Filière : Sciences Economiques et Gestion

Semestre : II
Sections : A et C
Groupes : 1, 2, 5 et 6

Management II

Professeur :
Mme Abir JOUAD

Année universitaire : 2022-2023

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Ce support de cours, adressé aux étudiants du deuxième semestre de la filière « SEG », a pour
ambition de les initier à la gestion et au management, Au-delà des aspects scientifiques portant sur
la connaissance des notions de base du management et de l’histoire de son développement, l’enjeu
essentiel est celui de montrer toute l’importante de cette discipline pour les organisations en
général et les entreprises en particulier.

Il s’agit de :

-L’étudiant doit être capable de comprendre l’intérêt, les enjeux et l’importance du management;

-L’étudiant doit être capable de comprendre les écoles du management;

-L’étudiant doit être capable de savoir le rôle du manager, le processus et le style de management.

Pour répondre à cet objectif, nous avons structuré ce cours en cinq chapitres :

CHAPITRE I : Introduction générale : définition et délimitation du concept de management

Section 1 : Importance, origine et définition du terme de management
Section 2 : Management : Art ou Science ?
Section 3 : Les niveaux de management
CHAPITRE II : Les grands courants du management
Section 1 : Ecole classique
Section 2 : Ecole des relations humaines
Section 3 : Ecole de la contingence
Section 4 : Ecole moderne
CHAPITRE III : Le rôle du manager
Section1 : Rôles interpersonnels ou compétences reliées aux relations humaines
Section 2 : Rôles informationnels ou compétences reliées à la recherche et à la diffusion de l’information
Section 3 : Rôles décisionnels ou compétences reliées à la prise de décision
CHAPITRE IV : Les styles de management
Section 1 : Styles de direction selon Likert
Section 2 : La grille de Blake et Mouton
Section 3 : Approche de Tannenbaum et Schmidt
CHAPITRE V : Le processus du management
Section 1 : Planification
Section 2 : Organisation
Section 3 : Direction
Section 4 : Contrôle

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 CHAPITRE II : Les grands courants du
management
Les pratiques du management datent de plusieurs milliers d’années mais le développement du
management comme discipline de savoir est très récente. Plusieurs théories du management ont
émergé suite à la révolution industrielle avec la prolifération des usines. Afin de permettre une
gestion plus efficace de ces dernières, différentes techniques ont été développées pour résoudre
des problèmes spécifiques.

Section 2 : L’école des relations humaines

Certains auteurs et chercheurs ont choisi d’étudier le management sous l’angle de la relation
humaine.

Partant d’une critique radicale du système taylorien qui réduit l’homme au niveau de la machine,
l’idée émerge que, bien au contraire, c’est en privilégiant l’homme que la productivité du travail
sera augmentée.

1. George Elton Mayo

Elton Mayo (1880-1949) est d’origine australienne. Il est considéré comme l'initiateur des
recherches sur les relations humaines dans l'industrie, également l'une des figures les plus
représentatives de la psychosociologie moderne et aussi, il est considéré comme l'un des pères
fondateurs de la sociologie du travail.

Mayo s’est intéressé aux conditions matérielles de travail (éclairage, chauffage, bruit…) et leur
impact sur la productivité à la Western Electric et ce à travers une série d’expériences.

Première série d’expériences : Mayo et ses équipes partent du postulat qu’une amélioration de
l’éclairage est supposée causer une productivité accrue. Or, sur le terrain, ils aperçoivent que la
productivité s’améliore aussi bien dans le groupe étudié que le groupe témoin (groupe travaillant
dans des conditions de travail stables) et que la productivité continue à s’améliorer même lorsque
l’on fait diminuer l’intensité de la lumière. Ces résultats l’amènent à considérer que d’autres
facteurs interviennent dans l’explication de la productivité. En particulier, on déduit que la simple

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connaissance par un individu qu’il est sujet d’observation modifie son comportement. C’est ce
qu’on appelle « effet Hawthorne ».

