management

Compte rendu du premier chapitre « Les théories du management » de l’œuvre

MANAGEOR

réalisé par : -Ghita Ahmaidi n° 19

-Yasmine Charradi n° 107
- Nada Ettahri n° 181
- Soundous Foudil n° 194

encadré par : MR SAMIHI

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 1

 Introduction
Face à la concurrence mondiale et les marchés en perpétuelle mutation, les managers - de la
petite entreprise à la multinationale - se retrouvent confrontés à des contraintes et des enjeux de
plus en plus forts et nombreux les poussant à s'intéresser d’avantage aux ouvrages tel que
MANAGEOR qui englobe les meilleures pratiques du management au sein d’une entreprise .
une œuvre de référence qui nous a permis d’apprendre a travers le premier chapitre :

chapitre 1 : Les théories du management

Section 1 : Les théories traditionnelles du management

1- L’école classique
2- L’école des relations humaines

3- Analyse comparative : école classique versus école des ressources humaines

Section 2 : Les autres écoles managériales

1- La théorie de la décision

2- Les théories de la contingence structurelle

3- L’analyse systémique

4- L’approche de l’économie industrielle

5- L’école de l’analyse stratégique des organisations

6- Les théories contemporaines du management

Section 3 : Analyse globale

1- L’approche historique

2- Les « images » de l’organisation de G. Morgan

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 2

 les théories traditionnelles du management

I-l’école classique :
c’est dans le contexte de la deuxième révolution industrielle (1870-1945) qu’est né le courant de
pensée classique du management aux préoccupations très différentes mais marquées par une
approche centrée sur la rationalisation du système de production , du processus d’administration
ou du système d’autorité .les précurseurs ( TAYLOR ; FAYOL ; WEBER ) n’ont cessé de formuler
des théories afin d’améliorer la productivité , les performances et le bons fonctionnement des
entreprises

1-Les principes du management scientifique :

a) F.W.TAYLOR :
Considéré comme l’un des membres fondateurs de la théorie des organisations TAYLOR publie
en 1911 un traité « principles of scientific management » dont les concepts clés furent la
recherche de la meilleure méthode « the one best way » pour réaliser une tâche à partir de la
détermination scientifique des temps et des modes opératoires ; analyse des postes -la bonne
personne au bon endroit- ; décomposition du processus de travail en tâches élémentaires
(horizontal et vertical ) . ce dernier opte aussi pour la rémunération variable à la performance en
fixant un seuil minimum de production dans la journée en dessous duquel le salarié est renvoyé et
un paiement différentiel plafonné comptabilisé sur les pièces produites supplémentaires (salaire
fixe et primes d’objectifs) ainsi qu’un système de contrôle renforcé afin d'améliorer la
productivité , l'apprentissage , la rentabilité et créer des économies d’échelle.
Le fondement théorique de Taylor (ost) s'articule sur quatre axes principaux :

1- Les managers participent à la gestion, ils ne 2- Evaluer la durée nécessaire à l'exécution de

peuvent ignorer les conditions de travail des chaque tâche. chaque mouvement est analysé dans
salariés, ils doivent donc concevoir et mettre le but de réduire les dépenses d'énergie et
en œuvre des méthodes pour améliorer d'accroître la vitesse d’exécution ce qui engendre
l'efficacité. une hausse de gains de productivité .

4- Éliminer le freinage volontaire en mettant en place

3- Établir un système de contrôle très strict un système de salaires différentiels (A Piece Rate
pour s'assurer que tous les employés mettent en System), qui devrait éventuellement remplacer la
œuvre la méthode conforme l'exécuter dans le gestion traditionnelle basée sur une "gestion active et
délai prescrit incitative »

Par conséquent, le système Taylor vise à introduire des méthodes scientifiques d'organisation du
travail pour atteindre le plus haut niveau de productivité et d’efficacité afin de remplacer les
anciennes méthodes empiriques ainsi que la flânerie systémique des travailleurs par la gestion
scientifique du travail . F.W Taylor estime que les dirigeants ont la responsabilité de participer à
cette mission. Ils ont la responsabilité de collecter, déchiffrer et classer les informations, d'utiliser
des méthodes, principes, règles et lois pour que les travailleurs puissent mieux effectuer leur
travail quotidien. Les travailleurs doivent apprendre les directives établies et des mesures
appropriées doivent être prises pour garantir leurs application correcte puisque la faible
productivité de l'usine est due au manque de coopération entre les travailleurs et les gestionnaires
de la société, entraînant une efficacité insuffisante. ce qui le pousse estimer que la cause majeure

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 3

de la réussite n’est autre que la coordination entre la direction et son personnel à travers un
contrôle étroit de l'exécution du travail incitant l’ouvrier a effectuer ses tâches avec efficacité et
efficience ce qui lui apporte en contre partie un salaire incitatif
b) H.FORD:
Nombreux sont les auteurs qui ont poursuivi les travaux de Taylor à travers l'étude des gestes
productifs on cite : Gantt Gilberth bannes … Cependant le fordisme est considéré comme un
développement et une amélioration des méthodes de production instaurer par le fondement
théorique du taylorisme .
Ford invente dans son usine aux états unis le travail à la chaine où l'ouvrier ne se déplace plus
mais effectue plutôt la même tâche en boucle. cette parcellisation des tâches lui permet de
produire en grande série des produits standard à bas coûts ce qui augmentera leurs ventes grâce à
des prix accessibles , il invente aussi la qualité du contrat social à travers des salaires fixe attractifs
puisqu’en élevant le salaire de ses ouvriers ces derniers deviennent des clients potentiels de ses
voitures .
2- Les principes d’une saine administration :
a) H.FAYOL :
H.Fayol estime que toutes les activités dans l’entreprise se répartissent en six catégories :
technique; commerciale; financière; sécurité ; comptable et finalement administrative qui considère
comme délaissé alors qu’elle est considérée comme le rôle quotidien d’un dirigeant il propose
alors 5 composantes ;
• prévoir et planifier (préparer des programmes d’action précis composés d’objectifs compatibles
et convergents s’inscrivant dans la durée tout en préservant la capacité d’adaptation de
l’organisation) ;
• organiser (définir une structure avec une unité de commandement, une définition claire des
responsabilités et des procédures précises) ;
• commander (diriger les équipes en respectant de grands principes de management) ;
• coordonner (mettre en harmonie tous les actes de l’entreprise) ;
• contrôler (vérifier que la mise en œuvre est conforme au programme prévu et prendre des
mesures correctrices).

LA COODINATION la transmission des ordres doit suivre les échelons de la

HIÉRARCHIQUE hiérarchie . elle sappuie sur un systeme de sanction récompense
afin d’obliger l'individu à se mettre en conformité avec les règles
de l'organisation

SPÉCIALITATION DES TACHES assigner a chaque personne un role précis et definit afin de
produire plus et mieux tt en minimisant la fatigue

UNICITÉ DE COMMANDEMENT concentrer le pouvoir de decision sur un seul homme cest un moyen
ET DE DIRECTION efficace pour stabiliser une organisation puisqu’il est difficile pour
l’homme de supporter la dualité de commandement

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 4

 ORDRE ET DISCIPLINE l’exemple doit être montrer par ceux qui délivrent les ordres afin de
les maintenir ainsi que la discipline au sein d’une organisation

SUBSTITUTION DES INTERETS Le fonctionnement de l’organisation demande l’effort de tous qui

PARTICULIERS DE L’INTERET passe par une coopération entre les équipes de travail centrée sur
GENERAL la réalisation de l’intérêt général.

