Manager et mobiliser son équipe
I.Introduction
1. Qu’est-ce que manager ?
2. Les difficultés et les contraintes de la
fonction managériale
3. Les différents rôles du manager
II.Bref historique des écoles du
management
1. L’école classique du management
2. Limites de l’école classique du
management (OST)
3. L’école des relations humaines
4. Critiques de l’approche de l’école des
relations humaines
5. L’évolution du modèle des relations
humaines
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6. Le management aujourd’hui
7. L’acteur et le système
III.Comment mobiliser son équipe?
1. Les 4 leviers
2. Le levier de la vision, de la mission,
des objectifs et des valeurs (7S)
3. Le levier du leadership
4. Pratiques de gestion des Ressources
Humaines
5. Les leviers de l’organisation
(l’organisation du travail)
IV.Conclusion
1
 Manager son équipe - manager son service
I. Introduction

 Le manager intermédiaire est vu comme un bon exécutant

 Une courroie de transmission des ordres et des orientations émanant du
top management
 Le manager est pris dans un réseau plus ou moins complexe de rôles et de
responsabilités où il doit faire face aux conflits de rôles, aux conflits de
loyauté, aux conflits d’obligation d’atteinte des objectifs…

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1. Qu’est-ce-que manager ?
C’est le fait :
 De devoir gérer le travail de production réalisé par les personnes qui
composent l’équipe de travail
 D’être responsable des réalisations finales du collectif en question

Autrement dit manager :

 C’est en définitive prendre la responsabilité de « faire tourner » les hommes
et les machines.
 C’est faire travailler mieux, plus vite, plus longtemps les individus en
intégrant les stratégies patronales sans faire trop de mécontentement
 C’est vaincre les résistances et devenir le garant de la discipline..

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2. Les difficultés et les contraintes de la fonction managériale

 En plus des problématiques classiques comme la difficulté d’impliquer les

personnels, de lutter contre l’absentéisme, le turnover.. le manager doit
aussi faire face à des difficultés plus spécifiques :

 L’autonomie dont il bénéficie réside plus spécifiquement dans

l’organisation de son travail personnel et de celui de son équipe que
dans le fait de décider des objectifs et de disposer des moyens d’action
(financier, institutionnel, organisationnel et de sanction)

 Cette autonomie bien que réelle trouve sa limite dans son devoir de
rendre compte à son ou à ses supérieurs pour ne pas friser
l’indépendance
NEM 2022/2023 4
3. Les différents rôles du manager

 Pour parvenir à la production de valeur ajoutée par le collectif de travail et

par chaque individu, le manager adopte plusieurs rôles :

• Représente son équipe : délégataire et porte parole légitime

• Elabore et veille à l’application de la stratégie d’entreprise;

• Planifie, organise, répartit le travail entre les équipes et s’assure du respect

des délais fixés;

• Assure la coordination et la communication entre la direction et les

collaborateurs;

• Motive, désamorce les conflits et veille à ce qu’il y ait une bonne ambiance
de travail….
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Force est de constater que le manager souffre souvent dans son organisation de
travail :

 d’un manque de valorisation de sa fonction

 de solitude dans ses choix et prises de responsabilités

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II. Bref historique des écoles du management
1. L’école classique du management
Pour comprendre la révolution introduite par Frederick Winslow TAYLOR il faut
Imaginer ce qu’était la vie au sein d’une usine au milieu du 19 siècle:
 Les dirigeants s’occupaient peu de la production
 L’atelier était le royaume des contremaitres
 Ils organisaient le travail, recrutaient, sanctionnaient, fixaient les salaires
 Ils régnaient sur 2 catégories de personnels :
o Les manœuvres dont on utilisait la force physique
o Les ouvriers qualifiés (possédaient le métier qu’ils avaient hérité de
leurs ancêtres artisans).
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Résultats :
 La production dans les usines était très faible parce que:
 Ils étaient des journaliers payés à la journée (embauchés et débauchés à la journée)

 Ils étaient payés à la pièce, ils évitaient donc de dépasser les quotas de production
de peur que ces derniers soient augmentés le jour suivant. Ils travailleraient plus
pour le même salaire.