Deuxième série d’expériences : Il s’agit d’étudier le comportement d’un groupe de six ouvrières
suite à différentes décisions (augmenter les salaires, accorder un temps de pause supérieur,
accroître le temps de repos). Là encore, les performances continuent à s’accroître même lorsqu’on
réduit la rémunération des membres de groupe. Le compte rendu des entretiens menés au sein des
usines fait apparaître que l’explication réside dans les relations à l’intérieur de l’unité de travail.
Les ouvriers sont avant tout motivés par leur appartenance à un groupe social et éprouvent des
besoins de relation et de coopération. L’auteur a conclu que ce ne sont pas les facteurs matériels
qui gouvernent principalement le rendement mais des éléments de nature psychosociale
(environnement social favorable, les bonnes relations avec l’encadrement, la rémunération non
économique…).

L’une des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantité de travail
accomplie par un individu n’est pas déterminée par sa capacité physique mais par sa capacité
sociale, c’est-à-dire son intégration à un groupe. En effet, l’employé ne réagit pas en tant
qu’individu mais en tant que membre d’un groupe. Au-delà de l’organisation formelle, il existe
donc une organisation informelle qui obéit à une logique de sentiments et d’appartenance.

2. Abraham Maslow
Maslow (1908-1970) est un psychologue américain considéré comme le père de l'approche
humaniste. Il a proposé une fort célèbre classification pyramidale des besoins :
-Les besoins physiologiques (se nourrir, se vêtir, se loger…)
-Les besoins de sécurité et de protection (se mettre à l’abri de toutes les agressions extérieures)
-Les besoins d’appartenance (se sentir accepté, reconnu et compris des autres)
-Les besoins d’estime (se comprendre et se respecter soi-même)
-Les besoins d’accomplissement (création artistique, littérature, altruisme…)

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Les deux premiers niveaux correspondent à des besoins primaires. Les trois autres sont dits
secondaires. Schématiquement, tant qu’un niveau de besoin n’est pas correctement satisfait,
l’individu ne visera pas la satisfaction du besoin placé immédiatement au-dessus. En conséquence,
il devient impossible à une organisation de faire appel à une motivation fondée sur un besoin
insatisfait.

3. Frederick Herzberg
Herzberg (1923-2000) est psychologue et médecin. Ses travaux ont été essentiellement diffusés
dans un article paru dans la Harvard Business Review en 1968.

Il a proposé la théorie des deux facteurs. Selon cette théorie, les facteurs qui conduisent à la
satisfaction dans le travail sont différents de ceux qui conduisent à l’insatisfaction. En effet, d’une
part, il existe un certain nombre de facteurs qui peuvent réduire l’insatisfaction de l’homme au
travail. Ces facteurs qualifiés facteurs d’hygiène ne sont pas une source de motivation pour
l’individu, mais leur prise en considération peut empêcher l’insatisfaction au travail. D’autre oart,
il existe un second ensemble de facteurs appelés facteurs de satisfaction. Ils peuvent augmenter le
degré de satisfaction au travail et motiver les gens à fournir u meilleur rendement. Ils sont
considérés comme des facteurs essentiels au développement et à l’épanouissement de l’individu
dans son travail.

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Selon Herzberg, l’organisation du travail doit par conséquent apporter une réponse satisfaisante
aux deux séries de besoins pour, d’une part, éviter le mécontentement et d’autre part, développer
la satisfaction.

4. Douglas MAC GREGOR

McGregor (1906-1964) est surtout connu pour avoir formulé deux séries d’hypothèses
contradictoires sur la nature humaine – la théorie X et la théorie Y.

La première propose une vision essentiellement négative de l’être humain. Elle affirme qu’il
manque d’ambition, qu’il n’aime pas travailler, qu’il cherche à fuir ses responsabilités et qu’il a
besoin d’être étroitement surveillé pour fournir un travail efficace.

A l’opposé, la théorie Y soutient que :

L’homme est capable de s’autodiscipliner, qu’il accepte volontiers d’assumer ses responsabilités
et qu’il lui paraît aussi naturel de travailler que de se reposer ou de s’amuser.

McGregor considère que seule cette dernière théorie présente au mieux la véritable nature de
l’ouvrier et doit par conséquent guider l’exercice du management.

5. Kurt Lewin
Lewin (1890 - 1947) est un psychologue pionnier dans le domaine de psychologie sociale en
introduisant le concept de " dynamique de groupe " notamment dans la compréhension du
changement de comportements des individus.

