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Classe : LP3 ACG & TCF

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

(2017-2018)

Al. DOLO
Consultant Formateur
Management des Organisations Et Ressources Humaines
Anthropologue Social
al.dolo@yahoo.fr
Management des Organisations_2017-2018

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

OBJECTIFS

A l’issu du cours, l’étudiant doit être capable de :


 Comprendre et d’appliquer les principes fondamentaux du management de
l’entreprise ;
 Utiliser les techniques nécessaires à la réalisation des principales tâches du
manager (planification, organisation, animation, contrôle) ;
 Réagir positivement face à une situation managériale.

PLAN DU COURS
CHAPITRE I : LES PRINCIPALES THEORIES DU MANAGEMENT
1. Les grandes écoles du management (Classique, Relations humaines, contingente,
systémique, décisionnelle)
2. Les nouvelles théories du management (Transaction, Agence, Gouvernance,
Compétences)
3. Le processus de management : Définition et activités de base

CHAPITRE II : LA DEMARCHE PREVISIONNELLE


1. Evolution de la démarche prévisionnelle
2. Planification stratégique et démarche prospective
3. Le processus de planification

CHARITRE III : L’ORGANISATION


1. Les principes de base de l’organisation
2. Les différents types de structures et les configurations structurelles d’H. Mintzberg
3. Les caractéristiques de l’organisation

CHARITRE IV : LA DIRECTION
1. Les styles de direction
2. Le leadership
3. Les différentes approches du comportement

CHARITRE V : LE CONTROLE
1. Les différents types de contrôle
2. Le processus de contrôle
3. Les différents niveaux de contrôle

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INTRODUCTION GENERALE

Le management, en tant que discipline, est encore bien jeune par rapport à d’autres corps
académiques comme les mathématiques, la médecine ou la philosophie, et les historiens
commencent à peine à analyser son parcours.

Dater l’origine du management semble impossible. On trouve des codes de gestion


extrêmement anciens. Un des plus célèbres est celui d’Amourabi (1800 av. J-C.) ou
encore l’Economique de Xenophon (362 av. J.-C.). Sun Tsu (500 av. J.-C.), Machiavel
(XVIème), ou Adam Smith et sa fabrique d’aiguilles sont également souvent cités en
arrière-plan historique. Cependant, nombreux sont les historiens du management qui
mettent en lumière le rôle central de Max Weber et de Henri Fayol dans la fondation des
sciences de gestion.

Le management « scientifique », par opposition à une sorte d’amateurisme qui aurait


caractérisé l’ère pré managériale, vise avant tout à augmenter la productivité à travers une
étude systématique des pratiques, et grâce à l’application de démarches rigoureuses ou
«scientifiques».

Frederick Taylor (1856-1915) en est le représentant le plus connu, grâce en particulier à


des livres comme les Principes du Management Scientifique (1911).

L’objectif est de trouver, puis d’imposer, la meilleure manière de travailler («one best
way»). Taylor et ses disciples (parmi lesquels les époux Gilbreth, Henry L. Gantt et ses
célèbres diagrammes permettant de suivre l’avancée des projets,…) vont pour cela
s’appuyer sur la décomposition des actions en unités de base, et chercher à en optimiser
les conditions de réalisation tout en proposant les systèmes incitatifs les plus adaptés.

A partir de la deuxième guerre mondiale, le management va se transformer et adopter une


approche systémique, c’est-à-dire conçue comme un ensemble de relations entre des
éléments dont il faudra comprendre les sources d’équilibre. Ce système est d’abord social,
mais il est aussi ouvert sur l’environnement.

La période précédente est celle d’un management humaniste et prométhéen, sûr de lui,
conquérant. Mais les années 80 vont marquer un renversement et le management va
entrer en crise.

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La thèse de Simon (1947) sur la rationalité limitée se diffuse en management et met en


lumière l’impossibilité pour les individus à traiter l’infinité d’informations engendrées par les
situations de gestion. A cela s’ajoute l’accélération des changements technologiques et
sociétaux qui rend particulièrement difficile l’anticipation, et donc les allocations de
ressources et les décisions à long terme.

Par ailleurs, les consommateurs des sociétés occidentales ont souvent atteint un état de
satiété, et leurs goûts deviennent alors beaucoup plus fluctuants. Enfin, les aspirations
démocratiques sont toujours plus présentes, et les attentes individuelles face au travail de
plus en plus variées. Dans ce nouveau monde, le management doit se réinventer.

