d’un endroit
à l’autre en cours de production.
• Son objectif était de diminuer les temps morts.
• Il a doublé les salaires.
• C’est ainsi qu’il est à l’origine du travail à la chaîne faisant passer la
rationalisation du travail à un niveau supérieur.
3- Henri Fayol (1841-1925)
• Est un ingénieur français. Il édite en 1916 son premier ouvrage intitulé :
«Administration industrielle et générale », qui restera une référence en
énonçant les grands principes de l’organisation administrative du travail.
• Il considère le management comme un ensemble d’activités administratives.
• L’entreprise repose sur des spécialistes et elle est structurée autour de six
fonctions :

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 FONCTION 1 :Technique.
FONCTION 2 : Commerciale.
FONCTION 3 : Financière.
FONCTION 4 : Comptable.
FONCTION 5 : Sécurité.
FONCTION 6 : Administrative.

• Elle regroupe cinq activités :

ACTIVITE 1 : La prévoyance.
ACTIVITE 2 : L’organisation.
ACTIVITE 3 : Le commandement.
ACTIVITE 4 : La coordination.
ACTIVITE 5 : Le contrôle.

• La mise en œuvre de ces activités communes à toute organisation

humaine repose sur quatorze principes :

PRINCIPE 1 : Division du travail.

PRINCIPE 2 : Autorité et Responsabilité.
PRINCIPE 3 : Discipline.
PRINCIPE 4 : Unité de commandement.
PRINCIPE 5 : Unité de direction.
PRINCIPE 6 : Subordination à l’intérêt général.
PRINCIPE 7 : Rémunération équitable du personnel.
PRINCIPE 8 : Centralisation.
PRINCIPE 9 : Hiérarchie.
PRINCIPE 10 : Ordre.
PRINCIPE 11 : Equité.
PRINCIPE 12 : Stabilité du personnel.
PRINCIPE 13 : Initiative.
PRINCIPE 14 : Union du personnel.

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 4- Max Weber (1864-1920) :
• Est un sociologue allemand, il est le premier auteur à avoir analysé le rôle
du leader dans une organisation.
• Il considère qu’un management idéal Bureaucratique consiste en
l’application de certains principes:
PRINCIPE 1 : Division du travail.
PRINCIPE 2 : La hiérarchie du pouvoir.
PRINCIPE 3 : La sélection formelle.
PRINCIPE 4 : Les règles et les formes.
PRINCIPE 5 : L’impersonnalité.
PRINCIPE 6 : L’évolution personnelle des Managers.

• Il considère l’entreprise comme un système fermé fondé sur des relations

d’autorité.
• Il distingue trois types d’autorité légitimes :

TYPE 1 : L’autorité TYPE 2 : L’autorité TYPE 3 : L’autorité

rationnelle traditionnelle : charismatique :
(bureaucratique) :
C’est la forme la plus
Repose sur les qualités
efficace
personnelles d’un
d’administration qui Liée à la personne plus
individu. Elle est
fonctionne sur une qu’ à la fonction (les
considérée par Weber
base hiérarchique entreprises familiales).
comme la meilleure
communément
forme de l’autorité.
acceptée.

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 Les apports de cette école Les limites de cette école

• Hausse de la productivité. • L’entreprise est un système

• Croissance et augmentation fermé.
des bénéfices des entreprises. • Les interactions entre
• Amélioration des salaires. l’environnement et
• Amélioration qualitative et l’organisation sont ignorés ainsi
quantitative de l’offre des que les relations entre les
produits. individus.
• Vision mécaniste de l’individu
assimilé à un être paresseux
n’exécutant les ordres que
lorsqu’il est contraint par la
punition ou par la satisfaction de
son besoin économique.

Section II: L’école des relations humaines

• Apparition de maladies professionnelles (stress) et des conflits sociaux.

• Remise en cause de cette conception mécaniste du travail.
• Crise de 1929 est née d'un krach boursier à Wall Street (bourse de New
York) le jeudi 24 octobre 1929 (Jeudi noir à Wall Street) , cette crise va se
propager dans le monde entier et va avoir des conséquences dramatiques
jusqu'au déclenchement de la seconde guerre mondiale.
• Naissance d’un management qui repose sur la collaboration avec les
employés et qui s’appuie sur les travaux de l’école des relations
humaines.

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L’école des relations humaines a permis de faire ressortir l’impact des
facteurs psychologiques sur la productivité des entreprises.
• Il place l’homme au centre de ses préoccupations.
• Certains pionniers ont marqué par leurs travaux cette école :

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 1- Elton Mayo (1880-1949)

• Est un australien, chercheur en psychosociologie et professeur de

recherche industrielle à la Harvard Business School.
• Il est considéré comme l'initiateur des recherches sur les relations
humaines dans l'industrie avec sa célèbre expérience de Hawthorne à la
Western Electric dans les années 30 (menée de 1927 à 1932).
• Ces expériences lui font découvrir, contre toute attente, que les conditions
matérielles n'ont pas d'influence sur le comportement des ouvrières, et
qu'en revanche la conscience de leur participation à une équipe de travail
est déterminante.
1- Kurt Lewin et la dynamique de groupe (1890-1947)
• Un psychologue d’origine Allemand.
• Il a approfondi les travaux de Mayo en introduisant le concept de
« dynamique de groupe ».
• Il a étudié le phénomène de leadership (autoritaire, démocratique , laisser
faire).
• Il a mis l’accent sur les caractéristiques fondamentales de fonctionnement
des groupes:
- Des interactions directes, verbales ou non entre les membres du
groupe.
- Les buts communs qui rassemblent les participants.
- Importance des structures informelles sur la communication au sein
des groupes.
2- La pyramide de besoins de Maslow (1908-1970)
• Un psychologue américain.
• Ces études ont porté essentiellement sur les origines de la motivation des
individus.
• Il développe une théorie selon laquelle il considère que l’être humain
possède une hiérarchie des besoins.

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• Les besoins les plus élémentaires doivent d’abord être largement
satisfaits avant que le besoin suivant, qui se trouve à un niveau plus élevé
puisse devenir un élément motivant du comportement.
• Un besoin satisfait ne motive plus et ne peut plus par conséquent,
influencer le comportement individuel de manière directe.

3- La théorie des facteurs de motivation de Herzberg (1923-2000)

• Herzberg lie la satisfaction et l’insatisfaction professionnelle à deux

facteurs en milieu de travail :
- Les facteurs d’hygiène : comprennent les conditions de travail qui
affectent surtout l’homme au plan physiologique.
- Les facteurs de motivation : se traduisent par l’enrichissement du
travail, la responsabilisation du travailleur.

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• Cette théorie a mis surtout l’accent sur l’enthousiasme que suscite
l’enrichissement du travail (tâches stimulantes et l’accroissement de
l’autonomie dès l’employés).
4- Douglas Mac Grégor(1906-1964)

• Il a défini deux types de relations de commandement autoritaire et

démocratique à travers la théorie X (aucune initiative laissé à l’homme car
il est de nature paresseux) et la théorie Y (liberté, initiative).
• Il considère que toute action et décision qui émanent de la direction d’une
entreprise cachent un préjugé sur la nature du comportement humain :
- Les employés sont incapables d’initiatives, dépourvus d’ambition et
cherchent uniquement la sécurité.
- L’homme est motivé par le besoin d’estime et d’accomplissement.

