YAOUNDE HIGHER SCHOOL OF ECONOMICS AND MANAGEMENT

B.P.: 12 687 Yaoundé Tél.: (237) 243 26 31 86 / 698 18 25 53 / 652 62 20 96.

E-mail: info@ysem.education Site web: www.ysem.education
Arrêté de création No14/0140/MINSUP/SG/DDES du 14 avril 2014
Arrêté d’ouverture No15/0141/MINESUP/SG/DDES du 02 avril 2015

LICENCE PROFESSIONNELLE ELITE

EN SCIENCES DE GESTION

CODE UE : LHD1413
COURS DE LEADERSHIP ET HABILETES DE DIRECTION
SEMESTRE 3

Par
Mme. BOLDA Tara

ANNEE ACADEMIQUE 2021-2022

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 PLANNING DE DEROULEMENT DU COURS

ENSEIGNANT

Nom (s) et prénom (s) : Mme. BOLDA Tara

Grade ou Qualification : Doctorante

Téléphone : 690 65 57 10

courriel : t.bolda@ysem.education

Quotas horaire semestriel prévus : 30 heures

Volume horaire hebdomadaire prévu : 12 heures
Volume horaire mensuel prévu : 03 heures
Jour hebdomadaire de cours : Mercredi
Période des enseignements : du lundi 18 Octobre au vendredi 11 Février

Objectifs du cours

A la fin de ce cours l’étudiant doit être capable de :

1. Développer les habiletés de direction en entreprise

2. Conduire une entreprise vers l’atteinte de ses objectifs
3. Développer les habiletés en gestion stratégique
4. Développer les habiletés de communication
5. Développer les habiletés en mobilisation des équipes et gestion de talents

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CONTENU DE L’ENSEIGNEMENT
CHAPITRE I : La gestion stratégique

CHAPITRE II : Les habiletés de communication

CHAPITRE III : Le leadership créatif

CHAPITRE VI : La mobilisation des équipes

CHAPITRE V : Le coaching et la gestion des talents

APPROCHE PEDAGOGIQUE
L’approche pédagogique est conçue pour impliquer l’étudiant dans la construction et l’utilisation des savoirs.
Ce planning transmis à l’étudiant lui permet de préparer chaque séance de cours. Des travaux à faire lui sont donnés à la fin
de chaque cours afin d’assimiler l’unité d’enseignement.
Diverses stratégies peuvent être utilisées dont : l’enseignement magistral interactif, les
exercices pratiques, la méthode des cas, l’apprentissage par problèmes, le réseau de concepts etc.

Déroulement des exercices et cas pratiques

Hormis les exercices d’application une liste d’exercices est intégrée à l’annexe du cours.
A chaque séance l’étudiant a droit à un exercice à faire en salle, à la maison ou en équipe.
Le contrôle continu compte pour 30% et les examens 70%. (intra 30% final 40%)
Le contrôle continu est constitué de :
- La présence et participation en salle : 3 points
- L’évaluation en salle : 7 points
- Travaux à faire à la maison : 5 points
- Les travaux d’équipes : 5 points

Les examens comptent sur 20 points

NB : Les travaux dirigés ou pratiques doivent être remis au début du cours ou envoyés par courrier électronique.

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 TRAVAUX A FAIRE PAR L’ETUDIANT

Travaux Echéancier Note

Compétences à développer
(date de remise)
T.D. 1 : planification stratégique Capacité à monter le plan stratégique d’une
Prochain cours 5
entreprise

T.D. 2 : communication Capacité à décoder et à transmettre un mes-

Prochain cours 0
sage en entreprise

T.D.3 : habilité de communication Capacité à faire une lecture sur le style de

Prochain cours 5
communication

T.D.3 : créativité Prochain cours Aptitude à créer des idées nouvelles 5

T.D. 5 : Question de cours sur la 5

Prochain cours Capacité à déceler les idées novatrices
créativité

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 Planification des activités d’enseignement
Date Thème objectifs Contenus Lectures et exercices Activités pédagogiques Evaluation
préparatoires
Séance1 Comprendre la notion de stra- Définition de la stratégie Question de cours En salle
et le leadership Straté- Lire le chapitre 1 et la sec-
La Gestion Stratégique tégie et leadership straté-
gique tion 1
gique
Développer les aptitudes à Leadership et planifica- Faire la synthèse du dernier A la maison
Séance 2
planifier une stratégie tion stratégique cours
La Gestion Stratégique Lire le chapitre 1 section 2 Noté/5
Travail individuel : monter un
plan stratégique

Séance 3 Les habiletés de com- Développer les aptitudes à Origine et principe de

décrypter et à transmettre les base de la communica- Lire le chapitre 2 section1 Exercices pratiques En salle
munication
messages en entreprise tion
Les habiletés de com- Développer les habiletés de Leadership et habileté Faire la synthèse du dernier
Séance 4
munication communication de communication Lire le chapitre 2 section2 cours
A la maison
Travail d’équipe étude de cas

Séance 5 Comprendre le processus de Le leadership et proces- Faire la synthèse du dernier

Le leadership créatif Lire le chapitre 3 section1 En salle
création sus créatif cours, Question de cours

Séance 6 Identifier les caractéristiques Les caractéristiques d’un Faire la synthèse du dernier
Le leadership créatif Lire le chapitre 3 section2 En salle
leader créatif
d’un leader créatif cours, Question de cours

5
Date Thème objectifs Contenus Lectures et exercices pré- Activités pédagogiques Evaluation

paratoires

Séance 7 La mobilisation des Comprendre la notion La notion de mobilisation Faire la synthèse du dernier
équipes de mobilisation d’une Lire le chapitre 4, section 1 En salle
équipe d’équipe cours, Question de cours

Séance 8 La mobilisation des Développer les habi- La mobilisation par la Faire la synthèse du dernier
Lire le chapitre 4, section 2 En salle
équipes
letés de motivation motivation cours, Question de cours

Séance 9 Le coaching et la gestion Faire la distinction Le coaching, le mentorat Faire la synthèse du dernier
des talents entre le coaching, le Lire le chapitre 5, section1 En salle
et le tutorat cours, Question de cours
mentorat et le tutorat
Séance 10 Le coaching et la gestion Développer l’aptitude Monter un projet de direction En équipe à la
des talents d’une entreprise
à identifier et gérer La gestion des talents Lire le chapitre 5, section2 maison

les talents

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 Introduction
Le leadership est une direction qui vient de la personne. On dirige nécessairement comme on est, avec ses
talents innés et surtout avec ses talents acquis. Diriger, c'est donc composer avec ses qualités et ses
défauts personnels, ses dons et ses manques, ses forces et ses faiblesses, ses habiletés et ses
maladresses de direction, ses compétences et ses incompétences, etc. Composer avec soi-même est la pre-
mière compétence de direction pour réussir en leadership. On vit une période de turbulence à l'échelle du monde
et au niveau local, tant dans le public que le privé. En adoptant une perspective anglo-saxonne, plusieurs théori-
ciens et praticiens soutiennent qu'au-delà des qualités, des habiletés et des compétences, le leadership
et la direction responsable relèvent essentiellement du jugement ordinaire, du sens commun, de l'intelligence
pratique du fonctionnement des organisations. Bref, de ce qu'on peut appeler l'intelligence de l'action. Dans les
organisations, le leadership peut s’exercer à différents niveaux : un employé peut être un leader dans son
petit groupe de travail; un contremaître peut avoir du leadership auprès des employés qu’il supervise; un
directeur ou un vice-président peut exercer son leadership auprès des membres de son unité administrative,
ou auprès des autres membres de l’équipe de direction à laquelle il appartient. Les habiletés qui s'apparentent
davantage à des savoir-faire et incluent particulièrement des capacités de mise en œuvre pratique et de
collaboration interpersonnelle.

Elles concernent:

- Les habiletés de communication (écoute, expression, persuasion, concertation),

- Le travail en groupe (formation et animation d'équipes, développement et utilisation de réseaux de rela-

tions),

- La «direction» des personnes (clarification des attentes et rétributions, délégation, stimulation, «coa-
ching», etc.),

- La gestion et la circulation des informations;

- Les habiletés mentales (analyse, synthèse, jugement, résolution de problèmes, prise de décision, créativité);

Ainsi, quelles sont les habiletés à développer tout au long de ce cours ?

Habileté : qualité de quelqu’un qui est habile, Qualité de ce qui est fait avec adresse, ingéniosité, dextérité

Direction : c’est l’action de diriger. Diriger c’est

Habileté de direction : capacité à conduire vers un objectif visé

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 CHAPITRE I : LA GESTION STRATEGIQUE

Le leadership stratégique se remarque principalement dans une gestion du changement que ce soit pour l'or-
ganisation ou celle qui est liée aux produits et aux services. Dans leur rôle, les leaders stratégiques sont char-
gés de construire ou de modifier la structure organisationnelle, de rechercher des financements, d'allouer
des ressources et de communiquer la vision stratégique de l'entreprise dans son ensemble auprès des
employés et des investisseurs. Le leadership stratégique fournit le cadre dans lequel les entreprises conçoivent
des stratégies appropriées et créent de la valeur. En bref, le leadership stratégique esquisse une feuille de route
pour l'organisation qui lui permettra de libérer son plein potentiel; en élaborant un portefeuille d'activités, en
déterminant les exigences de performance de l'entreprise, quels sont les types d'alliances à réaliser, et de
définir les moyens (la culture, les valeurs et la manière de travailler ensemble) nécessaires pour réaliser la
vision d'entreprise et ses objectifs. Le leadership stratégique fournit la vision, l'orientation, l'objectif de croissance
afin d'assurer le succès d'une organisation dans son contexte. Les possibilités du développement organisationnel
repose sur un leadership épistémique puisqu'il s'agit, pour chaque individu de comprendre comment recueillir et
interpréter les données, lorsque celles-ci deviennent de plus en plus nombreuses. Le leadership épistémique
initie également la façon de penser "en dehors de la boîte" pour générer une croissance future.

Le leadership stratégique de l'entreprise devient une source d'avantage concurrentiel lorsque six composantes
sont présentes :

 La détermination du but ou de la vision de l'organisation;

 L'exploitation et le maintien des compétences de base;

 Le développement du capital humain;

 Le maintien d'une culture organisationnelle efficace;

 Les pratiques managériales éthiques;

 Les contrôles organisationnels équilibrés

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SECTION 1 : DEFINITION DE LA STRATEGIE ET DU LEADERSHIP STRATEGIQUE

Il est important pour toutes organisations d’avoir une vue d'ensemble de ses objectifs et des moyens de parvenir
à leur atteinte. Ceci est lié aux questions de stratégie, de gestion stratégique et de planification. Pour com-
prendre le concept de stratégie il est important de le définir.

Une stratégie est un plan d'action à grande échelle qui définit l'orientation d'une organisation. Elle représente
une "estimation éclairée" de ce qui doit être fait à long terme pour la survie ou la prospérité de l'organisation ou
de ses principaux éléments.

Le mot "stratégie" est dérive du mot grec "stratgos" ; stratus (signifiant armée) et "ago" (signifiant diriger/mouvoir).
La stratégie est une action que les managers entreprennent pour atteindre un ou plusieurs des objectifs
de l'organisation. La stratégie peut également être définie comme "une orientation générale donnée à l'en-
treprise et ses composantes en vue d’atteindre un résultat souhaité dans le futur". La stratégie résulte du
processus détaillé de planification stratégique".

Une stratégie consiste à intégrer les activités de l'organisation et à utiliser et allouer les ressources limi-
tées de l'environnement organisationnel afin d'atteindre les objectifs actuels. Lors de la planification d'une
stratégie, il est essentiel de tenir compte du fait que les décisions ne sont pas prises dans le vide et que toute
mesure prise par une entreprise est susceptible de susciter une réaction de la part des personnes concernées,
qu'il s'agisse de concurrents, de clients, d'employés ou de fournisseurs.

Caractéristiques de la stratégie

1. La stratégie est importante car il n'est pas possible de prévoir l'avenir. Sans une prévision parfaite, l'en-
treprise doit être prête à faire face aux événements incertains qui constituent l'environnement des affaires.

2. La stratégie traite du développement à long terme plutôt que des opérations de routine, c'est-à-dire qu'elle
traite de la probabilité d'innovations ou de nouveaux produits, de nouvelles méthodes de production ou de nou-
veaux marchés à développer à l'avenir.

3. La stratégie est créée pour prendre en compte le comportement probable des clients et des concurrents.
Les stratégies concernant les employés prévoient le comportement de ces derniers.

Certaines qualités associées au leadership stratégique peuvent être innées, mais on aurait tort de croire que le
leadership stratégique est principalement inné. Plusieurs des qualités, habiletés et compétences qui lui sont
associées sont acquises. Pour Christiane Bergevin, le contexte joue un rôle important dans le dévelop-
pement de ces qualités. Le type d’équipe auquel on appartient, le type de culture organisationnelle et le type

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de structure dans lesquels on travaille jouent un rôle déterminant sur le développement du leadership stratégique.
C’est ainsi qu’une culture organisationnelle entrepreneuriale, qui encourage la prise de risques, facilitera
l’exercice du leadership stratégique. Il en est de même d’une structure qui comprend peu de paliers hiérarchiques
et peu de silos : une telle structure favorisera la coopération, la communication et l’échange, et facilitera donc
l’exercice du leadership stratégique. Et c’est dans l’action que le leadership stratégique s’apprend. C’est aussi
dans l’action que le leader stratégique apprend et se révèle. Comme nous le disent Séguin, Hafsi et Demers
dans leur livre Le management stratégique : de l’analyse à l’action1 (2008), le leadership stratégique est
le type de leadership exercé par les dirigeants d’une organisation, en ce qui concerne la formation de la
stratégie, tant dans sa formulation que dans sa mise en œuvre et sa réalisation au quotidien.

La gestion stratégique est un processus par lequel les gestionnaires formulent, mettent en œuvre et évaluent des
stratégies visant à optimiser les objectifs stratégiques.

