Université Mohammed 5

Faculté des sciences juridiques, économique et sociale –Souissi

Département des sciences économiques
Master : Marketing stratégique et management commercial et d’entreprises

Module : Management et stratégie des organisations

Les compétences du
manager

Réalisé par : Encadré par : LANKAOUI LATIFA

*HAFIDI AICHA
*KRARDI SAMAH
*LAALOU SALMA
* METRAB FATIMA ZAHRA
*MOUKATIB AYA

Année Universitaire 2023-2024

 Sommaire
Introduction …………………………………………………………………………………… .4
Section 1 : Cadre conceptuel
A. Notion de manager et de compétence……………………………………..………………..5
B. Place du manager dans les organisations …………………………………………………..6

Section 2 : Les compétences traditionnelles du manager

A. L’approche par les fonctions (Henry fayol,1916) …….……………………..………….8
B. L’approche par le rôle (Mintzberg,1973) ………………………………………………..13

Section 3 : Évolution des compétences du manager

A. Les compétences techniques (hard skills)……………………………………………….16
B. Les compétences humaines ( soft skills )………………………………………………..18
C. Cas pratique (APPLE) ………………………………………………………………..…...21

Conclusion ……………………………………………………………………………………….23
Bibliographie …………………………………………………………………………….……..24
Webographie…………………………………………………………………………..………..25
Table des matières…………………………………………………………………………….26

2
 INTRODUCTION

L'évolution rapide des environnements professionnels contemporains a placé le rôle du manager

au cœur des préoccupations organisationnelles. En tant que pivot central entre la direction et les
équipes opérationnelles, le manager joue un rôle crucial dans la réalisation des objectifs
stratégiques de l'entreprise. Cependant, pour exceller dans cette fonction complexe, il est impératif
que le manager soit doté d'un ensemble de compétences variées et évolutives.

La notion de manager a émergé au cours du 20e siècle, en parallèle avec le développement des
entreprises et l'évolution des structures organisationnelles. Avec l'industrialisation et la croissance
économique au cours du 20e siècle, de nombreuses entreprises sont devenues plus complexes et
ont nécessité une gestion plus structurée. Cela a conduit à la création de postes de gestionnaires
chargés de coordonner les opérations et les ressources.
Quand on aborde le rôle et la fonction du manager, la plupart des auteurs débutent leurs analyses
par une question qui est à peu prés la même pour tous :
« A quoi sert le manager ? », ou bien « Que font les cadres ?

« Le point de départ est évidemment la définition de “l’administration“ que Fayol énonce en termes
de fonctions par rapport au système organisationnel : le fameux POCCC (prévoir, organiser,
commander, coordonner, contrôler). »

Mais depuis Fayol dont les travaux datent du début du XXème siècle, il y a eu les deux guerres, la
reconstruction et les Trente Glorieuses qui ont été possible grâce à l’essor de l’économie par le
développement de l’industrie. Les auteurs ont fait avancer leurs analyses et de nombreux écrits ont
traité du rôle et de la fonction du manager.

Actuellement, de nouvelles exigences s’imposent aux managers. En effet, les compétences du

manager ne se limitent pas seulement à des connaissances techniques, mais englobent également
des aptitudes comportementales et relationnelles. La capacité à prendre des décisions éclairées, à
inspirer et motiver les équipes, à gérer les conflits et à s'adapter aux changements constants
constitue l'épine dorsale de ces compétences. L’intérêt de ce travail est de montrer l’importance,
pour les manager de détenir des compétences transversales, aussi bien techniques que humaines

3
pour exceler dans un monde en pleine mutation. Notre problématique est donc la suivante : Quelles
sont les compétences essentielles requises pour être un manager efficace dans un
environnement professionnel en constante évolution ?

Pour répondre à cette problématique, nous avons structure notre travail autour de trois sections. La
première section, sera consacré aux concepts de manger et de compétence. La deuxième section
mettra le point sur les compétences traditionnelles du manager. Dans la troisième section, nous
présenterons les évolution en termes de compétences pour les managers.

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Section 1 : Cadre conceptuel

A. Notion de manager et de compétence

Le concept de manager repose sur le fait d’avoir une personne qui est chargée de superviser et de
coordonner les activités au sein d’une organisation. Il joue un rôle clé dans la gestion des opérations
quotidiennes et dans la réalisation des objectifs de l’entreprise. Voici quelques définitions du
manager selon divers auteurs renommés :

1. Concept de manager

 Selon Peter Drucker

« Le manager est responsable de la performance et des résultats de son unité organisationnelle. Il

est responsable de tout ce que fait son unité, ou devrait faire, pour atteindre les objectifs et les
missions qui lui ont été confiés. »

 Selon Michael Porter

« Le manager est responsable de la création et de la mise en œuvre d’une stratégie compétitive pour
son entreprise. »

 Selon Tom Peters :

« Le manager est avant tout un leader. »

- Le concept de compétence se définit comme un système de connaissances, conceptuelles et

procédurales, organisées en schémas opératoires et qui permettent, à l’intention d’une
famille de situations, l’identification d’une tâche-problème et sa résolution par une action
efficace (Gillet, 1991, p. 69)

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 2. Concept de compétence

La notion de compétence est souvent subdivisé en trois catégories complémentaires :

 Le savoir : Le savoir représente les connaissances théoriques et pratiques acquises par une
personne. Il englobe les informations, les concepts, les principes et les théories liés à un
domaine particulier.