REMUNERATION SUFFISANTE ET Chaque employé doit recevoir en échange de son travail une
EQUITABLE rémunération suffisante et équitable

INITIATIVE STABILITE ET UNION la stabilité du personnel est une condition essentielle pour le
DU PERSONNEL développement de l'entreprise puisqu’elle lui assure un employé
fidèle et dévoué puisque la stabilité de l’individu renforce chez lui
l'idée d’un futur associé au futur de l’entreprise

3- Fondements de l'administration du bureaucratique :

a) MAX WEBER :
N’ayant aucune pratiques managériales contrairement à Taylor et Fayol . Max weber est
considéré comme étant un des pères de la sociologie et auteur majeur de la théorie des
organisations . ce dernier ce fait connaitre par la rédaction d’ouvrages fondateurs aussi bien en
sociologie générale qu’en sociologie juridique .
La bureaucratie vise à devenir un modèle d'organisation rationnel (une idée de calcul et
d’efficacité (gestion et anticipation), puis une idée d’autonomisation et de spécialisation des tâches
(division du travail), enfin l’universalisation et la formalisation des rapports sociaux (utilisation de
règles et procédures formelles) basé sur des lois et des règlements, qui doivent se débarrasser de
l'arbitraire et "presque" du monde du travail à cette époque. Ce modèle traditionnel légitime
l'autorité du chef en croyant l'inviolabilité des procédures administratives et la certitude de la
prévisibilité de la réponse de tous les éléments de l'équipement. Le fait d'écrire un programme
évite toute ambiguïté lors de l'exécution. La direction a immédiatement exercé son pouvoir par le
biais du mémorandum, obtenant ainsi une valeur juridique. Pour Weber, cela a donné au
processus décisionnel une objectivité absolue, a complètement séparé l'organisation du pouvoir
politique et a établi un cadre disciplinaire.
Le modèle organisationnel de Weber se veut égalitaire car il entend traiter tout le monde de la
même manière. Selon lui, le principe d'équité est garanti en ne tenant pas compte du caractère
personnel de la demande. Cependant, ce modèle ne considère pas cette personne comme
complètement interchangeable car il peut identifier des compétences spécifiques - ces compétences
doivent être déterminées lors de l'embauche avant de pouvoir être développées via le système de
promotion.
Le terme «bureaucratie» résonne péjorativement à nos oreilles, car depuis Weber, ce modèle
organisationnel a suscité beaucoup de controverses. Il était accusé d'être lourd et rigide (réduction
l’innovation et la création des individus, le dépersonnalisation des rapports humains, la sous-
estimation de la dimension informelle des organisations et de la provocation des conflits et des

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 5

 dysfonctionnements de plus en plus conséquents) en raison de sa forte hiérarchie et de ses
procédures de prise de décision fastidieuses, du côté inhumain et du mécontentement général du
personnel.
II- L’école des ressources humaines :
L'école des relations humaines s'est développée en réaction aux excès du taylorisme qui dans sa
recherche de la productivité a engendré des comportements contraires à ses objectifs initiaux.
La vision stratégique implicite de cette école reste identique à celle de l'école classique s'attachant à
proposer un cadre d'analyse unique et universel. Mais l'approche de l'organisation évolue en
intégrant une nouvelle dimension : l'Homme en tant qu'individu et membre d'un groupe.
fondements théoriques :
follet est l’un des premiers auteurs à s'intéresser à la dimension humaine dans une organisation .
elle est donc considérée comme une pionnière de l’école des ressources humaines . cette dernière
propose deux principes en matières de coordination :

-l’organisation doit consulter ses membres - les activités doivent être coordonnées de
avant de prendre une décision (management manière continue.
participatif),

ELTON MAYO : Après avoir suivi des études de médecine elton

mayo devient professeur de psychologie et de
philosophie. suite a une émigration aux Etats-
Unisce dernier se spécialise comme chercheur en
psychologie industrielle en étudiant notamment le
comportement au travail. Ses principales
contributions sont le fruit de recherches empiriques
menées au sein de la Western Electric.
CONCEPT CLES : Rôle essentiel du leader informel
et de l’organisation informelle./Importance du
climat social et des relations sociales au sein du
groupe de travail/Importance de l’attention et du
respect portés aux collaborateurs pour les motiver/
Primauté des récompenses non monétaires pour
l’individu : importance des fondements non
économiques de la satisfaction au travail/
Primauté d’un style de management participatif.

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 6

 CHESTER BARNARD : Chester Irving Barnard fut simultanément praticien
et théoricien du management dont il établira les
fondements paradigmatiques. Revenir aujourd’hui
à la pensée de Barnard, c’est donc revenir à un
certain nombre d’hypothèses fondatrices des
travaux les plus récents en théorie des
organisations. Cette contribution s’attache à isoler
les principaux concepts qu’il forge et les
implications pratiques qu’il en tire. Dans cet esprit,
sont spécifiquement présentées les notions
d’individu et d’organisation comme système de
coopération.

MASLOW : -Les cinq besoins fondamentaux des individus

-nécessité d’avoir satisfait les besoins inférieurs

pour accéder aux besoins supérieurs
- Rôle essentiel des besoins sociaux, d’estime et
d’accomplissement sur la motivation

-La rémunération monétaire comme facteur de

motivation du besoin physiologique

HERZBERG : • Facteurs de satisfaction liés au contenu du travail.

• Facteurs d’insatisfaction liés au contexte du travail.
• Orthogonalité des facteurs de satisfaction et
d’insatisfaction.
•Nécessité de travailler sur les facteurs de satisfaction
pour augmenter la motivation.

DOUGLASS : • La théorie X (contrôle strict, sanctions immédiates,

centralisation de la prise de décision, la rémunération
comme première variable de motivation).

• La théorie Y (écoute, contrôle souple,

responsabilisation des salariés...). • Primauté de la
théorie Y sur la théorie X.

Autres contributions de l’école des ressources humaines

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 7

 K.LEWIN
R.LIKERT

Il a développé une typologie du mode de

intéressé en particulier au style de
gouvernement des entreprises en s’appuyant
leadership et l’influence d’un style
donné sur le fonctionnement et sur cinquante et un traits

l'efficacité du groupe K.LEWIN désigne caractéristiques des organisations (style

3 styles de leadership (autoritaire / de direction, processus de communication,
permissif / démocratique ) style de prise de décision, processus de
contrôle...) qui permettent de distinguer
quatre types de styles de management
(autoritaire exploiteur / autoritaire
paternaliste/ style participatif /
consultatif )

III- Analyse comparative : école classique versus école des ressources humaines:
L'école classique et l'école des relations humaines sont conflictuelles à bien des égards. Par conséquent, il
est donc fréquent de mettre en avant leurs différences. Il n'en demeure pas moins qu'ils partagent une
vision commune (vision qui détermine le type idéal: une meilleure façon de guider et d'organiser
l'organisation) et poursuivent le même objectif (amélioration de la performance).

école classique école ressources humaines

décision centralisé décentralisé

unité de base de individu groupe

l'organisation

structure formelle formelle et informelle

force d'intégration autorité confiance

attitude vis a vis démotivation épanouissement

du travail

fonction du diriger soutenir

supérieur

le toyotisme : Peter ducker :

afin de réduire ses stocks taichi ohno décide de
créer le « juste à temps » :
- produire à la commande
- produire de petites quantités
- maîtriser les quantités
- respecter la propriété de l’atelier
-ducker introduit l'idée de la décentralisation
- le management par objectifs
- la focalisation sur le client
- l’importance de respecter les actionnaires et
salariés
- stratégie cohérente sur le long terme

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 8

 les autres écoles managériales
1- Théorie de la décision :

Tout d’abord, on entend par rationalité, une situation de choix dans laquelle l'acteur rationnel en face de
plusieurs branches d'alternatives va choisir celle qu'il croit aboutir au meilleur résultat global. (Cette vision
de la rationalité correspond à celle de l'homoeconomicus). D’abord on va s’attacher à exposer cette notion
telle qu’elle a été conçue par Simon ,ce dernier considère que si l’on veut analyser le vrai processus de prise
de décision chez l’homme, il faut supporter à la fois que l’homme n’est ni trop rationnel ni trop affecté par
l’environnement, c'est- à-dire que c’est la notion de rationalité limitée qui joue un rôle central dans sa
réflexion ,il relève également que la rationalité des décisions n’est pas du tout complète dans la réalité. Elle a
des limites pratiques qui dépendent des hommes, des buts visés et des caractères de l’environnement. Selon
ce constat la question posée est qu’est ce qui limite la rationalité individuelle ?