 Les ouvriers s’étaient donc organisés pour limiter leurs efforts et ne travaillaient qu’à
minima

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 F.W. Taylor souhaitait produire plus en moins de temps pour cela Il
révolutionne l’organisation en créant l’organisation scientifique du travail
(OST )
 La division du travail et la spécialisation des fonctions pour produire plus
et mieux.
 Unité de commandement : un agent ne doit recevoir des ordres que d'un
seul chef.
 Rémunération du personnel : elle est le prix du service rendu.

Résultat : augmentation de la productivité et des salaires pour les ouvriers qui

appliquent les consignes

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2. Limites de l’école classique du management (OST)
Limites Humaines et sociétales :
 La déshumanisation du travail (tâches abêtissantes)
 Pas d’autonomie dans l’exécution du travail (best one way)…
 Pb avec le contremaitre par l’absence de contre pouvoir..
  Ceci induit un manque de motivation
 Absentéisme, « Turnover » massif, accident du travail, non qualité et conflits

 Absence de la prise en compte des besoins en compétences des salariés

 Absence de prise en compte des consommateurs: absence de qualité et de

personnalisation des produits

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3. L’école des relations humaines

 C’est suite aux expériences menées à la Western Electric qui portaient sur
les causes de la fatigues, des accidents de travail, des hausses d'absentéisme
des ouvrières qu’il avait été démontré l’existence de « l’effet Hawthorne »
Cet effet démontre que ce ne sont pas les facteurs matériels qui contrôlent le
rendement mais des éléments de nature psychosociale :
 L'environnement social favorable : bonne entente, cohésion du groupe
 L'acceptation du travail par le groupe
 Les bonnes relations avec l'encadrement

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 Les rémunérations non économiques : valorisation du travail,
reconnaissance, satisfaction du travail bien fait.
 La productivité d’un individu n'est pas déterminée par sa capacité
physique mais par sa capacité sociale (son intégration au sein du
groupe)
 L’individu ne réagit pas en tant qu'individu mais en tant que membre
d'un groupe et accepte plus facilement le travail si le groupe l’accepte
 les rémunérations non économiques impliquaient de bonnes relations
avec l'encadrement : valorisation du travail, reconnaissance,
satisfaction du travail bien fait.

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Beaucoup d’auteur ont tenté d’expliquer l’effet hawthorne

 La théorie de la satisfaction des besoins

 Facteurs de satisfaction et d’insatisfaction

 Le modèle interactionniste

 Le style de leadership

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 La pyramide des besoins (Abraham Maslow )
Il avance une théorie des motivations qui repose sur la hiérarchie de 5 besoins
humains essentiels:
 Besoins physiologiques, besoins de sécurité , d’appartenance, d’estime et
d’autoréalisation ou d’accomplissement de soi.
 En terme de motivation chaque besoin doit être satisfait avant que le suivant
entre en ligne de compte et dès que
la satisfaction de ce dernier est réalisée
son influence comportementale disparait
RMQ : Cette théorie des besoins résiste
mal à l’analyse

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Facteurs de satisfaction et d’insatisfaction (Frederick Herzberg )

Selon lui la motivation au travail est déterminée par deux facteurs, la

satisfaction liée aux condition du travail et l'insatisfaction liée à
l’épanouissement de l’individu dans son travail , qui agissent de manière
indépendante l'une de l'autre.
C’est-à-dire que:
 le contraire de la satisfaction n'est pas l'insatisfaction mais l'absence de
satisfaction.
 le contraire de l'insatisfaction est l'absence d'insatisfaction.

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Voici quelques exemples
facteurs de satisfaction facteurs d’insatisfaction
(épanouissement dans le travail) (conditions du travail)
Réalisation de soi Politique salariale
Évolution de carrière Conditions de travail
Autonomie Salaire
Responsabilités Système de supervision
Reconnaissance Statut
Intérêt du travail Sécurité du travail

 Motivation = absence d’insatisfactions + satisfaction

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La théorie X et la théorie Y (Douglas McGregor)
 Il avance que le manager a deux façons de percevoir ses subordonnés. Ces
façons influencent son comportement envers eux et les stratégies de
maintient de leur motivation
 la première façon nommée la théorie X : symbolise le management
défendu par l’école classique et qui demande au manager d’avoir un
comportement autocratique vis-à-vis de ses collaborateurs
 La seconde nommée théorie Y : représentante l’école des relations
humaines et demande au manager d’avoir un comportement visant à
responsabiliser et à rendre plus autonome ses collaborateurs

