Présentation Globale V27!02!20 Version Provispoire

Organisation et gestion des entreprises
Professeur : M. BENAYAD
Année universitaire : 2021-2022
1
1. Survol des théories des organisations
2
1.0. Introduction
Trois grands courants

Empirique :
Qualitatif :
développé par
S’intéresse à Quantitatif :
les praticiens
l’homme dans d’inspiration
et les
le contexte de mathématique
dirigeants
l’entreprise
d’entreprise
3
1.1. L’école classique
Début du 20e siècle - Se réfère à la pratique des dirigeants d’entreprise.

Développée deux axes : scientifique et organisationnel.
Principe : L’entreprise est une machine, dont les ouvriers sont l’un des rouages
Fréderic W. Taylor Henri Fayol

Henry Ford
(Organisation (Fonction
scientifique du (travail à la chaîne Max Weber
administrative)
travail) et compromis (la bureaucratie) :
économique et Prévoir, organiser,
L’usage
social vertueux) commander,
impersonnel des
Décomposition des coordonner et
règles et des
processus de contrôler.
répartir les gains de procédures et
production pour La fonction l’unicité du
définir une la productivité entre
administrative commandement.
procédure optimale les travailleurs et le
domine les
de travail capital ;
fonctions verticales
4
1.2. L’école des relations humaines
L’homme au centre de sa réflexion. Défend la notion de groupe et les principes de

responsabilisation de l’individu, de l’intérêt donné au travail et de la reconnaissance
sociale des individus.
Abraham Maslow
Elton Mayo (la pyramide des Frederick Herzberg,
(L’expérience de besoins)
Hawthorne) L’homme au travail est
Eviter l'insatisfaction à la fois Adam
La productivité pathologique par la (évite la souffrance) et
dépend de la satisfaction de la Abraham (suit sa
reconnaissance des hiérarchie des besoins destinée pour
compétences des (reconnaissance s’épanouir)
ouvriers sociale, sécurité de
l'emploi, estime, etc.)
5
1.3. Les théories X, Y et le managerial grid
L’homme au centre de sa réflexion. Figure 7.1. Le modèle de la grille du

Défend la notion de groupe et les management
principes de responsabilisation de
l’individu, de l’intérêt donné au travail
et de la reconnaissance sociale des
individus.
Douglas McGregor
(Théories X et Y)
X (l’homme ne veut
pas travailler)
Cercle vicieux
Y (l’homme veut
travailler)
Cercle vertueux
6
1.4. Les tendances actuelles
Le courant mathématique
Méthodes de planification ont été mises au point au départ
par l’US Navy en 1957.
Prolongement de la théorie de Taylor avec

usage des outils d’aide à la prise de
décisions : formalisation mathématique des
problèmes de gestion, traitement de
l’information avec des applications
informatiques, le développement des
méthodes de gestion de projet.
7
1.4. Les tendances actuelles
L’école néo-classique
S’inspire de l’école classique, utilise les acquis de l’école des relations
humaines et emprunte les outils développés par le courant mathématique.
Alfred Sloan
Peter Drucker Octave Gélinier
(dirigeant de Général
(Direction par (Direction
Motors)
objectifs) participative par
Décentralisation objectif) recherche
hiérarchique (le PDG Dépasser « faire le de la qualité totale
est incompétent en minimum pour se par une implication
matière tirer d’affaire » et étroite des la
opérationnelle il doit fixer des objectifs à définition des
se réserver les atteindre objectifs
aspects stratégiques
8
1.5. L’exercice du pouvoir dans l’entreprise
Toute organisation suppose l’existence d’un pouvoir.

L’autorité peut s’exercer sur les tâches ou sur les
personnes. Elle peut être formelle ou informelle
L'ajustement mutuel
L’autorité formelle Supervision directe :

L'autorité informelle
L’organigramme le chef, est investi
Rarement représentée
constitue une image d'une responsabilité
par un organigramme
exacte de la division du travail des autres
mais elle joue un rôle
du travail et du flux La standardisation :
important.
d’autorité. induit une coordination
au niveau de la
conception du travail
9
2. Définitions, classification et formes
usuelles d’organisation des entreprises
10
2.1. Définition de l’entreprise
Approche économique
une réalité avec des faces multiples de l’entreprise
Trois approches de définition qui convergent vers
L’entreprise : une unité de production et de répartition des richesses.

Deux types de production : consommation finale et intermédiaire.
La VA est répartie entre les salaires, les dividendes, l’impôt et l’épargne
Approche sociale
Distingue entre les capitalistes (rentabilisent leur capitaux), les dirigeants
(maximisent la rentabilité) et les salariés (maximisent leur salaire).
Nécessité d’un dialogue social pour que l’entreprise fonctionne
Approche systémique
Un système composé d’éléments en interaction permanente qui subit,
impacte et s’adapte à son environnement pour continuer d’exister. Nécessité
de s’adapter à l’environnement général et spécifique
11
2.2. Classification des entreprises
2.2.1. La classification par activité
Nomenclatures nationales pour

Facilitation de l’organisation
de l’information
répondre aux besoins de :

Nomenclature
de référence :
Classification
Internationale Mise en place de norme pour
la statistique,
Type par
Industrie
(CTCI) des
Nations Unies Traitement et diffusion des
résultats comparables
12
La définition des classes NMA 2010

La nature des biens ou
Références services rendus
est basée sur l’analyse :

de la NMA
2010 :
1. CTCI Rev.4 Les utilisations qui sont
(2007) faites de ces biens et
services
2. NACE
(statistical
classification of
economic activities
in the European
Les procédés, les
techniques et l'organisation
Community ) de la production
13
On examine les
valeurs ajoutées de
chaque activité de
l’entreprise
Comment on
opère la
classification
des
entreprises ?
L'activité élémentaire
qui obtient la A défaut, on utilise
pondération la plus l’effectif des
élevée est considérée employés ou le
comme l’activité chiffre d'affaires
principale de l’unité
14
La NMA 2010 est articulées autours de
21 sections 274 sous-

codifiées par une branches
lettre de A à U codifiées par
trois chiffres
numériques ;
88 branches 650 activités

codifiées par codifiées par
deux chiffres quatre chiffres
numériques ; numériques.
Consulter https://www.hcp.ma
15
2.2.3. La classification selon la dimension
Au niveau mondiale trois critères pour
Effectif permanent inférieur à 200

personnes
mesurer la taille des entreprises
L’effectif
Au Maroc
Le Chiffre Soit un CA hors taxes inférieur à
d’Affaires 75 MDH
Le total Bilan
Soit un total de bilan inférieur à
50 MDH au cours des deux
derniers exercices
La loi 53-00 formant Charte de la PME définit la PME comme " toute entreprise gérée et/ou administrée
directement par les personnes physiques qui en sont les propriétaires, copropriétaires ou actionnaires et qui
n'est pas détenue à plus de 25% du capital ou des droits de vote par une entreprise, ou conjointement par
plusieurs entreprises, ne correspondant pas à la définition de la PME "
16
2.2.3. La classification selon la dimension
Entreprise nouvellement créée
Un ratio
Un programme
d’investissement
d’investissement
par emploi inférieur
initial inférieur à 25
à
millions de DH
250 000 DH
17
2.3. Les fonctions fondamentales au sein de l’entreprise
Approvisionnement
RD Production
Direction
Commerciali
Finance sation
Ressources
Humaines
18
2.4. Définition de la structure organisationnelle
Opérationnels ou d’exploitation
1. Définir les
Fonctionnels qui assurent des activités de soutien
organes
D’état-major (conseil et aide à la décisions
2. Définir les Hiérarchiques : Relation de chef à subordonné.

