UNIVERSITÉ PELEFORO GON COULIBALY DE KORHOGO

UFR DES SCIENCES SOCIALES

DÉPARTEMENT D’ÉCONOMIE
LICENCE 2
ANNÉE ACADÉMIQUE 07/Juillet/2014/2015

INITIATION AU MANAGEMENT

AΪWA AΪWA EDMOND

Docteur Ingénieur en Économie et Management Agricole

1
 PRÉSENTATION

Mettre en œuvre les moyens techniques, financiers et humains pour accomplir une tâche et
réaliser des objectifs fixés par une organisation, tel est l'objet du management.

Les origines du management, ses fondements théoriques et ses différents aspects : fonctions
de planification, d'organisation, de direction et de contrôle feront l’objet de présentation de ce
cours.

2
CHAPITRE 0 : INTRODUCTION AU MANAGEMENT

I. LES ORIGINES DU MANAGEMENT

Le mot management signifie l’action ou l’art de conduire et de gérer une entreprise. L’origine
du mot management dérive probablement de l’italien maneggiare (manier), issu du Latin
Manus (la main) et du verbe ménager dont le sens au XVIe siècle était de conduire son bien,
sa fortune avec raison et ménagement. C’est vers 1868-1870 que le terme management sera
utilisé en Angleterre pour définir la conduite d’une entreprise, puis aux Etats-Unis vers 1907-
1910 dans l’expression “scientific management ”.

L’émergence du management reste très contemporaine puisque c’est au début du 20ème siècle
que l’on peut situer les premières théories du management. Les théories de l’école classique,
de l’école des relations humaines, de l’école socio-technique et de la contingence sont autant
d’éléments fondateurs qui influencent toujours le management du 21ème siècle.

II. CARACTÉRISTIQUES GÉNÉRALES

1. Nature

a) Définition

Le management est une discipline qui repose sur un ensemble de disciplines. Il trouve ses
fondements dans les sciences sociales comme la sociologie, la psychologie ou l’anthropologie
parce que l’être humain est au centre des préoccupations.

Le management est la manière de diriger et de gérer rationnellement une organisation

(entreprise, organisme public ou privé, association, etc.), d’organiser les activités, de fixer les
buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. En utilisant au mieux les hommes, la technologie
et les ressources matérielles, il parviendra à accroître la rentabilité et l’efficacité de
l’entreprise.

Cependant, le management se fonde également sur l’innovation, la créativité et la

responsabilité. Il s’efforce de converger les intérêts personnels et l’intérêt général.

Il est aussi un art. L’art inclut la notion d’habileté à obtenir un résultat ; cela est
particulièrement important en management. Gérer c’est l’art de prendre des décisions, de
recourir à des disciplines comme l’économie, les statistiques, les mathématiques, la
comptabilité, etc.

Raymond-Alain Thiétart définit le management comme « action ou art ou manière de

conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler ».

b) Le management, une science ou un art

La pratique de la gestion tout comme l’exercice de toute profession est un art. Il s’agit de
savoir faire les choses à la lumière des réalités d’une situation. Mais le management fait
appelà des connaissances scientifiques. En effet, la pratique de la gestion depuis les temps les
plus reculés a permis de développer des connaissances. Il est nécessaire de les connaître pour

3
éviter de gérer de façon empirique. On peut aborder le management sous trois angles
différents :
- pour les compétences requises ;
- pour les rôles du manager ;
- pour les processus
.
2. Les compétences requises

Selon Pierre Bergeron, les compétences requises pour tout bon gestionnaire se trouvent à
l’intérieur de la structure organisationnelle. Tout employé subalterne n’a pas les mêmes rôles
administratifs qu’un cadre supérieur.

Cependant, toutes les personnes employées dans une organisation doivent avoir trois types de
compétence : compétences techniques, compétences liées aux relations humaines et
compétences liées à la conception des idées.

2.1 Compétences techniques

Un comptable doit avoir des aptitudes et des connaissances précises en comptabilité.

Un agent commercial (commissaire aux achats) doit connaître à fond les catalogues, les prix
et les qualités.

2.2 Compétences liées aux relations humaines

Cela consiste à avoir les capacités d’effectuer correctement le travail par ses subordonnés.
Cela exige communication et leadership. Ainsi, un bon entraîneur doit posséder certes des
connaissances techniques en football, mais il doit savoir l’intérêt et l’esprit d’équipe de ses
joueurs.

2.3 Compétences liées à la conception des idées

C’est une activité essentielle pour les cadres supérieurs d’une organisation car ils doivent
prévoir à long terme les effets de leurs décisions.

Exemple : la décision d’un directeur de faire construire une usine de transformation de

produits agricoles.

3. Les rôles du manager

Le manager est un individu responsable d’une organisation ou d’un sous-ensemble de celle-

ci. Tout manager est investi d’une autorité formelle liée au statut qui lui est attribué.

Le manager doit conduire les acteurs d’une organisation pour qu’ils coopèrent ensemble, afin
d’atteindre les objectifs fixés pour l’entreprise tout en favorisant, dans la mesure du possible,
leur développement personnel.

Le manager doit exercer un pouvoir, un style de direction, tout en tenant compte des enjeux de
pouvoir des différents acteurs ; il doit coordonner les activités des membres de l’organisation,
tout en intégrant leurs rationalités différentes dans leurs prises de décision. Il doit en outre
4
gérer l’implication et la motivation individuelle des acteurs tout en créant une culture
collective.

Le manager doit construire un style de management qui intègre la fonction de direction

proprement dite et le leadership axé sur la gestion des hommes, à partir de sa propre
personnalité et des comportements des acteurs.

Ainsi, le rôle de manager est essentiel pour le bon fonctionnement de toute organisation et
tout dirigeant ou cadre intermédiaire doit intégrer cette dimension du management pour
conduire ses équipes.

Compte tenu des constatations contredisant largement les principes normatifs sur les activités
d’un dirigeant, Henry Mintzerberg dresse une nouvelle typologie des rôles du dirigeant plus
conforme à la réalité qu’il a observé

Partant du principe que les managers disposent d’un statut découlant d’une autorité formelle,
il distingue dix fonctions ou rôles, classés en trois grandes catégories : les relations
interpersonnelles, les rôles liés à l’information et les rôles décisionnels.

Le tableau suivant synthétise l’ensemble des rôles du manager :

Autorité formalisée et statut

↓
Les rôles interpersonnels Les rôles liés à l’information Les rôles décisionnels

Le symbole Observateur actif Entrepreneur

Le leader → Diffuseur → Régulateur
L’agent de liaison Porte-parole Répartiteur de ressources
Négociateur

H.Mintzerberg, Le management, Les Éditions d’Organisation, 1990

Les rôles interpersonnels sont issus de l’autorité formelle :

- Le rôle de symbole (représentant) consiste à accomplir les tâches de
représentation et de cérémonie au sein de l’organisation.
- Le rôle de leader implique la responsabilité de diriger et coordonner les tâches des
subordonnés dans le respect des objectifs de l’organisation ; la manière dont le
manager utilise son autorité formelle définit son leadership.
- Dans son rôle d’agent de liaison, le manager met en place ses sources
d’information à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.

Les rôles liés à l’information :

- Par son rôle d’observateur actif (guide), le manager cherche et reçoit
l’information, il est au confluent de la plupart des sources d’information.
- Par son rôle de diffuseur (propagateur) d’informations, le manager transmet les
informations, les distribue aux membres, de manière parfois sélective.
- Le manager est aussi le porte-parole de son organisation : à travers ses discours,
ses déclarations, il communique vers l’extérieur les informations relatives à son
entreprise ; il représente en quelque sorte la vérité officielle de l’entreprise.

Les rôles décisionnels :

5
 - En tantqu’entrepreneur, le manager doit améliorer l’organisation, prendre
l’initiative de nouveaux projets, etc.
- Il n’a pas toujours l’initiative du changement : il peut y être contraint par des
circonstances extérieures ou par des pressions internes ; il entre alors dans son rôle
de régulateur, pour régler les problèmes, apaiser les conflits interpersonnels ou
interservices ;
- En tant que répartiteur de ressources, il opère des arbitrages en matière
d’allocation des ressources, décide ce qui doit être attribué, et à qui, dans
l’organisation.
- Enfin, le manager a un rôle de négociateur, avec les acteurs internes de
l’entreprise (organisations syndicales, cadres, etc.), mais également avec les
acteurs externes (pouvoirs publics, fournisseurs, clients, etc.).

En fonction des caractéristiques propres de chaque entreprise (sa taille, notamment), le poids
de chacun des rôles listés ci-dessus peut être variable. Mais, dans l’exercice courant de la
fonction de direction, la plupart de ces rôles sont difficilement dissociables. La profession de
manager est intégrée : une défaillance sur l’un ou l’autre de ses rôles constituerait une perte de
crédibilité importante du dirigeant. Des managers connus pour leur capacité à collecter les
informations pertinentes et à prendre des décisions stratégiques rapides risquent d’être
discrédités s’ils ne savent pas construire des relations interpersonnelles stables, avec leurs
membres de l’organisation ou avec leurs partenaires extérieurs. Le manager avisé prendra soin
de s’entourer de personnes susceptibles de l’aider à compenser d’éventuelles lacunes pour
l’accomplissement de certains de ses rôles.

4. Le processus de management

Le management est un processus par lequel on planifie, organise, dirige et contrôle les
ressources d’une organisation afin d’atteindre les objectifs assignés. Le processus de
management est universel, car il peut s’appliquer à n’importe quel type d’organisation, qu’elle
soit privée, publique, militaire ou sociale. C’est le processus de management qui dynamise, en
vue d’objectifs préalablement fixés et avec des moyens propres. Les trois composantes de
toute activité humaine : les idées, les activités, les hommes.
Enfin, il faut souligner l’aspect essentiel du comportement humain qu’est l’environnement.
Celui-ci est intimement lié au processus de management.

L’agencement de ces fonctions peut se faire de la façon suivante :

PLANIFICATION → ORGANISATION → DIRECTION → CONTRÔLE

- planification : définition des buts et des objectifs, élaboration des plans d’action à
suivre ;
- organisation : distribution du travail en tâches individuelles et mise en relation des
individus et des groupes responsables du travail ;
- direction : instructions nécessaires aux membres de l’organisation et motivations pour
que le travail soit effectué ;
- contrôle : exécution des activités selon les plans établis et corrections éventuelles.

III. LES THÉORIES DU MANAGEMENT

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 1. L’école classique

Vers les années 1800, les dirigeants d’entreprises ont commencé à mettre l’accent sur les
tâches et rendements au détriment de la taille de l’entreprise. C’est la date de l’émergence de
l’école classique connue pour l’approche scientifique qu’elle préconise les auteurs comme
Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, Max Webber. Il apparaît trois questions auxquelles
ces trois auteurs ont apporté une première réponse :
- existe-t-il une répartition du travail et un rôle des acteurs plus pertinents ?
- existe-t-il une forme de pouvoir et de management ?
- existe-t-il une structure plus efficace ?

D’où le terme « d’école classique ».

a) L’organisation scientifique du travail(OST)

Le nom de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est resté dans l’histoire comme le
fondateur de l’organisation scientifique du travail.

Dans un objectif de productivité et de rendement, ce mécanicien américain devenu ingénieur

cherche à mettre au point des méthodes pour éliminer les multiples gaspillages qu’il a pu
constater et notamment éradiquer les mauvaises méthodes de travail de la main-d’œuvre qui
entraînent fatigue et bas rendement. II faut rationaliser le travail de fabrication, en
décomposant chaque opération de transformation en tâches élémentaires, répertoriées et
normalisées en durée.

Les postulats essentiels de la doctrine de Taylor sont :

- l’homme n’aime pas le travail ; il recherche dans celui-ci une récompense matérielle ;
- la spécialisation du travail permet d’améliorer les rendements ;
- les patrons et les ouvriers ont un intérêt identique : la prospérité de l’entreprise, les uns
pour leurs profits, les autres pour leurs salaires.