Section III: L’école de La contingence

• Les pionniers de cette école sont :

- Woodword (1958)
- Chandler (1962)
- Burns et Stalker (1966)
- Blau (1971)

• Elle s’oppose aux principes fondateurs de l’école classique « one best

way ».
• Elle contredit, aussi, les ressources humaines lorsqu’ils avancent que
l’organisation n’est pas influencée par l’environnement.
• Cette école préconise qu’il n’existe pas une méthode idéale à appliquer,
mais que les solutions envisagées dépendent toujours du contexte et de
la situation rencontrés.
• Les organisations doivent adapter leur structure en fonction de leur
environnement externe ou à leurs caractéristiques internes (taille, âge,
etc…).

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• La théorie a distingué certains facteurs de contingence déterminants les
structures des entreprises et de leurs comportements. Il s’agit de :
1- L’environnement :
Il existe cinq types d'environnement allant du plus stable au plus incertain
(Burns et Stalker, 1966). C’est en fonction de son degré d’incertitude ou de
stabilité que l’entreprise fonctionne.
2- La taille :
Plus une organisation est de grande taille, plus elle est formalisée.
(Mintzberg, 1982).
3- L’âge :
Plus une organisation est âgée, plus son comportement est formalisé
(Mintzberg, 1982).
4- La stratégie :
La structure est le moyen mis en œuvre afin que la stratégie fixée par la
direction permette la réalisation des objectifs fixés.
5- La technologie

Section IV: L’école systémique

• Les pionniers de cette école sont:

- Emery et Trist (1960)

- Forrester (1961)
- Bertalanffy (1968)

• L’école a connu son essor au milieu des années 60.

• Elle assimile l’organisation à un système complexe, ouvert sur
l’environnement et en interactions permanentes et dynamiques avec
celui-ci.
• Tout système transforme des flux d’entrée (information, matière, énergie)
pour atteindre des objectifs. Il mobilise donc son énergie et produits
certains comportements en sortie du système.

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• La théorie systémique se démarque des autres en ce qu’elle donne de
l’entreprise une représentation plus globale et plus réaliste: un organisme
complexe, siège de multiples interactions, ouvert sur de nombreux
environnements mouvants.
• Les entreprises devront être gérée comme des ensembles de sous-
systèmes en interaction les uns avec les autres et ouverts sur leur
environnement tant interne qu’externe.

Section V: L’école Sociotechnique

• Elle insiste sur l’interaction entre système technique et système social et

montre que l’introduction de nouvelles techniques ne peut se faire sans
prendre en compte les réactions du système social.
• Elle permet une certaine structuration des tâches en essayant de manière
équilibrée d’implanter des postes de travail qui intègrent à la fois les
individus et la technologie en optimisant les relations entre le système
technologique et le système social.

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 Chapitre II : Le management et le Métier du
manager

Section I : Management

1- Finalité du management :
• L’entreprise à des objectifs divers et illimités.
• Les ressources de l’entreprise sont rares et limitées.
• Il faut une allocation optimale des ressources pour atteindre les objectifs.
• Le management est essentiel pour toute organisation quelle que soit son
activité, sa taille ou son objectif.
2- Origine et définition du management :
• L’émergence du management est récente, remontant au début du 20éme
siècle.
• Cette émergence était à l’origine d’un changement radical à la conduite
des organisations.
- Théorie administrative de Fayol.
- Organisation Scientifique du travail de Taylor.
- Mouvement des relations humaines.
- Théorie de contingence.
Sont autant d’éléments fondateurs qui influencent toujours le management.
• Les sens entre les termes manager, gérer, administrer sont très proche.
C’est tout à la fois arranger, aménager, conduire, gouverner, etc…
- Pour Taylor : C’est la conduité scientifique des ateliers (le
management scientifique).

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 - Pour Fayol : C’est prévu, organiser, commander, coordonner et
contrôler (Fonction administrative).
- Pour Grenier et Montenuil (1979) : Est une façon de diriger et
de gérer rationnellement une organisation, d’organiser les
activités fixer des objectifs, de bâtir des stratégiques. Il parviendra
en utilisant au mieux les hommes, les ressources matérielles, la
technologie dans le but d’accroitre la rentabilité et l’efficacité de
l’entreprise.
- Pour Thiétart (2010) : C’est l’action, l’art ou manière de conduite
une organisation de la diriger, de planifier son développement et
de la contrôler.
3- Spécificité du Management :
A- Le management entre Science et Art
La littérature a considéré le management comme une science et comme un
art :
• Le management est une science dans la mesure où elle présente et utilise
des concepts bien définis et des théories développées à partir
d’hypothèses, d’expériences et d’analyses.
• Le management est un art lorsqu’il utilise efficacement ses aptitudes
personnelles et ses qualités humaines dans la gestion des ressources de
l’entreprise. Ces aptitudes permettent de :
- Saisir les opportunités.
- S’adopter en permanence à l’environnement de l’entreprise.
B- Est un discipline carrefour :

• Il consiste le point de concours de plusieurs domaines à l’instant de :

- L’économie.
- La sociologie.
- La psychologie.
- Mathématiques.
- Statistiques.
- Etc…

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• Il exige la maitrise de plusieurs disciplines, la connaissance de divers
principes, la familiarité avec quelques théories, etc…
• Il demande un effort permanent pour entretenir le développement des
compétences à tous les niveaux de l’entreprise.

Section II : Le métier du Manager

1- Qui sont les mangers ? (1/5)

• Les managers sont des ensembles de personnes rassemblés en vue

d’atteindre des objectifs précis, par une division du travail, ainsi que par
des modalités de coordination définies.
• Ils occupent des niveaux de management allant du terrain jusqu’au haut
niveau de la hiérarchie.
• Ils se répartissent généralement en 3 catégories :
Segmentation verticale (2/5)

Catégorie 1 : Les cadres dirigeants (Top manager) :

• Ils sont responsables de la direction de toutes les activités de l’entreprise.

• Ils sont invités à planifier, diriger et orienter l’action collective au sein de
l’entreprise.
• A tous les niveaux hiérarchiques, les dirigeants prennent des décisions,
de même qu’il réalise des tâches de planification, d’organisation, direction
et le contrôle.
• Toutefois, le temps consacré à chaque activité n’est pas toujours
identique et leur contenu est lui aussi variable.
Exemple : Directeur général, précédent, CEO.

Catégorie 2 : Les cadres intermédiaires (Middle manager) (3/5) :

• Ils sont responsables de la coordination des activités des employées.

• Ils entretiennent les relations avec leurs pairs dans et hors de l’entreprise.

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 • Ils doivent également favoriser le travail d’équipe et résoudre les conflits
qui pourraient surgir.
Exemple : Responsables de départements, des chefs d’agences, des chefs
de projets, des responsables d’unité, etc…

Catégorie 3 : Les agents de maitrise (Le first line manager) (4/5) :

• Ils sont directement responsables de la production des produits et

services.
• Ils supervisent les membres des équipes sous leurs responsabilités.
• Ce niveau hiérarchique présente le lien entre l’opérationnel et le reste de
l’entreprise.
Exemple : Chefs d’équipe, chef de section.

Segmentation horizontale (5/5)

Project manager
Le manager fonctionnel Le manager généralisé
(Chef de projet)
• Il cordonne des
• Responsable d’un fonctions différentes
département. qui appartiennent à
• Il dirige un
• Il a une tache des départements
département avec des
fonctionnelle unique. différents avec pour
fonctions différentes.
• Le personnel à des objectif d’accomplir
aptitudes homogènes. une mission
spécifique.

1- Les rôles du manager

• Le rôle du manager revêt des particularités spécifiques à chaque

entreprise à chaque service à chaque métier.

A- Les rôles relatifs aux relations interpersonnels :

• Ils concernent les relations avec les autres et découlent directement de

l’autorité formelle du manager.