relations entre Fonctionnelles : Relations entre services spécialisés
les organes Conseil : Relations avec un spécialiste
3. Définir Les Unité de commandement (hiérarchie)

mécanismes de Ajustement mutuel (comités de coordination)
coordination Recours à des intégrateurs : chef de projet, coordinateur
4. Définir le Haut degré de formalisation : Manuel des procédures

niveau de Conception « organique » de la structure, par opposition à la
formalisation conception « mécaniste » privilégiant la formalisation
Décentralisation = division du travail de direction

5. Le niveau de Formes de décentralisation : verticale, horizontale et globale
centralisation Avantages : Facilité de décision par une personne
compétente.
19
2.5. Les déterminants de l’organisation des entreprises
Global : stabilité, climat des affaires, système de valeur dominant

1. L’environnement Spécifique : nature du secteur
2. La taille de Critères : effectif, CA, budget, position

Plus les organes prennent de l’âge et augmentent de taille, plus
l’entreprise elles deviennent importantes et parfois bloquantes au progrès
Technologies industrielles routinières avec faible variation des

tâches (une organisation très formelle)
les technologies artisanale avec faibles variations des tâches
4. La technologie (faible degré de formalisation et une large décentralisation des
procédures
Les technologies "d'ingénieurs » (faible degré de formalisation)
Phase d’expansion (structure peu formelle)

Phase d’expansion géographique (renforcement de la fonction
3. La stratégie de administrative)
l’entreprise Phase de l’intégration verticale (organisation par fonctions)
Phase de la croissance par diversification des activités
(organisation divisionnaire)
20
2.5.1. Caractérisation de l’environnement global des
affaires
Création de
Marchés l’entreprise Obtention des
publics permis de
construire
Régulation du
marché du Raccordement
travail à l'électricité
Système Doing Business
de la Banque Mondiale.
Règlement de Transfert de
l'insolvabilité 12 domaines propriété
190 pays.
Exécution des Obtention de

contrats prêts
Protection des
Commerce investisseurs
Paiement des
transfrontalier minoritaires
taxes et impôts
21
affaires
Définition des domaines et des
Deux types de
réformes :
Celles qui rendent les
Pour chaque affaires plus difficiles.
réformes
domaine les Celles qui les facilitent

procédures le Distinction entre :
concernant sont Réforme mineure et
bien définies réforme
(Réforme doit générer
2 points de plus par
rapport à la référence).
22
affaires
Critères d’évaluation
Les coûts
Les délais Evalués en termes
relatifs par rapport à
Exprimés en jours
des variables
calendaires sauf
d’ordre
pour les procédures
macroéconomique
qui peuvent être
(comme le revenu
complétées
national) ou par
entièrement en
rapport à une
ligne.
grandeur spécifique
au domaine.
23
affaires
Processus de réformes
Domaines
sont liées aux
politiques Politiques
publiques publiques les
plus
importantes
pour
l’entreprise :
Budgétaire
Monétaire
Le lobbying Commerciale
Les
des Marché du
entreprises
entreprises
subissent les travail
influence les
politiques
politiques
publiques
publiques
24
affaires
l’environnement global des entreprises
Exemple:
Autres facteurs impactant
Valeurs sociales L’organisation de

culturelles, l’entreprise se
trouverait
religieuses et certainement
identitaires ainsi impactée par le fait
qu’aux attitudes, qu’elle opère dans
une société qui
aspirations valorise le travail ou
préfère la rente.
25
2.5.2. Caractérisation de l’environnement spécifique de l’entreprise
Client
Banque Fournisseurs
Position dans
concurrents
le marché
Environnement
spécifique de
l’entreprise
Qualité du
Nouveaux
dialogue
entrants
social
Réglementatio
Actionnaires
n spécifique
Salariés
26
Banques
Facteurs impactant l’environnement
Clients Fournisseurs Développer des

Pouvoir : monopsone Pouvoir : monopsone relations privilégiées
spécifique de l’entreprise
ou monopole ou monopole Plus l’entreprise est

Pouvoir plus Développer des en difficulté plus
important si : relations l’accès au
préférentielles financement et
Produits standardisés
difficile plus elle
Existence de La disponibilité et le n’arriver plus à se
substitution prix peuvent influencer financer
la croissance de
Nécessité d’une Eviter le cercle
l'entreprise
politique de vicieux en restant
fidélisation (étude de Les fournisseurs constamment en
marché et marketing) peuvent impacter la veille par rapport à
Créer de la valeur profitabilité la situation
pour les clients financière
27
Concurrents
Nouveaux
Connaitre ses
concurrents (prix, entrants Produits de
substitution
produits, stratégie de Menace plus

promotion, etc.) importante quand les Suivre les
Leurs forces et barrières à l'entrée innovations
faiblesses sont faibles. technologiques
Analyser leur pouvoir Celles-ci peuvent être Cas de kodak avec
sur le marché multiples mais les plus la révolution du
(importance du important sont celles numérique
secteur, monopole, la technologiques
Mettre en place des
taille) (brevet), juridiques
stratégie
(taxes d'importation
Développer des d’adaptation et de
élevées) ou
relations de reconversion
économique (cout
coopération pour
d'investissement initial
défendre le secteur
élevé).
28
Salariés Dialogue social