La complexité croissante du monde auquel doit faire face le manager s’explique en


particulier par l’explosion du nombre de parties prenantes qu’il entend servir : clients,
fournisseurs, collaborateurs, société…

Au regard des différents écrits sur le management, il ressort qu’il n’existe pas une
définition précise du management. Quand bien même que l’ensemble des théoriciens et
praticiens du management sont unanimes à reconnaître son importance dans toute
organisation, la difficulté de déterminer une définition précise du management qui soit
acceptée par tous a amené Peter Drucker, l’un des grands auteurs praticiens du
management à affirmer que le management ne peut être présenté que sous forme de
fonction. « Ceci est lié à la nature vaste et assez floue même du concept et du domaine
d’action du management dans la société ».

Nous essayerons de cerner le management des entreprises en cinq (5) chapitres, à savoir
dans un premier les principales théories du management et ensuite par les quatre (4)
grandes fonctions du management : la démarche prévisionnelle ; l’organisation ; la
direction et le contrôle.

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CHAPITRE I
LES PRINCIPALES THEORIES DU MANAGEMENT

Avec la seconde révolution industrielle, de grandes entreprises industrielles émergent,


rendant leur gestion plus complexe.

La théorie des organisations, qui naît au début du XXe siècle et se développe au cours
des années 1930, recherchera des modèles qui permettront d’avoir une meilleure
organisation de la production, mais aussi de meilleures performances pour l’entreprise.

La théorie des organisations trouve son origine, dans un premier temps, dans la réflexion
de praticiens de l’entreprise, qu’ils soient dirigeants ou ingénieurs, et par la suite,
d’universitaires qui appartiendront à diverses branches des sciences humaines, et qui
s’intéresseront aux comportements de l’individu. Cette démarche ouvrira la voie à la
sociologie de l’entreprise.

Devenue une discipline scientifique autonome, la théorie des organisations, constituée


d’un ensemble de concepts, de méthodes et d’outils de gestion, regroupe plusieurs grands
courants de pensée, dont chacun offre une approche différente de l’organisation de
l’entreprise.

De grands auteurs comme Frederic Winslow Taylor (1856-1915) et Henri Fayol (1841-
1925), qui appartiennent à l’école classique des organisations, vont poser les premières
bases de la théorie moderne des organisations.

Depuis le début du XXe siècle, plusieurs écoles se sont succédé. Nous retiendrons, dans
ce chapitre, les grands courants de pensée qui ont marqué directement le monde de
l’entreprise.

Les trois grands courants de pensée, à l’origine de ces écoles, sont :


 le courant de pensée empirique qui se réfère aux praticiens, aux dirigeants
d’entreprise et aux ingénieurs ;
 le courant de pensée qualitatif qui met, au centre de sa réflexion, l’homme dans le
contexte de l’entreprise ;
 le courant de pensée quantitatif, d’inspiration mathématique.

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1. Les grandes écoles du management (Classique, Relations


humaines, contingence, systémique, décisionnelle)

1.1. L’école Classique

Au tournant du XXe siècle, avec l’émergence de la société industrielle marquée par


l’exode rural, on quitte progressivement le modèle fondé sur la tradition et la coutume,
pour entrer dans un modèle rationaliste conforté par l’essor des sciences et des
techniques.

On abandonne le modèle de l’atelier pour celui de l’usine, qui doit trouver un nouveau
mode d’organisation de sa production pour intégrer la mécanisation du travail, la gestion
des effectifs, la concurrence et une demande croissante de produits standardisés.

L’école classique des organisations, fondée sur un courant de pensée empirique se


référant à la pratique de dirigeants d’entreprise et d’ingénieurs, se développe suivant deux
axes : scientifique et organisationnel.

L’entreprise est alors considérée comme une machine, dont les ouvriers sont l’un des
rouages.

Les principes de cette école sont :


 la division du travail ;
 la spécialisation des tâches ;
 l’unicité de commandement ;
 la hiérarchisation des fonctions.

Écoles de pensée Auteurs Théories

Organisation scientifique du
Frederic Winslow Taylor
travail (OST)

Henry Ford Travail à la chaîne


École classique
Henri Fayol Fonction administrative

Max Weber Organisation bureaucratique

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1.2. L’école des Relations humaines

L’école des relations humaines se développe à la fin des années 1930, en réaction à
l’école classique rationaliste (déshumanisation du travail qui a réduit l’homme à l’état de
machine, salaire au rendement, cadences infernales…) qui montre ses limites à travers un
absentéisme important et une montée des conflits sociaux durs.

Il faut un nouveau modèle.

Il sera fondé sur le courant de pensée qualitatif, qui met l’homme au centre de sa réflexion
en lui rendant sa dignité et en donnant au travail un sens plus humain.

