MINISTERE DE L’INDUSTRIE ET DE LA

PROMOTION DES INVESTISSEMENTS

L’Institut National de la Productivité et du Développement Industriel
INPED- BOUMERDES
Pour obtenir le diplôme de

Master of business and administration (MBA – Général)

Thème:
Le management participatif et ses effets sur les
managers et les employés
Dirigé par:
Présenté par:
Dr. ALIZIANE.M
 LAOUAR SOUFIANE

Année universitaire 2021/2022

01 Introduction

02
02 Les théoriesd’organisation
d’organisation
La théories

03
03 Le
Le management
management participatif
participatif

04
L’impact du managementparticipatif sur
04 L’impact
les sur l’entreprise et l’employés
employés

05
05 Cas pratiques
pratique

06
06 Conclusion générale
 PROBLÉMATIQUE

Quel serait l’effet du management participatif

sur les travailleurs et sur la performance de
l’entreprise ?
 Questions secondaires :

1. En quoi consiste le Management ?

2. Quels sont les styles de management ?
3. Management participatif comme style de
management ?
4. Quels sont les bienfaits du management participatif
sur le bien être des travailleurs ?
 HYPOTHÈSE 1

Il est nécessaire que le degré de leadership soit élevé pour que la

participation des salariés soit réellement mise en œuvre.

HYPOTHÈSE 2

La satisfaction des besoins des salariés influe grandement la

participation.

HYPOTHÈSE 3

La participation des salariés est la source importante de la

performance de l’entreprise.
 Add an image

Introduction
L'art le plus difficile n'est pas de choisir les hommes mais de
donner aux hommes qu'on a choisis toute la valeur qu'ils
peuvent avoir . -Napoléon Bonaparte

« Chaque mode de gestion a ses avantages et ses limites. Le

management participatif par exemple ne peut être appliqué à
tout le monde mais à des personnes qui sont capables et
autonomes »

Le management participatif est une forme de management

qui implique donc les collaborateurs dans la prise de décision
et les incite aussi à participer à la mise en œuvre de leurs
objectifs en particulier et des objectifs de l’entreprise en
général.
8
 Chapitre I

Aperçu sur les théories d’organisation

9
 Le monde des organisations a vu la succession de 4 grandes écoles de pensée :
L’ensemble de ces 4 étapes représente des paradigmes nécessaires à la compréhension du dernier
élément : « Management Participatif »
Le management participatif : une réaction face au taylorisme ; un emprunt des autres écoles …

1. Les réactions face au taylorisme

La fin du 19 e siècle et le début du 20 éme siècle sont marqués par l’influence de la conception taylorienne de
l’entreprise. Cette conception est un modèle d’organisation qui vise à organiser scientifiquement les tâches de
chaque employé et de les rationaliser afin d’obtenir les meilleurs rendements possible.
-La théorie de Taylor, l’OST (l’Organisation Scientifique du Travail) s’appuie sur quatre principes d’organisation :
❖ Division horizontale du travail
❖ Division verticale du travail
❖ Système du salaire au rendement
❖ Système de contrôle du travail

Ce type d’organisation a bien eu des avantages. Néanmoins, ce modèle a connu des limites et des difficultés dans
les années soixante par l’intermédiaire des syndicats aux Etats-Unis qui se plaignent notamment de «
l’abrutissement des employés au travail ». Face à cet mécontentement exprimé mais aussi au développement
des secteurs tertiaires, le modèle a connu quelques évolutions et est aujourd’hui nommé « néo-taylorisme ». Mais
il conserve ses principes de base 10
 2. Les emprunts de l’école des relations humaines
Le management participatif a puisé des autres anciennes écoles en l’occurrence l’école des relations humaines. On retrouve un
ensemble de concepts élaborés par Maslow ; Likert ; lewin ou encore Mc Gregor dans la logique du management participatif.

-L’école des relations humaines est centrée sur la motivation de l’individu et a gardé une organisation intravertie renfermée
sur elle-même.

-Le management participatif a fait de l’entreprise une organisation extravertie tout en puisant ces principes des écoles
précédentes mais principalement de l’école des relations humaines

2.1 Kurt LEWIN (1890-1947)-La theorie de leadership:

Kurt LEWIN avait mis au point plusieurs styles de management des années auparavant :
le style autoritaire ; proche du dirigeant « pro-taylorien »
le « laisser-faire ; l’anarchie en quelque sorte : le dirigent attend en observant la réaction des individus
le style démocratique où il envisage de gérer les individus en tant que groupe plutôt que chacun séparément. L’idée est que le
groupe se partage les tâches et où le leader s’appuie sur ce dernier pour prendre les décisions.