 Le savoir-être : Le savoir-être concerne les qualités personnelles, sociales et émotionnelles

d’une personne. Cela englobe les attitudes, les valeurs, la communication et la gestion des
relations.

 Le savoir-faire : Le savoir-faire fait référence aux compétences pratiques et techniques

d’une personne, à sa capacité à appliquer ses connaissances dans des situations réelles.

B. Place du manager dans les organisations

La plupart des structures d’organisation ont différents types de managers, chaque type remplissant
un objectif distinct. Les trois types de managers les plus courants sont:

1. Les Top managers ou les cadres supérieurs :

Ils se situent au sommet de la hiérarchie, et qui portent donc responsables de l’entreprise toute
entière . Ils ont souvent le mot « directeur » dans leurs titres de poste, tels que directeur général,
directeur financier, etc.

2. Les managers moyens ou les cadres intermédiaires :

Les cadres intermédiaires relèvent généralement des cadres supérieurs, mais ils disposent encore
d’une grande autonomie pour prendre des décisions au sein de leur domaine ou service de
l’entreprise. Ils peuvent également être chefs de service.

6
 3. Les managers de première ligne ou les agents de maitrise
Les managers de première ligne se situent en bas de la hiérarchie et supervisent directement les
employés non-cadres et les membres de l’équipe de projet. Leur rôle principal est de superviser la
productivité des employés et de tenir les employés responsables de la réalisation des objectifs de
l’entreprise.

Section 2 : Les compétences traditionnelles du manager

Depuis la fin du XIXème et le développement de l’industrie dans les pays occidentaux, la place des
humains dans l’entreprise n’a cessé d’évoluer. Ces nouvelles industries ont été le cadre des
premières contestations et revendications des ouvriers, qui ont conduit les responsables à chercher
des solutions pour résoudre les premières crises de l’industrie. Dans le même temps, les théories
autour du management et du manager ont commencé à voir le jour.

Henri Fayol (1841-1926) avec son livre « Administration Industrielle et Générale »,(1918) est le
premier auteur qui s’est intéressé aux organisations et plus particulièrement à la place « des chefs
», et des rôles qu’ils occupent dans une entreprise. Fayol a défini les principales fonctions des
administrateurs par le fameux POCCC (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler) »
LAROCHE, H (2000).

Au fil du temps, « les chefs » ont vu leurs responsabilités progressées, et leurs rôles évolués dans
les organisations. Les « chefs » se sont transformés en managers. Ainsi, H. Mintzberg a tenté de
définir les managers en les situant plus précisément dans l’organisation. Dans ce sens, il a proposé
une analyse en termes de rôles. Pour Minzberg, la mission principale des managers est de faire
avancer et développer l’entreprise. Ils ont non seulement un rôle de gestion mais en plus un rôle de
management.

A. L’approche par les fonctions ( Henry Fayol, 1916)

Le Français Henri Fayol, ingénieur des mines, a passé l’essentiel de sa carrière à pratiquer le
management. De 1888 à 1918, il occupait la fonction de directeur général de la Société de
Commentry, Fourchambault et Decazeville, un groupe minier et métallurgique. Sa contribution au
management est synthétisée dans son ouvrage de 1916 « Administration industrielle et générale ».

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Fayol utilise le mot « administrateur » pour parler du manager. Pour lui, administrer – donc
manager – c’est prévoir, planifier, organiser, commander et contrôler. Ces activités de management
s’appliquent, selon lui, à toutes les entreprises, grandes et petites, industrielles, commerciales,
politiques, religieuses, bienfaisantes, etc. Cette analyse est encore aujourd’hui la base d’une
certaine vision du management.

