Faculté des sciences Juridiques, Economiques et

Sociales Marrakech

La pensée gestionnelle

Pr. Hind HOURMAT ALLAH

2020_2021
Objectifs du cours
 Se familiariser avec les apports des différents
courants de pensée en management.

 Développer la capacité de réflexion chez

l’étudiant.

 Acquérir les bases nécessaires pour la maîtrise

de la théorie des organisations.
Introduction
Les écoles de management peuvent être classées
selon deux visions :
 Le management: Vision mécaniste simple
 La vision de l’école classique
 La vision de l’école des relations humaines
 Le management: Vision systémique complexe
 La vision de l’école systémique
 La vision de l’école de la contingence
I. Le management: vision mécaniste
simple
 Les relations entre les paramètres d’analyse sont
mécaniques et sont analysées:
 soit en terme de calcul rationnel
d’optimisation (école classique).

 soit en terme de comportement humain (école

des relations humaines).
 1. La vision du management selon l’école
classique
 L’approche classique est relativement
restreinte et simplificatrice de la réalité et
découle des analyses d’optimisation.

 L’entreprise est un lieu de production, càd,

la combinaison des facteurs de production.
1. La vision du management selon l’école
classique
 Le travail est organisé rationnellement ((the
One Best Way qui doit permettre d’accroître
la productivité des travailleurs (qui ne doivent
surtout pas penser … ) :

 Les acteurs de l’organisation sont des

exécutants sans logique d’action propre, sans
pouvoir.
 1.1. La rationalité productive de
Taylor (1856-1915)
 Contexte important à l’époque: Main
d’œuvre immigrée abondante et peu chère aux
USA

 Frederick Winslow TAYLOR est le fondateur

de l’Organisation Scientifique du Travail
(OST)
 1.1. La rationalité productive de Taylor
(1856-1915)
 Deux éléments l’ont motivé à l’OST:
 Lutter contre la flânerie ouvrière ( la
paresse)
 Lutter contre le pouvoir des ouvriers
qualifiés, seuls à maîtriser les gestes
techniques et leur temps de travail.
Donc il veut  les coûts de P° et  la Pté des
ouvriers.
.
 1.1.1. Les principes de l’organisation
scientifique du travail
 La division du travail,
 La détermination d’un one best way à travers
le contrôle du temps par les contremaîtres
 Un Salaire au rendement
 1er principe : la division du travail

 Dans son analyse, Taylor distingue deux

divisions du travail:
 Une division verticale : On sépare les tâches de
conception des tâches d’exécution. «tout travail
intellectuel doit être enlevé à l’atelier», ce sont
les ingénieurs qui réfléchissent et imposent.
1er principe : la division du travail
 Une division horizontale : On spécialise et
parcellise afin de déqualifier le travail ouvrier
qui est surveillé et chronométré. chaque
ouvrier doit être spécialisé dans une tâche
simple et répétitive lui permettant de travailler
plus efficacement. Tâche qui sera
chronométré et payé aux pièces.
 2ème principe : le One best way

 Il s’agit de surveiller les gestes des

ouvriers à travers la mise en place dans
les usines des contremaîtres chargés de
réaliser l’activité de contrôle.

 La diminution des temps morts et des défauts

de qualité
3ème principe : l’adoption d’un système
de rémunération très incitatif
 Il s’agit de l’adoption d’un système de
rémunération très incitatif reposant sur la
rémunération à la pièce (Où les tâches
d’exécution sont bien dissociées des tâches de
conception ).
3ème principe : l’adoption d’un système
de rémunération très incitatif
Salaire
Journalier
Salaire différentiel

Salaire
Proportionnel

Nombre de pièces
Produites par jour
Norme fixant la cadence
 1.1.2. Les limites de l’OST
Limites sociales :
 La parcellisation des tâches rend le travail peu
gratifiant et démotivant (la déshumanisation
du travail et la perte d’autonomie et de
compétence au niveau de l’ouvrier).

