Théorie des organisations

L’organisation peut être définit selon 4 approches :

Approche sociologique : une unité sociale destinée à atteindre certains buts
Approche structurelle : Ensemble de moyens techniques et humains structurés et coordonnées
pour œuvrer vers un objectif commun.
Approche culturelle : une unité culturelle façonnée par son histoire et ses valeurs.
Approche marketing : Le lieu où se forme une réponse collective à la demande du client.
-L’organisation ne peut s’accomplir sans des buts communs et des participations adhérant à ces
buts, une attribution des rôles, un système d’information très important qui facilite la
communication, et des règles d’évaluation.
Typologie et objectifs des organisations :
Type d’organisation :
E/se privées, Organisation publiques, Organisation à but non lucratif, Associations à but lucratif
Objectifs des Organisation :
a) Fonctionner avec moins de couts et d’efforts
b) Accroitre la valeur pour le client
c) Réduire le délai de mise en marché des produits
d) Maximiser les ventes
L’objectif de la théorie des organisations est de rendre moins complexe la gestion des grandes
E/ses industrielles et conduire à la performance. La théorie des organisations est multiple et ce
pour trois raisons :
- La diversité des formes d’organisation (Le secteur d’activité, La taille (TPE, PME, GE), Le
statut juridique).
- La variété des problèmes posés (Caractéristiques internes, Rapports avec l’extérieur,
Objectifs communs).
- La variété des sources d’inspiration (l’économie : traite l’allocation des ressources
limitées à des fins alternatifs, La gestion : ensemble des méthodes pratique pour faciliter
le pilotage et l’organisation, La psychologie (étude de motivation), La sociologie :
l’organisation par référence à des mécanismes sociaux culturels, croyances, …).
Chapitre 1 : La pensée classique de l’organisation (1900 1930)
Le courant classique s’intéresse aux fondements et à la gestion des entreprises. Ainsi, cette
pensée classique est fondée sur des règles scientifiques, rationnelles et universelles.
Contexte d’émergence : Multiplication des innovations à industriel, Accumulation du
capital, Emergence de la bourgeoisie industrielle, Urbanisation de la société.
Principes généraux :
a) Principe de division et de spécialisation : (L’apparition d’une méthode scientifique
fondée sur l’expérimentation, Annonce des règles de management des organisations).
b) Principe hiérarchique (pouvoir) : (l’E/se est une succession d’échelons, Le niveau
supérieur détient le pouvoir, Les échelons inférieurs sont des simples exécutants).
Principes courants :
L’organisation scientifique du travail : (Frederick Taylor : premier à réfléchir sur l’orga du
travail)
A. Objectifs :
Organiser les activités physiques de base dans les ateliers de production afin d’améliorer la
productivité tout en augmentant les salaires des ouvriers.
B. Moyens :
Etude scientifique et approfondie du temps nécessaire pour exécuter efficacement les différents
travaux dans l’atelier de production.
C. Postulats de base :
1) Postulat mécaniste :
L’entreprise est le mécanisme dont l’efficacité peut être appréciée en termes de productivité.
Les individus ne sont que des pièces de ce mécanisme.
2) Postulat rationaliste :
L’entreprise est un système fermé composé d’éléments humains et matériels qui peuvent être
dominés par l’esprit d’un organisateur rationnel. Elle est caractérisée par :
- Une composante matérielle régie par des lois (physiques, mécaniques).
- Une composante humaine qui réagit selon des lois psychologiques simple.
3) Postulat de la division et la spécialisation
Le travail est découpé en petites tâches simples facilement assimilables par une main d’œuvre
peu qualifiée. Parmi les avantages de cette technique: temps d’apprentissage diminué, ...

4) Postulat d’harmonie et d’équilibre :