1. Planifier

Planifier est un processus volontariste de fixation d’objectifs, de détermination des moyens

nécessaires pour les atteindre, de définition des étapes à franchir pour les réaliser. C’est un guide
permettant à chaque membre de l’organisation de situer et d’orienter son action par rapport à
l’objectif général. La planification menée par le manager, concerne aussi bien le long terme, que
les programmes à moyen et à court terme ou les budgets. En effet, les étapes de la planification se
décomposent en quatre étapes ;

a. Définition des objectifs

La planification débute par la fixation d'objectifs clairs et réalisables pour l'organisation. Ces
objectifs peuvent être à court, moyen ou long terme et doivent être spécifiques, mesurables,
atteignables, pertinents et limités dans le temps (critères SMART). Les objectifs donnent une
direction à l'entreprise et guident les activités futures.

b. Développement de stratégies

Sur la base d’une analyse de l'environnement, les managers élaborent des stratégies pour atteindre
les objectifs fixés. Ces stratégies sont des plans d'action à long terme qui impliquent la voie à suivre.
Les stratégies peuvent inclure des décisions sur les produits ou services à offrir, les marchés à
cibler, les partenariats à établir.
c. Élaboration de plans d'action
Une fois les objectifs et les stratégies définis, les managers élaborent des plans d'action détaillés.
Ces plans précisent les étapes spécifiques à suivre, les ressources nécessaires, les échéanciers et les
responsabilités de chacun. Les plans d'action fournissent un cadre concret pour la mise en œuvre
des stratégies.

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 d. Révision et ajustement
La planification n'est pas un processus statique. Les gestionnaires doivent réviser régulièrement les
plans en fonction des changements dans l'environnement et des progrès réalisés vers les objectifs.
L'adaptabilité est essentielle pour s'ajuster aux nouvelles opportunités ou aux défis imprévus.
Pour Fayol (1949), une bonne planification nécessite de la continuité dans les actions, de la
flexibilité et de la précision. Dans des environnements concurrentiels et en perpétuelle mutation,
les prévisions sont plus difficiles à réaliser mais elles n’en sont que plus importantes. Une bonne
prévision donne au manager des informations critiques sur l’environnement afin que les prises de
décisions soient plus simples et de meilleure qualité.

2. Organiser

Organiser au sens de Fayol (1949), c’est « constituer le double organisme, matériel et social, de
l’entreprise ». Cela consiste à structurer l’organisation, répartir les responsabilités et les tâches et
s’assurer que chaque membre de l’entreprise dispose des ressources nécessaires par rapport aux
besoins. En effet, organiser implique :

a. La conception d’une structure organisationnelle

L'organisation implique la création d'une structure qui définit la répartition des responsabilités, des
tâches et des autorités au sein de l'entreprise. Les managers décident du nombre de niveaux
hiérarchiques, de la spécialisation des emplois, et de et les liens de subordination, de coordination,
d’information, de suivi. la manière dont les employés interagissent.

b. La répartition des responsabilités et des tâches

Chaque membre de l'organisation doit avoir des responsabilités claires et définies. Organiser les
activités consiste pour les managers à déterminer les tâches qui devraient être accomplies et de
définir ainsi les auteurs de ces différentes tâches et aussi d’identifier à quel niveau elles devraient
être faites. Cela permet d'éviter la confusion et d'optimiser l'utilisation des compétences et des
ressources.

c. L’allocation des ressources

L'organisation consiste à allouer correctement les ressources disponibles, y compris les ressources
humaines, financières, matérielles et technologiques. Cela garantit que les activités planifiées
peuvent être réalisées de manière efficace.

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 3. Commander

Le commandement signifie donner des ordres et définir des règlements afin de susciter des actions
orientées vers les réalisations des objectifs fixés. Le commandement inclus aussi le choix des
collaborateurs, leur évaluation et leur motivation.

Fayol définit le commandement par une image inédite, « commander, c’est-à-dire faire fonctionner
le personnel » (Fayol, 1917). Selon Henri Fayol, faire fonctionner les hommes dans le contexte de
la gestion signifie diriger, motiver et superviser les employés de manière à les amener à travailler
efficacement et harmonieusement pour atteindre les objectifs de l'organisation. Pour faire
fonctionner les hommes selon Fayol, les managers doivent :

a. Diriger
Les managers doivent prendre des décisions, donner des ordres afin de guider les employés dans
l'exécution de leurs tâches. Le manager doit faire preuve de leadership et en communiquant une
vision qui servira de cap à tous les employés et qui leur permettra de savoir ce que l’on attend
d’eux.
b. Motiver
Les gestionnaires doivent motiver les employés en reconnaissant leurs réalisations, en offrant des
récompenses et des encouragements, en créant un environnement de travail positif et en favorisant
un esprit d'équipe. Motiver les employés est essentiel pour stimuler leur productivité et maintenir
leur engagement envers l'organisation.
c. Superviser
Les managers doivent superviser le travail des employés pour s'assurer qu'il est effectué
conformément aux normes de l'entreprise. Cela implique un suivi régulier, des évaluations de
performance, des retours d'information constructifs et des ajustements au besoin.

4. Coordonner

Coordonner, consiste pour Fayol à « mettre de l’harmonie entre tous les actes de l’entreprise ».
C’est une fonction clés permettant au manager mettre en commun les activités et les efforts des
différentes parties de l'organisation pour atteindre les objectifs fixés.

