CHAPITRE 1 : La Gestion Classique des Organisations

Section1 : Taylorisme et Fordisme

Taylor invente OST (organisation scientifique de travail ou le ménagement scientifique) :

Il utilise les méthodes scientifiques pour définir la meilleure organisation afin d’améliore la
productivité.
 La productivité : elle est rapport entre la production et les moyen mise en œuvre pour
la réalise
 Selon lui l’objectif est double procurer à la l’employeur des minimums des prospérités
et offrir l’employé les plus avantage possible.

Les 4 principe des ménagements

 La connaissance scientifique à la place des empirique

 La sélection et la formation scientifique des ouvriers
 La coopération franche pour atteindre l’objectif scientifique établie
 La répartition des taches entre direction et ouvrier

Les moyen scientifique d’organisation

 Observation minimiser du travail

 Des compositions des gestes
 Calcule du temps
 La rémunération lieux à la production
 Division horizontal de travail
 Division vertical de travail
 Un Salair et rendement
 Un système de contrôle de travail

Pour Taylor, la production de masse liée à l’essor industriel requiert un minimum

d’organisation et de discipline dans les ateliers de production. Il se propose de trouver la
meilleure façon d’organiser le travail afin d’augmenter la productivité et d’instaurer une plus
grande prospérité.
Le taylorisme cherche à clarifier l’attribution des tâches respectives de chacun en opérant une
division du travail à un double niveau :
- la division horizontale, qui consiste à décomposer le travail en unités les plus
élémentaires possibles afin de spécialiser les ouvriers et leur permettre d’adopter
rapidement le bon geste ;
- la division verticale, qui consiste à découper le travail en deux grandes phases afin de
l’optimiser : la
conception et l’exécution.

B. Le fordisme, entre modèle industriel et modèle de société

Les grands principes de Ford
 Le principe du travail à la chaîne
 Le principe de standardisation des biens de production
 Le principe du five dollars a Day

Travail à la chaîne, standardisation de la production et five dollars a Day

Ford met l’accent sur la parcellisation des tâches. Pour lui, chaque ouvrier ne doit effectuer
qu’une seule tâche. Cette tâche est préalablement optimisée par le bureau des méthodes et
tous les ouvriers sont alignés devant une chaîne
Mobile sur laquelle se déplacent les automobiles en cours d’assemblage.

Le Section 2 : Les NFOT

A) Le toyotisme et la gestion à flux tendus

À partir des années 1970, les entreprises des pays développés ont introduit davantage de
flexibilité dans leurs systèmes de production. Ce modèle productif flexible est né dans les
années 1950 au Japon, dans les usines Toyota. Le toyotisme est un mode de production
qualifié de « juste à temps » ou encore de « gestion à flux tendus ».
1) Le principe du « juste à temps »

Principalement développé au Japon dans les grandes entreprises de production de masse, la

gestion à flux tendus repose sur le principe du « juste à temps » (just in time) qui veut que la
production (ou l’approvisionnement) s’égalise constamment à la demande.

B) Les formes de la gestion à flux tendus

 Zéro papier consiste respecter la règle du zéro papier permet non seulement de
générer des économies sur l’achat de consommables, mais aussi, cette pratique est
écologique, car elle permet de sauvegarder des milliers d’arbres en supprimant la
consommation de tonnes de papier.

 Zéro stock La stratégie du juste à temps consiste, notamment, à mettre à disposition

les bons produits au bon moment. Le but est d’éviter les stockages inutiles.

 Zéro délai Une fois la commande émise par le client, les processus de préparation, de
conditionnement et d’expédition doivent être réalises le plus rapidement possible et
sans temps mort afin que le client reçoive la commande dans un délai minimum.
 Zéro panne La meilleure façon d’assurer une production fiable et continue et d’éviter
un arrêt de travail couteux en temps et en argent est d’assurer le bon fonctionnement
de l’outil de production.
  Zéro défaut Limiter les défauts et les retours, réduire les rebuts et les opérations de
retouches, bref essayer le plus possible de faire bien la première fois. L'effort peut être
particulièrement conséquent.

