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MANAGEMENT

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c
Niveau 3 : GMP

DOCTEUR Isabelle KATSANG

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LICENCE GMP : MANAGEMENT DUREE : 12 heures

OBJECTIFS

 Appréhender les fondements du management des organisations, les concepts et les usages actuels
dans le domaine;

 Maîtriser les rouages de fonctionnement de l’entreprise, et les sources de leur performance et échec ; 

 Mettre en évidence les compétences indispensables à tout bon Manager ;

 Présenter les différentes pratiques managériales;

CONTENU DU COURS

 Les sources et activités principales du Management.

 L’organisation du travail.

 Les processus de formation et de gestion efficace des équipes dans les entreprises.

 Les formes de leadership

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FICHE DE PROGRESSION

I- Processus général du déroulement de chaque cours

1- Présentation de l’objet du cours :
2- Rappels du cours précédent :
3- Question sur la qualité du cours :
a. Le rythme du Cours Magistral est-il convenable ?
b. Les explications sont-elles assez, ou insuffisantes ?
4- Libellé du nouveau cours
5- Proposer :
a. D’exercices à faire à la maison ;
b. Un exercice durant le CM pour mieux illustrer le cours ?

SEQUENCES
THEMES DEVELOPPES DUREE

Section1 : Les grandes écoles du management

Section2 : Les métiers du manager CM : 1h
SEQUENCE 1 :
HISTORIQUE DU TD : 3h
MANAGEMENT ET
METIERS DU MANAGER

SEQUENCE 2 : 1. Les caractéristiques de l’organisation du travail CM : 1h

2. Les différentes formes d’organisation du travail
L’ORGANISATION DU 3. Le système d’organisation à travers les structures TD : 3h
TRAVAIL organisationnelles

Séquence 3: 1- Les caractéristiques fondamentales d’une équipe de travail

CM : 1h
efficace et son processus de développement.
LE TRAVAIL EN 2- Les types d’équipes. TD : 3h
EQUIPES 3- Influences importantes sur l’efficacité des équipes.
4- Comment encourager la créativité des équipes.
TD sur le Travail en équipes

Séquence 4 : 1. Managers ou leaders ?

2. La théorie des traits de personnalité du leader. CM : 1h
Le leadership 3. Les théories comportementales du leadership.
4. Les théories de la contingence. TD : 3h
5. Les nouvelles approches du leadership.
TD sur le Leadership

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

1. Don Hellriegel., John W. Slocum. Management des organisations, 2e édition, Editions De

Boerk, Bruxelles, 2006.

2. Jarrosson B., 100 ans de Management, Paris Dunod, 2000.

3. Mintberg H., Le Management. Voyage au centre des organisations, Paris, Collection Poche,
Les éditions D’organisations.1996.

4. Raymond Leban, Management de l’entreprise, Principes et meilleures pratiques, Editions

D’Organisations , Octobre 2005.

5. Ron Colemen., Giles Barrie.Management. 525 conseils pour devenir un meilleur manager,
éditions De Vecchi, Paris, 1998.

6. Stephen Robbns., David Decenzo, « Fundamental of Management », Pearson Education,

Copyright, 2004.

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SOMMAIRE

FICHE DE PROGRESSION

SOURCES DOCUMENTAIRES

CHAPITRE 1 : HISTORIQUE DU MANAGEMENT ET METIERS DU MANAGER.

SECTION 1 : LES GRANDES ECOLES DU MANAGEMENT

SECTION 2 : LES METIERS DU MANAGER

CHAPITRE 3 : L’ORGANISATION DU TRAVAIL 

I. LES CARACTERISTIQUES DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL

II. LE SYSTEME D’ORGANISATION A TRAVERS L’ETUDE DES STRUCTURES

III. LES DIFFERENTES FORMES D’ORGANISATION DU TRAVAIL

IV. COMMENT ENCOURAGER LA CREATIVITE DES EQUIPIERS ?

CHAPITRE 3 : LE TRAVAIL EN EQUIPES 

V. LES CARACTERISTIQUES FONDAMENTALES D’UNE EQUIPE DE TRAVAIL ET LE PROCESSUS DE

DEVELOPPEMENT

VI. LES TYPES D’EQUIPES

VII. INFLUENCES IMPORTANTES SUR L’EFFICACITE D’UNE EQUIPE DE TRAVAIL

VIII. COMMENT ENCOURAGER LA CREATIVITE DES EQUIPIERS ?

CHAPITRE 4 : LE LEADERSHIP

I. MANAGERS OU LEADERS ?

II. LA THEORIE DES TRAITS DE PERSONNALITE DU LEADER

III. LES THEORIES COMPORTEMENTALES DU LEADERSHIP

IV. LES THEORIES DE LA CONTINGENCE

V. LES NOUVELLES APPROCHES DU LEADERSHIP

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CHAPITRE 1 : HISTORIQUE DU MANAGEMENT ET METIERS DU MANAGER

Les objectifs de ce chapitre se résument à décrire les sources des méthodes modernes du management et de
montrer leur apport dans la pratique actuelle du management. Dans la première section, il sera question de
s’appesantir sur les grandes écoles du management et dans la seconde section d’expliquer ce que c’est que le
management et de donner les titres, les rôles et les compétences d’un manager.

SECTION 1 : LES GRANDES ECOLES DU MANAGEMENT

Les fondements du management sont issus du travail d’un groupe d’auteurs et de professionnels qui se sont
attachés à formuler certains principes rationnels susceptibles d’améliorer l’efficacité des entreprises.

De manière générale, nous relèverons les grandes théories du management ci-après :

I. LES ECOLES TRADITIONNELLES DE LA THEORIE DES ORGANISATIONS

Elles sont issues du travail d’un groupe d’auteurs et de professionnels qui se sont attachés à formuler certains
principes rationnels susceptibles d’améliorer l’efficacité des entreprises.

I. L'Ecole classique du management

Elle se subdivise en deux catégories : le management scientifique et la théorie administrative générale.

