LA THEORIE X

Plan
Introduction générale

CHAPITRE 1 : L’apparition de la théorie x

Section 1 : Approche critique de l’école classique

Section 2 : L’historique de la théorie x et ses principes

CHAPITRE 2 : Profil du manager x, et les organisations de l’entreprise

Section 1 : L’identification du manger x

Section 2 : Les pratiques du Manager x

CHAPITRE 3 : l’impact et les limites de la théorie x

Section 1 : L’impact de la théorie x

Section 2 : Les limites de la théorie x

CONCLUSION GENERALE
 INTRODUCTION GENERALE
C’est dans un contexte de deuxième Révolution Industrielle qu’est né le courant de pensée classique
du management. Les premiers auteurs ayant étudié l’organisation d’entreprise sont : Taylor Frederik
Winslow (1856-1915), Henri (1841-1925), Max Weber (1864-1920).

Taylor : C’est principalement intéressé à l’organisation des ateliers de production.

Fayol : C’est quant à lui d’avantage penché sur les problèmes de direction de l’entreprise et propose
une application rationnelle de l’acte de management.

Weber : Prône pour une organisation bureautique de l’entreprise, qui est l’assurance de l’efficacité
organisationnelle.

Ces auteurs ont énormément apporté pour l’organisation des entreprises à travers leurs visions
techniques, ils ont donné aux entreprises des moyens pour se développer, afin de répondre à la fois à
leurs besoins, et vaincre certaines difficultés techniques.

Cependant ce modèle basé sur le contrôle, l’autoritaire, la non valorisation des employés et de
l’Homme en général avait pour principale cause, la mise en pratique des organisations scientifique et
administratif du travail.

Tout en débarrassant du management autoritaire, ou dit paternaliste MC GREGOR dans son

ouvrage ; « La Dimension Humaine De l’entreprise », affirme deux manières de percevoir ses
subordonnées ; Lesquelles influent sur le comportement qu’il adopte envers eux, et notamment la
stratégie de motivation mise en place.

Les limites de l’école classique se trouvent dans ses principes même, comme dans le caractère
normatif de leurs théories, ce qui a incité à la naissance de la Théorie X qui symbolise le management
prône par l’école classique, et l’autre appelée la Théorie Y censée respecter l’école des Ressources
Humaines .
 CHAPITRE 1 : L’apparition de la théorie x
L’ECOLE CLASSIQUE : LE CONTEXTE DES ORGANISATION :

Les écoles et, comme toutes les sciences de l’homme, évoluent selon un enveloppement perpétuel
des écoles et des théories les unes par les autres. Chaque mouvement se développe en réaction
contre celui qui le précède. D’un point de vue historique, les différentes approches de l’organisation
se sont développées à partir de la seconde révolution industrielle.

Avant cette date, le mode de production était artisanal. Il n’était pas question en ce temps ni
d’organisation ni des théories. Et qu’au fur et à mesure que la vie économique évoluait, les écoles de
pensée se différenciaient. La première théorie qui marqua la réalité des entreprises fut celle de
Taylor qui introduisit le courant scientifique en matière d’organisation et de rationalisation de la
production.

Parmi les principaux précurseurs de la théorie des organisations, apparaissent le français FAYOL et
l'américain TAYLOR, et l'allemand WEBER. Tous trois sont considérés comme les fondateurs de ce
qu'on a coutume d'appeler "l'Ecole classique du management" et leurs idées ont été largement mises
en pratique dans les entreprises 1.

SECTION 1 : L’APPROCHE CRITIQUE DE L’ECOLE CLASSIQUE :

Les limites de l'Ecole classique se trouvent dans ses principes mêmes 2 : Par l’application des
techniques de management scientifique, Taylor est ainsi capable de choisir la personne la plus
adaptée pour accomplir le travail et lui apprendre à le réaliser très précisément de la manière
souhaitée. Pour motiver les ouvriers, il a mis en place un système de motivation basé sur la
rémunération au rendement.

L’homme est un être logique et raisonnable, il est naturellement paresseux et fraudeurs, motivé
uniquement par le Salaire, il exerce les tâches simples. Le salaire n'est pas le seul stimulant pour
l'individu au travail, celui-ci cherche à satisfaire d'autres besoins.

Taylor a une vision réductrice de la productivité, du fait qu'il estime que celle-ci résulte uniquement
de l'économie de travail, alors qu'elle dépend d'autres facteurs, entre autres, les économies de
matières et de la technologie de production.

Malgré ces inconvénients, l'école classique reste l'école fondatrice de ce domaine qui a évolué pour
nous donner des structures modernes, flexibles et avec des conditions respectables comme
environnements de travail.