L’école des relations humaines permet de faire ressortir l’impact des facteurs
psychologiques sur la productivité des entreprises. Son initiateur, Elton Mayo (1880–
1949), ne rejette pas globalement les fondements de l’organisation taylorienne.

Les principes de cette école reposent sur :

 la notion de groupe ;
 la responsabilisation de l’individu ;
 l’intérêt donné au travail ;
 la reconnaissance sociale des individus.

Écoles de pensée Auteurs Théories

Elton Mayo Expérience de Hawthorne

Kurt Lewin Trois types de leadership

Rensis Likert Quatre styles de leadership


École des relations
humaines
Abraham Maslow Pyramide des besoins

Douglas McGregor Théories X et Y

Frederick Herzberg Enrichissement des tâches

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 L'effet Hawthorne, ou expérience Hawthorne


Elton Mayo (1880-1949) est un psychologue et sociologue australien à l'origine du
mouvement des relations humaines en management. Il est considéré comme l'un des
pères fondateurs de la sociologie du travail en initiant la vision sociale de l'être humain au
travail.

De ses expérimentations, il a déduit l'importance de la motivation sociale sur le


comportement et la performance des travailleurs, ceux-ci étant en attente de
reconnaissance et de considération dans les relations interpersonnelles.

Il est aussi connu pour avoir théorisé "l’Effet Hawthorne"(appelé parfois "effet de
l'observateur") qui a été à l'origine du courant de recherche du "Mouvement du Potentiel
Humain".

Les expériences de Hawthorne ont débuté en 1923 sous l'impulsion de Franck Jewett
(responsable des laboratoires de la Western Electric) avec l'aide de deux ingénieurs du
MIT. Le sujet d'étude portait sur le rôle de l'éclairage sur la productivité des ouvrières. Ils
se sont aperçu, en faisant varier les paramètres que tous les groupes voyaient leur
productivité augmenter, même ceux dont la variation de l'éclairage était censée être
néfaste aux conditions de travail.

Elton Mayo, alors professeur à la Harvard Business School, prit en charge une série
d'études entre 1928 et 1932 pour comprendre les résultats obtenus précédemment par les
chercheurs dans l'usine Hawthorne. Afin de déterminer les facteurs modulant la
productivité, Mayo et son équipe de psychologues sélectionnèrent un groupe d'employées
qu'ils firent travailler dans différentes conditions de travail, pour compléter les résultats de
la « Relay Assembly Test Room ». Ils mirent en place deux nouvelles expérimentations.
La première appelée « Mica Splitting Test Room » était identique à la « Relay Assembly
Test Room », sauf que le salaire était calculé sur des critères individuels (tout en
conservant un mode de calcul fixe). La seconde expérimentation était nommée la
« Second Relay Assembly Test Room ». Là, le salaire était calculé collectivement mais les
ouvrières n'étaient plus isolées du reste de l'atelier.

Les conclusions des études de Mayo sont triples :

 Sur le plan de la méthode expérimentale, le simple fait de participer à une


expérience peut être un facteur qui a une conséquence importante en termes de

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motivation. Le fait d'être l'objet d'une attention particulière de la part de
l'expérimentateur et le fait d'avoir été choisi comme sujet de l'expérience peut
contribuer à donner une meilleure estime de soi.
 Sur le plan de la méthode expérimentale, le simple fait de participer à une
expérience peut être un facteur qui a une conséquence importante en termes de
motivation. Le fait d'être l'objet d'une attention particulière de la part de
l'expérimentateur et le fait d'avoir été choisi comme sujet de l'expérience peut
contribuer à donner une meilleure estime de soi.
 Sur le plan de la méthode expérimentale, le simple fait de participer à une
expérience peut être un facteur qui a une conséquence importante en termes de
motivation. Le fait d'être l'objet d'une attention particulière de la part de
l'expérimentateur et le fait d'avoir été choisi comme sujet de l'expérience peut
contribuer à donner une meilleure estime de soi.

 La pyramide des besoins de Abraham Maslow

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Les besoins physiologiques sont ceux de nourriture, de vêtement, d’habitation, etc.

Les besoins de sécurité concernent les régimes de prévoyance contre la maladie, la


perte d’emploi. Ils concernent aussi tout ce qui a trait à la protection des biens et des
personnes.

Les besoins sociaux mettent en jeu les questions d’appartenance et d’acceptabilité que
les relations aux autres entraînent.

L’autorité, la responsabilité et l’exercice du pouvoir constituent les attentes relevant du


besoin de reconnaissance.

Enfin, la quête d’absolu, la réalisation de soi et le sentiment de plénitude participent du


besoin d’accomplissement.

Les deux premiers niveaux correspondent à des besoins primaires. Les trois autres sont dits
secondaires.