Les principes de base de l’OST sont alors définis par Taylor :

- la division du travail ; celle-ci, par décomposition des opérations en tâches
élémentaires, conduit à la parcellisation du travail ;
- la détermination d’un one best way ; c’est-à-dire une méthode de travail meilleure que
les autres ; c’est l’analyse scientifique des méthodes de travail qui va permettre de
décomposer correctement les opérations pour trouver la meilleure méthode ;
- l’adoption d’un système de rémunération très incitatif reposant sur la rémunération à
la pièce;
- la mise en place d’un système permanent et systématique de contrôle ;
- l’élaboration d’une réglementation formalisée des comportements de manière à ce que
« le commandement des hommes soit remplacé par l’administration scientifique et
rationnelle des choses » ;
- l’adoption d’une structure fonctionnelle où les tâches d’exécution sont bien dissociées
des tâches de conception.

b) Le mouvement de la vie administrative

Henri Fayol (1841-1925) est en le père fondateur. Pour lui, toute organisation doit remplir
différentes opérations qui peuvent se regrouper en six grandes fonctions : technique
(fabrication), commerciale (achats et ventes), financière (financement), de sécurité (protection
7
des personnes et des biens), comptable (établissement des comptes), administrative (direction
de l’entreprise) et il analyse plus particulièrement cette dernière, qu’il considère la plus
importante.

Administrer pour Fayol, c’est cinq activités : prévoir, organiser, commander, coordonner,
contrôler. Fayol montre que la seule logique technique productive n’est pas suffisante pour
gérer correctement (administrer dans son vocabulaire), aussi il cherche à rationaliser la
direction administrative de l’entreprise en proposant quatorze principes d’administration, dont
la division du travail, l’unité de commandement, l’unité de direction, le lien entre
responsabilité et autorité, la rémunération du personnel, la stabilité du personnel, l’initiative,
équité l’ordre, la centralisation, la discipline, la subordination, la hiérarchie, etc.

c) Les fondements de l’autorité

Max Weber (1864-1920) cherche à travers ses réflexions sur la légitimité de l’autorité, à
construire une théorie de l’action rationnelle. Max Weber légitime le pouvoir par la force de la
réglementation (texte écrit) rationnellement établie par une hiérarchie où les individus sont
sélectionnés sur la base de leurs compétences, attestés par le diplôme détenu ou la réussite à
un concours.

La bureaucratie est la forme d’organisation la plus rationnelle, car elle n’est basée que sur la
raison (la compétence) sans tenir compte des relations personnelles. Les individus n’obéissent
pas à la personne mais à des règlements impersonnels. En conséquence, pour Max Weber, les
règles d’utilisation des moyens de production doivent être fixées sur la base de la rationalité et
non pas de la propriété de ses moyens de production.

Il définit ainsi une structure d’organisation rationnelle, divisée en fonction d’une hiérarchie
d’emplois claire, avec des procédures de travail formalisées, et un système de contrôle très
centralisé.

Appréciation de l’école classique

On reproche à l’école classique d’avoir ignoré le facteur humain. On sait par ailleurs que leur
vie ne laisse aucune place au phénomène de groupe informel et de motivation de l’entreprise.
Le succès de vie de l’école classique a abouti au développement du travail à la chaîne. Mais
les auteurs de l’école classique ont le mérite d’avoir les premiers les fonctions clés du
management telles que la planification, l’organisation, la direction et le contrôle.

2. L’école des relations humaines

2.1 La place de l’homme dans l’organisation

Les réactions aux modèles « rationnels » apparurent dès les années 1920-1930. Elles sont le
fait des psychologues et sociologues qui reprochent, notamment à Taylor, leurs conceptions
simplistes de la nature humaine. Pour eux, la motivation des individus et donc l’efficacité des
organisations dépendent de la capacité de ces dernières à prendre en compte les besoins de
l’homme au travail.

George Elton Mayo (1880-1949) est considéré comme le fondateur du courant des relations
humaines. Il apporte sa contribution fondatrice à partir d’études menées dans les entreprises,
en particulier à la Western Electric, à Hawthorne près de Chicago, de 1927 à 1932. En faisant
varier les conditions matérielles de travail (éclairage, chauffage, etc.), il constate que la
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productivité varie peu. Les individus observés sont motivés par le fait qu’ils sont considérés,
qu’ils se sentent membres d’un groupe. Elton Mayo en conclut que les travailleurs, membres
d’un groupe, sont plus sensibles aux relations humaines internes au groupe qu’aux conditions
matérielles de travail.

Les principales conclusions générales de ses travaux sont alors que :

- la quantité de travail accomplie par un individu n’est pas déterminée par sa capacité
physique (approche taylorienne), mais par sa capacité sociale, c’est-à-dire son
intégration sociale ;
- les récompenses non financières (estime, relations sociales) jouent un rôle essentiel
dans la motivation ;
- la spécialisation de l’OST n’est pas la forme la plus efficace de l’organisation du
travail ;
- les employés ne réagissent pas en tant qu’individus mais en tant que membres d’un
groupe ayant sa propre logique de fonctionnement et de valeurs.

Plus tard, Abraham Maslow (1908-1970) approfondit cette idée et établit une hiérarchie des
besoins humains (la « pyramide des besoins ») ; pour lui, le travail peut être une source de
satisfaction et de réalisation personnelle, hypothèse que Taylor, par exemple, n’avait pas
envisagée.

Selon lui, les besoins sont hiérarchisés dans une pyramide à cinq niveaux : besoins
physiologiques(se nourrir, se vêtir, se loger), besoins de sécurité(vivre et travail en sécurité),
besoins sociaux d’appartenance et d’affection(participer à un groupe, communiquer avec
autrui), besoins d’estime et de reconnaissance(avoir l’estime de soi-même, avoir un statut
dans le groupe), et enfin besoins de développement et d’accomplissement personnel(se
réaliser, mettre en œuvre l’ensemble de ses facultés).

L’intui
tion de Maslow sera reprise par Douglas McGregor(les théories X et Y) qui la traduira en
principes de management : pour utiliser les capacités des individus, l’entreprise doit leur
confier des responsabilités et adopter un style participatif de direction.
9
Dans l’optique X, qui est pessimiste et dévalorisante, l’individu est paresseux de nature,
manque d’ambition, n’aime pas les responsabilités et reste indifférent aux besoins de
l’entreprise ; il faudra donc le contraindre au travail par des menaces et sanctions.

Tandis que dans l’optique Y qui est valorisante, le travailleur est capable de se motiver lui-
même et de déterminer ses objectifs, la contrainte n’étant plus l’unique façon de diriger.

Frederick Herzberg ira encore plus loin en montrant que la motivation des individus ne peut
s’obtenir qu’en enrichissant le contenu de leurs tâches, dans une logique opposée à celle de la
division taylorienne du travail. Pour expliquer la motivation des hommes, il distingue :
- ce qu’il appelle les facteurs d’hygiène qui doivent être réalisés sous peine
d’insatisfaction ; ils ne sont cependant pas source de motivation, seule leur absence est
un frein ;
- les facteurs motivants qui vont être la source réelle de motivation car ils sont
difficilement satiables, comme le besoin de participation, d’accomplissement, de
créativité, etc.

2.2 La portée des critiques de l’école des relations humaines

Fondamentalement, les travaux de l’école des relations humaines ne remettent pas en cause
les hypothèses des auteurs classiques. Ils introduisent néanmoins un enrichissement notable
dans l’analyse des organisations en mettant l’accent sur leur dimension sociale. De plus, ils
ont été à l’origine de réflexion sur la motivation, incitant les entreprises à valoriser la
composante humaine dans la recherche de l’efficacité économique.

A partir des années 50, le développement dans les entreprises de la fonction « gestion des
ressources humaines » s’est largement appuyé sur les contributions de ces auteurs. Dans un
autre registre, la « pyramide des besoins » de Maslow a été reprise par le marketing pour
l’analyse du comportement des consommateurs.

3. L’école socio-technique

Une synthèse des deux dimensions mises en évidence, d’une part par le courant de l’école
classique, d’autre part par le courant des relations humaines, conduit à définir toute
organisation dans une approche socio-technique :
- socio, c’est-à-dire l’aspect humain, psychologique et sociologique, subjectif et
irrationnel ;
- technique, c’est-à-dire productif, quantitatif et rationnel.

Eric Tristet Frederick Emerytravaillentà partir des années50 pour l’institut anglais Tavistock
de Londres et mettent au point l’analyse socio-technique. Les travaux ont montré que
l’entreprise était un système « socio-technique », c’est-à-dire que son efficacité dépendait de
l’optimisation conjointe des dimensions sociale et technique.
Cette approche a vu le jour à partir des travaux de Trist relative à l’introduction d’une
nouvelle technologie dans une mine de charbon. Cette nouvelle technologie avait été
accompagnée de l’introduction d’un nouveau mode de division du travail. Le résultat fut une
dégradation des indicateurs d’efficacité. La conclusion est que le type d’organisation adopté
n’était pas approprié à la technique employée. La recomposition du travail sur la base de
groupe semi-autonome entraîna une augmentation d’efficacité.

10
Tout problème de gestion est à analyser au travers d’un diagnostic multidisciplinaire.
L’expérience des acteurs, la recherche dans l’action, l’attention portée aux individus
caractérisent cette démarche.

4. L’approche par la contingence

Après ces divers courants de réflexion, et à la différence des écoles classiques qui cherchent le
« seul bon modèle applicable à toutes les organisations »(le « one best way » de Taylor), de
nouveaux auteurs réfléchissent à des solutions satisfaisantes pour une entreprise spécifique
dans un contexte particulier. Ainsi, l’organisation serait soumise à des facteurs de
contingence, c’est-à-dire des caractéristiques évolutives qui influencent ses décisions et ses
actions. Au-delà de l’analyse en termes de systèmes complexe ouvert, l’organisation est
analysée comme contingente c'est-à-dire comme une réponse parmi d’autres à un problème
qui n’a pas de solution tout faite, optimal et répétitif.

La contingence peut se définir comme une situation spécifique et évolutive qui conduit à
rejeter des prescriptions uniques et standard. Pour les organisations, cette contingence est dite
structurelle car les changements dans les variables provoquent des évolutions dans la structure
des entreprises. Les facteurs de contingence sont des variables propres à chaque organisation,
qui orientent vers des modes d’organisation variés.

Comme tout système vivant, l’entreprise doit s’adapter aux contraintes de son environnement.
Il n’y a donc pas de « bonne » organisation dans l’absolu, contrairement à ce que pensaient les
auteurs classiques. Cette idée a incité plusieurs auteurs dans les années 60-70 à rechercher des
corrélations entre l’efficacité des structures d’organisation et certaines données internes ou
externes à l’entreprise, considérés comme des variables « contingentes ». Parmi ces dernières,
on retiendra :
- la complexité et l’instabilité de l’environnement (Paul R. Lawrence et Jay
W.Lorsch) : l’entreprise doit adapter son organisation à la réalité et aux évolutions des
différentes composantes de son environnement.
En 1967, ils élaborent aux Etats-Unis une théorie relativiste qui explique la
contingence des parties d’une structure au degré de turbulence de leur environnement
local. Ils formalisent ainsi les notions de différenciation et d’intégration.
Les parties de la structure d’une organisation doivent s’adapter à leur environnement
et donc se différencier les unes des autres si besoin est. En revanche, pour reconstituer
l’unité, la communication, l’identité de l’ensemble des parties, il est nécessaire de
mettre en place des procédures d’intégration.
- la technologie (Joan Woodward) : l’entreprise sera d’autant plus efficace qu’elle
saura ajuster son organisation à la nature de ses contraintes technologiques et
techniques ;
- la stratégie (AlfredChandler) : les orientations stratégiques contribuent à « modeler »
la structure de l’entreprise. Chandler, a remarqué que, à chaque changement
stratégique important, les entreprises modifiaient en conséquence leur structure.

Aujourd’hui, les travaux relatifs aux structures d’entreprises sont encore dominés par une
vision contingente des organisations.Parmi les auteurs actuels, Henry Mintzberg cherche à
avoir une vision plus synthétique. Depuis la fin des années 70, il essaie de faire une synthèse
de tous ces facteurs de contingence et de les intégrer pour proposer des structures
organisationnelles adéquates. Les principaux facteurs de contingence propres à l’organisation
sont l’âge, la taille, la technologie utilisée, le style de pouvoir, la stratégie. Les facteurs de
contingence de l’environnement sont sa variabilité, sa complexité, sa turbulence, son
11
incertitude.

D’autres travaux, comme ceux de Michaël Porter dans le domaine de la stratégie

d’entreprise, adoptent une démarche contingente au sens où ils recherchent la performance
des entreprises pour une meilleure adaptation aux caractéristiques de leur marché et de leur
environnement concurrentiel. Par ces cinq forces que sont les clients, les fournisseurs, les
entrées, etc.