SECTION 2 : LA THEORIE X : CONTENU HISTORIQUE ET PRINCIPE DE BASE :

2.1 CONTENU HISTORIQUE DE LA THEORIE X :

Contrairement à l’école classique qui a perçus l’individu comme des réserves d’énergie
interchangeables stimulées que par des récompenses économiques, L’école des relations humaines à
mis le point sur les problèmes qui émergent au niveau de l’interaction entre individus et petits
groupes au sein de cette organisation. Elle a accordé une importance primordiale aux individus, aux
phénomènes de groupes et à la dimension humaine de la production.

La vision stratégique implicite de cette école reste identique à celle de l'école classique s'attachant à
proposer un cadre d'analyse unique et universel. Mais l'approche de l'organisation évolue en
intégrant une nouvelle dimension : l'Homme en tant qu'individu et membre d'un groupe .3
 Les théoriciens de cette école prétendent que la satisfaction des besoins des travailleurs et la
productivité sont en association réelle, et que les problèmes de l’organisation sont d’ordre
psychologique et non d’ordre structurel ainsi il est possible de pallier ces problèmes sans avoir à
repenser les structures du travail.

Plusieurs théoriciens en gestion ont développé ce courant en intégrant l'apport de la psychologie et

la sociologie à l'analyse du travail. Parmi ces théoriciens on a MC. GREGOR.

Dans un ouvrage intitulé "La dimension humaine de l'entreprise", McGregor affirme deux façons de
percevoir ses subordonnés, lesquelles influent sur le comportement qu'il adopte envers eux ainsi que
les stratégies de motivations mises en place. L'une correspond à ce qu'il nomme "Théorie X" qui
symbolise le management prôné par l'école classique et l'autre appelée "Théorie Y" censée
représenter l'école des relations humaines.

2.2 : NOTION DE BASE DE LA THEORIE X :

La théorie X (ou "théorie de la carotte et du bâton") suppose que les gens préfèrent ne pas travailler
et évitent, dans la mesure du possible, de développer leur travail. Par conséquent, les individus
doivent être dirigés et contrôlés par des mécanismes de récompense et de punition.

Cette théorie suppose que l'individu a tendance à éviter les grandes responsabilités et n'a pas
d'énormes ambitions. Au lieu de cela, il recherche la sécurité et résiste au changement.

Ce modèle propose donc que les dirigeants d'une entreprise doivent être autoritaires et qu'ils
doivent diriger de très près les travailleurs pour atteindre les objectifs fixés .

2.3. Les principes de la théorie x

2.3.1 : La dimension humaine de l’entreprise

La théorie X suppose une attitude autocratique en ce qui concerne la gestion des personnes. Selon
cette théorie la plupart des individus détestent le travail et essaient de s’y soustraire, dans la mesure
du possible. Ils ne veulent pas s’investir à 100 pour 100 dans leur travail parce qu’ils sont paresseux.
Ils ont peu d’ambition et évitent d’assumer la moindre responsabilité si cela leur est possible. Ils ne
s’intéressent qu’à eux-mêmes, sont indifférents aux besoins de l’organisation et hostiles au
changement. Les rémunérations normalement offertes par les organisations ne suffisent pas à
l’aversion qu’éprouvent les employés pour le travail. 4

C’est pourquoi la seule façon, pour les dirigeants, d’obtenir un haut niveau de qualité dans le travail
consiste à exercer des contraintes, à renforcer la discipline et à proférer des menaces.

D’après la conception de l’homme au travail de Mc Gregor ; résultat de ses observations au sein des
entreprises industrielles de son époque, il a remarqué l’existence de l’homme X que cela soit un
Salarié X ou un Manger X, selon ses remarques il a proposé la théorie Y d’après sa vision psycho-
sociale.

MC Gregor se questionne sur la situation suivante « même si nous disposons des dirigeants
capables, le gain en productivité sera négligé car nous manquons d’information sur l’utilisation des
aptitudes sur la manière à créer un climat favorable à la croissance de l’être humain ». Le potentiel
humain est mis en question, selon Mc Gregor il reste beaucoup à faire afin d’intégrer la dimension
humaine toute entière dans l’ensemble de l’entreprise 5.

2.3.2. Le management autoritaire :

La théorie X reflète un style de management purement autoritaire. C’est une théorie de bâton et de
carotte. La théorie x se considère comme étant un prolongement de la théorie classique fondée sur
le management autoritaire.6 Elle suppose que :

➢ Les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si l’on veut qu’ils
fournissent les efforts à la réalisation des objectifs organisationnels.

➢ Tant que les rémunérations ne sont pas suffisantes les relations humaines ne peuvent pas y
exister. C’est pour cette raison qu’il est nécessaire de mettre en place un système de contrôle de
menace et de sanction pour que l’organisation puisse atteindre ses objectifs.