Schématiquement, tant qu’un niveau de besoin n’est pas correctement satisfait, l’individu ne
visera pas la satisfaction du besoin placé immédiatement au-dessus. En conséquence, il
devient impossible à une organisation de faire appel à une motivation fondée sur un besoin
insatisfait.

1.3. L’école de la contingence

Les auteurs de cette école cherchent à répondre aux questions suivantes :


 Pourquoi telle organisation est performante alors que telle autre ayant la même
activité ne l’est pas ?
 Pourquoi deux firmes, de secteurs très différents, ayant la même structure,
réussissent toutes les deux ?
 Pourquoi deux autres appartenant au même secteur, ont des résultats inégaux
alors qu’elles ont la même organisation ?

La notion de contingence réfute l’hypothèse classique qu’il existe une structure idéale.
L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des caractéristiques (ex :
stratégie, culture, taille, technologie…) de l’organisation. L’organisation est assimilée à un
système organique évoluant dans son écosystème.

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La théorie de la contingence s’est développée entre les années 50 et 70. A la fin de la 2ème
Guerre Mondiale, l’on enregistre une forte croissance économique et les entreprises
s’engagent dans une recherche accrue de productivité.

L’apparition de nouvelles théories et la rupture avec la pensée bureaucratique ont


débouché sur la théorie de la contingence. La théorie classique de l’organisation fournit
des solutions universelles pour les structures et les procédures de fonctionnement
(≪The one best way≫) applicables à toutes les entreprises.

Au contraire, les théories de la contingence formulent des solutions distinctives selon le


contexte de l’entreprise et ses particularités. Les solutions ne sont pas plus optimales mais
satisfaisantes. Disposant de la flexibilité pour maitre-mot, la théorie de la contingence
revendique le rôle de l’environnement dans l’organisation.

La contingence est une situation où l’état d’un système est déterminé par la valeur de
paramètres internes et externes indépendants, voire contradictoires de ses objectifs. Par
extension, c’est une théorie qui met en valeur l’aptitude, la capacité à trouver une solution
pertinente à un problème donné, en fonction de tous les paramètres internes et externes à
l’organisation.

1.4. L’école systémique

Les premiers travaux de cette école ont été présentés par Chester et Barnard en 1938. Le
concept du système a connu plusieurs définitions dont les principales sont les suivantes :

 C’est un ensemble de parties interdépendantes, agencées en fonction d’un


but, et on appelle structure des relations non fortuites liant les parties entre
elles et au tout.
 C’est un ensemble d’organes, de procédures, d’idées, organisé en vue de la
réalisation d’un objectif commun et distinct de son environnement.

L’approche systémique ne voit pas l’entreprise comme un ensemble de services ou de


fonctions mais comme un ensemble de sous-systèmes organisés pour assurer l’exercice
des activités de l’organisation : l’entreprise est un système ouvert, finalisé, régulé et
composé d’un ensemble de sous-systèmes en interaction.

 Un système ouvert : l’entreprise est en relation avec son environnement

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 Un système finalisé : l’entreprise a des buts précis, des objectifs propres distincts
de ses membres.
 Un système régulé : l’entreprise s’adapte en permanence pour atteindre des
objectifs précis, par autorégulation ou en raison de l’existence d’organes de
commande.
 Un ensemble de sous-systèmes en interaction parmi lesquels on peut citer le
système d’information, le système de décision et le système opérationnel
(Mintzberg).

L'apparition du concept de système peut être expliquée en grande partie par la complexité
croissante des phénomènes économiques, sociologiques (modification des modes de vie,
phénomène de mondialisation…) et la multiplication des interactions entre ces différents
phénomènes. Les approches traditionnelles (on pense surtout à la logique cartésienne)
seraient insuffisantes pour maîtriser cette double évolution. Il devenait donc nécessaire de
construire une nouvelle approche scientifique qui aurait une vision plus globale des
phénomènes (l’analyse systémique).

Un système est un ensemble d'éléments reliés par un ensemble de relations. Le système


est un outil de modélisation permettant de représenter et d'analyser des complexes
d'éléments caractérisés par leur nombre élevé et un réseau de relations imbriquées
(Forrester, 1965). La notion de système n’est pas réellement novatrice en soi, la biologie
et les sciences de l’environnement ont été les premières à s’y référer (l’écosystème étudie
l’environnement dans sa globalité, le corps humain est mieux compris grâce à l’étude des
relations entre les différentes parties du corps). C’est cependant son application à
l’entreprise qui est nouvelle (exemple du management systémique). Ainsi lorsque l’on
étend cette analyse des systèmes à des systèmes plus complexes (phénomènes de
structuration sociale), on est alors conduit en économie à rejeter le concept d'équilibre ou
à le dépasser tout simplement. On raisonne sur des quantités en mouvement (et non plus
dans un univers statique), il s'agit ici de comprendre la cohérence et la persistance du
système à travers le temps. Un découpage en sous-systèmes (production, information)
permettra de mettre en valeur les caractéristiques et les finalités de cette nouvelle
approche conceptuelle de l’entreprise.