 Un taux d’absentéisme élevé et la naissance

d’un pouvoir syndical important
 1.1.2. Les limites de l’OST
Limites économiques
 La baisse du nombre d’ouvriers et l’ des
salaires du à l’  des rendements.
 Qualité moyenne des biens économiques
produits (les critères quantitatifs l’emportent
sur les critères qualitatifs).
 Saturation des principaux marchés de
consommation de masse.
 1.1.2. Les limites de l’OST
Limites technologiques
 L’organisation du travail se traduit par une
forte rigidité des processus productifs qui sont
alors difficilement adaptables dans un
contexte de consommation différenciée.
 1.1.2. Les limites de l’OST
Limites technologiques
 La robotisation et l’introduction de
l’informatique remettent en question l’OST et
sa conception du travailleur déqualifié.
Désormais les ouvriers doivent être capables
de contrôler les machines
 1.2. la rationalité administrative de
Fayol (1841- 1925) (1/5)
 Toute organisation doit remplir différentes
opérations regroupées en six fonctions:
 technique: fabrication
 commerciale: achats et ventes
 financière: financement
 sécurité: protection des personnes et des biens
 comptable: établissement des comptes
 administrative: direction de l ’entreprise
1.2. la rationalité administrative de Fayol
(1841- 1925) (2/5)
 Selon Fayol, la seule logique technique
productive n’est pas suffisante pour gérer
correctement. Il faut instaurer certains
principes d’administration.
 1.2. la rationalité administrative de Fayol
(1841- 1925) (3/5)
 Les 14 principes d’administration
 Division du travail
 Autorité et responsabilité ;
 Discipline ;
 Unité de commandement ;
 Unité de direction ;
 Primauté de l’intérêt général ;
 Juste rémunération.
 1.2. la rationalité administrative de Fayol
(1841- 1925) (4/5)

 Centralisation
 Nécessité de communications latérales ;
 Ordre matériel et social ;
 Equité ;
 Stabilité du personnel ;
 Initiative du personnel ;
 Union du personnel (esprit d’entreprise,
l’harmonie ).
1.2. la rationalité administrative de Fayol
(1841- 1925) (5/5)
 Les principaux apports de Fayol:
 Notion de prévoyance
 Développement du leadership, le rôle du
manager
 Communication interne
 1.3. la rationalité structurelle de
Weber (1864-1920)
 Premier auteur à analyser le rôle du leader dans
une organisation.

 S’intéresse aux réactions des individus face aux

formes d’autorité.

 Il cherche à comprendre la réalité sociale de l’entreprise

1.3. la rationalité structurelle de Weber
(1864-1920)
 Pour Weber la bureaucratie est la forme
d’organisation la plus rationnelle:

 divisée en fonction d’une hiérarchie d’emplois

claire, avec des procédures de travail très
formalisées, et un système de contrôle très
centralisé.
 1.3. la rationalité structurelle de Weber
(1864-1920)
 Il a analyser l’autorité dans l’organisation et en
distingue trois types :

1. L’autorité charismatique : dépendante de la

reconnaissance des qualités de leader par le groupe.

2. L’autorité traditionnelle : se transmet par usage.

3. L’autorité bureaucratique (rationnelle ou légale) :

se rattache à la fonction et à la hiérarchie.
 Conclusion : Apports et Limites de
l’école classique

Apports
 Mettre de l’ordre dans les organisations en
définissant un système cohérent de règles
d’application générale dans la structuration et
dans la gestion des organisations
organisations..
 Conclusion : Apports et Limites de
l’école classique
 Les idées liées au management et les
nombreux outils qui en ont découlé :
descriptions de postes, contrôle de gestion,
budgets, analyse d’écarts,
organigrammes,…
organigrammes, …ont fort bien fonctionné
dans la pratique et continuent à le faire…
faire…

 Approche qui répondait en partie aux besoins

de l’économie du début du 20ème siècle
 Conclusion : Apports et Limites de
l’école classique
Limites
 Forte rationalisation du facteur humain (
travail déshumanisant)
déshumanisant) : emplois simplifiés,
ennuyeux, répétitifs
répétitifs…
… et poids important de la
hiérarchie
hiérarchie..
 Considère seulement le poste, la fonction
fonction..
 Entreprise = système clos
 Conclusion : Apports et Limites de
l’école classique
Limites
 Une approche normative à la recherche des
principes d’un modèle idéal et universel
d’organisation.

 L’ignorance des besoins secondaires des

individus et des interactions entre individus.

 L’ignorance des interactions et des

interrelations entre l’organisation et son
environnement.
2. La vision du management selon l’école
des relations humaines
 Cette école s’est développée en réaction aux
excès du taylorisme:
 Réaction contre l’excès de division du travail
 Réaction contre une possible rationalisation
de la main d’œuvre
2. La vision du management selon l’école
des relations humaines
 Apparition de comportements nouveaux
qui ne relèvent pas seulement de
l’organisation mais qui dépendent des
des:: :
conflits, manque d’initiative, moral en
baisse..
baisse
2.1. George Elton Mayo (1880-1949) (1/3)

 E. Mayo (1880-
1880-1949)
1949) : le père fondateur du
courant à travers des expériences menées
entre 1924 et 1932 à la Western Electric
Compagny (USA) dans l’établissement
Hawthorne..
Hawthorne
2.1. George Elton Mayo (1880-1949) (2/3)

 Suite à la variation des conditions matérielles

de travail (éclairage, chauffage, etc), il
constate que la productivité varie peu.