La gestion stratégique est un processus continu qui évalue et contrôle l'entreprise et les industries dans lesquelles
elle est impliquée. Le processus de gestion stratégique est utilisé pour évaluer les concurrents de l'entreprise et
fixer des objectifs et des stratégies pour faire face à toute concurrence existante et potentielle. Les stratégies
sont réévaluées chaque année ou chaque trimestre pour déterminer comment elles ont été mises en œuvre et si
elles ont réussi ou si elles doivent être remplacées par une nouvelle stratégie pour faire face à des circonstances
nouvelles telles que de nouvelles technologies, de nouveaux concurrents, un nouvel environnement économique
ou un nouvel environnement social, financier ou politique.

Le leadership stratégique s’intéresse donc d’abord aux dirigeants, en tant que responsables ultimes de la stra-
tégie d’une organisation. Il s’intéresse aux différentes façons de l’exercer afin d’amener l’organisation à
faire des choix stratégiques appropriés et à mettre en place les structures et processus qui permettront d’implan-
ter la stratégie. On associe souvent le leadership stratégique aux stratégies de changement majeur qui ont cours
dans les organisations. S’il est vrai que le leadership des dirigeants est important pour la réalisation d’un
changement stratégique majeur, il est tout aussi nécessaire lorsque l’organisation a une stratégie de maintien,
de consolidation et de développement incrémental.

Comme nous le dit si bien Christiane Bergevin (vice-présidente exécutive partenaires stratégiques, au
Mouvement Desjardins), le leader stratégique est une personne qui a la capacité de mettre ensemble les
différentes parties de l’organisation et de les amener à collaborer afin d’avoir un tout intégré. Il a la capacité de
briser les silos de l’organisation, qui sont très nombreux dans les grandes organisations complexes. Le leader
stratégique a la capacité de convaincre et d’influencer les personnes de son organisation. Il ne le fait pas en
s’appuyant sur son autorité, c’est à dire sur le pouvoir formel qu’il détient à cause de la place qu’il occupe dans
la hiérarchie de l’organisation, mais en s’appuyant sur ses qualités personnelles et relationnelles. À cause

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de cette capacité qu’il a à influencer les autres, le leader stratégique a alors la capacité d’influencer la
stratégie de son organisation, c'est-à-dire les grandes orientations qui auront un impact sur son développe-
ment et sa pérennité.

SECTION II : LEADERSIP ET PLANIFICATION STRATEGIQUE

Il y a différentes façons d’exercer un leadership stratégique. Le dirigeant peut d’abord se définir comme
l’architecte de la raison d’être de l’organisation:

Il se préoccupe alors beaucoup des valeurs et des principes qui doivent guider l’organisation dans choix straté-
giques et dans son action au quotidien. Le dirigeant doit se donner le temps de réfléchir aux fondements
de l’organisation qu’il dirige.

Il doit être capable d’identifier les valeurs centrales de l’organisation qui devront présider aux différents choix
qui seront faits et aux actions qui seront entreprises.

Il doit aussi s’assurer que ses propres pratiques sont cohérentes avec les valeurs fondamentales de
l’organisation qu’il dirige.

Il doit associer les autres responsables de l’organisation à sa réflexion afin de créer ce qu’elle appelle une «
communauté de valeurs », c’est à dire un groupe de responsables qui partagent les mêmes valeurs et
qui sont alors capables de les communiquer au reste de l’organisation afin que l’action quotidienne soit
imprégnée de ces valeurs. D’où l’importance d’encourager et de récompenser les meilleures pratiques, celles
qui sont congruentes avec les valeurs qui doivent animer l’organisation.

Le dirigeant peut aussi se définir comme le concepteur de la stratégie : il travaille alors à la formulation de la
stratégie, à sa communication au reste de l’organisation et à sa mise en œuvre avec le moins de distorsion
possible. Il doit avoir une vision claire des orientations qu’il veut donner à son organisation. Il doit partager cette
vision avec tous les membres de l’organisation et s’assurer de la mise en place de structures qui permettront
la réalisation des objectifs visés. Dans un environnement externe qui est de plus en plus complexe et
turbulent, il doit s’assurer que l’organisation dispose des outils et processus qui lui permettent de gérer les
risques de façon compétente et responsable. Il est conscient que la mise en œuvre de la stratégie repose sur
une gestion des talents. Il doit alors s’assurer que l’organisation dispose des mécanismes (de formation, de
mobilité et de rémunération) nécessaires à une gestion compétente des talents.

Le dirigeant peut se définir comme un créateur de contexte, c'est-à-dire comme

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celui à qui il revient de mettre en place un contexte qui rendra possible la participation des autres
membres de l’organisation à la formation des stratégies. Il lui appartient alors de forger un contexte qui permettra
l’apprentissage et l’émergence d’initiatives stratégiques et d’innovations. En pratique, cela consiste souvent à
encourager les membres de l’organisation à démarrer des projets, et à attribuer à ces projets les
ressources humaines et financières nécessaires à leur réalisation. C’est par ces différents projets que plusieurs
membres de l’organisation peuvent avoir une action stratégique, et ainsi contribuer à la formation de la stratégie
de leur organisation.

Le processus de gestion stratégique

Le processus de gestion stratégique comporte cinq étapes :

1) Établir la mission ou la vision

La mission est le but ou la raison d'être de l'organisation, exprimé dans un énoncé de mission. Seule une définition
claire de la mission et de la raison d'être de l'organisation permet d'établir des objectifs clairs et réalistes", déclare
Peter Drunker. L'énoncé de mission identifie les biens ou services que l'organisation fournit et fournira et les
raisons pour lesquelles elle les fournit.

2) Établir la grande stratégie

L'étape suivante consiste à traduire la déclaration de mission et de vision générale en grande stratégie. Une
grande stratégie explique comment la mission de l'organisation doit être accomplie. Les stratégies courantes sont
la croissance, la stabilité et la défense.

- Une stratégie de croissance : Il s'agit d'une stratégie qui implique l'expansion - comme les parts de marché des
revenus des ventes, le nombre d'employés ou le nombre de clients.

- Une stratégie de stabilité : Il s'agit d'une stratégie qui implique une réduction des efforts de l'organisation. Une
entreprise peut le faire de plusieurs façons :

- Réduction des coûts

- Elle peut vendre des actifs

- Elle peut supprimer progressivement des lignes de produits ou des services.

12
3) Formulation de la stratégie

La formulation de la stratégie est le processus qui consiste à choisir parmi différentes stratégies et à les modifier
pour qu'elles répondent au mieux aux besoins de l'organisation. Parmi les techniques utilisées pour formuler une
stratégie, citons les stratégies concurrentielles de Porters et les cycles de vie des produits.

4) Mise en œuvre de la stratégie.

La mise en œuvre de la stratégie de l'organisation implique l'application du processus de gestion pour

obtenir les résultats souhaités. La mise en œuvre de la stratégie est un processus d'allocation des ressources
pour soutenir les stratégies choisies. Ce processus comprend les diverses activités de gestion qui sont néces-
saires pour mettre la stratégie en mouvement, instituer des contrôles stratégiques qui surveillent les progrès, et
finalement atteindre les objectifs de l'organisation.

5) Le contrôle stratégique

Le contrôle stratégique consiste à surveiller l'exécution de la stratégie et à faire des ajustements, si né-
cessaire. Pour que les plans stratégiques restent sur la bonne voie, les managers ont besoin d'un système de
contrôle pour surveiller les progrès et prendre des mesures correctives - tôt et rapidement lorsque les choses
commencent à mal tourner. L'action corrective constitue une boucle de rétroaction dans laquelle un problème
exige que les gestionnaires reviennent à une étape antérieure pour repenser les politiques, refaire les budgets,
etc.

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 CHAPITRE II : LES HABILETES DE COMMUNICATION

La communication est l'échange mutuel de compréhension. Elle est un moyen qui se veut efficace dans les
affaires car elle est l'essence même de toute gestion. La communication demeure l'une des activités les plus
humaines qui servent à diffuser de l’information. Longtemps associée aux efforts déployés par les organisa-
tions en vue de gagner la confiance de leurs publics, la communication publique a toujours eu pour rôle de
légitimer les décisions de ceux qui détenaient le pouvoir et d’assurer le succès de leurs activités. En d'autres
termes, la fonction de base de la gestion (planification, organisation, contrôle et dotation en personnel) ne peut
avoir lieu sans une communication efficace. La communication d'entreprise implique un flux constant d'informa-
tions et de retours. De nos jours, les organisations sont très grandes et comportent plusieurs niveaux de hiérar-
chie. Plus le nombre de niveaux est élevé, plus il est difficile de gérer l'organisation et, à ce titre, la communication
joue un rôle très important dans le processus de gestion.

SECTION I : ORIGINE ET PRINCIPES DE BASE DE LA COMMUNICATION

La communication en tant que fonction de gestion en entreprise est assez récente. Elle obtient ses premières
lettres de noblesse depuis environ une quarantaine d’années, dans la plupart des pays dits industrialisés et les
sociétés les plus avancées (Boistel, 2007, p. 11). Ainsi, c’est vers la fin des années 1960 que la mise en place
de services de relations publiques ou de communication prend véritablement son envol au sein des orga-
nisations. Cette éclosion découle, d’une part, d’une plus grande concurrence économique et, d’autre part, des
contestations sociopolitiques de cette période. Le libéralisme économique renaît et se répand dans plusieurs
pays occidentaux comme la Grande-Bretagne, les États-Unis, la France, etc. Les marchés s’internationa-
lisent et la création massive de nouvelles entreprises bouscule les anciens monopoles. Les individus,
qu’ils soient bénéficiaires ou observateurs, se retrouvent au cœur de cette réalité économique et commer-
ciale émergente. L’accès général à l’éducation et l’éveil d’une nouvelle conscience collective qui favorisent autant
le sens critique qu’un désir d’information de la population poussent les entreprises à reconnaître l’importance
de la communication et des relations publiques La concurrence de plus en plus forte entre les produits
et les services incite les organisations à mieux s’identifier et se différencier. Ainsi, plusieurs entreprises
investissent massivement afin de mettre en place des politiques et des programmes d’image de marque et
de gestion de leur réputation. Pour cela, elles font appel à des spécialistes de la communication qui sont tant
des publicitaires que des experts des relations publiques.

Au cours des années 1970, un grand nombre d’organisations développent des procédures, des lignes
directrices, et mettent en place des mécanismes de gestion de la communication. La communication dite

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tactique, – une tactique étant l’élément visible du plan de relations publiques ou de communication marketing qui
met l’accent sur l’organisation et la coordination des activités, est en plein essor. Elle soutient les différentes
sphères d’activité (finances, opérations, marketing, etc.) de l’entreprise en publicisant les événements, en annon-
çant les décisions tant auprès des publics internes qu’externes et en faisant la promotion des produits et services

Au tournant des années 1980, les services de communications commencent à être utilisés dans un sens plus
stratégique afin de soutenir les objectifs des organisations. Ils intègrent ainsi toutes les formes de communication
et ils composent des messages interdépendants qui fonctionnent ensemble en harmonie. Pour les entreprises,
l’intégration dans les décisions des éléments de la communication (image, réputation, identité, positionne-
ment, communication interne, communication externe) apparaît maintenant indispensable. La maîtrise de
la communication devient une arme stratégique majeure.

La communication stratégique est perçue comme une coordination efficace de toutes les communications in-
ternes et externes dans le but d'établir et de maintenir une réputation favorable auprès de toutes les parties
prenantes de l'organisation une partie prenante étant tout groupe d’individus ou tout individu qui peut
affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels.

Dans le cadre d’une vaste enquête intitulée « Audit des communications du PDG » effectuée au premier semestre
de 2017 par The Gandalf Group à l’intention du Centre d’excellence Luc-Beauregard de recherche en
communication, 33 PDG ou ex-PDG, interviewés de façon individuelle, ont déclaré qu'ils considéraient
que la communication dans leur organisation était « très importante » et qu'il s'agissait d'une fonction straté-
gique au sein de leurs organisations plutôt que d'une fonction d'exécutions tactique.

Une communication efficace joue un rôle important pour les managers dans les organisations afin qu'ils puissent
remplir la fonction de base de la gestion. Les managers consacrent une grande partie de leur temps à la commu-
nication, c'est-à-dire généralement six heures par jour. Ils passent du temps à communiquer en face à face ou
par téléphone avec leurs supérieurs, leurs subordonnés, leurs collègues, leurs clients et leurs fournisseurs.
D'après ce qui précède, nous pouvons dire qu'une communication efficace est une composante essentielle de
toute organisation.

Le processus de communication est le canal par lequel l'information part de l'émetteur vers le récepteur.

- L'expéditeur a le besoin de communiquer.

- Ce besoin est traduit en un message (codage).

- Le message est transmis.

15
 - Le récepteur reçoit le message (décodage).

- Le récepteur interprète le message et fournit un retour à l'expéditeur.

Emetteur Codage Message Récepteur Décodage

Média

Bruit

Feedback Réponse

1. Le contexte :

La communication est affectée par le contexte dans lequel elle se déroule. Dans ce cas, le contexte peut être
physique, social ou culturel. L'expéditeur choisit le message à communiquer dans un contexte donné.

2. Expéditeur/Encoder :

Il s'agit de la personne qui envoie le message. Il ou elle utilise des symboles tels que des mots, des graphiques
et des aides visuelles pour transmettre le message. Le point de vue de l'expéditeur, son approche, ses compé-
tences et ses connaissances ont un impact important sur le message. Les symboles verbaux et non verbaux
choisis sont également essentiels pour vérifier l'interprétation des mêmes termes que ceux voulus par l'expédi-
teur.

3. Le message :

Il s'agit de l'idée que l'expéditeur veut communiquer. La communication commence ici par le choix du message
à transmettre. Dans ce cas, l'expéditeur doit s'assurer que les principaux objectifs du message sont clairs.