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• Ils s’agit :
- De diriger et coordonner les taches de subordonnés afin que
soient atteints les objectifs de l’organisation.
- Créer un bon climat social.
- Assurer la communication dans son unité et dans les autres
départements.
B- Les rôles relatifs à l’information :
• Le processus d’information est l’une des clés de la profession du
manager.

• On distingue 3 rôles relatifs à la dimension informationnelle du travail du

manager :

- Rôle de réception : le manager cherche et reçoit l’information.

- Rôle de transmetteur : Le manager partage ses informations
avec les autres membres de l’organisation.
- Le rôle de porte-parole: le manager se charge des déclarations
officielles adressées aux personnes étrangères.

C- Les rôles de décisions :

Un manager peut jouer quatre rôles différents en tant que décideur :
❖ R1 : Entrepreneur : il cherche des opportunités et initie de nouveaux
projets à l’organisation.
❖ R2 : Régulateur : il est amené à résoudre des conflits entre ses
collaborateurs.
❖ R3 : Distributeur des ressources : il est responsable de l'allocation
des ressources pour réaliser les différentes activités.
❖ R4 : Négociateur : Il représente l'organisation dans les grandes
négociations.

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 Section III : Management stratégique et Management opérationnel

I- Management Stratégique
1- Définition :
• La stratégie est l’ensemble des décisions et actions de l’entreprise
relatives aux choix des moyens et des ressources en vue d’atteindre un
objectif sur le long terme.
• Elle désigne un choix de critères de décisions dites stratégiques parce
qu’elles visent à orienter de façon déterminante et pour le long terme les
activités et les structures de l’entreprise (Tabatoni et Jarniou, 1975).
2- Structure organisationnelle
• Décrit la manière dont les responsabilités et les rôles sont attribués et
regroupés au sein d’une organisation.
• Un organigramme représente donc visuellement la structure
organisationnelle.
• Le champ du management stratégique est plus large que celui de
n’importe laquelle des activités opérationnelles. Il a pour objet la gestion
de la complexité provoquée par des situations ambiguës et non
routinières.
• Le management stratégique consiste à définir et mettre en œuvre les
orientations stratégiques de l’entreprise, les choix en manière de produits,
marchés, technologies sont réalisés en tenant compte des forces et les
faiblesses économiques, sociales, politiques et organisationnelles.
3- Champ :

➢ PME (Petite et moyenne entreprise).

➢ GE (Grande entreprise).
➢ Entreprise multinationale.
➢ Les établissements publics.
➢ Les organisations à but non lucratif.

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 4- Les composantes :

A- Diagnostic stratégique :
- Il réserve une place quasi exclusive à l’étude du système
concurrentiel.
- L’entreprise doit effectuer une segmentation de ses activités en
domaines d’activités stratégiques (DAS), aussi, établir sur chacun
de ces domaines une double analyse : Analyse interne et analyse
externe.
❖ Modèle L.C.A.G
• Initial au nom des 4 personnes :
- Learned.
- Christensen.
- Andrews.
- Guth.
• C’est une procédure de diagnostic du potentiel d’une entreprise.
• Il est plus connu le nom du SWOT ou plus rarement FFOM.
• L’avantage de ce modèle est de prendre en compte l’analyse interne et
externe de l’entreprise.

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• Le modèle PESTEL peut aider à déterminer quelles tendances :
- Politiques.
- Economiques.
- Sociologiques.
- Technologiques.
- Ecologiques.
- Légales.
Peuvent affecter les organisations.
• A partir de ces fonctions globales, il est possible d’identifier les
caractéristiques de l’environnement global qui peuvent différer d’une zone
géographique à l’autre et aussi favoriser certaines organisations ou en
défavoriser d’autres.

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 ❖ Les 5 forces concurrentielles de Porter
• Elle consiste en une étude de 5 éléments dans le but de définir avec
précision les opportunités et le menaces qui pèsent sur une entreprise :
- Le degré de rivalité avec les concurrents.
- La menace de nouveaux entrants.
- La menace des produits de substitution.
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
- Le pouvoir de négociation des clients.
B- Les choix stratégiques :
• Ils concernent :
- Les décisions qui orientent l’avenir d’une organisation.
- La manière dont elle doit répondre aux nombreuses pressions et
influences.
• Les décisions stratégiques concernent :
- Les orientations à long terme d’une organisation.
- Le périmètre d’activité d’une organisation : une organisation doit-
elle se concentrer sur un domaine d’activité ou doit-être en avoir
plusieurs ?
C- Le déploiement stratégique :
• Est l’une des étapes les plus sensibles de l’ensemble des processus.
• Il passe par 4 étapes :
ETAPE 1 : Exprimer la stratégie :
• La vision exprimée doit emporter l’adhésion de tous.
• Il faut pour cela formuler la stratégie de façon claire et motivante.
• Elle doit être compréhensible pour le management et plus globalement
par l’ensemble des acteurs.
ETAPE 2 : Alignement de l’organisation :

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• Aligner c’est définir une organisation en adéquation avec le projet
stratégique.
• Les hommes qui composent l’organisation sont le chef du succès du
déploiement de la stratégie.
• L’organisation mise en place détermine en effet la façon dont les individus
interagissent.
• Les processus de coordination et les interactions soient mis en cohérence
entre eux et avec la stratégie.
ETAPE 3 : Déploiement des ressources :
• Le déploiement réussi de la stratégie dans l’organisation s’appuie sur un
principe de : le changement ne peut se faire qu’avec l’adhésion de
tous.
• Cette adhésion de l’ensemble des collaborateurs s’affecte par :
- La traduction de la stratégie en termes opérationnels.
- La responsabilisation de chacun dans l’atteindre l’objectif.
- Une capacité à être rapide et décisif dans l’action.
- Une motivation entretenue en partageant les résultats obtenus.
ETAPE 4 : Suivre l’exécution :
• Les tableaux de bord de gestion sont des instruments essentiels à la mise
en œuvre de la stratégie.
• Robert Kaplan et David Norton (Harvard Business School) ont développé
au début des années 1990 une méthode de pilotage par la construction
d’un balanced scorecard ou tableau de bord prospectif (TBP).
• La construction du TBP s’effectue en parfaite cohérence avec la stratégie.
• En effet, la définition de la stratégie implique nécessairement de :
- Fixer des objectifs financiers à atteindre à moyen terme.
- Définir le marché (marché local, national, etc.) et les clients ciblés
par l’offre.

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 - Identifier les processus internes critiques pour attirer et satisfaire
les clients.
- Déterminer la capacité des collaborateurs et de l’organisation à
soutenir la stratégie de l’entreprise.
II- Management opérationnel :
• Repose sur une vision centrée sur le fonctionnement de l’organisation.
• Il concerne la gestion des processus propres à l’entreprise :
- L’animation des équipes.
- La motivation.
- La mobilisation des travailleurs autour des objectifs.
- La gestion de l’information.
- La détermination des procédures.
- Etc…
• Correspond aux décisions par la hiérarchie intermédiaire (chefs de
services, contremaîtres...).
• Concernant la gestion courante de l'entreprise.
• Les décisions opérationnelles concernent le court ou le moyen terme et
ont pour objectif l'optimisation des ressources pour atteindre les objectifs
fixés.
• Il doit gérer au mieux les différentes ressources.
• Ses objectifs sont bien évidemment en cohérence avec ceux du
management stratégique.
• Le management opérationnel revêt trois dimensions :
- Organisationnelle.
- Technique.
- Humaine.
• Un bon manager doit donc posséder de multiples qualités pour pouvoir
agir sur ces trois dimensions :

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 ❖ C’est un encadrant de proximité d'un service, anime et pilote ses
équipes.
❖ Il conçoit, met en œuvre, contrôle et évalue les plans d'actions qui
concourent à la réalisation des objectifs assignés.
❖ Il motive l'équipe pour atteindre les objectifs ; il fixe des délais de
réalisation.
❖ Il établit des indicateurs de performance précis et en assurant le suivi.