Les individus prennent leurs décisions telles qu’elles soient en fonction des buts qui peuvent être simples
ou complexes, cohérents ou contradictoires ; des faits concernant l’environnement et qui peuvent être réels
ou supposés, basés sur des observations ou des rapports réalisés par d’autres ; et des inférences tirées des
faits et qui peuvent être valides ou fausses. Tout d’abord La rationalité limitée provient de l’incapacité des
individus à traiter l’ensemble des informations en provenance de leur environnement. Cette limitation de la
possibilité, pour les individus, de saisir leur environnement est liée à la manière dont ils représentent le
monde . En effet, la représentation subjective du monde d’un individu détermine le contenu d’une décision
et la manière dont elle sera prise, il faut signaler également qu’une prise de décision dite « rationnelle » ne
peut se réaliser dans la pratique comptes tenus des limites physiques (fatigue, stress....) et intellectuels des
individus. finalement les motivations du décideur : le système de valeurs, les buts, le comportement du
décideur influencent ses décisions bien plus que la logique intrinsèque du problème à traiter. Or le système
de préférences de l’individu n’est pas ordonné, ses objectifs ne sont pas clairement définis et ses préférences
rarement explicites.

Le décideur doit par conséquent être considéré comme un acteur ayant des capacités cognitives (réflexes/
facultés) et des motivations (valeurs/buts) limitées et soumis au caractère contraignant de son
environnement (connaissance limitée des situations). Néanmoins, en dépit de ses limites, le décideur reste
un acteur rationnel qui devra faire un choix entre toutes les branches d’alternatives qu’il a à étudier. Du fait
de sa rationalité limitée, l’individu ne va donc pas chercher la solution optimale (qui consiste à maximiser
les rapports coût-bénéfice de son comportement d’une manière synoptique et globale) mais plutôt adopter
un comportement qui lui assure un niveau minimum de satisfaction de façon séquentielle. Dès qu’il savoir
trouvé une solution qui satisfait au mieux son critère, il l’adoptera, sans chercher à aller plus loin dans son
processus de sélection.

En revanche l’homme administratif selon H.A SIMON est différent, ce dernier Il s’inscrit avant tout dans
une logique de rationalité limitée dans laquelle il recherche un niveau minimum de satisfaction dans le
cadre d’un système de contraintes donné.

Retenons alors que , Herbert Simon inscrit la prise de décision dans une vison processuelle et réaliste, en
remettant en cause l'idée d'objectifs clairement définis et la capacité des acteurs à appréhender l'ensemble
des contraintes. La recherche d'optimum ne peut donc être atteinte, lorsqu'on confronte l'individu au
domaine des faits. En revanche, le processus suivi par les acteurs lors de la prise de décision, doit permettre
de prendre des décisions satisfaisantes, à travers une délibération appropriée. La rationalité est donc
procédurale (recherche d'une méthode acceptable) et non substantive (logique optimale) :L’organisation met
donc en place des procédures qui lui permettent d’obtenir un « feedback », dans le même contexte on peut
citer les travaux de Norbert Wiener sur la cybernétique et qui reposent sur 4 principes :

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 9

 Les systèmes doivent être capable de Les systèmes doivent être capable de les
prévoir les informations externes. exploiter.

Les systèmes doivent détecter ses variables. Les systèmes doivent détecter ses variables.

En se basant sur le principe de la rationalité limitée Richard Michael CYERT et James Gardner MARCH
ont complété l’approche de SIMON. Ils ont développé en 1963 une théorie relative au management des
organisations appelée « A behavioral Theory of the firm » (théorie comportementale de la firme) .ils
commencent leur théorie en considérant la firme comme « un groupe de participants aux demandes
disparates », parce qu’ils ont tous un intérêt au système et au même temps sont soumis à une considérable
variété des contraintes internes et externes, et ils s’adaptent partiellement à l’incertitude de l’environnement.
A partir de là, CYERT et MARCH analyse tout processus de décision en 3 composantes : les objectifs ou les
buts, les attentes, et les choix de l’organisation. Ainsi, CYERT et MARCH ont résumé les variables qui
déterminent la fixation des buts d’une organisation : d’une part, les variables qui concernent l’importance
des buts comme la composition des coalitions, la division du travail dans la prise de décision et la définition
des problèmes de l’organisation, d’autre part, les variables qui concernent le niveau d’aspiration sur un but
bien déterminé tel que le but et la performance passée de l’organisation et des autres similaires.

En effet la théorie du comportement de l’entreprise repose sur l’idée qu’il y a quatre principes de base pour
la prise de décision à savoir ; la quasi résolution des conflits ; il faut admettre qu’une organisation est une
coalition dont les membres visent des buts différents. Ces buts sont une série de contraintes indépendantes,
La diversité de ces contraintes peut provoquer une sorte de problèmes qui prennent la forme de conflits,
leur résolution nécessite, selon CYERT et MARCH, le recours à la rationalité locale, à des règles qui situent
la décision

à un niveau acceptable et à une attention échelonnée aux buts. Ainsi que la réduction de l’incertitude ;
L’organisation vise et cherche toujours à éviter l’incertitude de deux façons ,soit elle privilégie la réaction à
court terme, en réponse à des problèmes urgents, plutôt que l’anticipation à long terme, ou en négociant
avec l’environnement des conditions stables de l’activité. On retrouve également la recherche de solutions
acceptables à des problèmes clairement identifiés, il est cependant indispensable de rechercher les vraies
causes des problèmes posés dans l'entreprise sans utiliser de masques: Il faut voir les réalités en face. Il est
enfin primordial de ne pas omettre que les firmes vont progressivement être amenées à évoluer avec le
temps selon un apprentissage organisationnel mettant en œuvre de nouveaux buts et règles.

D'une manière générale l'apport essentiel des théories de la décision et de l'organisation est d'avoir montré
les limites cognitives des acteurs en matière de prise de décision. Selon ces théories, les décisions
organisationnelles ne peuvent s'appuyer sur une rationalité absolue, en raison de la difficulté pour tout être
humain à construire un modèle d'analyse et de choix optimal, fondé sur une connaissance parfaite de la
situation et des valeurs stables. Dans la plupart des cas, l'individu construit un modèle simplifié de la réalité
par manque de temps, d'information et de capacités : il ne va donc pas chercher la solution optimale mais
simplement opter pour un niveau minimum de satisfaction sans forcément aller loin dans sa démarche.

2-La théorie de la contingence structurelle :

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 10

 Cette école réunit des auteurs tels que Woodward (1958), Burns et Stalker (1961), Lawrence et Lorsch
(1967) ou Mintzberg (1974) qui s’intéressent aux variables internes et externes ayant un impact majeur sur la
structuration des organisations. Selon cette école, l’environnement ou certaines variables de contingence
(taille de l’organisation, la technologie...) contraignent les organisations dans leur choix et nécessitent de leur
part des mesures adaptatives sous peine de disparition.