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NEM 2022/2023 18
Style de leadership (Kurt Lewin)

 Il s’intéresse au style de leadership et de son influence sur le

fonctionnement et l’efficacité du groupe. Pour cela il observe le leader du
groupe lors des prises de décisions sur 3 facteurs:

 Répartition des tâches,

 Evaluation du travail,
 Participation ou pas aux activités

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Il repère 3 styles différents de leadership

1. Le style autoritaire : (directif) dirige par des ordres impératifs, impose ses
décisions et ne participe pas à l’action.
2. Le style permissif : (le laissez-faire) très peu impliqué dans le groupe, laisse
le groupe s’autogérer, et ne participe pas ou très peu aux activités
3. Le style démocratique: (participatif) fortement impliqué dans le groupe, les
membres sont associés à la prise de décision, participe à l’action.

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Rensis LIKER étudie les rapports entre le leader et ses subordonnés . Il en
déduit 4 styles de leadership:

1. Le style Autoritaire Exploiteur.

2. Le style Autoritaire bienveillant (paternaliste).
3. Le style Consultatif.
4. Le style Participatif.

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Le style Autoritaire Exploiteur
- Décide seul des buts et des moyens.
- Communications peu nombreuses,
seulement descendantes.
-N’accorde aucune confiance , dirige par
le contrôle, les sanctions ou la menace.
Le style Consultatif
- Les subordonnés sont consultés mais ne
participent pas à la prise de décision
- Les décisions stratégiques sont prises en
central et les décisions opérationnelles
sont délocalisées
- Les communications sont ascendantes
et descendantes.
- Le travail d’équipe est encouragé.
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Le style Autoritaire bienveillant
(paternaliste)
- Quelques décisions mineures sont
prises à des niveaux inférieurs.
- Les subordonnés ont une attitude
soumise (récompense/ sanction).
- Les subordonnés ne font remonter que
l’information que le supérieur désire
recevoir.
Le style Participatif
Les décisions sont prises par le groupe
pour fixer les objectifs et régler les
conflits.
La communication est totale
(descendante, ascendante et
transversale).
Chaque individu a sa place dans le groupe
il préfigure la mise en place de structures
matricielles par projet.
22
3. Critiques de l’approche de l’école des relations humaines
 Vision simpliste des problèmes de l’organisation en les réduisant à des
problèmes de psychologie individuelle
 Bien que nécessaire l’amélioration des relations humaines n’est pas
suffisante pour régler les problèmes de productivité
 L’encadrement n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la productivité
en dégradant ses relations avec les collaborateurs.
 Il y a le risque d'avoir de bonnes relations et une faible productivité.
 Cette école fait mine d’oublier les relations de pouvoir

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5. L’évolution du modèle des relations humaines
Le style gestionnaire de Blake et Mouton
 Le modèle postule que le leadership d'un gestionnaire est conditionné par
deux dimensions :
1. L'attention accordée aux personnes
2. L'attention accordée à la tâche

Il permet de distinguer 5 styles de leadership

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NEM 2022/2023 25
À partir de cette approche on en déduit 5 styles :
 Le style 1,1 laisser aller, laisser faire... Ce leader est à la fois très peu
concerné par la production que par ses collaborateurs. Il ne cherche à
imposer aucune direction mais ne semble être intéressé que par la
bureaucratie de son entreprise.
 Le style 9,1 style autocrate Le leader a un fort intérêt pour la productivité
et un très faible intérêt pour le facteur humain.
 Le style 1,9 style « Club Med » Le leader a un fort intérêt pour le bien être
des employés au détriment de la productivité et de la rentabilité.
 Le style 5,5 style compromis Le leader hésite à choisir entre les 2 variables
et n’en privilégie aucune. Ici l’objectif est d’éviter les conflits mais cela ne va
pas toujours avec la rentabilité et ni le bien être des salariés
 Le style 9,9 style intégrateur Le style idéal. Ce leader intègre la dimension
humaine dans les objectifs de rentabilité. Ce style est basé sur la confiance,
l'initiative, la valorisation et l'implication de tous pour une production
optimale.
NEM 2022/2023 26
6. Le management aujourd’hui
 3 théories tentent d’unifier toutes les approches déjà présentées.

