GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

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SS1 : L’Ecole classique
A- Frederic Winslow TAYLOR
1. Les principes de l’OST :
L’organisation scientifique du travail est un mode d'organisation consistant en une extrême division
du travail élaboré par F, W. TAYLOR, l OST se base sur les principes suivants :
- séparation très stricte de la préparation et de l'exécution du travail.
- décomposition du travail en tâches élémentaire.
- chronométrage des tâches.
- contrôle rigoureux de l'exécution et encouragements au travail par des primes de rendement
L’application de ces principes conduit au travail à la chaîne.
2- Les dysfonctionnements générés par l'OST :
Le taylorisme et la mise en oeuvre des principes de l'OST ont conduit à des tâches de plus en plus
simplifiées répétitives et monotones. Ce qui a entraîné :
- une mauvaise qualité des produits.
- un absentéisme important.
- un “turn over ” élevé (nombre de départs dans l'année/effectif des employés).
- des conflits fréquents entre exécutants et chefs supérieurs.
- des accidents de travail.

3-les nouveaux modes d'organisation du travail :

Actuellement on tend vers une autonomie de plus en plus grande se du personnel :
- la rotation des postes : Les salariés sont amenés à travailler successivement dans différents postes
de travail.
- l'élargissement des tâches : il s'agit de regrouper des opérations d'exécution jusque-là répartis sur
plusieurs postes successifs.
- l'enrichissement des tâches : c'est une forme d'élargissement dont le but et d'augmenter l'intérêt
des tâches peu motivantes en y ajoutant des tâches nécessitant plus de qualification.

B. HENRY FORD : le travail a la chaine et la standardisation de la production

HENRY FORD (1863-1947) a introduit le principe du travail à la chaine : ce sont les objets de
travail qui se déplacent devant les ouvriers pour un temps limité et chronométré pour l’exécution de
la tâche en question.
Dans ce contexte le salarié apparait comme étant le prolongement de la machine (voir les temps
modernes de CHARLY CHAPLIN).
Ford a introduit aussi le principe de la standardisation de la production, c’est-à-dire la production en
masse exigée par une société de consommation en croissance. L’approche de Ford renforce a la
vison mécaniste du travail proposé par Taylor.

C. HENRY FAYOL : L’administration industrielle de l’organisation

HENRY FAYOL (1841-1925) est l’un des premiers auteurs à avoir proposé les règles de base
d’administration ou du management d’une entreprise.

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Après avoir déterminé les fonctions d’une entreprise : sécurité, comptable, administrative,
technique, commerciale et financière, Il a présenté 5 principes sur lesquels doivent reposer
l’administration d’une entreprise :
-Prévoir et planifier, c’es-à-dire fixer les objectifs ;
-Organiser : c’est-à-dire mettre en œuvre des moyens permettent d’atteindre les objectifs ;
-Commander : donner des consignes de travail
-coordonner : c’est-à-dire veiller à ce que toutes les actions concourent à la réalisation d’un même
objectif ;
-Contrôler : comparer les résultats aux objectifs.
Ce management administratif va s’accompagner d’un guide général où Fayol va définir 14
principes d’administration tels que la division du travail, l’autorité et la responsabilité, la discipline,
l’unicité des commandements, l’unicité de la direction, la primauté à l’intérêt général, la juste
rémunération, le degré de décentralisation qui dépend de l’importance de l’activité, la nécessité de
communication bilatérale, l’ordre matériel et moral, l’équité, la stabilité du personnel, la prise de
l’initiative, l’union du personnel.

D- TAIICHI OHNO :Le toyotisme ou Système de Production de Toyota (SPT) :

C’est une forme d’organisation du travail qui consiste à réduire les coûts de production, éviter la
surproduction, diminuer les délais et produire de la meilleure qualité possible. 
C’est l’ingénieur industriel japonais Taiichi Ohno (1912-1990) qui est considéré comme le père du
système de production de Toyota.
La méthode de Ohno ne peut être réalisée qu’en respectant cinq conditions, toutes complémentaires
l’une de l’autre, appelées les cinq zéro :
- Le zéro délai. Les produits sont fabriqués quasiment à la demande. C’est la production à « flux
tendu », « juste à temps », ou encore « méthode kanban » (qui consiste à étiqueter les pièces pour
pouvoir recommander une nouvelle à chaque utilisation). Cela  permet d’éviter l’offre excédentaire.
Si certains modèles de voitures (dans le cas Toyota) se vendent moins, il faut en réduire la taille des
séries, ce qui implique une baisse des stocks.
-Le zéro stock : aucune surproduction ou presque et donc n’entraînant aucun surcoût de stockage.
- Le zéro papier : grâce à la méthode du « kanban », on ne retrouve aucune paperasserie interne et
une diminution de la hiérarchie est opérée.
- Le zéro défaut : aucun produit ne doit être défectueux pour éviter de subir des coûts de réparations
(le service après-vente est cher) et  satisfaire les clients.
- Le zéro panne : aucune défectuosité des machines, permis par un entretien régulier et rigoureux de
celles-ci.
Plusieurs points sont regroupés dans ce système de production :
- le juste-à-temps : méthode d’organisation de la production consistant à éviter tout stock inutile, en
recevant les éléments nécessaires juste au moment de leur mise en oeuvre.
- l’autonomisation des machines : contraction d’autonomie et de automatisation. C’est la capacité
d’une machine à s’arrêter dès qu’elle rencontre un problème. Un seul superviseur peut alors
surveiller toutes les machines.
- le kaizen : philosophie ou démarche qui consiste en une amélioration continue, pas à pas et non
radicale. Ici, c’est un principe d’autonomisation des équipes chargées de définir les temps standard
de production et de se répartir les diverses opérations de fabrication d’un produit afin de travailler
plus efficacement et certes plus rapidement.
- le kanban : système d’étiquetage qui permet de connaître constamment l’état du stock et donc de
ne commander seulement les pièces nécessaire à la production.
- le cercle de qualité ou les groupes semi- autonomes :( Kaoru Ishikawa). Ce sont de petits groupes de
travail de 3 à 10 personnes, appartenant à la même unité́ de travail qui se réunissent volontairement

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et régulièrement pour identifier et résoudre des problèmes relatifs à leur travail. Les cercles de
qualité́ constituent l’une des modalités de participation des employés à la recherche de la qualité́
totale.