Comparaison entre Management stratégique et Management

opérationnel :

Management stratégique Management opérationnel

Démarche et objectifs - Concerne l’avenir de l’en- -Concerne la gestion au quoti-

treprise. dien.
- Assurer le développement -Optimiser l’utilisation des res-
de l’entreprise. sources de l’entreprise.

Acteurs -La direction générale. -La hiérarchie intermédiaire

Cadre, chefs de service.

Horizon -Vision à LT. -Action sur le court et le moyen

-Tenir compte de l’évolution terme.
de l’environnement. -Travail d’organisation.
*Ex: Lancement d’un nou- *Ex: Mise en place d’une action
veau produit. promotionnelle.

Domaines d’action -Choix de stratégie. -Gestion des activités en fonc-

-Choix d’activité. tion des choix stratégiques: ges-
-Choix des marchés. tion des RH, commerciale, fi-
-Choix des structures. nancière, production.

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 Chapitre III : Le leadership et l’exercice de
l’influence

Section I : Leadership

1- Définition :

• Est un processus complexe qui se manifeste à travers la capacité de

mobilisation d’individus et/ou de groupes autour d’une action collective.
• Il comporte 2 dimensions :
- Le premier réside dans la nécessité d’influencer les autres.
- La seconde réside dans la réaction positive des collaborateurs qui
acceptent d’effectuer leurs tâches.
• Les leaders sont capables d’amener les gens qui les suivent à accomplir
des choses hors du commun (exceptionnel on peut dire).
• Les bons leaders parviennent à inciter les autres à agir volontairement
(sans ordre) d’une manière positive en vue de réaliser un objectif
commun.
2- Distinction entre manager leader et un manager non leader
• Ils sont fondamentalement différents.
• Ils ne différent pas seulement par leur rôle mais par leur conception de
l’organisation, ainsi, leurs rapports interpersonnels au sein de
l’organisation sont fondamentalement différents.
• Le leader ne se connait pas à travers le poste qu’il occupe, mais plutôt à
sa capacité d’influencer le comportement des autres par le biais de
contacts interpersonnels.
• La vraie tâche du leader c’est d’instaurer une « culture du changement ».
• C’est celui qui nourrit l’identité collective de son identité personnelle.
3- Les aptitudes de leadership

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 1- Être visionnaire 2- La capacité de communiquer
Les leaders devront avoir le talent pour
Les leaders ont le talent d’attirer les
communiquer effectivement avec autrui.
gens autour d’eux en créant une
Ils peuvent transmettre une vision
nouvelle vision des choses. Ces visions
mobilisatrice de ce que devrait être une
inspirent confiance à leurs troupes, une
situation idéale des affaires (pour
confiance qui les conduit à croire qu’ils
susciter l’enthousiance et l’engagement
peuvent réussir.
l’autrui.
4- Savoir se comprendre soi-
3- Être souple
même
Les leaders savent quelles sont leurs
propres forces et leurs faiblesses. Ils
Représente la faculté de s’adapter au
cherchent à paller leurs points faibles en
changement de bien l’accueillir.
s’entourant des personnes capables de
les aider.
5- Être créative 6- Être sensible
La capacité de se mettre à la place
La capacité de poser les bonnes
d’une autre personne pour mieux
questions pour mettre l’accent sur les
comprendre ses besoins et ses
vrais problèmes.
attitudes.
7- Savoir déléguer ses pouvoirs
Il compte sur un travail d’équipe pour
réaliser sa vision non sur des exploits
individus et aident ces employés à
atteindre leurs objectifs personnels.

Section II : Les différents styles de leadership

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 STYLE 1 : Autocratique (Autoritaire)
• Un leader autocratique agit comme un • Ce style a été largement adapté
dictateur qui fournit à ses
subordonnés des instructions
précises et leur impose des méthodes • Il traite individuellement avec chacun
ainsi que des objectifs qu’il a lui-
même.
• Il prend tous décisions et exige de ses
subordonnés qu’ils fassent leur travail
exactement comme il le désire.
• La communication se fait à sens
unique, du haut vers le bas.
• Il croit devoir surveiller et vérifier de
près tous ce que font subordonnés.
• Le leader autocratique n’a pas
confiance en ses subordonnés qu’ils
jugent paresseux et sans ambition.
• Les subordonnés ne participent
jamais au processus professionnel.
STYLE 3 : Démocratique
• Oppose fermement au style
démocratique perce qu’il a confirmé
en ses collaborateurs et les juges
dotés d’un esprit imaginatif et
novateur.
• Le style amène un leader à :
- Déléguer son autorité à ses
collaborateurs.
- Les laisser libre d’exécuter leur
travail.
- Faire participer ceux-ci à la prise
de décision.
• Il favorise le travail en équipe.
• Il donne de bons résultats dans
certaines situations, mais il s’avère
moins efficace dans d’autres.
• Il existe une structure
organisationnelle bien établie et que
Page 28 sur 54
STYLE 2 : Paternaliste
après la crise économique des
années 1930.
de ses subordonnés.
• Bien qu’il se préoccupe avant tout de
la tâche à réaliser, ce leader offre à
ses subordonnées divers stimulants
comme un bon salaire, d’excellentes
conditions qui leur permettent
d’améliorer leur situation financière.
STYLE 4 : Laisser-faire
• Caractérise par un manque
d’implication dans la gestion des
conflits.
• Le leader n’oriente pas le
comportement de ses
subordonnées. Il laisse ces derniers
travailler ensemble et n’intervient
qu’à l’occasion.
• Ce style peut être efficace lorsque
les collaborateurs sont hautement
qualifiés et capable d’assurer la
responsabilité seuls.
• Le manager est très peu concerné,
que ce soit par les résultats obtenus
ou bien encore le bien-être de son
équipe.
• Son inconvénient est qu’il peut être
dommageable si les collaborateurs
 le travail à effectuer porte sur la ne possèdent pas les
recherche, sur la vente ou un domaine connaissances, les compétences
de nature artistique. pour faire.
• Une telle méthode moins efficace
lorsque les activités de travail ont un
caractère répétitif et habituel.
STYLE 6 : Leadership
STYLE 5 : Collégial
transformationnel
• Il s’inspire de la méthode • Le leadership transformationnel est
démocratique. de nature visionnaire.
• Il sert à diriger : • Il repose sur 4 éléments :
- Les scientifiques. ELEMENT 1: la motivation
- Des avocats. inspirante :
- Des médecins. Implique des comportements et une
- Des ingénieurs. communication qui guidant les
- Etc… subordonnés en créant chez eux un
• Il repose sur l’autonomie, la loyauté, sentiment de signification défis.
l’amitié et les relations de travail ELEMENT 2: la stimulation
étroites. intellectuelle :
• Les spécialistes n’acceptent l’autorité C’est l’encouragement à l’innovation et
traditionnel (n’aiment pas qu’on leur à la création donné par le leader à ceux
dise quoi faire et de quelle manière). qui le suivent.
Ces derniers poussent leurs
subordonnés à remettre en cause des
hypothèses, à exploiter les nouvelles
idées.
ELEMENT 3 : L’influence idéaliste :
Elle traduit le comportement des
subordonnés qui admirent et respectent
leurs leaders.
ELEMENT 4: Considération
individualisée :
Elle traduit l’attention particulière portée
par un leader visionnaire à la demande
de réalisation et de progression de
chacun de ses subordonnés.
Chacun peut avoir des
spécialités.

