Séminaire Management économique et sociale

- Les objectifs

- Le programme : Management – Stratégie – organisation – Animation et contrôle –

Modèle de management

- Notation :

1 ou 2 articles que je retiens que j’estime être en articulation avec le cours : synthèse de
l’article en question
+ une dissertation à la fin du cours (janvier ou février)

PARTIE 1 – MANAGEMENT

Postulat : Performance de l’organisation

i. Qu’est- ce que le management ?

(1) C’est un ensemble d’activité, actions qu’on peut regrouper en

activité.

 Le management renvoie à quelles activités ? (A quelles grandes catégories, domaines

d’activités)

Henri Fayol : s’est intéressé au L du dirigeant, ce qu’il appelle la fonction administrative

5 activités qu’il associe à la fonction de management :

POCCC Prévoir – Organiser – Commander – Coordonner – Contrôler

 Comment on cordonne ? Mintzberg (Cours de M1) 6 questions de la coordination - 6

grands mécanismes :

- Ajustement mutuelle (communication informelle)

- Standardisation par les procédés de travail
- Standardisation par les compétences
- Standardisation par les normes (principes, manière de se comporter qu’on considère qu’elles
vont être bonnes pour la productivité organisationnelle
- Autorité hiérarchique
- Standardisation par les résultats

Le commandement est une facette de la coordination. On peut donc fusionner Organiser,

Commander et Coordonner.

On est passé du POCCC au POAC

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Planifier (penser le futur) – Organiser ((diviser le travail pour des gains de productivité ;
division horizontale (par exemple l’artisan) et verticale du L)) – Activer les ressources –
Contrôler : c’est la tentative de maitrise de nos actions en assurant leur suivi (feedback)

Vidéos stratégies management (POAC)

FOCUS : Les activités managériales selon Peter Drucker (professeur et consultant)

(slide)

Les 5 travaux de base du manager selon P.Drucker :

- Fixer des objectifs (penser le futur)

- Organiser
- Motiver et communiquer (activer)
- Mesurer (idée de contrôle)
- Développer les personnes (activer)

(2) Ensemble d’activités notamment réalisées par des managers

 Le rôle des managers :

Ils sont définis comme ceux qui ont la responsabilité formelle, de tout ou partie, de
l’organisation et qui essayent de la guider dans ses acticités (Mintzberg)
Ils ont des activités d’encadrement de salariés et pas uniquement de dossiers
Ils exercent différents rôles (dans le cadre de leurs activités managériales

 D’autres acteurs peuvent participer aux activités managériales : autres collaborateurs,

consultants

(3) Ensemble d’activités poursuivant des finalités générales et spécifiques

 Des finalités générales

- Unir les efforts de tous dans un but donné

- Susciter la coopération et l’engagement autour des activités/ projets de l’organisation
- Faire preuve d’efficience, d’efficacité, de performance

 Des finalités spécifiques

- Celles liées au métier/ fonction/ activités/ projets du manager

FOCUS : Finalité/ mission/ raison d’être du dirigeant selon Chester Barnard

Chester Barnard (manager américain) slide

Missions du dirigeant :

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Maintenir l’organisation en fonctionnement
Bâtir et entretenir un système coopératif, coordonner les efforts de tous
Obtenir er sécuriser la contribution des membres constitutifs de la coalition que constitue
l’entreprise

Responsabilités du dirigeant :

Définir les finalités, buts, et objectifs de l’organisation

Organiser le système de communication
Attirer les ressources (humaines, financières, etc.) et nécessaires
Gérer le système d’incitation et de contrôle,

(4) Ensemble d’activités en agissant sur différents « objets »

Différents types de management :

- d’équipes,
- d’individus,
- de soi

On peut aussi manager :

- les structures,
- les process/ projets/ activités
- les ressources matérielles et immatérielles (outils, techniques, savoirs, réputation, argent,
etc.)

On peut aussi manager l’organisation dans son ensemble, c’est être garant de tous ces
leviers

Management : (externe)

- des relations avec les acteurs externes

- des ressources naturelles

In fine, on peut manager beaucoup de choses à des degrés divers.

(5) Ensemble d’activités dans le cadre d’un contexte spécifique

 Les parties prenantes « les Stakeholders »

 L’environnement plus large : PESTEL (politique, économique, socio-politique,

technologique, environnemental, légal)

 On agit au sein d’une Stratégie, structure, culture, système de gestion

Le manager agit dans ce contexte mais aussi sur ce contexte.

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 (6) Ensemble d’activités sous contraintes et tensions

Sous contraintes de :

- Coût
- Loi/ institutions
- De ressources & compétences
- De temps
- de jeux d’acteurs, injonctions paradoxales

Que font réellement les managers au quotidien ?

 trouver des articles

Y a-t-il un manager idéal ?