Les théories de la contingence externe introduisent ainsi l’idée de la diversité des modes d’organisations
et de leur management, en montrant que la recherche de la meilleure organisation dépend avant tout du
contexte dans lequel évolue l’entreprise. Selon ce principe, ces théories mettent en exergue qu’à des
situations différentes et variables qui peuvent correspondre à des structures d’entreprises spécifique.

Le modèle d’organisation optimum est alors celui capable de répondre aux changements de variables
internes (stratégie, taille de l’entreprise, technologie) et externes (environnement) qui vont à un moment
donné affecter la structure des entreprises.

Nous nous intéresserons tout d’abord aux théoriciens des facteurs internes : tel que Woodward qui a
conclus que les théories traditionnelles ne sont adaptées qu’à la production de masse. Elle s’inscrit donc bien
dans la théorie de la contingence structurelle ou il n’existe pas de grandes solutions mais seulement des
analyses technologiques. Selon Burns et Stalker la variabilité de l’environnement permet de distinguer deux
grandes structures pour l’organisation ( les structures mécanismes et organiques) ,Or ces deux structures ne
seront jamais pures et que toute organisation pratique un mélange. En ce qui concerne les théoriciens des
facteurs externes nous retrouvons Mintzberg ces travaux généralisent le lien entre la structure et
l’organisation, il met en valeur les facteurs de contingence (l’âge et la taille de l’organisation, le système
technique, l’environnement, les relations de pouvoir) Ainsi que les 5 thèmes de recherches ( le travail
quotidien des dirigeants, la critique de la planification stratégique, le mode de formation de la stratégie, le
changement organisationnel, les configurations entre structures et pouvoirs). En ce qui concerne Lawrence
(1922-) et Lorsch (1932-) Ces deux professeurs d'organisations à Harvard ont donné entre 1967 et 1972 une
forme plus achevée aux travaux expérimentaux de Burns et Stalker. Ils ont essayé de répondre à la question
suivante : Quelles sortes d'organisation sont nécessaire pour faire face aux différents environnements de
l'entreprise ? Ils ont tiré leur conclusion d’une étude expérimentale entre1963 et1966 sur 10 entreprises aux
Etats-Unis, dont 6 entreprises chimiques, 2 d’emballage et 2 alimentaires : Dans un environnement instable
et dynamique ;les meilleurs résultats sont atteints en cumulant tous les critères d’efficacité. Dans un
environnement stable et homogène, la centralisation des pouvoirs et les procédures de confrontation
permettent de résoudre efficacement des conflits et d’assurer un résultat performant. Dans un
environnement moyennement stable, la confrontation et l’intervention d’intégrateur permettent de résoudre
les conflits dont l’expertise est reconnue.

-La différenciation et l’intégration se présentent comme deux forces complémentaires, indispensables pour
la réalisation d’un management efficace. Plus l’environnement sera complexe, turbulent et incertain, plus les
structures des entreprises auront à s’adapter à cette diversité. D’où l’élaboration d’une adaptation des
structures internes des entreprises à leur environnement respectif en termes de différenciation. Cette
différenciation organisationnelle ne concerne pas simplement les différences dans les seuls composants
structurels (degré de formalisation). Elle concerne aussi et surtout les différences de comportement et de
fonctionnement au niveau de chacune de ses unités (services) pour répondre efficacement aux diverses
demandes de l’environnement. Dans la pratique, elle doit donc être analysée par rapport à quatre variables
clés : la formalisation et la hiérarchisation (nombre de règles, type de contrôle) des différents sous-systèmes,
le terme des objectifs (court/moyen/long terme), la nature des objectifs (volume, coût...) et la nature des
relations interindividuelles (centrée sur les tâches ou sur les aptitudes des personnes). D’autre part
l’intégration correspond au processus destiné à établir un minimum d’effort d’unité, de convergence entre
les différents sous-systèmes pour pouvoir maintenir une cohésion globale minimale et accomplir les
objectifs généraux de l’organisation.

La théorie de la contingence identifie les variables qui ont un impact majeur sur la structuration des
organisations. Selon cette perspective, des caractéristiques de contexte ou de situation imposent des

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 11

 contraintes aux organisations qu’il s’agit de prendre en compte en termes de structure et de mode de
fonctionnement.

3-L’analyse systémique :

Un système ou structure est un modèle théorique qui considère un ensemble d’éléments en interaction
dynamique, ce qui permet de rendre compte des caractéristiques et de la stabilité de la réalité étudiée, mais
aussi de son instabilité, si des changements interviennent. Ce modèle est plus ou moins formalisé selon les
cas

Les systèmes sont donc des constructions théoriques, des instruments cognitifs. Un système est un modèle
que l’homme se fait de la réalité. Appliqué à un champ de la réalité, il constitue ainsi un objet de la
connaissance qui est alors qualifiée de "systémique". Du point de vue de la théorie de la connaissance, les
systèmes, comme tous les modèles, possèdent trois caractéristiques : ils représentent la réalité, ils la
simplifient et enfin ce sont des outils pragmatiques.

D’après L. Von Bertalanffy l’analyse systémique assimile l’organisation à un système complexe et ouvert
sur son environnement dont l’influence est partagées.

Ceci dit ,le fonctionnement du système organisationnel, s’intéresse aux relations entre les sous-systèmes
car le système n’est pas réductible à la somme de ses parties. C’est dans les interactions qui se créent entre
les parties prenantes que se joue l’organisation.

L. Von Bertalanffy a proposé des caractéristiques d’un système permettant de comprendre son
fonctionnement :

1. Un système cherche toujours à

parvenir à sa stabilité et son
équilibre.
1. la loi de croissance de
1. Un système est
l’entropie.
constamment en changement.

L’environnement est donc considéré comme facteur de déstabilisation de l’organisation, qui nécessite une
adaptation permanente de la part des managers.

Or pour Emery et Trist , Ils distinguent 4 types d’environnement : Le type I correspond à un

environnement placide et aléatoire dans lequel il n’existe pas de différences entre tactique et stratégie, Ils
définissent le type II comme un environnement toujours placide, mais dans lequel la survie des
organisations devient liée à ce que l’entreprise connaît de son environnement, Au sein de ce qu’ils appellent
le type III, les organisations ne doivent pas seulement considérer les autres firmes mais aussi elles doivent
prendre en compte leurs réactions ( Instable et réactif), Enfin, le type IV correspond à un environnement
complexe et turbulent.

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 12

 Pour conclure, L’environnement de l’entreprise est constitué de l’ensemble des forces extérieures à
l’entreprise qui agissent et réagissent au profit ou à l’encontre de l’entreprise. L’organisation est donc définie
comme système ouvert sur son environnement et ses partie prenantes, Sa réussite dépends de l’ensemble
des interactions et liens entre ces derniers .

4- L’approche de l’économie industrielle

C’est une approche qui s’intéresse à la structure de l’entreprise et des marchés, ainsi que leurs interactions.
a-La Théorie des Coûts de Transaction
Pourquoi existe-il des entreprises et non pas seulement des marchés? Dans son article « The Nature of the Firm »
Ronald H. Coase se pose la question de pourquoi les firmes existent et plus largement la question de la
nature de la firme. Pour Coase, la firme est un mode de coordination des transactions alternatif au marché. Si le
marché n'est pas l'unique moyen de coordonner l'activité économique, c'est qu'il existe des coûts à recourir
au système de prix, des coûts de transaction. Les travaux de Williamson se situent explicitement dans le
prolongement de ceux de R. Coase. Il explique que l’organisation hiérarchique (la firme, l’entreprise) est une
solution alternative quand elle permet de réduire suffisamment les coûts de transactions sur un marché (les
coûts d’information, de négociation et de comportements, dans ces contrats toujours renégociés à très court
terme). Mais avec « la firme » apparaissent alors d’autres coûts, les coûts organisationnels de
supervision (coûts liés aux « bureaucraties » et à la supervision, dans des contrats à plus long terme avec
l’entreprise).
Quatre paramètres déterminent alors les cas où « la firme » prévaut sur « le marché » :

La rationalité limitée les agents ont des capacités cognitives limitées.