A. Le management scientifique

1. Frederick TAYLOR.

Il est considéré comme le père du management scientifique et il est l’auteur du "one best way "Concrètement
dans l’organisation, il propose :

 de diviser les travailleurs en deux : ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent ;

 de rationnaliser les tâches par des études de temps et de mouvement ;

 de sélectionner les travailleurs les plus aptes à les exécuter ;

 de former ces derniers rapidement en vue d’une exécution à la lettre des consignes ;

 de motiver les travailleurs par des primes ou un salaire au rendement.

2. Frank et Lilian GILBRETH.

 Ils ont travaillé sur une organisation du travail permettant d’éliminer les gestes inutiles et l’utilisation d’outils
adaptés visant à maximiser les performances des ouvriers.

 Ils sont les premiers à avoir utilisé les films pour étudier les mouvements du corps et des membres.

 Ils élaborent un système de classement répertoriant 17 mouvements élémentaires de la main tels que
« chercher », « choisir », « saisir »ou « tenir » baptisé "therbligs ":anagrammes de Gilbreth.

3. Henry GANTT

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  Il a imaginé une méthode de motivation qui offre aux ouvriers la possibilité d’obtenir une prime s’ils
achèvent le travail avant la fin du travail imparti.

 Il introduit aussi le versement d’une prime au contremaitre pour chaque ouvrier ayant respecté les délais
assorti d’une bonification supplémentaire si toute l’équipe y est parvenu.

 Il est surtout connu pour avoir inventé le diagramme de Gantt

B. La théorie administrative générale

Les tenants de cette théorie s’intéressent à l’organisation globale d l’entreprise et aux moyens de la rendre plus
efficace

1. Henri FAYOL

Pour Fayol, la fonction administrative consiste: à prévoir, organiser commander, coordonner et contrôler. Toutes
les opérations de l’entreprise peuvent se répartir en 6 groupes représentant autant de fonctions : fonction
technique, fonction commerciale, fonction financière, fonction de sécurité, fonction de comptabilité et fonction
administrative.

La performance de l'entreprise va dépendre de la qualité de l'administration et c’est la raison pour laquelle ses
réflexions avaient pour objet de promouvoir au sein de l’entreprise des principes d’administration et de gestion
qui sont des sortes de vérités fondamentales en matière de gestion efficace.

2. Max WEBER

Il imagine un modèle théorique d’organisation dénommée " bureaucratie "«caractérisée par la division du travail
et la mise en place d’une hiérarchie clairement définie de règles et de normes précises, ainsi qu’un mode de
relationnel impersonnel.

II. L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

Tout au long du XIXe et jusqu’au début du XXe, de nombreux auteurs ont reconnu l’importance indiscutable du
facteur humain dans le succès d’une entreprise. Ils ont souligné unanimement le rôle essentiel que revêtait la
satisfaction de l’employé et ont proposé l’humanisation de l’environnement de travail en accordant davantage
d’importance à la motivation, à la communication et aux styles de management.

III. L’ECOLE QUANTITATIVE.

L’approche quantitative du management, souvent désignée sous le nom de recherche opérationnelle (RO) ou de
science de management, s’est développée à partir des méthodes mathématiques et statistiques mises au point
lors de la Seconde guerre mondiale.

Elle suppose le recours aux statistiques, aux modèles mathématiques d’optimisation et de gestion de
l’information et aux simulations informatiques. L’approche quantitative contribue de ce fait directement à la prise
de décisions, en particulier dans le domaine de la planification et du contrôle.

IV. LES THEORIES UNIFICATRICES

Elles permettent de mieux appréhender ce que recouvre réellement l’étude du management.

1. L’analyse systémique

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Elle définit le système comme un ensemble de d’éléments interdépendants agencés de manière à former un tout
cohérent.

2. La théorie de la contingence ou approche situationnelle

C’est une approche intégrée au management qui , affirme qu’il n’existe pas une méthode idéale qu’il suffirait
d’appliquer, mais que les types d’approches ou de solutions envisagées dépendent toujours du contexte et de la
situation rencontrés.

SECTION 2 : LES METIERS DU MANAGER.

Cette section a pour objet de définir ce que c’est que le management et de décrire les éléments fondamentaux du
processus de management, de clarifier les trois niveaux d’exercice de la fonction de manager, de résumer les
rôles clés des managers et d’énoncer les compétences d’un manager.

I. LES TITRES DONNES AUX MANAGERS

1. Qu’est-ce que le management ?

 Comme l’écrit Bernard Galambaud : « manager, c’est transformer le travail des autres en performance
durable »

 Le management est l’ensemble des techniques d’organisation des ressources qui sont mises en œuvre
pour l’administration d’une entité.

 Le management c’est l’art des diriger les hommes afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes.

 Le terme management désigne aussi le processus par lequel les résultats sont obtenus de façon efficace
et performante via et avec autrui.

Le processus de management généralement est ramené à quatre phases : planifier, organiser, diriger, contrôle.

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Activités du management.

Direction :
Diriger et motiver toutes les parties impliquées et
résoudre les conflits.

Contrôle : Organisation :
Surveiller les Déterminer les
activités pour besoins, les
s’assurer qu’elles moyens d’action et
Atteindre le but fixé par
se déroulent les personnes
l’organisation.
comme prévu. responsables de
chaque tâche.

Planification :
Fixer des objectifs, élaborer une stratégie et
mettre au point des sous-plans pour
coordonner les activités.

2. Quels titres donne-t-on aux managers ?

Les managers sont des personnes qui coordonnent et dirigent les activités des autres soit en mode hiérarchique,
soit en mode transversal.

Ils se repartissent en trois catégories : les cadres dirigeants, les cades intermédiaires et les agents de maîtrise

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 Cadres

Dirigeants

Cadres intermédiaires

Agents de maîtrise

Employés /Collaborateurs

Niveaux organisationnels

II. Quels sont les véritables rôles du manager ?

Selon Henry Mintzberg, les rôles joués par les managers peuvent être regroupés à savoir :

1. les rôles interpersonnels,

2. les rôles informationnels,

3. les rôles décisionnels

III. Quelles sont les compétences attendues des bons managers ?

Elles regroupent les capacités et comportements essentiels à l’exercice performant du métier de manager et se
divisent et deux catégories.

