CHAPITRE 1 : La Gestion Classique des Organisations

Section1 : Taylorisme et Fordisme

Taylor invente OST (organisation scientifique de travail ou le ménagement scientifique) :

Il utilise les méthodes scientifiques pour définir la meilleure organisation afin d’améliore la
productivité.
 La productivité : elle est rapport entre la production et les moyen mise en œuvre pour la
réalise
 Selon lui l’objectif est double procurer à la l’employeur des minimums des prospérités
et offrir l’employé les plus avantage possible.

Les 4 principe des ménagements

 La connaissance scientifique à la place des empirique

 La sélection et la formation scientifique des ouvriers
 La coopération franche pour atteindre l’objectif scientifique établie
 La répartition des taches entre direction et ouvrier

Les moyen scientifique d’organisation

 Observation minimiser du travail

 Des compositions des gestes
 Calcule du temps
 La rémunération lieux à la production
 Division horizontal de travail
 Division vertical de travail
 Un Salair et rendement
 Un système de contrôle de travail

Pour Taylor, la production de masse liée à l’essor industriel requiert un minimum

d’organisation et de discipline dans les ateliers de production. Il se propose de trouver la
meilleure façon d’organiser le travail afin d’augmenter la productivité et d’instaurer une plus
grande prospérité.
Le taylorisme cherche à clarifier l’attribution des tâches respectives de chacun en opérant une
division du travail à un double niveau :
- la division horizontale, qui consiste à décomposer le travail en unités les plus
élémentaires possibles afin de spécialiser les ouvriers et leur permettre d’adopter
rapidement le bon geste ;
- la division verticale, qui consiste à découper le travail en deux grandes phases afin de
l’optimiser : la
conception et l’exécution.
B. Le fordisme, entre modèle industriel et modèle de société

Les grands principes de Ford

 Le principe du travail à la chaîne
 Le principe de standardisation des biens de production
 Le principe du five dollars a Day

Travail à la chaîne, standardisation de la production et five dollars a Day

Ford met l’accent sur la parcellisation des tâches. Pour lui, chaque ouvrier ne doit effectuer
qu’une seule tâche. Cette tâche est préalablement optimisée par le bureau des méthodes et tous
les ouvriers sont alignés devant une chaîne
Mobile sur laquelle se déplacent les automobiles en cours d’assemblage.

Le Section 2 : Les NFOT

A) Le toyotisme et la gestion à flux tendus

À partir des années 1970, les entreprises des pays développés ont introduit davantage de
flexibilité dans leurs systèmes de production. Ce modèle productif flexible est né dans les
années 1950 au Japon, dans les usines Toyota. Le toyotisme est un mode de production qualifié
de « juste à temps » ou encore de « gestion à flux tendus ».
1) Le principe du « juste à temps »

Principalement développé au Japon dans les grandes entreprises de production de masse, la

gestion à flux tendus repose sur le principe du « juste à temps » (just in time) qui veut que la
production (ou l’approvisionnement) s’égalise constamment à la demande.

B) Les formes de la gestion à flux tendus

 Zéro papier consiste respecter la règle du zéro papier permet non seulement de générer
des économies sur l’achat de consommables, mais aussi, cette pratique est écologique,
car elle permet de sauvegarder des milliers d’arbres en supprimant la consommation de
tonnes de papier.

 Zéro stock La stratégie du juste à temps consiste, notamment, à mettre à disposition les
bons produits au bon moment. Le but est d’éviter les stockages inutiles.

 Zéro délai Une fois la commande émise par le client, les processus de préparation, de
conditionnement et d’expédition doivent être réalises le plus rapidement possible et sans
temps mort afin que le client reçoive la commande dans un délai minimum.
 Zéro panne La meilleure façon d’assurer une production fiable et continue et d’éviter
un arrêt de travail couteux en temps et en argent est d’assurer le bon fonctionnement de
l’outil de production.
  Zéro défaut Limiter les défauts et les retours, réduire les rebuts et les opérations de
retouches, bref essayer le plus possible de faire bien la première fois. L'effort peut être
particulièrement conséquent.

Chapitre 2 : Les théories administrative et du management

scientifique

Section 1 : Le courant administratif de Fayol

Fayol estime que toutes les activités dans l'entreprise se répartissent en six catégories :
1. La fonction technique : production, fabrication, transformation

2. La fonction commerciale : achats, ventes, échanges

3. La fonction financière : recherche et gestion des capitaux

4. La fonction de sécurité : protection des biens et des personnes

5. La fonction de comptabilité : inventaire, bilan, prix de revient...etc.

6. La fonction administrative : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

a. La prévoyance

La prévoyance peut se manifester de différentes manières, toutefois, l’instrument le plus

efficace, c’est le programme d’action.

b. L’organisation

Après avoir subdivisé l’organisation en deux composantes, l’organisme matériel et l’organisme

social, Fayol s’intéressera plus particulièrement à cette dernière comp*JÜYosante. A
ressources matérielles données, le corps social doit être capable de remplir les six fonctions
essentielles, c’est-à-dire d’exécuter toutes les opérations que comporte l’entreprise.

c. Le commandement

Le but du commandement est de tirer le meilleur parti des agents qui composent son unité

d. La coordination

Coordonner, c’est mettre de l’harmonie entre tous les actes d’une entreprise de manière à en
faciliter le fonctionnement et le succès.
e. Le contrôle
Le contrôle consiste à vérifier si tout se passe conformément au programme adopté, aux ordres
donnés et aux principes admis.