Lewin observe lors d’un test pour chaque style de direction les résultats et arrive à la conclusion que le style démocratique
apporte un certain équilibre ente les éléments qui le composent. Le groupe est aussi capable de s’autoréguler. Cette étude,
s’appuyant plus sur l’aspect psychologique des individus que sur l’aspect organisationnel d’une entreprise, amène certains
intellectuels à mettre au point des théories dans le prolongement de la pensée de Lewin.

11
 2.2 MASLOW (1908-1970)
MASLOW tente de tirer au clair les besoins de la personne en étudiant la psychologie de la motivation. Il
met alors au point une pyramide des besoins en les hiérarchisant. Ainsi MASLOW prône le fait qu’un individu
à des besoins « primaires » mais aussi des aspirations secondaires plutôt immatérielles et irrationnelles.

Avec cette pyramide, MASLOW démontre les limites du cadre

financier. L’argent apporte les besoins physiologiques comme
manger ou boire mais aussi les besoins de sécurité comme le fait
d’avoir un toit. Ces besoins étant satisfaits, l’augmentation de la
motivation passe par la satisfaction des besoins qui ont moins
d’importance comme le besoin d’appartenance à un groupe social.

Néanmoins, rien ne sert de vouloir motiver les salariés au niveau

de l'estime et de l'accomplissement, si des menaces de
licenciements portent atteinte à la sécurité et si les salaires ne
sont pas suffisants pour satisfaire pleinement les besoins
physiologiques. Un besoin d'ordre supérieur ne peut être satisfait
que si les précédents le sont.
12
 2.3 Mc GREGOR

La théorie de MASLOW est en relation avec une autre : la théorie X et Y de Mc GREGOR. Le management participatif
s’oppose à la théorie X mais prône pour la théorie Y. Dans ce sens, le travail devient source de satisfaction:
l’employé peut s’épanouillir en usant de sa créativité et de son potentiel humain.

13
 2.4 LIKERT

Pour comprendre et analyser les différents types de managements, Likert met au point une typologie
composée de quatre types de manager :

Selon Likert, c’est le management participatif qui est le plus efficace. Il est partisan de la responsabilité
de groupe, de la décision par consensus et de la fixation d’objectifs par le groupe. Pour lui, favoriser
l’interaction entre les individus doit permettre de faciliter la résolution des problèmes au niveau du
groupe, et de faire fonctionner l’organisation sur une base d’influence mutuelle plutôt qu’à partir d’un
réseau formel de relations.
14
 2.5 Blake et Mouton
Ainsi Blake te Mouton, deux américains, mettent en place une grille managériale pour analyser le comportement du dirigeant
suivant deux critères :
❖ degrés d’intérêt porté à l’homme c'est-à-dire la prise en compte des besoins, attentes et personnalités des
salariés.
❖ degrés d’intérêt porté à la production c'est-à-dire le souci porté aux activités, aux décisions, aux
structures, aux procédures et aux méthodes qui permettent d’atteindre les objectifs fixés
Chacun des critères étudiés est évalués selon une échelle de 1 à 9. Nous retenons les cinq types différents de
commandement :

15
 Blake et Mouton –suite-
Le management participatif (degrés 9, 9) est un mode d’animation et de conduite des individus et des
équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à l’innovation permanente et au progrès des
performances de l’entreprise. En cohérence avec les objectifs de l’entreprise, il s’appuie sur la prise en
compte des attentes et des aspirations des membres du personnel.

Conclusion
Le management participatif consiste donc à appliquer les relations humaines au sein de l’entreprise. Le
manager du type participatif va consulter ses salariés, discuter du problème avec eux puis une décision
en commune sera prise.

Ce type de management prône donc la communication, le dialogue et la délégation du pouvoir. Il en

résulte la naissance d'une véritable culture d’entreprise où deux valeurs principales sont respectées : le
respect de chacun et l’égalité des chances.

16
Chapitre II

Le management
participatif
 Définition du management participatif
1. Le mangement:

1.1- L’origine étymologique : le management dérive du mot français «ménagement» et est actuellement
défini dans la langue française comme « conduite», « direction d'une entreprise ». Le terme « manager» a pour origine
française le mot «ménager» et a pris le sens de « manier», « diriger »

Les autres termes modernes les plus couramment utilisés « gérer », « gestion», proviennent du verbe « Gerer
» qui signifiait « conduire» (au sens large de «mener» ou « mener à bien»), «Diriger» et même« gouverner ».