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4. Le support :

C'est le moyen utilisé pour échanger ou transmettre un message. L'expéditeur doit utiliser un support approprié
pour le message, sinon le message risque de ne pas être transmis au destinataire. Le choix d'un support de
communication approprié est essentiel pour rendre le message efficace et correctement interprété par le desti-
nataire.

5. Le destinataire/décodeur :

Il s'agit de la personne à laquelle le message est destiné. Le degré de compréhension d'un message par le
décodeur dépend de facteurs tels que la connaissance du destinataire, sa réactivité au message, etc.

6. Le retour d'information :

C'est l'une des principales composantes du message car elle permet à l'expéditeur d'analyser l'efficacité du mes-
sage. Il aide l'expéditeur à confirmer l'interprétation correcte du message par le destinataire/décodeur. Dans ce
cas, le feed-back peut être écrit, verbal ou non-verbal.

L’omniprésence des nouveaux outils de communication et leur grande disponibilité pour toutes les
tranches de la population ouvrent un accès inégalé pour scruter, observer et interagir avec les
organisations. Les entreprises sont aujourd’hui vues et entendues partout et à tout moment par tous
les types de publics. Cette nouvelle réalité appelle à une plus grande unicité des marques, peu
importe la diversité de leurs produits et de leurs services ou encore de l’ampleur de l’organisation.
Aucune entreprise n’échappe à cette réalité. Quiconque s’inscrit aujourd’hui dans une démarche
d’affirmation publique, à savoir exister en affichant sa présence sur les médias sociaux, sur internet
ou dans un environnement public, sera obligatoirement soumis au jugement collectif. Il devient
impératif de gérer la communication dans un esprit global.

Chaque leader a sa propre personnalité. Sa façon d’être et son psychisme influence grandement sur sa façon
d’agir et de prendre des décisions. Puisque parler est une action importante pour le leader, son type de leadership
a un impact sur sa façon de communiquer.

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 Le style de personnalité des dirigeants

Style personnel Façon de diriger Mécanisme de défense

- style de personnalité toujours porté vers l’attaque, Déni
ce qui oriente la stratégie de l’entreprise en ce sens Clivage
Dirigeant méfiant (paranoïde) - perte de spontanéité des subordonnés Projection
- propose une vision claire Régression

- est à l’affut des menaces de l’environnement

- contrôle interne et formel de l’organisation Isolation
- Hiérarchisation et standardisation Annulation rétroactive
Le dirigeant méticuleux (ob- - Orientation sur les opérations Clivage
sessif compulsif) Identification à l’agres-
seur
Formation réactionnelle
- orientation stratégique aventureuse Déni
- audace et intuition Introjection
- concentration des pouvoirs entre ses mains Défense maniaque
Dirigeant théâtral
- accent sur le dynamisme par contre risque d’impro- Narcissisme
visation

- sentiment d’impuissance et de découragement Retournement contre soi

- sentiment d’imposture Déni de la responsabilité
Dirigeant déprimé (ou dépres- - Message inconscient que la réussite est impossible de l’individu
sif) - Climat organisationnel de passivité et défaitisme
- Mécanisme d’information et de consultation ralen-
tissant le processus décisionnel
Sentiment d’abandon, de solitude, de perte d’identité l’ame- Clivage
nant à maintenir une distance Isolement
Dirigeant distant Fuir des conflits, de l’autorité et de l’agressivité : manque Répression
de leadership régression

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L’identification des mécanismes de défense propre à chaque leader permet de mieux analyser ses actions et ses
décisions. En tenir compte est important pour comprendre comment ces mécanismes et le style de leadership
influencent la façon de s’exprimer d’un leader. Si cette approche clinique permet de jeter un regard sur le psy-
chisme des leaders, elle permet aussi de comprendre comment ces mécanismes et styles de leadership influen-
cent la façon de s’exprimer d’un leader et de comprendre comment cela s’extériorise à travers son discours.
Selon LESTER « chaque personne possède un schéma qui lui est propre sur lesquels se fondent la plupart de
ses comportements. » Il aborde la question en rappelant que la plupart des leaders utilisent des comportements
qui proviennent de leur inconscient qu’ils adoptent l’un ou l’autre des styles de leadership selon les circonstances
tout en privilégiant l’un d’eux dépendamment de l’impact de leur vécu.

Ket reprend les différents types de direction mentionnés plus haut et montre comment chacun d’entre eux in-
fluence la communication et le leadership.

Dans le cas du leader méfiant l’information est vue comme source de pouvoir. Il a donc tendance à la retenir et
à en compliquer le traitement.

Pour ce qui est du leader obsessif, les communications sont influencées par sa volonté à établir une relation
dominés /dominants cela fait qu’il établit un contrôle formel sur les systèmes d’informations et abuse des règles
et des normes au point où ils deviennent un rituel à respecter.

Dans le cas du leader théâtral le besoin d’impressionner nuit à sa concentration et l’empêche de faire l’écoute
active. Il a donc des relations de sur idéalisation/ dévaluation qui facilite malheureusement la manipulation et le
contrôle de la part des subalternes à cause du manque de circulation de l’information.

Le leader dépressif enfin qui est la recherche du messie, du protecteur ce qui l’amène à ce qui l’amène à
idéaliser ses interlocuteurs. Son impuissance lui amène à culpabiliser et à développer de la méfiance. Il agace
son entourage avec sa dévaluation personnelle et son hostilité dirigée contre lui-même parce qu’il se sent inca-
pable de régler le problème. Le leader dépressif discute souvent sur les détails plutôt que sur les enjeux et les
décisions importantes à prendre.

Le leader distant vit dans la solitude ; ce qui l’amène à être peu porté à communiquer. Puisque son détachement
et son indifférence sont des mécanismes de défense. L’information devenant un grand enjeu de pouvoir, son
déficit de fluidité à l’intérieur de l’organisation affecte alors toutes les variables de son organisation.

En somme le développement de la personnalité d’un leader lui a donné des affects, des pensées et des méca-
nismes de défense qui lui sont propre, l’analyse de sa psychologie l’aide à comprendre son style de leadership.

19
Le style de leader affectera la façon dont il communiquera avec les autres. Cela affectera la façon dont il com-
muniquera avec les autres. Cela affectera aussi la façon dont les autres communiqueront avec lui. Comme les
mécanismes de défense jouent un rôle dans le comportement du leader, il ne faut pas non plus négliger leur
étude quand on cherche à développer son habileté en communication orale.

SECTION : LEADERSHIP ET HABILETE DE COMMUNICATION

De nombreuses études récentes traitent du leadership mentionnent l’importance de communiquer, de savoir

parler et surtout d’exprimer sa vision et surtout de savoir écouter. Le leadership communicationnel revient souvent
pour rappeler la fonction première du leader qui est de parler et orienter les autres.

Traditionnellement on associait les habilités de communication à la communication orale. Les politiciens, les
avocats et les enseignants de renom avaient pour réputation d’avoir le verbe facile et souple. Cet art rhétorique
fut utilisé dans l’antiquité. La rhétorique étant l’art de convaincre, il s’agit de convaincre quelqu’un d’agir en fonc-
tion d’un objectif déterminé. Son but est la construction d’un discours visant à accepter son point de vue par les
autres pour qu’ils trouvent logique et raisonné d’agir sans qu’il soit nécessaire de leur donner des ordres. Dans
le livre « good to great » JIM collins fait observer le succès du leader et des entreprises qui utilisent et ou accé-
lèrent les nouvelles technologies de communication. Cette stratégie pourtant n’est pas une garantie d’efficacité.
En effet, bien que les 2/3des employés sondés en entreprise pensent que leur supérieur sait communiquer clai-
rement les objectifs de l’organisation, 37% considèrent qu’ils expliquent mal les liens existant entre leurs tâches
et les stratégies d’ensemble. Autrement dit les employés réalisent que la communication set à leur dire ce qu’on
attend d’eux mais non à leur expliquer comment y arriver. Cela est dû au fait que les leaders ont tendance à
soigner le contenus et l’argument de leur message sans se soucier de la façon dont ils sont formulés. Ils négligent
d’adapter leur discours en fonction du type de personne qui doit le recevoir et l’interpréter. Or la qualité des
échanges verbaux est un élément mobilisateur qui affecte grandement la performance des ressources humaines
et donc celle de l’organisation toute entière. Cette qualité d’échanges verbaux sera plus grande si un climat de
confiance a été établi entre employés. Ici les éléments comme la cohérence, l’honnêteté et les promesses tenues
sont d’autant plus importants que les employés ont une propension naturelle à analyser « la justice interaction-
nelle » c’est-à-dire la correction et l’équité dont font preuve les dirigeants quand ils communiquent avec eux avec
politesse, empathie, temps accordé, encouragement verbaux, attentions accordées aux individus.

Il existe une différence entre la persuasion (qui s’adresse au résultat) et la conviction (qui s’adresse à l’adhésion).
Il devient plus important pour le leader de convaincre que de persuader. L’acteur usant de rhétorique est par
définition engagé dans l’action. Son objectif est de pousser les autres à agir. Malheureusement, les membres
des organisations sont souvent pris dans la logique de l’action. Son objectif est de pousser les autres à agir.
Malheureusement les membres des organisations sont souvent pris dans la logique de l’action, ce qui les amène

20
à agir même s’ils ne sont pas parfaitement convaincus de la nécessité de ce qu’ils font. Comme l’action convain-
cue est toujours plus efficace un des rôles principaux d’un leader est de convaincre.

La rhétorique a ses limites comme il s’agit de l’art de convaincre et non l’art de dire la vérité elle peut permettre
à un orateur de manipuler la vérité. Cela est un danger pour l’orateur parce qu’il suscite les attentes chez ceux
qu’il a convaincu. Or ces dernier ont tendance à juger la crédibilité de l’orateur en fonction de la valeur des
résultats obtenus. Un manque de diligence ou compétence au cours de l’action peut donc facilement lui faire
perdre la crédibilité qu’il a gagnée par le discours.

Le langage non verbal est une habileté à développer par le leader. Aujourd’hui le silence est valorisé au point
d’être presque considéré comme une vertu afin de favoriser l’écoute. Comme le dit le dicton « la parole d’argent
le silence est d’or ». Le silence permet au leader de développer l’écoute active. Le silence peut aussi être un
danger pour le leader car il existe bon nombre de situation où les acteurs n’osent pas intervenir et s’exprimer par
qu’ils ont peur des représailles des collègues. Certains se taisent par manque de confiance en eux même parce
qu’il manque de dépit et ou parce qu’ils croient que leur contribution ne sera pas reconnue.

Le leadership communicationnel nécessite l’établissement d’un climat de confiance si on veut obtenir des chan-
gements ou influencer une politique. Un bon communicateur doit répéter et expliquer son message de différentes
façons et s’assurer qu’il a été bien conçu. Cela est encore plus important dans les milieux multiculturels ou inter-
nationaux où le décodage des messages est compliqué. Car différents facteurs peuvent influencer le niveau de
compréhension le niveau de compréhension et d’interprétation des messages : la langue, la culture, la façon de
s’exprimer. Il existe aussi plusieurs sources d’ambigüité : le message émis par le locuteur peut ne pas être clair,
le destinataire peut mal interpréter, le degré de compétence en communication peuvent être variables.

Pour les PDG, une communication efficace de la part d’un dirigeant en entreprise n’appelle pas seulement un
degré élevé d’authenticité, mais aussi un certain talent inné, car si le chef de la direction n’a pas un don
pour communiquer ou ne prend pas plaisir à parler aux gens, il ne sera pas en mesure de faire face aux exigences
qui lui sont imposées personnellement dans ce rôle de communicateur. La capacité à communiquer et à favoriser
la communication compte ainsi parmi les exigences les plus importantes des PDG. Pour faire face à cette res-
ponsabilité liée à la communication et pour préserver voire augmenter leur niveau d’autonomie, les PDG utilisent
et se garantissent l’accès à un maximum de canaux de communication. D’une part, ils s’assurent de tisser
des liens formels (avec leurs gestionnaires qui relèvent directement d’eux) et informels (avec d’autres ges-
tionnaires ou des employés) afin de constamment être informés de l’évolution et de l’humeur de leur organi-
sation.

21
La dimension stratégique de la communication se manifeste par la participation des professionnels de la commu-
nication aux processus décisionnels que le PDG met en place, en tenant compte des objectifs d’affaires et de
leurs impacts sur la communication. Ces professionnels doivent comprendre les mécanismes psycholo-
giques intrapersonnels et interpersonnels qui expliquent l'impact et les effets de la communication sur les
personnes. Ils doivent également être conscients des mécanismes qui pourraient nuire à l’action de communica-
tion. L'importance de l'activité de dialogue entre l'entreprise et ses parties prenantes est fondamentale,

car elle permet de maintenir l'harmonie entre les valeurs respectives et contribue à légitimer l'organisation
dans l'environnement dans lequel elle évolue. Si les objectifs d'une stratégie de communication ne
répondent pas aux attentes des parties prenantes, ne sont pas étayés par l'image de l'organisation dans le public
ou ne correspondent pas à l'identité de l'organisation, ils peuvent ne pas être réalisable.

Les cinq composantes du cadre théorique de Wuolanne « Point de vue des PDG sur l'importance stratégique de
la communication »

22
Comme nous l’avons vu précédemment, la capacité du communicateur à devenir stratégique est proportionnelle
à son degré de crédibilité perçue et réelle dans l’entreprise. Que ce soit par l’entremise d’un communi-
cateur expert, d’un gestionnaire ou d’un membre de la coalition dominante, l’influence stratégique de la
communication passe nécessairement par la crédibilité de la personne qui en véhicule les concepts, théories et
pratiques.