E.MAX WEBER : l’administration bureaucratique

Le principe de l’administration bureaucratique est l’œuvre du sociologue et professeur d’économie
politique allemand MAX WEBER.
Dans son ouvrage « éthique protestante et esprit du capitalisme », il analyse les effets de la reforme
protestante sur l’activité des individus et de leur motivation dans le travail et dans la pratique d’une
conduite de vie caractérisée par le rationalisme.
Partant de cela Max Weber analyse les interactions individu-autorité en cherchant à dépasser la
vision mécaniste de l’organisation.
Il va ainsi définir « des idéaux-types », c’est-à-dire des situations et constructions optimales qu’il
convient de comparer à la réalité ; la bureaucratie correspond ainsi pour lui à un « idéal type » en
matière organisationnelle. Son approche s’articule autour de l’analyse de l’autorité dans
l’organisation qui comporte 3 formes :
-L’autorité charismatique : selon Weber le charisme correspond aux qualités naturelles qui
permettent à une personne ( leader) d’avoir une autorité sur les autres. La pérennité de l’expression
de cette forme d’autorité dépend de la reconnaissance des qualités du leader par le groupe ;
-L’autorité traditionnelle : elle se transmet par usage (autorité léguée par une personne à son fils
dans une entreprise familiale) ;
-L’autorité rationnelle ou légale : c’est une autorité qui se rattache non pas à la personne mai à la
fonction. Autrement dit elle est déterminée par des règles juridiques formalisées  et par une logique
de fonctionnement.
Ce model d’autorité est le plus égalitaire car il permet une administration de masse où chaque
acteur exerce suivants ses compétences une fonction bien déterminée dans le cadre d’une hiérarchie
organisée et contrôlée.
Par bureaucratie on entend un pouvoir sans direction qui se caractérise par des règles procédurales
strictes, la division des responsabilités, une forte hiérarchie et des relations impersonnelles.
L’objectif des procédures est en principe d’assurer l’impartialité, la neutralité et l’honnêteté des
agents. Ses règles complexes, sa comptabilité spécifique et ses multiples contrôles externes visant à
assurer la bonne utilisation des biens communs, de limiter le gaspillage et d’éviter la corruption.
RMQ : l’école classique comporte des limites en matière d’organisation telles que l’ignorance des
interactions entre les individus et l’interaction de l’entreprise avec son environnement

SS 2 : L’approche humaniste
Les approches humanistes visent la recherche de l’intégration de l’homme dans l’analyse de
l’organisation de l’entreprise.
Dans ces approches, nous incluons l’école des relations humaines et l’école sociotechnique.
A. George Elton MAYO: l’expérience d’Hawthorne
L’objet de l’expérience d’Hawthorne
L’objet était d’étudier les effets des variations de l’environnement physique et des conditions de
travail sur la productivité d’un groupe expérimental de six ouvrières volontaires dans un atelier de
bobinage (Éclairage, horaires, primes, temps de repos).
Les résultats : comparée à celle du groupe témoin, la productivité du groupe expérimental
augmentait avec l’amélioration des conditions de travail
Les conclusions : les gains de productivité constatés ne résultaient pas de l’amélioration des
conditions de travail mais du changement des relations sociales entre les membres du groupe,
devenu une équipe homogène, et entre le groupe et la direction.

3
B.Kurt LEWIN : la dynamique de groupe
Son apport réside dans l’analyse des interactions entre les membres du groupe d’où
l’expression « dynamique des groupes » et dans le mode d’organisation et d’autorité du leadership.
Les résultats des études menées ont abouti aux conclusions suivantes :
L’entretien individuel ou la propagande des masses laisse la personne dans une situation solitaire
qui peut être source de résistance au changement. En revanche, la décision en groupe et la prise de
décision collective améliore le degré d’implication des individus et peut susciter un mouvement
collectif d’évolution des comportements.
Ainsi la dynamique de groupe nécessite une mise au point sur les styles de leader :
- autoritaire qui donne les ordres
- démocratique qui propose et encourage les membres du groupe a participer
-laissez-faire qui ne donne aucune consigne ni ordre aux membres de le communauté et pour cette
dernière peut être menée vers l’anarchie…
K. Lewin démontrera en particulier l’efficacité du leader démocratique et de la démarche
participative en matière de rendement et de satisfaction.

C. Frederick HERZBERG : l’étude des motivations

Herzberg distingue deux catégories de besoins :
-les besoins d’entretien : la rémunération, les conditions de travail, la sécurité de l’emploi etc.…, La
non satisfaction de ces besoins engendre des conflits mais leur satisfaction ne suffit pas à motiver
les personnes.
-les besoins de réalisation : avancement, primes, nature du travail, responsabilité. La satisfaction de
ces besoins est source de motivation.
Herzberg ajoute que les salariés doivent réaliser des tâches plus complexes qui donnent plus de
liberté et de responsabilité à travers :
-l’élargissement des tâches, c’est-à-dire le rassemblement sur un même de poste de tâches
élémentaires précédemment reparties entre plusieurs operateurs.
-l’enrichissement des tâches qui consiste a donner un contenu plus qualifié et plus responsable a un
poste de travail.

D. Abraham MASLOW : la théorie des besoins et des motivations 

Selon A.MASLOW, les motivations de l’individu en particulier au travail sont appréciées par la
recherche de la satisfaction des besoins. Il hiérarchise ses besoins en expliquant que les salariés
n’ont conscience de l’existence d’un niveau de besoin supérieur que si les besoins d’un niveau
inferieur sont satisfaits :
-besoins physiologiques : alimentation et habillement. Un salaire minimum permet de satisfaire ce
genre de besoins
- besoins de sécurité : assurance sécurité du travail comme motivation du salarié
- besoins d’appartenance : appartenance à un groupe plus au moins formalisé (famille, tribu, nation,
association, fan …)
- besoins d’estime : se sentir respecté et valorisé dans le travail
- besoins de réalisation et accomplissement de soi : c’est l’aspiration à réaliser u travail qui donne
une satisfaction de soi.

E. Douglas MAC GREGOR : la mise en place des besoins individuels et organisationnels 

Professeur de psychologie industrielle, Mac Gregor propose un style de management des hommes
après avoir analysé deux conceptions de l’homme au travail :
- La première conception, appelée Théorie X, fait référence auxmodèles de Taylor, Fayol, Ford et
mayo qui affirment que les personnes :

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- N’aiment pas travailler ; aversion
- Considèrent que le travail est une obligation ;
- Evitent le travail et ne s’y impliquent pas.
Il convient donc de les commander et de contrôler le travail par des mesures coercitives.
Finalement on considère que les personnes fuient leurs responsabilités et cherchent à être dirigées.
-La deuxième conception dite Théorie Y considère que les personnes :
- Veulent travailler au même titre qu’ils aiment jouer ;
- Acceptent spontanément d’être responsables de leurs actes,
- Cherchent de l’accomplissement et disposent d’un capital d’imagination et de créativité énorme ;
- Se solidarisent dans le travail
La solution idéale pour Mac Gregor est le model participatif critiquant ainsi la conception
mécaniste et même la proposition de Mayo qui déguise selon lui une exploitation et une
manipulation des salariés.

E. RENSIS LIKERT: la mise en place des besoins individuels et organisationnels 

R. LIKERT a conduit des recherches sur la mesure des attitudes et du comportement des individus
dans les organisations. Ces recherches l’ont amené à étudier les systèmes de management appliqués
dans les entreprises, et notamment les interactions entre responsables et subordonnés.
R.LIKERT a construit quatre systèmes d’organisation ou de management.
-Le système autoritaire exploiteur caractérisé par l’absence de confiance mutuelle, des menaces et
sanctions, une communication descendante, l’absence de coopération et de responsabilités, des
décisions hiérarchiques et unilatérales, un contrôle concentré au sommet ;
-le système autoritaire paternaliste caractérisé par une confiance condescendante, une motivation
par la récompense, une communication verticale plutôt descendante, peu de coopération, des
décisions formelles hiérarchiques, un contrôle provenant du sommet ;
- le système consultatif est caractérisé par une confiance relative, une motivation par la récompense,
une communication verticale descendante et ascendante, des rapports de coopération, des décisions
hiérarchiques après discussion, des responsabilités partagées ;
-le système participatif caractérisé par une confiance mutuelle, une motivation par l’implication et
la décision, une communication verticale et horizontale, une interaction et des rapports de
coopération, des décisions collectives, un contrôle des responsabilités partagées.