1. Les compétences génériques

IL est généralement admis que les managers efficaces doivent justifier des compétences dans quatre domaines.

 Les compétences conceptuelles qui désignent la capacité mentale à analyser et saisir des situations
complexes en vue de prendre des décisions qui s’imposent.

 Les compétences interpersonnelles englobent la capacité de travailler en équipe, de comprendre autrui, de

le guider et de le motiver, tant au niveau individuel que collectif

 Les compétences techniques désignent la capacité d’un manager à employer des outils, des procédures et
des techniques propres à un domaine spécialisé.

 Les compétences politiques désignent la capacité d’un manager à s’assurer une base de pouvoir et à
établir des contacts opportuns.

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 2. Les compétences spécifiques

Les études ont également révélé six types de comportements pesant dans la balance pour une bonne moitié des
performances d’un manager

 Contrôle de l’environnement de l’organisation et de ses ressources.

 Organisation et coordination.

 Gestion de l’information.

 Recherche de croissance et de développement.

 Motivation du personnel et gestion des conflits.

 Résolution des problèmes stratégiques.

3. Les capacités en management.

L’approche la plus récente des fonctions du manager est centrée sur les capacités en management, lesquelles
regroupent connaissances, compétences et attitudes garantes de l’efficacité managériale.

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TRAVAUX DIRIGES SUR L’HISTORIQUE DU MANAGEMENT ET METIERS DU MANAGER

1. Dans quels types d’entreprises modernes retrouve-t-on aujourd’hui les traces de conceptions de Taylor ?

2. L’approche sous l’angle des relations humaines a-t-elle encore sa place dans les organisations marquées
par la recherche prioritaire de la rentabilité financière ?

3. Quels sont les méthodes, techniques et outils actuels du management qui découlent directement des
contributions des auteurs classiques ?

4. Quelles sont les quatre activités communes à tout processus de management ?

Décrivez-les brièvement.

5. Qu’y a-t-il de commun entre les activités d’un petit garagiste employant cinq personnes et le président de
Bolloré ? A quoi tiennent réellement les différences qui les distinguent ?

6. Pourquoi les managers sont-ils des acteurs importants dans la réussite d’une organisation ?

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 CHAPITRE 2 : L’ORGANISATION DU TRAVAIL

Au cours des dernières décennies, l'organisation du travail a connu d'importantes transformations, si des formes
tayloriennes ou fordiennes d'organisation perdurent ou s'infléchissent en devenant plus flexibles, de nouvelles
formes d’organisation tendent à se diffuser, à la fois plus décentralisées et moins bureaucratiques, notamment
avec la mise en place d’équipes autonomes ou d’équipes « projets », mais aussi plus contrôlées, avec le
renforcement de la formalisation du travail et l'extension des contraintes de rythme.

De telles évolutions conduisent à s'interroger sur la diversité des nouvelles formes d'organisation du travail et sur
la convergence ou la divergence des modèles émergents que l'on peut observer.

L’intensification de la concurrence internationale, la globalisation des marchés de produits et des marchés

financiers et la diffusion des nouveaux principes de gouvernance, de gestion et d'organisation constituent des
facteurs d’uniformisation. Ils contribuent à alimenter la thèse de la diffusion d’un nouveau « one best way »
organisationnel, celui du modèle de la lean production, qui succéderait au modèle taylorien/fordien, par sa
capacité à mettre en œuvre des pratiques de travail très performantes.

De fait, de plus en plus d’entreprises, dans la quête de résolution de problèmes dans le travail optent non
seulement pour le modèle des organisations en lean production où les salariés sont confrontés à des situations
d’autonomie restreinte et contrôlée, mais aussi le modèle plus décentralisé des organisations « apprenantes » où
les salariés disposent d’une large autonomie procédurale et subissent de bien moindre contraintes dans leur
travail.

Nous nous proposons donc de préciser les spécificités des formes d’organisation du travail Par ailleurs, Il
convient de préciser que les formes d’organisation du travail présentent de multiples complémentarités avec les
modes de gestion malgré les disparités organisationnelles que l’on observe entre entreprises

I. LES CARACTERISTIQUES DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL

L’organisation du travail revêt de multiples caractéristiques et est spécifique à chaque organisation.

1. Qu’est-ce que l’organisation du travail ?

L’organisation du travail, c’est la mise en place d’une structure organisée et partagée, de méthodes et de savoir-
faire qui doivent permettre aux salariés de travailler ensemble, dans l’intérêt de l’organisation et en fonction des
objectifs fixés.

2. Quelles sont les caractéristiques de l’organisation du travail ?

L’organisation du travail repose sur un certain nombre de caractéristiques :

a. La division : les rôles de chacun doivent être répartis dans l’entreprise. Le découpage peut être fait selon les
grandes fonctions de l’organisation (fonction commerciale, fonction de production…) ou par poste affecté à
une personne en particulier (responsable commercial, responsable de la production…)

b. La coordination : elle est indispensable pour permettre le travail en équipes. Elle met en avant les liaisons
existantes entre les différentes fonctions et personnes de l‘organisation.

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 c. La spécialisation : elle est nécessaire pour que chaque salarié soit associé à des tâches ou missions
spécifiques dans l’entreprise. Elle cherche à mettre en avant les compétences spécifiques.

d. La standardisation : c’est la mise en place de méthodes communes et partagées par les membres de
l’organisation. Elle vise à dégager davantage de productivité pour l’entreprise.

e. La polyvalence : elle consiste à donner aux salariés des activités différentes et variées qui viennent enrichir
le travail.

II. LE SYSTEME D'ORGANISATION A TRAVERS L'ETUDE DES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES

Le système d'organisation à travers l'étude des structures organisationnelles peut être divisé entre d'une part les
structures organisationnelles classiques qualifiées de formelles et d'autre part de la typologie des configurations
structurelles de Mintzberg.