1.2- Définition : le management est l’ensemble de connaissances et de techniques destinées à mieux

gérer, mieux organiser et mieux diriger les hommes et les opérations. Les définitions les plus classiques du
management se rapportent toujours à des activités ou des tâches en séries que doit continuellement assurer le
gestionnaire: Ces activités consistent en management traditionnelle à : Planifier, Diriger et Contrôler.

2. La participation:
C’est l'ensemble des principes d'après lesquels les salariés et plus généralement les groupes sociaux acquièrent certains
pouvoirs d'initiative dans l’entreprise.
Il faut distinguer entre trois types de participation des salariés dans l'entreprise:
La participation aux moyens: C'est-à-dire la participation au capital;
La participation au processus: Participation aux actions visant à améliorer le fonctionnement de l'entreprise;
18
La participation aux résultats: Elle passe par l'attribution des primes ou une partie de bénéfice réalisé aux salariés.
3. Le mangement Participatif

Le management participatif est donc une forme de management favorisant la participation des salariés
C’est un mode d’animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à
l’innovation permanente et au progrès des performances de l’entreprise. En cohérence avec les objectifs de l’entreprise, il
s’appuie sur la prise en compte des attentes et des aspirations des membres du personnel
Le management participatif s’appuie sur cinq grands principes :
1- La mobilisation du personnel :
Elle consiste sur l’implication du personnel dans l'atteinte des buts fixés par l’entreprise.

Elle permet d'impliquer le personnel dans l'atteinte des buts que l'entreprise s'est fixée, à travers une démarche sans
cesse reconduite puisque la vie de l'entreprise est en constant renouvellement.

2- Une politique active de développement du personnel :

Elle s’appuis d’abord sur la création des conditions de travail favorisant la communication, l'écoute, la collaboration et le
partage puisqu’il s’agit d'une réalisation personnelle dans le cadre d'un projet commun, et par la suite sur une structure
de développement de comportement personnel au sein d'une équipe.

3- Le partage du pouvoir :

3.1- Notion de pouvoir :

Pouvoir formel, informel, autorité ; Voici un exemple qui
illustre bien ces notions : 19
Le directeur général détient un pouvoir formel et peut agir d'autorité dans chacune des constituantes de
l’entreprise. Même s'il détient des pouvoirs formels que nul ne peut lui enlever tant qu'il remplit sa fonction, il ne
peut agir sans tenir compte du pouvoir informel qui pourrait s'exercer avec plus ou moins de force pour contrecarrer
ses volontés.

Le directeur général doit donc, lorsqu'il écrit des orientations, tenir compte de ce qu'il a vu, entendu et discuté avec
ses collaborateurs de l'établissement et des constituantes (subordonnés et supérieurs) et ceux à l'extérieur de
l'établissement et ce, malgré qu'il détient l'autorité nécessaire pour rédiger les orientations.

Dans ce sens, il ne peut prétendre détenir tous les pouvoirs même s'il détient l'autorité nécessaire pour imposer ses
points de vue. Le pouvoir n'est donc pas statique. Pour que l'exercice de l'autorité se traduise par des actions et
produise les effets désirés, on doit reconnaître tous les partenaires qui ont un pouvoir et tenir compte de
l'information qu'ils détiennent. Le pouvoir est donc interactif.
3.2- Le partage du pouvoir
La répartition du pouvoir n'est pas statique puisque celui-ci est rarement détenu par une seule instance de l'organisation.

"La gestion participative ne commande pas un engagement des personnes en situation d'autorité à se plier au
consensus, mais exige un engagement de ces personnes à tenir compte du point de vue des groupes ou individus qui
se sont exprimés via les différents mécanismes de participation. Le niveau de participation s'adapte à différentes
formes de partage du pouvoir allant de la délégation totale de la prise de décision jusqu'à la simple information sur
une décision qui a été prise".