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L’analyse systémique se présente comme une approche alternative et complémentaire à
la logique cartésienne. Elle rappelle également que tout système repose sur un ensemble
de caractéristiques, susceptibles d’établir une typologie des systèmes.

Le système est caractérisé par :

(i) différents éléments qui le composent (avec les particularités suivantes : une
grande diversité et une grande complexité). Il peut s'agir d'éléments corporels
(locaux, machines, matières premières), d'éléments incorporels (fonds de
commerce, brevets, informations), d'éléments humains (salariés) ou d'éléments
financiers (capitaux)...

(ii) des limites qui le séparent de son environnement ;

(iii) un réseau d'interactions qui permet les échanges de capitaux ou d'informations


et contribue à la régulation du système. On distingue deux catégories
d'interactions : les relations internes à l'entreprise, les relations externes
(Entreprise - environnement) ;

(iv) son état, c'est-à-dire l'ensemble des valeurs prises à une date donnée par les
éléments qui le composent (la culture d’entreprise est la valeur de référence du
système entreprise) ;

(v) sa diversité, il existe en effet un ensemble d'états possibles du système ;


(vi) sa finalité, le système est en effet organisé autour d’un ou plusieurs objectifs (ce
ou ces derniers varieront en fonction de sa situation).

Il est également possible d'établir une typologie des systèmes sur la base de certaines
propriétés. Un système peut être concret (existence matérielle) ou abstrait (les éléments
de ce système sont des concepts ou des procédures ; finalisé (il est alors affecté d'un ou
plusieurs objectifs précis) ou non finalisé ; ouvert (il a des relations avec son
environnement) ou fermé (isolé du monde ambiant).

Dans cette configuration du système, l’entreprise pourrait être associée à système


organisé (car doté d’une structure), dynamique (elle évolue en permanence), finalisé
(existence d’objectifs), ouvert (l’entreprise est en relation avec son environnement), et
régulé (elle s’adapte en permanence pour atteindre ses objectifs.

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1.5. L’école décisionnelle

La problématique du management s'efforce, dans un souci d'optimisation et


d'harmonisation, d'intégrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de
gestion.
La vie de l’entreprise est marquée par de nombreuses décisions. Elles sont prises chaque
jour, depuis sa création jusqu’à sa mort. Elles ne sont pas toutes de même nature ni de
même importance.
Chaque fonction de l’entreprise représentée par des services génère des échanges avec
les tiers ou des mouvements à l’intérieur de l’entreprise.
La prise de décision dans l’entreprise constitue l’essence même du processus de
direction.

Les théoriciens tels I. Ansoff ou R. N. Anthony définissent trois niveaux de décision selon
leur horizon temporel :

 Les décisions stratégiques concernent les orientations générales de la firme et


ont une implication sur le long terme ;
 les décisions tactiques ou administratives sont des décisions de moyen terme
concernant la gestion quotidienne de l’entreprise ;
 les décisions opérationnelles sont des décisions de court terme concernant les
opérations courantes de l’entreprise

Les théories de la décision cherchent à expliquer le comportement d’un individu face à la


résolution d’un problème [= décision].

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On distingue deux grandes écoles des théories et la prise de décision :

 L’école classique du choix rationnel ex modèle de HARVARD (Taylor, Ford).


Chaque décideur connaît bien le problème à résoudre. Il est convaincu de
l’existence d’une solution unique qui sera la meilleure possible. L’information et les
ressources nécessaires pour trouver une solution sont toujours disponibles. Le
décideur a une capacité illimitée de traitement de l’information.

 L’école de la rationalité limitée [Herbert SIMON]


Le processus de décision de H. Simon (appelé « modèle IMC » pour les initiales
des trois premières phases) se décompose de la façon suivante :
 Intelligence c’est l’étude de l’environnement de la décision et l’identification
du problème posé ;
 Modélisation : cette phase consiste à trouver l’ensemble des modes
d’action possibles
 Choix : il faut sélectionner une décision parmi l’ensemble des alternatives.

Ces trois phases sont complétées par une dernière, essentielle au processus :
l’évaluation. C’est le contrôle et le bilan de l’opération ; si la décision est validée,
elle se poursuit, sinon, on reprend le problème à l’une ou l’autre des étapes en
fonction des dysfonctionnements.