La coordination assure que les activités sont exécutées au bon moment et au bon endroit sans
affecter négativement d’autres fonctions de l’organisation. La coordination nécessite des flux

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d’information précis entre les managers et les autres membres de l’entreprise mais également entre
tous les niveaux hiérarchiques. La coordination se base sur les points suivants :

a. Harmonisation des activités

La coordination implique d'aligner les activités et les processus au sein de l'organisation de manière
à éviter les conflits et à maximiser l'efficacité. Cela signifie que les différentes parties de
l'organisation doivent travailler ensemble de manière fluide et cohérente.
b. Communication efficace
La coordination nécessite une communication claire et ouverte entre les différentes équipes et
départements de l'organisation. Une communication efficace garantit que toutes les parties
impliquent les objectifs, les attentes et les rôles de chacun.
c. Résolution des conflits
Lorsque des conflits surviennent entre les différentes parties de l'organisation, la coordination
implique de les résoudre de manière constructive et de trouver des solutions qui soutiennent les
objectifs globaux de l'entreprise.

5. Contrôler

Le manager doit s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs. Le contrôle est donc un
processus à la fois actif (action de correction avant la constatation de résultats), mais aussi réactif
(correction après les résultats) fortement développé dans le management.
Selon les modes et les époques, l’approche du contrôle est différente. L’approche classique favorise
le contrôle rigide et traditionnel tandis qu’à l’opposé certaines théories favorisent la mise en œuvre
de l’autocontrôle.
Le contrôle se décompose en 3 phases :

a. La fixation des standards

Il s’agit de déterminer des éléments de référence auxquels est comparé le résultat. Ils sont élaborés
en fonction du résultat souhaité, se rapportent à un élément clé dont l’existence conditionne le
succès d’ensemble et résultent d’une synthèse de plusieurs observations.

b. La mesure et la communication du résultat

Les techniques quantitatives de gestion permettent de mesurer les résultats tandis que la
communication vise à favoriser l’information des acteurs concernés par ces données.

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 c. L’action corrective
La modification de l’objectif, le renforcement d’un résultat obtenu ou l’inaction sont les trois voies
que peuvent prendre les actions correctives. Toutefois, elles doivent être prises rapidement et
prendre en compte l’ensemble des éléments qui influencent le résultat.

Cette approche fonctionnalise est réductrice de la réalité, elle n’englobe toutes les compétences
d’un manager puisqu’il table sur les taches routinières d’un manager mais ne prend pas en
considération l’aspect social et relationnel du travail d’un manager. D’où l’intérêt de l’approche
descriptive de H. Mintzberg.

B. L’approche par le rôle (Henry Mintzberg, 1973)

Cette approche s’attache à décrire les dimensions visibles de l’activité des managers. H. Mintzberg,
à partir d’une étude originale et ethnographique portant sur cinq Directeurs Généraux, rattache les
rôles des cadres non plus aux fonctions officielles mais à la structure et aux tâches concrètes
observables. Un rôle est un ensemble de tâches qu’un individu réalise selon la position qu’il occupe
dans l’organisation. Il existe trois catégories de rôles génériques :

1. Rôles interpersonnels
Tenir un rôle interpersonnel consiste à interagir avec les différents membres du personnel de
l’entreprise. Durant ces interactions, le manager est à la fois un parangon, un leader et un agent de
liaison.

a. Le rôle de figure de proue

De par la vertu de sa position à la tête d’une organisation, chaque manager doit accomplir quelques
obligations de nature cérémoniale. Son rôle est parfois très commercial, afin de promouvoir la
marque de l’entreprise, ses produits et son savoir-faire. Le président d'une entreprise peut, par
exemple, participer à des cérémonies telles que l'accueil de dirigeants étrangers de haut rang. Un
directeur commercial peut déjeuner avec des clients ou des fournisseurs importants.

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 b. Le rôle de leader
Selon Mintzberg, le manager est la personne qui guide toutes les activités des subordonnées et les
motive. Le leader doit être capable de fédérer, d'animer et de motiver son équipe, de susciter
l'engagement sans jamais recourir à l'autorité abusive.
Un bon leader doit donc réussir à inspirer naturellement le respect, grâce à son dynamisme, son
charisme et sa bienveillance. Cela passe aussi par un comportement exemplaire au quotidien :
ponctualité, bonne humeur, organisation, excellence opérationnelle... Il doit devenir un véritable
modèle pour son équipe.

c. Le rôle de liaison
Dans le rôle de liaison, les managers et les dirigeants sont amenés à entretenir des relations sociales,
formelles ou informelles, avec des subordonnés, des superviseurs, des clients, des partenaires
commerciaux, des pairs dans des organisations similaires, des représentants administratifs ou
politiques, etc. En effet, les managers et les dirigeants peuvent parfois passer près de la moitié de
leur temps à entretenir des relations avec des personnes extérieures à l'organisation.