Un individu crédible est une personne en qui l’on peut avoir confiance. « La confiance est le ciment invisible qui
conduit une équipe à gagner », selon Bud Wilkinson, joueur de football américain, entraîneur et politicien (1914-
1994). Pour établir sa crédibilité, cette confiance dans un domaine d’expertise précis – ici, la communication –
les gens doivent pouvoir évaluer la personne sur trois critères précis : la personnalité, la compétence et l’exper-
tise. Sur le plan de la personnalité, sept facettes la composent : respect des engagements, modestie, intégrité,
responsabilité sociale/justice, rationalisme/objectivité, authenticité et communication/sociabilité. En ce qui a
trait à la compétence, elle est identifiée par : l’orientation vers les résultats, l’intelligence sociale, les
habiletés intellectuelles, la qualité décisionnelle et l’analyse/jugement critique. Enfin, l’expertise repose sur six
critères : éducation/certification, réalisations antérieures, compréhension de l’organisation et du secteur d’ac-
tivité, amélioration continue, réseau et expérience

Pour mettre en place des stratégies et des moyens de communication efficaces, notamment auprès des em-
ployés, le leader doit créer les ponts nécessaires au dialogue et à la cohésion. Pour ce faire, il est invité à
développer son savoir sur l’ensemble des activités d’exploitation, les valeurs, la culture organisationnelle,
les enjeux, les défis et les objectifs de l’entreprise. De plus, il doit mettre à profit son savoir-faire et
son savoir-être. Le principal comportement attendu du leader s’avère être : « l’écoute ». L’écoute favorise
la confiance de l’interlocuteur envers le communicateur. Le communicateur doit pouvoir saisir les subtilités d’une
situation donnée, les nuances d’un contexte particulier. Chaque détail a son importance dans la planifi-
cation stratégique d’une communication. Ainsi, par l’écoute, le leader encourage la confidence visant à
maximiser la qualité d’analyse et d’interprétation des informations servant à situer une problématique ou
un enjeu de communication. L’écoute facilite le mûrissement d’une information permettant ainsi de poser un
regard réfléchi sur les éléments exprimés. Par exemple, lors de la planification de la communication en
situation de gestion de crise, il faut tout d’abord être à l’écoute et comprendre les éléments de la crise avant
d’exprimer un message et une décision.

« L’écoute est au cœur de la gestion des différences, de l’intégration et de l’articulation des points de vue
particuliers et d’intérêts divergents. Elle est nécessaire à la découverte du plaisir d’agir ensemble et essentielle à
la mise en œuvre de tout changement. (...) L’écoute ne se réduit pas à l’application d’une technique quelconque,
mais elle repose sur un ensemble de croyances et d’attitudes. C’est pourquoi, avant de présenter les

23
comportements d’écoute, il convient de préciser les fondements d’une écoute, en l’occurrence l’empathie,
la présence à soi dans l’interaction, la tolérance à l’ambiguïté, la valorisation des différences et la disponibilité. »
(Cormier, 2018). »

Le leader doit être capable de saisir le pouls de l’organisation et l’état d’âme de ses acteurs, doublée
d’une parfaite connaissance de l’organisation, de ses enjeux et de ses défis, accroît ainsi l’influence du Leader
en entreprise. De plus, lorsqu’elle est soutenue par la coalition dominante, qui lui facilite l’accès à l’information et
à l’organisation, la communication parvient à jouer un rôle éminemment stratégique. Dans ce contexte, la
communication peut parfois stimuler et même créer la « passion » dans l’organisation.

« Des fois, tu fais des réalisations exceptionnelles et personne ne le sait, même pas tes employés. Des fois,
tu prends la même réalisation et tu fais de la bonne communication et là, ça devient un élément de fierté, de
passion. Ça peut t’aider à trouver des nouveaux clients cette passion-là. Cette énergie interne et externe peut
être créée par le leader. Cette capacité de stimuler la passion, on ne la retrouve pas souvent dans l’ADN des
PDG, des vice-présidents aux finances ou des gens responsables de l’exploitation. Ils sont généralement
très factuels et un peu indifférents à l’état d’âme de l’entreprise. Pour eux, une fois que le travail est fait, c’est
terminé. »

Ainsi, lorsque le leader connaît l’entreprise, ses défis, ses forces, ses faiblesses, ses gens et qu’il est apprécié
de ses collègues et des parties prenantes, il devient un véritable stratège de la communication et, aussi, de
l’organisation. Il joue un véritable rôle de facilitateur dans l’exécution du travail.

« À ce moment, la discussion devient forcément plus stratégique. En tout cas, pour un moment, le temps
de comprendre l’entreprise, les gens, la culture, le temps aussi de faire sa place, sa réputation, sa crédibilité,
ça se gagne. Ça n’est pas le PDG qui dit : « maintenant, j’ai décidé que la communication serait stratégique.
Écoutez la personne de communication. Je veux qu’elle soit plus stratégique! » Ça ne se passe pas comme ça.
La partie stratégique pour le leaderr ça se gagne dans l’entreprise avec les collègues et avec les publics cibles,
c’est-à-dire avec les employés avec les clientèles externes. La crédibilité, ça va avec le mot stratégique. Si tu
n’es pas crédible, tu n’es pas stratégique, tu n’es pas à la table (de la coalition dominante). Tu as beau penser
que tu es stratégique, mais tu ne l’es pas ». PDG – secteur Manufacturier

24
 CHAPITRE III : LE LEADERSHIP CREATIF

Aujourd’hui, les personnes, les équipes et les organisations opèrent dans un climat de complexité et d’ambi-
guïté. Ils travaillent dans un environnement marqué par un changement continu, ainsi qu’une exigence accrue
de la performance et de la recherche du rendement.
Dans ce contexte, les gestionnaires de tous les niveaux sont soumis à de nombreuses pressions qui exigent
d’eux plus de flexibilité, de créativité et d’adaptabilité. Ils doivent rechercher les occasions de changer, d’inno-
ver dans leurs approches, d’améliorer les relations qu’ils entretiennent avec leurs employés et collaborateurs,
somme toute, de mettre en valeur leur véritable rôle de leader en y ajoutant une bonne dose de créativité. .

 Comprendre l’importance de la créativité et de l’innovation en entreprise.

 Développer un climat de confiance au sein de son organisation.

 Adopter des attitudes différenciées face à la prise de risque.

 Créer un environnement physique et organisationnel qui favorise la créativité.

 Comprendre le processus créatif et comment l’inculquer au sein de son organisation.

 Développer l’art du casting.

 Apprendre différentes techniques de brainstorming.

SECTION I : LEADERSHIP ET LE PROSCESSUS DE CREATIVITE

Le leadership créatif est le concept selon lequel les dirigeants qui font preuve de qualités imaginatives et inven-
tives sont mieux à même d’avoir un impact sur les personnes qui travaillent sous eux ou qui se tournent vers eux
pour obtenir des conseils. Le concept maintient également que les leaders plus créatifs sont mieux équipés pour
trouver des solutions uniques à des problèmes complexes.

Les leaders savent instinctivement que la créativité et l’innovation sont la force vitale de leur organisation. Des
idées nouvelles peuvent conduire à des programmes supérieurs à ceux qui sont déjà en cours d’exécution
ou planifiés dans l’organisation et qui auraient été abandonnés ou n’auraient jamais été lancés si un meilleur
programme ou idée s’était présenté. La mission de chaque leader devrait donc consister à rechercher cons-
tamment des idées et programmes supérieurs à ceux que l’organisation s’est engagée à poursuivre. En un
mot, c’est ce qu’on appelle le PROGRES. Mais que peuvent faire les leaders pour encourager la créativité et
l’innovation ? La réponse la plus évidente, à moins d’embaucher une main d’œuvre nouvelle, est de prendre des

25
initiatives de gestion qui créent un cadre de travail encourageant le personnel existant à faire preuve de plus
de créativité et d’innovation.

Ces dernières années, le développement du leadership créatif s’est étendu aux managers et autres leaders au sein des
entreprises. Certaines entreprises ont adopté l’idée d’un leadership créatif, estimant qu’il améliorera en fin de compte la
productivité des employés et améliorera les résultats. Beaucoup de ces entreprises ont investi dans des cours ou des
activités qui aideront à produire plus de leaders capables de sortir des sentiers battus. Par exemple, certaines entreprises
font la promotion du leadership d’entreprise en envoyant des gestionnaires et des superviseurs à des cours de formation
au leadership et à des programmes de coaching en leadership. D’autres entreprises utilisent des exercices de consolidation
d’équipe pour promouvoir un leadership créatif et de meilleures compétences en communication.

Déterminer si une personne a des compétences en leadership créatif peut être difficile, car cela peut varier en
fonction de la situation. En règle générale, cependant, les leaders créatifs sont habiles à générer un grand nombre
d’idées. Certaines de ces idées peuvent être originales tandis que d’autres peuvent simplement être différentes
façons de réinventer la roue. Ces dirigeants cherchent généralement des moyens de tester leurs idées et sont
ouverts aux suggestions d’amélioration.

Dans l’ensemble, les leaders créatifs sont considérés comme des personnes passionnées qui sont capables de
penser de manière imaginative à une situation tout en conservant une perspective réaliste. Ce type de leadership
nécessite généralement qu’un leader motive les autres et soit sensible aux besoins des collègues, des membres
de l’équipe et des subordonnés. La plupart des leaders créatifs ont des compétences exceptionnelles en résolu-
tion de problèmes. L’intelligence et la confiance sont d’autres caractéristiques que possèdent généralement les
leaders créatifs.

Les leaders devraient stimuler la créativité pour deux raisons très importantes : pour éviter l’obsolescence et pour
augmenter la productivité. Examinons-les l’une après l’autre. Si l’organisation ne reçoit pas un flot continu d’idées
nouvelles, une focalisation sur les anciennes fait courir au travail en cours le risque d’être dépassé avant
même d’être terminé. En outre, comment pouvez-vous être vraiment sûr que les anciennes idées sont les
meilleures ? Vous dites que vous ne pouvez pas vous permettre de faire des choses nouvelles. Il est possible
que vous ne puissiez pas vous permettre de NE PAS faire des choses nouvelles. La gestion des pro-
grammes devrait se faire en gardant un œil ouvert pour incorporer à ceux-ci des changements qui amélioreront
la qualité, abaisseront le coût ou accélèreront l’exécution du travail.

Le leader créatif est ouvert à la nouveauté et soutient les novateurs

Le leader créatif accepte les idées qui semblent au préalable bizarres ou risquées. Son engagement est à la fois
personnel par ses propres apports mais aussi en accueillant les gens créatifs. Son engagement est général par

26
son ouverture aux contributions de nombreux autres milieux. Plus qu'un rôle de soutien, il est un combattant face
aux obstacles de la créativité. Un leader créatif protège les personnes créatives de la bureaucratie et du légalisme
trop fortement installés dans les organisations. Le leader créatif est celui qui stimule l'imagination humaine au
travail.

Le leader créatif compose avec l'incertitude

Le leader créatif est capable de composer avec l'incertitude en évitant de sauter directement à des conclusions
trop évidentes. Il résiste aux conclusions prématurées et aux tentations de décisions trop rapides. Il recherche
donc les ambiguïtés possibles pour en dénouer les alternatives. Il confronte la complexité en restant ouvert et en
persévérant sans se sentir dépassé par de trop larges quantités d'information ou par des situations complexes,
imbriquées et emmêlées dans différents sous-ensembles thématiques et menant à des perspectives opposées.

Le leader créatif dispose d'une curiosité épistémique

Le leader créatif a une capacité à observer son entourage physique et psychologique. Il désire connaître, ap-
prendre, questionner et remettre en question. Cette aptitude ne se suffit pas d'un cadre mental centré sur soi-
même mais la curiosité épistémique a besoin d'un cadre ou plutôt d'un terrain exploratoire pour s'exercer. Le
leader a une capacité de rêver et d'imaginer comme si les désirs et les rêves sont des possibilités du réel. Il est
vigilant aux écarts, en étant sensible à la situation actuelle et celle qui serait voulue ou requise. Cette vigilance
peut avoir une nature double. Soit elle s'exprime via un flot continu et partiel d'informations et d'interactions, soit
elle porte son attention à un niveau soutenu. La première attitude divise notre concentration et celle-ci s'étiole en
fragments. Par peur constante de manquer d'une autre opportunité meilleure, nous manquons de compétences
de concentration soutenue. C'est la raison pour laquelle l'expérience permet d'atténuer cette instabilité de la
curiosité épistémique. L'expérience de la vigilance, une forme de connaissance tacite, permet de discipliner l'at-
tention de son observation afin de discerner à la manière d'une perception gestaltiste, l'inconnu dans le familier,
ainsi que le familier dans le flou du peu connu.

Le leader créatif a une personnalité ludique

Tout en gardant une approche sérieuse le leader créatif apprécie le jeu avec des idées nouvelles. Le leader
créatif a une capacité à ne pas devenir paralysé ou intimidé en raison des risques ou de difficultés anticipées. Il
dispose d'une habileté à générer des connaissances sur les aspects inconnus d'une question par le biais de
l'exploration, de l'expérimentation, de la flexion ultime des limites d'une règle, du désengagement ou de la désin-
volture. Il adopte un mode d'apprentissage sur les complexités et sur les subtilités d'une question ou d'un pro-
blème en explorant ses limites. Enfin, le leader fabrique ou trouve un espace relativement sécuritaire pour tester

27
la réalité sans provoquer de catastrophe. De cette façon, il apprend à voir les nouvelles tendances dans le chaos
apparent et il trouve un chemin au travers de circonstances turbulentes.