 Les individus observés sont motivés par le fait

qu’ils sont considérés, qu’ils se sentent
membres d’un groupe.
2.1. George Elton Mayo (1880-1949) (2/3)
 Mayo conclut que les travailleurs, membres
d’un groupe, sont plus sensibles aux relations
humaines internes au groupe qu’aux
conditions matérielles de travail
2.1. George Elton Mayo (1880-1949) (3/3)
 Les principales conclusions de Mayo:
 la capacité de travail accomplie par un
individu n’est pas déterminée par sa
capacité physique (approche taylorienne)
mais par sa capacité sociale,

 les récompenses non financières (estime,

relations sociales) jouent un rôle essentiel
dans la motivation.
 2.2. Abraham Maslow (1908-1970)
A. Maslow, (1964),
 L’auteur explique la psychologie de la
motivation par la hiérarchie des besoins. Selon
Maslow, les besoins sont hiérarchisés dans une
pyramide à cinq niveaux :
2.2. Abraham Maslow (1908-1970)
A. Maslow, (1964),
 Besoins psychologiques
 Besoins de sécurité,
 Besoins sociaux d’apprentissage et
d’affection
 Besoins d’estime et de reconnaissance
 Besoins de développement et
d’accomplissement personnel
2.3. Abraham Maslow (1908-1970)
A. Maslow, (1964),
 2.3. Abraham Maslow (1908-1970)
A. Maslow, (1964),
 Au sens de Maslow, les salariés n’ont
conscience de l’existence d’un niveau de
besoin secondaire que si les besoins de niveau
inférieurs sont satisfaits
2.4. L’apport de Douglas McGregor
 Il a proposé un nouveau style de management
des hommes qu’il appelle « théorie Y » en
rejetant globalement les techniques de
management qui reposent sur la théorie
classique qu’il appelle « théorie X ».
2.4. L’apport de Douglas McGregor
Théorie X Théorie Y

L’homme n ’aime pas Le travail peut être une source de satisfaction

spontanément travailler

Il faut contraindre les hommes L’homme peut se diriger lui -même. S ’il accepte les
pour les faire travailler objectifs fixés, il n’est pas besoin de le contraindre pour lui
faire exécuter sa tâche

L’homme pr éfère être dirig é et L’homme peut accepter et même rechercher des
évite les responsabilit és responsabilités

La meilleure r écompense est la satisfaction des besoins

sociaux

On peut mieux utiliser les capacit és créatrices de l ’homme

en facilitant l ’expression de son potentiel d ’innovation
2.5. L’apport de Frederick Herzberg
 Herzberg (1923-2000) prolonge les travaux de
Maslow dans le but d’expliquer la motivation
des hommes.
 Sa découverte consiste a expliquer que la
motivation au travail n’est pas
conditionnée par l’élimination des facteurs
d’insatisfaction, mais par l’enrichissement
des tâches.
2.5. L’apport de Frederick Herzberg
Et donc pour lui:
 Ce n’est pas parce que l’on va supprimer
les causes d’insatisfaction que l’individu
sera satisfait.
2.5. L’apport de Frederick Herzberg
 Les facteurs de satisfactions sont liés à la
réalisation de besoins secondaires tels que la
reconnaissance, l’accomplissement alors que
les critères d’insatisfaction relèvent de la
politique sociale de l’organisation (la nature et
les formes d’organisation avec l’hiérarchie,
les conditions de travail, …).
II- Le management: Vision systémique
complexe
 Dans cette vision:
 L’organisation va être reconnue comme
un système complexe.
II- Le management: Vision systémique
complexe
 La vision systémique de l’entreprise présente
un triple intérêt:
1. Elle apporte une nouvelle représentation de
l’entreprise en la définissant comme une
organisation hiérarchique de systèmes et de
sous –systèmes.
II- Le management: Vision systémique
complexe
2. Elle rend possible par simulation l’étude des
conséquences d’une décision ou d’un
programme.