2. Rôles informationnels
Les rôles d’information sont liés aux besoins de l’entreprise d’acquérir, de traiter et de diffuser de
l’information. Les principaux rôles liés à l’information sont les activités de veille d’analyse, de
diffusion interne et de diffusion externe.

a. Le rôle de veille
Afin de prendre les décisions les plus appropriées, le manager doit collecter de l’information
provenant de l’intérieur et de l’extérieur de l’organisation. Il est rapidement submergé par une
surabondance d’informations et il doit apprendre à sélectionner ses sources, à distinguer les
informations pertinentes pour son activité. Cette activité d’analyse de l’information est très
importante. Détenir la bonne information au bon moment peut révéler une opportunité d’affaires.

b. Le rôle de diffuseur
Une fois l'information traitée et synthétisée, les managers la transmettront directement à leurs
employés. La diffusion interne permet au manager d’informer les collaborateurs et d’influencer
leur motivation et leurs comportements. La communication interne prend des formes variées :
écrite, orale et même corporelle car l’attitude « physique » du manager véhicule également un

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message. Le manager utilise un grand nombre de canaux de communication : l’e-mail, le courrier
recommandé, le téléphone, l’intranet de l’entreprise, le discours en assemblée ou l’entretien en face
à face, ou tout autre moyen de communication jugé approprié pour diffuser la bonne information
aux bonnes personnes.

c. Le rôle de porte-parole
Une organisation ne vit pas en autarcie. Ainsi, le manager est fréquemment amené à diffuser des
messages aux acteurs de son environnement. Le manager transmet l’information nécessaire et
adéquate sur le plan et l’avenir de l’organisation à l’extérieur, au conseil d’administration et aux
autres services. Il peut être amené à donner des conférences publiques ou privées pour défendre
une idée ou une cause, pour informer les membres de l'organisation de l'évolution de la stratégie
ou des projets, pour informer les actionnaires et les investisseurs de l'état des finances de
l'entreprise, pour convaincre les consommateurs du respect des normes sociales et
environnementales dans la fabrication des produits, ou pour fournir la preuve aux représentants
administratifs et politiques que les règles et les lois ont été respectées afin d'atteindre les objectifs
organisationnels.

3. Rôles décisionnels
L’information n’est pas une fin en soi, c’est la base du processus de prise de décision. Le manager
doit prendre des décisions au quotidien. Le manager joue le rôle principal dans l’élaboration du
système organisationnelle de prise de décision. A cet égard, quatre qualités, décrivant son rôle dans
l’optique décisionnelle, peuvent être remarquées, à savoir :

a. Le rôle d’entrepreneur
En tant qu’entrepreneur, le manager cherche à améliorer l’efficacité de l’organisation dont il a la
charge et à l’adapter à tout type de changement dans les conditions de son environnement. La
dimension entrepreneuriale joue un rôle important pour que les entreprises renouvellent leurs
activités, leurs portefeuilles de produits et gagnent de nouveaux marchés. Dans ce sens, le manager
cherche des opportunités, évalue les risques et initie de nouveaux projets.
b. Le rôle de régulateur
Alors que le rôle d’entrepreneur décrit le manager comme la source de volonté qui initie le
changement, le rôle de régulateur montre le manager répondant involontairement aux pressions.

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Lorsque l’organisation fait face à des turbulences ou à des crises, il revient au manager de gérer au
mieux le changement. Dans ce sens les managers doivent être capables de réagir rapidement et de
trouver des solutions pour réduire les dégâts, voire même sortir plus forts de la crise en innovant et
en s'assurant d'établir des stratégies efficaces pour qu'une crise similaire ne se reproduise pas.

c. Le rôle de distributeur de ressources

Le manager est responsable de l’allocation des ressources pour réaliser les différentes activités.
Ainsi, il doit déterminer qui obtiendra quoi, quand, combien, comment l'obtenir et pour quelles
raisons. Les ressources sont rares et doivent être utilisées à bon escient. Souvent, dans les
organisations, la demande dépasse l'offre et, malheureusement, certaines personnes peuvent se
sentir lésées de ne pas avoir obtenu ce qu'elles voulaient. Chaque unité ou service a des plaintes.
Les décideurs doivent faire des choix difficiles quant aux ressources financières, matérielles et

humaines à allouer, tout en essayant de satisfaire le plus grand nombre de personnes possible.

d. Le rôle de négociateur
Dans le rôle de négociateur, les managers sont très régulièrement amenés à négocier avec les
employés, les fournisseurs, les clients, les syndicats, etc. La négociation fait partie intégrante de la
profession de manager. En réalité, elle peut être quelquefois routinière mais ne peut en aucun cas
être esquivée.

Section 3 : Évolution des compétences du manager

A. Les compétence technique d’un manager(Hard Skills) :

1. Définition des hard Skills

Sont les compétences techniques ou autrement dit le savoir-faire, ce sont des compétences
mesurables et spécifiques, qui peuvent être enseignées et évaluer de manière objective.