SS 3 : Approche de MINTZBERG :

A.les composantes de la structure d’une entreprise : 
MINTZBERG analyse la relation qui existe entre 5 composantes de la structure d’une entreprise :
✓Le centre stratégique : qui comprend l’équipe dirigeante ou l’assemblée générale des
actionnaires. Les centres stratégiques a pour mission de mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise
en termes d’objectif global ou majeure qui sont définis sur une période plus ou moins longue.
✓Le centre opérationnel : ce sont les unités qui exécutent les tâches de production et de
distribution.
✓La technostructure : les technocrates sont habilités à traduire la stratégie en termes d’objectifs
opérationnels, c’est-à-dire des objectifs quantifiables et mesurables. Les technocrates sont donc
appelés à planifier et à organiser le travail.
✓La ligne hiérarchique : il s’agit des différentes relations qui lient les centres stratégiques avec
les technocrates et les unités opérationnelles.
✓Le support logistique : ce sont des unités assurent des prestations indirectes liées à l’activité.
En fonction de l’environnement et des stratégies adaptées, Mintzberg distingue les structures
suivantes :

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 B. Les structures de l’entreprise :
- La structure simple : elle correspond aux entreprises de petite taille où les règles sont peu
formalisées.
- La bureaucratie mécaniste : c’est une structure adaptée aux environnements stables et simples
où les procédures de travail de travail sont standardisées par une technocratie.
- La bureaucratie professionnelle : il s’agit d’une structure où l’entreprise se base sur un pouvoir
de compétences et où les salariés s’identifient beaucoup plus à sa fonction qu’à la structure.
- La structure divisionnalisée : c’est une répartition par division et en fonction de la nature des
progrès et des tâches.
- Organisation missionnaire : qui se caractérise par une forte culture d’entreprise et de systèmes
de valeur.
- Organisation politisée : c’est une configuration où coexiste le jeu de pouvoir.
L’adhocratie : c’est une structure par progrès intégrant des équipes de spécialistes adaptées aux
environnements turbulents et aux logiques stratégiques d’innovations permanentes.
Les expertsdoivent conjuguer leurs compétences respectives pour réaliser un projet innovant.
L’adhocratie désigne une configuration d’organisation qui mobilise, dans un contexte
d’environnements instables et complexes, des compétences pluridisciplinaires et transversales, pour
mener à bien des missions précises.
Remarque : Ad hoc  signifie « pour cela » ou a été institué spécialement pour répondre à un
besoin ».
La logique de MINTZBERG fait référence aussi à la nécessité de prendre en compte des
mécanismes de travail comme la supervision de travail, la standardisation des tâches et le contrôle
des résultats.

C. les modes de coordination

Selon H. MINTZBERG, il existe 5 modes principaux de coordination pour articuler les tâches qui
ont été divisées et réparties :
-la supervision directe : elle correspond à l'intervention d'un responsable qui supervise un
ensemble d'opérateurs, leur donne directement des instructions, contrôle les réalisations. On parle
de supervision directe parce que l'intervention de ce responsable relève d'une relation de face à face,
passe notamment par la communication orale ;
-la standardisation des tâches : la coordination des tâches résulte de l'application de description
de postes ou de fonctions, de manuels de procédures, de tout élément qui décrit comment les
différentes tâches doivent être exécutées ;
-la standardisation des compétences : la coordination résulte du fait que chaque opérateur
possède des compétences répertoriées et connaît les compétences attendues des autres intervenants.
Cela suppose évidemment que les opérateurs aient fait l'objet d'une formation et d'une socialisation
initiales, le plus souvent hors de l'organisation considérée ;
-la standardisation des résultats : il s'agit du mode de coordination où comptent moins les
instructions que le résultat final auquel il faut parvenir. En d'autres termes, la méthode importe
moins que les résultats, c'est-à-dire le niveau de performance qui a été fixé a priori, la façon d'y
parvenir important peu ;
-l'ajustement mutuel : c'est la solution qui consiste, pour les différents opérateurs contribuant à
une tâche commune, à intégrer leurs contributions par contact direct plutôt que de compter sur une
supervision hiérarchique. Ce mode de coordination vaut plus particulièrement lorsqu'il s'agit
d'intégrer des tâches interdépendantes, dans des situations caractérisées à la fois par leur complexité
et l'incertitude qui les environne.

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 S2. LE DOMAINE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Administrer c'est :
 Mettre en oeuvre la législation sociale ;
 Administrer les hommes (consigne, orientation du travail)

Gérer le personnel c'est :

 Recruter et placer chaque individu au poste qui convient à ses aptitudes et aux besoins de
l'entreprise 
 Organiser la formation et l'intégration des salariés en vue d'améliorer le rendement et la
performance du personnel 
 Assurer la rémunération, la promotion des salariés et le développement de leur carrière.

Les domaines de la GRH

Nature Exemples finalité
Fonction administrative -Paie Recherche d’équilibre entre
-Tenue du registre du la rentabilité de l’entreprise
personnel et le bien être des salariés.
-Gestion des régimes de
retraites et de couverture
sociale
-Relations avec les
partenaires sociaux
Gestion prévisionnelle du -prévision des besoins en Avoir un personnel
personnel personnel compétent en vue de
-recrutement répondre aux besoins de
-évaluation des salariés l’entreprise
-promotion, mutation
-formation
Communication -journal d’entreprise Une communication
-note d’information efficace au service de
-réunion, séminaire l’organisation de
l’entreprise
Amélioration des conditions -ergonomie Motivation et implication
de travail -amélioration de du personnel
l’organisation du travail
-amélioration de
l’environnement du travail
-réduction de la charge du
travail
Les relations sociales Dialogue avec les -Intégration de la politique
partenaires sociaux sociale à la stratégie de
l’entreprise
-Accroître la flexibilité de
l’entreprise

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 S3. GRH : ENJEUX ET NOUVELLES TENDANCES

A. ENJEUX

1. Les changements technologiques

Les mutations technologiques impactent les entreprises en créant de nouveaux enjeux pour la
gestion des ressources humaines à plusieurs niveaux :
- Les nouvelles technologies modifient l’organisation du travail et bouleversent les structures, ce
qui impose à la fonction RH de mettre en place de nouveaux  modes d’organisation du travail ;
- Elles permettent l’accroissement de la productivité mais cela peut entraîner des sureffectifs qu’il
faut gérer par la mise en place des plans sociaux (licenciements) ;
- L’évolution technologique crée, modifie, remet en cause et fait disparaître des emplois. Dans ce
cadre l’entreprise doit chercher en permanence à améliorer le niveau de qualification de ses salariés,
en organisant par exemple des formations ciblées, et développer de nouvelles compétences.
- La durée de vie des équipements diminue pour cause d’obsolescence et leur coût devient de plus
en plus élevé. Cela nécessite un accroissement de la durée d’utilisation des équipements par
l’adoption de diverses formes d’aménagement du temps de travail.