Lorsque l'environnement est complexe, ils ne
peuvent pas envisager tous les événements
possibles et calculer parfaitement les
conséquences de leurs décisions

l’existence de comportements opportunistes : c'est une conséquence de la rationalité limitée.

Comme le contrat ne peut pas prévoir toutes les
alternatives possibles, un agent peut être tenté
d'adopter un comportement opportuniste pour
favoriser ses intérêts au détriment de ceux des
autres.

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 13

 l’incertitude et la complexité de les conditions de réalisation de la transaction
l’environnement : risque d'augmenter son coût.

le petit nombre d’acteurs présents sur le rend impossible de se protéger des comportements
marché et participant aux relations : opportunistes des acteurs dans la mesure où il
devient difficile de trouver plusieurs contreparties
pour les mettre en concurrence.

On ajoute deux autres conditions essentielles dans l’analyse des coûts de transaction et l’importance du
choix entre la hiérarchie (internalisation) et le marché (relation contractuelle) :

La fréquence des transactions : Plus une le degré de spécificité de l’investissement :

transaction est répétée, plus les Réaliser une transaction particulière, et non
contractants ont des occasions d'être générale du marché, pour que puisse se
opportunistes, ce qui augmente d'autant les réaliser dans de bonnes conditions l’offre
coûts de transaction. étudiée.

Compte tenu de ces caractéristiques des comportements et des transactions, il s'agit pour Williamson de
trouver la forme organisationnelle la plus adaptée, au sens où elle limite les coûts de transaction. Ainsi pour
Williamson, la firme est un système contractuel particulier, un caractérisé par un principe hiérarchique qui
permet à la direction de l'entreprise de prendre les décisions en cas d'événements non prévus par les
contrats, et qui permet de limiter les risques liés à l’opportunisme

fondements théoriques :
La théorie des ressources Wernefelt (1984) et Barney (1986) Cette théorie repose sur l’idée que les
différences de la performance entre les entreprises d’une même industrie peuvent être expliquées par des
différences en matières de ressources et de compétences. En effet, les dirigeants d’entreprise devront être
capables d’identifier, de protéger, d’exploiter et de créer des ressources et des compétences de haut niveau.
Les ressources et les compétences qui présentent le plus de valeur sont celles qui permettent l’accès à un
grand nombre de marchés et donnent de l’importance aux yeux du client.

b-La Théorie de l'Agence

Dans des situations d’asymétrie d’information, la théorie de l’agence s’est alors développée à partir de
1976 avec l’article fondateur de Jensen et Meckling. Dans une « relation d’agence » une personne (le
principal, ou le mandant) engage une autre personne (l’agent, ou le mandataire) pour exécuter en son nom
une tâche qui implique une délégation du pouvoir de décision.
Il faut alors définir les formes du contrat qui pourront limiter l’opportunisme de l’agent. Avec toujours
l’hypothèse que chacun veut maximiser sa propre utilité, l’asymétrie d’information engendre un contrôle
nécessaire et donc des coûts d’agence qu’il faut chercher à minimiser : des coûts de surveillance et des
dépenses d’incitation pour le principal mandant, des coûts de justification pour l’agent mandataire, et enfin
des coûts dits résiduels.

fondements théoriques :
La théorie des jeux O. Morgenstern et J. Von Neumann (1944) : La théorie des jeux est
utilisée pour prendre des décisions stratégiques dans un environnement incertain. L'objectif est alors de
comprendre les scénarios qui ont lieu quand les résultats d'un acteur dépendent des décisions des autres. Chaque
"joueur" prend alors sa décision en fonction des possibles comportements à venir des autres. Cette théorie prétend
que les décisions des entreprises ne sont pas prises qu'en pensant au profit immédiat mais également en pensant à

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 14

ce que risque de faire les autres acteurs du marché.

❖ L’approche de l’économie industrielle permet de mettre en lumière les principes structurants et les
caractéristiques de fonctionnement d’une industrie à partir de paramètres économiques, institutionnels et
organisationnels.
5- L’école de l’analyse stratégique des organisations :
Acteur, pouvoir, incertitude, système sont les piliers de l'analyse stratégique qu'élaborent Michel
Crozier et Ehrard Friedberg. Ces nouveaux outils conceptuels permettent d'entrer dans la boîte noire
du fonctionnement des organisations et d'analyser l'action collective.
a- L’acteur et le système :
l’acteur n’existe pas en dehors du système, lequel définit la liberté qui est la sienne et la rationalité qu’il
peut utiliser dans son action. Mais le système n’existe que par l’acteur qui seul peut le porter et lui donner
vie et qui seul peut le changer.

Les caractéristiques de l’acteur Les ressources et contraintes Le pouvoir de l’acteur et les

L’action collective est un
construit social. Elle implique
des modes d’organisation qui
imposent aux acteurs leurs
contraintes, mais aussi leur
laissent une marge de liberté et
des capacités d’action qui, en vue
de la réalisation d’objectifs
communs, rendent possible la
coopération entre eux. De cette
coopération entre acteurs,
malgré leurs divergences,
découlent les résultats pour eux
et pour l’organisation.
zones d’incertitude
- L’expertise Les relations de pouvoir sont au
technique cœur de toute action organisée,
Connaissances, laquelle implique à tous les
compétences savoir-
niveaux négociation et
faire et expérience
intégration. L’acteur en joue
- La connaissance dans la mesure où il s’affirme
l’utilisation des comme un être humain
informations relativement autonome au lieu
internes et externes, d’être seulement un moyen. Il ne
des réseaux de
peut le rester qu’en utilisant cette
communication
interne et externe et autonomie, c’est-à-dire sa
des règles capacité à marchander son bon
organisationnelles vouloir, à se servir de
l’imprévisibilité de son
comportement comme d’une
protection dans la zone
d’incertitude qu’il contrôle face
à ses partenaires.

b-La stratégie de l’acteur et ses comportements :

L’acteur devra toujours s’abriter entre deux grands objectifs : d’une part, un objectif d’autonomie, c’est-
à-dire une tendance à se soustraire au pouvoir d’autrui ; d’autre part, un objectif d’action qui le pousse
à développer ses propres ressources pour pouvoir guider la conduite des autres acteurs. Dans les deux
cas, cela revient pour l’acteur à accroitre sa marge de liberté afin de ne pas être soumis au bon vouloir
d’autrui. Le but de l’acteur stratégique devient donc de conquérir des marges de liberté,
indépendamment des motivations profondes de son action.
La stratégie de l’acteur ne peut donc se concevoir seulement en termes d’objectifs clairs et de projets
cohérents mais comme un jeu dans l’organisation. Ainsi, la stratégie de l’acteur revêt deux aspects :
offensif pour saisir les opportunités et contraindre, et défensif pour agir et échapper aux contraintes.