Dans ses idées théoriques K.Lewin a mis le point sur les influences du leadership sur un groupe
en fonction de la manière dont le leader prend des décisions, répartit les tâches, évalue le travail
fait et participe à son activité. Ainsi, il identifie trois styles de leadership :

En premier lieu, le style autoritaire consiste à diriger par des ordres impératifs et à imposer ses
décisions avec un manager qui se tient à distance du groupe. En second lieu, le style permessif
(laisser faire) se caractérise par un manager qui s’implique très faiblement dans son groupe, qui
participe avec un strict minimum aux différentes activités et qui laisse les membres de son groupe
s’auto-diriger. En dernier lieu, le style démocratique caractérise un manager qui participe

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activement à la vie du groupe et qui encourage ses membres à faire des suggestions, à participer
aux discussions et à faire preuve de créativité.

Lewin préconise que les membres du groupe avec un leader démocratique manifestent des relations
chaleureuses et amicales, participent aux activités du groupe et, une fois le leader parti,
continuaient le travail et faisaient la preuve de leur capacité à être indépendant.

Si la production de ce groupe est plutôt moindre que celle du groupe avec un leader autoritaire,
elle est de meilleure qualité. C’est ainsi que Lewin affirme que c’est en recourant à la gestion
participative (leadership démocratique) plutôt qu’à la méthode traditionnelle autoritaire que l’on
peut le mieux inciter les gens à atteindre un haut niveau d’efficacité.

6. Rensis Likert
Rensis Likert (1903-1981) est un psychologue, se situe dans le prolongement de Mayo et Lewin
dans leur recherche pour comprendre comment les relations entre les hommes au travail peuvent
produire des résultats très différents, alors même que la structure et la technologie sont les mêmes.
Il s’intéresse plus particulièrement aux rapports entre chefs et subordonnés. Autrement, il cherche
à comprendre dans quelle mesure la nature des relations entre supérieurs et subordonnés
peut conduire à des résultats très différents dans un contexte organisationnel identique.

Selon le même auteur, le principe des relations intégrées (les relations entre les membre d’une
organisation intègrent les valeurs personnelles de chacun), est un principe majeur de
l’organisation : chacun doit se sentir important et nécessaire au sein de l’entreprise, car personne
ne peut travailler efficacement s’il n’a pas le sentiment d’être utile. De plus, pour qu’une
organisation soit efficace, Likert propose d’abandonner la relation « homme contre homme » et
adopter une forme d’organisation par groupe qui doit être généralisée au niveau de toute entreprise.

La principale contribution de Likert est le fait qu’il a mis en relief la relation de causalité qui existe
entre, d’une part, la nature des interactions entre responsables et subordonnés et, d’autre part, les
styles de management en expliquant que ces dernières dépendent largement de la manière avec
laquelle le responsable traite ses subordonnés. C’est dans ce sens même qu’il distingue quatre
styles de management :

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Le style autoritaire : c’est un style de management qui n’accorde aucune confiance à ses
subordonnés et dirige de ce fait par le contrôle, les sanctions ou encore les menaces. Les décisions
sont extrêmement centralisées et l’esprit d’équipe est faiblement présent.

Le style paternaliste : c’est un style distingué par le fait que la motivation est fondée sur la
récompense et les sanctions, que c’est seulement quelques décisions de faible importance qui sont
prises aux niveaux inférieurs et que l’incitation au travail en équipe est remarquablement faible.

Le style consultatif : les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas les décisions. En effet,
dans ce style de management les décisions stratégiques sont gérées en central et les décisions
opérationnelles sont délocalisées.

Le style participatif : il est caractérisé par une confiance absolue envers les équipes de travail ce
qui conduit à prendre des décisions collectives et à favoriser l’élaboration de rapports de
coopération entre les membres de l’organisation.

Les caractéristiques de l’école des relations humaines :

 Cadre d’analyse unique et universel.

 Intégration de la dimension individuelle et son interaction avec le groupe.

 Vision réductrice de l’organisation puisque seule la perspective psychologique

individuelle est prise en compte.

 Système fermé.

Conséquence : On risque d’avoir de bonnes relations et une faible productivité.

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École classique VS École des relations humaines