   2. Les changements économiques et sociaux

Ces dernières années sont marquées par l’accentuation et l’internationalisation de la concurrence, le
ralentissement de la croissance économique ou même la crise financière et économique, la
saturation des marchés et aussi des mutations sociales (exemple : développement du syndicalisme).
Ces changements imposent à l’entreprise des efforts en termes d’innovation, de flexibilité, de
productivité et de qualité. Pour conserver sa compétitivité dans ce contexte, l’entreprise doit
mobiliser tout le potentiel de ses hommes : leur imagination, leur professionnalisme, leur
motivation, leur responsabilité, leur autonomie, leur capacité d’évoluer.

   3. Les changements sociologiques

Les changements de mentalités et la modification des valeurs des individus imposent à l’entreprise
de traiter ses salariés différemment. De plus, l’entreprise regroupe des salariés aux aspirations
multiples ; la diversité des âges, des formations initiales, des parcours professionnels et des
qualifications se traduit par de grandes différences d’attentes.

B. Les nouvelles tendances de la GRH : (flexibilité et externalisation)

La flexibilité est une politique de gestion de la main d'œuvre mise en place dans les entreprises pour
adapter la production et l'emploi correspondant aux fluctuations rapides des marchés, de la
technologie, et de l’environnement socioéconomique et politico-légal.
La flexibilité peut revêtir de multiples aspects :
-La flexibilité quantitative externe : consiste à faire varier les effectifs de la main d'œuvre en fonction des
besoins et en ayant recours aux licenciements et aux contrats de travail de courte durée(Contrat à
Durée Déterminée, personnel intérimaire) ou à des licenciements.
-La flexibilité quantitative interne : consiste à faire varier le temps de travail annuel des salariés de
l'entreprise. Elle peut entraîner des périodes irrégulières de travail à l'intérieur d'une journée. Elle peut être
réalisée par des modulations saisonnières à partir d’un contrat portant sur une durée annuelle, des
temps partiels, des heures supplémentaires… (ex : hôtesse de caisse dans la grande distribution).
- La flexibilité interne qualitativeou  La flexibilité fonctionnelle : c’est l'aptitude à pouvoir faire
changer les salariés de poste de travail ou à leur accorder des tâches variables en fonction des
besoins de la chaîne de production sans coûts supplémentaires par le développement de
la polyvalence.

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- la flexibilité externe qualitative ou externalisation : La sous-traitance ou externalisation permet
de faire appel à d'autres entreprises pour la réalisation d'une partie de la production ou d'activités
annexes (gardiennage, entretien).
L'externalisation, la sous-traitance ou l'impartition (Outsourcing) désigne le transfert d'une fonction
ou d’un servie vers un partenaire externe.
La sous-traitance est un contrat par lequel une entreprise, le commanditaire ou donneur
d’ordre, demande à une autre entreprise, le sous-traitant, de réaliser la totalité ou une partie de la
production.
Le sous-traitant est différent du simple fournisseur parce que le produit est réalisé par le sous-
traitant pour le compte exclusif du commanditaire et ne porte généralement pas son nom.
Remarques :
- La sous-traitance  un outil de gestion qui permet d’externaliser des activités jugées non
essentielles et non stratégiques.
- La flexibilité salariale : c’est la possibilité de faire varier les rémunérations en fonction de
la performance. Elle permet de faire varier à travers la rémunération des salariés, le poids de la
masse salariale de l’entreprise.

Remarques :
-La flexibilité des installations est la capacité de machines et des outils, notamment numériques, à
s'adapter de façon rapide et facile à des productions variées.
-L’ouverture des économies nationales sur le marché planétaire, l’adoption de politiques
économiques libérales telles que la privatisation, le désengagement de l’Etat, la libre circulation des
biens et services et des capitaux, ont aggravé le chômage et ont fragilisé l’emploi. En effet ce
contexte a donné lieu à des formes particulières d’emploi (FPE) correspondant au travail atypique :
-Les emplois précaires sont des emplois salariés dont la stabilité n'est pas garantie. La durée peut
être  soit limitée : contrats à durée déterminée (CDD), stages, soit incertaine : intérim
-le travail intérimaire : nom issu du latin intérim qui signifie « pendant ce temps-là ». L'intérim est
le temps pendant lequel une fonction est assurée par un remplaçant.
-le travail intérimaire : nom issu du latin intérim qui signifie « pendant ce temps-là ». L'intérim est
le temps pendant lequel une fonction est assurée par un remplaçant, le titulaire étant indisponible

S4.LA GESTION PREVISIONNELLE DU PERSONNEL

La gestion prévisionnelle des effectifs (GPE) ou gestion des ressources prévisionnelle (GRP) prend
en compte l'évolution les besoins et les ressources de l’entreprise en vue de préparer les
ajustements nécessaires :
 L'évolution des besoins : elle est analysée en fonction de l'évolution de la quantité produite, de la
gamme des produits et de l'introduction éventuelle de nouvelles technologies.
 L'évolution des ressources : elle est réalisée en fonction de l’âge des salariés actuels (prévision de
départ à la retraite) et des taux de départ probable pour des raisons autres que la retraite.
 Les ajustements possibles : formation de reconversion, départs volontaires (avec primes intéressantes)
licenciements, recrutements, promotions etc.
La gestion prévisionnelle des effectifs conduit non seulement à gérer les embauches et les
licenciements, mais encore à mettre en oeuvre des politiques dites aussi de promotion, de
formation, de reconversion. La GPE est un véritable d’outils de gestion des ressources humaines.
Dans le cadre de la GPE on est amenéà définir, au préalable, le poste de travail et le profil de poste.
Un poste : analyse objective de la nature du travail à réaliser. Description des tâches relatives à un
poste.
Profil de poste : c’est l'ensemble des caractéristiques professionnelles(connaissance

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professionnelles, diplôme, expérience etc.), physiques (âge, état de santé, taille etc.)
comportementales (prise d'initiative, pouvoirs de conviction etc.) requises pour pouvoir postuler
pour un poste.

S5 LE RECRUTEMENT

A. définition
Le recrutement est le processus par lequel un ensemble des actions sont mises en œuvre pour
trouver un candidat supposé correspondre aux besoins et compétences considérées comme requises
à un poste de travail donné, dans une organisation donnée.
Coûteuse en temps est en argent, la mission de recrutement est particulièrement importante car elle
engage l'avenir de l'entreprise et des individus.
C’est un processus consistant à choisir un candidat pouvant occuper un poste de travail. Le
recrutement est une démarche qui comporte les étapes suivantes :
L’analyse des besoins, la prospection, la sélection et l’intégration du salarié.