Les structures organisationnelles classiques sont de cinq types:

1. La structure hiérarchique

Cette structure est fondée sur une relation de supérieur à subordonné, elle peut aussi s'appeler pyramidale.
Chaque supérieur possède l'autorité légale totale sur ses subordonnés, et chaque subordonné ne se réfère qu'à
son supérieur hiérarchique direct.

Cette structure ne peut concerner que des activités faiblement diversifiées car chaque responsable doit être
compétent dans tous les domaines. Elle permet des communications rapides et une fixation claire des
responsabilités de chacun.

On rencontre de type de structure dans la plupart des petites entreprises, mais également dans les services
commerciaux de nombreuses sociétés.

2. La structure fonctionnelle

Dans les structures fonctionnelles (aussi appelée structure en U) il existe une spécialisation de chaque
responsable selon son type de compétences. Ainsi, chaque chef de service exerce une autorité sur ses
subordonnés, dans la limite de sa fonction propre. Un même salarié peut donc avoir plusieurs chefs spécialisés.

3. La structure Staff and Line

Dans les structures staff and line, appelées aussi organisation (ou structure) hiérarchico-fonctionnelles,
coexistent la line, système fonctionnel et hiérarchisé sur un modèle pyramidal, et le staff, état-major sous
l’autorité d’un chef, qui conseille les cadres du line, supervise et coordonne leur activité.

Cette structure reste hiérarchique dans sa configuration générale, mais elle vise à renforcer la compétence des
chefs hiérarchiques en leur adjoignant des conseillers spécialisés. Les responsables vont donc bénéficier de la
spécialisation de ces conseillers et pouvoir ainsi consacrer du temps à la réflexion stratégique. Il est à noter que
chez les responsables line, le staff est souvent considéré comme mouvant qui exerce un certain droit de
commandement, mais il n'est pas responsable de ses décisions.

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 4. La structure divisionnelle

Elle consiste à diviser l'entreprise en unités autonomes spécialisées sur un domaine d'activités et ayant un large
éventail de moyens à leur disposition.

5. La structure matricielle

Cette structure adopte le principe de la dualité de commandement, c'est-à-dire que le personnel a deux
supérieurs hiérarchiques en même temps. Par exemple, juxtaposition d'une structure hiérarchique et
géographique. Cette dualité de commandement peut être temporaire ou permanente: on parlera alors de
structure par projet et de structure multidimensionnelle.

La structure matricielle est adaptée aux entreprises diversifiées qui fonctionnent souvent en mode projet et qui
souhaitent que les divisions de leur organisation collaborent davantage entre elles. Elle convient également aux
entreprises internationalisées en facilitant une approche globale et une adaptation locale.

III. LES DIFFERENTES FORMES D’ORGANISATION DU TRAVAIL

Les formes d’organisation du travail ont évolué avec les mutations de l’environnement. Elles peuvent être
subdivisées en trois grandes catégories :

A. Les formes traditionnelles d’organisation

1. L’organisation scientifique du travail (OST)

L’O.S.T. a été préconisée au début du XXè siècle par un ingénieur américain Frederick Winslow Taylor. Son
objectif principal est de rechercher une meilleure efficacité de l’organisation, une meilleure productivité des
ouvriers et d’éliminer les gaspillages par une étude scientifique du travail : Il s’agit d’observer et de mesurer de
manière systématique les tâches nécessaires à la production afin de dégager une organisation du travail
optimale reposant sur une division et une spécialisation des tâches.

2. Le fordisme (travail à la chaîne et production standardisée).

Henri Ford, fondateur de la Ford Motor Compagny, reprend les principes de l’Organisation Scientifique du Travail.
Après avoir créé pièce par pièce sa première automobile en 1883, il a l’idée de la produire en série grâce à une
standardisation des pièces et au montage à la chaîne.

Le travail à la chaîne repose donc sur une standardisation des produits et sur une division des tâches permettant
de réduire les coûts de production. Cette forme d’organisation du travail s’applique encore aujourd’hui dans les
usines de production de masse, ou les produits et les procédés de fabrication sont standardisés.

B. Les formes post tayloriennes d’organisation du travail

Les entreprises doivent s’adapter aux nouvelles exigences du marché, et en particulier aux nouvelles demandes
des clients qui souhaitent acquérir des biens ou des services de qualité et toujours plus différenciés ; c’est la
raison d’être de l’évolution des systèmes de production et de la mise en place des nouvelles formes
d’organisation du travail

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 1. Le toyotisme

Le toyotisme a été mis en œuvre par l’ingénieur japonais Ohno chez Toyota dans les années 1950 afin
d’optimiser la productivité tout en valorisant les salariés.
Des cercles de qualité sont constitués par un groupe de travailleurs, leur permettant de discuter et de mettre
en œuvre des améliorations sur les conditions de production. Chaque salarié doit être polyvalent. Cette méthode
renforce leur intérêt dans la production et donc leur motivation car ils sont partie prenante dans l’entreprise du fait
de leur participation active. Le toyotisme repose sur :

 Le juste-à-temps : qui permet de produire et de livrer un produit juste à temps pour être vendu. La production
se fait sans stock, sur commande. Le juste-à-temps repose sur la technique du kanban : la production d’une
pièce est déclenchée après demande de l’atelier auquel elle est destinée.

 Le kaizen, qui repose sur le principe de l’amélioration continue, implique tous les salariés, des ouvriers au
directeur. C'est une démarche qui ne nécessite ni moyens importants, ni bouleversement brutal des
pratiques.

 Le partenariat interentreprises, qui consiste à développer de véritables partenariats avec ses sous-traitants.

2. L’enrichissement des tâches

Pour remédier aux effets pervers du taylorisme, les tâches ont été enrichies. Le salarié se voit désormais
proposé de mettre en œuvre des compétences diverses, d’être responsable de son poste de travail et de sa
mission, de donner du sens à sa tâche, d’avoir une certaine autonomie et d’être informé sur son rendement et
son efficacité. L’enrichissement des tâches permet d’améliorer la motivation du salarié.

3. L’élargissement des tâches 

C’est le regroupement, sur un même poste de travail, de plusieurs tâches d’exécution jusque-là réparties sur des
postes successifs.