Page 29 sur 54
 Section III : Les théories et approches du leadership

1- Les théories axées sur les traits de caractère.

• Elles portaient sur les caractéristiques personnelles des leaders.
• Elles dressent en portrait-robot des leaders en supposant qu’ils ont tous
des points en commun dont :
- L’intelligence.
- L’intégrité.
- Confiance en soi.
- Une belle apparence.
- Un esprit initiative.
- Bon jugement.
• Elles se fondent sur l’hypothèse que les aptitudes en matière de
leadership.
2- Les théories axées sur le comportement :
• Ces théories regardent plutôt ce que font réellement les dirigeants.
• Ils attribuent plus d’importance à des tâches effectuées par les leaders en
pratique plutôt qu’à leurs compétences et leurs intelligences.
• On distingue :
- La modèle des quatre systèmes (Likert) :

Page 30 sur 54
 SYSTEME 1 : SYSTEME 2 :

Fonde sur l’exploitation et
l’autoritarisme.
SYSTEME 3 :
• Repose sur la consultation, le
leader faisant confiance à ses
subordonnés.
• Le supérieur joue un rôle de
• Il établit des objectifs et oriente
les activités de son groupe après
qu’il en a consulté les membres. • La communication se fait dans
Combine la bienveillance et
l’autoritarisme : le leader agissant
comme autocrate potentielle.
SYSTEME 4 :
Met l’accent sur la participation et
est celui que favorise Likert.
• Il faut en sorte qu’un leader et
ses subordonnés prennent les
décisions ensembles parce qu’il
règne entre eux une confiance
absolue (totale).
soutien.
toutes les directions.
• Pour motiver ses subordonnés,
le leader fait appel à des
éléments extrinsèques et
intrinsèques.

- La grille de Blake et mouton :

• Définit différents modèles comportementaux de leadership selon 2
critères :
- CRITERE 1 : Le souci de la rentabilité.
- CRITERE 2 : L’intérêt pour le facteur humain.
• Ainsi la grille managériale s'articule autour de 2 axes :
- En abscisses : intérêt du management pour la production (résultats,
rentabilité, atteinte des objectifs).
- En ordonnées : attention du manager pour l'Humain (bien-être,
relations interpersonnelles , besoins de ses collaborateurs).

Page 31 sur 54
• 5 grands styles de leadership, aisément repérables et cartographiés, sont
ainsi caractérisés à travers cette grille.
❖ Le style laxiste :
❖ Le style participatif : Les collaborateurs sont au centre des
préoccupations de ce genre de manager.
❖ Le style autoritaire :
❖ Le style intermédiaire : Représente la voie de l’équilibre entre
orientation vers l’Humain et résultats.
❖ Le style démocratique :

3- Les théories situationnelles :

• Grace à sa souplesse inhérente, le leadership situationnel est applicable
à des échelles micro et macro, car il est approprié pour les taches simples
ou complexes et adaptable pour les adoptes à tous les niveaux de
développement.

Page 32 sur 54
• Le caractère circonstanciel du modèle exige que le leader adapte son
propre comportement à chaque fois que la situation change.
• On distingue :

La théorie de la contingence :
• Élaborée par Fiedler en 1960.
• Elle offre le premier modèle situationnel complet et détaillé.
• Elle consiste à se poser la question : quels leaders pour quelles
situations ?
• Ce qui est fondamental dans cette théorie, c’est finalement la définition de
la situation.
• Elle considère que c’est l’adéquation entre le style et la situation qui
garantit l’efficacité du leadership.
• Selon la conception de Fiedler, il s’agit de choisir un leader adapté à la
situation ou bien d’adapter la situation à celui-ci en restructurant les
tâches ou en agissant sur son pouvoir hiérarchique.
• Il considère que les leaders préoccupés par la qualité des relations
interpersonnels auraient les meilleurs résultats.

Page 33 sur 54
 Chapitre IV : Défis actuels et transformation
des modes de management

Section I : Caractérisation de l’environnement actuel des

entreprises

- La mondialisation des échanges.

- L’accélération du progrès scientifique et technologique.
- La diversité culturelle.
Constituent les évolutions de l’environnement auxquelles les managers ont
dû apprendre à faire face.
• On distingue :
1- La montée de la complexité :
• L’entreprise est un système complexe et sa complexité ne cesse que
croitre.
• Cette complexité impose une nouvelle conception de l’organisation,
remettant en cause les structures mécanistes et adoptons des structures
organiques, constituées d’entités évolutives ou de projets à durée de vie
limitée.
2- L’individualité et le besoin d’autonomie :
• L’émergence de nouvelles organisations, de moins en moins pyramidales,
permet plus de créativité et donne plus de possibilité à la liberté d’initiative.
• Les individus sont un ensemble des éléments libres.
• Avec l’internet, tout le monde peut avoir accéder à des connaissances ➔
Aucune vision dominante.
3- Incertitude et impératif d’anticipation :
• L’anticipation correspond à un besoin de flexibilité, l’adaptabilité et de
rapidité de réflexion.

Page 34 sur 54
• Les changements sont de plus en plus rapides, fréquentes et inattendus,
mais le principe c’est que les travailleurs continuent à travailler.
• L’entreprise devrait développer une capacité d’anticipation, tant au niveau
de la stratégie (Les grandes décisions d’orientation de l’entreprise) qu’au
niveau opérationnel.
4- Nouvelles exigences :
• Ce nouveau contexte évolutif et complexe, va imposer aux entreprises
d’aujourd’hui de nouveaux comportements organisationnels et des défis
à relever par les managers, ceci explique, en quelques sortes, la
transformation continue des pratiques managériales depuis les années
1990.
• Les entreprises cherchent de plus en plus à :
- Favoriser l’apprentissage de nouvelles connaissances et le
développement des compétences.
- Responsabiliser les collaborateurs en essayant de stimuler leurs
esprits créatifs.
- Être ouvert au changement.
- Stimuler les attitudes favorables à l’innovation et au changement.
- Développer l’esprit entrepreneurial.
- Générer rapidement des nouveaux produits et services.
- Être sensible aux évolutions sociétales.
- L’entreprise ne se limite pas dans la production et la création des
richesses seulement.

Section II : Pratiques managériales contemporaines

1- L’organisation par projet (1/2) :

Page 35 sur 54
• Réaliser un projet c’est réaliser un objet unique, représentant un enjeu
important pour l’entreprise, dans un temps prédéfini, en réunissent les
moyens spécifiques nécessaires.
• Il postule que toute structure a pour vocation à disparaitre lorsque son
objet est achevé.
• (2/2) : Cette organisation permet aux entreprises de mieux s’adopter aux
nouvelles exigences de l’environnement.
• Le management de la relation manager / collaborateur valorise la notion
d’équipe et met l’accent sur l’importance de la coopération.
• En effet, la coopération permet de mettre en commun des ressources pour
atteindre des objectifs inaccessibles isolément. Elle permet un
apprentissage progressif pour agir ensemble.
• La coopération incite à la réflexion collective pour articuler les
contributions des différents acteurs au sein d’un processus original de
réalisation.
2- La nécessité d’innover : (1/3)
• L’innovation correspond au :
- Processus de transformation d’une idée créative en produit, service ou
méthode appliqué.
- Un moyen incontournable qui offre des possibilités considérables de
diversification de l’offre de produits et services.
• Elle ne se réduit pas aux seuls contenus techniques ou technologiques.
• Elle ne peut être considérée comme relevant d’une responsabilité unique.
• Elle n’est pas le territoire du service de recherche et de développement
(R&D) car elle nécessite une mobilisation générale des compétences de
l’entreprise.