Elles sont généralement quantifiables et peuvent être démontrées par des certifications, des
diplômes ou des expériences de travail.

Les hard skills sont liées généralement à des connaissances techniques, des méthodes de travail
spécifiques, des outils ou des logiciels.

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 2. Importance des hard skills

Les hard skills ou le savoir-faire jouent un rôle crucial dans le domaine professionnel, et c’est pour
plusieurs raisons parmi eux, on peut citer :

 Performance professionnelle : Les hard skills sont directement liées à la capacité

d'accomplir des tâches spécifiques et de performer dans un domaine particulier. Elles
permettent à un professionnel d'effectuer son travail de manière compétente et efficace.
 Compétitivité sur le marché du travail : Dans un marché du travail de plus en plus
compétitif, les hard skills sont souvent les critères clés lors du recrutement. Les employeurs
recherchent des candidats qui possèdent les compétences techniques nécessaires pour
répondre aux exigences spécifiques du poste.
 Qualité du travail : Les hard skills influent directement sur la qualité du travail fourni. Qu'il
s'agisse de la programmation dans le domaine informatique, de l'analyse financière dans la
finance, ou de la conception graphique dans le domaine créatif, la qualité du produit ou du
service dépend souvent des compétences techniques de l'équipe.
 Confiance professionnelle : Posséder des hard skills renforce la confiance en soi
professionnelle. Les individus se sentent plus assurés lorsqu'ils savent qu'ils maîtrisent les
compétences nécessaires pour exceller dans leurs fonctions.
 Innovation et résolution de problèmes : Les hard skills sont souvent essentielles pour
innover et résoudre des problèmes complexes. Les professionnels dotés de compétences
techniques solides peuvent contribuer à la résolution de défis spécifiques liés à leur
domaine.
 Productivité accrue : Lorsque les employés maîtrisent les hard skills nécessaires pour leurs
tâches, la productivité de l'entreprise peut augmenter. Les erreurs peuvent être réduites, les
processus automatisés, et les projets gérés plus efficacement.

3. Evolution des Hard skills :

À l'ère de la transformation numérique rapide et de l'innovation constante, les tendances du marché

ne cessent de changer, remodelant ainsi la manière dont les entreprises fonctionnent.

Pour cela le manager doit évoluer son savoir-faire selon ce qui est demandé.

16
Par exemple :

- Intelligence Artificielle et Machine Learning : La capacité à comprendre et à appliquer des

concepts d'intelligence artificielle (IA) et de machine Learning (apprentissage automatique) est
devenue cruciale dans de nombreux domaines, de la data science à la conception de produits.

- Compétences en Communication Digitale : Avec la montée en puissance des médias sociaux et

des plateformes en ligne, les compétences en communication digitale, y compris la gestion de
contenu, le marketing digital et la stratégie en ligne, sont devenues incontournables.

- Compétences en Gestion de Projets Agiles : Les méthodologies Agile, telles que Scrum et
Kanban, gagnent en popularité. Les professionnels ayant des compétences en gestion de projets
Agile sont recherchés pour favoriser la flexibilité et l'adaptabilité.

- Compétences en Réalité Virtuelle (VR) et Réalité Augmentée (AR) : Les secteurs du

divertissement, de l'éducation et de la formation professionnelle ont besoin de professionnels
capables de créer des expériences immersives utilisant la VR et l'AR.

En résumé, l'évolution des hard skills est étroitement liée aux développements technologiques et
aux besoins changeants du marché du travail. Les professionnels qui restent au fait des tendances
émergentes et qui investissent dans le développement de compétences adaptées seront mieux
positionnés pour réussir dans un environnement professionnel en évolution

constante.

B. Les compétences humaines : (SOFT SKILLS)

1. Définition de Soft Skills

Par opposition aux “hard skills” (ou compétences techniques), les “soft skills”, aussi appelées
“compétences douces”, font référence aux aptitudes comportementales du manager. Ce sont toutes
les compétences relationnelles qui forment son savoir être.

2. L’importance de Soft Skills

Dans une économie de plus en plus digitalisée, les softs skills acquièrent une importance capitale
dans le management des ressources humaines des entreprises, et surtout dans le recrutement

17
des candidats aux postes de leadership. Pourquoi ? Parce que la transformation digitale a changé
les règles du jeu. Avec le développement de l’intelligence artificielle et l’automatisation des
processus, la performance se mesure non plus uniquement à la maîtrise de savoir-faire techniques
(partiellement robotisés) mais aux compétences humaines, qui sont les nouveaux leviers de
l’efficience.

 Elles garantissent une meilleure employabilité

 Elles favorisent de bonnes relations au sein de l’entreprise

 Elles participent à la bonne image de l’entreprise

 Elles donnent un avantage concurrentiel

3. Les principaux soft skills du manager

 La communication
La communication est l’une des compétences les plus importantes pour un manager, qui doit être
en mesure de communiquer clairement avec ses équipes, mais aussi avec les clients, les
fournisseurs et toutes les autres parties prenantes. Une communication efficace peut aider à éviter
les malentendus, les erreurs et les conflits. Les managers doivent également être capables d’écouter
attentivement les membres de leur équipe, de leur donner un feedback constructif et de les guider
dans la bonne direction.