CHAPITRE I LA PLANIFICATION

I. CARACTÉRISTIQUES

1. Définition

La planification est un processus qui permet d’identifier les objectifs à atteindre et les
moyens les plus avantageux pour les réaliser. Elle est une réflexion permanente sur
l’évolution de l’entreprise, sur la direction que le décideur veut imposer à cette évolution,
et sur les moyens nécessaires à cette évolution dirigée.

2. Objet de la planification

La création d’un environnement capable de favoriser un niveau élevé de rendement

suppose que les objectifs et les moyens pour les atteindre soient clairement compris.

En effet, pour qu’un effort collectif soit efficace, les individus doivent savoir ce que l’on
attend d’eux leur soit fourni par la planification car l’information véhiculée par les plans
indiquent les objectifs et les moyens pour les atteindre. Cette information touche tous les
éléments du management comme l’indique le schéma ci-dessous :

12
Plans
Objectifs → nécessaires pour déterminer → type d’organisation→type de ressources
Moyens humaines→façon de diriger→type de
Contrôle

3. La portée de la planification

a) Avantages

Elle justifie et ordonne les activités à la suite d’une bonne planification. Les activités ne
sont plus évaluées en fonction de leur nombre, mais selon leur utilité par rapport à
l’objectif visé. Il ne s’agit pas d’entreprendre plusieurs activités et de dépenser inutilement
beaucoup d’énergie, mais il s’agit d’entreprendre celles qui sont logiquement nécessaires.
La planification permet donc d’éliminer les activités inutiles.

Elle améliore le rendement. Les ressources de l’entreprise sont dorénavant utilisées de

façon optimale. Leur quantité et le moment de leur utilisation sont prévus en fonction d’un
maximum de résultats possibles.

Elle permet d’anticiper le futur, elle sensibilise les employés sur les problèmes qui
peuvent subvenir. Elle leur permet de profiter éventuellement des modifications de
l’environnement plutôt que de les subir.

Elle crée une base de contrôle. Le contrôle n’a pas de sens s’il n’y a pas de planification et
le manque de contrôle suppose perte de sa valeur. La planification détermine les délais, les
dates auxquelles les actions doivent être entreprises et ceux auxquels les objectifs doivent
être atteints. Elle établit aussi des critères, des standards ainsi que des budgets. Tous ces
éléments constituent la base de la fonction de contrôle.

Elle encourage la réalisation, la formulation explicite et nette des objectifs. Elle implique
et oriente les actions du personnel de l’entreprise. Ainsi, la planification réduit les
dépenses inutiles d’énergie et les actions non pertinentes.

Elle offre une vue d’ensemble. Au moment de la planification, les employés doivent avoir
une vue d’ensemble de leurs services afin de mieux saisir les relations entre les différents
éléments. Cela permet de comprendre le rôle de chacun d’eux. Cette vue d’ensemble leur
permet aussi de mieux percevoir les faiblesses de leurs services.

b) Les limites de la planification

L’incertitude : la planification repose en partie sur les données incertaines. Les

planificateurs fondent leurs prévisions sur des données relatives à la situation actuelle et
future qui ne sont pas toujours certaines. Ainsi, la formulation des plans ne peut résister à
l’épreuve des situations des éléments de l’environnement. Des événements imprévisibles
peuvent se produire : la découverte d’une nouvelle technologie, l’éclatement d’une guerre
civile, etc.

Le coût : la planification coûte beaucoup d’énergie et consomme beaucoup de temps et de

ressources. Au moment de la planification, les moyens en temps et en ressources sont
momentanément détournés de la gestion courante de l’entreprise.
13
La résistance au changement : les procédures, les règlements et les politiques sont
profondément enracinés dans les habitudes de tous les membres de l’organisation. La
planification qui vient modifier ces habitudes se heurtent souvent à certaines résistances et
peut pour cette raison échouer.

c) Les conditions d’élaboration de plans

En supposant les inconvénients ci-dessus surmontés, le succès de la planification repose

sur certains facteurs :

L’intégralité des différents plans : le processus de planification doit être utilisé comme un
support à la formulation des choix stratégiques. Il ne doit pas y avoir contradiction entre
les différents aspects de la planification.

L’acceptation : le processus doit être compris et accepté par tous ceux qui y sont
impliqués ; cela veut dire que les plans ne devraient être imposés par la haute direction. Ils
doivent résulter d’un processus facultatif.

L’information : il doit exister une bonne cohérence dans le vocabulaire et dans

l’information pour éviter tout risque d’équivoque et de confusion.

L’association : la planification doit être articulée aux autres éléments du système de

gestion : organisation, direction, contrôle.

L’implication : les cadres opérationnels doivent être impliqués directement dans le

processus de planification ; cela permet de les engager très tôt dans une activité à laquelle
ils auront à participer plus tard.

II. LES DIFFÉRENTS TYPES DE PLANS

Il existe une grande variété de plans. Pour un gestionnaire, élaborer des plans pour
certaines décisions importantes comme la construction d’une nouvelle usine est une
évidence. Mais en réalité, toute décision concernant une orientation future est un plan. Cet
aspect perçu par beaucoup de dirigeants ne se situe pas au même niveau de
fonctionnement dans l’entreprise. Les plans sont enchaînés les uns aux autres. Ils partent
des plus vastes et des plus généraux pour aboutir aux plus restreints et aux plus précis.

1. La mission ou raison d’être de l’entreprise, c'est-à-dire la finalité, la motivation

de sa vocation

Toute entreprise devrait avoir une vision claire de sa mission ou raison d’être. Dans tout
système, l’entreprise remplit une fonction qui lui est confiée par la société ; à savoir
produire et distribuer les biens de nature économique. La raison d’être de l’université est
de dispenser de l’enseignement et de produire de la connaissance par la recherche.

Moulinex définit sa mission comme celle de la libération de la femme. La mission apporte

des réponses aux questions suivantes : Qui sommes-nous ? Qu’est-ce que nous voulons
faire ? Qu’est-ce que nous savons faire ? Le fait de se poser de telles questions permet à
l’entreprise d’avoir une idée des domaines vers lesquels elle peut orienter son activité. La
mission est le plan le plus élevé de l’entreprise.
14
 2. Les objectifs

L’objectif est un désir assorti de plan d’activités. L’objectif est un résultat que l’on se
propose d’atteindre au moyen d’un ensemble d’actions. La détermination des objectifs
exige de l’instruction, de l’imagination et de la prévision. Pour être valables, les objectifs
doivent s’enchaîner les uns les autres. Les objectifs doivent être précis, bien compris et
acceptés par ceux qui doivent les réaliser. Ils doivent être ambitieux, mais ne pas être hors
de portée. Ils doivent être quantifiables, mesurables et flexibles, d’où les objectifs SMART
(Spécifique Mesurable Atteignable Réaliste Temporaire).

3. La stratégie

C’est l’ensemble des décisions et actions relatives au choix des moyens et à l’articulation
des ressources en vue d’atteindre les objectifs. La stratégie est un ensemble d’éléments
tels que le portefeuille d’activités, la création d’une synergie entre les activités,
l’acquisition des moyens majeurs et la détermination du mode de développement de
l’entreprise. Ces éléments donnent une indication sur la manière dont les ressources sont
allouées et les efforts déployés les uns par rapport aux autres.

4. Les politiques

Ce sont des énoncés ou des conventions qui guident l’action ou la réflexion dans la
démarche effectuée en vue d’atteindre les objectifs. Elles sont constituées d’énoncés
larges qui permettent une marge d’initiative et de jugement au gestionnaire. Pour qu’une
politique soit valable, elle doit avoir les caractéristiques suivantes :
- être reliée aux objectifs de l’entreprise ;
- être comprise par ceux qui doivent l’appliquer ;
- être écrite ou exprimée clairement.

Exemple : Les postes vacants dans l’enseignement supérieur devront être pourvus par
promotion interne.

5. Les procédures

Une procédure est un plan qui établit de façon précise l’ordre chronologique d’exécution d’un
travail. Les procédures décrivent toutes les étapes à suivre pour accomplir les tâches
spécifiques d’un travail. Les procédures permettent d’implanter les politiques de façon
efficace et ordonnée. Une fois les procédures écrites, les personnes responsables de la
réalisation du travail doivent suivre à la lettre, les descriptions. Elles permettent de s’assurer
que les employés chargés d’un même travail l’accomplissent de la même façon.

Exemple : La procédure pour assurer le confort des passagers dans un avion.

6. Les règlements

Ce sont des actions imposées choisies parmi un certain nombre de possibilités. Ils
représentent les plans les plus élémentaires dans l’entreprise et concrétisent le passage de la
15
planification à l’organisation. En générale, il ne laisse aucune initiative à l’individu. Ce sont
des plans destinés à éviter la réflexion et à entraîner l’exécution automatique.

Exemple : Le règlement des horaires fixes de travail dans une entreprise, le règlement
intérieur d’une association.

7. Les budgets(c’est l’état des dépenses et recettes prévues à une période donnée)

Toutes les autres étapes de la planification n’ont de signification qu’une fois intégrée dans un
tout cohérent en accord avec les plans financiers de l’entreprise. L’instrument qui matérialise
l’effort de planification en terme monétaire est le budget. Il traduit l’intention de l’entreprise
en tâches précises et identifie les ressources dont chaque responsable a besoin pour
l’exécution de son travail. Il sert par la même occasion à établir des objectifs précis en matière
de finance et d’exploitation qui servent au contrôle de rendement.

Exemple : Le budget de trésorerie, l’état de résultat, le bilan prévisionnel, le budget

d’investissement.

8. Les programmes

Un programme est un ensemble de plans. C’est l’ensemble de plans détaillés tels que les
objectifs, les politiques, les procédures et le budget.

Exemple : Le programme de Licence 2 de l’UPGC.

Remarque

Ces différents types de plans n’ont pas la même signification quant à l’horizon visé par la
planification. Ces différents types de plans sont également différents du point de vue des
domaines ouverts pour le plan.
Les plans à long terme concernent souvent les aspects les plus fondamentaux de la vie de
l’entreprise ; ils sont conçus et mis en œuvre par la direction générale.

Les plans à moyen terme concernent les responsables de division et des départements.

Les plans à court terme s’adressent à des bureaux, des services ou des individus.

Un bon dirigent doit s’assurer qu’il existe une cohérence entre ces divers plans à horizons
différents. Pour obtenir cette cohérence, il est nécessaire que chaque membre de l’entreprise
puisse se référer à un guide général qui est le plan stratégique.

III. L’ORGANISATION DE LA PLANIFICATION

Il s’agit de savoir qui dans l’entreprise doit s’occuper de l’établissement des plans.

1. Le rôle de la direction générale

Son premier rôle est d’apporter son soutien et son appui au processus de la planification. En
effet, en raison des difficultés de cette activité, la collaboration de tous les membres de
l’entreprise est nécessaire. Cette collaboration ne peut être obtenue que par une action résolue
16
de la direction générale. En plus de ce rôle d’impulsion, l’intervention de la direction générale
est fonction de la dimension de l’entreprise. Dans les PME, l’organisation est un peu
complexe. Le rôle de la direction comprend à la fois l’élaboration et le suivi des plans. Dans
les grandes entreprises, les activités sont plus nombreuses et la direction générale ne peut plus
appréhender toute seule l’ensemble des plans. Il apparaît alors nécessaire de répartir les
tâches, de déléguer, de créer des unités spécifiques de soutien ou de coordination. Le rôle de
la direction générale doit s’orienter vers les activités de coordination. Se préoccuper du long
terme en déléguant les détails aux opérationnels. L’erreur la plus fréquente à ce niveau pour la
direction générale est de se laisser absorber par les tâches de routine au détriment de la
planification.

2. Le rôle des services fonctionnels

C’est un rôle de conseiller et de consultant. Il en découle deux problèmes quant au partage de

responsabilité : un problème de partage entre service fonctionnel et direction générale et un
problème entre services fonctionnel et opérationnel.

2.1. La place des services fonctionnels dans la planification

Leur rôle est d’aider la direction générale et non de se substituer à elle. Le service fonctionnel
ne doit pas définir le plan, mais participer à son élaboration, faciliter la tâche des responsables
opérationnels qui vont participer à la planification. Il faut un juste équilibre dans ce rôle. Une
action trop importante entraîne la subordination de la direction générale au service
fonctionnel. Une aide trop marginale entraîne le désintéressement et le découragement du
service fonctionnel.

