Oksana Polova

Introduction au Management

Introduction :

Le management : est un ensemble de techniques d’organisations et de gestion des entreprises

pour conduire et piloter l’action des individus afin d’accomplir des objectifs fixés.

Dans une entreprise, Il existe trois niveaux de directions :

- L’équipe de direction : Une équipe de direction est en général un groupe restreint de personnes
possédant un pouvoir de surveillance et de décision permettant d’assurer la direction d'une
entreprise sous les ordres du directeur général de celle-ci.

- Le management intermédiaire : Le management intermédiaire est un niveau hiérarchique de

management général se situant entre le management de direction générale et le management
de proximité.

- Le management opérationnel : Le management opérationnel correspond aux décisions prises

par la hiérarchie intermédiaire (chefs de services, contremaîtres…) concernant la gestion
courante de l'entreprise. Ces décisions concernent le court ou le moyen terme et ont pour
objectif l'optimisation des ressources pour atteindre les objectifs fixés.

1 - Le management :

Les quatre étapes du processus de management :

- La planification : La planification — la « prévoyance » comme disait Henri Fayol — consiste à

fixer des objectifs et à déterminer les actions permettant de les réaliser.

- L’organisation/Gestion de projet : La gestion de projet ou management de projet est l'ensemble

des activités visant à organiser le bon déroulement d'un projet et à en atteindre les objectifs.

- La direction : L’étape de direction est composée de toutes les activités qui ont pour but
d’encourager les employés afin de travailler efficacement.

- Le contrôle : L’étape de contrôle évalue les performances des activités et leurs réalisations afin
de les comparer aux objectifs de l’entreprise et de corriger tout écart éventuel et perfectionner
les performances.

Globalement, le management, comme tout modèle de vie sociétale, suit des « modes ». Il est
constitué d’un ensemble d’outils, de techniques, qui ne remplaceront cependant jamais la
pensée. Il s’agit d’une activité variée de par son étendue, et des différents niveaux concernés.
Toute discipline possède une dimension chiffrée et une dimension qualitative (càd le raisonnement
derrière), on a cependant tendance à réduire le management à sa dimension chiffrée en donnant
ainsi une vision partielle et partiale. Le management concerne les organisations et donc pas
forcément les entreprises.

2 - Les organisations :

Une organisation : est un ensemble de personnes rassemblées afin d’atteindre des objectifs
communs en structurant, ordonnant et pilotant des ressources matérielles, humaines, financières,
etc.

Caractéristiques communes des organisations :

- Existence de membres et présence d’une hiérarchie causée par une certaine division du travail.

-> Distinction entre les membres :

* Employés : personnes s’occupant d’une tache donnée et ayant peu, voire aucune
responsabilité de supervision du travail des autres.

 * Managers : personnes coordonnant et dirigeant les activités des autres dans une
organisation.

- Action collective nécessaire pour mener à bien une action/un objectif.

- Nécessité de création de règles de nature diverse pour maintenir un bon ordre :

* Règles tacites (ex : normes et valeurs).

* Règles explicites (ex : règlement, procédures, règles de sécurité…).

- Existe dans la durée

- Employés : personnes s’occupant d’une tache donnée et ayant peu, voire aucune
responsabilité de supervision du travail des autres.

- Managers : personnes coordonnant et dirigeant les activités des autres dans une organisation.

3 - Le manager :

Le manager : Un manager est un cadre qui conduit une équipe, il définit les méthodes et les
priorités qui permettront d'atteindre les objectifs de l'entreprise. C'est le maître de manœuvre.

Les compétences indispensables du manager :

Le manager soutient un rythme de vie et de travail implacable. De cette profession de cadre

découle un certain nombre de compétences indispensables afin de gérer une équipe pour réaliser
les objectifs fixés par l’entreprise :

- La compétence conceptuelle : Le manager doit pouvoir diagnostiquer et analyser un problème.

- La compétences technique : C’est la capacité d’appliquer un savoir spécialisé ou une expertise

particulière.

- La compétence interpersonnelle : C’est la capacité de travailler en équipe, de comprendre

autrui et de le motiver.

- La compétence politique : C’est la capacité d’avoir une base de relations influentes.

Les 10 rôles des managers selon H. Mintzberg :

- Rôles informationnels :

* Observateur actif : Il est en permanence recherche d’information.

* Diffuseur d’information : Il diffuse l’information à ses équipes, à son réseau ou ses

différentes relations.

* Porte-parole : Il a un rôle de porte-parole extérieur vis-à-vis de ses équipes mais aussi de

porte-parole intérieur au sein de la hiérarchie.