Les salariés sont la Le dialogue social
vraie richesse de est un outil de

Actionnaires l’entreprise. pérennisation de la
Les actionnaires Plus ils sont stables, paix social dans
apportent le plus ils peuvent l'entreprise
financement à accumuler le savoir Il exige une
l’entreprise, il faut faire comme ils régularité et une
leur garantir un peuvent sombrer dans approche efficace
rendement adéquat la routine afin d’éviter les
qui leur permet de
Maintenir éveillées ses conflits couteux
continuer à investir
ressources humaines Il doit être formalisé
et un vraie challenge par des conventions
Nécessité d’une vraie collectives
politique de GRH
29
Pour maîtriser son environnement, il faut se doter d’un système de veille
Système de Environnement
Environnement veille spécifique
global
Infrastructures Base de données Suivi de
Suivi de la Méthodes de l’évolution de la
conjointure et de traitement concurrence,
l’évolution des Rapports et alertes des fournisseurs
politiques Tableaux de bords et des relations
publiques sur la production, les au sein de
marchés, etc. l’entreprise
2.5.3. Les facteurs stratégiques et techniques
Large
Stratégie de Stratégie du faible

différentiation coût
Cible stratégique
Stratégie de ciblage
Etroite
Caractère inédit Origine de l’avantage Faible coût
31
2.5.3. Les facteurs stratégiques et techniques
Faible coût
Produire à faible coût
relativement aux
Différentiation Ciblage
concurrents Produire des produits Produire pour un
Facteurs stratégiques
Vendre un produit différents des produit spécifique

normalisé à un concurrents pour une clientèle
consommateur Plus le produit est cible généralement
moyen différentié plus le prix réduite qui se
Réaliser des est élevé distingue per ses
économies d’échelle Organisation goûts et ses
divisionnelle par exigences (Ex.
Environnement stable Clubs de golf)
produit
La structure est Organisation
généralement Ex.
différentiée qui peut
fonctionnelle Procter & Gambel prendre différente
EX : 7-Eleven voir Toyota avec Luxus forme
page 502
32
2.6. Les formes usuelles d’organisation des entreprises
2.6.1. Organisation mécaniste versus organisation organique
Sociologue et économiste allemand des débuts du XXème

siècle, Max Weber a entendu, par administration,
une organisation présentant les caractéristiques suivantes :
 Tous les salariés doivent sérieusement suivre des règles et des

procédures impersonnelles et générales dans la prise de décisions.
 Le travail de chaque salarié implique un domaine de compétence précis,
avec des obligations, une habilitation et des pouvoirs dont la définition
rigoureuse vise à imposer l'obéissance.
 L'organisation suit le principe hiérarchique; autrement dit, chaque poste
inférieur est soumis à la direction et au contrôle étroits d'un poste plus
élevé.
 La sélection des candidats à des emplois se fonde sur la base de
qualification «techniques». Les intéressés sont nommés, et non élus
 L'organisation applique un parcours de carrière. La promotion se fait par
ancienneté ou résultats et dépend du jugement des supérieurs .
33
Mécaniste Organique
 Organisation conçue pour assurer  Se caractérise par un faible
la prévisibilité du comportement recours aux règles et procédure
des individus et de la réalisation  Privilégie la décentralisation et le
des fonctions. partage de la prise de décision,
 Elle recourt intensément à la une définition large des
réglementations, une hiérarchie responsabilités et une structure
rigide de l'autorité, la centralisation d’autorité flexible, comportant
de la prise de décision et à une moins de niveaux hiérarchiques.
définition étroite des  La priorité est données aux
responsabilités performances des équipes
 La priorité est donnée au suivi des
procédures et des règles.
34
35
36
2.6.2. L’organisation hiérarchique
Principes
Unicité de commandement
Délégation de l’autorité Pouvoir
Responsabilité absolue Unicité du commandement
Le responsable détermine
avec rigueur les tâches et
objectifs attendus
Contexte d’application Avantages

PME stables Simple, facile à mettre en
Administrations publiques, place, chacun connaît
Nouvelles entreprises exactement son rôle et
Holdings contrôle aisé.
Inconvénients
Rigidité, la lenteur des
décisions, risque de
déformation de l’ordre, risque
de cloisonnement,
l’information circule dans le
sens vertical et peu dans le
sens horizontal.
37
2.6.3. L’organisation fonctionnelle
Principes Pouvoir
Regroupement des activités par Donné aux chefs des
spécialité différentes professions.

Entreprises traditionnelles ou Faire travailler avec efficiente
en cours de croissance, des ouvriers peu qualifiés,
Grands groupes avec diversifié La production est organisée de
Entreprises mono produit ou manière plus scientifique
multi produits avec intrant Un accès direct aux
unique collaborateurs.
Inconvénients
Risques de conflit entre les
responsables
Dilution de la responsabilité
Primauté aux spécialistes au
détriment de la vision globale
38
2.6.4. L’organisation hiérarchico-fonctionnelle
Principes
Pouvoir
Unité de commandement
Donné aux chefs des
combinée à une
différentes professions.
spécialisation du conseil

Entreprises organisées Allègement des
autour de leurs marchés ou opérationnels des processus
de leurs produits de la préparation des
Entreprises innovatrices décisions
demandant des Echange enrichissant entre
connaissances particulières la ligne et les spécialistes.
Inconvénients
surcoût de dualité des
responsables
Risques de double autorité́ et
de substitution de l’état-major
aux responsables
hiérarchiques
39
2.6.5. L’organisation divisionnelle
Principes
Décentralisation,
Pouvoir
Responsabilisation et contrôle à
Délégué aux divisions pour prendre
postériori.
les décisions
Regroupement en unités quasi
indépendantes

Entreprises de grande taille et Responsabilité est bien définie
diversifiée par marchés ou par
La DG se réserve uniquement les
produits
orientations stratégiques
Nécessité d'une vision au moins à
Concentration des compétences sur
moyen terme et d’une capacité
le produit ou le marché
importante d’arbitrage au niveau de
la direction générale Contrôle des objectifs tracés facile
Inconvénients
Risques liés aux doubles emplois et
de non-respect de la séparation des
tâches
Risque de concurrence interne et de
rigidité de la gestion des carrières
inter-divisions.
Danger d'incohérence d'image et
perte de tout contrôle de la direction
40
2.6.5. L’organisation divisionnelle
41
2.6.6. L’organisation matricielle
Direction générale
Principes
Pouvoir
Développer des relations de
Donné aux chefs de projet dans la
collaboration latérales entre les
limite du périmètre et de la durée du
différents chefs du projet et les
projet
différentes directions :
Adminstration
Production
Marketing
Projet
R&D
Avantages
Facilite la participation des salariés
Contexte d’application S’adapte parfaitement aux
Entreprises articulées sur les changements stratégiques.
opportunités des marchés avec une L’abandon d’un projet ne se répercute
Direction du projet A
multi compétence pas sur les organes
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Développe la concurrence positive
entre les chefs de projet.
Inconvénients
Risques liés aux doubles emplois et de
Direction du projet B
non-respect de la séparation des
tâches
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Risque de concurrence interne et de
rigidité de la gestion des carrières inter-
divisions.
Danger d'incohérence d'image et perte
de tout contrôle de la direction
42
2.6.6. L’organisation matricielle
Direction du Direction du
Projet
projet A projet B
Production Personnel Personnel
Direction
Marketing Personnel Personnel
générale
R&D Personnel Personnel
Adminstration Personnel Personnel
43
2.6.7. Les nouvelles tendances d’organisation
La structure multinationale
Des grandes sociétés qui travaillent dans des pays variés (multinationale vs mondiale)
Font face aux de maintenir une coordination entre produits, fonctions et zones géographiques et
gérer la diversité géographique, culturelle et linguistiques des différentes unités
Délégation de pouvoir aux implantations géographiques pour permettre aux managers ou
régionaux
Les directeurs des lignes de produits sont dotés d'une autorité mondiale et supplantent souvent le
pouvoir des responsables pays (Voir Cas d’Electrolux)
La structure réseau (réticulaire, ou modulaire)