Pour H. Simon, la prise de décision s’effectue dans le cadre d’une rationalité


limitée. Il s’oppose au principe de rationalité parfaite pour développer le concept de
choix réalisé par des acteurs ayant une rationalité limitée ou procédurale. En effet,
leur perception de l’environnement est limitée par le temps ou l’abondance
d’informations. Ils vont donc arrêter leur décision en fonction de leurs propres
aspirations, sur le choix qu’ils estiment satisfaisant, et non sur un choix optimal au
sens classique.

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2. Les nouvelles théories du management (Transaction, Agence,


Gouvernance, Compétences)

2.1. La théorie des coûts de transaction


Cette théorie est apparue en 1975 et se propose de traiter des relations existant entre le
marché et l’organisation, et de leurs influences sur des questions relatives à l’intégration
verticale, le processus d’internationalisation ou la structure financière des entreprises. Les
principaux auteurs sont R. Coase et O. Williamson.

Cette théorie stipule que les marchés fixent les prix et les agents économiques se réfèrent
à eux pour leurs transactions commerciales : la réalité est plus compliquée et coûteuse,
puisqu’il faut trouver les clients, négocier, assurer une certaine qualité de la prestation,
livrer la marchandise…Ces opérations impliquent des coûts, consomment du temps et
sont empreintes d’incertitude. Selon ces auteurs la raison d’être de l’entreprise est la
réalisation des économies sur ces coûts appelés coûts de transaction

L’origine et la formation des coûts de transaction peuvent être résumées ainsi :

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2.2. La théorie de l’agence


La théorie de l’agence vise à étudier les problèmes des couts d’agence entre les
actionnaires et les managers et, plus généralement, entre l’entreprise et ses parties
prenantes. Cette théorie repose sur une représentation contractuelle de l’entreprise dont le
problème entre ses parties prenantes est un problème contractuel (incomplétude des
contrats) et informationnel (asymétrie d’information).

La délégation des droits décisionnels aux agents non propriétaires qui gèrent l’entreprise
dans un sens non conforme aux intérêts des propriétaires conduit à une relation d’agence
principal agent. Cette relation d’agence peut être étendue à tous les efforts de coopération
(il n’y a pas de relation principal-agent) et à l’ensemble des relations entre l’entreprise et
ses parties prenantes

 Éléments fondamentaux :

L’allocation des droits décisionnels crée des relations d’agence et des problèmes
d’agence source de conflits d’intérêt et des couts d’agence. La relation d’agence est «un
contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le(s) principale(s)) engage une autre
personne (l’agent) pour effectuer un service en leur nom qui consiste à déléguer certains
pouvoirs de prise de décision pour l’agent». Les problèmes existent dans toute les
organisations et à tous les efforts de coopération (pas nécessairement l’existence d’une
relation principal-agent), à tous les niveaux de gestion dans les entreprises, dans les
universités, dans les sociétés mutuelles, des coopératives, les autorités et les agences
gouvernementales, dans les syndicats…etc

Selon Jensen et Meckling (1992 ; p262), les couts d’agence représentent les couts
résultant des conflits d’intérêts représentent les couts résultant des conflits d’intérêts dans
les situations de coopération et sont égaux à la somme des couts de conception, de mise
en œuvre et de maintenance des systèmes d’incitation et de contrôle et de la perte
résiduelle, c'est -à-dire à gagner lié à la résolution imparfaite de ces conflits.

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 La relation dyadique de l’agence
Selon Charreaux (1998), la relation d’agence n’est plus nécessairement une relation
d’autorité (principal-agent). Aucune des deux parties n’est subordonné à l’autre (il n’y a
plus de principal et d’agent) dans cas chaque acteur peut être considéré successivement
et réciproquement comme le principal et l’agent de la relation d’agence. Par exemple, on
peut considérer une relation symétrique à la relation principal-agent traditionnelle, une
relation selon laquelle le dirigeant (principal) loue son capital humain aux actionnaires
(agents).

Le problème posé ne l’est pas plus uniquement en termes de maximisation de l’utilité pour
le principal sous une contrainte du seuil minimal d’utilité pour l’agent. Il s’agit de trouver
des mécanismes qui permettent de maximiser la rente de la coopération entre ces deux
parties pour assurer sa pérennité.

 L’élargissement de l’analyse relationnelle à l’ensemble des


parties prenantes :
Il faut prendre en considération l’ensemble des relations avec toutes les parties prenantes
de l’entreprise. Cela peut expliquer, par exemple, que le conseil d’administration des
entreprises inclut simultanément les représentants des dirigeants, banquiers, voire
certains clients et fournisseurs.