2.2 Le partage avec la direction générale

Ce partage est fonction de l’étape de la planification. La direction doit garder l’initiative dans
la phase de définition des objectifs généraux. Par contre, la rédaction des règlements et des
procédures ne devraient pas la concerner.

Le partage est en deuxième lieu, fonction de l’expérience acquise par l’entreprise en matière
de planification. Lorsque l’entreprise élabore la planification pour la première fois, le rôle
joué par la direction générale est déterminante. Mais lorsque l’entreprise à une expérience
dans ce domaine, l’essentiel des responsabilités repose sur le service fonctionnel.

Le partage dépend en troisième lieu du style de commandement de la direction générale. Un

style démocratique entraîne une large délégation au service fonctionnel. Un style autocratique
entraîne des directives contraignantes émanant de la direction générale.

2.3 Le partage avec les opérationnels

En général, dans les entreprises, les opérationnels reprochent aux fonctionnels d’agir avec
autorité, mais sans responsabilité quant au résultat obtenu. Il existe des tensions entre ces
deux types de personne. Il est alors important de s’assurer que les recommandations données
par les fonctionnels seront prises en ligne de compte par les opérationnels. Pour cela, il faut
réunir les conditions suivantes :
- La qualification des fonctionnels doit être reconnue sans équivoque par les
opérationnels. Le statut des cadres fonctionnels doit être élevé de façon à influencer
l’acceptation de leur recommandation par les opérationnels.
17
 - Les échelons supérieurs opérationnels doivent participer au travail des services
personnels.

3. Les formes d’organisation de la planification

3.1 La planification à partir des unités de soutien

Forme Nº1 : Il n’y a pas d’organisation formelle. Les plans existent de façon implicite où leur
élaboration est diffuse dans l’entreprise. Il n’y a pas de service de plan spécialisé.

Forme Nº2 : La planification est confiée à un service comme le plus important de l’entreprise.

Forme Nº3 : La planification est confiée à de cellules spécialisées au niveau de tous les
départements. Il n’y a pas de service de plan spécialement rattaché à la direction générale. La
synthèse des plans est réalisée par la direction générale elle-même, assistée de certains
directeurs de départements.

Forme Nº4 : La planification est faite par un service spécialisé situé au niveau de la direction
générale. Les départements n’interviennent que pour fournir les informations les concernant.
Ils ne participent pas à l’élaboration des plans.

Forme Nº5 : La planification résulte d’une collaboration entre un service de plan situé au
niveau de la direction générale et des services localisés dans les départements.

3.2 Les unités de coordination ou comités de plans

Le comité de plan est composé de cadres opérationnels et fonctionnels de haut niveau. Cette
formule a pour objectif d’éviter que le service de plan soit coupé des opérationnels. Le comité
de plan permet d’améliorer la compréhension entre opérationnel et fonctionnel.

CHAPITRE II L’ORGANISATION
I. NATURE

1. Définition

Une organisation est une structure formalisée de rôles, de postes élaborée intentionnellement.
Organiser, c’est créer des relations efficaces entre individus de telle sorte qu’ils puissent
travailler ensemble pour la réalisation des objectifs. La fonction d’organisation délimite
clairement l’autorité et les responsabilités au sein de l’entreprise.

2. Les principes généraux de l’organisation

2.1 Le principe de la départementalisation

Il consiste à scinder l’entreprise en un certain nombre de secteurs à opérer une certaine

division entre les différents membres. Ce partage des tâches doit se faire selon un critère
logique et cohérent. La spécificité de la tâche a une complémentarité avec les autres, le besoin
d’efficacité selon les fils conducteurs de la départementalisation. En général, la
18
départementalisation évolue avec la connaissance de l’entreprise et les problèmes qu’elle
rencontre. Les structures de l’entreprise demandent donc à être revues périodiquement.

2.2 Le principe de la spécialisation

Il découle de l’hypothèse selon laquelle un employé devient efficace lorsqu’il est spécialisé.
Ainsi, l’efficacité d’un service augmentera s’il permet à ces employés d’être hautement
qualifiés dans un domaine restreint. Cependant, il ne faut pas sur-spécialiser les individus,
cela rendrait leur travail ennuyeux et sans défi entraînant par la même occasion une baisse de
motivation.

2.3 Le principe de l’éventail de subordination

C’est le nombre de personnes qui relève directement d’un seul chef. On a beaucoup cherché à
savoir s’il existait un nombre optimal d’individus pouvant relever d’un seul chef.
L’expérience a montré qu’il existe une solution unique à cette question. L’éventail de
subordination dépend des qualités du chef, de la personnalité de subordonnés et de la nature
du travail à accomplir.

2.4 Le principe des échelons

Selon ce principe, l’autorité et la responsabilité dans une entreprise partent du haut vers le bas
et définissent une relation de supérieur à subordonné à chacun des niveaux. Ce principe
permet aussi de suivre le lien de communication dans l’organisation. En principe, cette ligne
doit être respectée.

2.4.1 Le principe d’équivalence autorité-responsabilité

La responsabilité des actes ne doit pas être ni trop grande ni trop petite par rapport à l’autorité
détenue. Il faut donner à chaque employé l’autorité suffisante pour soutenir sa responsabilité.

2.4.2 Le principe de l’unité de commandement

C’est le principe selon lequel dans une organisation tout individu doit avoir un seul chef
immédiat. Ce principe permet de réduire les conflits et les angoisses que pourraient avoir un
individu qui doit obéir à deux chefs à la fois. Ce principe permet au chef de bien percevoir le
champ de son autorité et de connaître les personnes qui doivent lui rendre des comptes.

II. LES TROIS GRANDS TYPES D’ORGANISATION

1. L’organisation par fonction

1.1 Définition

La structure fonctionnelle résulte d’un regroupement des activités selon les principales
disciplines de la gestion. Le plus souvent, elle retrace l’évolution de la vie de l’entreprise.
La croissance de l’entreprise impose une certaine spécialisation des tâches et leur
regroupement en quelques grandes fonctions, et induit un niveau plus élevé de formalisation.
L’entreprise adopte une structure fonctionnelle simple, sur le modèle suivant :
19
DG : Ventes – Fabrication – Finances – Personnel – R§D – Administration
ou DG : Production – Finances - Marketing

Le développement de l’entreprise conduit par la suite à accentuer la spécialisation ; la

direction générale s’entoure de collaborateurs ayant des compétences gestionnaires pour
l’assister dans la préparation de ses décisions.

1.2 Les avantages de la structure fonctionnelle

Elle concentre les compétences d’une façon efficace en regroupant les employés dans des
activités spécialisées. Ce regroupement de personnes ayant les mêmes champs de formation
accentue l’expertise de chaque individu. Cette spécialisation améliore la communication entre
les employés car ils utilisent le même langage et ont les mêmes problèmes. Ce mode
d’organisation est plus adapté aux environnements stables où l’utilisation efficace des
ressources est recherchée. L’entreprise réalise aussi des économies d’échelle.

1.3 Les inconvénients ou limites de la structure fonctionnelle

1.3.1 L’absence de coopération

Dans ce type de structure, les services ont tendance à créer des frontières qui les empêchent
d’avoir une vue d’ensemble face aux mutations de l’environnement. Cela provient d’une part
de la division du travail en fonction des spécialités et d’autre part, des normes de rendement
particulières assignées à chaque service.

1.3.2 Les difficultés de coordination

Les différents départements sont composés d’individus qui sont différents de par leur
fonction, les techniques qu’ils utilisent, les compétences et les préoccupations. Il en résulte de
préoccupations et des caractéristiques psychologiques et des comportements qui diffèrent
d’une fonction à une autre. Les intérêts de chaque fonction peuvent entrer en contradiction
avec ceux des autres fonctions. Ces contradictions compromettent la motivation nécessaire au
bon résultat collectif.

1.3.3 Le risque de centralisation excessive

Les différents départements ayant tendance à négliger ce qui ne s’inscrit concrètement à

l’intérieur des responsabilités; il en résulte que seule la direction générale à la responsabilité
de réaliser les objectifs de l’entreprise. Elle est la seule à pouvoir assurer la coordination de
façon efficace. Ce type de structure entraîne un risque d’un style de management autoritaire
avec une prise de décision centralisée.

2. L’organisation par opération (division)

Elle cherche à remédier aux inconvénients de la structure fonctionnelle. Les regroupements

dans les départements sont réalisés selon différentes modalités.

2.1 La structure par produit

20
Elle structure l’entreprise en fonction des produits qu’elle fabrique.
Exemple : DG : Produit A – Produit B- Produit C

II.1.1 Avantages

La structure par produit permet de bien définir les responsabilités propres à chaque
gestionnaire de produits. Celui-ci est évalué en fonction de la réussite d’un produit particulier
et ses objectifs sont déterminés en termes de coût, de calendrier à respecter et le rendement de
ce produit. Le chef de produit est responsable du lancement de la gestion et du suivi du
produit. La direction générale peut alors se consacrer à son rôle de pilotage stratégique et de
contrôle général.

La structure par produit facilite la prise de décision et permet de répondre rapidement au

besoin des clients et de réagir à la concurrence.
Enfin, elle stimule l’innovation et entraîne une grande motivation des responsables.

II.1.2 Limites ou inconvénients

La structure par produit est bonne pour la formation de jeunes cadres sans expérience, mais
l’inconvénient est que le responsable ne maîtrise parfaitement aucun aspect particulier de la
fonction. Cela conduit à les entourer de nombreux spécialistes, ce qui alourdit et entraîne des
coûts. Enfin, l’insécurité est grande pour le gestionnaire de produit lorsque l’entreprise est
dans un environnement très turbulent.

2.2 La structure par clientèle

Ici, l’entreprise est organisée en fonction de ses différents clients. Cette structure est rendue
nécessaire à cause des attentes des clients et du besoin de l’entreprise d’avoir des méthodes
adaptées au comportement de chaque type de client. Elle peut se présenter de la façon
suivante :
DG : Détail – Grossiste – Export

2.2.1 Avantages

Une meilleure adaptation de l’entreprise aux besoins des clients.

Un intérêt particulier accordé aux clients qui représentent une part importante du chiffre
d’affaires.

La formation de technico-commerciaux spécialisés dans une branche particulière des clients.

2.2.2 Inconvénients

Le principal inconvénient porte sur la relative rigidité qui compromet la coordination des
activités de l’ensemble de l’entreprise. Il y a un problème d’ajustement dans les périodes de
fluctuation des activités. Ce système peut aussi conduire à une sous-utilisation des
installations du personnel spécialisé dans un type de client.

2.3 La structure par zone géographique

Elle organise l’entreprise en fonction de ses territoires géographiques. Sa mise en place

21
s’impose lorsqu’il y a des particularités locales, lorsque les activités de l’entreprise s’étendent
géographiquement, lorsque la distance entre le siège et les clients s’accroît. Ce mode de
structuration se trouve dans les entreprises de services : transport, distribution d’eau,
électricité, télécommunication, etc.
Exemple : DG : Direction Afrique- Direction Europe - Direction Asie

2.3.1 Avantages

La responsabilité des succès est plus clairement déterminée dans cette structure. Elle
encourage le dirigeant à opter pour une approche plus globale des problèmes contrairement à
la structure fonctionnelle. En général, les conditions régionales sont différentes. Ce mode
d’organisation est plus adapté car il permet de tirer profit de ces différentes régions.

2.3.2 Inconvénients

La départementalisation territoriale exige un plus grand nombre de gestionnaires ayant une

formation globale. Elle complique le contrôle des activités par le siège social.

3. La structure matricielle

Pour pallier les difficultés rencontrées, dans les structures fonctionnelles et opérationnelles,
l’on a recours à la structure matricielle. Elle est une combinaison de deux types précédents. Sa
caractéristique première est la fluidité de sa forme. En fait, il s’agit à la fois :
- de préserver le potentiel commun de l’entreprise qu’on ne souhaite pas disperser parce
qu’il engage l’avenir de l’entreprise à long terme ;
- de conduire des projets complexes nécessitant de multiples collaborations, auxquels on
affecte un responsable, du personnel issu des différentes fonctions et des moyens.