- Rôles interpersonnels :

* Symbole : Il représente ses équipes auprès de l’extérieur, et un « chef » pour ses

équipes.

* Leader : Il élabore les objectifs et stratégies, fixe les règles, motive les équipes, les

récompense ou sanctionne.

* Agent de liaison : Il construit un réseau autour de lui afin de collecter des informations.

- Rôles décisionnels :

* Entrepreneur : Il lance les projet.

* Répartiteur des ressources : Pour mener à bien les objectifs, il définit les compétences

requises, décide de l’utilisation des ressources et attribue les responsabilités.

* Régulateur : Il gère les imprévus, perturbations et conflits.

* Négociateur.

Les activités du manager sont caractérisées par leur abondance, leur brièveté, leur variété, leur
discontinuité et leur orientation vers l’action plutôt que la réflexion. En plus des événements
imprévisibles, le manager effectue un certain nombre de tâches répétitives : participation aux
rites, aux cérémonies, aux négociations, etc. Il favorise les moyens de communication verbaux (ex
: le téléphone, les réunions) plutôt que les moyens de communication formalisant l’information (ex
: lettres). Le manager garde la « tête froide », il est rationnel, afin de prendre des décisions, il
s’appuie sur son intuition et son jugement. Il définit les objectifs et les stratégies et doit pouvoir
tirer profit de ses obligations pour régler les problèmes, promouvoir son entreprise, faire avancer
un dossier, etc.

 I - La Planification :

La planification : La planification — la « prévoyance » comme disait Henri Fayol — consiste à fixer

des objectifs et à déterminer les actions permettant de les réaliser. Elle permet de suivre une
direction, réduire l’impact des changements, limiter les pertes et les actions superflues et définir
des normes pour faciliter le contrôle.

1) La planification à long et court terme :

La planification à long terme : La planification à long terme consiste pour une organisation à se
fixer des objectifs atteignables en 5 ans ou plus.

La planification à court terme : La planification à court terme consiste pour une organisation à se
fixer des objectifs sur le court terme (moins d’une année). Beaucoup d’entreprises utilisent la
planification à court terme afin de progressivement atteindre un objectif plus important et de long
terme.

Remarque : Face à des contextes rapidement évolutifs, la planification à court terme est dépourvue de sens et
d’efficacité.

2) Planification souple contre une planification formelle :

La planification souple permet aux entreprises de planifier des stratégies pour aboutir à ses
objectifs tout en gardant une certaine flexibilité. La planification souple vise a concilier rigueur
(pour l’atteinte des objectifs) et « lâcher-prise » (pour éviter une trop forte rigidité). Elle ouvre vers
de nouvelles solutions sans tension.

La planification formelle peut être source de rigidité au sein de l’organisation. Les plans formels ne
peuvent pas remplacer l’intuition et la créativité. Enfin, la planification formelle accorde la priorité
à la concurrence d’aujourd’hui et non à la survie de demain puisqu’elle renforce la réussite mais
peut faire baisser la vigilance (l’organisation est plus sujette à être affectée par les imprévus car
elle n’y sera pas préparée).

I.1 - Fonctions de la planification :

a) Les différents types de plans :

Plans stratégiques : Les plans stratégiques sont élaborés pour des objectifs de moyen à long
terme et permettent de s’assurer de la pertinence des objectifs ainsi que de garantir leur légitimité
en coordonnant efficacement les activités.

Plans opérationnels : Les plans opérationnels sont élaborés pour des objectifs de courts termes
et sont utilisés comme intermédiaires des plans stratégiques. Parmi les plans opérationnels, on
compte les plans ponctuels qui répondent à une situation unique, peu susceptible de se
représenter.

Les plans permanents : Les plans permanents concernent des actions qui se répètent

dans l’organisation.

Plans spécifiques : Les plans spécifiques énoncent des objectifs concis, sans ambiguïté ou risque
de malentendus.

Plans directionnels : Les plans directionnels sont des plans flexibles définissant les grandes
lignes.

b) Les différents cadres, fonctions et missions de la planification :

Système de contrôle centralisé : les dirigeants désirent être mieux informés sur l’utilisation des
ressources. Les prévisions par extrapolation des données antérieures.

Cadre facilitant l’innovation : peut permettre l’expression des initiatives et de la créativité

individuelle. Le processus de planification s’oriente plutôt vers une définition concertée des
objectifs.

Cadre facilitant l’apprentissage : le changement stratégique, organisationnel et comportemental

vise le système de planification au-delà de l’élaboration des plans. Le fonctionnement même du
processus de planification permet d’adapter progressivement l’organisation et le comportement
des individus.