Chapitre 2 : Les théories administrative et du management

scientifique

Section 1 : Le courant administratif de Fayol

Fayol estime que toutes les activités dans l'entreprise se répartissent en six catégories :
1. La fonction technique : production, fabrication, transformation

2. La fonction commerciale : achats, ventes, échanges

3. La fonction financière : recherche et gestion des capitaux

4. La fonction de sécurité : protection des biens et des personnes

5. La fonction de comptabilité : inventaire, bilan, prix de revient...etc.

6. La fonction administrative : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

a. La prévoyance

La prévoyance peut se manifester de différentes manières, toutefois, l’instrument le plus

efficace, c’est le programme d’action.

b. L’organisation

Après avoir subdivisé l’organisation en deux composantes, l’organisme matériel et

l’organisme social, Fayol s’intéressera plus particulièrement à cette dernière
comp*JÜYosante. A ressources matérielles données, le corps social doit être capable de
remplir les six fonctions essentielles, c’est-à-dire d’exécuter toutes les opérations que
comporte l’entreprise.

c. Le commandement

Le but du commandement est de tirer le meilleur parti des agents qui composent son unité

d. La coordination

Coordonner, c’est mettre de l’harmonie entre tous les actes d’une entreprise de manière à en
faciliter le fonctionnement et le succès.
e. Le contrôle
Le contrôle consiste à vérifier si tout se passe conformément au programme adopté, aux
ordres donnés et aux principes admis.

Section 2 : Principes de la bureaucratie Wébérienne :

1. Division du travail : le poste, les taches et les responsabilités de chacun doivent être
clairement définis.

2. Structure hiérarchique : la relation entre un patron et ses subordonnés doit être définie d'une
manière explicite et les limites de l'autorité de chacun établies avec précision.

3. Sélection du personnel : le choix d'un nouvel employé doit être fondé sur sa formation et
ses connaissances techniques, que l'on aura vérifiées à l'aide de tests.

4. Règles et règlements normalisés : des règles et des règlements précis doivent être appliqués
pour garantir l'uniformité du travail et la normalisation des actes accomplis.

5. Caractère impersonnel des relations : les relations entre les différents membres de
l'organisation doivent être impersonnelles. L'application de règles et de règlements est de
nature à éviter tout conflit de personnalités.

6. Avancement : les employés doivent recevoir un salaire à taux fixe et obtenir de

l'avancement d'après leur compétence et leur ancienneté.

M Weber distingue trois types de domination légitime :

La légitimité charismatique : elle est fondée sur la reconnaissance du charisme du leader,

c'est-à-dire ses dons, ses qualités extraordinaires.
La légitimité traditionnelle : elle repose sur la croyance en la sainteté des traditions valable
de tout temps et en la légitimité de ceux qui sont appelés à exercer l'autorité par ces moyens.
La légitimité rationnelle-légale : la validité de la légitimité de ce type de domination provient
de son caractère rationnel

Chapitre 3 : L'école des relations humaines

MAYO 1880-1949.
Elle trouve ses fondements dans les travaux réalisés par MAYO qui ont permis de mettre en
évidence l'importance des facteurs humains dans la productivité. L'expérience la plus
probante fut réalisée par MAYO et son équipe de chercheurs à l'usine HAWTHORNE de la
société WESTERN ELECTRIC. La performance d'un groupe témoin d'ouvriers, travaillant
avec un éclairage constant fut comparée à celle d'un autre groupe auquel on fait subir des
variations de l'intensité lumineuse. Des différences de productivité furent constatées entre les
deux groupes; en particulier, le groupe soumis aux variations, accroissait sa productivité au
fur et à mesure qu'on augmentait l'intensité lumineuse. Mais, il continuait d'accroître la
productivité même quand on diminuait l'intensité, jusqu'à laisser travailler les ouvriers dans la
pénombre.
 B. LEWIN Kurt, 1890-1947.
La contribution de LEWIN aux théories psychologiques des organisations est très importante,
L'expérience a été réalisée sur des groupes d'enfants chargés de confectionner des masques et
soumis à trois styles de commandement différents : démocratique, autoritaire et laisser-faire ;
chacun des styles entraînant des attitudes du leader défini avec précaution.
Le leader démocratique participait à la vie du groupe, émettait des suggestions et
encourageait les enfants.
Le leader "laisser-faire" faisait part de ses connaissances, participait peu aux activités du
groupe et s'abstenait d'implication émotionnelle.

Le leader autoritaire quant à lui dirigeait les travaux du groupe, sous forme d'ordres et devait
se tenir à distance.
Selon le style de commandement utilisé, on a noté des différences de comportement du
groupe.