Section 2 : Principes de la bureaucratie Wébérienne :

1. Division du travail : le poste, les taches et les responsabilités de chacun doivent être
clairement définis.

2. Structure hiérarchique : la relation entre un patron et ses subordonnés doit être définie d'une
manière explicite et les limites de l'autorité de chacun établies avec précision.

3. Sélection du personnel : le choix d'un nouvel employé doit être fondé sur sa formation et
ses connaissances techniques, que l'on aura vérifiées à l'aide de tests.

4. Règles et règlements normalisés : des règles et des règlements précis doivent être appliqués
pour garantir l'uniformité du travail et la normalisation des actes accomplis.

5. Caractère impersonnel des relations : les relations entre les différents membres de
l'organisation doivent être impersonnelles. L'application de règles et de règlements est de
nature à éviter tout conflit de personnalités.

6. Avancement : les employés doivent recevoir un salaire à taux fixe et obtenir de

l'avancement d'après leur compétence et leur ancienneté.

M Weber distingue trois types de domination légitime :

La légitimité charismatique : elle est fondée sur la reconnaissance du charisme du leader, c'est-
à-dire ses dons, ses qualités extraordinaires.
La légitimité traditionnelle : elle repose sur la croyance en la sainteté des traditions valable de
tout temps et en la légitimité de ceux qui sont appelés à exercer l'autorité par ces moyens.
La légitimité rationnelle-légale : la validité de la légitimité de ce type de domination provient
de son caractère rationnel

Chapitre 3 : L'école des relations humaines

MAYO 1880-1949.
Elle trouve ses fondements dans les travaux réalisés par MAYO qui ont permis de mettre en
évidence l'importance des facteurs humains dans la productivité. L'expérience la plus probante
fut réalisée par MAYO et son équipe de chercheurs à l'usine HAWTHORNE de la société
WESTERN ELECTRIC. La performance d'un groupe témoin d'ouvriers, travaillant avec un
éclairage constant fut comparée à celle d'un autre groupe auquel on fait subir des variations de
l'intensité lumineuse. Des différences de productivité furent constatées entre les deux groupes;
en particulier, le groupe soumis aux variations, accroissait sa productivité au fur et à mesure
qu'on augmentait l'intensité lumineuse. Mais, il continuait d'accroître la productivité même
quand on diminuait l'intensité, jusqu'à laisser travailler les ouvriers dans la pénombre.
 B. LEWIN Kurt, 1890-1947.
La contribution de LEWIN aux théories psychologiques des organisations est très importante,
L'expérience a été réalisée sur des groupes d'enfants chargés de confectionner des masques et
soumis à trois styles de commandement différents : démocratique, autoritaire et laisser-faire ;
chacun des styles entraînant des attitudes du leader défini avec précaution.
Le leader démocratique participait à la vie du groupe, émettait des suggestions et encourageait
les enfants.
Le leader "laisser-faire" faisait part de ses connaissances, participait peu aux activités du
groupe et s'abstenait d'implication émotionnelle.

Le leader autoritaire quant à lui dirigeait les travaux du groupe, sous forme d'ordres et devait
se tenir à distance.
Selon le style de commandement utilisé, on a noté des différences de comportement du groupe.

C. Rensis Likert (1903 – 1981)

LIKERT s'est préoccupé à développer des interactions entre les membres du groupe. Grâce aux
enquêtes qu'il a menées, LIKERT a distingué quatre styles de management :
Le style autoritaire qui se définit par une communication allant du haut vers le bas, des
décisions émanant du sommet sans consultation, une forte centralisation, l'utilisation de la
crainte et de la sanction comme moyen d'incitation entraînant un faible esprit d'équipe-
Le style paternaliste où le dirigeant utilise menaces et récompenses comme moyen de
motivation ; il y a peu de décentralisation sauf pour des décisions d'importance mineure, chacun
défend ses intérêts personnels au détriment d'un véritable esprit d'équipe recherchant plutôt à
se faire apprécier de la hiérarchie-
Le style consultatif qui se traduit par un faux semblant de participation à la décision ; les
subordonnés bien que consultés n'ont pas d'influence réelle, cependant le travail en équipe est
encouragé, les communications sont à double sens, les employés semblent davantage motivés-
Enfin, le style participatif où le groupe contribue à la prise de décision, à la définition des
objectifs, au règlement des conflits ; le système de communication joue dans les deux sens, la
coopération est forte et l'esprit d'équipe développé.

D. Jacob Levi MORENO, 1892-1974.

Pour connaître et mesurer les relations interprofessionnelles dans un groupe, MORENO crée le
sociogramme. Il s’agît de demander à chacun des membres du groupe les sentiments qu’il
éprouve à l’égard des autres participants. Ces sentiments sont classés en 3 catégories :
sympathie, empathie, indifférence.
Le sociogramme permet de mettre en évidence les leaders du groupe, les sous-groupes et le
climat du groupe.