3.1 Avantages

La structure matricielle est censée cumuler les avantages des organisations fonctionnelles et
opérationnelles (divisionnelles) et palier leurs différents inconvénients. Les ressources restant
centralisées, l’entreprise réalise des économies d’échelle et peut développer des compétences
spécialisées.

La direction générale est dégagée de sa tâche quotidienne et peut se consacrer à la réflexion

stratégique et aux grandes fonctions du management.

3.2 Inconvénients

La structure matricielle pose des problèmes de coordination. D’une part, en raison de la

sophistication des systèmes de gestion qu’elle induit ; d’autre part, parce qu’elle remet en
cause le principe d’unité de commandement.

La double hiérarchie(le responsable fonctionnel, d’un côté, le chef de projet, de l’autre)

fragilise l’organisation.

Le risque de diminution de la motivation est également un inconvénient. Les cadres étant sous
22
double autorité se trouvent rapidement démotivés en cas de conflits et de désaccords entre
leurs deux responsables.

III. L’AUTORITÉ DANS L’ORGANISATION

1. Définition

L’autorité est le pouvoir officiel et légal de donner des ordres et d’exercer un contrôle sur les
individus. Ce pouvoir peut être légitime, coercitif, d’expertise, charismatique ou délégué.
Ainsi, une personne détenant l’autorité influence le comportement des autres individus de
façon que ceux-ci accomplissent des activités déterminées.

2. L’autorité hiérarchique (line)

La relation d’autorité entre un supérieur et un subordonné selon laquelle le supérieur délègue

son autorité au subordonné qui à son tour en délègue une partie à son propre subordonné
forme une ligne qui part du cadre supérieur dans la hiérarchie pour aboutir à l’employé le plus
bas dans la structure.

Tout gestionnaire ayant une autorité hiérarchique dirige donc une unité sur laquelle il exerce
son autorité et dont il est redevable devant les autorités supérieures de l’entreprise. Il est
responsable de la qualité et de la quantité de travail qui est accompli. Il prend toutes les
décisions relatives au bon fonctionnement de l’entreprise et ne consulte le supérieur que
lorsque cela est nécessaire.

3. L’autorité d’état-major (staff)

Les détenteurs d’autorité d’état-major ont pour rôle de soutenir et de conseiller les cadres
ayant une autorité hiérarchique. Dans la plupart des entreprises, le recours à des gestionnaires
ayant une autorité staff provient de plusieurs facteurs :
- Le besoin de faire des analyses approfondies nécessaires à la prise de certaines
décisions ;
- Le besoin d’obtenir les données techniques ;
- Le principe de la spécialisation ;
- L’autorité staff peut se situer à n’importe quel niveau de la structure de l’entreprise.

Un cadre qui a une autorité hiérarchique dans son département peut avoir une autorité staff
par rapport à d’autres services ou départements.

4. Centralisation et décentralisation de l’autorité

Lorsque la marge de manœuvre accordée aux cadres pour leur permettre d’exercer leur
jugement au moment de la prise de décision est faible, on parle de centralisation de l’autorité.

Par contre, l’autorité est décentralisée lorsqu’elle est déléguée aux différents cadres dans la
limite de leur responsabilité. Ainsi, les concepts de centralisation et de décentralisation
reposent sur la répartition de l’autorité entre les différents niveaux hiérarchique et sur les
23
relations existant entre les différents services. Le degré de délégation de l’autorité dans une
entreprise dépend de facteur représentant une contrainte pour l’entreprise et le facteur relevant
l’orientation du style de management de la direction.

4.1 Les contraintes de l’entreprise

4.1.1 La taille

Plus l’entreprise est grande plus les décisions à prendre sont nombreuses, le nombre de
personnes participant à la prise de décision est élevé. Cela entraîne une difficulté de
coordination et la prise de décision devient lente et coûteuse. Pour réduire le nombre
d’intervenants et le coût de la décision, une délégation de l’autorité devient nécessaire.
L’entreprise est alors divisée en unités en ayant une certaine autonomie de gestion.

4.1.2 L’histoire de l’entreprise

La décentralisation dépend de la façon dont est née l’entreprise et s’est développée.

L’entreprise qui progresse par croissance interne a tendance à être centralisée autour de la
personne du dirigent. Celle qui progresse par croissance externe est naturellement orientée
vers la décentralisation.

4.1.3 La disponibilité de personnel qualifié

L’absence de personnel de gestion compétent limite la décentralisation. Cette contrainte est

utilisée comme un prétexte à la centralisation parce que les cadres supérieurs estiment qu’ils
ne peuvent pas déléguer à des collaborateurs incompétents. La centralisation entraîne une
absence de formation des collaborateurs et interdit d’envisager la relève des cadres existant.
La décentralisation et la formation sont reliées et conditionnent le développement à moyen et
long terme de l’entreprise.

4.2 L’orientation du style de management

4.2.1 La philosophie de direction des dirigeants

La personnalité des dirigeants et leur opinion de la gestion ont un impact sur la

décentralisation. Certains dirigeants évitent de déléguer pour préserver leur statut et leur
pouvoir, d’autres évitent de déléguer car ils sont incapables de renoncer aux activités qu’ils
avaient avant d’être promus à un échelon supérieur. Pour eux, personne ne peut les remplacer.

Ce comportement est à la base d’un style de management centralisé. A l’inverse, d’autres

dirigeants délèguent l’autorité pour tirer profit du désir des cadres de créer, d’être autonome,
et d’accéder à des postes supérieurs. Dans ce cas, la décentralisation est perçue comme une
condition d’efficacité précise.

4.2.2 Le souci d’uniformité des politiques

L’application de politique uniforme dans les différents départements facilite la coordination

dans l’entreprise. Elle élimine les préoccupations et les risques d’erreurs dues aux différentes
interprétations.

4.2.3 L’état des techniques de contrôle

24
Le degré de perfectionnement des techniques est aussi un facteur qui a un impact sur le niveau
de la décentralisation. À tous les niveaux de l’entreprise, un bon gestionnaire ne peut déléguer
l’autorité s’il ne dispose pas de méthodes lui permettant de vérifier que cette autorité sera bien
utilisée. Le fait de ne pas savoir parfois comment contrôler explique le refus de déléguer.

4.3Les avantages comparés de la centralisation et de la décentralisation

Les avantages comparés de la centralisation et de la décentralisation peuvent être résumés

dans le tableau suivant :

Centralisation
Plus grande cohérence de décision
Limite la duplication des fonctions
Uniformise les procédures
Facilite le contrôle
Facteur d’intégration organisationnelle
(meilleure compréhension globale)
Décentralisation
Plus grande pertinence des décisions
Favorise la motivation du personnel
Permet les expériences locales
Développe la réactivité de l’organisation
Facteur de différenciation organisationnelle
(meilleure adaptation au contexte)

4.4 Les limites de la centralisation et décentralisation

4.4.1 Limites de la centralisation

- des temps de réaction plus longs, car l’information met du temps à remonter la ligne
hiérarchique ;
- des décisions parfois mal fondées car l’information est biaisée, filtrée tout au long de
son transfert vers le sommet de la hiérarchie ;
- des décisions inadaptées en raison des capacités limitées de compréhension et de
traitement du dirigeant ;
- prises loin de leur lieu d’exécution, les décisions ne sont pas nécessairement comprises
et correctement exécutées à la base ;
- le personnel est souvent peu satisfait des décisions qu’il juge prises sans connaissance
réelle du terrain (phénomène de filtre, de rétention de l’information).

4.4.2 Limites de la décentralisation

Le problème posé est celui de la cohérence de l’ensemble des décisions décentralisées et

d’une certaine dilution des responsabilités par rapport aux orientations générales de
l’entreprise.

25
CHAPITRE III LA DIRECTION
Selon Octave Gélinier « diriger c’est obtenir des résultats par d’autres personnes et être
responsable de ce que d’autres ont fait ». En d’autres termes, l’attitude du dirigeant devant un
travail consiste à ne pas faire le travail, mais à le faire faire.
Cependant, le dirigeant demeure responsable de ce travail qui a été accompli par autrui.
La fonction de direction apparaît dès lors comme une activité reposant essentiellement sur des
relations interpersonnelles. Elle consiste à orienter les individus, à les motiver et à établir des
relations de communication entre eux. Par conséquent, les trois composantes de la fonction de
direction sont :
- Le leadership (commandement) ;
- La motivation ;
- La communication.

I. LEADERSHIP OU STYLE DE DIRECTION

1. Définition

Le leadership est un processus consistant à influencer le comportement ou les activités d’une

personne ou d’un groupe en vue de l’établissement d’objectifs et de leur réalisation.
Les leaders ne se trouvent pas uniquement dans la structure officielle de l’entreprise. Il existe
des leaders dans tous les groupes de travail qu’il soit formel ou informel.

2. Les approches théoriques du leadership

2.1 Les théories fondées sur les traits de caractère

Ces approches sont fondées sur la théorie des grands hommes selon laquelle l’on naît chef par
naissance, mais ne le devient pas. Pour les partisans de cette approche, l’histoire fournit une
preuve de leur conviction et ils citent des hommes comme Napoléon, Hitler, De gaulle. Mais,
l’histoire montre qu’il n’y a pas une configuration type des traits de caractère du chef dans
toutes les situations. Néanmoins, on a prétendu que les éléments suivants sont communs aux
chefs :
- l’intelligence et le niveau d’études ;
- les facteurs physiques (taille, âge, poids, attirance) ;
- la personnalité ;
- le statut social et l’expérience (capacité d’inspirer et de motiver l’effort d’un
individu) ;
26
 - l’orientation vers certaines tâches (fort besoin d’assumer les responsabilités).

2.2 La théorie fondée sur le comportement

Douglas McGregor (1906-64) étudie également les formes de direction des entreprises en
opposant deux attitudes implicites fondant le comportement des dirigeants :
- l’homme n’aime pas le travail et refuse les responsabilités, il doit être contrôlé et dirigé : le
style de direction est autoritaire, c’est la théorie X ;
- l’homme peut être motivé par le travail; il accepte, voire recherche, les responsabilités et la
direction n’a pas besoin d’être autoritaire, c’est la théorie Y, jugée préférable par McGregor.

La théorie X est le fondement des méthodes de direction coercitives où le contrôle doit porter
sur les hommes eux-mêmes pour s’assurer que le travail est fait.
La théorie Y est le fondement de méthodes de direction, comme la direction par objectifs, où
le contrôle porte sur les résultats de l’action pour laquelle le subordonné à une large marge de
manœuvre.

Les dirigeants autoritaires sont des adeptes de la théorie X et les dirigeants démocratiques
sont adeptes de la théorie Y.

2.2.1 Le système de gestion de RensisLikert

Selon Likert, la participation des subordonnés à la prise de décision représente une grande
source de réussite pour une entreprise. Elle favorise une bonne communication entre le leader
et ses subordonnés. Elle crée un climat de collaboration dans lequel l’objectif est partagé par
chacun. Pour Likert, c’est la seule façon efficace de diriger les hommes.

Cependant, il soutient qu’il existe quatre systèmes de gestion caractérisé par des styles de
commandement.

Système 1 Système 2 Système 3 Système 4

Système/ Style autoritaire Style Style consultatif Style participatif
Caractéristiques paternaliste
Soutien aux Nul Paternalisme Soutien très Soutien très
employés fréquent important
Rapports entre Absence totale de Rapport assez Bon rapport Relation ouverte
supérieurs et confiance distant et chaleureuse,
subordonnés fruit de
confiance
absolue
Participation à La prise de Le chef accepte Une certaine Sollicitation
la décision décision revient un peu de dose de continuelle des
aux supérieurs communication participation à idées,
vers le haut et la décision : communication
quelques consultation dans les deux
suggestions fréquente sens
Le système de Les craintes, les Système de Récompenses, Récompenses
motivation sanctions et récompense, un sanctions fondées sur la
occasionnellement peu de peur et occasionnelles participation
des récompenses de sanctions
Esprit d’équipe Inexistant Faible Fort Très fort
27
Le système de gestion de Likert découle de la théorie de Maslow et permet d’étudier les
besoins dominant d’un groupe afin de lui appliquer le style de direction approprié. Likert
propose la tendance suivante :
- Système 1 : besoin physiologique et de sécurité ;
- Système 2 : besoin de relation sociale ;
- Système 3 : besoin de prestige et d’estime ;
- Système 4 : besoin d’autoréalisation.