3. Elle aide à déterminer les mesures permettant

d’améliorer le fonctionnement du système
entreprise.
 1. La vision de l’organisation selon
l’approche systémique (1/5)
 L’école fonctionnaliste (ou systémique)
trouve son origine dans la tradition
sociologique. Elle constitue d’une certaine
façon une réaction contre l’école des relations
humaines qui a trop privilégié l’étude des
individus aux dépens de l’analyse des
structures des organisations.
 1. La vision de l’organisation selon
l’approche systémique (2/5)
 Appliquée à l’organisation, l’approche
systémique conduit à identifier et à formaliser
cinq éléments caractéristiques:
 1. La vision de l’organisation selon
l’approche systémique (3/5)
1. Les éléments différenciés: sont les fonctions
et les services de l’entreprise qui ont des
objectifs, des moyens, des procédures et des
structures spécifiques mais qui doivent
pourtant travailler ensemble.
 1. La vision de l’organisation selon
l’approche systémique (3/5
2. La frontière: du système avec
l’environnement est constituée par la
structure de l’entreprise.

3. L’environnement: correspond aux partenaires

avec lesquels l’organisation travaille.
 1. La vision de l’organisation selon
l’approche systémique (4/5)
4. L’objectif: générique pour l’organisation est la
survie à long terme avec les objectifs économiques
et sociaux transitoires.

5. Les procédures de régulation: correspondent aux

décisions et aux actions menées par l’organisation
pour recentrer le fonctionnement en fonction des
objectifs.
 1. La vision de l’organisation selon
l’approche systémique (5/5)
 Bien que chacun des auteurs de cette
approche systémique ait porté son attention
sur des aspects différents des organisations, il
y a une dominante commune dans leurs
analyses, l’attention portée aux propriétés
des structures organisationnelles et plus
particulièrement aux processus formels de
fonctionnement des organisations.
 2. La vision de l’organisation selon les
théories de la contingence (1/2)
 Les théories contingentes insistent sur
l’incidence des variables liées
l’environnement, sur le comportement des
organisations.
 2. La vision de l’organisation selon les
théories de la contingence (1/2)
 Les théories contingentes apportent un
éclairage nouveau aux théories des
organisations en cherchant à comprendre les
raisons des correspondances entre le type
d’environnement et la forme de la structure et
le lien avec la performance.
 2. La vision de l’organisation selon les
théories de la contingence (2/2)
 Nous présenterons trois apports différents:
- L’apport de Woodward

- L’apport de Lawrence et Lorsch

- L’apport de Mintzberg
 2.1. L’apport de Woodward (1/3)
 Elle met en évidence le rôle de la technologie
de façon empirique. La technologie selon elle
serait un facteur de contingence.
2.1. L’apport de Woodward (1/3)
 D’après ses analyses, seules les technologies
utilisées dans le système de production (petite
ou grande série, processus continu ou
discontinu) expliquent les différences
structurelles constatées entre les entreprises.
 2.1. L’apport de Woodward (2/3)
 Elle insiste également sur l’importance
relative des différentes fonctions dans
l’entreprise en fonction du type de
technologie.
2.1. L’apport de Woodward (2/3
 Ainsi, c’est la fonction marketing qui prime
pour les productions de petite séries oû les
ligne hiérarchique sont très réduite.

 C’est la fonction de production qui prime pour

la grande série, avec un structure hiérarchisée
et un travail contrôlé.
2.1. L’apport de Woodward (3/3)
 D’après ses conclusions, le type de production
influence le nombre de niveaux hiérarchiques
et le degré de formalisation des procédures.
 Et donc le système de production apparaît
selon, Woodward comme la contingence
première de l’organisation.
2.2. L’apport de Lawrence et Lorsch (1/2)

 Ils montrent qu’à des environnements différents

devraient correspondre des structures
d’organisation différentes. ‘Par analogie, on
peut considérer qu'une même entreprise ayant
plusieurs activités devra adapter la structure de
chacune de ses activités à son environnement
spécifique’ .
2.2. L’apport de Lawrence et Lorsch (2/2)

 Ils ont élaboré une théorie relativiste qui

explique la contingence des parties d’une
structure au degré de turbulence de leur
environnement local. Ils formalisent ainsi les
notions de différenciation et d’intégration.
2.2. L’apport de Lawrence et Lorsch
 ils ont également mis en évidence que les
entreprises les plus performantes étaient celles
qui avaient instauré des mécanismes de
coordination entre sous-systèmes, permettant
ainsi une plus grande intégration
 2.3. L’apport de Mintzberg
 Depuis la fin des années 70, H.Mintzberg
essaie de faire une synthèse de tous ces
facteurs de contingence et de les intégrer pour
proposer des structures organisationnelles
adéquates.
 2.3. L’apport de Mintzberg
 Selon lui, les principaux facteurs de
contingence propres à l’organisation sont:
l’âge, la taille, la technologie utilisée , le
style de pouvoir et la stratégie.

 Quant aux facteurs de contingence de

l’environnement sont sa variabilité, sa
complexité, sa turbulence et son
incertitude.