a) L’approche processus
b) L’approche par analyse systémique
c) L’approche par la théorie de la contingence

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a) l’approche processus
 On s’inspire de l’approche de la gestion (organisation administrative et
bureaucratique à la Française) doctrine développée par Henry FAYOL.
 Pour lui le gestionnaire exerce quatre fonctions étroitement liées : La
planification, l’organisation, la direction (commander) et le contrôle

NEM 2022/2023 28
b) L’approche par analyse systémique

 est un mode d’investigation consistant à raisonner en priorité sur la finalité

du système (l’objet d’étude) et sur les interactions existantes entre ses
éléments plutôt que sur le contenu de chacun de ces éléments.

 on va donc essayer de comprendre comment tout cela fonctionne ensemble

(ou dysfonctionne…).

NEM 2022/2023 29
Exemple : il s’agit du « jeu de l’évitement des responsabilités » à l’hôpital où
l’approche systémique permet de décrire les interactions entre les personnels et les
services

NEM 2022/2023 30
1) Communications des cadres infirmiers vers leur hiérarchie (« Aidez-nous »):
en plus des demandes en matière de management (aide, conseils), les cadres
remontent vers leur hiérarchie des demandes sous forme de « plaintes »
(demande de soutien affectif) venant de leurs équipes.
2) Réponse des cadres supérieurs (« Débrouillez-vous »): la hiérarchie tend
souvent à « entendre » essentiellement cette demande de nature affective. Du
coup, elle refuse l’aide, incitant les cadres infirmiers à « être à la hauteur ».
3) Réaction des cadres infirmiers (« Ils ne nous donnent pas les moyens »): ils
se sentent « abandonnés » par leur hiérarchie et se tournent vers les équipes
pour se justifier, expliquant leur incapacité à résoudre les problèmes par le
refus des cadres supérieurs de mettre les moyens nécessaires à leur
disposition.

NEM 2022/2023 31
4) Les équipes renforcent leurs critiques envers leur hiérarchie directe, et refusent de
s’impliquer (« Ils ne savent pas manager »): puisque leurs N + 1 sont incapables de
résoudre les problèmes. Elles se plaignent directement aux cadres supérieurs et à la
direction. Ceux-ci envoient aux cadres infirmiers un message qui à la fois les dévalorise
et les défie.

5) Les cadres supérieurs se sentent confortés dans leur point de vue (« Ils ne savent pas
manager »): selon ce point de vue, les cadres infirmiers n’arrivent pas à faire
correctement leur travail. Les cadres supérieurs envoient ainsi leur analyse à la
direction, mettant en valeur les demandes d’ordre affectif des cadres infirmiers, mais
laissant de côté leurs demandes de management.

6) Réaction de la Direction: « Soyez meilleurs »: avec ce qu’elle reçoit à la fois des

cadres supérieurs et des équipes, la direction croit au bien fondé de l’analyse selon
laquelle les cadres infirmiers sont surtout axés sur les problèmes affectifs. Ceci explique
que la solution est « toujours plus de formation pour les cadres infirmiers » afin qu’ils
puissent dépasser leurs problèmes affectifs!!

Alors que la réalité c’est que tout le monde évite d’avoir à faire la preuve de ses
propres capacités de management.
NEM 2022/2023 32
c) L’approche par la théorie de la contingence

La théorie de la contingence affirme qu'il n'y a aucune autre meilleure

manière d'organiser une entreprise, d'être un leader d'entreprise, ou de
prendre des décisions.

Un modèle organisationnel / de leadership / de prise de décisions qui est

efficace dans certaines situations, peut ne pas l'être dans d'autres
circonstances.

En d'autres termes : Le modèle optimal d'organisation / leadership / prise de

décisions dépend de diverses contraintes internes et externes
• La taille de l'organisation.
• L’âge
• Types activités
• Technologies utilisées..
NEM 2022/2023 33
Théorie de la contingence du leadership

 Le succès du Leader est fonction de divers variables:

 L'efficacité d'un mode donné de comportement du Leader dépendant des

demandes qui seront imposées par la situation.