 L’esprit d’équipe
À l’heure des outils de travail collaboratifs et de la croissance des pratiques du management
transversal, la performance individuelle n’est plus sur le devant de la scène. Un bon manager doit
posséder un soft skill essentiel : avoir l’esprit d’équipe, c’est-à-dire savoir promouvoir le
travailler ensemble. La création de valeur passe par une gestion des ressources humaines basée
sur l’intelligence collective et la cohésion d’équipe

 La résolution de problèmes complexes

La capacité à résoudre des problèmes complexes est un soft skill primordial du bon manager.
Comme les compétences techniques sont progressivement simplifiées par les avancées des

18
nouvelles technologies, ce sont les aptitudes humaines à comprendre et à solutionner la
complexité de problèmes nouveaux qui font la différence. Cela englobe donc les softs skills telles
que :

 Le sens de l’analyse.
 La capacité à trouver des solutions en mobilisant les ressources et les compétences
internes nécessaires.
 La prise de décision pour guider les équipes vers la bonne stratégie : Cette mission à elle
seule demande d’être capable de prendre des décisions au nom de l’entreprise, et au nom
de sa propre équipe. Cependant, le bon manager d’aujourd’hui doit aussi être capable
de déléguer cette prise de décision, et de faire confiance à ses collaborateurs les plus
compétents pour être autonomes dans certaines décisions opérationnelles.

 L’esprit critique
Posséder un esprit critique basé sur l’observation et l’anticipation. Il s’agit de la capacité à
raisonner intelligemment par rapport à ses connaissances et à savoir interpréter les nouvelles
tendances afin d’en dégager des solutions adaptées aux pratiques d’un management stratégique.

 Penser et manager en mode agile

L’agilité est un concept très en vogue : il fait référence à la capacité à s’adapter à un

environnement inconnu grâce à des initiatives créatives. Le manager de demain doit adopter un
“mindset” semblable à celui de l’entrepreneuriat : toujours flexible, il ne doit pas hésiter à sortir
de sa zone de confort pour rester à la page. L’idée est de garder l’esprit ouvert et d’innover en
pensant différemment. Et cela se travaille au quotidien.

 Être un manager bienveillant

Un manager est le représentant de l’ensemble de ses collaborateurs vis-à-vis d’une organisation
apprenante. C’est donc avant tout consacrer son temps et de son énergie à accompagner ses
équipes vers l’épanouissement et la réussite pour performer collectivement. Le manager de
demain est un manager de proximité qui fait preuve de bienveillance : il utilise ses softs skills
très importants d’empathie et d’humilité pour comprendre les besoins de ses collaborateurs et à
leur proposer des missions valorisantes en mobilité interne. Cela peut aussi passer par le coaching

19
individuel d’une nouvelle recrue ou le coaching d’équipe pour favoriser la montée en
compétences. Basé sur l’écoute et la communication interne, ce mode de management fait partie
de la RSE car il contribue au bien-être au travail et à la prévention des risques psychosociaux.

C. Etude de cas : cas d’Apple :

1. Contexte :
Au début des années 1990, Apple Inc. faisait face à des difficultés financières et à une perte de
parts de marché significatives. Apple était confrontée à une baisse des ventes, à une réputation
médiocre, à une fragmentation de sa gamme de produits et à une érosion de la confiance des
investisseurs.
L'entreprise avait perdu de vue sa vision initiale et avait besoin d'une transformation pour revenir
sur le devant de la scène.
Steve Jobs a cofondé Apple Inc. en 1976 et a joué un rôle central en tant que PDG de l'entreprise à
plusieurs reprises, notamment lors de son retour en 1997. Au fil des ans, Apple est devenue l'une
des entreprises les plus innovantes et prospères au monde, grâce en grande partie au leadership de
Jobs.
2. Compétences clés du Steve Jobs :

 Gestion du risque et changements : Il a opéré des changements majeurs, y compris la

réduction de la gamme de produits, la fermeture d'unités non rentables, et la réorientation
vers l'intégration matériel-logiciel.

 Créativité et innovation : Jobs a dirigé le développement de produits révolutionnaires tels

que l'iMac, l'iPod, l'iPhone et l'iPad.

 Prise de décision stratégique : Il a conclu des partenariats clés (comme avec Microsoft) et
s'est assuré de la concentration de l'entreprise sur ses forces.

 Gestion de produit : Jobs était connu pour son implication directe dans le développement
de produits et son souci du détail.