❖ L’analyse stratégique constitue donc un apport fondamental dans la compréhension des organisations en
particulier et des phénomènes sociaux en général. Elle permet ainsi de dépasser les visions formalistes et
technicistes de l’entreprise en offrant un nouvel espace de recherche, le système d’action concret, dont l’étude,

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 15

 associée à celle des relations de pouvoir qui le fonde est une condition indispensable pour la compréhension de
l’action collective.
6- Les théories contemporaines du management
a-La théorie de la dépendance des ressources et l’écologie des populations

❖ L’écologie des populations (Freeman, Hannan,

❖ La dépendance des ressources ( Pfeffer et
Salancik)
Les organisations sont liées aux conditions de leurs
environnements. Elles ne survivent que si elles sont
efficaces c’est-à-dire si elles arrivent à gérer les
demandes des groupes d’intérêts extérieurs dont elles
dépendent pour leurs ressources et dont le soutien
leur est indispensable.
L’impact des dirigeants, des individus sur les
performances est moins important ici car ils ont peu
de contrôle et subissent de nombreuses contraintes
environnementales, structurelles et culturelles.
Aldrich)
En matière de variation, les firmes ne sont pas
supposées évoluer de manière significative par la
volonté de leur membres. Les pratiques
organisationnelles n’évoluent que par accident, de
manière aléatoire. La sélection naturelle conduit le
processus d’évolution, en ne retenant que les
populations qui ont l’organisation la mieux adaptée
pour s’approprier des ressources dans
l’environnement. La sélection opère notamment dans le
cadre d’une lutte pour la survie lorsque des nouveaux
entrants viennent disputer les ressources à la
population en place.

b-Théories néo-institutionnalistes et management

la Théorie Néo-Institutionnelle est développée par W. DiMaggio et P. Powell. Elle met l’accent sur les
pressions institutionnelles qui s’exercent sur les organisations et les font converger vers des structures
et des pratiques similaires. C’est la recherche d’une légitimité sociale qui guide certaines décisions ou
comportements dans les organisations; et qui finissent à succomber au mimétisme. C’est le phénomène
« d’isomorphisme » décrit par DiMaggio & Powell (1983) : dans l’incertitude, les organisations
s’observent, s’imitent les unes les autres, et finissent par se ressembler. C’est que, pour être légitime,
une organisation doit se conformer aux « mythes rationnels » qui peuplent son environnement, ces
croyances qui font lois.

c-Les théories de la structuration, évolutionnistes et post-modernistes

Les théories évolutionnistes
Selon la théorie évolutionniste, l'objectif principal de la firme n'est pas la maximisation du profit, mais
d'abord de survivre comme tout être vivant suivant la théorie darwinienne de l'évolution. Par conséquent,
l'attention est portée sur les processus d'innovation et d'adaptation au milieu, et donc sur les capacités
d'apprentissage et d'auto-organisation des entreprises. Les interactions permanentes entre agents sont au
cœur de la méthodologie, ces agents sont des sujets "évolutifs" dans un sens où, non dotés d'un quelconque
principe de rationalité, leurs comportements se construisent au cours des apprentissages. Les
comportements impliquent des équilibres multiples fonctions des interactions et des apprentissages. Par
conséquent les hypothèses de maximisation et de rationalité parfaite de la théorie standard sont exclues :
une vision adaptative de la stratégie se substitue à la vision optimisatrice, c'est-à-dire que la firme est ici une
organisation d'apprentissage adaptative
Le post-modernisme
l’approche post-moderne vise avant tout à voir l’organisation comme un processus auto-référentiel, autonome
et non comme un objet contrôlé et contrôlable par une démarche purement rationnelle.
d-La théorie des conventions

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 16

Les travaux de Luc Boltanski et Laurent Thévenot portent sur les conventions (appelées ici les « cités »
ou les « mondes ») sont « des constructions politiques d’ordres légitimes qui servent aux gens à se
mesurer dans des actions quotidiennes ». Pour construire un accord ou régler un différend, il faut en
effet commencer par faire valoir de bonnes raisons, qui doivent être compréhensibles et acceptables par
les autres.
Six grands principes supérieurs se dégagent alors. Les individus ont en recours pour asseoir un accord
ou soutenir un litige :
• la cité marchande s’appuie sur des relations contractuelles et une logique donnant-donnant
• la cité industrielle entend valoriser l’efficacité et la productivité
• la cité civique fonde ses actions sur la recherche de l’intérêt général
• la cité de renom vise la reconnaissance sociale
• la cité domestique est un univers de traditions, d’attachement et de respect des règles qui fondent la vie du
groupe
• la cité inspirée qui se réfère à un principe d’innovation, de créativité.
e-La sociologie du travail et l’organisation
La sociologie du travail a pour but de questionner les rapports que tissent les hommes et les femmes dans
le milieu du travail. C'est autour du travail que les sociétés industrielles se sont structurées. Ainsi vont
apparaître la majorité des conflits. Le travail est le moteur des sociétés, il les constitue et les fait avancer. Les
individus vont être définis par la place qu’ils occupent dans le système de production. Les individus vont se
définir par rapport à des appartenances (ex : classe ouvrière).
f- Les approches psychosociologiques des organisations
Les approches psychosociologiques ont comme point commun de dépasser la nature formelle des
organisations (comme objet rationnel), pour prendre en considération la réalité des individus (désirs,
pulsions, motivations, engagement, angoisse). Les auteurs fondateurs de cette discipline, présente trois
concepts clés (contrat psychologique, justice organisationnelle, motivation) fortement mobilisés par les
chercheurs pour décrypter les attitudes et comportements des individus dans les organisations. Ces
recherches traitent par conséquent de la complexité des individus et de leur contradiction, ainsi que de la
complexité relationnelle entre les différents acteurs de l’organisation.
Et comme le rappelle Chanlat (1990), l’être humain est « un être de désir, de pulsion et de relation ». C’est à
travers le rapport qu’il entretient avec autrui par le jeu des identifications (introspection, projection,
transfert…) qu’il voit son désir et son existence reconnus ou non. La réalité sociale devient ainsi le support
de la réalité psychique.

analyse globale
1- Approche historique :

A l’issue d’une seconde révolution industrielle éminente, un émergement prompt des grandes entreprises
industrielles se manifeste, rendant leur gestion beaucoup plus complexe. Afin d’y faire face, il était
primordial de rechercher de nouveaux modèles d’organisation qui permettront d’améliorer la production et
donc la performance de l’entreprise. Ceci dit, la théorie des organisations naît alors, regroupant divers
concepts, méthodes et outils de gestions constituant ainsi plusieurs grands courants de pensée dont chacun
présente une certaine approche de l’organisation. D’après Jacques ROJOT, les cadres conceptuels se
présentent tel un atout fondamental pour cela, dans la mesure où ils permettent de trouver la stratégie
idéale et la plus performante en fonction de plusieurs facteurs (objectifs, finalité, environnement…) d’où la
variété de ces écoles de pensée managériales qui diffèrent selon 5 critères :
La posture de l’organisation :

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 17

 Système rationnel:
• Une organisation avec un structure formelle et objective s'alliant à un système d'activités consciemment
coordonnées afin d'atteindre ses finalités.

Système naturel :
• Une organisation telle une collectivité/communauté dont les participants partagent l'intérêt commun à sa
survie d'où leur engagement dans un système d'activités structurées informellement pour préserver les

Système ouvert:
• Une organisation connue pour son intéraction permanante avec son environnement à travers l'échange
d'information, d'énérgie ou d'information. Ce système d'activités interdépendantes relie des coalitions
interactives.

La nature du problème et son niveau

Les finalités et objectifs fixés selon
d’étude : chaque approche d’organisation
la raison d’être de chaque
traite une problématique en particulier.