2.3. La gouvernance d’entreprise


Les conséquences négatives de la séparation entre les fonctions de propriété et de
contrôle ont été prises en considération depuis l’analyse de Berle et Means (1932). Cette
idée sous-tend la notion de gouvernance d’entreprise.

Ainsi la gouvernance d’entreprise a permis, dans un premier temps, d’analyser les


différents mécanismes permettant de résoudre les problèmes de conflits qui naissent de la
séparation des fonctions.

La notion de gouvernance s’est constituée autour de plusieurs courants théoriques de


l’économie de l’entreprise qui sont, en premier lieu, les théories contractuelles des
organisations (théorie de l’agence, la théorie des droits de propriété…) et, ensuite, les
théories basées sur les compétences. La diversité de ces théories a générés des courants

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différents de la gouvernance d’entreprise on donnant des acceptions différents à cette
dernière.

La gouvernance d’entreprise est un cadre d’analyse qui englobe essentiellement les


théories contractuelles des organisations (théorie de l’agence et théorie des droits de
propriété…) qui partagent les mêmes hypothèses de l’économie néoclassique (rationalité
substantive des agents, efficience statique..) et les théories basées sur les
compétences (théorie évolutionniste, théorie basée sur les ressources…) qui visent à
dépasser ces hypothèses et proposer d’autres fondement de l’efficience de l’organisation.

2.4. Les théories basées sur les compétences


Selon B. Coriat et O. Weinstein (2010), l’approche basée sur les compétences
représente un ensemble de constructions qui ne sont pas toujours homogènes, mais
partagent une série de traits et fondements communs qui permettent d’identifier cette
approche et de la distinguer des approches contractualistes.

Cette approche s’est construite à partir de trois sources :

 l’approche behaviouriste : cette vision rejette l’hypothèse de rationalité


substantielle et celle qui lui est attaché de la maximisation de comportement. Cette
vision écarte la capacité de la firme de produire des réponses automatiques et
rationnelle à leur environnement ;

 la contribution de Penrose (1952) qui est la première à poser qu’au-delà de la


seule gestion des informations, la firme est une collection de ressources. Le
management doit les créer, les gérer, les combiner pour permettre une meilleure
performance.

 l’approche évolutionniste : les contributions des auteurs de ce courant (Nelson et


Winter, Dosi…) insistent que la firme doit être posée comme « répertoire » de
connaissances et de compétences. Ils mettent en avant le rôle des routines définis
comme « savoir-faire » des organisationnel conçus comme « dispositifs de
résolution des problèmes ». la firme est donc représentée comme «nœud de
compétences».

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On peut résumer la différence entre les approches contractuelles (la théorie de l’agence,
la théorie des droits de propriété, la théorie des contrats incomplets…) et les approches
par les compétences dans les points suivants :

 rationalité substantive versus rationalité limitée : selon les approches par les
compétences, les firmes n’ont pas la possibilité de réaliser des calculs optimaux.
Les décideurs recourent à des solutions satisfaisantes. Dans ce contexte, les
notions de routines et habitudes guident les comportements humains dans des
contextes particuliers.

 allocation des ressources versus création des ressources : on abandonne


dans les approches par les compétences que les entreprises ont accès aux mêmes
facteurs de production. Par contre, les ressources sont largement spécifiques à la
firme et ne peuvent être acquis directement sur le marché. La croissance de la
firme repose sur un processus endogène de création des ressources (conditions
d’apprentissage, routines…). Donc, la création des ressources ne peut faire l’objet
d’un contrat.

 efficience statique versus efficience dynamique : alors que les approches


contractuelles privilégient l’efficience statique, les approches par les compétences
se focalisent sur l’efficience dynamique parce que les connaissances et les
compétences, qui diffèrent d’une entreprise à une autre, sont à la base de la
performance de ces dernières.

 Information versus connaissance : les conceptions contractuelles mettent


l’accent sur les problèmes informationnels au détriment des connaissances grâce à
l’hypothèse de la rationalité substantive des individus (la connaissance est
envisagée comme un stock qui résulte de l’accumulation des informations). Dans
les approches fondées sur les compétences, l’accent mis sur ces dernières est
centrale. La connaissance est une capacité d’apprentissage et une capacité
cognitive. Donc, elle représente un ensemble subjectif qui résulte de l’interprétation
de l’information (la connaissance diffère entre les individus qui n’ont pas une
rationalité substantive), par exemple : l’accroissement d’un dividende qui constitue
une information produira un élément de connaissance différent selon l’interprétation
des individus.