20
  Communication efficace : Il était un communicateur charismatique et a su présenter les
produits d'Apple de manière convaincante lors des keynotes et des lancements de produits.
Sa capacité à communiquer clairement sa vision et à inspirer les employés a été essentielle
pour mobiliser l'équipe d'Apple.

 Esprit de l’équipe : Jobs croyait qu’une entreprise prospère grâce à un effort collectif des
collaborateurs,

 Persévérance : Il était résolu à surmonter les obstacles et à faire face aux revers avec
détermination.

Le cas d’Apple nous démontre l'importance des compétences d’un manager, ainsi que l'héritage
durable laissé par un leader visionnaire. Steve Jobs a laissé une empreinte marquante dans l'histoire
des affaires et continue d'inspirer les générations futures de managers et d'entrepreneurs.

21
 Conclusion

En conclusion, les compétences d'un manager revêtent une importance cruciale pour le succès d'une
entreprise ou d'une équipe. Un manager efficace doit posséder un éventail de compétences variées,
comprenant à la fois des compétences techniques (hard skills), des compétences humaines (soft
skills), et des compétences liées à la gestion de l'organisation. Ces compétences se complètent
mutuellement pour permettre au manager de prendre des décisions éclairées, de gérer les ressources
humaines avec succès, de promouvoir une culture de travail positive et de réaliser les objectifs de
l'entreprise.

Il est important de noter que les compétences d'un manager ne sont pas statiques, mais doivent être
continuellement développées et affinées pour répondre aux besoins changeants de l’entreprise, de
l'équipe et les objectifs. Un manager qui cultive constamment ses compétences a plus de chances
de s'adapter avec succès aux défis en constante évolution et de favoriser un environnement de
travail productif et harmonieux comme mentionné en étude de cas d’Apple ,

Ce qui nous pousse à nous se demander sur quels seront les prochains défis que les managers
devront relever dans le monde en perpétuelle évolution de la technologie et des affaires ?

22
Bibliographie
H. MINTZBERG, Le manager au quotidien (Les dix rôles du cadre), Paris Editions d’Organisations
1984. 

Henri Fayol, Administration industrielle et générale édition DUNOD 1916.

Henry MINTZBERG, Manager l’essentiel (Ce que font vraiment les managers), Edition Vuibert
2014

S. ROBBINS, D. DECENZO, M. COUTLER Et C C RULING. Management (l’essentiel des

concepts et pratiques 9ème Ed) Edition Pearson 201

Thomas Durand . « Management d’entreprise 360° tous les principes et utiles à connaitre » ,Dunod
2020.

Suzy Canivenc .Rapport de Nouveaux modes de management et d’organisation dans le contexte

des entreprises étendues, Square Research Center.

Webographie
https://www.ipag.edu/blog/competences-manageriales

https://www.ipag.edu/blog/competences-manageriales

https://skillsday.com/ressources/competences-manageriales/

https://melbado.com/14-leadership-traits-and-qualities-of-steve-jobs/

https://www.fingerprintforsuccess.com/blog/steve-jobs-leadership-style

https://www.assess-manager.com/referentiel-de-competences-en-management/

23
 Table des matières
Sommaire

Introduction

Section 1 : Cadre conceptuel

A. Concept et compétences du manager

1. Les compétences du manager selon les auteurs……………………………..…………5

2. Les Catégories des compétences………………………………………………………6

B. Place du manager dans les organisations

1. Les Top managers ou les cadres supérieurs ……………………………………..……6

2. Les managers moyens ou les cadres intermédiaires ………………………………….7

3. Les managers de première ligne ou les agents de maitrise …………...………………7

Section 2 : Les compétences traditionnelles du manager

A. L’approche par les fonctions (Fayol,1916) ……………………………………….8

1. Planifier……………………………………………………………………………….. 8
2. Organiser……………………………………………………………………………… 9

3. Commander ………………………………………………………….………………10
4. Coordonner …………………………………………………………..………………11

5. Contrôler ………………………………………………………………..…………… 12

B. L’approche par le rôle (H,Mintzberg,1973)

1. Rôles interpersonnels ………………………………………………………………..13

2. Rôles informationnels………………………………………………………………..14
3. Rôles décisionnels ……………………………………….………………………….15

24
Section 3 : Évolution des compétences du manager

A. Les compétences techniques (hard skills)

1. Définition de hard skills………………………………………………………..…..16

2. L’importance de hard skills………………………………………………….……..16

3. Evolution des Hard skills …………………………………………………….……17

B. Les compétences humaines ( soft skills )

1. Définition de Soft Skills…………………………………………….………………18

2. L’importance de Soft Skills…………………………………………………………18

3. Les principaux soft skills du manager………………………...……………………..19

C. Étude de cas :Cas d’Apple

1. Contexte………………………………………………………………………………21

2. Les compétences de Stevens Jobs ……………………………………………………21

Conclusion ………………………………………………………..…………………………23

Bibliographie ………………………………………………………………………………..24

Webographie ……………………………………………………………..…………………25

25