20
 4- Résolution de problèmes :

Tout problème doit être résolu au niveau auquel il se pose

5- Régulation

Des dispositifs de régulation doivent être mis en place (droit à l’erreur, autocontrôle…)

Techniques pour la mise en place du management participatif

1. La formation pour la participation

Pour travailler en équipe, il faut un certain nombre de compétences. Les nouvelles tâches comme la
diffusion des informations, l’animation de réunions ou la formation de membres demandent une
formation spéciale. D’où la nécessité de former au préalable les membres du groupe, leur apprendre à
travailler en équipe, à maîtriser le processus de résolution de problème, et à utiliser certains outils de
contrôle de la qualité

21
2. La participation financière par le partage des bénéfices :
Cette pratique financière importée des États-Unis repose sur un mécanisme simple qui consiste à offrir en
priorité à une catégorie de personnel de l’entreprise — les cadres de haut niveau — la possibilité d’acquérir, à
une date donnée, des actions de leur entreprise à un prix convenu à l’avance qui, en général, est inférieur au
cours de Bourse.
3. La motivation :
La théorie de la motivation cherche à inventorier les diverses attentes qui peuvent mobiliser les travailleurs.
Elle cherche à préciser ce par quoi on est motivé. Dans le langage courant le terme motivation regroupe en fait
un ensemble de contenus. La question « êtes-vous motivés par votre travail? » sous-entend « y’a t-il un aspect
de votre emploi auquel vous tenez, qui a de l'importance pour vous? ». La majorité des personnes concernées
répondent qu’ils sont motivés par des besoins qu'ils cherchent à satisfaire.
4. Les groupes d'amélioration
Les groupes d'améliorations sont constituées de cercles de qualités, aussi appelés groupes de résolution de
problèmes, et de groupes projets, aussi appelés groupes de travail.
5. La DPO (Direction Par Objectifs) :

La DPO est un système de management qui apporte à la fois une aide en matière de prévision et un mode
de vie organisationnel. Cette méthode de management se fonde sur une philosophie positive envers
les personnes et se traduit par un style de management favorable à la participation.
22
6. LA D.P.P.O (Direction Participative Par Objectifs)
C’est une forme de gestion par délégation des responsabilités, négociation entre chaque responsable et chacun
de ses collaborateurs pour définir des objectifs annuels à atteindre. Des rendez-vous permettent de suivre
l’atteinte des objectifs.
Evaluation du management
participatif
1. Avantages du Management Participatif
La méthode du management participatif satisfait aussi bien les dirigeants que les salariés, en effet, cette
méthode apporte la satisfaction des besoins de chacun.
1.1- Les avantages pour les salariés
Dans un premier temps, le management participatif satisfait les nouveaux besoins fondamentaux des
salariés, c'est à dire les besoins de sécurité, d'établissement de liens sociaux, d'estime et d'accomplissement
de soi. Il rend l'entreprise plus humaine, plus sociale et accorde aux salariés une plus grande autonomie
ainsi qu'un droit à la parole. Le management participatif apporte ainsi la reconnaissance du salarié.
1-2- Les avantages pour l'entreprise
La mise en place d'un management participatif modifie les relations et les rapports au quotidien entre les
différents acteurs (patron, managers, salariés) dans la mesure ou chacun trouve une place dans un mode
coopératif, les choix stratégiques ou les évolutions nécessaires prennent en compte les réalités et non
simplement les rapports "moulinés" par le management. Ces choix sont alors plus réalistes. Cette performance
accrue, cette plus grande efficacité rend l'entreprise apte à s'adapter rapidement, à améliorer sa réactivité
23
par rapport au marché, à maîtriser le pilotage des actions, à mettre en œuvre rapidement ses décisions.
2, Limites du Management Participatif
2.1- Problème de temps et de coût
La participation demande du temps et peut coûter cher à l’entreprise. Faire participer tous les collaborateurs de
l’entreprise, à la résolution d’un problème par exemple, peut s’avérer inutile et coûteux à l’entreprise car les ressources
mobilisées ne détiennent pas forcément l'information pertinente et/ou l’intérêt à la résolution de ce problème.
2.2- Résistance du personnel
Tout l’art est de savoir jusqu’à où souhaite-on faire participer les collaborateurs. Le management participatif n’est pas
accepté de la même manière par tout le monde, certaines personnes n’éprouvent pas le besoin ni l’envie d’une participation
plus grande dans leur travail.
2.3- Remise en cause des structures formelles de l’entreprise
Avec l’introduction des formes plus participatives dans le management, des changements sont à opérer au niveau des
relations hiérarchiques. La participation des collaborateurs introduit plus d’autonomie, favorise l’émergence de leaders
naturels et nécessite un recadrage des responsabilités de chacun. La conception de l’activité de supérieur hiérarchique
est revue : anciennement seul responsable de la gestion, de la motivation, du contrôle et de la coordination, il partage
dès lors ses responsabilités et son pouvoir de contrôle.
2.4- Incapacité d'adaptation aux situations de crise