Patrons et ouvriers ont le même objectif à savoir la prospérité maximale de l’entreprise.
Pourtant, le patron veut réaliser un profit maximal, et le travailleur souhaite un salaire élevé.
D. Méthode et principes de l’OST :
Méthode « One Best Way » :
C’est la méthode la moins complexe, la plus efficace et rapide en temps d’exécution de travail.
Elle se compose de 5 étapes :
1) Les tâches répétitives sont étudiées dans les moindres détails : outillages, temps d’exécution,
…
2) Une fois cette étude achevée, One Best Way est enregistrée de manière précise strictement à
ceux qui réaliseront la tâche par la suite.
3) Les activités doivent être subdivisées en éléments de courte durée (chronométrage).
4) Le rythme de travail est imposé aux opérateurs et contrôlé fréquemment.
5) Les tâches organisées sont confiées à des salariés ne disposant pas de qualification technique
particulière.
Les grands principes de l’OST :
1) La division horizontale du travail : parcellisation du travail et à la spécialisation des tâches.
2) La division verticale du travail : distingue entre conceptions du travail et exécutants. Ainsi,
elle permet la hiérarchisation des personnes et la coordination des tâches.
3) La coordination du travail au moyen de la hiérarchie fonctionnelle : le système de la
hiérarchie fonctionnelle consiste en une multiplicité de lignes hiérarchique.
4) Salaire au rendement : le chronomètre détermine la rémunération de l’ouvrier en écart au
temps référentiel.
5) Système de contrôle de travail : les individus ont besoin d’être surveillés. Jusqu’à 8
contremaîtres spécialisés par atelier (qualité, discipline, entretien, …).
Apports du Taylorisme:
Sur le plan microéconomique (salariés) : (hausse des salaires, baisse du temps de travail,
Amélioration du niveau de vie).
Sur le plan microéconomique (E/se) : (Gain de productivité, baisse des prix, Augmentation des
profits).
Sur le plan macroéconomique : (Production à moindre cout grâce aux économies d’échelle, La
hausse des salaires se répercute sur la consommation, Mise en place de cycle vertueux de
croissance).
Limites du Taylorisme :
Sur le plan organisationnel : (Risque de conflits, Difficultés de coordination, Tâches répétitives
et monotones).
Sur le plan humain : (Déshumanisation du travail : freinage, absentéisme..., Faible mobilité du
personnel, L’individu n’est motivé que par l’argent).
2. L’organisation administrative du travail : (Henry Fayol 1841-1925 premier théoricien à
s’occuper de l’administration des E/ses).
Objectif :
Il voulait créer une science de gestion des entreprises universelle, applicable dans toute
entreprise.
Fayol distingue deux capacités au niveau de l’organisation :
- Une capacité productive qui concerne le bas de la hiérarchie.
- Une capacité administrative qui incombe au chef d’entreprise.
La fonction de l’entreprise :
1) La fonction administrative ou de direction :
Fayol la considère comme la plus importante. Elle doit être accomplie par le dirigeant, les autres
fonctions pouvaient être déléguées.
Pour Fayol, « Administrer » Est :
Prévoir : préparer de manière rationnelle l’avenir (planifier).
Organiser : il s’agit d’établir une structure avec une unité de commandement et une définition
des responsabilités. Ainsi de traduire cette structure en « tableaux d’organisation »
Avantages du tableau d’organisation :
Saisir d’un coup d’oeil l’ensemble de l’organisme
Attirer l’attention sur les points faibles.
Commander : il s’agit de donner des directives au personnel pour assurer le bon
fonctionnement de l’organisation.
Coordonner : il s’agit de synchroniser l’ensemble des actions de l’entreprise afin de garantir la
cohérence et l’efficacité. L’un des meilleurs moyens de garantir l’harmonie et la coordination est
la conférence hebdomadaire des chefs de service.
Contrôler : c’est vérifier si tout se passe conformément aux principes admis, au programme
adopté et aux objectifs fixés.
2) La fonction technique : concerne les opérations visant à la production des produits qui seront
vendus par l’entreprise. Le responsable de cette fonction est un ingénieur.
3) La fonction commerciale : concerne les opérations d’achats et de ventes. Fayol insiste sur la
nécessité de connaitre ses marchés ainsi que ses concurrents.
4) La fonction financière : les capitaux sont nécessaires au fonctionnement et au
développement de l’activité. Une gestion financière habile permet de se procurer les capitaux,
tirer le meilleur parti possible des disponibilités et éviter les engagements risqués.
5) La fonction de sécurité : il s’agit de toute mesure qui sécurise l’entreprise et apporte
tranquillité d’esprit au personnel.
6) La fonction comptable : il s’agit de l’organe de vision des entreprises, car elle permet de
renseigner sur la situation présente et future.
Chapitre 2 : l’école des relations humaines
I. Présentation :
L’école des relations humaines étudie la psychologie et l’attitude des hommes au travail et
dévoile l’importance des facteurs psychologiques et physiologiques sur la productivité.
II. Contexte d’émergence :
- Excès de rationalisation
- Vision simpliste de l’individu au travail
- Complexité de l’être humain et de son comportement
III. Les Principaux apports :
1. Elton Mayo (1880 – 1949) (La théorie des relations humaines)
Médecin et chercheur en management. Il conduit plusieurs expériences dont celle de
Hawthome. Ainsi, il cherche les conditions de la meilleure efficacité sans rejeter le taylorisme.
1ère expérience : Impact de l’éclairage sur la productivité
Effet Hawthome : les employés sont plus sensibles à l’attention dont ils font l’objet qu’à la
modification de leurs conditions de travail.
2ème expérience : Incidence de la fatigue sur la productivité
Ce sont moins les variations des conditions de travail que le sentiment d’être considéré qui a
contribué à l’augmentation de la productivité.
Principales conclusions :
- Lien étroit entre sentiments et comportements.
- La dynamique du groupe impacte les comportements individuels.
- Les normes, les sentiments et la sécurité ont un impact supérieur sur l’individu que la
rémunération.
2. Abraham Maslow (1908 – 1970) (La théorie des besoins et des motivations)
Psychologue américain, il s’est intéressé aux facteurs de motivation de l’individu notamment au
travail.