Revue de presse :

Les managers de proximité peuvent jouer un rôle clé dans la santé et sécurité des travailleurs.
Ils peuvent sensibiliser les acteurs de terrain pour ne pas rencontrer de problèmes d’un point
de vue santé mentale par exemple.
On doit s’appuyer sur eux pour déployer une politique de santé au travail.
Ils sont soumis à des injonctions contradictoires : on leur demande d’être les garants de la
sécurité direct et puis « démerdez- vous » pour avoir les résultats.
Comment l’impératif productif rentre constamment en conflit avec les règles de sécurité/ de
santé.

« Que font réellement les managers au quotidien ? »

Les 10 principaux rôles exercés au quotidien par les managers (Mintzberg).

L’autorité formelle et statut conduit à

 Des rôles relationnels « interpersonnels » (+ dense que ceux du subordonné)

- Symbole : obligations de nature cérémoniale

- Leader : recrute, forme, guide, valide, motive, encourage…
- Agent de liaison : cultive contacts hors hiérarchie dans l’entreprise avec ses pairs,
partenaires. C’est lui qui peut être le représentant de l’entreprise.

 Des rôles informationnels (doit en savoir plus que ses subordonnés

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 - Collecteur : collecte d’infos grâce aux contacts & à l’observation active
- Diffuseur : fait circuler de l’information acquise (subordonnés…)
- Porte-parole : de son entité auprès de parties prenantes externes

 Des rôles décisionnels

- Entrepreneurs : initie projets pour améliorer entité, l’adapter aux changements

- Régulateur : répond à des perturbations diverses et variées (menace, grève…)
- Répartiteur de ressources : son propre temps, arbitre projets… comment il alloue son
emploi du temps avec ses collaborateurs par exemple
- Négociateur : contrat, grève, objectifs

On peut résumer cela à travers une grille d’observation d’un diagnostic du comportement d’un
manager : outil d’auto-évaluation.

FOCUS SUR LA PRISE DE DECISION SELON HERBET SIMON

Une décision est un processus qui ne se limite pas aux choix.

2 apports de Simon :

IMC (R/D)

I= Intelligence
M= Modélisation
C= Choix

L’arbitrage c’est le C = Choix, qui est le résultat de l’intelligence el décideur de la situation

qui mérite une décision et des solutions qui ont été imaginé pour relever le défi pour lequel
l’organisation y est confrontée.

Importance des experts qui vont aider le représentant de faire son choix. On est tous des
décideurs en puissance lorsqu’on possède le I et le M.

Définition du pouvoir :

A a un pouvoir sur B si A a la capacité de faire faire à B ce que n’aurait pas fait B si A n’avait
pas été là.

Rationalité limitée

FOCUS SUR LE CONCEPT DE RÔLE ATTENDU (Katz & Kahn, 1978)

 Rôle expectations

• Ce que les autres (senders) attendent que je fasse

• Le quoi, le comment, le pourquoi

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  Une personne peut éprouver une tension de rôle

Lorsqu’elle a l’impression de se trouver dans une situation où il lui est pratiquement

impossible de répondre à toutes les attentes de façon satisfaisante tant à ses yeux qu’aux yeux
des personnes qui formulent ces attentes

 Différents types possibles de tensions de rôle

LES ROLES MANAGERIAUX EVOLUENT-ILS ?

Sujets et contextes changent, mais

• Pas vraiment les pratiques de base

• Pas réduction de l’orientation « action » des managers
• Pas de modification de la faible inclination des managers pour la réflexion

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Quid de l’influence des technologies de l’information ?

• + de rapidité et de volume de l’information transmise

• + communication latérale / - de communication verticale
• Moins de temps pour réfléchir : tout doit toujours aller plus vite
• Accroissent rythme des actions, pressions et interruptions d’activité
• + de temps passé sur ordinateur => - de temps consacré à l’écoute et à l’échange de vive
voix => moins de perception des réactions des autres

TI font courir le risque de trop d’activité à distance, de trop de superficialité, de surmenage Le

manager trop connecté finit par déconnecter !

UN MANAGER IDEAL ?

Un portrait-robot du bon manager ?

Pas de manager idéal mais possibilité de construire une représentation des activités, rôles et
compétences du « bon manager » à « large maille ».