C. Rensis Likert (1903 – 1981)

LIKERT s'est préoccupé à développer des interactions entre les membres du groupe. Grâce
aux enquêtes qu'il a menées, LIKERT a distingué quatre styles de management :
Le style autoritaire qui se définit par une communication allant du haut vers le bas, des
décisions émanant du sommet sans consultation, une forte centralisation, l'utilisation de la
crainte et de la sanction comme moyen d'incitation entraînant un faible esprit d'équipe-
Le style paternaliste où le dirigeant utilise menaces et récompenses comme moyen de
motivation ; il y a peu de décentralisation sauf pour des décisions d'importance mineure,
chacun défend ses intérêts personnels au détriment d'un véritable esprit d'équipe recherchant
plutôt à se faire apprécier de la hiérarchie-
Le style consultatif qui se traduit par un faux semblant de participation à la décision ; les
subordonnés bien que consultés n'ont pas d'influence réelle, cependant le travail en équipe est
encouragé, les communications sont à double sens, les employés semblent davantage motivés-
Enfin, le style participatif où le groupe contribue à la prise de décision, à la définition des
objectifs, au règlement des conflits ; le système de communication joue dans les deux sens, la
coopération est forte et l'esprit d'équipe développé.

D. Jacob Levi MORENO, 1892-1974.

Pour connaître et mesurer les relations interprofessionnelles dans un groupe, MORENO crée
le sociogramme. Il s’agît de demander à chacun des membres du groupe les sentiments qu’il
éprouve à l’égard des autres participants. Ces sentiments sont classés en 3 catégories :
sympathie, empathie, indifférence.
Le sociogramme permet de mettre en évidence les leaders du groupe, les sous-groupes et le
climat du groupe.
 CHAPITRE 4 : L’ECOLE NEO-CLASSIQUE
Les principes de néo-classique
 Le but de l'entreprise est la maximisation du profit, c'est lui qui mesure l'efficience
organisationnelle.
 Tous les autres objectifs restent subordonnés à l'accomplissement prioritaire celui-ci.
Il y a donc pluralité d'objectifs.
 L'entreprise est le moteur principal de la richesse économique.
 Le management requiert des compétences particulières, des outils propres et des
techniques distinctes.

SECTION 1. Alfred P. Sloan

Il a consacré sa carrière à General Motors dont il a fait la première société mondiale grâce à la
décentralisation et en appliquant quatre principes simples :
 Les divisions doit être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi
 Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, publicité,
etc.).
 La direction générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique générale.
 L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée
consultativement dans les autres divisions.

SECTION 2. Peter Drucker

Drucker a vulgarisé le concept de la DPO (La direction par objectifs) présentant le dirigeant
comme un chef d’orchestre qui doit « faire faire » en fixant des objectifs à chacun. Pour
Drucker les tâches majeures de l'équipe directoriale sont :
 Fixer la mission spécifique de l'organisation ce qui permet de déterminer des objectifs
clairs et réalistes.
 Mettre en place une organisation de travail efficace, productive est satisfaisante pour
le personnel.
 Prendre en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son environnement et des
influences de celui-ci sur les orientations de l'organisation.

Pour Drucker, la recherche du profit n'est pas une fin en soi. Pour lui seul deux services
dans l'entreprise sont des centres de profit (les autres étant des centres de coût) :
 La R § D : la Recherche et Développement,
 Le Marketing : un bon marketing est, selon Peter Drucker , la clef absolue de la
réussite, (IBM, TOYOTA ....) car il permet de connaître et de comprendre si
parfaitement le client que le produit se vend lui-même.

SECTION 3. Octave Gélinier

A partir du milieu du XXe siècle, des auteurs comme Sloan, Drucker et Gélinier utilisent des
méthodes empiriques afin de mettre en place des modèles d’organisation plus adaptés, plus
flexibles, aux évolutions de l’environnement.
 La définition réelle des responsabilités.
 L'intégration des services.
 La définition de la structure adéquate
 La supervision hiérarchique
 La motivation des hommes

Ces objectifs définis, ils sont complétés par des programmes d'application et des budgets.
Enfin, selon O. Gélinier, les conditions indispensables à la compétitivité d'une entreprise
 Le développement incessant de l'innovation.
 La présence d'une forte concurrence (ce qui permet l'imagination, la motivation, d’où
l'innovation).
 La finalité humaine directe : " aujourd'hui une entreprise ne peut être en accord avec
son environnement que si elle poursuit explicitement des objectifs d'utilité sociale.