B. La prospection
Plusieurs moyens sont utilisés ;
 affichage sur le portail de l'usine ;
 annonce dans les journaux ;
 appel aux agences et cabinets de recrutement ;
 appel aux organisations professionnelles, écoles et associations d'étudiants etc.

C. La sélection des candidats

La sélection se fait normalement en deux étapes
 une présélection qui permet d'écarter toute candidature qui ne répond pas aux besoins ou aux
conditions minimales demandées.
 une sélection finale qui détecte la meilleure candidature possible.
 On distingue généralement plusieurs méthodes de sélection
 curriculum vitae : état civil -diplôme -travaux effectués –expérience professionnelle.
 tests psychotechniques : aptitudes physiques psychologiques et intellectuelles.
 essais professionnels : c'est une évaluation de la compétence technique.
 entretien : c'est une appréciation globale de la personnalité.
 Tests parascientifiques : la graphologie (l'étude de l'écriture) la géstuologie (l'étude des gestes).
D.L’intégration du salarié
1. L'accueil du nouveau salarié
Les entreprises prévoient actuellement une procédure formalisée pour faciliter l'intégration des salariés
nouveaux :
 présentation générale de l'entreprise (brochure, renseignements films sur les réalisations de l'entreprise)
 parrainage (chaque nouveau salarié est assisté par un ancien)
Ces actions ont pour but d'éviter les phénomènes de rejet du nouvel arrivant par des salariés ayant déjà de
l'ancienneté ainsi que l'intégration au mieux du nouvel embauché.

2. Période d’essai
Les deux contractants (entreprise et salariés) conviennent d'un essai, période au cours de laquelle l'entreprise
évalue les qualités professionnelles du salarié, et à ce dernier de voir les conditions de travail. Au terme de la
période d'essai si l’un des deux contractants n'est pas satisfait le contrat de travail peut être résilié.

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E. Le coût de recrutement
 frais de recherche et de sélection du personnel
 coût de l'intégration
 coût de la formation
 coût lié à l'inefficacité immédiate du nouveau salarié
Si le coût de la recherche de la sélection et le coût de la formation sont faciles à évaluer, il s'avère très délicat
d'évaluer le coût de l'intégration et celui de l'inefficacité immédiate.

S 6 . LA RÉMUNÉRATION : OBJECTIFS ET SYSTÈMES

A. Les attentes de l'entreprise et des salariés

Les attentes d'un système de rémunération apparaissent, pour les différentes parties prenantes,
souvent en opposition
- Pour l'entreprise :
 favoriser la motivation des salariés
 développer la qualité et améliorer la productivité
 créer un bon climat social
-
Pour le salarié :
 avoir un emploi stable
 satisfaire ses besoins
 avoir une certaine transparence sur les modalités de détermination des rémunérations.
La conciliation des intérêts apparemment contradictoires des employeurs et des employés nécessite
l'élaboration d'une politique de rémunération par l'entreprise. En effet la gestion des rémunérations
nécessite l'élaboration d'une échelle des salaires, ce qui implique une mise en place d'un système
d'évaluation des salariés.Il s'agit en fait de réaliser une étude des postes et de mettre en place une
échelle des salaires.

B. Les systèmes de rémunération

1. Les systèmes de base

La fixation de la rémunération dépend du poste occupé et des qualités requises pour l'exercer.
Cependant certaines contraintes juridiques (SMIG et SMAG, échelle mobile des prix et des
salaires) et économique (concurrence étrangère) limite la liberté de fixation des rémunérations par
la libre négociation entre salariés et employeurs.
On peut, à ce titre, identifier plusieurs systèmes classiques de rémunération :
*le salaire au temps : il est déterminé en fonction du temps de travail effectué
*le salaire au rendement : il dépend de la production réalisée. On l'appelle aussi le travail à la
tâche.
*le salaire à primes ou mixte : il comprend un salaire au temps et une prime liée à la production ou
aux résultat.

Remarques :
-SMIG : salaire minimum interprofessionnel garanti
-SMAG : salaire minimum agricole garanti
-CNSS : caisse nationale sécurité sociale
-CIMR : caisse interprofessionnelle marocaine de retraite
-OFPPT : office de formation professionnelle et de promotion du travail
-masse salariale : salaires versés+ charges salariales+ charges patronales.
Si les salariés raisonnent le plus souvent en terme de salaire net (salaire net : salaire perçu

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par le salarié : Salaire brut-(IGR+CNSS+CIMR)), les entreprises prennent en compte
toutes les charges sociales et légales (salaire brut : salaire de base+ h.supp +indemnités+
primes+ avantages en nature en plus des cotisations à la CNSS et aux caisses de retraite)

2. Individualisation des salaires au mérite

Plusieurs modalités d'individualisation des augmentations de salaires sont envisageables :en fonction
des résultats objectivement mesurables (productivité, taux de pièces sans défaut assiduité etc.)
-en fonction des résultats évalués par le supérieur hiérarchique, dans ce cas le résultat se confond
avec ce que l'on appelle le mérite.
Le salaire au mérite entraîne parfois des tensions dans l'entreprise. Il n'est pas évident en effet, que
l’appréciation faite par le supérieur hiérarchique soit toujours équitable.

3. Les primes
Les primes sont multiples dans leur nature et leur appellation. On peut néanmoins les classer en :
 prime liée au résultat de l'entreprise appelée également prime de bilan, de rendement, de
production, de rentabilité ou d'activité. Elles sont partagées proportionnellement au nombre
de salariés ou en fonction d'un certain nombre de critères.
 primes périodiques distribués à des moments bien précis, prime de fin d'année ou treizième
mois, prime trimestrielle ou semestrielle.
 primes sociales fondées sur le besoin et non sur l'apport du salarié. Il s'agit de prime
donnée à l'occasion de fête religieuse, prime d'assistance familiale, de scolarité des enfants
ou de paniers pour aider les salariés au casse-croûte dans les entreprises qui travaillent en
journée continue
 prime liées au poste : prime de représentation (pour achat de cravate) d'encadrement,
d'expertise, d'éloignement etc.

4. Primes collective, intéressement et participation :

 La prime collective est calculée en fonction de la productivité d'une équipe de travail et
répartie équitablement entre tous ses membres.
 L'intéressement : c'est une somme distribuée en fonction des objectifs atteints.
 La participation : c'est une part de bénéfice accordée aux salariés à la fin de chaque exercice.
 Les stock-options sont des options de souscription ou des options d’achat d’actions. Le
salarié ou mandataire social a le droit – pas l’obligation – d’acheter des actions de
l’entreprise dans laquelle il exerce ses fonctions, à un prix fixé au moment de l’attribution. Il
s’agit du prix d’exercice.
 Le plan d'épargne entreprise (PEE) est un système d'épargne collectif qui permet aux
salariés de se constituer un portefeuille de valeurs mobilières avec l'aide de l'entreprise. Les
versements du salarié peuvent être complétés par des contributions de l'entreprise.