La première étape fondamentale du processus de création consiste à avoir une notion claire de la nature
du problème et être capable de l’énoncer clairement. Le penseur efficace commence par se focaliser d’abord sur
la structure du problème plutôt que sur ses détails techniques. Je symbolise la transcription de la description
du problème sur un bloc-notes parce que la série suivante d’opérations mentales se déroule dans le bloc-notes
de l’esprit, la soi-disant mémoire de travail (qui ressemble à la mémoire dont vous vous servez pour vous
rappeler du numéro de téléphone que vous composez).Chargées également dans la mémoire de travail
comme résultats des opérations créatrices, on trouve les solutions potentielles. Celles-ci viennent de la
mémoire permanente de chaque personne, qui est la base de données de connaissances et d’expérience
accumulée dans le cours de sa vie. D’autres alternatives potentielles sont chargées à partir de sources
extérieures d’information telles que les lectures, les idées de collègues, les bases de données et d’autres
sources. Ces alternatives peuvent ensuite être traitées logiquement (par association, tri et alignement dans
des catégories et contextes nouveaux et inhabituels) ou plus illogiquement par l’emploi d’images, d’abstractions,
de modèles, de métaphores et d’analogies. Les étapes suivantes font intervenir la perception des indices et
des pistes potentielles, la réalisation de permutations d’alternatives qui apparaissent significatives et, enfin,
la sélection des pensées qui conduisent à une idée nouvelle. Le processus d’examen et de choix entre des
approches alternatives implique une limitation progressive des options lors des premières phases de la
création et un empressement à réviser et réexaminer lors des phases ultérieures des décisions prises anté-
rieurement. Ce processus de limitation exige du créateur qu’il décompose et reformule les catégories et les
corrélations de pensées et de faits qui sont communément appliqués aux problèmes et à leurs solutions
habituelles. Le penseur créateur examine toutes les alternatives raisonnables, y compris un grand nombre qui
peuvent ne pas sembler raisonnables. Chaque alternative doit être examinée, non seulement isolément mais
aussi par rapport aux autres et au problème initial exprimé de différentes façons. Le problème pratique devient
alors une question de réduction de l’ampleur du problème et de l’espace occupé par les solutions de rempla-
cement pour lui donner des dimensions pratiques. Il se pourrait bien que ce soit la raison pour laquelle on
doit s’absorber dans le problème pendant des périodes prolongées, avec une incubation subconsciente agis-
sant pour aider à passer en revue diverses alternatives et combinaisons de celles-ci. Il convient de noter que
toutes ces opérations doivent se dérouler dans la mémoire de travail qui, malheureusement, n’a qu’une capacité
très limitée. C’est probablement la raison pour laquelle l’intuition et la créativité sont si dures à obtenir. Les
spécialistes de la créativité feraient bien de rechercher des moyens permettant de créer une plus grande capa-
cité pour notre mémoire de travail et de la rendre plus performante. Le facteur le plus facile à manipuler sem-
blerait être le mécanisme d’acquisition d’informations fournies par des sources extérieures. Un exemple

28
de moyen que nous employons déjà pour augmenter l’efficacité de cette acquisition est l’utilisation du brains-
torming. Les phases finales de la créativité sont plus simples et directes. Elles font intervenir une analyse
logique critique qui oblige généralement à affiner les idées qui émergent. Cette analyse devrait imposer le
rejet des idées prématurées, ainsi que la relance des processus de recherche et de sélection. L’analyse
conduit parfois à réaliser que le problème qu’on essaye de résoudre n’est pas le bon ou qu’il est nécessaire de
le reformuler. L’idée lumineuse finira par émerger de ces itérations.

La créativité ne peut être planifiée – directement

Nous savons que la pensée révélatrice et créatrice ne peut pas être planifiée par un leader ; une telle
pensée arrive toute seule, émergeant souvent au milieu d’une activité en cours qui peut n’avoir rien à voir
avec les idées nouvelles. Passant en revue ce qui a été écrit sur le processus de création, Arieti6 conclut qu’il y
a trois phases de travail créateur :

1) une analyse initiale qui prend fin quand on aboutit à une impasse,

2) une période de repos, de récupération et de manque relatif d’attention au problème et

3) un jaillissement soudain et inattendu d’intuition et de solutions. Perkins maintient que la soudaineté de cette
dernière phase n’est qu’apparente ; les processus réels décrits plus haut sur notre bloc-notes mental se sont
probablement déroulés consciemment et inconsciemment pendant un temps non négligeable.

La façon dont nous classons les choses crée un embouteillage d’idées nouvelles. Quelque chose dans le
monde sensoriel ou cognitif de Newton le conduisit à voir la ressemblance entre une pomme et la lune
sous un angle nouveau ; elles étaient bien entendu toutes les deux des solides ronds. On n’est toutefois pas
certain de ce qui le conduisit à percevoir ce qui est aujourd’hui évident, à savoir le fait qu’elles sont toutes
deux soumises à l’effet de la gravité. Même le fait de voir la pomme tomber d’un arbre ne constituerait pas un
stimulus mental significatif pour la plupart des gens dans la mesure où ils ne sont pas habitués à penser à la
lune comme quelque chose qui tombe. La pensée créatrice est affectée par les façons dont nous classons les
choses. Nous plaçons les pommes et les lunes dans des catégories mais, en tenant à les décrire et à leur donner
un nom, nous limitons les catégories auxquelles elles appartiennent. Les pommes sont supposées être rondes,
rouges et sucrées, alors que les lunes sont grosses, jaunes, rocailleuses et très éloignées. Les noms eux-
mêmes empêchent de considérer les unes ou les autres comme des objets non classés soumis à la gravité.
On trouve communément une classe inférieure de créativité dans la simple réalisation de la signification des
associations évidentes. Celles-ci peuvent même être négatives (p. ex., si de la pénicilline est présente
dans une boîte bactériologique, les micro-organismes ne se développeront PAS).L’imagerie a plus de chances
de stimuler une pensée nouvelle que le langage. Les grandes découvertes peuvent émerger d’une imagerie

29
primitive. Si on en croit Einstein, les mots et le langage n’avaient aucun rôle dans sa pensée créatrice.
Certains savants célèbres affirment qu’ils réfléchissent le mieux sous forme d’images visuelles, même au
niveau du rêve. Einstein, par exemple, se vit lui-même dans un de ses rêves chevauchant un rayon lumineux
et tenant un miroir devant lui. Puisque la lumière et le miroir se déplaçaient à la même vitesse dans le même
sens et que le miroir était légèrement en avant du front du rayon lumineux, la lumière ne pouvait jamais
rattraper le miroir pour réfléchir une image. Einstein ne pouvait donc se voir lui-même. Bien qu’étant un
rêve, une telle réflexion n’est pas le produit d’un esprit en proie aux hallucinations ; une logique et un
ordre clair sont incorporés au rêve. Les spécialistes de la neuroscience savent que les humains ont un cerveau
divisé dont la moitié gauche contrôle la pensée analytique, qui intervient dans les fonctions verbales et de calcul,
alors que sa moitié droite se charge d’une façon plus holistique des images, de la musique, des autres arts
et de diverses formes de pensée non verbale. Le processus de création semble dépendre de la libération de
la moitié droite de notre cerveau du contrôle despotique exercée par la moitié gauche de celui-ci. Les
responsables ont tendance à récompenser leurs subordonnés pour une réflexion menée avec la moitié gauche
de leur cerveau, qui est rigoureuse et précise.

SECTION II : LES CARACTERISTIQUES D’UN LEADER CREATIF

Les leaders d’aujourd’hui font face à des demandes extraordinaires de temps, d’énergie et d’intellect. Ils
sont responsables de nourrir l’esprit d’équipe et de canaliser les efforts individuels vers un but commun.
Ils doivent alors créer un sentiment de communauté qui permet à leurs collaborateurs d’apprendre, de
croître, de se développer, de contribuer et d’exceller. Ils doivent les aider à prendre la responsabilité de leurs
contributions, à relever des défis, à ajuster leurs valeurs, à changer leur perspective, à découvrir leurs
forces et leurs faiblesses, bref, à se dépasser.

La véritable richesse de l’organisation repose dans le capital créatif des ressources humaines. Or, nos études
démontrent qu'il n'existe que trois façons d'augmenter la prospérité d’un individu et d’une collectivité. On peut
accroître la valeur de notre capital structurel (l'ensemble des processus, des équipements, des biens immobiliers
et des brevets qui sont des propriétés exclusives), 2) de notre capital client, (c-à-d - la relation commerciale
qui existe ou qui peut être développée avec ses clients et ses fournisseurs), et 3) –de notre capital créatif - soit
le savoir, l'expérience et la créativité de nos collaborateurs.

De ces 3 capitaux, le capital créatif est le plus important car c’est celui-ci qui décide de la valeur des
2 autres. Ainsi, pour profiter de la créativité et de l'innovation qui devraient exister là où se retrouve une
diversité de talents, ce potentiel créateur doit être développé.

30
Nous connaissons quelques faits relatifs aux leaders créatifs. Ils peuvent être résumés comme suit : Les leaders
créatifs sont d’une intelligence modeste. Lors de sa récapitulation des caractéristiques personnelles des penseurs
créatifs, Arieti7 conclut qu’ils doivent être intelligents. Le paradoxe est qu’ils ne sont généralement pas TROP
intelligents. Une intelligence excessive paralyse la créativité en imposant un examen de soi-même et des idées
qui est trop strict, trop logique.

Les leaders créatifs sont bien informés. Une connaissance approfondie d’une source de difficultés est néces-
saire pour comprendre les limites du dogme en vigueur et identifier les domaines dans lesquels la pensée
créatrice sera la plus féconde. Une connaissance trop approfondie entrave toutefois le processus de création,
produisant le mal qui affecte ce dernier et que l’on connaît sous le nom de durcissement des catégories. Cela
devient un problème particulier lorsque la connaissance est focalisée sur une spécialité étroite parce que les
autres informations qui pourraient être utilisées dans la synthèse créatrice sont restreintes.

Les leaders créatifs sont des penseurs originaux. Une pensée originale n’est pas la même chose que la créativité
mais représente manifestement un préalable à la pensée créatrice. L’originalité demande une recherche active
de ce qui est différent. Cela peut impliquer des tentatives délibérées d’évocation de contrastes, de contraires,
d’associations bizarres et d’une pensée symbolique. Une pensée originale n’est parfois rien de plus qu’une simple
réalisation du fait que ce qui est accepté par tous les autres présente des défauts, n’est pas suffisant ou doit être
accompli différemment. Mener à bien le processus de création demande toutefois plus que de l’originalité. Les
pensées originales qui ne font pas l’objet d’un examen critique ne peuvent être affinées pour devenir des concepts
utiles et corrects ; les gens qui montrent une moindre créativité tendent à évaluer ou rejeter les idées trop vite.

Les créateurs réfléchissent soigneusement à ce qu’ils recherchent et éclaircissent les raisons de leurs
réactions aux idées qui émergent. Ils ont tendance à rechercher pendant plus longtemps des pensées
originales qui peuvent améliorer voire même remplacer les idées qui émergent. Une question suscite une
réponse et un problème sa solution. Le truc est non seulement de poser des questions mais également de
le faire ou d’énoncer des problèmes le plus efficacement possible. Une question peut facilement limiter la pen-
sée créatrice si elle restreint l’espace réservé aux réponses potentielles. Il est par conséquent important de
poser des questions d’une façon ouverte qui ne fait pas trop d’hypothèses quant à une réponse acceptable.
Une partie essentielle de la tâche de créativité est la formulation correcte du problème lui-même.

Les leaders créatifs sont prêts à faire preuve de créativité. Cela signifie que les gens créatifs ont une façon
de penser qui permet à la créativité de se matérialiser comme par hasard. Nous avons tous entendu le célèbre
axiome. Le hasard ne favorise que les esprits préparés. Mais l’explication plus complète est la suivante

Un accident survient en dehors de l’intention...

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L’essence de l’invention n’est pas le processus mais l’intention.

En d’autres termes, les gens créatifs

1. désirent faire preuve de créativité,

2. sont convaincus qu’il existe une solution créative et

3. s’attendent à être ceux qui la découvriront

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 CHAPITRE VI : LA MOBILISATION DES EQUIPES

Un employé mobilisé est une personne qui déploie volontairement des efforts au-dessus de la moyenne de façon
à réussir à faire un travail de qualité, un travail avec une valeur ajoutée et un travail d'équipe. Telle est la définition
qui ressort de l'analyse d'un questionnaire administré à 91 professionnels en ressources humaines. Dans le con-
texte organisationnel, l'employé mobilisé canalise ses efforts vers une amélioration continue du travail, vers son
alignement sur les priorités organisationnelles et vers une coordination avec les autres membres de l'organisa-
tion. Il développe ainsi un attachement simultané envers son travail, envers la haute direction de son organisation
et envers la collectivité constituée par ses collègues et autres groupes de travail.

SECTION I : LA NOTION DE MOBILISATION D’UNE EQUIPE

Pour comprendre le groupe et l'équipe, nous devons d'abord comprendre la définition d'un groupe. Beaucoup de
gens pensent qu'un groupe est simplement une collection de personnes, mais ce n'est qu'une partie du problème.
Si vous sortez de chez vous et que vous rassemblez les dix premières personnes que vous voyez, avez-vous un
groupe ? Non ! Selon Wilson et Hanna, les groupes sont définis comme "un ensemble de trois individus ou plus
qui interagissent à propos d'un problème commun ou d'un objectif interdépendant et qui peuvent exercer une
influence mutuelle les uns sur les autres". Ils poursuivent en disant que les trois composantes clés des groupes
sont "la taille, l'orientation vers un but et l'influence mutuelle". La communication interpersonnelle est souvent
envisagée en termes de dyades ou de paires. La communication organisationnelle peut être considérée comme
un groupe de plus de 12 personnes. Bien qu'il y ait des exceptions, la plupart du temps, la taille des groupes est
souvent envisagée en termes de 3 à 12 personnes.

Par exemple, Joseph Bonito, professeur de communication à l'Université d'Arizona, n'autorise pas plus de cinq
personnes dans un groupe pour s'assurer que les opinions de chacun sont reflétées de manière égale dans une
discussion. (Baughman et Everett-Haynes). Selon Bonito, s'il y a trop de personnes dans un groupe, il est possible
que certains individus restent silencieux sans que personne ne le remarque. Il suggère d'utiliser des groupes plus
petits lorsqu'une participation égale est souhaitable. Ainsi, si les dix personnes que vous avez rassemblées de-
vant votre porte d'entrée étaient toutes des voisins travaillant ensemble dans le cadre d'une "surveillance de
quartier" pour assurer la sécurité de la communauté, alors vous auriez effectivement un groupe.