4. Les équipes autonomes 

Un groupe de travailleurs sans supérieur hiérarchique organise librement le travail. Seule une contrainte de
résultat lui est fixée.

5. Les équipes de projets

La polyvalence des salariés appliquée à des productions d’objets à l’unité ou en petite série, donne naissance à
de petites équipes de travail, appelées « équipes projets ». Ce mode d’organisation est très utilisé dans les
entreprises spécialisées dans les technologies de pointe.

Ce mode d’organisation se caractérise par :

 son caractère temporaire. Lorsque l’objectif est atteint, la structure « projet » sera dissoute et ses
participants auront en charge d’autres missions ou retrouveront leur poste d’origine.

 Des compétences différentes et complémentaires.

 Des contraintes de temps et de coût.

6. La flexibilité

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La flexibilité est une forme d'organisation du travail qui revêt différentes formes

 L’organisation du temps de travail (flexibilité quantitative interne)

L’entreprise adapte la durée de travail des salariés à l’activité. Le temps de travail est donc modulé en fonction
des besoins de production.

 Le recours à l’emploi précaire (flexibilité quantitative externe)

En fonction de l'état de l’activité de l’entreprise, celle-ci peut avoir recours à des contrats précaires permettant à
un moment donné d’avoir davantage de main-d’œuvre (CDD, contrat d’intérim…).

 La polyvalence des salariés (flexibilité qualitative)

Le fait de procéder à l’élargissement et l’enrichissement des tâches a engendré une nouvelle polyvalence
des salariés en réduisant leur spécialisation. Ainsi, les salariés peuvent changer de poste en fonction des besoins
(hausse de l’activité, prise de congés…).

 Le recours à la sous-traitance (l’externalisation)

L’entreprise, appelée donneur d’ordre, confie à une autre, appelée sous-traitant, une partie de son activité,
permettant ainsi de s’adapter aux aléas de l’activité économique. L’entreprise devient alors très réactive car elle
peut adapter son offre de production de manière très rapide.

C. LES FORMES COMTEMPORAINES D’ORGANISTION DU TRAVAIL

Autrefois confiné dans un lieu unique, assorti d’horaires fixes, le travail, dans le contexte du développement des
technologies numériques, s’ouvre depuis quelques années à de nombreuses expérimentations : télétravail,
coworking, freelance, intrapreunariat…

1. Le télétravail et le nomadisme

Il s’agit d’effectuer hors de l’entreprise des tâches que l’on réalise normalement au bureau. Cette forme
d’organisation implique l’utilisation des NTIC (ordinateurs portables, tablettes, smartphones, etc…).

Les modalités sont assez variables et doivent être définies par un avenant au contrat de travail qui en précise les
particularités (nombre de jours, horaires quotidiens, contact avec le manager…).

2. Le coworking

Dans ce cas, les bureaux sont délocalisés dans différents espaces, proches des lieux de vie des salariés. Des
salariés de plusieurs entreprises peuvent ainsi partager un même immeuble, un même étage, voire les mêmes
locaux (on parle alors de corpoworking), ceci afin de faciliter la créativité, les échanges, mutualiser des projets,
partager des fichiers clients.

3. Les Fablabs

Contraction de Fabrication Laboratory (laboratoire de fabrication), les Fablabs sont des lieux ouverts dans
lesquels sont regroupés divers outils, machines et ordinateurs, afin de faciliter la création de prototypes pour les
entreprises ou les particuliers (artistes, designers, étudiants).

4. Le travail en freelance

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De nombreux salariés, en général expérimentés, souhaitent poursuivre leur activité et valoriser leur expertise en
s’affranchissant des contraintes d’une organisation. C’est pourquoi certains adoptent ce mode d’activité, boosté
par la création du statut d’auto-entrepreneur. Il leur permet de s’organiser à leur guise, de travailler d’où ils le
souhaitent (certains allant même jusqu’à s’expatrier) et de choisir leurs clients.

5. L’intrapreunariat

Pour ceux qui ne se sentent pas prêts à tenter l’aventure, cette solution intermédiaire peut s’avérer idéale : elle
consiste à mener un projet innovant au sein d’une entreprise de manière autonome, sans se soucier de
hiérarchie et sans tenir compte des normes habituelles .Cette manière de fonctionner permet de libérer la
créativité de salariés talentueux, mais qui auraient pu se sentir trop contraints dans leur cadre de travail habituel.

6. Le portage salarial

Là aussi, il s’agit d’un statut intermédiaire entre celui de salarié classique et l’indépendance totale. Dans ce
cadre, une personne choisit de proposer de manière autonome ses prestations à des clients, mais elle sera
rémunérée par une entreprise de portage qui s’occupe de facturer les clients et gère la partie administrative.
Ainsi, le salarié pourra se concentrer de manière plus efficace sur son cœur de métier et le développement de sa
clientèle.

7. Le travail en temps partagé

Lorsqu’un demandeur d’emploi peine à trouver un contrat à temps plein, il peut choisir cette option, grâce à
laquelle il travaillera à temps partiel pour plusieurs entreprises, mais en bénéficiant d’un contrat unique, qui lui
permettra de conserver plus d’avantages.

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TRAVAUX DIRIGES
1. Quelle importance revêt l’organisation du travail ?
2. Quelle(s) est (sont) la (les) structure(s) organisationnelle (s)de l’IUT et de votre entreprise ?
3. Faites une analyse comparative des différentes structures organisationnelles.
4. Les différentes formes d’organisations du travail initialement focalisées exclusivement sur les gains de
productivité des entreprises sont de plus en plus bénéfiques aux travailleurs.

ETUDE DE CAS
Au printemps 2008, la multinationale Pharmix se portait acquéreur de Bekchem, PME québécoise spécialisée
dans la production de vitamines et d’hormones de synthèse. Le siège social du groupe Pharmix se trouve à
Philadelphie, et la société a de nombreuses filiales dans plusieurs pays.