S7 APPRECIATION, PROMOTION ET MOTIVATION DU

PERSONNEL

A. les techniques d’évaluation du personnel

1. Les fiches d’appréciation
C'est une fiche individuelle permettant à l'entreprise de mesurer les performances du salarié. La
fiche appréciation contient des informations relatives à la qualité du travail, la productivité, le
respect des consignes , la faculté d'adaptation, les aptitudes de communication, les résultats obtenus
par rapport aux objectifs ainsi que le potentiel des capacités dont dispose l'intéressé pour réaliser

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d'autres tâches ou occuper d'autre poste.

2. L'entretien : moyen d'évaluation

Destiné généralement aux cadres, l'entretien peut constituer un moyen d'évaluation dans la mesure
où il permet à l'intéressé d'exprimer ses besoins, ses motivations, et ses ambitions. Un entretien est
un moyen indispensable de l'évaluation des salariés en raison de l'échange qu'il crée entre le
personnel supérieurs hiérarchiques. On l’appelle aussi auto-évaluation ou co-évaluation. 

3. L’entretien à 360°
C’est un système d’évaluation des collaborateurs un peu particulier : l’idée est de réaliser une
évaluation "à 360 degrés", c'est-à-dire en faisant intervenir toutes les parties prenantes qui ont un
lien, direct ou indirect,en amont ou en aval, avec l'individu évalué dans le cadre de son travail.
Ainsi, on fait intervenir dans ce processus des acteurs aussi divers que les collègues, la hiérarchie,
les subordonnés, les clients, les fournisseurs… Cette méthode présente l’avantage d’être plus
complète et débouche généralement sur une analyse plus fine du profil professionnel de l’évalué,
permettant de définir un plan de progrès sur mesure.

3. autres moyens d'évaluation

En plus de la fiche d'appréciation et de l'entretien, les entreprises utilisent d'autres moyens
d'évaluation telles que les rapports, les examens professionnels,l’auto-évaluation…

B. La promotion du personnel
La promotion est l'obtention par un salarié d'un nouveau poste et/ou de nouvelles responsabilités
entraînant son passage à une qualification supérieure. Elle s'accompagne généralement par une
augmentation de salaire.
L'appréciation des cadres à l'aide des fiches d'appréciation et d'entretien permet à l'entreprise de :
 Connaître le cadre
 Evaluer ses performances
 Prévoir et planifier sa formation.
Cette évaluation permet de décider des augmentations individualisées, du niveau des rémunérations,
de faire bénéficier les personnes de promotion, de décider des actions de formation, et
éventuellement de prendre des sanctions.

1. Les dimensions de la promotion

La promotion présente plusieurs facettes complémentaires
 l'augmentation importante de la rémunération individuelle.
 l'élargissement et l'enrichissement de la fonction exercée.
 l'élévation de la qualification.

2. Les politiques de promotion

Traditionnellement en distingue deux types de politique de promotion :
 la promotion « au coup par coup » : c'est une promotion non programmée (absence de
formation). Il s'agit de remplacer une personne à un niveau hiérarchique donné au moment
de son départ, par une personne de niveau hiérarchique inférieur. Cette forme de promotion
conduit souvent à des difficultés.
 promotion organisée dans le cadre d'une GPE : D'après une analyse des besoins de
l’entreprise en matière de poste et de responsabilité et en fonction des départs éventuels du
personnel une formation est assurée aux personnes capables d'être promue.

13
C. Les analyses de la motivation et l’implication du personnel
La motivation est l’ensemble des facteursqui incitent ou qui déterminent l’action et le
comportement d’un individu pour atteindre un objectif ou réaliser une activité.

1. Les motivations économiques et les motivations professionnelles

 Les motivation économique : le montant du salaire, régularité du salaire, avantages
financiers et sociaux.
 Les motivations Professionnels : nature du travail, environnement de travail, adaptation du
travail à l'homme
Cette approche entraîne l'entreprise vers deux types d'adaptation :
L'adaptation de l'homme à son emploi (sélection à l'embauche, actions de formation) L'adaptation
du travail à l'homme (adaptation du poste de travail, limitation des atteintes à la santé physique et
mentale, réduction de la fatigue professionnelle)

2. Les motivations liées au groupe de travail

Des expériences diverses menées dans les années 30 ont montré qu'à côté des aspirations
matérielles existent d'autres motivations qualifiées de psychosociale :
 L'importance du groupe de travail
 L'importance de l'information
 L'importance des relations avec l'encadrement.
Ces analyses ont conduit les entreprises à développer des relations humaines dont les moyen
d'actions peuvent être présentés comme suit :
 Dynamique de groupe, règles de communication pour l'encadrement et pour la conduite des
réunions
 Accueil pour que le nouveau salarié soit intégré dans une équipe.
 Journal d'entreprise
 Boite à idée ou système de suggestions
De nombreuses recherches menées mettent en évidence de nouvelles aspirations de l’homme au
travail :
-Maslow considère que l’homme peut être motivé par le besoin d’estime et d’accomplissement de
soi
-Herzberg explique la motivation par le besoin de la prise d’initiative, l’autonomie, la
responsabilité, l’épanouissement et la promotion.

3. L’implication du personnel
Accepter les valeurs de l'entreprise, agir dans le sens des objectifs de l'entreprise, avoir le désir de
participer à la vision stratégique de l’entreprise, telles sont les caractéristiques d'un salarié impliqué.
L'implication se traduit parl'attachement au travail et l'identification du salarié à son emploi, à son
rôle professionnel.

Le modèle HOLODIS distingue trois catégories de salariés :

 le missionnaire : fortement attachés aux valeurs de l'entreprise, il ne cherche pas davantage
personnels. Ce type de personnel risque à long terme, d'être déçu par l'ingratitude de
l’entreprise.
 le mercenaire : il se moque de valeurs de l'entreprise et n'est présent que pour les seuls
avantages qu'elle lui procure. Il est prêt à partir s'il trouve des avantages supérieurs ailleurs.
 le démissionnaire : il se caractérise par une faible adhésion aux valeurs de l'entreprise et ne
bénéficie pas d'avantages personnels dans celle-ci.

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Remarque : l'implication du personnel nécessite, entre autres, une meilleure information des
salariés ainsi qu'une meilleure considération de ces derniers.

4. Les nouvelles attentes des salariés

Information et de dialogue, l’autonomie, participation aux décisions, reconnaissance sociale,
organisation simple, promotions épanouissement, droit à la parole

S8. LES POLITOUES SOCIALES

A. Amélioration des conditions de travail

L’ergonomie étudie l’ensemble des techniques qui visent à adapter les machines, les méthodes de
production, l’ambiance du travail aux besoins physiologiques du travail.
Dans ce contexte et pour assurer une meilleure productivité du personnel l'entreprise doit :
 améliorer le climat de l'entreprise par la mise en place d'une infrastructure
 les locaux de travail doivent répondre à certaines conditions d'installation sur le plan de
l'éclairage, l'aération, l'évacuation des poussières, l’aménagement de l'espace et
l’organisation adéquate des ateliers pour éviter les heurts contre les machines, les chutes et
les glissades.