Seulement le territoire du service de recherche et de développement

sont responsables à l’innovation interne de l’entreprise.

Page 36 sur 54
• (2/3) : Dans certain nombre de secteurs, l’innovation technique tend à être
de plus en plus externalisée afin de permettre à l’entreprise de se
concentrer sur son marché et ses clients.
• Ceci illustre la tendance chez les constructeurs automobiles à se
concentrer sur les fonctions centrales (Motorisation, transmission, etc…)
et les équipementiers sur les fonctions plus accessoires (freinage,
éclairage, etc…).
• (3/3) : Cette évolution permet d’accélérer le rythme des innovations, en
intégrant à l’automobile des composantes de plus en plus nombreux, ce
qui ne faisaient pas, auparavant, partie intégrante du produit.
• Ces nouvelles relations remettent en cause les frontières établies,
insèrent fournisseurs et clients dans des relations de coproduction,
provoquant des alliances plus au moins durables qui modifient
l’organisation de l’espace industriel.
• Les nouvelles formes d’organisation apparaissent permettent aux
entreprises de s’adapter davantage aux nouvelles exigences de leur
environnement.

Absorption et fusion : ce n’est pas la même chose

3- Les alliances interentreprises : (1/3) :

• Les alliances interentreprises sont des partenarials entre plusieurs
entreprises concurrentes, ou non concurrent, qui choisissent de mener à
bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant les compétences
moyens et ressources nécessaires plutôt que :
- De se faire concurrence sur l’activité concernée.
- De fusionner entre elles.
• (2/3) : Les créances créent des opportunités d’apprentissage et de
transfert des compétences entre les entreprises alliées.

Page 37 sur 54
 • Les alliances permettent d’exploiter les synergies entre les partenaires en
délimitant très précisément le domaine de la collaboration, ce qui est aussi
un avantage très significatif par rapport aux fusions et acquisitions.
• (3/3) Ainsi, les alliances nouées par les constructeurs automobiles
américains et leur homologués japonais, ont permis aux premiers
d’apprendre les méthodes de management industriel qui faisaient la
supériorité des voitures japonais à l’époque.
• Réciproquement, c’est grâce aux mêmes alliances que les constructeurs
automobiles japonais ont appris comment produire et vendre leurs
produits sur le sol américain, ce qui leur a permis par la suite, de
s’implanter de manière autonome en Amérique du Nord.
4- La responsabilité sociale et le développement durable :
a- La responsabilité sociale :
• La responsabilité sociale est un terme polysémique qui comprend un
nombre élevé de définition.
• Toutefois, on s’accorde, généralement à considérer une entreprise
comme socialement responsable lorsqu’elle évalué des conséquences de
ses actions sur le plan social afin d’améliorer le bien-être de la population
en général, tout en protégeant les intérêts de son organisation et de ses
actionnaires.
• Il s’agit en d’autres termes, de chercher autre chose que le seul profit qu’il
s’agisse d’activité bénévoles ou de l’intérêts pour le système social dans
son ensemble.
• L’engagement d’une entreprise dans une démarche de responsabilité
social prend de nombreuses formes :
FORME 1 : Le recrutement d’un plus FORME 2 : L’investissement dans le
grand nombre de travailleurs issues de développement des compétences,
milieux défavorises. l’apprentissage de tout au long de la vie.
FORME 3 : L’amélioration de la santé FORME 4 : De meilleurs performances
publique dans des domaines tels que la en matière d’innovation.
distribution des produits.

Page 38 sur 54
FORME 5 : L’utilisation plus rationnelle FORME 6 : Un plus grand respect des
des ressources naturelles, la réduction droits de l’homme.
de niveaux de pollution.
FORME 7 : Une image positive de
l’entreprise et du chef d’entreprise dans
la société.

• L’engagement d’une entreprise dans une démarche de responsabilité

sociale lui procure des avantages à savoir :
1- Des bénéfices à long termes, 2- Un meilleur
image de marque et pouvoir : environnement :

• Les dites entreprises bénéficient de

meilleures relations avec la
communié, leurs permettant d’attirer
plus de clients et de meilleures • L’implication des entreprises
employées. peut permettre de résoudre des
• Elles peuvent également, accéder problèmes sociaux et améliorer
aux marchés financiers et avoir leurs la qualité de vie.
cours boursiers s’améliorer.
• Elles garantissent plus des bénéfices
à long terme et un pouvoir accru.

b- Le développement durable :
• Le développement durable (développement soutenu) est devenu en
quelques années une notion clé après avoir être popularisé au sommet
de la Terre.
• Assemblée Générale des Nations Unites définissaient le développement
durable comme « Un développement qui répond aux besoins des
générations du présent sans compromettre la capacité des générations
futures de répondre aux leurs » Rapport Brundtland (1987, P 51)
• Plus précisément, il s’agit de mettre en application deux points de vue :

Page 39 sur 54
Dans l’espace : Dans le temps :
Chaque homme sur cette terre Si nous possédons ce droit d’utiliser
possède un même droit d’accéder les biens naturels fournis par la
aux ressources de la nature. terre, nous avons aussi le devoir
d’en assurer la pérennité pour les
générations futures.

• Le développement durable consiste à définir des stratégies variables

reposent sur 3 piliers :
PILIER 1 : ETRE ECONOMIQUEMENT EFFICACE :
A travers :
• La contribution du développement économiques de la région ou est
implantée la firme.
• L’amélioration de la qualité et la recherche de nouveaux produits.
• L’innovation et l’internationalisation des activités.
PILIER 2 : ETRE SOCIALEMENT EQUITABLE :
A travers :
• Toutes les améliorations internes réalisés pour les salariés : Salaires,
emploi, sécurité, etc…
• Le développement de la citoyenneté de l’entreprise en cherchent à être
un acteur actif de la vie locale.
PILIER 3 : ETRE ECOLOGIQUEMENT RESPONSABLE :
A travers :
• La recherche d’une certaine compatibilité entre la stratégie de la firme et
les objectifs environnementaux.
• Il s’agit d’essayer de maitriser la production des déchets et d’émission
polluantes, en vue de diminuer la consommation des ressources
difficilement renouvelables.

Page 40 sur 54
 5- Le management par objectifs (MPO) :
a- Définition du MPO (1/7) :
• C’est une approche de gestion des performances qui vise à conciter les
objectifs des employés et ceux de l’organisation à laquelle ils
appartiennent.
• Le management par objectif consiste à définir l’objectif final que l’on veut
atteindre par son travail.
• (2/7) : A partir de cette objectif, le salarié et son manager établissent un
plan d’action pour l’atteindre.
• Le projet sera régulièrement suivi et les résultats analysés afin de suivre
l’avancement du travail effectué.
• Lorsque le MPO s’applique à l’ensemble des collaborateurs d’une
entreprise, la contribution de ces différents membres permettra l’atteindre
de très ambitieux objectifs.
b- Les étapes de la mise en œuvre (3/7) :
- ETAPE 1 : L’entreprise définit la notion de performance et ses
indicateurs.
- ETAPE 2 : Définir des axes stratégiques.
- ETAPE 3 : Traduction de ces axes en objectifs opérationnels.
- ETAPE 4 : Mobilisation des ressources humaines.
- ETAPE 5 : Définition les objectifs individuels (par chaque employé) et
leur validation avec les responsables.
- ETAPE 6 : Identification des compétences nécessaires à la réalisation
de chaque objectif, définir les indicateurs de mesures et de suivi
(support, temps, budget).
c- Les avantages du MPO (4/7) :
• Il permet au salarié de s’impliquer davantage et d’améliorer la
communication avec son manager qui devient un allié plus qu’en domeur
d’ordre.