Les avantages vis-à-vis de la Les inconvénients s’opposant au

développement de l’organisation et donc à
performance et du rendu de son
l’atteinte de ses objectifs

Chacun de ces courants souligne un certain aspect du phénomène organisationnel d’où leur
complémentarité. La posture choisie (citée comme critère ci-dessus) permettra d’associer une catégorie à
chacune des théories. L’organisation perçue telle un

Système rationnelle Système ouvert Système naturel

1.L’école classique (idéal type) cherche à
optimiser sa production avec efficience en se
développant suivant l’axes scientifique et
organisationnel (hiérarchisation des fonctions,
division et spécialisation des tâches, unicité
du commandement) sauf que ceci engendre
une indolence au sein de l’organisation ainsi
qu’un manque d’adaptation externe.
2.La théorie de la décision dont le concept est
la rationalité limitée, cherche à traiter
l’information avant la prise de décision. Elle
opte pour la modélisation du planning à la
recherche de solutions satisfaisantes plutôt
qu’idéales.
L’analyse systémique considère
l’entreprise tel un système intégrant
l’ensemble des variables
interdépendantes et baignant dans
son environnement dynamique,
chose qui facilite le diagnostic du
problème.
1.L’école ressources humaines(idéal type) met
l’Homme au centre de sa réflexion en
ressortant l’impact du facteur psychologique
et en se basant sur la dynamique du groupe
afin d’améliorer la productivité. Ceci dit, la
surestimation et l’analyse partielle des besoins
sociaux peuvent nuire au potentiel du
système. 2. L’école de l’analyse stratégique
des organisations se focalise sur l’individu tel
un acteur stratégique en lui accordant une
certaine liberté afin de faire face aux conflits et
au dysfonctionnement organisationnel mais
ceci au dépens d’autre parties de
l’organisation.

Système ouvert & rationnel Système ouvert & naturel

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 18

 L’intersection entre la volonté de La réintroduction du facteur social sans la
négligence de la contingence de
rationalisation pour une prise de
l’environnement.

1 .La théorie de la contingence structurelle cherche à identifier
l’organisation la plus convenable selon le contexte donné
(l’environnement/circonstances) d’où son adaptabilité, néanmoins
elle néglige le suivi des processus internes de l’organisation.
2.L’approche de l’économie industrielle qui, étant une branche
d’étude du fonctionnement des marché, a pour but de trouver les
conditions où l’organisation dispose d’un coût inférieur au marché et
ceci grâce à l’étude des conditions de création. Il en résulte une
diversification des formes possibles d’organisation mais aussi une
opérationnalisation minime dû à sa démarche trop systématique.
1.Le néo-institutionnalisme reconnaît que les institutions opèrent
dans un environnement contenant d’autre institutions.
L’organisation, en tant que construction sociale, cherche à établir une
légitimité à travers ses champs organisationnels avancés, sauf qu’on
se retrouve dans un déterminisme excessif.
2. Les théories évolutionnistes&interactionniste regroupent la même
vision : la nécessité des forces sociologiques et l’importance de
l’interaction entre les éléments pour un apprentissage garanti. Ceci
dit il en résulte une sous-estimation des dirigeants ainsi qu’un
déterminisme.

3.La théorie de la dépendance des ressources et l’écologie des
populations affirme la soumission de l’organisation à son
environnement contraint. Elle cherche à identifier les conditions
propice à la survie, sauf qu’elle est faible opérationnellement.
3.La théorie des conventions étudie les arrangements entre les
individus permettant la coordination propice à une production de
compromis. Elle est jugée complexe et peu opérationnelle.
4.L’approche par psychanalyse considère l’organisation tel un
système social de défense contre le stresse et l’angoisse, d’où son
grand intérêt porté au développement personnel et l’étude du
comportement humain.

Afin de mieux assimiler le but ainsi que la succession des écoles de pensées managériales, Malcolm REED
présente 6 thèmes majeurs caractérisant la théorie de l’organisation afin d’identifier son évolution allant de
courants basés sur la rationalité des acteurs et le fonctionnalisme vers des théories à dimensions politique et
communicationnelle en vue de s’adapter à un environnement d’organisations précaire, complexe et
douteux.

La rationalité : Les organisations sont considérés telles des entités construites de manière rationnelle afin
de faire face aux problèmes d’ordre social et de management. (Théorie classique, théorie de la
décision)
L’intégration : L’incapacité du cadre rationnel à prendre en considération le côté dynamique et instable des
organisations complexes ainsi que le mauvais traitement du problème de l’intégration sociale ont donné
naissance à la notion d’intégration qui se base sur le consensus au sein de l’organisation. (Mouvement des
RH , théorie systémique, culture d’entreprise)
Le marché : Les formes organisationnelles optimisent leur rendement sous les pressions concurrentielles de
leur environnement. Elles sont donc soumises aux forces du marché et non libre. (théorie de la dépendance
en ressources, théorie de l’écologie des populations)

Le pouvoir : Rejetant le déterminisme environnemental évoqué par le courant qui précède, l’organisation
est maintenant perçue telle une arène d’intérêts et de valeurs chose qui lui accorde une certaine domination.
(Analyse stratégiques des organisations, théories institutionnelles)
La connaissance : Les organisations fondés sur les connaissances, les routines ainsi que les moyens
techniques mobilisés par les acteurs en interaction, cherche à avoir le contrôle. (approches postmodernistes)
La justice : La démocratie participative est établie au sein de l’organisation vue comme structure
institutionnalisée de pouvoir (théories néo-institutionnalistes).

Dans la même optique, Alain DEREUMAUX identifie quatre secteurs distincts dans la théorie de
l’organisation permettant de positionner les écoles :

a. Débat action ou structure : Il s’agit de la posture théorique de l’organisation. La conception de celle-ci se

partage entre un ensemble de structures qui déterminent le comportement des individus et donc du
collectif, et un concept commode avec un réseau interactif dont la production de structures d’ordre se fait

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 19

consciemment, de manière temporaire et variable.
b. Débat constructivisme ou positivisme : Il s’agit de sa posture épistémologique qui concerne les
circonstances de production des connaissances sur les phénomènes organisationnels ainsi que l’ontologie de
l’organisation. Ce débat oppose une vision positiviste et réaliste : l’organisation est une réalité objective et
indépendante, et une vision constructiviste : l’organisation est une réalité subjective et une construction
sociale qui dépend du système acteur.
c. Débat local ou global : Il s’agit de la posture analytique de l’organisation, et elle concerne son niveau et sa
manière d’étude des phénomènes organisationnels. On distingue deux types d’approches analytiques : Des
approches micro se focalisant sur un aspect en particulier et d’autres macro qui s’intéressent aux faits
globaux et aux phénomènes à grand échelle.
d. Débat individualisme ou collectivisme : Il s’agit de la posture normative opposant la vision individualiste
de l’organisation qui la perçoit en tant que résultat de l’ensemble d’actions individuelles des acteurs
poursuivant ses objectifs et la vision collectiviste qui considère l’organisation comme une entité qui accorde
une prépondérance au collectif.

2. Les « images » de l’organisation de G.MORGAN :

Gareth MORGAN explique que toute théorie d’organisation peut être visualisée par le biais de la métaphore.
En effet, chaque école repose sur une image qui permet de faciliter la compréhension des organisations
dans leur complexité car on les associe à des modèles familiers dont on connait déjà le fonctionnement.
C’est ce qu’il appelle «L’imaginisation ».