Pour ceux d'entre vous qui ont participé à des équipes sportives, vous remarquerez que ces définitions s'appli-
quent également à une équipe. Si toutes les qualités des groupes sont vraies pour les équipes, celles-ci possè-
dent des qualités supplémentaires qui ne sont pas nécessairement présentes dans tous les groupes. Nous ai-
mons définir une équipe comme un groupe spécialisé ayant un fort sentiment d'appartenance et d'engagement

33
les uns envers les autres, qui façonne une identité collective globale. Les membres d'une équipe ont chacun leur
part, ou rôle, à remplir pour atteindre les objectifs plus larges de l'équipe. Les forces d'un membre peuvent être
les faiblesses d'un autre, de sorte que le travail en équipe est bénéfique pour équilibrer les apports individuels.
Si tous les membres d'une équipe d'athlétisme ont en commun certaines aptitudes sportives et une appréciation
particulière d'un sport donné, les membres d'une équipe de football, par exemple, ont des compétences très
spécialisées. Outre les équipes sportives, les équipes de travail et les équipes professionnelles partagent égale-
ment ces qualités. Maintenant que vous savez comment définir les groupes et les équipes, examinons les carac-
téristiques des groupes et des équipes, ainsi que les différents types de groupes et d'équipes.

L’importance que représente la mobilisation des employés comme un facteur de réussite incontournable a été
démontrée plus d’une fois. De nos jours, la mobilisation des employés est essentielle et demeure une priorité
pour les superviseurs d’aujourd’hui et de demain.

Savoir mobiliser est simple et complexe à la fois. Simple parce qu’il s’agit de rassembler des forces dans un
groupe pour agir dans un but commun. Complexe parce que la mobilisation exige de pouvoir agir sur différents
facteurs à la fois. La mobilisation, c’est avant tout une manière d’agir, plutôt qu’une question d’attitude. C’est
pourquoi le rôle du superviseur et sa vision de la supervision des employés sont à la base de la mobilisation.

La mobilisation nécessite un environnement lui étant propice. Il existe trois piliers sur lesquels le superviseur peut
agir pour rendre l’environnement de travail mobilisant: le sens, la valorisation et le pouvoir d’agir.

34
« La mobilisation! », « la mobilisation est la clé », «nos employés doivent être mobilisés! ». D’accord, mais com-
ment? Si la mobilisation fait incontestablement partie des facteurs de réussite d’une entreprise, son application
tient parfois du mystère ou ne se limite maladroitement qu’aux 4 leviers proposés dans la littérature. La mobilisation
se traduit par l’engagement d’un employé motivé dont le comportement positif contribue à l’atteinte d’objectifs personnels
et communs.

La réalité : il est impossible de mobiliser un employé qui refuse de l’être.

La mobilisation est une attitude dictée par la volonté (la bonne!). Un employé démobilisé est simplement en
réaction à une stratégie organisationnelle inadéquate. Il est donc possible de passer d’un état de démobilisation
à la mobilisation grâce à des tactiques efficaces, développées selon le profil de votre entreprise.

La solution clé en main…n’existe pas

Il y a autant de façons de mobiliser le personnel qu’il y a d’employés. Il faut explorer et essayer (et parfois même
se tromper), mais surtout, il faut y mettre les efforts et le temps nécessaires pour trouver la stratégie qui corres-
pond le mieux à votre entreprise. Il faut aussi accepter que l’augmentation de la mobilisation puisse exiger des
modifications à la culture organisationnelle et à la philosophie de l’entreprise.

Il est impossible de se mobiliser seul. Une stratégie globale de mobilisation n’est pleinement efficace que lorsque
tous les participants y croient, à partir des membres de la haute direction jusqu’au dernier stagiaire embauché. Il
faut en sorte que le désir de mobilisation soit partagé par tous les gestionnaires afin que ces derniers agissent
en catalyseur auprès des employés.

Des gains pour chacun

Les gens ne se mobilisent que s’ils reçoivent quelque chose en retour (nous sommes typiquement humains après
tout!). La stratégie de mobilisation doit donc prévoir des tactiques telles que des formations, un environnement
favorable, de la rétroaction positive, des rétributions avantageuses, des promotions, de la reconnaissance, etc.

L’individu poursuit d’abord des objectifs personnels et professionnels. Les employés doivent donc sentir que la
mobilisation leur rapporte d’abord à eux, puis à l’ensemble des collègues et à l’entreprise.

Une évolution et une adaptation constantes

La stratégie de mobilisation doit moduler selon l’évolution des employés et les changements de l’entreprise – ce
qui mobilise aujourd’hui pourrait ne plus fonctionner demain.

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Il faut accepter d’ajuster ses approches en fonction des profils d’employés, des projets et même des moments
de l’année.

SECTION II : LA MOBILISATION PAR LA MOTIVATION

L’importance que représente la mobilisation des employés comme un facteur de réussite incontournable a été
démontrée plus d’une fois. De nos jours, la mobilisation des employés est essentielle et demeure une priorité
pour les superviseurs d’aujourd’hui et de demain.

Savoir mobiliser est simple et complexe à la fois. Simple parce qu’il s’agit de rassembler des forces dans un
groupe pour agir dans un but commun. Complexe parce que la mobilisation exige de pouvoir agir sur différents
facteurs à la fois. La mobilisation, c’est avant tout une manière d’agir, plutôt qu’une question d’attitude. C’est
pourquoi le rôle du superviseur et sa vision de la supervision des employés sont à la base de la mobilisation.

La mobilisation c’est la capacité de chaque employé à s’engager et à mettre les efforts nécessaires à l’atteinte
des résultats ciblés, mesurables et durables pour l’organisation, tout en répondant à ses besoins personnels Afin
de mobiliser chacun des membres d’une équipe et de veiller à leur épanouissement, deux notions clés sont à
retenir : la motivation et la stimulation. La motivation correspond à une énergie interne qui pousse à l’action,
associée au plaisir. Quant à la stimulation, elle consiste à inciter de l’extérieur quelqu’un à accomplir une action.
Cette pratique doit être constamment renouvelée : dès que les batteries sont à plat, il est nécessaire de les
recharger ! Et c’est précisément le rôle du dirigeant que d’inspirer ses salariés pour faire renaître en eux l’envie
de s’engager pour leur entreprise. Tâche ardue que de stimuler l’engagement et de rassembler les énergies de
son équipe.

Selon la psychanalyse, l'idéal du Moi comme le Moi est une instance imaginaire qui se construit dans le regard
de l'Autre et qui cherche en permanence sa confirmation narcissique. En termes plus simple, chacun a une image
de lui plus ou moins bonne. Celle - ci dépend du regard positif ou négatif que chacun porte sur lui même. Mais
ce regard serait selon le sociologue Axel Honneth (2000) le résultat d'une confrontation permanente avec le
regard d'autrui. Il faut entendre "autrui" non seulement comme les autres personnes mais aussi les institutions,
les organisations, la société en général. C'est en fonction du regard de l'Autre sur soi que va se construire l'estime
ou le mépris de soi. Ce processus est évidemment d'autant plus sensible au début de son existence du fait des
faibles possibilités de réflexivité de l'appareil psychique et de la grande dépendance affective du sujet avec ceux
dont sa vie dépend.

Cependant, l'estime de soi, c'est à dire en définitive la valeur que l'individu s'accorde n'est jamais établie une fois
pour toute. Elle s'entretient et se renouvelle en permanence dans une double dynamique: d'abord dans la relation
à l'Autre mais aussi dans la relation que le sujet entretien avec lui-même; l'Autre étant aussi intériorisé en lui.

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Pour être plus précis, lorsque je me regarde dans le miroir je me regarde en tant que Je mais aussi en tant que
l'Autre qui est en moi. Parfois l'Autre peut avoir le regard sévère...L'expérience du miroir devient alors source
d'angoisse ou de culpabilité.

Dans son imaginaire inconscient, l'individu est toujours en quelque sorte sous surveillance. Son Moi est sous le
contrôle de son Idéal du Moi. S'il se rapproche de ses exigences, l'estime de lui-même est renforcée; à l'inverse
quand il s'en éloigne, celle-ci s'affaiblit. Cette situation précaire met constamment l'individu en quête, en tension,
en mouvement pour combler cet écart. Mais la tâche est titanesque car comme le mythe de Sisyphe l'évoque,
c'est un travail permanent, qui renvoie selon Balint (2003), au "défaut fondamental" (Balint, 2003) impossible à
combler que chacun porte en lui. Cependant l'illusion de pouvoir le faire est sans doute ce qui explique que
chaque être va s'efforcer tout au long de son existence de tenter de le faire (Spinoza).

Une équipe ne se résume pas à une collection d'individus. c'est une entité à part entière qui, selon Kaês (2013)
a un appareil psychique groupal spécifique dont la principale fonction est de contenir les différents appareils
psychiques individuels en leur procurant une matrice imaginaire commune dans laquelle chaque individu s'ins-
crira plus ou moins facilement selon sa propre histoire. Didier Anzieu (1997) allait encore plus loin en précisant
"qu'on entre dans un groupe comme on entre dans un rêve". Chez ces deux auteurs l'imaginaire est une dimen-
sion constitutive d'un groupe. Il n'est plus possible aujourd'hui de la négliger. On peut d'ailleurs se demander si
toutes les modes managériales actuelles ne sont pas en train de commencer enfin à intégrer cette dimension. Le
phénomène des entreprises libérées et de son avatar "les méthodes agiles" pourraient le laisser penser.

Généralement on traduit dans le langage managérial ce que nous venons de présenter comme la vision collective.
Mais le mot vision est une litote, un euphémisme pour ne pas nommer ce qui fait la force d'un groupe. Pour Didier
Anzieu, la réponse est claire, c'est la capacité à partager un rêve commun.

Il ne faut pas entendre le mot rêve comme fiction mais comme une réalité inséparable des convictions profondes.
Quand nous rêvons nous croyons vraiment que les images sont des expériences vraiment réelles. Puisque nous
les éprouvons dans notre corps comme telles. Le rêve a une puissance. Il a une fonction prémonitoire. Il cons-
titue un préalable à la transformation du réel. «Le futur n'appartient-il pas à ceux qui croient en la beauté de
leurs rêves ? » (Eleanor Roosevelt). Mais évidemment il ne s'agit pas de rêver n'importe quoi ni n'importe com-
ment surtout quand il s'agit de mettre ses rêves en action...

Comment se donner un rêve commun suffisamment fort et pertinent pour affronter les grands défis de l'entreprise,
voilà la vraie question pour une équipe qui souhaite entrer en performance.

37
Pour créer cette dynamique imaginaire collective, il y a une condition : Un lien de confiance important entre les
collaborateurs. Cela peut relever d'une approche de type Team building classique. Nous supposons cet état de
pleine confiance atteint.

Alors comment construire ensemble un rêve qui place le collectif dans une effervescence créatrice ? Pour ré-
pondre à cette question, il faut sortir des pratiques managériales habituelles qui s’apparentent trop souvent à de
simples incantations. Nous proposons d'aller voir du côté de la littérature car il existe un lien évident entre l'histoire
d'une entreprise, d'une équipe, d'un groupe humain engagé dans la transformation du monde. Chaque mission,
chaque objectif, chaque projet a, quand on écoute les acteurs en faire un récit des allures d'un roman. Ceci nous
emmène donc à poser l'hypothèse que l'expérience de performance en entreprise ne peut être qu'une expérience
romantique dissimulée dans les filets pseudo - rationnels des procédures gestionnaires.

Les travaux de Greimas portent sur la sémiologie des contes, légendes et des romans. Sa recherche a démontré
que les récits qui en étaient fait s'organisaient généralement autour de 6 éléments principaux qu'ils a appelé les
"actants". Il y a toujours :

Un sujet : C'est le personnage qui doit accomplir une mission. Il s'agit généralement du personnage principal.

Un objet : C'est ce que le sujet cherche à obtenir, l'enjeu ou l'objectif de sa quête. Il peut s'agir d'un objet réel
(ex. un trésor) ou d'un élément abstrait (ex. l'amour).

Un destinateur : C'est ce qui pousse le sujet à agir. Il apparaît donc au début de la mission. Le destinateur peut
être un personnage, une chose, un sentiment, une idée, etc.

Un destinataire : Ce sont tous ceux qui obtiennent un bénéfice, un avantage, à la fin de la mission. Le sujet
peut être le destinataire, mais il est enrichi par l'obtention de l'objet de la quête.

Des opposants : Ce sont tous les personnages ou les éléments qui nuisent à la réalisation de la mission.

Des adjuvants : Ce sont tous les personnages ou les éléments qui aident le sujet à accomplir sa quête

Dans le cas par exemple d'une des versions du conte de Cendrillon de Charles Perrault on retrouve :

Un sujet: Cendrillon

Un objet: Aller au bal

Un destinateur: Le roi qui envoie des invitations pour le bal à toutes les jeunes filles du royaume

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Des destinataires: Cendrillon et le prince

Un adjuvant: Sa fée marraine, le prince

Des opposants: La belle-mère et les méchantes belles-soeurs

Appliqué au management d'une équipe, voici les 6 thèmes sur lesquels les équipiers pourraient travailler en
mode agile:

Créer du lien dans l’équipe pour favoriser un sentiment d’appartenance

Il est très important de construire une culture d’équipe qui elle-même doit s’inscrire dans la culture de l’entreprise.
Pour le manager, l’objectif est de créer une relation conviviale avec ses équipes. Il doit pour cela mettre en place
une stratégie de communication qui permette à chacun de s’exprimer et de prendre des initiatives.