Page 41 sur 54
 • MPO est une clé de la motivation individuelles.
• L’équipe devient responsable de son travail.
• L’utilité du MPO pour l’organisation se situe aux niveaux de la :
- Classification des attentes.
- L’augmentation de la performance individuelle et collective.
• Pour les individus, le MPO œuvre comme levier de motivation, opportunité
de développement personnel et incitation à l’action dans le périmètre de
sa fonction
d- Fixation les objectifs (6/7)
1- Définition d’un objectif :
• Un objectif est un résultat mesurable à atteindre par un responsable ou
une unité de travail dans un délai fixé à travers des actions concrètes et
des moyens adéquats.

• Un but est un point matériel qui est pris pour cible.

• L’objet doit être formulé de manière à être SMART :
❖ Spécifique : Définition précise de ce qui doit être fait, par qui et
comment ?
❖ Acceptable.
❖ Réaliste.
❖ Temps : Définit dans le temps.
2- Types d’objectifs :
Quantitatifs Qualitatifs
Sont plus faciles à formuler car les • Doivent être mesurables.
critères et les mesures sont souvent
• Il faudra au préalable identifier les
concrets
critères de mesure,
Exemple :
Exemple :
Augmentation du CA, de nombre de
Augmentation la satisfaction de nos
produits et services…
clients.

Page 42 sur 54
 • Il faudra définir les critères de mesure
de type « Rédaction des
réclamations ».

6- Le management de la qualité totale (TQM).

a- Définition :
• Le management de la qualité totale est un système intégrant tous les
efforts de développement, de maintenir et d’amélioration de la qualité
fournis par tous les départements d’un organisme pour satisfaire
entièrement les utilisateurs et produire ou servir le plus économiquement
possible
b- Les caractéristiques du management de la qualité totale (2/7) :
• Produire la qualité conforme au besoin des clients.
• Produire économiquement (Pas cher et vite).
• Réunir la compétence en tout le personnel.
• Le travail en équipe domine à toutes les étapes.
• Le contrôle repose sur une structure horizontale et décentralisée.
• Les besoins des clients sont centrés et définis par les clients eux-mêmes.
• Pas de tolérance pour les erreurs et gaspillages.
c- Les avantages d’un management de la qualité totale (TQM) (3/7) :
• Epanouissement du travailleur.
• Utilisation rationnelle des moyens.
• Organisation optimale du travail.
• Fidélisation des clients.
• Introduire le travail en groupe.
• Introduction permanente de nouvelles idées.
• Être conforme à la réglementation.

Page 43 sur 54
 d- La mise en œuvre d’un management de la qualité totale (TQM)
(4/7) :
• Cercle la qualité.
• Méthodes et outils du résolution de problèmes.
• Groupes d’alimentations.
• Politique qualité.
• Evaluation du niveau de satisfaction des clients.
• Relations avec les fournisseurs et concurrents.
e- Le style d’amélioration de la qualité totale (5/7) :
• Initié par Shewhart (1924): Do, Study et Art.
• Développé par Deming (1950).
Plan Do
• Planifier • Développer.
• Anticiper (Stratégie, • Réaliser (Processus, Indicateurs,
Objectifs,Politique,Ressources) Réalisation).
Study (=Check) Art
• Controler. • Agir.
• Mesurer. • Ajuster.
• Evaluer (Audis, validations, • Améliorer (Correction,
validations, vérification, Amélioration).
indicateurs).

Page 44 sur 54
 f- Les 8 principes du management de la qualité totale (TQM) (6/7) :

PRINCIPE 1: ORIENTATION
PRINCIPE 2 : LE LEADERSHIP
CLIENT
Identifier leurs besoins et satisfaire
leur exigences
PRINCIPE 3 : IMPLICATION DU PRINCIPE 4 : MANAGEMENT
PERSONNEL SYSTEMIQUE
Définir de façon systémique
l’ensemble des processus.
PRINCIPE 6: APPROCHE
PRINCIPE 5 : AMELIORATION
FACTUELLE POUR LA PRISE DE
CONTINUE : PICA
DECISION
Se baser sur les données fiables.
PRINCIPE 7: RELATIONS
MUTUELLEMENT BENEFIQUE
AVEC LES FOURNISSEURS :
Instaurer des relations de
Partenarial.

Page 45 sur 54
 g- La méthode de 5 zéros (7/7) :

METHODE 1 : LE ZERO DELAI

(FLUX TENDUS OU JUSTE-A- METHODE 2 : LE ZERO STOCK :
TEMPS) :
Consiste à atteindre les commandes
Aucune susproduction ou presque
avant de produire (il faut donc être
(Pas de cout de stockage).
extrêmement réactif).

METHODE 3 : LE ZERO PAPIER : METHODE 4 : LE ZERO DEFAUT :

Aucun produit ne doit être
Aucune paperasserie interne et défectueux pour éviter de subir des
diminution de la hiérarchie. couts de réparations et pour
satisfaire le client.
METHODE 5 : LE ZERO PANNE :
Aucune défectuosité des machines
grâce à l’entretien régulier et
rigoureux de celles-ci.

Page 46 sur 54
 Chapitre V : E-management : Une nouvelle
forme du management

Section I : Le E-management : Spécifique et intérêt

Introduction :
• Le développement accéléré des TIC1 dans les entreprises a engendré la
modification des pratiques managériales longtemps dominantes et a
favorisé l’émergence d’un nouveau concept de management, à savoir le
e-management et le management électronique.

1- Définition de e-management :

• L’e-management consiste en l’intégration dans l’ensemble des processus

de management d’une entreprise d’outils bases sur les nouvelles
technologies de l’information et de la communication afin d’optimiser son
fonctionnement.
• Les TIC interviennent à tous les niveaux stratégiques et opérationnels.
• Le e-management consiste surtout en l’utilisation d’Internet et de logiciels
de gestion.
• Le e-management touche à la fois l’organisation interne et les relations
externes : Clients, fournisseurs, partenaires,…
2- Les principaux outils de e-management (1/2) :
Internet Intranet Extranet
• Ensemble de services • C’est un réseau
internet interne à un spécifique permet à
• Est un réseau réseau local, permettent la l’entreprise de
mondial bien connu circulation d’informations, communiquer avec les
par tous. uniquement au sein des organismes de
différentes postes de l’extérieur (Partenaires,
travail d’une entreprise. fournisseurs, clients, …).

1
Technologies de l’Information et de la Communication

Page 47 sur 54
 • Son principal intérêt est de
pouvoir mettre un
ensemble de documents
de tous types à la
disposition de tous les
employés.

• (2/2) : Outre les réseaux, une entreprise dispose également du

« groupware » pour effectuer l’e-management.
Le groupware :
• Ensemble des logiciels et des applications installés des appareils de
l’entreprise pour permettre l’échange de données et la circulation
d’informatique.
• Il inclut les outils de messagerie, les agendes, le réparatoire partagé,
etc…
3- Les facettes du e-management :
• La Gestion Electronique de Documents (GED), qui consiste à stocker,
classer et gérer les documents, grâce à des logiciels de gestion de
documents. C’est une méthode qui permet de faire des recherches
rapides.
• L’e-management ou commerce électronique : Est aussi une des
facettes principales du e-management. Il permet de réaliser les différentes
transactions commerciales en ligne.
• La gestion relationnelle du client.
• E-GRH (e-learning).
• E-marketing.
4- Les prérequis et conséquences du e-management :
• Nécessite une réorganisation à tous les niveaux de l’entreprise et une
redistribution des taches.
• Impact au niveau de l’infrastructure.