Fonction politique : le processus de planification permet une régulation des jeux de pouvoir à
l’intérieur de l’entreprise (ex : l’attribution de ressources à certaines unités de l’entreprise).

Mission de prospective : Dans le cadre du processus de planification s’élaborent les scenarii qui
permettent d’envisager les différents états possibles de l’environnement et la déclinaison de
stratégies adaptées.

I.2 - La planification stratégique :

La planification stratégique est un outil de définition des objectifs sur le moyen et long terme et de
coordination des organisations. Elle permet de s’assurer de la pertinence des objectifs et de
garantir leur légitimité. Le système de contrôle a besoin de mécanismes formels d’élaboration des
objectifs.

Cependant, la planification stratégique peut être cause de rigidité car elle ne permet pas l’intuition
et la créativité. Elle n’a également pas de dimension de prévoyance des risque à cause de sa
vision en « ligne droite » d’atteinte des objectifs.

I.3 - Planification et vision :

Les plans qui remportent le plus de succès émanent d’une vision, pas d’un système de
planification.

En effet, la planification stratégique suit un processus analytique. Elle fournit les données, les
explique et les précise en utilisant des techniques parfois sophistiquées (ex : les modèles de
portefeuille).

Au contraire, la vision stratégique suit un processus mental de type synthétique, ce qui permet
d’impliquer intuition et créativité. Ainsi, en opposition à la planification, la vision stratégique
présente un assez faible degré de précision des actions, l’organisation doit réserver des moments
informels pour que cette vision stratégique puisse naître. Enfin, la vision stratégique ne peut pas
être analysée et expliquée dans toute sa complexité, ni être prévue.

Les responsables de la planification stratégique ont intérêt à favoriser le processus de

planification stratégique tout en restant détaché de celui-ci grâce à la vision stratégique.

I.4 - Planification : la prise de décision :

a) Définitions et concepts :

La décision : décider en latin veut dire « trancher ». Décider consiste à choisir une solution en
comparant plusieurs possibilités. Pour gérer une entreprise, les managers font en permanence
des choix ; sans prise de décision, l’entreprise ne peut pas fonctionner.

Igor Ansoff a proposé un classement des décisions en trois catégories :

- Les décisions stratégiques : Les décisions stratégiques sont prises par la direction générale de
l’entreprise. Elles ont une implication sur le long terme et engagent l’avenir de l’entreprise. Elles
comportent un risque important (ex : lancement d’un nouveau produit, abandon d’une activité,
fusion avec une autre entreprise).

- Les décisions tactiques : Les décisions tactiques sont prises par le personnel d'encadrement
de l'entreprise. Elles ont une implication sur le moyen terme et des conséquences importantes
 pour l’entreprise. Elles comportent un risque moyen (ex : lancement d'une campagne
publicitaire, acquisition de matériel de production, recrutement d’un cadre dirigeant).

- Les décisions opérationnelles : Les décisions opérationnelles ont une portée limitée et
comportent un risque mineur. Elles sont prises par le personnel d'encadrement ou les employés
(ex : achat de fournitures de bureau, organisation des horaires de travail).

L’entreprise est un centre de décisions - c’est même une « machine » à produire des décisions.

b) Le processus décisionnel :

Processus décisionnel : Ensemble des étapes nécessaires pour aboutir à un choix, pour une
personne ou pour un collectif. La décision émerge après des réflexions, des comparaisons, des
collectes d’informations sur la situation à analyser.

L’étude du processus décisionnel peut être facilitée en la référent à des modèles théoriques.

Face aux théories néoclassiques du processus de décision, Herbert Simon le décompose en trois
phases :

- La perception et l’identification d’un problème.

- Le recueil et l’utilisation d’informations pertinentes afin de concevoir une ou plusieurs solutions.

- La sélection de la meilleure solution.

c) Théories liées à la décision :

1 - Le modèle rationnel :

Les théories néoclassiques définissent les acteurs comme étant parfaitement rationnels dans
leurs prises de décisions. En effet, les individus prennent des décisions après une réflexion
poussée et non par hasard car ils cherchent à maximiser leur profit et leur satisfaction. On
considère que les individus ont accès a une information complète et pertinente et peuvent ainsi
prendre des décisions optimales.

Ces théories sont interessantes car elles suggèrent que les choix des individus peuvent être
anticipés, ce qui constitue une opportunité dans le marketing ou dans la recherche-
développement.

Au sein d’une entreprise, en se basant sur cette théorie, on considère que les objectifs de la firme
et ceux de l’entrepreneur (décideur unique) sont identiques. Les décisions sont prises en fonction
de la maximisation des profits et la minimalisation des coûts sans prendre en considération tout
autre facteur, grâce à une information parfaite et des acteurs rationnels. Les décisions sont
acceptées par tous les membres de l’organisation.