Pour Catherine Neressis pap :

« Je pense que l’implication c’est avant tout une rencontre avec un salarié. Le plus important reste que la société
et le dirigeant soient porteur des valeurs comme la gentillesse. Pour moi c’est un critère de recrutement. Je n’aime
pas les entreprises où la hiérarchie est visible. Il faut traiter la personne qui s’occupe du courrier avec autant

39
d’égard que le numéro 2 de l’entreprise. Pour impliquer les salariés, il faut les considérer car ce sont avant tout
des personnes. Il est nécessaire d’avoir une vraie et profonde reconnaissance et que cela soit exprimé clairement
par le chef d’entreprise sans sous-entendu. Je pense qu’il est nécessaire de s’occuper des collaborateurs quand
ils ont des soucis et je regarde si mes collaborateurs arrivent au travail avant l’heure ou après car cela est un bon
indicateur. S’ils rentrent à reculons, j’essaye de les voir et de leur demander si quelque chose ne va pas. Cela
surprend mais permet de demander si on peut faire quelque chose. Avec l’agrandissement de l’entreprise, j’ai
du déléguer à mes RH cette manière de faire. Car le premier motif d’implication, c’est la présence d’une personne
de confiance dans l’entreprise. Il faut que les personnes soient responsables et je répète souvent à mes salariés
que je ne dirige pas une école maternelle et qu’ils sont des adultes. Je recrute des personnes responsables et
professionnelles. J’ai banni le mot travail pour le remplacer par le mot métier ou mission car je trouve cela plus
adapté. Si les gens ne sont pas heureux dans l’entreprise, je leur demande de ne pas être lâche et de partir car
il ne faut pas rester pour de mauvaises. »

Valoriser les compétences

Pour demeurer impliqué et motivé, il est nécessaire pour chacun des membres d’utiliser ses talents mais aussi
d’acquérir et de développer de nouvelles compétences. Il revient au manager de s’en assurer et de lui permettre
de suivre des formations.

Ainsi Patrick Thélot, fondateur du groupe Armonia, souligne « Certes, je ne réalise pas les mêmes tâches qu’il y
a quarante ans lorsque j’ai débuté. À cette époque je faisais tout : commercial, finance, communication, exploi-
tation, RH, informatique… Aujourd’hui, il existe des personnes dans lesquelles j’ai confiance, qui s’occupent de
tout cela. Cependant, je n’ai pas modifié ma ligne managériale qui consiste à expliquer la stratégie en sachant
communiquer, féliciter mais aussi faire adhérer et recadrer les choses quand elles ne fonctionnent pas bien. »

Mettre en place un système de feed-back constructif et fixer des objectifs concrets et communs

Le feed-back va permettre de constater si les objectifs sont atteints. S’il y a un écart avec les prévisions, ce
système permettra de positiver et de réaliser un plan d’actions pour y remédier. Afin de créer la cohésion, fixer
des objectifs concrets et communs suscite l’implication de tous.

Favoriser la prise d’initiatives

Pour que des idées nouvelles apparaissent il faut conduire les équipes à être force de propositions et c’est là le
talent du manager.

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Avoir un projet d’équipe

Celui-ci sera la source de la créativité et de la cohésion.

Yannick Pons, fondateur des sites Vivastreet, Appartager et Oudormir : «Je fais confiance à mes équipes qui
gèrent de manière autonome le business dans le pays dont ils sont responsables. J’ai appris que je n’ai pas la
science infuse, la prise de décision est assez collégiale dans le groupe. Les salariés ont énormément de liberté,
je ne suis pas sur leur dos. C’est peut-être un état d’esprit qui vient de la culture anglo-saxonne, mais en tout cas
c’est un élément fort de l’ADN de l’entreprise. Je regarde seulement les résultats obtenus et n’interviens pas plus
que ça. Moi je suis là pour régler les problèmes, c’est tout ! »

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 CHAPITRE V : LE CAOCHING ET LA GESTION DES TALENTS

Dans un monde en constante évolution où les métiers se réinventent et se créent à grande vitesse, une gestion
optimale de ses talents est un atout stratégique majeur pour une entreprise. En effet, si elles désirent rester
compétitives et performantes, les organisations doivent veiller à anticiper les transformations. Impliquer les sala-
riés dans la dynamique de l'entreprise, repérer, faire émerger et cultiver le potentiel de tous, leur permettre d'évo-
luer, de développer leurs compétences et enrichir leurs connaissances... Autant de leviers que la fonction RH et
les managers ont à leur disposition afin de permettre à chacun de s'épanouir pleinement. Car c'est en cultivant
le plaisir du travail, en donnant du sens à tous les niveaux de l'organisation que l'entreprise pourra espérer attirer
de nouveaux talents, et surtout conserver les siens !

SECTION I : LE COACHING, LE MENTORAT ET LE TUTORAT

Le mentorat et le coaching ont le même objectif. Ces deux méthodes offrent aux participants la possibilité d’as-
sumer leur propre développement. Alors, comment différencier ces deux concepts ? Le mentorat et le coaching
sont des facteurs clés dans l’entreprise pour assurer une collaboration harmonieuse avec les employés. Au-
jourd’hui, un bon nombre de personnes souhaite devenir coach ou mentors.

Un mentor, c'est quelqu'un qui possède une expertise, issue de son expérience professionnelle, et qui transmet
à une jeune recrue les clés et les codes qui vont lui permettre de suivre le même chemin que lui. Le mentor est
un modèle à suivre, celui qui maîtrise depuis longtemps la posture que le petit nouveau doit rapidement cons-
truire, celui qui connait toutes les ficelles d'un métier et qui va permettre au novice d'appréhender un milieu, une
entreprise, un secteur d'activité, afin d'y être rapidement opérationnel.

Un coach, c'est un ami-critique, qui n'est pas là pour transmettre son expertise, et encore moins pour se poser
en modèle à suivre, mais est là pour contenir le processus à l'intérieur duquel une personne en questionnement
va chercher ses propres réponses. Le coach n'est pas au-dessus, il est à côté. Il ne montre pas la voie à suivre,
il est là pour que le coaché s'étaye à lui dans le but d'inventer son propre chemin.

Le mentor habite une posture de sachant, il vous guide vers un objectif précis, celui d'apprendre à construire le
plus efficacement possible la même posture professionnelle que lui.

Le coach habite une posture de non-sachant, il vous accompagne vers un horizon pour que vous puissiez mettre
le chemin sous vos pieds dans l'instant, et aller là où ça a du sens pour vous.

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Par rapport au mentorat, le coaching est plus structuré et adapté à des résultats spécifiques. Dans un environ-
nement professionnel, cet accompagnement vise à aider les personnes à améliorer leurs performances actuelles.
Plutôt que de se concentrer sur le développement professionnel à long terme, il est axé sur la mise en forme des
cadres pour leur rôle actuel.

Le mentorat est une relation d’apprentissage, généralement axée sur le développement personnel à long terme.
L’objectif premier est de favoriser l’épanouissement personnel, en renforçant les qualités, les connaissances et
leur savoir-faire.

Les mentors peuvent utiliser des compétences de coaching dans leurs conversations, mais leur rôle est généra-
lement plus large. Il inclut l’ouverture de nouvelles perspectives, l’établissement de liens et le partage d’expé-
riences.

De ce fait, un bon mentor doit posséder les caractéristiques suivantes :

 Développer de bonnes relations professionnelles

 Mettre fin aux jugements

 Savoir bien écouter

 Demander des explications qui déclenchent une réaction

 Échanger des expériences pour aider les mentorés.

Le coaching se concentre davantage sur la formation et l’amélioration des compétences. En effet, un coach vise
à développer un état d’esprit gagnant. Pour renforcer la conscience du coaché, il identifie les potentiels d’amé-
lioration et remet en question les hypothèses qui pourraient empêcher d’atteindre les objectifs de développement
fixés. Le coaching est souvent utilisé pour le développement des compétences de leadership, où il peut former à
l’art du questionnement afin de pouvoir mieux gérer les autres.

Le rôle d’un mentor est d’écouter, d’apprendre et de conseiller. Il s’agit d’orienter le mentor dans la bonne direction
et de l’aider à faire évoluer sa carrière. Cette forme d’orientation est axée sur la relation.

Dans le cadre du mentorat, les mentorés sont chargés de diriger les séances et d’orienter les relations. Ils s’ap-
puient sur leur expérience et leurs connaissances. Contrairement à cette démarche, un coach doit être suscep-
tible de guider ses clients sans discuter de quoi que ce soit de personnel.

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En entreprise…

Le coach professionnel vise à aider un salarié à devenir meilleur au sein de son entreprise. Il travaille donc sur
le développement personnel et non sur la formation qui permet l’acquisition de compétences. Au moyen d’entre-
tiens individuels et personnels, un coach fait émerger chez le salarié les clés des différents axes de son compor-
tement dans le cadre de l’entreprise, qu’il s’agisse d’axes de réussite ou de freins.

Le coach en entreprise peut intervenir pour:

 Aider à régler un conflit,

 Accompagner des équipes au changement,
 Soutenir une politique RH

Le mentor est celui qui détient un savoir ou une technique et qui va le transmettre à un nouveau venu, dans le
but de lui passer le relais. Pour que la relation entre le mentor et le « mentoré » soit viable, il ne doit y avoir aucun
lien de subordination ou hiérarchique entre les deux membres de l’équipe. Le mentor est volontaire pour accom-
plir cette mission et s’y adonne sans contrepartie. Si le mentor a une obligation de moyens (la mise à disposition
de ses connaissances et pratiques professionnelles), il n’a en revanche aucune obligation de résultat.

Le recours au mentor est très couramment utilisé dans le contrat de génération qui vise à former des jeunes en
remplacement de séniors partant à la retraite.

Le tuteur accompagne un jeune en formation, notamment dans le cadre d’un contrat de professionnalisation. Si
son rôle consiste également en la transmission d’un savoir et d’une technique professionnelle, le tuteur a une
mission d’évaluation du jeune formé.

La relation entre le tuteur et le « tutoré » doit donc également tenir compte d’un troisième axe : le centre de
formation, avec lequel le tuteur entretient des relations pédagogiques tout au long de la formation. Comme le
mentor, le tuteur est bénévole et volontaire pour accomplir cette mission.

Exemples de situations propices au coaching :

Il a suivi une formation de management transversal mais il n’arrive pas à déléguer, à lâcher prise, il est trop
dans le contrôle et a besoin de trouver le bon niveau de délégation.

Il connait les méthodes de négociation mais comme son client fait parti du comité de direction, il n’ose pas lui
dire certaines choses.

Il aimerait mieux gérer son équilibre vie professionnelle / vie privée et se demande par où commencer.

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Exemples de situations propices au mentorat :

Venant d’arriver dans l’entreprise, le chef de projet a besoin de s’imposer face à une équipe dont il ne connaît
pas le métier et se demande si c’est réellement possible.

Il veut connaître les bonnes pratiques et les rouages pour savoir faire prendre des décisions dans son entre-
prise, au vu des jeux de pouvoir, …

Dans un climat tendu, il a besoin d’outils pour gérer les tensions dues à la surcharge de travail et aux con-
traintes divergentes.

Le coach mentor :

Il n’est pas toujours facile, voire possible, de positionner sa demande dans une seule catégorie (soit mentorat,
soit coaching). Dans ce cas, le chef de projet peut choisir un coach-mentor, c’est-à-dire une personne qui non
seulement a une forte expérience dans son métier mais qui a aussi été formée aux techniques et outils spéci-
fiques au coaching. L’intérêt de cette double compétence est de pouvoir répondre de bout en bout au besoin du
chef de projet.

Par exemple :

Reprenons le 2ème point, traité en mentorat « comment faire prendre des décisions dans son entreprise »; une
fois que le chef de projet sait ce qu’il peut faire, sera-t-il suffisamment à l’aise pour le faire réellement face à ses
directeurs? Sinon, il pourra être accompagné en mode coaching pour trouver la posture qui lui conviendra.

Inversement : un chef de projet choisit un coaching pour créer de la synergie dans son équipe; lors du coaching,
il pourra s’avérer utile (s’il le souhaite) de faire une parenthèse pour un transfert de connaissances ou d’expé-
rience pour qu’il appréhende des points favorisant la synergie (tutorat / mentorat).

Dans le même ordre d’idée, une personne choisit un coaching pour « lâcher-prise » dans sa délégation; il n’a
pas suivi de formation sur ce sujet. Il se peut que le coaching « stricto-sensu » lui suffise, ou bien il se peut qu’il
souhaite un apport sur les bonnes pratiques pour déléguer (tutorat) et que cet apport l’aide à lâcher prise.

SECTION II : LA GESTION DES TALENTS

Shoemaker (1994), dans Shoemaker & Jonker (2005 : 506), définit le "talent comme un don supérieur à la
moyenne pour une tâche, grâce auquel un employé crée une valeur ajoutée dans son travail". Il en découle que,
dans le contexte des organisations, des emplois et des tâches, le talent est un don qu'un employé peut avoir ou
non et qui déterminera dans quelle mesure les organisations peuvent exceller grâce à des emplois et des tâches
excellemment réalisés. Cette excellence doit provenir d'employés dotés d'excellents talents. Cette perspective

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suggère que le "talent" est quelque chose qui appartient à un individu et qui doit être exploré, développé et utilisé
par les managers. La tâche du manager est d'identifier les individus dotés de "dons exceptionnels" ou ceux qui
ont un potentiel d'attraction et de les réorienter en fonction du contexte organisationnel.

La gestion des talents est un processus constant qui consiste à attirer et à retenir des employés de qualité, à
développer leurs compétences et à les motiver en permanence pour améliorer ces performances.

L'objectif principal de la gestion des talents est de créer une main-d'œuvre motivée qui restera en entreprise à
long terme. La manière exacte d'y parvenir varie d'une entreprise à l'autre.

L’importance de la gestion des talents réside dans le fait qu’elle permet de tirer parti des employés, qui constituent
sans doute l'actif le plus important de votre entreprise. La gestion des talents aide à maximiser la valeur des
employés. Elle aide les entreprises à améliorer leurs performances avec les meilleurs spécialistes dans votre
organisation, vous pouvez atteindre n'importe quel objectif.

La gestion des talents est la plus efficace de toutes lorsqu'elle combine trois éléments clés : une répartition rapide
des talents, une expérience positive pour les employés et une équipe RH stratégique.