Les situations de crise ne permettent pas l’utilisation de la participation. Certaines circonstances exigent une prise de
décision autoritaire. C’est ce qu’on appelle le management de crise. L'incertitude à laquelle le manager doit faire face
24
suppose qu’il démontre la légitimité de son statut en prenant les rênes de l’entreprise.
 Le leadership comme le facteur principal de la participation des employés :
La littérature consacrée au management participatif a toujours reconnu le rôle de leader,
notamment dans ses aspects en relation avec les collaborateurs,

 Le leadership est l’aptitude à influencer les autres et l’influence d’un individu provient de
différentes compétences ou attributs personnels, comme en particulier le charisme.

 Les indicateurs pour mesurer l’impact du leadership sur les salariés :

l’importance du leadership dans la participation des salariés. Cela va présenter par divers
indicateurs notamment
 l’influence,
 motivation verbale,
 qualité de direction,
 le respect obtenu. 25
 Le management participatif en Algérie

Le management participatif apparaît sous différentes formes à travers le monde :

➢ Aux Etats-Unis, la participation des salariés à la vie de l’entreprise est très
développée. Le syndicalisme américain est l’un des plus contestataires du monde.
Fort et puissant, il contribue à l’intégration des salariés dans l’entreprise.
➢ En Grande-Bretagne, la participation repose sur l’action des « shop stewards ». Ils
sont élus de manière informelle dans le cadre de l’atelier, ils sont porte-parole du
personnel et aussi représentant des syndicats.
➢ En Algérie, ce type de management tend à se développer, c’est une préoccupation
majeure des dirigeants. Néanmoins, il n’est pas aisé d’instaurer ce style de
management, cela semble s’expliquer par un problème de mentalités. Les
salariés n’étant pas prêts à vivre un changement aussi rapide, l’évolution se fera
probablement de manière progressive.

26
 Chapitre III • ,,

L’impact du
management participatif
sur les employés
Les effets de management participatif sur le bien être des
employés:
L’Organisation Mondiale de la Santé qualifie le bien-être au
travail comme étant « un état d'esprit caractérisé par une
harmonie satisfaisante entre d'un côté les aptitudes, les besoins
et les aspirations du travailleur et de l'autre, les contraintes et
les possibilités du milieu de travail ».
Étant donné la multitude de facteurs pouvant interférer dans le
bien-être au travail, la présente analyse va se limiter à quelques
thématiques perçues comme les plus pertinentes au vu des
caractéristiques du management participatif. Seront ainsi prises
en compte les problématiques suivantes :
la santé,
la reconnaissance,
28
 le cadre relationnel,
Les effets de management participatif sur le bien être des
employés:
Cadre personnel :
Santé :
le premier critère retenu en termes de bien-être concerne la santé des
travailleurs. Cet élément semble capital à l’heure où de nombreux spécialistes et
médecins agitent la sonnette d’alarme concernant la répercussion des effets du
travail sur la santé. Il s’agira alors ici d’établir des liens de causalité entre cette
thématique et le management participatif dans les entreprises.

Reconnaissance :
Le second critère représente le sentiment de reconnaissance du travailleur vis-à-
vis de son travail. Le terme reconnaissance peut se définir comme suit : « la
reconnaissance est constituée de jugements constructifs posés sur la contribution
d’une personne, jugements ponctuels ou réguliers, individuels ou collectifs,
prenant des formes diverses »

Conditions de travail :
À la question de savoir si le management participatif permet d’améliorer les 29
Chapitre IV Add an image

AS
SOUK AHR ANNAB
A

Cas pratique
ETUDE DE CAS DU COMPLEXE DE PRODUCTION DE BOUCHEGOUF- EHC
Le Complexe de production de Bouchegouf est l’un des complexes et unités de l’EPIC-EHC, sis à la wilaya de
Guelma, il a été créé au début des années 80 d’une superficie de dix (10) hectares, et composé de trois unités
de production, unité de confection, unité de chaussure et unité des articles de protection balistiques (casque et
plaque).
IMPLANTATION DU SITE :
Le Complexe de production de Bouchegouf est implanté à la daïra de Bouchegouf situé à 35 kilomètres
de la ville de Guelma, à 52 kilomètres d'Annaba et à 42 km de Souk Ahras. Il est aussi situé à 560 kilomètres de
la capitale d'Alger.