Le progrès dans une entreprise consisterait de passer de S1 à S4.

2.2.2 La grille managériale de Blake et Mouton

Robert Blake et Jane Mouton ont prolongé les travaux de Mc Gregor et ont présenté une
grille permettant de caractériser le comportement des managers en tenant compte de deux
critères :
- l’intérêt porté aux hommes (évalué de 1 à 9) ;
- l’intérêt porté aux tâches de production (évalué de 1 à 9).

Chacun des critères est évalué de 1 à 9 selon l’intensité de l’intérêt porté par le manager.
GRILLE MANAGÉRIALE DE BLAKE ET MOUTON

(9,1) Le management taylorien fondé sur l’autorité et l’obéissance : le manager ne

s’intéresse qu’aux seuls éléments quantitatifs relevant de la gestion des tâches de production
et porte peu d’attention aux attentes des individus. C’est le style autocratique.

(1,9) Le management « country-club » : toute l’attention du manager est centré sur la

satisfaction des besoins des individus ; l’ambiance est conviviale, le rythme de travail
est confortable mais les tâches de production sont relativement négligées. C’est le style
club social.

(1,1) Le management appauvri : le minimum est fait tant pour diriger les tâches matérielles
que pour satisfaire les attentes des employés ; l’organisation survit. C’est le style
28
 anémique.
(9,9) Le management du travail en équipe : les individus se sentent engagés, ils sont
responsabilisés (relation de confiance et de respect) et l’intérêt au travail permet un
très bon suivi des tâches de production. C’est le style de travail en équipe.

(5,5) Le management institutionnel : l’entreprise obtient des résultats corrects en établissant

un équilibre entre les nécessités opérationnelles de la production et la satisfaction des
aspirations des employés. C’est le style intermédiaire.
La grille présente l’avantage d’une visualisation mais n’apporte pas d’élément analytique
nouveau. Par son impact visuel, elle offre cependant un outil de diagnostic utilisable pour
aider à la mise en évidence du positionnement relatif de différents styles de direction.

2.3 Théorie du continuum de leadership ou théories fondées sur la situation

Robert Tannenbaumet Warren Schmidt ont proposé en 1958 une typologie des styles de
direction allant d’une position despotique du leader jusqu’au laisser-faire total, classiquement
repris dans le schéma suivant :

Ultérieurement, Tannenbaum et Schmidt ont considéré qu’il fallait intégrer :

- l’interdépendance de l’environnement : le style de direction est influencé par la nature
de l’environnement (hostile, stable, etc.) ;
- le fait que le dirigeant se voit contesté et qu’il doive négocier avec différents
partenaires.

En pratique, le style de direction n’est pas réellement choisi par le leader, il résulte d’une
interrelation entre :
- le leader : son statut, ses compétences, sa personnalité (et notamment la tolérance à
l’incertitude) ;
- les subordonnés : leurs aptitudes, leurs motivations, leur implication, leur adhésion
29
 aux objectifs de l’entreprise, leur personnalité (et notamment leur tolérance à
l’ambigüité) ;
- le contexte : l’entreprise, les habitudes, l’urgence et la nature de la décision, l’attitude
de l’environnement.

3. Le choix d’un style de direction

Toutes ces théories montrent bien qu’il n’y a pas de style de direction optimale dans l’absolue.
Le style optimal dépend de plusieurs facteurs : le penchant du leader, les caractéristiques de la
tâche, la situation. Ainsi, on peut avancer trois règles essentielles de choix des styles de
direction :
- respecter les attentes des subordonnés ;
- faire évoluer les attentes des subordonnés ;
- tenir compte de la situation du moment.

3.1Respecter les attentes des subordonnés

Ces attentes concernent l’attitude que les subordonnés souhaitent voir adopter par leur chef.
Cette attitude souhaitée est très variable selon les individus. Certains subordonnés préfèrent
recevoir des objectifs et disposer d’une marge de manœuvre pour les atteindre. Si cette liberté
n’est pas accordée, l’employé se sent étouffer et manifeste son désaccord de façon
multiforme. D’autres subordonnés ne se sentent pas à l’aise qu’en cas de directives précises et
contraignantes. A l’absence de directives, ils se sentent perdus et peuvent avoir des
comportements agressifs. En général, ce besoin d’autorité n’est pas inné, mais a été induit par
l’habitude d’un style autoritaire.

3.2 Faire évoluer les attentes des subordonnés

Elles ne sont pas fixées définitivement. Elles peuvent évoluer au contact d’autres styles que
les subordonnés ignoraient. Cependant, tout changement brutal provoque des réactions de
défense ou d’agressivité des subordonnés. Lorsqu’il n’est pas possible de respecter les attentes
des subordonnés, il faut les faire évoluer lentement à l’aide de certaines techniques vers le
style souhaité. Pour cela, il faut connaître le subordonné afin de pouvoir agir de manière
appropriée.

3.3 Tenir compte de la situation

Cela revient à tenir compte des éléments suivants : les caractéristiques du problème, son degré
d’urgence, l’efficacité du problème concernant le type d’organe (centralisé ou non), les
habitudes et politiques de l’entreprise.

II. LA MOTIVATION

Un chef ne peut assumer seul le succès de son service. Il doit confier certaines fonctions
spécialisées à d’autres personnes. Un problème réside dans le fait qu’il doit convaincre les
autres à contribuer pour leurs efforts à la réalisation des objectifs. Or, les individus agissent
toujours en fonction d’un objectif personnel à atteindre ou d’une récompense à retirer. Ainsi,
les gens sont motivés, c’est-à-dire que le comportement est orienté vers un but.

30
La motivation ne peut expliquer à elle seule le niveau de productivité et les bons résultats
d’une organisation, mais elle y contribue sensiblement.

Une organisation efficace doit susciter et stimuler une participation et une contribution forte
de ses salariés, donc gérer leur motivation de manière permanente.

Les facteurs de motivation des salariés sont nombreux et diffèrent selon les individus ; les
managers peuvent agir sur plusieurs niveaux pour essayer de canaliser l’énergie de ces acteurs
essentiels pour l’organisation : la satisfaction des besoins et la rémunération en sont les
principaux.

1. Définition

Du point de vue de la gestion, nous disons que l’individu est motivé s’il consacre toute son
énergie à la réalisation des tâches qui lui sont confiées dans l’entreprise. Dans la réalité, cette
situation est peu courante puisque l’individu dans l’entreprise ne consacre pas toute son
énergie à son travail.
La motivation représente donc les forces qui agissent sur une personne pour l’amener à se
comporter d’une façon précise, orientée vers un but.

2. Les théories de la motivation

2.1 La théorie traditionnelle

Elle repose sur les travaux de Taylor et du mouvement de management scientifique. Le

système consiste à rémunérer l’employé selon un tarif unique pour chaque unité produite
jusqu’à ce qu’une norme soit atteinte. Au-delà de cette norme, on applique un tarif plus élevé
pour toute unité produite au cours de la journée.

Cette théorie de la motivation repose sur l’hypothèse selon laquelle, la rémunération est le
facteur de motivation fondamental de l’employé. Elle considère que les récompenses
monétaires sont liées au rendement de l’individu. Et donc plus le salaire est élevé plus
l’employé travaille.

Aujourd’hui, le salaire et les conditions de travail ne sont que des facteurs de motivation.

2.2 La théorie des besoins de Maslow

Maslow distingue cinq catégories de besoins qui se présentent dans un ordre hiérarchique.
Chaque niveau doit être satisfait. Les catégories de besoins sont :
- les besoins physiologiques (se nourrir, se vêtir, se loger) et d’hygiène (conditions de
travail) ;
- les besoins de sécurité (stabilité de l’emploi, sécurité psychologique) ;
- les besoins d’appartenance (établissement de rapports interprofessionnels chaleureux,
intégration dans un groupe, une culture) ;
- les besoins d’estime (réussite, reconnaissance, respect individuel et collectif),
- les besoins d’accomplissement personnel (participation active, créativité, autonomie).

Portée de la théorie de Maslow

31
Cette théorie est simple et aide à comprendre l’insatisfaction chronique des employés. Elle
incite le manager à s’intéresser aux besoins supérieurs des travailleurs. Elle peut être utilisée
comme une grille de dépouillement. Toutefois, elle comporte des inconvénients :
- il est difficile à vérifier une hiérarchie de besoin aussi précise que le veut Maslow ;
- pour chaque individu, l’importance de chacun des besoins varie selon les situations.
En situation de crise économique, les besoins de sécurité et physiologiques deviennent
primordiaux ;
- l’ordre des besoins diffère parfois selon les cultures.

II.3. La théorie des deux facteurs de Herzberg : facteurs d’ambiance(ou

d’hygiène) et de motivation

Le travail de Frederick Herzberg est une suite logique de la théorie de Maslow. Il s’aperçoit,
après d’importantes enquêtes, que certaines variables de l’environnement de travail suscitent
le mécontentement des salariés, mais ne leur procurent pas de satisfaction particulière
lorsqu’elles existent à un niveau correct.

Parmi ces facteurs d’ambiance ou d’hygiène, Herzberg classe la nature du commandement, la

compétence des responsables, les conditions de travail, la sécurité, les relations
interpersonnelles, etc. Ces facteurs correspondent aux deux premiers niveaux de besoins de
Maslow et sont considérés par les individus comme une obligation minimum de l’employeur,
devant être « normalement » satisfaite.

En revanche, pour qu’un individu se mobilise et s’investisse dans son travail, il convient
d’agir sur d’autres facteurs(les « facteurs de motivation ») directement liés à l’activité : intérêt
et contenu du travail, possibilités de formation et de promotion, niveau de responsabilité,
reconnaissance par les autres, accomplissement de soi, etc.

Un seul facteur, la rémunération, peut intervenir aussi bien comme facteur de mécontentement
que source de motivation.

De ces constats, Herzberg tire plusieurs conclusions importantes :

- il ne suffit pas de réduire les sources de mécontentement dans le travail pour satisfaire
les individus : contrairement à ce que pensent les organisateurs classiques, l’homme
peut s’intéresser à son travail, et c’est en augmentant l’intérêt au travail qu’on peut le
motiver ;
- pour susciter l’intérêt au travail, il faut restituer aux exécutants ce que Taylor et l’OST
leur avaient confisqué : de l’autonomie, des responsabilités, des marges de manœuvre
pour la définition de leurs modes opératoires, des tâches d’autocontrôle de leurs
performances. En fait, il faut réduire la division horizontale et surtout verticale et donc
adopter une démarche inverse de l’OST.

L’enrichissement du travail proposé par Herzberg rejoint les réflexions de l’école « socio-
technique » sur de nouvelles formes d’organisation du travail.

3. Les techniques de motivation

Il existe quelques techniques qui apportent des éléments de réponses de motivation. Certaines
sont spécifiques et ne visent qu’un seul facteur de motivation.
32
Cependant,
il est possible d’intégrer les méthodes de motivation aux autres fonctions de management.

3.1 Les techniques spécifiques

3.1.1 La motivation pécuniaire : la motivation financière

L’appréciation de la part des autres, l’intérêt pour le travail lui-même, le sens des
responsabilités, les possibilités de proposition sont des exemples de motivation pécuniaire.
Dans la pratique, on peut utiliser un certain nombre d’actions d’enrichissement visant la
motivation. On utilise aussi :
- La déparcellisation des tâches en confiant à l’individu l’ensemble d’un travail plutôt
qu’une composante de celui-ci.
- On peut mettre en œuvre des indices et des critères de performances clairs et
compréhensifs pour les intéressés. Ceux-ci peuvent alors évaluer eux-mêmes leurs
performances.
- On peut laisser le cadre ou l’équipe s’organiser librement en ce qui concerne les
horaires, le rythme de travail, les objectifs.
- On peut s’entretenir directement avec le cadre ou l’équipe pour évaluer les résultats
obtenus.
- On peut proposer les tâches à difficultés croissantes à la hiérarchie pour bénéficier de
leur expertise.