« Le manager est le médecin du corps social. »

Portrait-robot 1 :

Portraits robots 2-3-4-5-6-7 (selon l’approche métaphorique)

1. Le manager est un médecin : il analyse et prescrit. Le manager identifie les

« problèmes » de l’entreprise et essaie de les résoudre.
2. Le manager est un coach. Il accompagne, dialogue et mobilise.
3. Le manager est chef d’orchestre car il gère un collectif, coordonne les différentes
équipes, donne le tempo
4. Le manager est un pilote. Il a un tableau de bord pour gérer différents indicateurs. Il
analyse les indicateurs, les résultats et les objectifs
5. Le manager est « Indiana Jones », il explore.

Le manager a besoin :

- de compétences analytiques : rôle des théories/ intuitions / expérimentations

- de compétences techniques : savoir spécialisé, expertise
- de compétences relationnelles : savoir travailler en équipe, guider
- de compétences politiques : savoir des opportunités, arbitrer

Les compétences attendues sont variables selon le niveau de management et l’objet de

management (activités ou individus) mais des invariants…

Analyser Prescrire Mobiliser (APM) => association progrès du management

Portrait-robot 7 (approche parties prenantes)

7
Bon manager= celui qui sait créer la satisfaction requise auprès de chacune de ses parties
prenantes (pour maintenir en place la coalition).
- Reconnaît ses parties prenantes … et ne les oublie pas.
- Sait faire des arbitrages (tensions, conflits, demandes inappropriées de la hiérarchie,
etc.)  sait faire preuve de courage (désobéir ?)

Portrait-robot 8 (approche situationnelle)

Bon manager= celui capable de s’adapter aux différentes situations (le caméléon)

- Sait adapter la manière d’exercer ses rôles/ activités

- Sait adapter son style de leadership

8
UN MANAGEMENT EST-IL ECONOMIQUE ET SOCIAL ?

(1) Qu’entend-t-on par management économique et social ?

- Articulation étroite avec la perspective Responsabilité sociale de l’entreprise

(RSE) / Corporate Social Responsability (CSR)

- RSE s’inscrit dans la finalité du développement durable

- MES met l’accent sur les aspects économiques et sociaux de la RSE

Définition du prof :

Économique (acception retenue ici)

Focalisation sur la santé de l’organisation, son efficacité et son efficience

• Outputs, outcomes et moyens mobilisés

• Profitabilité, rentabilité, valeur de l’entreprise
• Part de marché
• Productivité des collaborateurs

Social (acception retenue ici)

Focalisation sur la santé mentale et physique des collaborateurs, leur intérêt

• Satisfaction, bien-être,
• Fierté à l’égard du travail et de l’organisation,
• Employabilité,
• Climat social, etc.

(2) L’économique et le social dans les objets, objectifs et objets d’évaluation du

management

Objectifs du management

• Sociaux et économiques : satisfaction des parties prenantes (cf. Freeman, 1984)

Objets du management

• Individus et équipes comme objets sociaux et économiques : on peut se focaliser sur les
individus pour des motifs économiques (productivité, motivation, engagement au travail,
etc) et sociaux (satisfaction, bien-être)

Objets d’évaluation du management peuvent être sociaux et économiques

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• Pertinence : contexte <-> objectifs ; contexte <-> moyens
• Efficacité : objectifs <-> résultats
• Conformité : normes <-> résultats ; normes <-> process – moyens
(efficience : résultats <-> moyens = indicateur économique par excellence)

CHOIX STRATEGIQUES – STRATEGIES GENERIQUES

Séance lundi 10 octobre

(Lisa)

Séance lundi 17 octobre

Nouveau choix strat : proposer des produits moins quali et moins cher (comme Ikea et
Formule 1). Et avec plus de produits commercialisés. + nouveaux modèles d’hôtels

Exercice  :

1= domination par les coûts (Carrefour par rapport à Leclerc) => sobriété
2= stratégie de différenciation par le haut (BMW par rapport à PSA)
3= low-cost, proposition d’une offre dégradée par rapport à l’offre de référence
4= stratégie de rupture, hybride car domine la domination par les coûts et la stratégie de
différenciation (Ikea)

5= OR (offre de référence)
6= dégradation du rapport qualité/ prix, par rapport aux concurrents

4 grandes conditions d’’engagement dans la stratégie de différenciation.

 Pourquoi les entreprises peuvent réussir à résoudre les problèmes sociaux ? (vidéo
Youtube)
Michel Porter.

Prise conscience des problèmes sociaux

Pb de ressources (pas assez d’argent, => rareté
Ressources générées par les E qd elles font un bénéfice
Le secret est alors le bénéfice (en quelque sorte la solution pas de comproils entre la
performance éco et l’efficacité sociale

Introduire de la VA dans les E

 Idée d’une équation du profit possible dans un business social

Structure et culture = outil au service de la GRH pour atteindre les objectifs sociaux
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