Met en relation plusieurs intervenants de qualification et de statut différents sur une base
contractuelle en vue de réaliser une mission.
Les alliances peuvent être occasionnelles ou stratégiques. Chaque partie est experte dans son
domaine et elle est libre de s'engager ou de se retirer du réseau.
Il y a souvent une entreprise centrale qui distribue les rôles et définit les attributions (Nike peu
d’usines propres et Rebbook aucune usine.
44
L’organisation virtuelle
Les entreprises virtuelles, sont souvent des leaders (Google, Amazon ou
Microsoft) qui cherchent à imposer leurs standards techniques.
Virtualisation de tâches locales au sein de l’entreprise (le télétravail) ;
Virtualisation de la coordination des activités au sein de l’entreprise, par
exemple entre business units
Virtualisation de la coopération par la mise en place d’un réseau des parties
prenantes d’un projet interentreprises (Voir Cas de British Petroleum).
La gestion par cas

Entreprises orientées vers le cumul et non la division des tâches (Xerox,
Bell, Atlantic, etc.)
Petites équipes pour réaliser une série de tâches du début jusqu'à la fin.
Organisation efficace pour les processus de gestion de la clientèle (Un seul
interlocuteur avec le client)
45
L’organisation matricielle évolutive:

Réalisation de projets complexes faisant appel à plusieurs
spécialistes de l'entreprise
Double autorités : hiérarchique verticale permanente et horizontale
temporaire par projet
Le chef de projet choisit ses collaborateurs dans chaque direction
La structure sans hiérarchie

Responsabilité collective avec une préoccupation d’apporter une
valeur ajoutée individuelle au projet.
le gestionnaire devient un centre de ressources humaines
Le responsable de projet sélectionne le portefeuille de compétences
dont la qualité sera évaluée en fonction de la satisfaction du client
46
La structure plate
Abandon des différences hiérarchiques et permet à
l’ensemble du personnel d’être créatif et à l’écoute du
marché.
L’idéal et que chacun soit reconnu à sa juste valeur
contributive à l’ensemble.
L’impartition
Confier à d’autres entreprises une partie de ses activités
(fabrication, distribution...).
Favorise la coopération entre plusieurs entreprises,
juridiquement indépendantes, mais avec des liens
contractuels (Sous-traitance, concession et franchise).
47
La concession
Le concédant à s’engage à approvisionner son concessionnaire en produits de sa
marque en contrepartie d’obligations (respect des quotas de vente, SAV, participation
aux actions promotionnelles...).
La sous-traitance
Un donneur d’ordre confie au sous-traitant un travail sur mesure selon un cahier des
charges avec risque de perte de confidentialité et de transformation du sous-traitant en
concurrent.
Sous-traitance de capacité : confier une partie de la production à d’autres
la sous-traitance de spécialité : faire appel à une entreprise à compétence
complémentaire
La franchise
Le franchiseur met à la disposition du franchisé une gamme de produits et une
assistance technique et commerciale moyennant le paiement d’une redevance en
fonction du chiffre d’affaires.
48
2.7. Digitalisation et organisation des entreprises
En cours
49
3. Compétences de base de la gestion
des entreprises
50
3.1. Compétences nécessaires à la gestion des organisations
1. Savoir se
gérer
2. Gérer la
7. Piloter le
communicatio
changement
n
7 compétences à
développer pour
une gestion efficace
6. Conduite des organisations 3. Gérer la
des équipes diversité
5.Gérer 4. Assurer
l’interculturel une gestion
morale
51
3.1. Savoir se gérer
L'aptitude à se gérer englobe la capacité

générale d'évaluer ses points forts et ses
points faibles, de définir et de poursuivre
ses objectifs professionnels et personnels,
d'équilibrer vie professionnelle et vie
personnelle et de s'engager dans de
nouvelles formations – portant notamment
sur l'acquisition ou la modification de
compétences, de comportements et d'attitudes.
52
52
3.1. Savoir se gérer
Comprendre sa propre personnalité et ses attitudes, ainsi que celles

d'autrui (Plus de détails chapitre 2 Hellriegel & Slocum).
Percevoir, évaluer et interpréter avec exactitude sa personnalité et

celle des autres, ainsi que le milieu environnant (Plus de détails
chapitre 3 Hellriegel & Slocum).
Comprendre ses motivations et émotions professionnelles, ainsi que

celles des autres (Plus de détails chapitre 5 Hellriegel & Slocum).
Évaluer et définir ses objectifs, tant pour son propre

épanouissement que pour sa vie personnelle et son activité
professionnelle (Plus de détails chapitre 6 Hellriegel & Slocum).
Se prendre en main pour se gérer et gérer sa carrière à long terme, en

surmontant le stress causé par des difficultés (Plus de détails chapitre
7 Hellriegel & Slocum).
53
3. 1. Savoir se gérer
Etude de cas : Plan de carrière chez Johnson&Johnson
Naviguer dans une vie des affaires où le changement est permanent suppose des dirigeants à tous
les niveaux. La philosophie que nous appliquons pour former des dirigeants dans toute notre société
est intégrée dans nos Normes de leadership, qui combinent les valeurs de notre credo, nos résultats
commerciaux et nos compétences directoriales dans un ensemble exhaustif et objectif de principes
et de comportements que les personnes et les unités opérationnelles autonomes peuvent exploiter
pour guider leur travail constant de développement de compétences directoriales, à savoir:
• La priorité au client et au marché,
• L'innovation,
• La mise en œuvre de partenariats interdépendants,
• La maîtrise de la complexité,
• La progression de l'entreprise et de son personnel.
Les salariés jouent un rôle essentiel dans la conduite de leur propre progression chez Johnson&Johnson. Le
programme i-Lead les aide en fournissant un modèle sur lequel les personnes travaillent avec leurs supérieurs
pour définir un plan de développement hautement personnalisé et autogéré. Ce modèle montre que l'intéressé,
le supérieur et l'entreprise jouent des rôles combinés dans le renforcement des compétences directoriales
d'une personne. Dans le processus i-Lead,
• La personne conduit la progression en recherchant des retours d'information et en se
montrant engagée dans une amélioration continue;
• Le supérieur appuie l'engagement de la personne, dirige par l'exemple et établit un
processus de communication effectif;
• L'entreprise vit dans une culture favorable à l'apparition de dirigeants à chaque niveau,
tout en fournissant les systèmes, les processus, les outils et les ressources nécessaires au
développement d'aptitudes à la direction.
Voir http://wwwjnj.com
54
3.2. Gérer la communication
La gestion de la communication englobe la

capacité d'exploiter les modes de
transmission, de compréhension et de
réception d'idées, de pensées et de sentiments
(parole, écoute, expression non verbale, écrit,
moyens électroniques, etc.) pour procéder à
des transmissions et à des échanges exacts
d'informations et d'émotions. Cette
compétence constitue l'appareil circulatoire
qui alimente les autres compétences.
55
Communiquer des informations, des idées et des émotions d'une manière

assurant la correspondance de l'intention et de la réception. Cette capacité est
largement fonction de l'aptitude à la description et à l’utilisation d'exemples
concrets et spécifiques (Plus de détails chapitre 12 Hellriegel & Slocum).
Assurer à autrui un retour d'information constructif (Plus de détails chapitres