 La réduction de la charge de travail : intensité de l’effort de travail, mouvement à

accomplir, concentration exigée par un poste de travail
 rémunération, promotion formation etc.
 oeuvres sociales : c'est l'ensemble des prestations offertes aux salariés indépendamment du travail
effectué : organisation des vacances subventions des activités de loisirs, octroi d’avantages aux
enfants etc.
La gestion des ressources humaines doit comporter des tâches d'écoute, des analyses,des réunions
en vue de déterminer les aspirations du personnel. Plusieurs moyens sont utilisés dans ce cadre :
les cercles de qualité, le dialogue avec les syndicats et les délégués du personnel etc.

B. La formation
.
-
1. La nécessité de la formation.
La formation est un élément primordial pour l'entreprise car elle permet
Pour le personnel :
 d'intégrer sur les postes de travail des salariés possédant des qualifications répondant aux conditions
requises.
 d'élever le niveau de savoir des salariés
 la promotion de la personne
 l'amélioration de la rémunération.

Pour l'entreprise :
 d'assurer l'intégration des employés dans l'unité en assurant une meilleure circulation de l'information.
 d'augmenter la productivité et maintenir la compétitivité de l'entreprise sur le marché. Elle constitue
donc un investissement immatériel dont le coût est supporté dans l'immédiat alors que les fruits seront
perçus plus tard.

2. Les types de formation

 la formation initiale : elle comprend l'ensemble des connaissances élémentaires nécessaires à une
personne pour lire, écrire et compter.

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  la formation professionnelle : c'est l'ensemble de connaissances théoriques et pratiques nécessaires
pour initier une personne à occuper un poste de travail.
 la formation continue : c'est une formation qui intervient au cours de la carrière professionnelle de
l'employé et pouvant avoir comme objectifs de :
 recycler : c'est-à-dire adapter le personnel à de nouvelles techniques.
 mettre à niveau le personnel ayant des insuffisances professionnelles

 perfectionner : c'est améliorer les connaissances professionnelles du personnel

 reconvertir c'est-à-dire former un personnel dont la spécialité est obsolète ou inutile
pour l'entreprise pour exercer d'autres tâches ou pour le préparer à un nouvel emploi
en cas de licenciement.

3. Les plans de formation

Gérer une formation consiste à établir un plan annuel de formation
Quatre étapes sont indispensables :

a. Le recensement des besoins

Il peut se faire soit sur la base d'un questionnaire ou par le biais d’entretiens individuels aux
collectifs effectués par le responsable de formation dans l'entreprise ou par un organisme
spécialisé.

b. Validations et approbations des besoins de formation

Il s'agit de préciser davantage les besoins en formation avec les responsables hiérarchiques de
l'entreprise.

c. Planification des formations

Il s'agit de préciser :
-le contenu de la formation
-les objectifs de la formation
-l'effectif des bénéficiaires
- le budget prévisionnel
-l'opérateur de formation : La formation peut être assurée par un opérateur de formation externe
(formation « intra » organisé par l’entreprise, formation « inter » organisé par plusieurs entreprises),
ou par un cadre de l'entreprise (stage « maison »). Dans le dernier cas on parle d'une formation
interne.
Si les entreprises ont tendance à choisir les opérateurs externes pour leur efficacité, leur coût reste
cependant élevé.
Exemples d’opérateurs de formation : OFPPT, établissements privés de formation professionnelle,
lycée techniques…

d. suivi et évaluations de la formation

Il existe deux types d'évaluation :
-l'évaluation a chaud : elles se réalise immédiatement après la réalisation de la formation. Elle
concerne le contenu de la formation, la durée, l'animation, les supports de formation, les conditions
de travail etc. C'est une évaluation effectuée par des bénéficiaires.
-une seconde évaluation peut intervenir quelques semaines après le déroulement de la formation.
L'objectif de cette dernière et de comparer les résultats en termes d'efficacité et de productivité du

16
personnel avec les attentes de l'entreprises. C'est une évaluation effectuée par la direction de
l'entreprise.

C. Relations professionnelles
Il s’agit d’étudier comment les salariés peuvent être représentés.
1. Les délégués du personnel
Ils sont élus par les salariés pour les représenter auprès de la direction de l'entreprise au niveau des
réunions relatives à la promotion du personnel, et au niveau des conseils de discipline.
2. Les délégués syndicaux
Ils sont chargés de représenter le personnel auprès de l'administration de l'entreprise concernant la
négociation du cahier revendicatif des salariés.
3. Les comités de l'entreprise
Le comité de l'entreprise est constitué par les représentants du personnel et par l'administration. Il a
un rôle consultatif qui peut porter sur la gestion de l'entreprise dans tous ses aspects (organisation
administrative, gestion de production etc.)

S9 : LES CONFLITS SOCIAUX

A. Lesdysfonctionnements sociaux de l'entreprise

1. Définition :
Un dysfonctionnement social peut être défini comme une perturbation affectant le fonctionnement
d’une entreprise dont l'origine provient de son organisation et /ou du comportement individuel ou
collectif des salariées.
Les dysfonctionnements ont donc des causes qui permettent de porter un jugement sur le climat
social de l'entreprise. Ils ont ainsi des conséquences qui s'analysent le plus souvent en termes de
coûts supplémentaires.

2. Les types de dysfonctionnement

On peut mettre en évidence les différents types de dysfonctionnement suivant :
a. Absentéisme/retard : l'absentéisme est le fait pour un salarié de ne pas aller travailler. Le taux
d'absentéisme est un indicateur qui renseigne sur la satisfaction que les salariés peuvent obtenir de
leur travail.
Seules les absences ne relevant pas du fonctionnement normal de l'entreprise sont prises en compte
pour mesurer ce type de dysfonctionnement.

b. Départ des salariés (turn over)

Le taux de turn over :
Nombre de départs durant une année/nombre de salariés pendant l'année

c. Les conflits sociaux :

 Conflits individuels : il trouve sa source dans des oppositions entre salariés, pour des raisons
personnelles.
 Conflit organisationnel : le fonctionnement d'une organisation peut susciter la naissance de
conflits qui mettent en cause les individus ou plus généralement des équipes de services
Exemple : rétention de l'information par un service.
 Conflits collectifs : il oppose des classes sociales. C'est un conflit entre salariés et patronats

d.Les accidents de travail

Les accidents de travail qui affecte les salariés peuvent avoir plusieurs origines :

17
  L'existence de produits dangereux ;
 L'utilisation des machines et équipements,
 La mise en oeuvre du processus de production etc.

B. Les instruments de mesure du climat social

Les dysfonctionnements sont des signes d'alerte qui, lorsqu'ils se manifestent avec trop d'intensité,
risquent de mettre en cause la pérennité de l'entreprise. Il faut donc mettre en place des indicateurs
permettant de suivre les détériorations possibles du climat social.

1. Le bilan social
Le bilan social est un outil d’aide au dialogue social interne.
Document annuel établi par l’entreprise comportant une batterie d’indicateurs statistiques
caractéristiques du personnel et de leurs conditions de travail, pour pouvoir de repérer les
dysfonctionnements et y remédier, anticipant ainsi une politique de gestion des ressources
humaines.
2. Les tableaux de bord sociaux
Le tableau de bord des RH est un outil de gestiondes ressources humaines qui permet de présenter
Des informations mesurant les écarts entre une situation prévue et une situation réelle permettent de
prendre rapidement et efficacement des décisions, de mettre en place de nouvelles actions ou de
corriger des actions déjà entreprises.