Les dirigeants ont émis un communiqué pour informer tous les anciens employés de Bekchem qu’ils
conserveraient leurs emplois, mais qu’il y aurait de nouvelles affectations pour éviter les dédoublements avec les
tâches effectuées par les employés de Pharmix. La mise en place de la nouvelle structure s’est faite sur une
période de quatre mois ; ensuite les nouveaux employés se sont installés dans les locaux de Pharmix, au centre
ville.

On constate que cette fusion ne va pas sans heurts. Les anciens travailleurs de Pharmix perçoivent les nouveaux
venus comme des envahisseurs. Le nouveau partage des tâches a fait bien des mécontents. Par exemple,
Robert Bruneau, qui représentait Pharmix auprès des pharmacies et magasins de produits naturels de l’île de
Montréal depuis plusieurs années, est à présent affecté à ceux de la Montérégie ; c’est Eve Dupuis,
anciennement de Bekchem, qui est affectée à l’île de Montréal. Robert est furieux, il raconte à qui veut l’entendre
qu’il a mis des années à construire une relation de confiance avec les commerces de Montréal, et que c’est
quelqu’un d’autre qui va en recueillir les fruits.

Les anciens de Bekchem ont du mal à s’habituer à certaines façons de faire de Pharmix. Par exemple, les
représentants doivent rédiger un rapport mensuel détaillé pour justifier leurs déplacements et le temps passé à
l’extérieur des bureaux. Chez leur ancien employeur, ce genre de rapport n’existait pas, seuls les résultats
comptaient et ceux –ci étaient jugés d’après le nombre de commandes. Jean Généreux, le directeur des ventes,
un ancien de Bekchem, a suggéré à John Swift, directeur général de Pharmix Québec, d’abandonner ces
rapports, mais celui-ci a répondu qu’on y tient au siège social canadien, à Toronto, pour savoir ce que chaque
représentant fait de son temps. Dans une organisation de cette envergure, c’est le seul moyen de suivre le travail
de chaque employé ; Jean Généreux craint que d’autres difficultés ne se présentent. Il remarque depuis quelques
semaines un certain absentéisme et il constate qu’il y a de fréquentes disputes entre les représentants.

>>> Questions :

1. Quelle est la structure organisationnelle de la multinationale Pharmix ?

2. Quelles caractéristiques de l’organisation du travail peut–on retrouver dans la multinationale Pharmix ?
3. Quelles sont les formes d’organisation du travail qui prévalent dans la multinationale Pharmix 
4. Comment adapter le modèle organisationnel pour rétablir un climat de travail harmonieux et productif

CHAPITRE 3: LE TRAVAIL EN EQUIPES

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Le principe de fonctionnement par équipes a vu le jour au début des années 70 dans les entreprises comme
Toyota, Général Foods et Volvo, aujourd’hui il n’existe pratiquement plus d’organisations qui n’aient pas recours
à une certaine forme de travail en équipes. Il est prouvé qu’en termes de performances, les équipes l’emportent
sur les individus isolés dés lors que les tâches requirent une variété de compétences, de perspectives et
d’expériences. De plus il apparait aux yeux du management que les équipes constituent des entités plus souples
et plus réactives face à un environnement changeant. Elles peuvent permettre à l’organisation d’augmenter ses
ventes et de gagner en qualité en termes de production, et cela à des coûts amoindris. Et enfin les équipes
demeurent un moyen de revigorer la productivité et de mieux positionner l’organisation pour répondre à un
environnement très évolutif.

L’analyse du travail en équipes mettra tout d’abord en exergue les caratéristiques fondamentales d’une équipe de
travail efficace ; les étapes d’évolution de équipes et les types d’équipes de travail. Ensuite l’accent sera mis sur
les facteurs qui influent sur l’efficacité d’une équipe de travail et les techniques qui contribuent à encourager la
créativité des équipes.

I. LES CARACTERISTIQUES FONDAMENTALES D’UNE EQUIPE DE TRAVAIL EFFICACE ET LE

PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT

Une équipe est un petit nombre de salariés qui possèdent des compétences complémentaires, adhèrent à des
objectifs de réalisation et à des rapports de travail dont ils se considèrent mutuellement responsables.

1. Les caractéristiques fondamentales d’une équipe de travail efficace

Une équipe efficace est celle dont les membres :

 savent pourquoi l’équipe existe et en partagent les objectifs ;

 appuient les orientations ou les procédures et de prise de décisions adoptées ;

 communiquent librement entre eux ;

 règlent les conflits à l’intérieur du groupe ;

 repèrent les processus individuels et collectifs et améliorent leur façon d’agir ainsi que celle du groupe.

2. Les étapes d’évolution des équipes

Les équipes peuvent passer par une séquence d’évolution en cinq phases : constitution, cacophonie,
normalisation, réalisation et dissolutio

a. Etape de constitution

Elle se caractérise par une dose importante d’incertitude concernant le but et la structure de l’équipe et une
initiation aux rôles du leader et des autres membres et la compréhension de ces rôles. Cette phase s’achève dés
lors que les membres ont pris conscience qu’ils font partie intégrante de l’équipe

b. Etape de cacophonie

20
Elle se caractérise par des conflits sur les comportements professionnels, les priorités relatives aux objectifs, la
répartition des responsabilités et les orientations donnés au travail.

c. Etape de normalisation

Les comportements professionnels lors de cette étape évoluent vers le partage d’informations, l’acceptation
d’options différentes et la réalisation de tentatives positives pour prendre des décisions susceptibles de
nécessiter un compromis C’est une étape pendant laquelle les membres de l’équipe définissent les règles de
fonctionnement du groupe. Les comportements collectifs donnent la priorité à la sympathie et à la prévenance,
ainsi qu’aux expressions positives de sentiments menant à une impression de cohésion. La coopération se
développe entre les équipiers qui ont conscience d’une responsabilité partagée.

d. Etape de réalisation

Pendant cette phase, les équipiers montrent leur niveau d’efficacité dans la concrétisation commune des
résultats, les rôles de chacun étant acceptés et compris .Ils savent quand il leur faut effectuer un travail
indépendant et quand ils doivent s’entraider.

e. Etape de dissolution

Pendant cette phase, certaines équipes se préparent à leur démantèlement et la priorité n’est plus aux
performances élevées attention de ses membres porte essentiellement à la conclusion des activités.