9 et 12 Hellriegel & Slocum portant sur comment gérer les conflits et mener les
négociations entre les personnes).
Avoir une écoute active à même de demander des informations et des opinions et
d’obtenir des réponses pertinentes. Cette compétence contribue à introduire dans le
dialogue les informations et les émotions à même de réduire les malentendus.
Utiliser la communication non-verbale (expressions faciales, mouvements du

corps, contact physique) qui contribue à réduire la tension et à accroître la
confiance et le partage (chapitres 3 et 12) et procéder à une communication
verbale et écrite efficaces (speech, rapports, lettres, notes, courriels, etc.)
56
Etude de cas : La communication agressive

Glen et Megan travaillaient au même niveau directorial. Megan, en animant une
présentation pour un client, lui donna des informations peu intéressantes et mal
structurées. Elle était incapable de répondre à des questions même simples.
Lorsque l'exposé commença à chavirer, le client mit les membres de l'équipe sur le
gril en leur posant des questions qui montraient de plus en plus leurs insuffisances.
Glen, se bornait à observer. Aussi surpris que le client par la faiblesse de la
présentation de Megan, il lui demanda, après le départ du client, ce qui s'était
passé. La réponse fut cinglante. «Vous n'êtes pas mon patron; ne commencez
donc pas à me traiter de haut. Quoi que je fasse, vous me sapez tout le temps».
Elle continua à crier sur Glen qui s'attacha à rester serein, mais elle ne se calma
pas. «Megan, dit-il, calmez-vous. Vous déformez tous mes propos». Il voulait
échapper à l'attaque de Megan, mais l'insistance qu'il mettait devant l'émotivité
de sa collègue n'aboutissait à rien.
Il finit par s'adresser au directeur général, que l'incapacité des deux protagonistes à
résoudre leurs difficultés de communication énerva, avant de le mettre en colère. En
fin de compte, l'incompétence dont ils avaient fait preuve dans la gestion de leurs
problèmes de communication leur coûtera cher. L'entreprise ayant perdu le client,
ils ne reçurent pas, l'un et l'autre, de promotion.
57
3.3. Gérer la diversité
L'aptitude à gérer la diversité englobe la capacité

générale d'apprécier les caractéristiques uniques des
individus et des groupes, de voir en elles des sources
potentielles de force pour les organisations et d'évaluer
positivement l'originalité de chaque personne. Cette
compétence implique également l'aptitude à aider les
gens à travailler efficacement ensemble, en dépit de la
grande diversité éventuelle de leurs intérêts et de leurs
antécédents. L'on se rappellera le « principe de former
bloc» fondé sur un objectif commun respectueux de la
diversité des idées.
58
Sélection de catégories de diversité
59
Favoriser un climat d'entente avec les personnes dotées de caractéristiques

différentes des siennes (voir chapitres 2 et 3). Communiquer et respecter
l’engagement à travailler avec des personnes en raison de leurs talents sans
tenir compte de leurs caractéristiques personnelles (voir chapitre 8).
Apprendre des personnes différentes. La diversité des idées et des

comportements est vitale pour stimuler la créativité et l'innovation (voir
chapitres 13 et 16). Prendre en compte et renforcer des tendances personnelles
par l'ouverture intellectuelle.
Exercer son autorité par les actes en encourageant l'intégration et en cherchant à

adopter des approches gagnant-gagnant ou des compromis (voir chapitre 9)
Appliquer la législation et la réglementation gouvernementales, ainsi que les

politiques et les réglementations qui, portant sur la diversité, se rapportent à la
position d'une personne.
60
Etude de cas : Stratégie de la diversité chez Fannie Mae
Toute décision d'entreprise prise chez Fannie Mae est régie par dix engagements, qui
représentent les valeurs définissant l'esprit de la compagnie. Celui de la diversité et
stipule : Nous nous engageons à favoriser la diversité. Fannie Mae s'est fixé pour
objectif d'assurer à tous ses salariés l'égalité des chances, pour leur permettre
d'atteindre leur plein potentiel. L'institution s'engage à assurer un climat dans lequel :
• Les salariés bénéficient d'un traitement équitable ;
• L'appréciation et les récompenses se fondent sur la compétence et le mérite ;
• Les salariés jouissent d'un accès égal à la promotion ;
• Ils se respectent et ne pâtissent pas de harcèlement, de discrimination et
d'intolérance ;
• La diversité de la société se reflète à tous les niveaux de l'institution ;
• La progression des salariés est considérée essentielle au succès de l'organisation.
Fannie Mae a créé un bureau de la diversité qui travaille étroitement avec la division
des ressources humaines pour mettre en place des politique de discrimination
positive, au règlement des conflits et à la diversité du personnel.
De nombreux employés partageant un intérêt commun fondé sur la race, l'ethnicité, le

sexe, l'orientation sexuelle, l'âge, la religion, l'origine nationale ou l'héritage culturel
ont décidé de former un groupe salarié de soutien ou d'adhérer à l'un de ceux qui
existent. Les représentants de ces groupes siègent au conseil consultatif pour la
diversité de l'entreprise.
http://w w w.fannie.mae.com
61
3.4. Assurer une gestion
morale
L'aptitude à assurer une gestion
morale englobe la capacité générale
d'intégrer des valeurs et des principes
distinguant le bien du mal dans la
prise de décision et le choix des
comportements. L'éthique se compose
des valeurs et des principes qui
distinguent le bien du mal.
62
3.4. Assurer une gestion
morale
Identifier les principes de la prise de décision et du comportement moraux
(voir chapitre 13) et évaluer l'importance des problèmes éthiques en étudiant
différentes lignes de conduite.
Appliquer la législation et la réglementation gouvernementales, ainsi que le