S10: LA NEGOCIATION DANS L'ENTREPRISE

Les conflits sont souvent liés à des problèmes d'organisation de la vie professionnelle' (mauvaises
conditions de travail, formation insuffisante, rémunérations etc.) ou des motifs interpersonnels
(favoritisme, pratiques malhonnêtes etc.).
Les conflits peuvent s'exprimer de plusieurs manières : taux d'absentéisme élevé, baisse de
rendement, pétitions, tracts, présentation du cri revendicatif, grève etc.
A. La réglementation des conflits sociaux
1. Définition de la grève  Il y a un conflit collectif lorsque la direction s'oppose à un groupe de
salariés. Le conflit ouvert prend la forme de la grève. Celle-ci est la cessation collective
concertée du travail, motivée par des revendications de nature professionnelle.
2. Les formes de grèves
 Grève classique : Elle correspond àla définition juridique qui impose la cessation
concertée du travail pour des motifs professionnels.
 Grève perlée : les salariés restent à leur poste de travail mais réduisent leur rendement.
C’est une succession concertée d'arrêts de travail de courte durée ou de ralentissements de
l'activité d'une entreprise affectant sa production.
 Grève de zèle : consiste à exécuter le travail en appliquant à la lettre tous les règlements,
afin d'en ralentir le plus possible l'exécution.
 Grève thrombose : un petit nombre de grévistes paralysent l'ensemble d'un atelier, d'une
usine, d'une entreprise.
 Grève tournante : affecte successivement les différents ateliers d'une usine ou services
d'une entreprise de telle sorte que les effectifs ne soient jamais au complet et que les pertes
de salaire ne soient pas trop importantes
 Grève sur le tas ou grève avec sit-in : grève au cours de laquelle les grévistes occupent les
lieux de travail.

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  Grève solidaire : elle a pour objectif de soutenir, par solidarité, les revendications d'une
autre catégorie de salariés.
 Grèvesurprise :   grève sans dépôt préalable d'un préavis.
 Grève sauvage : décidée directement par les salariés en dehors de toute consigne syndicale.
 Piquet de grève : groupe de grévistes installés à l'entrée d'un lieu de travail dans le
but d'en interdire l'accès aux salariés non grévistes.
 Grève politique : elle a pour objet la satisfaction des revendications non pas
professionnelles, mais politiques et de faire pression sur les autorités du pays.
  Grève de la faim : refus prolongé de se nourrir afin d'attirer l’attention des autorités
et de l’opinion publique sur une situation particulière ou sur une revendication
En raison des conséquences très graves d'un arrêt de travail les entreprises s'efforcent de
prévenir les conflits collectifs. Ainsi., dans de nombreux accords collectifs, on prévoit des
négociations préalables à la décision de grève. Cependant, lorsque le conflit est ouvert, c'est
également par la négociation qu'il peut se résoudre.

3. Les phases d’un conflit :

Différentes phases les caractéristiques Ligne de conduite à tenir

Surcharge affective -Surveiller l'absentéisme, le turn-over, les
clignotants sociaux
Phase des - Surveiller l'activité des délégués (bons de
tensions délégation, tracts)
Sentiment de culpabilité dû à - Réserver des contacts avec l'encadrement
l’intention d'agression - Etre à « l'écoute » du personnel
- Check-up social (analyse de la situation)
Irrationnelle - Eviter les attitudes extrêmes (de type
Graffiti, insultes, obscénités, paternaliste)
Phase rires, - Ne pas discuter sur le fond du problème
«infantile» Slogans - Préparer la négociation mais ne pas faire
du conflit Défoulement général de proposition
- Penser à l'après-conflit
Approche lucide des problèmes - Connaître à fond son dossier et ses limites
(2) Essai de compréhension - Les solutions doivent être exprimées par
Phase « adulte » Mesure du rapport des forces les partenaires
du conflit - Importance du comportement physique
lors des réunions
- Si possible se faire assister dans les
réunions
Situation de l'accord - Vous n'avez jamais intérêt à ce que les
(3) Ajustement du souhaitable et du syndicats « perdent la face » (éviter l'esprit
Fin de la grève possible : de revanche)
« équilibre instable » - Attention au problème des heures de grève
Compromis - Prenez votre décision avant la réunion
(4) Attention au risque de clivage - Présence sur le terrain
Après-grève au sein du personnel - Voir phase des tensions (phase 0)
employés, (grévistes/non
grévistes, cadres/
cadres/direction, ...)

19
B. Le dépassement des conflits
1. Le recours hiérarchique : Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Il
fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie
pris) et de manière définitive.
2. L’arbitrage : Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur
demandant de choisir chacune un arbitre qui, généralement, désignera lui-même un troisième
arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit
peut trouver une fin apaisée sans rebondissement.
4. La médiation : Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est
unique ce qui nécessite une véritable volonté de négociation dès le départ. Dans ce cas, le médiateur
n’est qu’un « relais » qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque.
5. La négociation : La négociation est la prise en charge du conflit ; c’est une solution pour
concilier les points de vue opposés.
On  distingue :

- La négociation conflictuelle (gagnant / perdant) : c’est le cas lorsque des préjugés

concernant l’un ou l’autre des individus existent ou lorsque les intérêts semblent totalement
opposés.
- La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant : c’est le cas lorsqu’on assiste à
un consensus (adhésion commune à une solution satisfaisant les deux personnes), une
concession (renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des personnes) ou un
compromis (concession réciproque des personnes).

Remarque : La négociation préventive

Le but de la négociation est de reconnaître à chaque acteur de la vie sociale son rôle propre et sa
mission de rééquilibrer le capital et le travail en donnant au salarié une dimension plus grande
dans l'entreprise.
La négociation collective peut prendre différentes formes. Les résultats sont différents selonque
celle-ci porte sur un ou plusieurs sujets bien déterminés (salaires, durée du travail) ou sur
l'ensemble des conditions d'emploi et de travail. La négociation est différente également selon
qu'elle se situe au niveau de l'entreprise, de la branche ou de plusieurs branches.
NIVEAUX ENTREPRISE BRANCHE PLUSIEURS
OBJET BRANCHES
Ne traite qu'un ou plusieurs Accord Accord Accord
sujets Ex:durée du travail d'entreprise Professionnel interprofessionnel

Traite des conditions de Convention Convention

travail et d'emploi dans collective collective
leur ensemble d'entreprise de branche

C. Les conventions collectives

Ce sont des accords signés entre la direction de l'entreprise et les syndicats d'ouvriers et portant sur
la réalisation des revendications des salariés.
Les conventions ou accords collectifs d'entreprise peuvent :
 adapter les conventions de branche et accord professionnel ou interprofessionnel aux
conditions particulières de l'entreprise;
 comporter des dispositions nouvelles plus favorables aux salariés
.

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