II. LES TYPES D’EQUIPES

Parmi les nombreux types essentiels d’équipes, nous étudierons les plus courants d’ entre eux :

1. Les équipes fonctionnelles

Elles réunissent habituellement des personnes qui travaillent ensemble quotidiennement à des tâches similaires.
Elles existent fréquemment au sein de départements fonctionnels.

2. Les équipes de résolution des problèmes

Ce sont des équipes de travail issues du même service, qui se réunissent fréquemment afin de résoudre les
problèmes relatifs à la qualité et la quantité, à l’efficacité et à l’environnement de travail

3. Les équipes interfonctionnelles ou transversales

Ce sont des équipes composées d’employés de niveau hiérarchique équivalents mais issus de divers services de
l’organisation et rassemblées pour réaliser une tâche ou un projet précis.

4. Les équipes autonomes

Ce sont des groupes formels fonctionnant sans manager et responsables d’un processus de travail ou segment
complet pour fournir un produit ou un service à un client externe ou interne.

5. Les équipes virtuelles

Ce sont des équipes qui se réunissent de façon électronique et permettant à des groupes de communiquer sans
contraintes temporelles ou spatiales.

21
 III. INFLUENCES IMPORTANTES SUR L’EFFICACITE DES EQUIPES

Il existe de plusieurs facteurs qui influent sur l’efficacité des équipes :

Le contexte : il est celui dans lequel une équipe travaille, il peut affecter directement chacun des autres facteurs
parce qu’il englobe les conditions de travail qui influent sur une équipe.

1. Les objectifs : Les objectifs des équipes sont des résultats souhaités pour l’équipe dans son ensemble, et
non les objectifs de ses membres pris individuellement.

2. La taille des équipes : Pour être efficace, une équipe peut compter de 2 à 16 membres environ, limite
maximale normale.

3. Les rôles et la diversité des équipiers : Les ressemblances et les différences qui caractérisent les équipiers
et leurs rôles influent sur le comportement de l’équipe.

4. Les normes : Ce sont des règles et les modes de comportement acceptés et attendus par les membres
d’une équipe.

5. La cohésion : Elle est influencée par le degré de compatibilité entre les objectifs du groupe et ceux de ses
membres individuels.

6. Le leadership : il influence fortement les comportements des équipes et contribue à la réalisation des
objectifs.

IV. COMMENT ENCOURAGER LA CREATIVITE DES EQUIPES ?

La créativité d’une équipe peut être encouragée grâce à trois techniques, notamment, le brainstorming, la
technique du groupe nominal et la conférence d’idées électroniques.

1. La confrontation d’idées traditionnelles ou remue-méninges ou brainstorming

C’est un processus par lequel des personnes exposent autant d’idées que possible pendant une période allant de
20 à 60 minutes et qui associe habituellement 5 à 12 personnes.

2. La technique du groupe nominal

C’est un processus structuré visant à guider et à stimuler la prise de décisions créatives par une équipe dont les
membres sont en désaccord ou possèdent une connaissance incomplète de la nature du problème ou de
diverses solutions ouvertes.

 La première étape est la gestation d’idées qui consiste à amener les membres de l’équipe à générer des
idées

 la deuxième étape consiste à l’enregistrement des idées de chaque équipier sur un support visible par les
membres de l’équipe.

 La troisième étape consiste à la clarification des idées, elle permet aux membres de l’équipe de discuter et
de clarifier la signification de chaque idée, et elle permet également aux équipiers d’approuver ou de
contester tout point.

22
 La quatrième étape est basée sur le vote des idées et leur utilisation dans l’organisation constitue la
dernière étape du processus.

3. La conférence d’idées électroniques

Elle implique l’emploi d’une technologie de logiciels en collaboration et la diffusion automatique d’idées en temps
réel à tous les membres de l’équipe, chacun pouvant être incité à générer d’autres idées.

TRAVAUX DIRIGES SUR LE TRAVAIL EN EQUIPES

1. Qu’est-ce qui caractérise une équipe de travail efficace ?

23
2. Quels sont les problèmes susceptibles d’apparaitre au sein des équipes au fil des étapes de leur évolution ?

3. Expliquez les différences fondamentales de fonctionnement entre une équipe autonome et une équipe
transversale, puis entre une équipe virtuelle et une équipe fonctionnelle.

4. A titre personnel, préférez-vous travailler seul ou en équipe ? Pourquoi ? Développez votre point de vue à
partir d’exemples précis issus de votre expérience universitaire ou professionnelle.

5. Décrire les sept facteurs fondamentaux qui influent sur l’efficacité des équipes.

CHAPITRE 4: LE LEADERSHIP

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Les leaders naissent-ils ou se révèlent-ils dans l’adversité ? Cette question nourrit depuis longtemps le débat sur
le leadership. Au sein des organisations, et dans divers contextes, les leaders sont ceux qui provoquent des
choses et fédèrent des énergies autour d’eux. Mais l’approche de chacun peut s’avérer radicalement différente.

Trois principales articulations seront abordées : primo, faire une analyse comparative entre les managers et les
leaders. Secundo, distinguer les leaders des non leaders par le biais de la théorie des traits de personnalité du
leader et tertio, souligner les styles et les nouvelles approches du leadership.

I. MANAGERS OU LEADERS ?

Les termes de managers et leaders sont souvent utilisés comme synonymes, ils ne signifient pas la même chose.
Les managers sont nommés à un poste de responsabilité ; ils disposent d’un pouvoir légitime, lié à une position
formelle dans une organisation, pouvoir qui leur donne le droit de récompenser ou de blâmer te ou tel. Leur
capacité d’influence se fonde sur l’autorité formelle inhérente à leur position. A l’inverse, les leaders peuvent
aussi bien être nommés qu’émerger par eux-mêmes d’un groupe. Ils peuvent de ce fait, entrainer les autres hors
du cadre défini par l’autorité formelle.