31
SITUATION DES EFFECTIFS :
 Le complexe emploi 1096 personnels civils, dont 37 cadres, 323 maitrises et 736 exécutions ; avec un effectif militaire de
vingt (20).
 La catégorie maitrise représente 30,36% de l’effectif total, la catégorie cadre 3.48% et la catégorie exécution 69,17 %

 Le sexe féminin représente 57,05% de l’effectif global.

ORGANIGRAMME DU COMPLEXE DE PRODUCTION DE BOUCHEGOUF

32
Cas pratique (Questionnaire d’enquête)
Position du manager participatif :
En premier lieu, nous avions étudié la fonction du manager participatif que nous jugeons très complexe, en raison de son rôle
d’intermédiaire entre les hauts managers et les collaborateurs. En analysant les données recueillies, nous avons conclus que
chaque manager participatif à un profil bien déterminé et sa propre visibilité pour son environnement
Perception du rôle de manager participatif :
Nous avons conclu que chaque collaborateur avait un profil spécifique et que le manager participatif devait là aussi pouvoir
s’adapter pour les amener à être engagés en fonction de leur personne. Si nous nous référons à l’analyse de nos entretiens, nous
pouvons constater que chaque collaborateur doit être considéré à part entière par le manager participatif pour induire cette
dimension d’engagement au sein de l’équipe de travail.
Engagement :
Dans cette section nous intéressons au degré d’engagement de chaque répondant. Tout de même, nous avons constaté
que l’engagement se présenter sous trois formes différentes. Il est important devoir la vision qu’ont les managers participatifs
sur la notion d’engagement. Nous avons étudié, à travers la littérature de M. Thévenet (2000) que l’engagement était une
force qui venait de l’intérieur. Meyer et Allen quant à eux, définissent ce terme comme étant un « sentiment d’attachement,
de loyauté d’un individu envers son entreprise ».
Motivations et besoin des travailleurs :
Nous avons pu étudier que la confiance jouait un rôle prépondérant afin d’amener les individus à un succès
psychologique, qui amenait ces derniers à être plus engagés.
Argyris, Taskin et Dietrich et M. Thévenet estimaient qu’il y avait un facteur obligatoire pour prédisposer la dimension
d’engagement chez les collaborateurs, facteur qui est là aussi la confiance. Au travers de notre champ d’étude, la confiance
s’est révélée être le facteur le plus important pour favoriser l’engagement. Tous nos répondants ont mis en avant ce point, ce
qui induit bien leurs propos avec ceux des auteurs que nous venons de citer.

33
Recommandations

 Premièrement, un facteur revenant souvent dans la littérature consiste en la présence d’un leader qui
soit capable de porter la gestion participative à l’ensemble des salariés en partageant et en stimulant la
prise de décision. Le dirigeant doit alors tenir le rôle de « chef d’orchestre » ;
 un second élément majeur représente le partage d’un projet, de valeurs et d’une vision commune
pour l’entreprise ;
 il est indispensable d’avoir une certaine culture du compromis et une acceptation unanime des règles
en place pour ne pas entraver les relations entre les salariés ;
 Il est également nécessaire qu’existent un minimum de cohésion entre les membres du groupe, une
certaine homogénéité du collectif ;
 l’accès et la compréhension aux informations relatives à la prise de décision, élément qui peut
d’ailleurs être réglé à priori à l’aide d’une formation
 pour terminer, l’engagement des salariés au projet de l’entreprise

34
Conclusion
générale
 Conclusion:

À la question de savoir dans quelle mesure le management participatif influe sur le bien-être du travailleur à
travers les critères retenus,
Ce type de management prône donc la communication, le dialogue et la délégation du pouvoir. Il en résulte la
naissance d'une véritable culture d’entreprise où deux valeurs principales sont respectées : le respect de
chacun et l’égalité des chances.
Différents éléments de réponse ont été mis en évidence dans l’analyse. Les principaux seront énumérés ci-
dessous.
Par ailleurs, le présent travail aurait pu apporter des éclairages sur d’autres aspects ou selon certaines
dispositions du management participatif. Ainsi, il aurait par exemple été intéressant de pouvoir comparer les
résultats selon la taille de la firme, le secteur d’activité, les modalités de la prise de décision, le
consentement ou l’obligation et le degré de participation. Une analyse prenant en compte ces différents
éléments n’a pas été établie ici soit à cause de la taille limitée que doit prendre le travail, soit par manque
d’information pertinente, soit par le fait qu’il n’y ait pas de différence majeure.

36
Merci pour votre
attention