CHAPITRE 5 : Les théories des besoins et des motivations

SECTION 1- Maslow Abraham et la hiérarchie des besoins

Il est psychologue et spécialiste du comportement humain, il s’intéressait explicitement à la

motivation de l’homme au travail. Dans le prolongement des travaux de Mayo, MASLOW
met l’accent sur l’analyse des besoins pour mieux comprendre ce qu’il cherche à travers son
travail. Il invente le concept de hiérarchie des besoins des plus élémentaires aux plus
complexes pour définir les origines de la motivation. Cette hiérarchie des besoins comporte 5
catégories
 Les besoins physiologiques
 Les besoins de sécurité
 Les besoins sociaux ou d’appartenance
 Les besoins d’estime
 Les besoins de développement personnel

SECTION 2 : Mc Gregor, la dimension humaine de l’entreprise : La théorie X et la

théorie Y

Douglas Mc Gregor (1906- 1964) est psychologue et professeur en management à l’université

de Harvard. L’auteur a développé une théorie du management qui oppose deux conceptions
de l’homme au travail, il rejette l’ensemble des méthodes de management fondé sur les
procédés de la théorie classique. La théorie classique qu’il qualifie sont :
 théorie X adopte un mode de direction basé sur le contrôle et la sanction.
 La théorie Y est l’alternative, basée sur la création d’un climat de confiance entre les
individus favorables à leur épanouissement.
Chapitre 6 : Les théorie économique des
organisations.

Section1 : Les différents types de décisions

Ce critère proposé par Ansoff (1965), conduit en fait à distinguer les

décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles :
 La décision stratégique concerne les relations de l'entreprise
avec le milieu économique et, porte essentiellement sur des
choix de marché et de produits.
 La décision tactique, est relative à la gestion des ressources (recherche d’une
allocation optimale des ressources, exemple croissance interne ou externe).
 La décision opérationnelle, porte sur l'exploitation courante de l'entreprise
(établissement des budgets, gestion des stocks...)

Section 2 : LA THEORIE DE LA DECISION 1947 (Herbert

ALEXANDER, SIMON 1916).

A. La phase de compréhension et de perception du problème

Il s'agit pour le décideur de procéder à une analyse détaillée et précise du problème.
B. La phase de conception
Lorsque le problème a été identifié, on peut passer à la deuxième phase : la phase de
conception. Cette étape du processus de décision conduit le décideur à recenser toutes les
solutions envisageables pour résoudre le problème. Dans un premier temps, le décideur
organise et structure les informations recueillies. Dans un second temps, il confronte ce
problème à ses objectifs et met en évidence les écarts entre situation réelle et situation
souhaitée. Enfin, il recense les différentes alternatives avec leurs avantages et
inconvénients.
C. La phase de sélection
La phase de sélection consiste à sélectionner la meilleure solution en tenant compte des
contraintes concrètes (objectifs préétablis) et abstraites (intuition du décideur...).
D. La phase d'évaluation
Cette dernière vise à confirmer le choix effectué ou à remettre en question le processus de
décision en réactivant l'une des trois phases précédentes.

Section3 : Le paramètres de décision

A. Paramètres identifiables et quantifiables

Lorsque les paramètres sont peu nombreux, identifiables et quantifiables, il devient possible
d'élaborer un modèle de prise de décisions.
B. Paramètres nombreux et qualitatifs
Lorsque les paramètres de la décision sont nombreux et qualitatifs, il est relativement difficile
d'élaborer une procédure standard de décisions. Ces dernières, souvent imprévisible, sont dites
non programmables et doivent être réglées au coup par coup.
SECTION 4. THEORIE DE L’AGENCE (JENSEN ET MECKLING)

L’existence d’une relation, dite d’agence qui est un contrat par lequel une (ou plusieurs)
personne(s), le principal, engage une autre personne, l’agent, pour effectuer une mission à son
profit et pour laquelle il est nécessaire de déléguer une partie de l’autorité à l’agent. Cette
théorie repose sur le conflit d’intérêts qui existerait entre l’actionnaire (le principal),
propriétaire de la firme et les managers (les agents) qui en assurent la gestion. Ces acteurs
n’ont pas nécessairement les mêmes attentes.

SECTION 5. THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION

(WILLIAMSON)

Les conflits d’intérêts entre les actionnaires et les dirigeants trouvent leur origine aussi dans
l’asymétrie d’information. L’asymétrie de l’information se définit par une répartition inégale
de l’information entre les agents économiques mieux informés et les agents économiques
moins bien informés qui savent plus sur les conditions d’échange (la qualité des produits, le
travail fourni…). On peut illustrer l’exemple d’asymétrie d’information par :

• Les emprunteurs qui savent plus que les prêteurs sur la capacité de
remboursement
• Les vendeurs de voitures d’occasion qui savent plus sur la qualité de leurs
véhicules 
• les clients en savent plus que les compagnies d’assurances sur leur risque
d’accidents.