Les managers doivent-Ils tous être des leaders ? Et réciproquement, les leaders doivent-ils tous être des
managers ? Tous les managers devraient effectivement dans l’idéal endosser le rôle de leader. En revanche,
tous les leaders ne possèdent pas nécessairement les aptitudes pour exercer les fonctions de management, et
tous ne devraient donc pas occuper ce genre de postes. Le fait qu’individu puisse influencer d’autres personnes
ne signifie pas qu’il soit également capable de planifier, d’organiser, de contrôler et gérer. Dans une perspective
idéale, tous les managers devraient être des leaders.

II. LA THEORIE DES TRAITS DE PERSONNALITE DU LEADER

C’est une théorie fondée sur l’identification des caractéristiques personnelles censées distinguer les leaders des
non leaders.

Selon les tenants de cette théorie, il existe six traits permettant de distinguer les leaders des non leaders :

1. Le dynamisme. Les leaders affichent un haut niveau d’implication. Ils témoignent d’un désir
d’accomplissement plus important que la moyenne .Ils sont ambitieux, ont beaucoup d’énergie, travaillent
ans relâche.

2. Le désir de diriger. Les leaders expriment un fort désir de d’influencer autrui. Ils aiment endosser les
responsabilités.

3. L’honnêteté et l’intégrité. Les leaders tissent des relations de confiance avec les suiveurs en se montrant
honnêtes et droits et en accordant le plus possible leurs actes avec leurs paroles.

4. L’assurance. Les suiveurs recherchent chez les leaders l’absence de doute. Les leaders doivent se montrer
parfaitement surs d’eux s’ils veulent convaincre les suiveurs de la justesse de leurs objectifs et de leurs
décisions.

5. L’intelligence. Les leaders doivent être doivent suffisant intelligents pour collecter, synthétiser et interpréter
de grandes quantités d’informations, être capables de faire partager leur vision, d’aplanir les difficultés et de
prendre de bonnes décisions.

25
 6. La compétence professionnelle. Les leaders efficaces doivent posséder une connaissance technique
relative à leur domaine de compétence.

III. LES THEORIES COMPORTEMENTALES DU LEADERSHIP

C’est un ensemble de théories fondes sur l’identification des déterminants qui distinguent les leaders efficaces
des leaders inefficaces.

Trois types de comportements ou styles de leadership ont été explorés.

1. Le leader autocratique présente une tendance caractéristique à centraliser l’autorité, à imposer ses
méthodes de travail, à prendre des décisions unilatérales et à limiter la participation des employés.

2. Le leader démocratique cherche au contraire à impliquer ses employés dans le processus décisionnel ;il
tend à déléguer son autorité, à encourager la concertation dans l’élaboration des méthodes de travail et la
définition des objectifs , et prend soin de motiver ses subordonnés en s’appuyant sur leurs réactions.

Le style démocratique lui-même se subdivise en deux catégories : consultatif et participatif.

a. Le leader démocratique consultatif s’informe de l’opinion de ses employés, écoute leurs inquiétudes et leurs
objections, mais prend seul la décision finale .Il encourage les contributions dans le but d’enrichir son
information.

b. Le leader démocratique participatif permet souvent à ses employés de participer au processus décisionnel.
Ici, les décisions sont prises par le groupe dans son ensemble, et le leader apporte uniquement sa
contribution personnelle.

3. Le leader non-interventionniste laisse en général ses employés libres de prendre les décisions qu’ils jugent
pertinentes et d’accomplir leur travail de la manière qui leur parait la plus appropriée .Le leader non
‘interventionniste peut se contenter de fournir les matériaux nécessaires et répondre aux questions.

IV. LES THEORIES DE LA CONTINGENCE

Selon ces théories, il était impossible de prévoir le succès d’un style de leadership donné à partir d’un ensemble
de caractéristiques ou de tendances comportementales

Nous analyserons quatre théories de la contingence considérées aujourd’hui comme des références :

1. Le modèle de leadership contingent de Fieldler - C’est une théorie selon laquelle l’efficacité d’un groupe
dépend de l’adéquation entre d’une part les procédés d’interaction du leader avec ses subordonnés, et
d’autre part le degré d’influence et de contrôle que lui confère la situation.

2. La théorie de l’objectif trajectoire (ou du cheminement critique) -Théorie selon laquelle il revient au leader
d’aider ses subordonnés à atteindre leurs objectifs, en leur donnant les instructions et en leur offrant le
soutien nécessaire.

3. Le modèle de la participation du leader - Théorie basée sur l’implication séquentielle d’une série de règles
permettant de déterminer la forme et l’ampleur adéquates de l’implication décisionnelle du leader suivant le
type de situation.

4. La théorie du leader situationnel - Modèle qui montre comment un leader doit ajuster son style de leadership
afin de s’adapter au niveau de maturité /autonomie de ses subordonnés.

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V. LES NOUVELLES APPROCHES DU LEADERHIP

Ces approches adoptent un point de vue plus pragmatique et concernent notamment :

1. Le leadership charismatique - Théorie selon laquelle les subordonnés, face à certains comportements,
attribuent au leader des compétences extraordinaires ou héroïques.

2. Le leadership visionnaire – Capacité de concevoir et d’énoncer une vision réaliste, crédible et attractive du
futur correspondant à une évolution positive de la situation présente.

3. Le leadership transactionnel - Est celui qui oriente et stimule ses subordonnés en clarifiant les rôles et les
taches qui lui sont assignés, afin de les pousser à atteindre les objectifs fixés.

4. Le leader transformationnel – Incite ses subordonnés à transcender leurs intérêts personnels pour le bien de
l’entreprise, et possède la capacité d’exercer sur eux une influence durable et profonde

TRAVAUX DIRIGES SUR LE LEADERSHIP

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1. « Tous les managers devraient être des leaders, mais tous les leaders ne sauraient être des
managers ».Commentez.

2. Discutez les forces et les faiblesses de la théorie des traits de personnalités du leader.

3. Peut-on trouver des points communs entre le modèle de Fieldler, l’approche objectif-trajectoire et le leader
situationnel.

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