A. Entreprise vue comme une machine :

(ex : école classique) Dans cette vision, l’organisation est associée à un mécanisme à rouages aux
boulons interchangeables et amovibles (l’Homme).Cet image est liée aux économies d’échelle car la
standardisation du travail ainsi que le respect imposé des règles et des procédures donnent lieu aux effets
d’apprentissage permettant ainsi l’amélioration de la performance et la productivité de l’organisation.
L’entreprise en tant que machine se qualifie par la netteté de ses objectifs ainsi que par sa structure
bureaucratique qui impose la discipline et une équité sociale vis-à-vis des processus décisionnels. En
contrepartie, cette perception de l’organisation est souvent jugée déshumanisante dû aux tâches monotones
et répétitives attribuées chose qui entraine un inassouvissement et donc un manque de motivation. D’autant
plus la marge de manœuvre minime des individus, l’ hiérarchisation rigide ainsi que l’impersonnalité
favorisent une faible fidélisation et l’absentéisme des collaborateurs. D’ici on peut conclure que l’autorité, la
rigidité/formalité excessives et l’indifférence face aux besoins des individus des bureaucraties mènent le
plus souvent aux conflits qu’on souhaitait épargner à travers les règles imposées

B. Entreprise vue comme un organisme vivant :

Plusieurs théories d’organisation adopte cette métaphore, notamment l’école des relations humaines dont la
réflexion a porté sur l’homme et l’importance de ses besoins divers ainsi que du relationnel vis-à-vis de la
performance et l’évolution de l’organisation qu’elle perçoit comme un lieu de rencontre où chacun a pour
but de satisfaire ses besoins. En revanche, l’école de contingence estime qu’il est nécessaire que l’organisation
s’adapte à son environnement d’où sa vivacité. Relativement aux théories évolutionnistes, la survie de
l’organisation dépend de son environnement et les relations inter organisationnelles. Les analyses
systémiques et les théories de la ressources et de l’écologie des populations de même car elles étudient la
dépendance de l’organisation immergée dans son environnement dynamique. Néanmoins, cette métaphore
peut parfois trop concrétiser l’organisation qui de base est le produit d’idées et de visions intangibles. Ceci

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 20

dit, comme tout autre organisme vivant, l’entreprise dispose d’un cycle de vie :
Démarrage: -Croissance
moyenne et interne avec un
fort potentiel
-Accès facile au métier
-Technologie débutante
Déclin: - Croissance nul/
négatif Croissance: -Forte croissance
avec un potentiel important
-Potentiel de croissance négatif
-Interne/externe
-Accès au métier: Sans intérêt
(changement du métier) -Accès au métier possible
-Technologie figée -Technologie évolutive

Maturité: - Croissance faible/

stable avec un potentiel nul
-Accès au métier très difficile
-Technologie figée

L’entreprise Caractéristiques
vue comme :
Une culture Un groupe qui partage des valeurs, idées, croyances et rites communs lui donnant ainsi sa
propre identité. La forme culturelle se distingue en six types : professionnelle qui enrichit la
personnalité de l’individu (socialisation secondaire), nationale qui diffère d’un pays à un
autre, de groupe social qui revoit aux liens sociaux entre les individus d’une même équipe,
organisationnelle, informelle (en dehors du cadre organisationnel) et individuelle de tout
individu. L’interpénétration des diverses cultures et sous-cultures rend le phénomène
culturel complexe. L’utilité de ces phénomènes symboliques réside dans leur participation
à créer une sentiment d’appartenance et une cohésion au sein de l’organisation, chose qui
permettra par la suite à améliorer sa performance globale. Ceci-dit, il est nécessaire de
savoir se positionner vis-à-vis du décalage culture officielle/culture réelle et culture
formelle/culture informelle.

Un cerveau L’image du cerveau donnée à sa direction générale revient à l’importance portée

au traitement de l’information dans toute prise de décision ainsi qu’à la
sécurisation de connaissances organisationnelles. L’information, étant la donnée
fondamentale de l’organisation, doit circuler entre ses différentes parties (de
manières ascendante et descendante entre supérieur et subordonné). Ce courant
cherche à maîtriser son environnement grâce l’intelligence et la maîtrise des
nouvelles technologies d’information et de la communication. Néanmoins, il ne
faut point sous-estimer les freins des acteurs comme la non diffusion de
l’information par exemple.

Un système La métaphore politique met en évidence le jeu des pouvoirs coexistant dans une
politique organisation perçue comme un lieu de gouvernement entre les intérêts des
individus. Cette école souligne la question étouffée du pouvoir, des jeux
politiques et des conflits. Toutefois, la limite de ce courant réside dans sa
considération que le pouvoir est soit individuel, soit collectif et dans l’exagération
des jeux politiques au dépit des autres comportements.

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 21

 Une prison L’organisation est un moyen d’influencer le psychisme des individus de manière
mentale consciente et inconsciente, créant ainsi le plaisir et l’angoisse à la fois. La
dynamique du psychisme se manifeste de façon naturelle, projetant ses pulsions
positives et négatives au sein de l’organisation. D’ailleurs, cette dernière se
construit à l’image de sa réalité se retrouvant souvent inapte à s’adapter à son
environnement changeant avec sa vision unique. En outre, l’organisation est
modelée selon les fantasmes de ses dirigeants auxquels adhèrent les subordonnées
sous l’illusion de fantasmes collectifs.

Un instrument de L’organisation est un outil de reproduction des rapports de domination de

domination manière dissimulée. C’est un instrument utilisé par les dominants afin d’assurer la
continuité de leur position à travers des stratégies de domination qui ont lieu dans
le milieu économique et la société globale comme étant un espace de
différenciation.

Un flux et lieu L’organisation est un siège de flux et de transformation expliquant le changement

de organisationnel. Elle s’allie à plusieurs systèmes d’interaction dans le but
transformation d’échapper le chaos et d’apprendre à affronter un état d’urgence.

C. Métaphores et problèmes manageriaux clés :

Face à chaque métaphore utilisée pour l’analyse d’un phénomène organisationnel, le manager se voit obligé
de s’impliquer différemment selon chaque image.

Machine Organisme vivant Cerveau Culture

Considérer l’organisation tel
un système structuré et
organisé (fixer les objectifs,
formaliser les règles,
centraliser les décisions,
gérer de manière à optimiser,
principe d'équité/justice,
améliorer la performance...)
Aborder l’organisation tel un
lieu de socialisation (repérer les
besoins, déterminer les facteurs
de motivations, identifier les
modes de coopération
intragroupe…) et tel un système
ouvert (identifier les parties
prenantes, analyser
l’environnement, recherche de
moyens d’adaptation à ses
caractéristiques..)
Reconnaître que
l’organisation est un système
d’information (optimiser le
système de prise de décision,
mettre en place des
procédures de feedback
efficient…)
Considérer l’organisation
comme un lieu de
socialisation (définir la
culture de l’entreprise,
identifier les facteurs
mobilisant la motivation
collective…)

Système politique Prison mentale Instrument de domination Flux et transformation

Aborder l’organisation tel un
lieu de lutte pour le pouvoir
(identifier la coalition
dominante, repérer les jeux
politiques/les tactiques/les
rapports de force, identifier le
pouvoir des parties prenantes
internes et externes…)
Considérer l’organisation
comme lieu de tensions
internes (mesurer les pulsions
positives et négatives
générées par l’organisation,
prise en compte d’éventuelles
pathologies…)
Aborder l’organisation
comme un système de
reproduction sociale
(comprendre les mécanismes,
analyser les effets pervers de
systèmes de pensée
dominants…)
Reconnaître que l’organisation
est un processus en
mouvement ( régénérer
l’organisation, renouveler les
pratiques, gérer le
changement…)

conclusion :

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 22

 La recherche des meilleures performances pour l'entreprise a engendré l'apparition de plusieurs
grands courant de pensée chacun privilégiant une approche particulière de l’organisation d'où la
diversité des images attribuées aux écoles , la théorie des organisations nous fournit un un corpus
important sur la prise de décision et introduit ainsi l'idée de la diversité des modes d'organisation et
leur management au sein d’une entreprise ouverte sur son environnement ; d’autre part l'organisation
est considérée comme un moyen de limiter l'incertitude , les comportements opportunistes et les coûts
de transactions dans les travaux de l'économie industrielle citant ainsi le comportement des acteurs
dans un système ou dans un réseau. L’évolution des discours dominants allant de la rationalité à la
justice ainsi que la variété des secteurs de la théorie d’organisation résultent dans une panoplie de
courants qui divergent et se complètent conjointement.

LES THÉORIES DU MANAGEMENT 23