 Cela veut dire qu’il y a différents styles de leadership appropriés aux

différentes situations que l’organisation aura à traverser.

NEM 2022/2023 34
7. L’acteur et le système
 Les auteurs partent des limites des théories classiques et des relations
humaines auxquelles ils reprochent de donner une idée réductrice de
l’individu perçu comme passif.
 Pour eux l’individu est un acteur, libre et capable de décision.
 Chaque individu a un but.
 Tous les acteurs sont relativement libres, mais ils sont tous interdépendants.
 Chacun des individus dispose d’une marge d’autonomie.
 Plus l’individu sera perçu comme libre de faire ou de ne pas faire, par les
autres, plus l’incertitude qu’il fait régner est importante et s’impose au bon
fonctionnement de l’organisation. Plus il est libre et plus il peut obtenir des
autres des conduites conformes à ses objectifs et plus il a de pouvoir.

NEM 2022/2023 35
Les auteurs démontrent :
 Il y a un lien entre autonomie et pouvoir.
 L’organisation est un réseau de pouvoirs et de négociations permanentes
où chacun joue sa participation en échange de conduites conformes à ses
intérêts de la part des autres acteurs.
 Les acteurs développent des stratégies pour élargir leur propre marge de
liberté et d’arbitraire et pour réduire celle des autres.

NEM 2022/2023 36
III. Comment mobiliser son équipe?

Nous disposons de 4 leviers

1. La vison, la mission, les valeurs et les objectifs

2. Le type de leadership du manager

3. Les pratiques de GRH

4. L’organisation du travail

NEM 2022/2023 37
 Modèle de la mobilisation

Vision, mission,
Valeurs, objectifs

Leadership
des cadres

Pratiques RH

Organisation du
travail

NEM 2022/2023 38
1. Le levier de la vision, de la mission, des objectifs et des valeurs (7S)

 Les individus se mobilisent lorsqu’ils croient en quelque chose

 Lorsque la vision, la mission, les objectifs, les valeurs sont partagés ils
peuvent offrir un sens et des motifs durables à la mobilisation

 La vision a pour objectif de rallier les énergies, de rassembler les

aspirations, de susciter l’engagement des salariés et de les amener à
prendre l’initiative pour réaliser l’avenir désiré

NEM 2022/2023 39
 La mission contribue à la mobilisation en orientant les efforts individuels
vers un but commun et met en retrait les intérêts personnels

 Elle a peu d’effet si elle n’englobe pas les activités journalières de

l’entreprise

 D’où l’importance de la détermination d’objectifs clairs en relation directe

avec la mission

NEM 2022/2023 40
 Les objectifs fournissent des repères précis pour évaluer la réalisation de la
mission et le progrès vers une vision de l’avenir

 Les objectifs organisationnels doivent être assez larges et laisser place à la

spontanéité

NEM 2022/2023 41
 Les valeurs représentent les grands principes sur lesquelles reposent la
visions, la mission, et les objectifs

 Elles contribuent à déterminer ce qui acceptable ou non

 Elles représentent les élément de la culture organisationnelle

NEM 2022/2023 42
 On a tendance à la simplifier en deux groupes de valeurs opposées

 Les valeurs productivistes : efficacité économique, efforts,

rendement..

 Les valeurs humanistes : collaboration, confiance, initiative, justice

organisationnelle

 La mobilisation a besoin et se nourrit de valeurs avant tout humanistes

vécues quotidiennement

NEM 2022/2023 43
 Vision Ce que nous voulons être, nos rêves, nos
intentions stratégiques

Mission Ce que nous sommes

Objectifs Ce que nous voulons atteindre

Valeur Ce qui est important

NEM 2022/2023 44
2. Le levier du leadership

 Il occupe un rôle essentiel dans la mobilisation

 Nous distinguons 3 types de leadership

a) Le transformationnel

b) Le transactionnel

c) Le leader laisser-faire

NEM 2022/2023 45
a) Le transformationnel est souvent décrit comme le leader charismatique,
visionnaire, amène ses subordonnés à s’identifier à lui sur le plan
émotionnel, à se dépasser pour le bien de l’organisation.…