➢ L’individu moyen préférera être dirigé, désire éviter les responsabilités, a relativement peu
d’ambition, recherche la sécurité avant tout.

➢ L’individu a pour soucis d’accomplir ses besoins primaires liés à la sécurité et la protection ce qui
entraine un comportement paternaliste des dirigeants envers les salariés qui n’optent pas pour la
responsabilisation.

Chapitre 2 : Profil du manager X et l’organisation de

l’entreprise.
Mc Gregor pense que la manière dont une organisation est dirigée résulte directement de la
conviction de ses dirigeants. En ce sens, ce chapitre a pour but d'identifier le Manager X ainsi que ces
pratiques d'une part et de présenter les limites de la théorie X d'autre part.

SECTION 1 : L’identification du manager X :

Mc Gregor est l'un des premiers à rejeter globalement les techniques de management qui reposent
sur la théorie classique (qu'il appelle « théorie X »). Le manager X distingué par son style de
management et donc par ses attitudes et ses comportements. Voici quelques-unes des
caractéristiques :

➢ L’intolérant ;

➢ Crie souvent, s'énerve facilement ;

➢ Ne fait qu'émettre des ultimatums ;

➢ N'écoute pas, n'accepte pas les remarques ;

➢ Délègue peu, ne fait que donner des ordres ;

SECTION 2 : Les pratiques du Manager X :

Selon MC Gregor, le manager X adopte certaines pratiques afin d'évoluer dans une organisation X :

• Il ne parle que de résultat et se focalise sur

Quoi ? Quand ? Combien ?

• N'évoque pas d'évènements ou facteurs périphériques ;

• Il n'a aucune sensibilité par rapport aux problématiques humaines, Il se montre autonome afin de
pouvoir se gérer lui-même ;

• Toujours il tient à ses engagements, respecte les délais ;

• Ne conteste pas, évite la confrontation.

Chapitre 3: La théorie X: Impact et limites

Section 1 : L’impact de la théorie X

Selon MC Gregor, le manager X adopte certaines pratiques afin d'évoluer dans une organisation :
D'après ce qui précède, on constate que la performance de l'entreprise est le résultat de
l'amélioration des conditions du travail à travers les types de performances qu'on cite comme suit :

➢ Une performance économique basée sur la réalisation des bénéfices et la réduction des coûts
cachés ;

➢ Une performance Social à travers la création d'un climat social favorable et l'adhésion aux
objectifs de l’entreprise ;

➢ Une performance humaine c'est l'efficience humaine, résulte du travail de l'individu au sein d'un
groupe. Le style du management autoritaire basé sur la théorie X agit sur les types de performances
précitées et semble inadapté dans la mesure où :

➢ Il représente un fardeau administratif associe à l'organisation du travail, à la formation, à la

spécialisation, à la standardisation, à la compensation et au relation d’emploi ;

➢ Il faut travailler vite et plus sans avoir les moyens de bien remplir les tâches ;

➢ Absence du savoir-faire fondé sur une réalisation personnelle ;

➢ Les rapports et les relations collaborateurs et manager n'est plus de qualité ;

➢ Démotivation causé par la déshumanité le du travail ;

Section 2 : Les limites de la théorie X :

Les limites organisationnelles :

Les limites de l'Ecole classique se trouvent à travers :

➢ La déshumanisation du travail qui se traduit par une contestation de plus en plus vive :
Absentéisme, "turnover " important. Il provoque également la naissance d'un pouvoir syndical
important et des conflits sociaux de plus en plus durs.

➢ La recherche de la satisfaction d'autres besoins à part le salaire qui représente l'unique stimulant
pour l'individu au travail.

➢ Absence de la prise en considération de la variable environnement dans la mesure d'adapter

l'entreprise aux contraintes de l'environnement.
 →Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles approches
fondées sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.

Le dysfonctionnement social :

Le dysfonctionnement social peut être définie comme une perturbation qui affecte le fonctionnent
général d'une certaine organisation.

Ces anomalies ont un impact sur les résultats de l'entreprise. Nombreux sont les dysfonctionnements
à caractère social. Dont on peut citer :

➢ Accident de travail ;

➢ Conflits sociaux ;

➢ Stresse ;

➢ L'absentéisme

CONCLUSION GENERALE
Une modalité traditionnelle sur la direction et le contrôle, représentent le point e vue de la théorie x;
Une théorie qui se préoccupe que naturellement l'être humain moyen n’aime pas le travail, et
l’évitera s’il le veut, il ne déploie vraiment pas son intelligence que pour contourner le règlement, la
préférence d'être dirigé, de fourni le travail, que sous la contrainte ou la contre récompense (le
salaire).