3.1.2 Les techniques intégrées aux fonctions de management : l’aspect social

L’aspect partiel des théories et techniques évoquées montre que la motivation doit être
intégrée à l’ensemble des fonctions de management. La motivation dépend avant tout du
climat organisationnel de l’entreprise. Celui-ci peut susciter ou détruire la motivation. Le
succès de chaque fonction du management concoure à la motivation ; celle-ci est aussi
favorisée par : (qui explicite les fonctions du management)
- L’élaboration d’objectifs vérifiables ;
- Le développement et la communication claires des stratégies, la conception de plans
précis conduisent aux objectifs, à la définition efficace des rôles et des fonctions de
l’organisation ;
- L’efficacité du recrutement, de la formation et de l’évaluation du personnel ;
- L’habileté du style de direction, l’intégration du contrôle aux fonctions de
management.

III. LA COMMUNICATION

1. Définition

La communication est un processus qui consiste à informer les autres et à comprendre ce que
les autres vous transmettent. L’entreprise exige qu’il ait communication afin que les activités
des membres soient orientées vers des objectifs communs. La capacité d’un supérieur à
influencer ses subordonnés repose en grande partie sur la qualité de sa communication. Du
point de vue de la gestion, la communication est le processus à l’aide duquel les employés se
transmettent des renseignements et les interprètent. Le premier but de la communication est
33
d’offrir au gestionnaire les éléments d’information et de compréhension nécessaires à
l’exécution de sa tâche. Le deuxième but consiste à persuader les autres afin qu’ils adhèrent
aux objectifs qui sont définis. La communication peut être verbale ou non verbale.

2. Le processus de communication

Shannon et Weaver ont proposé un schéma descriptif du processus de communication. Ce

schéma, assez simple mais explicite, est à la base de tous les modèles de représentation du
circuit d’information.

L’émetteur (la source du message) cherche à transmettre des informations (des données, des
symboles, etc.) à un récepteur (le destinataire) au moyen d’un canal (verbal ou non) ; la
rétroaction constitue la réponse donnée au message par le récepteur. Le codage correspond à
la traduction des idées, valeurs, sentiments en messages compréhensibles pour le destinataire,
le décodage étant l’opération inverse d’interprétation du message reçu. La transmission des
informations et les opérations de codage-décodage peuvent-être perturbées par des
phénomènes parasitaires, les « bruts ».

La qualité d’une communication se mesure à l’adéquation entre le sens donné au message par
l’émetteur et l’interprétation qu’en fait le destinataire. La transmission d’une information
factuelle ne pose évidemment pas les mêmes problèmes de qualité qu’une séance d’évaluation
entre un manager et un subordonné où le codage est parfois très subtil (choix du vocabulaire,
geste, intonation, etc.).

3. Les obstacles à la communication

Chacun des éléments peut être source d’obstacles. Les obstacles sont nombreux et peuvent
être repérés selon plusieurs critères :
- technique : les bruits, les interférences à chaque étape du processus ;
- sémantique : les codes, les symboles utilisés peuvent être plus ou moins bien
compris ;
- organisationnels et psychologiques : émetteur et récepteur sont influencés par la
position hiérarchique, l’histoire de l’organisation ce qui viennent interférer avec le
codage et le décodage de l’information et créent des effets pervers comme :
la rétention d’information : certaines informations ne sont pas communiquées par
crainte de sanction ou pour garder le pouvoir ;
l’effet de halo : le récepteur reçoit, en raison d’a priori, une information non émise
34
 (exemple : lors de la reprise d’une entreprise en difficulté, les salariés perçoivent
l’information « tous les emplois seront maintenus » alors que l’information diffusée ne
concernait que la stratégie commerciale du repreneur) ;
l’effet de rejet : une information émise n’est pas perçue par le récepteur, qui ne veut
pas ou ne peut pas « entendre » l’information (exemple : les informations justifiant les
licenciements par les difficultés de la situation de l’entreprise ne sont pas perçues par
le personnel concerné).

Il y a toujours des décalages entre les intentions et les résultats d’une communication car il y a
une déperdition systématique dans les messages transmis (entre 50 et 80% de perte).
- les procédures mises en place pour communiquer, avec les niveaux hiérarchiques, les
codes, les supports, la lourdeur des structures, le degré de formalisme excessif peuvent
aussi constituer des obstacles à une communication efficace ;
- les acteurs, avec leurs croyances, leurs perceptions, leurs attentes peuvent bien sûr
constituer des freins voire des blocages à une communication efficace.

35
CHAPITRE IV LE CONTRÔLE
L’objet du contrôle d’entreprise est de vérifier que les comportements réels, l’exécution des
décisions et le niveau des performances sont conformes à ce qui a été prévu. L’exigence de
contrôle se justifie à la fois par la nécessaire maîtrise du fonctionnement de l’entreprise et par
le respect d’obligations imposées à celle-ci par son environnement. Il existe donc plusieurs
formes différentes et complémentaires de contrôle d’entreprise.

I. LE PROCESSUS DE CONTRÔLE

1. Definition

C’est un processus qui permet à un gestionnaire d’évaluer ses performances, de comparer les
résultats obtenus aux plans et objectifs, de prendre des mesures appropriées pour remédier aux
situations défavorables. Ainsi, il existe un lien étroit entre la planification et le contrôle. La
planification fixe les objectifs, élabore les plans d’actions, prépare les budgets, détermine le
rendement et l’efficacité. Le contrôle évalue les progrès réalisés dans chacune de ces activités.

2. Les différents types de contrôle

2.1 Le contrôle retroactif

C’est un contrôle a posteriori qui met l’accent sur le travail déjà réalisé. Dans une entreprise,
tous les rapports quotidiens, mensuels ou annuels ont pour objectif d’indiquer l’état de la
situation réalisée afin de remédier aux insuffisances. C’est la forme de contrôle la plus
répandue avec l’organisation du contrôle budgétaire.

Lorsque des insuffisances apparaissent, l’action corrective ne porte que sur une nouvelle tâche
et non sur le résultat obtenu.

Dans ce type de contrôle, on attend qu’une opération soit terminée pour vérifier les résultats.
L’expérience du passé permet d’améliorer le résultat du futur.

2.2 Le contrôle concomitant

Il s’effectue en temps réel. Le contrôle a lieu au fur et à mesure que se déroule l’activité.
L’action corrective intervient immédiatement après chaque étape de vérification.
Dans certains processus de production, la qualité des produits en cours de fabrication est
testée à différentes étapes d’élaboration. Le produit ne peut passer au stade suivant avant
d’avoir donné satisfaction au test prévu.

2.3 Le contrôle préventif

Les délais impliqués dans le processus de contrôle conduisent à rechercher un contrôle orienté
vers l’avenir. Le contrôle utile est celui qui permet d’informer le gestionnaire des problèmes
qui pourront se poser s’il n’agit pas. Ce type de contrôle est plus difficile à mettre en œuvre
car les résultats comptables et statistiques sont généralement obtenus avec retard.

36
 3. Les phases du processus de contrôle

3.1 L’établissement des normes

La première étape du processus de contrôle est celle de l’établissement des normes. En effet,
les plans constituent les critères sur les lesquels doivent porter les contrôles. Cependant, tous
les éléments d’un plan complexe ne peuvent pas faire l’objet de contrôle. Il faut choisir dans
les plans un certain nombre de points privilégiés qui feront l’objet de normes particulières.

Ces normes sont des critères de rendement destinés à fournir des indices sur la réalisation de
plans sans qu’il soit nécessaire de vérifier tous les détails de la réalisation. Les normes
peuvent prendre la forme d’objectifs vérifiables exprimés en termes de quantité et de qualité
ou peuvent être d’objectifs d’un système D.P.O (direction par objectifs).

Il faut que les points de contrôle ne soient pas nombreux pour ne pas disperser la tension des
gestionnaires sur des aspects mineurs. Il doit exister un lien entre la norme et la responsabilité
de l’opération contrôlée. Si le responsable de l’opération n’a aucun moyen de contrôle,
l’évaluation n’a pas d’intérêt puisqu’elle ne peut conduire le responsable à prendre les actions
correctives.

3.2 La mesure des résultats

Les problèmes posés par la mesure des résultats dépendent des normes retenues et de la nature
de l’activité. Cependant, toute mesure doit respecter certaines caractéristiques : elle doit être
fiable, elle doit représenter la situation actuelle de l’opération étudiée, elle doit être
économique.

3.3 La communication des résultats

L’efficacité de l’action corrective dépend des personnes concernées par la communication des
résultats et des délais inhérents à cette communication.

3.3.1 La destination de l’information

La mesure des résultats sous forme d’un rapport doit être communiquée prioritairement à ceux
qui peuvent agir sur ces résultats ; c’est-à-dire aux preneurs de la décision. En effet, un
contrôle efficace repose sur la rapidité de l’action corrective. Cette communication est
immédiate au responsable de décision et non au supérieur hiérarchique. C’est le responsable
de la décision qui connaît mieux le problème posé. L’information destinée au responsable
hiérarchique doit être de nature différente. Il doit recevoir une information synthétique sur les
résultats du subordonné.

3.3.2 Les délais inhérents à la communication

Tout système d’information est caractérisé par des délais. Ces délais sont imputables à la
mesure du traitement et à la transmission de l’information. Si ces délais sont trop importants,
l’action corrective risque d’intervenir à un moment trop tard. Ces délais doivent être réduits
au minimum.

37
3.4 L’action corrective

Elle a pour objet d’établir la conformité des résultats aux objectifs. Dans certains cas,
l’existence d’écart entre la situation actuelle et celle prévue peut être dû à des phénomènes
accidentels. Dans les autres cas, deux types d’action peuvent être entreprises. La première
intervention permet de modifier les résultats obtenus afin de se rapprocher des objectifs. Dans
la deuxième intervention, la modification porte sur les normes jugées inadéquates. Il s’agit
alors de réviser les objectifs fixés au moment de la planification.

II. L’ORGANISATION DU CONTRÔLE

Le principe général qui régit l’organisation du contrôle est son intégration aux fonctions du
management. En particulier, le contrôle ne doit pas compromettre la modification. Il doit aussi
être cohérent avec les pratiques de délégation de la planification et de la direction.

1. Le contrôle et la motivation

Toute organisation est une contrainte pour l’homme. Face à celle-ci, il réagit par des
comportements qui peuvent aller à l’encontre des buts de l’organisation : démission,
absentéisme, militantisme syndical.

Ces comportements poussent l’organisation à envisager des actions correctives sous forme de
correction, même si certaines règles ne sont pas respectées. Ce contrôle accentue le sentiment
de contrôle ressenti. Dans ce cas, l’efficacité de l’organisation est comprise. Le contrôle doit
être intégré au facteur de motivation.

1.1 La perception du contrôle

Les normes de contrôle ne sont acceptées par les individus que si elles sont perçues comme
des jugements équitables sur des objectifs établis. C’est donc la façon dont le contrôle perçoit
la norme qui conditionne en partie sa réaction au contrôle. Par ailleurs, lorsque les mesures
associées au contrôle ne paraissent pas justes pour les employés, ceux-ci mettent en doute
l’efficacité du système d’évaluation de leur performance. Mais si on les oblige à respecter
formellement ces normes, ils réagissent de façon multiforme. Dans un premier cas, ils
fournissent des informations sur leur activité, et lorsque cette pratique se généralise, le
contrôle n’a plus de portée réelle. Dans le deuxième cas, les employés peuvent avancer des
causes extérieures incontournables pour justifier l’insuffisance de leur résultat.

1.2 L’intégration du contrôle au résultat

L’acceptation du contrôle par les individus implique la prise en compte de leurs aspirations de
sorte qu’il existe une cohérence entre les objectifs de l’organisation et les désirs des individus.
Il faut que ceux-ci ait la possibilité de s’exprimer au moment de la fixation des normes de
contrôle. Pour que ce contrôle soit efficace, il convient de s’assurer que les individus ne sont
pas contraints d’accepter les normes qui leur sont imposées malgré leur participation à la
décision.

L’efficacité du système de contrôle repose sur les règles suivantes :

- Les contrôles doivent être associés à des objectifs significatifs pour les personnes
contrôlées ;
38
 - Ils doivent être associés à des objectifs reconnus comme utiles pour les personnes
contrôlées ;
- Les contrôles doivent être établis de façon participative ;
- Les normes doivent être sûres et réalistes. Les points de contrôle doivent être limités
en nombre ;
- Les contrôles doivent faire en permanence l’objet d’une attitude critique pouvant
conduire à une remise en question.