 Il partage ses valeurs et ses objectifs, transmets une vision claire de la

mission et de l’organisation

 Il prête attention aux besoins de chacun en manifestant de la considération

individuelle

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b) Le transactionnel

 Il agit directement sur les intérêts personnels des employés pour les motiver

 Il établit clairement ses objectifs et ses attentes, donne régulièrement du

feed-back

 Récompense ou sanctionne ses employés en fonction de la réalisations des

objectifs

NEM 2022/2023 47
c) Le laisser-faire ou non transactionnel

 Se préoccupe peu de la relation qu’il entretient avec ses subordonnés

 Il évite ou hésite de prendre les décisions concernant ses collaborateurs

 Rarement disponible lorsqu’on a besoin de lui et ne fournit généralement

aucun soutien

Que l’on se rassure ces 3 types de leadership coexistent en chacun de nous à

des degrés divers. C’est la prédominance d’un style par rapport aux autres qui
va les différentier.

NEM 2022/2023 48
NEM 2022/2023 49
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4. Pratiques de gestion des Ressources Humaines sont les pratiques liées

a. A l’embauche

b. Au développement des compétences

c. Au partage d’information

d. Au feedback sur la performance

NEM 2022/2023 53
 Elles sont déterminantes dans la création de valeur et la réussite
organisationnelle

 Elles Influencent les conditions clés de la mobilisation des équipes en

renforçant :

 les liens de confiance

 Le sentiment de soutien

 La perception de la justice organisationnelle

NEM 2022/2023 54
a) Les pratiques liées à l’embauche

 Choisir les candidats qui possèdent les qualités nécessaires aux exigences
normales de l’emploi :
 L’affectivité positive,
 L’empathie et l’orientation vers les autres
 La conscience personnelle …
 Toutes les qualités qui permettent d’adopter les comportements de
mobilisation désirés

Les nouveaux arrivants doivent bénéficier d’un programme d’accueil et

d’intégration structuré qui met en avant les valeurs mobilisatrices portée par
l’organisation.

NEM 2022/2023 55
b) Les pratiques de développement et de gestion des compétences

 Eviter la sous-utilisation des compétences qui mine la motivation

 Eviter le déficit des compétences car il réduit le sentiment de pouvoir d’agir

et la motivation à se mobiliser

 Dans les deux cas agir par une politique de formation volontariste .

NEM 2022/2023 56
c) Les pratiques de partage de l’information

 C’est l’ensemble des pratiques organisationnelles pour diffuser ( du haut

vers le bas) et recevoir (de bas vers le haut) de l’information

Ces pratiques permettent de :

 Clarifier les attentes pour faciliter la mobilisation des personnels

 Témoigner de la considération et les marques de confiance à l’égard de

l’intelligence du personnel

 Écouter les préoccupations des salariés

NEM 2022/2023 57
d) Le feed-back formatif (évaluation de la performance)

 Les objectifs d’évaluation de la performance sont doubles :

 L’un permet de comparer les performances individuelles pour attribuer

des récompenses ou des sanctions

 L’autre le plus important vise plutôt le développement des compétences

( c’est celui-ci qu’il faudra privilégier)

 Il est aussi important d’éviter que seul le supérieur immédiat soit la

seule source de feed-back. Les employés doivent avoir plusieurs sources
de feed-back

NEM 2022/2023 58
5. Les leviers de l’organisation (l’organisation du travail)

 l’organisation doit faciliter l’émergence de l’empowerment où l’individu

estimera:

 Que les tâches confiées offrent des possibilités de développement et de

réalisation de soi

 Qu’il détient de l’influence , de l’autonomie et de l’impact sur son travail

 Son travail a du sens pour lui et pour l’organisation

 Qu’il possède les compétences requises

NEM 2022/2023 59
 En résumé : un environnement de travail animé par des échanges de type
relationnel, axé sur la participation et l’implication incite les salariés à
adopter des comportements favorables à la mobilisation

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IV. Conclusion

 Les qualités de leadership des cadres représentent le premier levier d’action

dans une démarche de mobilisation

 Cette mobilisation sera d’autant plus forte que les managers sont des
leaders transformationnels avec un style mobilisateur

Ils ont la capacité de permettre

 Le développement des compétences et le potentiel de leurs collaborateurs

 De fournir du feed-back, de la reconnaissance et le partage d’informations

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