Page 48 sur 54
• Changement dans les habitudes de travail personnelles.
• Impact sur la vie privée (toujours connecté).
• Des métiers évoluent, se créent ou disparaissent.
5- Les avantages e-management :
• Baisse des couts, meilleur rendement.
• Création de valeur.
• Meilleure organisation et gestion de l’information.
• Offre des analyses statistiques permettant de prendre de meilleures
décisions.
• Le télétravail.
• Meilleure connaissance du client.

Section II : Le management à distance ou télétravail :

Introduction :
• Le développement du management à distance est dû, d’une part, aux
divers évolutions économiques actuelles et aux opportunités
technologiques qui se présentent d’autres part.
• Ainsi, les nouveaux facteurs concurrentiels comme l’instabilité, le besoin
de créativité ou de flexibilité, le raccourcissement des délais de
développement des produits sont engendré un recours sans précédent au
management à distance.
• Par ailleurs, l’internationalisation des activités qui s’est traduit par des
externalisations, des partenariats multiples, des organismes aux
frontières mouvantes, a multiplié le recours au management à distance.
• De ce fait, les managers d’aujourd’hui vont œuvrer à faire collaborer des
individus au sein d’équipes, de groupes de travail, qui rassemblent des
représentants de différents métiers, fonctions, pays, des partenaires
généralement interne, mais aussi parfois externes, souvent

Page 49 sur 54
 géographiquement éloignés, pour une durée déterminée ou de façon
pérenue.
1- Comment s’y prennent-ils pour obtenir une collaboration
efficace dans ces équipes à distance ?
2- Quels dispositifs mettant en place les directions
d’entreprises pour favoriser ces nouveaux modes de
management et en diffuser les formes pratiques ?

1- Définition du management à distance :

• (1/2) : Le management par distance consiste à manager des

collaborateurs en télétravail c’est-à-dire qui travaillent depuis un autre
lieu que leurs heureux et qui sont donc éloignés à la fois de leur manager
et de leurs collègues.
• Le télétravail a permis un nouveau modèle de management de maitre,
basé sur la confiance et l’autonomie de chacun.
• Pour réussir son management à distance, la première règle consiste à
s’assurer que l’équipe est dotée d’outils de communication performante.
• La base consiste à avoir une connexion suffisante, un ordinateur et un
téléphone portable fonctionnels.
• (2/2) : Le management à distance correspond aussi aux évolutions en
matière d’organisation des entreprises et du travail, appelant de
multiples coopérations d’un certain nombre d’employés avec d’autres
entités internes ou avec des partenaires externes (Co-développement de
produits par exemple).
• Aussi, la distance, si elle reste bien sur avant tout géographique, peut
aussi prendre d’autres formes : organisationnelle, culturelle (y compris
liée à la culture métier), linguistique, cognitive, etc…
2- Les enjeux communs des managers à distance :

Page 50 sur 54
 • La possibilité de manager les gens à
distance grâce aux nouvelles • La distance devient alors une
technologies a provoqué les composante importante à prendre
évolutions et a aussi favorisé en considération dans la façon de
l’émergence de nouvelles pratiques manager.
managériales.

• Les équipes à distance n’exerce

• Quoi qu’il en soit, il existe différentes
formes de management à distance et
les rôles attendus du manager varient
selon le genre d’équipe qu’il manage.
pas de la même façon leur
management. En effet, elles
l’exerce selon qu’elles sont mono
ou multi entreprises, selon le degré
de complexité des taches qu’elles
ont à réaliser, selon qu’elles sont
permanentes ou temporaires,
selon enfin que la distance
géographique est faible ou forte.

3- Les assistes (= bases) du management à distance : (1/6)

a- Créer la proximité b- Contrôle versus confiance

• La gestion du contrôle est une

paramètre-clé du management à
• Il est bénéfique pour la relation à distance.
distance que le manager soit non Comment, en effet, s’assurer que le
seulement accessible et réactif mais travail est réalisé de manière
également qu’il entretienne la satisfaisante et efficace quand ses
convivialité et se montre prévenant à collaborateurs opèrent à plusieurs
l’égard de ses collaborateurs. contraintes, voire à des milliers de
• Le téléphone favorise parfois une Kilomètres ?
forme de proximité, y compris en • A ce niveau apparait l’importance de
tenant compte des décalages la confiance, voire l’émergence
horaires. d’une confiance mutuelle celle-ci
s’acquiert dans la réaction.

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 d- Communication et simultanéité
c- Instaurer des relations de
de la diffusion des
confiance (2/6)
informations
• La confiance se construit sur la
fréquence de la communication, la • Une communication claire des
certitude et la vitesse de la réponse. missions de chacun et des règles du
• Les TIC sont certes utiles pour jeu facilite le travail à distance.
maintenir une relation à distance. • L’échange constant d’informations
Elles ne participent pas de la entre managers et collaborateurs
connaissance interpersonnelle. Une permet de maintenir la cohésion
rencontre sera préférable, voire un d’équipe et d’éviter l’isolement des
échange par téléphone offrant plus collaborateurs.
de réactivité dans la relation.
f- Fédérer autour d’objectifs
e- Cultiver l’esprit d’équipe
communs (3/6)

• Au sein d’équipes à distance, il

• La création de la proximité et de la semble encore plus essentiel que les
cohésion entre les différents objectifs soient partagés, qu’il
membres de l’équipe constitue un s’agisse des objectifs de chacun ou
des grands défis des managers à des objectifs collectifs qui peuvent
distance. être un moyen de motiver la
coopération.

g- Bienveillance en période de h- Evaluer et manager par les

crise (4/6) résultats (5/6)

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 • Il repose sur l’évaluation la plus juste
possible de la charge de travail.
• A titre d’exemple, le partage d’un
• En période de crise (crise sanitaire
tableau de bord commun, passé en
du coronavirus), le manager doit
revue lors de réunions, même à
certainement apporter une
distance, contribue à renforcer la
dimension bien plus humaine à son
dynamique d’équipe. Ce moment
management. Ainsi, il doit redoubler
permettra une analyse commune de
ces efforts et être beaucoup plus
la situation et sera l’occasion
disponible et réactif dans les
d’éventuels ajustements ; il
échanges avec ses collaborateurs.
permettra aussi d’apporter de
nouvelles informations et de donner
du sens aux missions de chacun.

Tableau de bord :

• Est un outil d’évaluation permettant d’apporter à l’ensemble des

décideurs les moyens de piloter leurs unités, équipes, taches en fonction
de la stratégie de l’entreprise.
• Elle permet le calcul des écarts et la mise en œuvre d’une politique
visant à améliorer la performance globale de l’entreprise.

i- Fonctionnement en mode projet :

• Toutes les entreprises ou l’on pratique le management à distance

travaillent en mode projet, ce qui s’accommodent beaucoup plus
aisément de la distance.
• Un des apportes essentiels de ce mode de travail est la formalisation
des objectifs, de process de travail, des rôles et tâches confiées à
chacun, du planning, etc…
• C’est un passage obligé pour le manager à distance.

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MERCI POUR VOTRE
ATTENTION

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