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On peut rajouter l’élément suivant qui différencie l’approche par les compétences des
approches contractuelles :

 une théorie de la production : l’approche par les compétences met l’accent sur
les problèmes de la production. Cette dernière n’est pas réduite à une simple
combinaison supposée efficace des facteurs de production. Cette approche analyse
la production selon deux dimensions essentielles :

 la prise en compte des caractères spécifiques du travail humain : on


s’intéresse à la manière dont le travail est effectivement mis en œuvre et sur
les conditions de favoriser les compétences. Cela conduit à s’interroger sur les
conditions de l’apprentissage dans l’organisation ;

 le problème de coordination des différents agents de la production. Dans cette


approche (contrairement aux approches contractuelles), le problème est
d’assurer la coordination entre des individus qui ont des connaissances
différentes. Donc le problème est un problème cognitive et n’ont pas un
problème d’asymétrie de l’information.

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3. Le processus de management : Définition et activités de base

3.1. Définition
Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques
d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une
entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans
un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi.

A partir des trois éléments : idées, personnel et considérations matérielles qui sont les
éléments de base à partir desquels le manager fonctionne, les tâches suivantes, relatives
à chacune de ces trois dimensions sont exécutées.

1. Au niveau des idées, il y a la conceptualisation de la pensée c’est-à-dire : la


formulation des différentes notions,

2. Les considérations matérielles s’effectuent à travers l’administration c’est-à-dire


régir les détails des affaires de direction,

3. Enfin, la gestion du personnel s’effectue à travers le leadership qui aura pour tâche
essentielle d’influencer les collaborateurs dans le sens de la réalisation des buts
désirés.

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A partir de ces trois dimensions, le manager, pour exercer ses tâches de conceptualisation
de la pensée, d’administration et de leadership remplit deux types de fonctions
fondamentales : les fonctions continues et les fonctions séquentielles. Le tableau ci-
dessous fait ressortir ces différentes fonctions et leurs définitions pour les fonctions
continues, plus les activités de leurs définitions respectives pour les fonctions
séquentielles.

3.2. Les activités de base

 Les fonctions séquentielles

Fonctions séquentielles Activités Définitions

Déterminer le résultat prévisible de la


Etablir des prévisions
ligne de conduite actuelle

Etablir les objectifs Déterminer les résultats désirés


Mettre au point les Décider quand et comment atteindre
stratégies les buts
Etablir, priorité, séquence et
Etablir un plan Programmer
chronologie des étapes
Faire un budget Affecter les ressources

Etablir les procédures Standardiser les méthodes

Prendre des décisions durables au


Mettre au point les
sujet des questions revenant
politiques d’action
régulièrement

Etablir une structure


Faire un organigramme
d’organisation

Préciser les relations Définir les lignes de liaison pour


réciproques faciliter la coordination
Organiser Définir le champ d’actions, les
Créer des descriptions de
rapports avec les postes, les
poste
responsabilités et l’autorité déléguée

Etablir les qualifications à Définir les qualifications requises


exiger pour chaque poste pour chaque poste

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Fonctions
Activités Définitions
séquentielles

Recruter des personnes qualifiées


Sélectionner
pour chaque position

Familiariser les nouveaux


Orienter
Remplir les postes à collaborateurs avec la situation
pourvoir Rendre efficace par l’instruction et la
Former
pratique
Aider à améliorer les connaissances,
Donner de l’envergure
les attitudes et les capacités
Rendre responsable et
Déléguer rigoureusement redevable des
résultats

Persuader les collaborateurs et les


Motiver inspirer pour qu’ils agissent dans le
sens désiré

Diriger Combiner les efforts de la manière la


Coordonner
plus efficace possible

Encourager une pensée indépendante


Arbitrer les conflits
la plus efficace possible

Stimuler la créativité et l’innovation


Régir l’évolution
dans la poursuite des buts

Déterminer quels renseignements


Etablir un système de
d’importance cruciale sont
compte rendu
nécessaires, comment et quant

Créer des standards Etablir les conditions qui doivent


pour la mesure des exister quand les fonctions
performances fondamentales sont bien remplies

Déterminer l’importance de la
Contrôler Mesurer les résultats déviation par rapport aux buts et aux
standards
Ajuster les plans délibérer de la
Prendre des mesures meilleure méthode pour atteindre les
correctives standards modifier le plan en
conséquence et recommence le cycle

Récompenser Féliciter, rémunérer et servir

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• Les fonctions continues

Fonctions continues Définitions

Rassembler les faits, déterminer les causes,


Analyser les problèmes
mettre au point des solutions de rechange

Prendre des décisions Arriver à des conclusions et aux jugements

Communiquer S’assurer d’avoir été bien compris

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