code de conduite de l'employeur, dans la prise de décision et le lancement d'une
action relevant du niveau de responsabilité et de compétence d'une personne
(voir chapitre 10).
Faire preuve de dignité et de respect envers les autres dans les rapports de travail,
ainsi en agissant contre des pratiques discriminatoires, pour autant que les mesures
prises soient réalistes sur un plan individuel et qu'elles prennent en compte le poste
de l'intéressé (voir chapitre 11)
Faire preuve d'une honnêteté et d'une ouverture limitées uniquement par des
considérations relevant du droit, du respect de la vie privée et de la concurrence
(voir chapitres et 12).
63
3.4. Assurer une gestion morale
Trois cas de dilemmes étiques
Cas 1 : Aujourd'hui, un client nous a demandé un produit. Informé par
nous de notre prix, il a déclaré que c'était trop cher pour lui. Je sais
qu'il pourrait acquérir le produit à un moindre prix chez un concurrent.
Dois-je lui parler du concurrent ou le laisser partir sans qu'il obtienne
ce dont il a besoin ? Que dois-je faire ?
Cas 2 : Un collègue de travail m'a dit qu'il envisage de quitter la société
d'ici deux mois et commencer le nouvel emploi qui lui a été garanti.
Entre-temps, ma patronne m'a dit qu'elle n'allait pas me confier une
nouvelle fonction dans notre société, car elle allait la donner maintenant
à mon collègue. Que dois-je faire ?
Cas 3 : Mon patron m'a dit que l'un de mes employés faisait partie du petit
nombre de ceux qui allaient être prochainement licenciés et que, pour
l'instant, je ne devais rien lui dire, pour éviter qu'il n'en informe toute
l'entreprise et que celle-ci ne soit bientôt en ébullition. Entre-temps, j'ai
appris de l'intéressé qu'il envisageait d'acheter un appareil dentaire pour sa
fille et un nouveau tapis pour sa maison. Que dois-je faire ?
Extrait de Don Hellriegel et John W. Slocum :"Management des organisations" P 21
64
3.4. Assurer une gestion morale
Exercice : Mesurer la gestion morale à l’Esith !
Répondez aux dix affirmations qui suivent indiquant le degré auquel, selon vous, la
pratique à l’Esith se reflètent dans chaque affirmation. Utilisez une l'échelle de 1 (sans
aucun rapport avec la réalité) à 10 (largement conforme à la réalité). La note 5 doit
correspondre à une position neutre (je ne peux ni confirmer ni infirmer)
1. Je ne craignais pas, en rapportant les écarts de conduite d'autrui, de représailles de la direction.
2. Avec les autres étudiants, je faisais confiance à la direction pour agir honnêtement.
3. En prenant des décisions importantes, les dirigeants et d'autres salariés prenaient en compte les conséquences
morales des différentes solutions étudiées.
4. Par l'application d'une politique et de pratiques bien rôdées, la direction agit honnêtement avec les étudiants.
5. Les supérieurs jugeaient que les capacités fondamentales relevant de l'aptitude à assurer une gestion morale
étaient importantes et s'y conformaient en permanence.
6. Avec mes collègues, je n'ai jamais eu le sentiment de subir des pressions pour adopter des pratiques jugées par
nous douteuses ou immorales.
7. Mon école a pour habitude de se comporter honnêtement, au lieu de faire simplement des opérations
génératrices de profits rapides et d'autres avantages.
8. La politique et la conduite escomptée en matière d'éthique donnent lieu à une communication efficace auprès
de tous les étudiants.
9. Les entorses ou les manquements à la politique et à la conduite escomptée en matière d'éthique ont des
conséquences qui font l'objet d'une communication claire et qui, dans le cas de violations, sont renforcées par
des mesures.
10.Une productivité individuelle élevée, obtenue par la violation ou le détournement de la politique et de la
conduite escomptée en matière d'éthique, n‘est pas tolérée.
Extrait de Don Hellriegel et John W. Slocum :"Management des organisations" P 21
Résultat : 80-100 (hautement morale) 79-61 (Des améliorations sont requise) 40-60 (les pratiques et les signaux
en matières d’éthiques sont incohérents et contradictoires) 10-40 (une organisation immorale)
65
3.5. Gérer l’interculturel
L'aptitude au management interculturel englobe la capacité générale
de percevoir et de comprendre les ressemblances et les différences qui
caractérisent les nations et les cultures et de poser les problèmes
fondamentaux sur les plans organisationnel et stratégique avec un
esprit ouvert et curieux. La culture est le mode de vie, de pensée et de
croyance dominant que les gens créent et transmettent,
consciemment ou inconsciemment, aux générations qui suivent. Pour
exister, une culture doit:
• être l'apanage de la grande majorité des membres d'un groupe
important ou de l'intégralité d'une société;
• être transmise de génération en génération;
• former le comportement, les décisions et les perceptions du monde.
Les valeurs culturelles d'une culture en constituent une
caractéristique essentielle - les croyances embrassées, consciemment
ou inconsciemment, définissant les préférences générales et les
comportements, ainsi que le bien et le mal. Elles se reflètent dans la
morale, les coutumes et les pratiques établies d'une société.
66
Comprendre les caractéristiques qui donnent à une culture son caractère

unique et repérer celles qui ont des chances d'influer sur le comportement
individuel (les valeurs liées au travail, l'individualisme et le collectivisme, etc.)
Comprendre et motiver les salariés dont les valeurs et les attitudes diffèrent
et peuvent aller d'un style de travail occidental, plus individualiste, à des
attitudes paternalistes et non-occidentales jusqu'au summum de la mentalité
collectiviste selon laquelle « l'État prendra soin de moi».
Communiquer dans la langue du pays avec lequel la personne entretient des

rapports de travail. Gérer dans des conditions extrêmes, en particulier en cas
d'affectation dans d'autres pays (l'instabilité économique, l'agitation politique, les
conflits culturels, les obstacles administratifs étatiques, l'absence de législation, la
colère ou le ressentiment du peuple à l'égard des étrangers etc.)
S'attaquer aux problèmes avec une mentalité ouverte sur le monde. Cela
implique d'analyser le milieu dans une perspective mondiale, par une étude
permanente des tendances imprévues, susceptibles de créer des menaces ou
des opportunités (raisonner mondialement et agir localement)
67
Les valeurs interculturelles
L'individualisme VS collectivisme : L’individualisme est une valeur qui favorise

la concentration de l’individu sur ses intérêts. Cette culture domine le monde
occidental. A l'inverse, le collectivisme donne la priorité aux intérêts du groupe.
Cette valeur domine les pays ex-socialistes et certains pays asiatiques comme
l'Indonésie, le Japon et la Corée du Sud.
L’écart de pouvoir est le degré d'acceptation des inégalités de statut et de

pouvoir. Dans les pays ayant un grand écart de pouvoir, les gens tendent à
adopter un comportement soumis. Par contre, dans les pays où les écarts de
pouvoir sont faibles, l'on attend des salariés qu'ils court-circuitent un
responsable afin d'effectuer leur tâche.
Le refus de l'incertitude : Dans les pays où domine un fort refus d'incertitude,

les personnes sont soucieuses d'approches méthodiques, de cohérence, de
structures, de procédures formalisées (Allemagne, Japonaise et Suède). Par
contre, le Canada, les États-Unis et Hong-kong sont très tolérants envers
l'ambiguïté et l'incertitude. Les emplois plus stables et à long terme sont
courants dans les pays à fort refus de l'incertitude. Inversement, la mobilité
professionnelle et les licenciements sont plus couramment acceptés dans les
pays où le refus de l'incertitude est faible.
68
3.6. Conduite des équipes
L'aptitude à la conduite d'équipes