Elle permet aux entreprises de rester compétitives. En embauchant et en développant des employés talentueux,
votre organisation devient plus forte et mieux préparée à faire face aux changements et aux risques.

Elle stimule l'innovation. De nouvelles technologies font sans cesse leur apparition, quel que soit votre secteur
d'activité. Les employés talentueux sont capables de trouver des moyens d'exploiter les capacités des nouveaux
outils et de résoudre des problèmes ou de proposer des idées originales.

4. Elle aide à former des équipes productives

Une stratégie de gestion des talents appropriée vous permettra de former une équipe plus productive. C'est bien
plus utile que d'avoir simplement un groupe de personnes créatives et talentueuses dans votre organisation.

Elle réduit la rotation du personnel : Lorsque les employés se sentent valorisés dans une entreprise, lorsqu'ils
savent qu'ils auront de nombreuses possibilités d'évoluer dans l'entreprise, ils sont moins susceptibles de cher-
cher du travail ailleurs.

Elle permet de renforcer l'image de marque de l'employeur. La gestion des talents donne une image de marque
à votre entreprise en tant qu'employeur. Cela vous aide à attirer les meilleurs candidats pour vos futures em-
bauches.

Elle motive les autres à se développer.

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Une stratégie de gestion des talents est basée sur le modèle de gestion des talents. Elle doit correspondre aux
objectifs de votre organisation et définir clairement le type de talents dont vous avez besoin.I l existe quelques
types de stratégies différentes parmi lesquelles vous pouvez choisir.

1 : Embaucher uniquement les meilleurs employés

Les avantages de cette stratégie sont évidents :

- Vous recevez immédiatement les meilleurs talents.

- Les employés seront performants et atteindront probablement plus rapidement des performances élevées.

- Vous êtes en mesure de développer votre entreprise plus rapidement.

- Vous êtes mieux préparé aux défis et aux risques.

Cependant, il y a quelques inconvénients :

- C'est coûteux, et cela vous coûtera encore plus cher si vous finissez par devoir embaucher quelqu'un d'autre.

- Il pourrait être plus difficile de retenir les meilleurs talents.

- Le processus d'embauche peut prendre plus de temps, car vous voudrez probablement choisir parmi un plus
grand nombre de candidats.

- Il peut être difficile de gérer une équipe d'employés de haut niveau.

- Le fait d'avoir trop d'employés très performants dans une équipe peut entraîner une concurrence et une sous-
performance.

2 : Embaucher des spécialistes prometteurs et les développer

Cette deuxième option présente quelques avantages :

- Vous pouvez trouver des talents plus rapidement. Cela peut être nécessaire si vous avez un besoin urgent de
talents et que vous n'avez pas assez de temps pour rechercher les meilleurs employés.

- Vous économiserez probablement de l'argent sur les salaires.

- L'employé a le potentiel de devenir un professionnel compétent et loyal.

- Vous pouvez engager deux, voire trois, spécialistes prometteurs pour le même montant que pour un seul em-
ployé performant.

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Les principaux inconvénients sont les suivants :

- Votre entreprise risque de se développer plus lentement.

- Comparées aux meilleurs talents, ces embauches manquent de connaissances. Cela peut entraîner une baisse
des performances.

- Vous devrez peut-être embaucher un autre spécialiste si l'employé ne peut pas assumer son rôle.

- Elle nécessite un investissement plus important dans le développement.

- La stratégie peut échouer complètement et vous devrez revenir à l'option 1.

3 : Combiner les stratégies 1 et 2

Enfin, la combinaison des deux stratégies ci-dessus présente des avantages :

- Elle vous donne le meilleur des deux mondes.

- Elle vous permet également de tirer parti d'une combinaison de nouvelles embauches et de talents existants.

- Le fait de disposer des meilleurs talents et de spécialistes potentiellement bons (par exemple, de jeunes em-
ployés) aidera les spécialistes à se développer plus rapidement et les motivera.

- Cela conduit à un transfert de connaissances - les meilleurs talents peuvent enseigner aux autres employés.

Il y a tout de même un inconvénient :

- Si vous avez des besoins spécifiques (par exemple, si vous avez un besoin urgent de croissance ou si vous
avez un budget serré), il peut être plus approprié de s'en tenir à une seule stratégie.

Construire votre stratégie de gestion des talents

Enfin, avant d'aller de l'avant et de lancer votre stratégie de recrutement et de gestion des talents, assurez-vous
d'inclure les composantes essentielles d'une stratégie de gestion des talents.

1. Sachez à quoi sert votre stratégie de gestion des talents

Chaque organisation a des objectifs qui lui sont propres. Qu'ils concernent l'amélioration des performances ou
l'augmentation des revenus, vos objectifs doivent être clairement énoncés et réalisables. Vous devez également
savoir exactement comment les employés joueront un rôle pour vous aider à atteindre vos objectifs.

2. Mesurez les résultats

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Vous devez savoir comment mesurer les résultats pour savoir si votre stratégie fonctionne. Définissez les para-
mètres que vous utiliserez et la fréquence de vos mesures.

3. Attribuez les responsabilités

Une grande partie de la stratégie de gestion des talents incombe aux RH, mais d'autres personnes de votre
entreprise devront également être impliquées. Par exemple, les cadres de niveau C sont responsables de la
planification des successions.

4. Communiquez avec les employés

Assurez-vous que vos employés savent clairement où ils en sont et ce que l'on attend d'eux. Parlez-leur de leurs
objectifs de carrière pour vous assurer que votre entreprise crée les bonnes opportunités.

De plus, même si vous embauchez les meilleurs talents, ils voudront probablement apprendre quelque chose
dans leur nouveau rôle.

Prévoyez des moyens pour permettre à vos employés d'apprendre et de se perfectionner, par exemple par le
biais de conférences, de cours et d'un système de gestion de l'apprentissage pour créer un environnement pro-
pice à l'apprentissage.

Étape 5 : Organisez des évaluations de performance

Vérifier régulièrement les performances des employés vous permet de voir si les travailleurs pourraient gérer des
responsabilités supplémentaires.

Cela peut vous éviter d'embaucher de nouveaux talents et peut aider un employé à se préparer à une promotion.

Étape 6 : Élaborez des stratégies pour retenir vos meilleurs talents

Gardez les employés satisfaits au travail grâce aux promotions, aux avantages, aux tactiques de motivation, à la
satisfaction au travail et à l'amélioration de la culture d'entreprise.

Étape 7 : Planifiez les successions

Préparez les employés à la succession, par exemple lorsqu'un cadre supérieur prend sa retraite.

Permettez aux employés de donner le meilleur d'eux-mêmes en leur offrant des possibilités de formation conti-
nue, y compris la gestion des connaissances.

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Si un employé décide de quitter l'entreprise, menez un entretien de départ pour déterminer ce qui n'a pas fonc-
tionné - cela vous aidera à éviter que le même problème ne se reproduise à l'avenir.

Lorsque vous réfléchissez à l'avenir de votre organisation, il est important de penser non seulement aux buts,
aux objectifs et aux initiatives, mais évidemment à la manière de les atteindre. L'un des principaux contributeurs
est évidemment votre personnel. L'alignement de la stratégie commerciale de l'organisation sur sa main-d'œuvre
s'appelle la gestion des talents, et il s'agit d'aligner la bonne personne avec le bon rôle et les bons outils.

La gestion des talents comprend sept composantes qui, lorsqu'elles sont mises en œuvre de manière stratégique,
se combinent pour maintenir une organisation à la pointe du progrès.

Planification stratégique des employés. L'élaboration de vos objectifs organisationnels et de votre plan straté-
gique est la première étape. Ensuite, vous devez réfléchir à la manière d'atteindre vos objectifs et de mettre en
œuvre le plan. Plus précisément, vous devez identifier les rôles clés et le personnel qui vous permettront d'y
parvenir. Il se peut que vous ayez déjà les postes et les personnes en place, ou que vous deviez ajuster la
structure actuelle pour combler les lacunes.

Acquisition et rétention des talents. Il est important d'attirer de nouveaux talents dans votre organisation, mais il
est tout aussi important de reconnaître et de cultiver les talents que vous avez déjà en interne. Il est plus rentable
d'embaucher au sein de l'organisation, aussi, lorsque vous travaillez à la mise en commun des talents, n'oubliez
pas de regarder en interne comme en externe.

Gestion des performances. L'alignement de la bonne personne sur le bon rôle est au cœur de la gestion des
performances. Son but ultime est de s'assurer que les rôles s'alignent sur la stratégie de l'entreprise pour atteindre
les objectifs. Elle vous permet de vous assurer que vous associez un employé talentueux à un rôle qui lui con-
vient, que vous lui fixez des objectifs de réussite, que vous soutenez son développement et que vous faites
progresser l'organisation.

Apprendre et motiver. La sémantique devient importante ici, car l'apprentissage est plus que la formation. L'ap-
prentissage est l'acquisition d'informations et de compétences, qui débouche sur des connaissances et une ex-
périence. Mettez en œuvre des programmes d'apprentissage comprenant des activités et des tâches qui soutien-
nent la culture et les initiatives de l'organisation. Lorsque les employés voient l'impact de leur croissance sur
l'organisation, ils se rendent compte de la valeur de leur rôle.

La rémunération. L'alignement reste le concept important. Aligner vos objectifs stratégiques sur les incitations
signifie reconnaître les employés, récompenser leurs contributions au succès et reconnaître leur valeur pour
l'organisation.

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Développement de carrière. Cela renvoie à la composante de rétention des talents et à la notion selon laquelle
le recrutement interne n'est pas seulement une option, mais est souvent préférable. Encouragez les leaders
potentiels en leur fournissant des outils de développement professionnel qui peuvent faire progresser leur car-
rière.

Planification de la succession. Connaître les talents au sein de votre organisation est un début. Connaître les
rôles clés essentiels à sa réussite est tout aussi vital. Quels rôles sont essentiels à la réussite ? Qui les remplit
actuellement ? Que se passe-t-il lorsque ces postes se libèrent ? Le fait d'avoir un plan en place signifie que les
décisions sont déjà prises et que l'organisation continuera de fonctionner sans problème si un poste clé doit être
pourvu rapidement.

TYPES DE TALENTS

Il existe deux types de talents : les talents unidimensionnels et les talents multidimensionnels.

Le talent unidimensionnel est le talent dans une seule activité. Par exemple, un athlète de natation de 100 m ne
peut pas concourir sur une autre distance. Cela signifie que son potentiel est limité et qu'il possède peu de com-
pétences pouvant être utilisées dans d'autres épreuves. Cela signifie que les athlètes peuvent participer à plus
d'un sport.

Le talent multidimensionnel :

Le talent sportif peut également être large, comme la capacité à jouer au milieu du terrain au football, ou à être
un joueur de tennis de classe mondiale comme Andy Murray ou Roger Federer. Ces athlètes doivent combiner
des compétences physiques, émotionnelles et immatérielles chaque minute qu'ils passent dans le jeu.

LES DÉFIS DE LA GESTION DES TALENTS

Il n'est pas toujours facile de mener à bien la gestion des talents. De nombreux problèmes peuvent survenir,
comme le manque d'intérêt des managers pour aider les employés, des employés démotivés ou mécontents, ou
encore un employé qui ne convient pas à l'entreprise.

Jetez un coup d'œil à certains des principaux problèmes et défis qu'une entreprise peut rencontrer en matière de
gestion des talents :

- Mauvaises stratégies de recrutement

- Manque d'expérience en matière de technologie

- Leadership inefficace

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- Rotation des employés

Mauvaises stratégies de recrutement

La gestion des talents commence par le recrutement d'un employé très performant pour un poste ouvert. Sans
un plan de gestion du personnel solide, une entreprise peut rencontrer des difficultés avec le reste du processus
de gestion des talents.

Bien souvent, les entreprises ne savent pas par où commencer en matière de recrutement. Elles ne savent pas
où commencer à rechercher des candidats ou comment attirer les talents, et l'entreprise pourrait avoir des diffi-
cultés à faire accepter son offre d'emploi par un candidat.

Le rapport 2016/2017 de Top Echelon sur l'état du secteur du recrutement a révélé que l'une des principales
raisons pour lesquelles la plupart des candidats refusent une offre d'emploi est que le processus d'embauche est
trop long.

Avec une stratégie d'embauche inefficace, une entreprise pourrait avoir du mal à sourcer les meilleurs talents. Et
si les meilleurs talents sont trouvés, le candidat ne voudra pas attendre indéfiniment une offre.

Inexpérience en matière de technologie

L'automatisation est importante pour rationaliser et simplifier les opérations commerciales. Les entreprises peu-
vent utiliser un système de suivi des candidats (ATS), des logiciels de paie et de comptabilité. L'utilisation de
logiciels permet aux entreprises de gagner du temps et de se consacrer à la croissance de leur entreprise.

Pour la partie recrutement de la gestion des talents, une bonne technologie à utiliser est un système de suivi des
candidats. Qu'est-ce qu'un ATS va faire pour votre agence ? Avec le recrutement ATS, les responsables du
recrutement peuvent publier des offres d'emploi, envoyer des e-mails à plusieurs personnes et organiser les CV
des candidats. De plus, un système de suivi des candidats permet aux responsables du recrutement de conserver
les informations sur les candidats même après qu'un poste a été pourvu.

L'utilisation de solutions logicielles de paie et de comptabilité permet d'automatiser d'autres processus métier. En
les utilisant, l'entreprise pourrait avoir plus de temps à consacrer à la gestion des talents.

Si un responsable du recrutement ne sait pas comment tirer le meilleur parti de son logiciel, il risque de paralyser
la gestion des talents et d'entraver les processus opérationnels.

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 Bibliographie

Dale Carnegie, Comment trouver le leader en vous, Edition hachette, 1995

Gary Volcy, Le guide du leader, iUniverse, Inc
Franck Riboud, Le leadership, Harvard Business Review, Edition Nouveaux Horizons

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