Cependant, considérer que tous les individus prennent leurs décisions de manière totalement
rationnelle n’est pas reflet de la réalité. Ainsi, le modèle rationnel présente des limites. En effet, le
manager ne peut pas avoir accès à une information parfaite, l’environnement n’est pas certain, et
les acteurs ne pensent pas de manière parfaitement rationnelle. Si le manager s’appuie sur des
modèles rationnels, il risque de prendre des décisions entraînant un résultat non désiré et non
anticipé.

2 - Le modèle à rationalité limitée, Herbert Simon :

Le modèle à rationalité limitée considère qu’au sein d’une entreprise, les managers ne choisissent
pas la solution la plus optimale mais la solution la plus satisfaisante car ils sont limité par leur
accès à l’information, l’environnement et les dimensions psychologiques des individus (ils ne sont
pas totalement rationnels). Ainsi, le manager n’effectue qu’une analyse non exhaustive du
problème et choisis les options les plus évidentes en espérant les meilleurs résultats, les risques
pris sont alors moindres et le résultat obtenu peut être insatisfaisant.

3 - Le modèle politique :

Pour le modèle politique, l’entreprise est vue comme un ensemble de joueurs au sein d’une
organisation. Ces joueurs sont dotés d’interêts et d’objectif propres et contrôlent différentes
ressources (argent, temps, informations…). Les objectifs de l'entreprise ne sont pas clairs. Ils sont
discutés et redéfinis à partir de l'interprétation qu'en font les acteurs. Ces jeux de pouvoir
permettent aux acteurs d'atteindre de façon itérative leurs objectifs propres.

Le modèle politique propose une description réaliste du processus de décision dans les grands
groupes. Le pouvoir y est exercé de façon diffuse et disputé par de multiples joueurs qui peuvent
former entre eux des coalitions.

Le processus de décision du modèle politique est décomposé en 3 phases, dont l’enchaînement

montre le caractère itératif :

- Phase d'initiative : un acteur propose un projet et attend les réactions des autres unités et,
éventuellement, de sa hiérarchie.

- Phase de locomotive : un acteur soutient très fortement le projet pour le faire accepter par
toutes les unités de l’entreprise.

- Phase de mise à l'épreuve : un autre acteur demande un examen supplémentaire du projet, ou

donne un accord ou un refus.

Suivant le niveau hiérarchique auquel appartient l'acteur, certaines phases seront plus
fréquentes : la phase de mise à l'épreuve pour la direction générale de l'entreprise, les phases
d'initiative et de la locomotive pour les responsables de business unit (division, filiale ou zone
géographique). Le dirigeant peut aussi mettre en concurrence plusieurs responsables de divisions
pour un même projet.

L'importance des jeux de pouvoir est primordiale. Ils se traduisent par des affrontements et des
négociations entre individus et unités de l'entreprise. Le but est d'obtenir des concessions et
d'arriver à des compromis. La conséquence en est que, dans ce modèle, les changements se
produisent par petits pas et tâtonnements. À l'extrême, une révolution peut parfois engendrer un
bouleversement des règles du jeu et une redistribution complète des cartes.

d) Les heuristiques :

Les heuristiques sont des stratégies mentales de simplification de la réalité utilisées dans la prise
de décision et caractérisées par des raccourcis de jugement.

En effet, les managers, dans leurs prises de décisions, peuvent faire face à des erreurs de
jugement qui biaisent la bonne gestion de l’entreprise (ex : L’escalade d’engagement : L’escalade
d’engagement c’est décider de continuer en course même si plusieurs indicateurs montrent qu’il
serait préférable de se retirer.).

4 - Pour conclure :

D’autres théories existent. Cependant, quelles qu’elles soient, on constate des biais et des
dérives dans les pratiques de prise de décision tant individuelle que collective, de long terme et
de court terme. Aucune décision n’est bonne ou mauvaise et aucune décision n’est idéale ou
universelle, elles dépendent toutes de variables évolutives, contradictoires et multiples comme :

- La structure et les niveaux hiérarchiques.

- Le pouvoir exercé au sein de l’organisation et la personnalité des dirigeants.

- Les systèmes d’information et de communication utilisés.

- Les pressions de l’environnement économique et social.

- L’impact des technologies choisies ou imposées.

Afin de mieux gérer une entreprise, il est d’ailleurs possible de combiner plusieurs modèles et
théories afin de réduire les failles ou combler les points forts de chacune d’entre elles.