englobe la capacité générale de
constituer, de soutenir, d'aider et de
conduire des groupes pour atteindre
les objectifs de l'organisation (voir
chapitres 8 et 9).
69
Déterminer les circonstances dans lesquelles la stratégie est adaptée à
l’équipe à mobiliser. Engager ou diriger le processus visant à fixer à l'équipe des
objectifs d'action clairs. Prendre part à la direction ou assurer l'impulsion dans
la définition des responsabilités et des tâches de l'équipe et de ses membres pris
individuellement.
Faire la preuve d'un sens de responsabilité mutuelle et personnelle pour

atteindre les objectifs de l'équipe, et non uniquement ceux d'une personne.
Autrement dit la personne ne doit pas avoir pour état d'esprit que celles-ci ne
relèvent pas de sa responsabilité ou ne la regardent pas.
Appliquer des méthodes et des techniques de prise de décision adaptées aux

objectifs, aux tâches et aux problèmes devant lesquels l'équipe est placée. Résoudre
les conflits personnels et professionnels.
Évaluer la productivité individuelle et celle de l'équipe par rapport aux

objectifs, en se montrant notamment apte à prendre les mesures rectificatives
qui pourraient s'imposer.
70
Etude de cas : Les équipes dans l’usine Green Giant de la société Pilsbury
L'organisation de l'usine Green Giant se fonde sur 48 équipes. Le directeur de l'usine
se rappelle que, lors du lancement d'équipes par la direction «il s'agissait
prioritairement d'amener les équipes à se diriger ou à se gérer».
Le chef de l'équipe de distribution se rappelle comment avec ses équipes de
conducteurs d'élévateurs, il a récemment intégré la distribution des légumes surgelés
et secs dans un centre unique de répartition centralisée, avec l'appui d'équipes
fonctionnelles transversales.
«Nous avons assuré pendant six mois la formation de nos conducteurs d'élévateurs,
qui faisaient la navette entre les légumes secs et les légumes surgelés, mais,
aujourd'hui, nous assistons à une réduction significative des coûts. De plus, nous
utilisons mieux notre personnel, en réduisant le nombre d'heures supplémentaires ». Il
remarque que le nombre de caisses par heure payée est actuellement supérieur aux
prévisions, et il ne s'est produit aucun accident dans la distribution depuis 27 mois.
La direction de l'usine a mis en œuvre un programme d'intéressement dans lequel
50% du potentiel de rentabilité de l'usine sont affectés à une caisse dont le montant
est partagé entre tous les membres des équipes. L'usine a également lancé un
programme de récompenses pour la sécurité, fondé sur le nombre de mois que les
salariés mettent à leur actif sans blessure. Au bout de trois mois, ils reçoivent un bon
d'achat pour un lecteur multimédias d'une valeur de 15 $, de six mois un dîner
préparé par un traiteur, et de 12 mois un jour de congé.
http://www.pillsbury.com
71
3.7. Piloter le changement
L'aptitude à piloter le changement

englobe la capacité générale de procéder,
aux adaptations nécessaires, voire aux
transformations totales, des gens, des
tâches, des stratégies, des structures ou
des techniques dans le domaine de
responsabilité de quelqu'un.
72
Appliquer les six compétences analysées antérieurement au diagnostic, à la
mise au point et à la réalisation des changements nécessaires et assurer
l'impulsion dans le processus de planification du changement (voir chapitres 11
et 12). Dans de nombreux cas, une fois la crise terminée, il faut remplacer
l'autocrate dominateur par un dirigeant plus démocratique ou plus libéral.
Diagnostiquer la pression pour le changement et la résistance à celui-ci.

Ces pressions peuvent être internes - la culture de l'entreprise, par exemple - ou
externes - telles de nouvelles technologies ou de nouveaux concurrents (voir les
chapitres 15et 16).
Appliquer des processus pour lancer et réaliser le changement de l'organisation en

se posant les questions : qui, quoi, pourquoi, quand, où et comment.
Rechercher, acquérir, partager et appliquer de nouvelles connaissances à

un effort de modernisation, de créativité et de mutation des stratégies ou des
objectifs. Ce sont des comportements qui nécessitent la prise de risque.
73
Etude de cas : Santin engineering se lance dans le vitesse
L'entreprise Santin Engineering assure la fabrication rapide de prototypes destinés à
des industriels. Ses clients comptent sur elle pour les aider à satisfaire l'exigence de
leur clientèle. L’un d’eux précise « J'ai affaire à une industrie de composants
d'ordinateurs personnels, où la période de mise au point d'un nouveau produit, qui
était de deux ans il n'y a pas longtemps, s'établit désormais à six mois, voire moins.
De plus, dans certains cas, nous devons être capables d'aider nos clients à faire volte-
face dans un délai susceptible d'atteindre un maximum d'un mois. L'industrie de la
mode fonctionne de même : l'on peut y voir des articles démolis par des concurrents
avant même leur entrée sur le marché. C'est dire que notre aptitude à trouver une
solution personnalisée face au client est cruciale. Nous subissons une pression
constante pour réduire leurs délais et pour les aider à obtenir un produit en
fonctionnement dans un délai aussi court que possible.
Au lieu d'esquiver l'impératif de la vitesse d'un albatros, les 60 salariés et le patron s'y
lancent et font de Santin Engineering une entreprise rapide. Les salariés travaillent
couramment pendant la nuit et les week-ends pour aider les clients à raboter des
heures et des jours précieux dans le processus de mise au point. Santin assure la
formation continue de ses salariés afin de garantir une flexibilité maximale pour ses
clients. Les logiciels informatiques permettent aux ingénieurs de réaliser rapidement -
et même pendant une réunion avec un client - des représentations en plastique des
éléments du produit sur place.
http://www.santineng.com
74
4. Les fondements d’une
direction efficace
75
4.1. Les fondements d’une direction efficace
4.1.1. Leadership versus manager
"Le leader ne demande pas à son équipe plus qu’elle ne peut donner, mais il
réussit à demander et il obtient plus que son équipe croyait possible !"
John W. Gardner, Excellence, 1984
76
4.1.2. Modèles traditionnels du leadership
La maturité et
largeur de vue
L’intelligence
Modèle de
trait de
caractère
La volonté de
L’honnêteté réalisation
Limite principale
On ne peut pas démonter avec exactitude une corrélation parfaite
entre les traits de caractères spécifiés ci-dessus et l’efficacité
77
4.1.2. Modèles traditionnels du leadership
Considération : Leadership
Capacité d’établir des
comportemental
relations de confiance
mutuelle, de
communication
réciproque, de respect
pour les idées des capacité d’initiation structurelle :
salariés et de
compréhension de leurs Degré auquel les leaders définissent et
sentiments prescrivent les rôles de leurs
subordonnés afin de leur permettre de
fixer et de réaliser des objectifs dans
leurs domaines de compétences
Remarque
Ces caractéristiques ne sont à ce titre ni nécessairement
complémentaires ni obligatoirement exclusives
78
R1 : Peu compétents et non motivés
4.1. Les fondements d’une direction efficace R2 : Peu compétents et motivés
R3 : Compétents et peu motivés
4.1.3. Modèle situationnel de Hersey et Blanchard R4 : Compétent et motivés
Limite
On suppose une homogénéité des comportements des personnes
constituant les équipes à diriger ce n’est pas toujours le cas
79
4.1.4. Modèle de leadership Vroom-Jago : Cinq styles
Délégation Consultation
Décideur
personnelle
Cinq styles de
leadership
Conciliateur
Consultation
d’équipe
80
4.1.4. Modèle de leadership Vroom-Jago : Une matrice pour choisir le style
Matrice des choix de style de leader de Victor VROOM et Arthur JAGO
C o m p é te n c e d e
Im p o rta n c e d e
Im p o rta n c e d e
P r o b a b i li t é d e
E x p e rtise d u
E x p e rtise d e
E n o n c é d u p r o b lè m e
l ’é q u i p e
S o u t ie n d e
la d é c i s i o n
le a d e rs h ip
l ’a d h é s i o n
l’ a d h é s i o n
Note : Le tiret (-)
l ’é q u i p e
l’é q u i p e
signifie que le facteur
ne joue pas
G - - - Décide
G Délègue
G
G G F
F
F - Consulte le groupe
F - -
G Concilie
G
G G F Procède à une
G
F - consultation
F - - individuelle
G F
G Concilie
G
G F
F
F - Consulte le groupe
F - -
G - - - - Décide
G Concilie
G
F G F Procède à une
F -
F - consultation
F - - individuelle
G - - - Décide
G - G Délègue
F F - -
F Concilie
F - - - - - Décide
81
4.1.5. Modèle de leadership transactionnel
Récompenses Management actif