2. La relation entre le contrôle et le style de management

2.1 Le contrôle et la décentralisation

La décentralisation devient nécessaire lorsque les tâches sont complexes et les activités
d’ensemble sont nombreuses. La question qui se pose est de pouvoir conserver le contrôle tout
en décentralisant les activités. Lorsque la décentralisation s’accroît, le nombre de points de
contrôle doit diminuer.
Cependant, cette évolution ne peut être poussée à l’extrême et certaines méthodes permettent
de conserver le contrôle sur une activité décentralisée :
- Le subordonné doit informer son supérieur lorsqu’il pense que ces problèmes sont
prévisibles. Le supérieur fixe un cadre précis aux activités du subordonné et ce dernier
doit l’informer lorsqu’il pense que son activité risque de déborder le cadre ;
- Le subordonné s’autocontrôle et informe le supérieur que lorsque l’action corrective
nécessaire dépasse ses responsabilités ;
- Certaines actions sont exclues de la délégation et sont assurées par le supérieur lui-
même à savoir le recrutement des cadres supérieurs et la signature des chèques d’un
certain montant.

2.2 Le contrôle et la planification

Au moment du contrôle, l’action corrective peut porter sur deux éléments ; soit sur l’opération
contrôlée et dans ce cas, elle vise à améliorer la motivation de la personne contrôlée ou à lui
fournir les moyens supplémentaires pour atteindre les objectifs ; soit sur la norme qu’on peut
atteindre ou sur la façon de l’atteindre, dans ce deuxième cas les changements sont importants
et portent sur la modification des plans.

2.3 Contrôle et style de commandement

Un style de direction démocratique est comparable avec un contrôle souple, tandis qu’un style
autocratique s’accompagne de contrôle strict. La liberté d’action et de décision qui sont
accordées aux subordonnés dans le style démocratique n’existe effectivement que si l’on
autorise une pratique d’autocontrôle au niveau du subordonné. Une cohérence entre contrôle
et style de direction est indispensable.

3. Les principes d’organisation du contrôle

3.1 Le regroupement des activités

Le premier principe consiste à regrouper les tâches pour disposer au sein d’une même source
des activités ou opérations d’une tâche particulière. Elle permet d’instituer un contrôle
spécifique pour chaque phase du travail.
Mais ce principe est plus facilement applicable à des départements opérationnels qui tournent
39
vers la réalisation d’une tâche individualisable.

3.2 Les sources de contrôle spécialisé

L’utilisation de telles sources procurent trois avantages :

- une individualisation des organes de contrôle

Dans l’entreprise, certains départements fonctionnels ; c’est-à- dire le service administratif
comptable et financier pourrait ajouter le contrôle à leur attribution. Cette solution n’est pas
souhaitable. En effet, le contrôle est généralement perçu de façon défavorable. L’image de ces
services fonctionnels serait donc compromise s’il devait assumer également les activités de
contrôle. Un département spécialisé de contrôle évite cet inconvénient.
- Une meilleure compétence technique
La détermination des normes est une tâche longue et difficile. L’existence d’un service
composé de spécialistes garantit une optimisation des normes de contrôle. Une norme établie
par le seul service de contrôle ne sera pas considéré comme légitime par les opérationnels et
les avantages résultant de l’existence de ce service seront perdus.
- Une plus grande objectivité
Les opérationnels sont directement impliqués dans l’action et ont des liens étroits avec leurs
subordonnés. Un contrôle effectué par eux risque d’être influencé par les relations de groupe
et donc de manquer d’objectivité.

III. LES DIFFÉRENTES MÉTHODES DE CONTRÔLE

1. Le contrôle budgétaire

La budgétisation est la technique de contrôle la plus difficile dans le processus de

planification et de contrôle. Le budget est l’expression quantitative des plans. Les principaux
budgets sont :
- le budget d’exploitation ;
- les budgets de trésorerie ;
- les budgets d’investissement ;
- les budgets prévisionnels.

2. L’utilisation des ratios

Le ratio vise à comparer un poste de bilan à un autre poste. Il s’agit d’établir une relation
numérique entre deux valeurs. L’utilisation des ratios est un exercice de comparaison, mais il
faut aller au-delà. Il faut comparer les ratios actuels aux ratios prévus.

3. Le contrôle par vérification

Il existe trois sortes de vérification :
- la vérification externe : est une vérification comptable faite par un vérificateur
indépendant dont le but est de vérifier les relations comptables et financières à l’aide
de principes généralement reconnus. Cette vérification confirme ou infirme
l’exactitude et la régularité des états financiers présentés.
- La vérification interne ajoute une autrepréoccupation : celle de s’assurer de
l’exactitude des autres registres produits pour des fins de gestion interne. Les
vérificateurs sont des salariés au service de l’entreprise.
- La vérification de gestion procède à une évaluation plus générale et porte sur des
rendements du personnel. L’on vérifie surtout le respect des principes, des règles de
40
 gestion généralement reconnus. Il s’agit de vérifier que les politiques et les procédures
actuelles sont toujours conformes aux objectifs.
Il s’agit aussi d’établir jusqu’à quel point ces principes sont respectés. Cette
vérification est faite par le service d’organisation ou par un conseillé indépendant.

CONCLUSION GÉNÉRALE
Ce cours a présenté quelques notions et concepts du management à travers ces principales
fonctions.

Le management est une discipline riche, en perpétuelle évolution, et au sein de laquelle les
débats peuvent être vifs. Pour être efficace et bien compris, le management obéit à des règles.
Le management permet de mieux comprendre le fonctionnement des organisations avec
lesquelles nous cohabitons, et parfois de mieux les conduire, afin qu’elles répondent de façon
efficiente aux objectifs qui leur sont assignés. Il est aussi une science multidimensionnelle car
il fait aussi appel à plusieurs sciences telles que celle des sciences sociales, etc.

41
 LA METHODOLOGIE DE L’ETUDE DE CAS DU
MANAGEMENT

I. DEFINITION

Un cas est la description d’une situation concrète, de la vie d’entreprise nécessitant une
décision consécutive à une analyse des faits. C’est un moyen déguisé les facultés d’analyse.
Les cas permettent de prendre conscience des problèmes et d’identifié les moyens d’action
nécessaire à l’amélioration de la situation de l’entreprise étudiée. Il s’agit de répondre aux
questions suivantes :
- Quel jugement peut-on porter si la situation de l’entreprise ?
- Par quel argument peut-on défendre la situation retenue ?

II. OBJECTIFS ET DIFFICULTES DE L’ETUDE DE CAS

1- Les objectifs

L’étude de cas vise àdévelopper les habilités suivantes chez les étudiants :
- la compréhension d’une situation complexe
- la détermination des faits les plus importants
- l’identification des facteurs les plus importants
- la perception de l’interdépendance entre ces différents facteurs
- la conception de plusieurs alternativespasse à un problème de gestion
- le choix de la mieux alternative au vue de critères prédéterminés
- l’élaboration d’un programme d’action qui réalise l’alternative retenue
- la détermination des conséquences du plan d’action retenue

2- Précautionà prendre pour une bonne étude de cas

- Il ne faut pas lire le cas comme un manuel exposant un problème et la solution

qu’il reçoit en général. La solution adoptée pas l’entreprise peut être mauvaise ;
- Il ne faut pas lire le cas comme un sujet de dissertation ;
- Il ne faut pas lire le cas comme l’énonce d’un sujet de mathématique ou toutes les
données sont nécessaire et suffisante pour trouves les solutions idéales. Le cas
étant le reflet de la réalité il peut contenir les informations contradictoires, on peut
y trouver des faits incontestables des opinions des idées préconçues ;
- Il faut éviter de s’attarder sur un détail marginal.
- Il faut éviter de valoriser un aspect limité au détriment du problème global ; de
déterminerprématurément l’analyse sous prétest que l’on n’a pas d’information ;
de faire des prépositions vagues du genre « il faut dynamiser l’entreprise » ; de
retenir une alternative sans indiquer les critères de choix ; de retenir une
alternative sans indiquer les moyens de sa mise en application.

42
III. les principales étapes de l’étude de cas

1- L’identification du problème

Il faut lire attentivement le cas afin d’isoler les principaux éléments qu’il contient. Cette
étape de lecture permet de saisir le contexte global de l’organisation et la nature véritable du
problème centrale. Dans certains cas, le problème est simple et direct, dans d’autre la situation
est obscure et complexe. Parfois, le problème est indiqué à la fin du texte ou dans les
questions. Mais le plus souvent, c’est à l’étudiant de le découvrir en lisant attentivement le
cas, en soulignant les mots clés, en notant dans les marges les concepts importants.
Le problème est en général la conséquence d’un défaut dans certaines fonctions du
management.

2- L’analyse

Ici, l’on procède comme le spécialiste médical qui observe les symptômes chez un patient,
ce fait une hypothèse sur la maladie il vérifie au moyen d’examen rigoureux. La prescription
d’un traitement ne vient qu’après.
De même, dans une étude de cas il faut raisonner avec rigueur pour découvrir les causes
des problèmes qui affectent l’entreprise.
Les difficultés peuvent survenir des structures, des politiques, des motivations, etc. elles
peuvent être causées par tel ou tel département. L’environnement économique, social ou
politique peut être source de difficultés, il donc raisonner avec rigueur à partir des données du
cas et dégager une position cohérente, parfois le test d’un cas peut se terminer par des
questions. Elles servent alors a orienté l’analyse de la situation mais il ne faut pas dépendre
uniquement de ces points de repères. L’analyse se fait en se référant aux connaissances en
gestion fournit pas le cours et les ouvrages. Il s’agit de puiser dans ces documents les
concepts, les instruments et les techniques qui permettent d’éclairer et d’argumenter l’analyse
du cas.
Les informations contenues dans un cas sont d’inégales valeurs. On peut y trouver des
données incontestables, des données contestables, des données sans valeurs (idées préconçus).
Pratiquement, on peut procéder de la façon suivante pour apprécier les différentes
informations du cas :
- Recouper les chiffres qui se trouvent dans différent tableaux pour les vérifiés les
uns par rapport aux autres
- Analyser l’origine de l’information
- Construire des hypothèses que l’on modifie au fur et à mesure de l’analyse,
l’analyse concerne aussi bien l’environnement interne qu’externe de l’entreprise

3- La formulation d’une solution

A- Détermination des critères de choix d’une solution efficace

Les critères de choix sont des éléments qui permettent d’apprécier la solution que l’on
envisage retenir pour faire face au problème révélé par l’analyse. En général, doit tenir
compte des aspects coûts, rapidité et facilité l’exécution, acceptation par les individus,
efficacité et rentabilité, plan et contrainte de l’entreprise.
Au cours de l’élaboration d’une solution, il faut prévoir les preuves qui pourront l’étayer. Il
faut pouvoir appuyer l’action recommander par des faits continus dans le cas ou déduits les
données du cas.

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 B- Conception d’alternative

En faisant l’analyse de la situation plusieurs possibilités d’action vont apparaître à l’esprit.

Ces actions mutuellement exclusives ou alternatives doivent être examinées avec précaution
en considérantleurs points forts et les faiblesses.
L’élaboration d’une solution pour une alternative consiste à trouver plusieurs actions
mutuellement exclusives qui cadre avecl’ensemble des faits du cas et qui tiennent comptes des
contraintes.
La solution d’un problème de gestion est souvent de ce types : une action idéal limitée par
les contraintes du aux hommes, au temps et à l’argent.

C- Le choix d’une alternative

C’est la phase de choix de l’action ou solution la plus satisfaisantes. La décision finale

devrait apporter une solution adéquate pour régler les problèmes, prévenir les répétitions, et
être techniquement réalisable. Les critères définit plus haut permettent d’opérer le choix de la
meilleurs solution.

4- La mise en œuvre

Il s’agit de l’implantation de la solution retenue. Cette étape est aussi importante que les
autres. La solution est incomplète si les mesures d’applications ne sont connues il faut donc
préciser comment la solution ou alternative sera appliquer, pas quel procédure, par qui, avec
quel moyen, selon quel échéancier

IV- LE PLAN DE REDACTION DE L’ETUDE DE CAS

1- Identification du problème

- Problème principal
- Problème secondaire

2- Analyse

- Analyse externe
- Analyse interne

3- Solution

- Critère de choix
- Solution alternative
- Choix de la meilleure solution

4- Mise en œuvre de la solution

- Qu’est-ce qu’on fait ?

- Quand ?
- Comment ?
- Par qui ?
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- Avec quel moyen ?
- Etc.

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