contingents par exception
Négocier récompense contre Gratifier en fonction de la
moyens et objectifs
réalisation des objectifs
Leadership transactionnel
Management passif
par exception :
intervenir quand les problèmes
deviennent sérieux
82
4.1.5. Modèle de leadership charismatique
Met l’accent sur une

vision, des valeurs Adopte les
et une identité comportements
partagées souhaités
Leadership
charismatique
Reflète la force
83
4.1.6. Modèle de leadership visionnaire
Motivation Stimulation
inspirante intellectuelle
Leadership
visionnaire
Influence idéalisée
Considération individualisée
84
4.2. Gestion du changement
4.2.1. Défis et stratégies du changement
Mondialisation des
marchés
Changement de nature
Digitalisation de de la population active et
l’économie mondiale du marché du travail
85
4.2.1. Défis et stratégies du changement
Stratégie de progression
Moyens Stratégie économique
organisationnelle
Objectif Profit Développement des compétences
Direction Verticale Participative
Priorité Structure et stratégie Culture de l’entreprise
Motivation Productivité par les incitations Incitations en retard sur la productivité
86
4.2.1. Diagnostic organisationnel
87
4.2.2. Identifier et convaincre les résistances au changement
Raisons
économiques
Perception du Trait de
changement personnalité
Résistance au
changement émanant
des individus
Peur de
Habitudes l’inconnu
88
Identifier et convaincre les résistances au changement
Culture d’entreprise Immobilisation
Résistance au changement
émanant des organisations
Contrats avec des tiers

Natrure de l’organisation
89
4.2.2. Gérer la dynamique de changement
Processus
Dégèle – Changement - Regèle
90
4.2.2. Promouvoir le changement
Auprès des individus

Ateliers de restitution et d’analyse des
résultats des enquêtes de diagnostic
organisationnel
Auprès des équipes Au niveau de

Engagement des équipes dans la
l’organisation
réalisation des objectifs en tant Modifier les système de rémunération,
qu’équipe les structures organisationnelles
91
4.3. Digitalisation et défis de gestion
En cours
92

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Organisation et gestion des entreprises

Année universitaire : 2021-2022

Trois grands courants

Début du 20e siècle - Se réfère à la pratique des dirigeants d’entreprise.

Fréderic W. Taylor Henri Fayol

L’homme au centre de sa réflexion. Défend la notion de groupe et les principes de

L’homme au centre de sa réflexion. Figure 7.1. Le modèle de la grille du

Prolongement de la théorie de Taylor avec

Toute organisation suppose l’existence d’un pouvoir.

L’autorité formelle Supervision directe :

L’entreprise : une unité de production et de répartition des richesses.

Nomenclatures nationales pour

répondre aux besoins de :

La définition des classes NMA 2010

est basée sur l’analyse :

La NMA 2010 est articulées autours de

21 sections 274 sous-

88 branches 650 activités

Effectif permanent inférieur à 200

2. Définir les Hiérarchiques : Relation de chef à subordonné.

3. Définir Les Unité de commandement (hiérarchie)

4. Définir le Haut degré de formalisation : Manuel des procédures

Décentralisation = division du travail de direction

Global : stabilité, climat des affaires, système de valeur dominant

2. La taille de Critères : effectif, CA, budget, position

Technologies industrielles routinières avec faible variation des

Phase d’expansion (structure peu formelle)

Exécution des Obtention de

domaine les Celles qui les facilitent

Valeurs sociales L’organisation de

Clients Fournisseurs Développer des

ou monopole ou monopole Plus l’entreprise est

produits, stratégie de Menace plus

Salariés Dialogue social

vraie richesse de est un outil de

Pour maîtriser son environnement, il faut se doter d’un système de veille

Stratégie de Stratégie du faible

Vendre un produit différents des produit spécifique

Sociologue et économiste allemand des débuts du XXème

 Tous les salariés doivent sérieusement suivre des règles et des

Contexte d’application Avantages

Contexte d’application Avantages

Contexte d’application Avantages

Contexte d’application Avantages

Production Personnel Personnel

R&D Personnel Personnel

Adminstration Personnel Personnel

La structure réseau (réticulaire, ou modulaire)

La gestion par cas

L’organisation matricielle évolutive:

La structure sans hiérarchie

L'aptitude à se gérer englobe la capacité

Comprendre sa propre personnalité et ses attitudes, ainsi que celles

Percevoir, évaluer et interpréter avec exactitude sa personnalité et

Comprendre ses motivations et émotions professionnelles, ainsi que

Évaluer et définir ses objectifs, tant pour son propre

Se prendre en main pour se gérer et gérer sa carrière à long terme, en

La gestion de la communication englobe la

Communiquer des informations, des idées et des émotions d'une manière

Assurer à autrui un retour d'information constructif (Plus de détails chapitres

Utiliser la communication non-verbale (expressions faciales, mouvements du

Etude de cas : La communication agressive

L'aptitude à gérer la diversité englobe la capacité

Favoriser un climat d'entente avec les personnes dotées de caractéristiques