La hiérarchie des besoins :

Besoin physiologique : Motiver par l’argent et les conditions de travail.
Sécurité : Protection physique et psychologique des travailleurs contre les dangers liés à
l’environnement.
Appartenance : S’assurer de l’acceptation du salarié par ses collèges ; Rapport interpersonnels
chaleureux.
Estime : Motivation par la récompense publique des résultats.
Accomplissement : Motivation par l’association à la conception et l’autonomie au travail.
3. Frederick Herzberg (1923 – 2000) (La théorie des besoins et des motivations)
Psychologue et médecin américain, il s’interroge sur les sources de motivation au travail. Ainsi, il
distingue 2 catégories de besoin :
a. Les facteurs d’hygiène : ils sont relatifs à l’environnement du travail.
- Politique et gestion
- Salaires et avantages
- Sécurité d’emploi
®Lorsque ces facteurs sont convenables, les employés cessent de s’en plaindre et leur
rendement atteint le point neutre.
b. Les facteurs de motivation : ils sont relatifs au contenu du travail et ont un rôle
essentiellement positif.
- Avancement et promotion
- Attraction du travail
- Responsabilité
- Reconnaissance
- Achèvement
®Lorsque ces facteurs sont présents, les employés sont très satisfaits et très motivés au travail.
Principales conclusions :
- Provoquer la satisfaction par l’élargissement et l’enrichissement des tâches.
- Eviter les mécontentes en soignant l’environnement du travail et politique de rémunération.
- Les politiques RH qui ne s’intéressent qu’aux facteurs d’hygiène échouant.
4. Douglas McGregor (1906 – 1964) (La théorie des besoins et des motivations)
Psycho-sociologue américain et professeur de management. Le style de direction dépend des
convictions des dirigeants sur la nature humaine et le comportement des hommes.
Pour McGregor, il existe deux façons de gérer les hommes :
La théorie X, basée sur les postulats suivants:
- L’homme n’aime pas le travail.
- L’homme préfère être dirigé et évite toute responsabilité.
- Il a peu d’ambitions et préfère la sécurité.
- Il n’aime pas le changement et préfère les tâches routinières.
La théorie Y selon laquelle:
- Le travail est indispensable.
- Système de sanction et de contrôle externe non efficace.
- Il a la capacité d’utiliser son imagination et de mettre sa créativité au service de l’organisation.
Les principales conclusions :
La théorie X est très répandue, mais ses méthodes restent peu efficaces et inadaptées car elles
reposent sur des motivations peu importantes. Par ailleurs, le style Y est plus efficace car il
repose sur des motivations plus profondes qui permettent d’intégrer les buts individuels et ceux
de l’organisation.
5. Kurt Lewin (1890 – 1947) (Style de commandement de groupe)
Psychologue d’origine allemande spécialisé dans le comportementalisme, le changement et le
leadership. Il est inventeur du terme « dynamique de groupe ».
Le processus de changement selon Lewin :
1) Décristallisation (Etape la plus difficile ; Remise en question ; Montrer que le
changement est nécessaire).
2) Mouvement (Les employés commencent à accepter le changement ; Résistance).
3) Cristallisation : (Adaptation du personnel aux nouveaux processus opérationnels).
Lewin détermine 3 styles de leadership :
Leadership autoritaire: le dirigeant définit le rôle de chacun, répartit le travail et décide
seul.
Leadership démocratique: le chef ne décide qu’après avoir consulter les autres membres du
groupe.
Leadership permissif: pas de localisation précise de l’autorité « laissez faire ».
6. Rensis LIKERT (1903 – 1981) (Style de commandement de groupe)
Psychologue américain qui a prolongé les travaux de Mayo et Lewin, Likert a étudié les styles de
comportement de la direction en se basant sur deux variables : les besoins du personnel et le
niveau technologique de l’activité.
Style autoritaire : Style de commandement, axé sur le chef ; Décisions centralisées
- Communication descendante
- Les salariés acceptent l’exécution.
Style paternaliste : Style axé sur l’organisation
-Décision mineures par les subordonnés
-Proximité du top management
-Système de motivation arbitraire
Style participatif : Style de commandement stimulant les relations
-Décisions décentralisés
-Communication totale
-Travail d’équipe
Style consultatif : Style de commandement au service de la recherche d’objectifs à atteindre
-Subordonnés impliqués dans les décisions.
IV. Critiques de l’école des relations humaines :
- Vision simpliste des problèmes de l’organisation réduisant ces derniers à des problèmes
psychologiques individuels.
- L’amélioration des relations humaines est une condition non suffisante à l’augmentation de la
productivité.
Chapitre 3 : l’organisation libérée
I. Emergence
Le mouvement des « organisations libérées » répond en pratique aux conséquences sur
l’environnement professionnel de l’émergence de la société post-industrielle.
Dans le passé, un grand nombre d’approches organisationnelles alternatives au modèle
classique ont été avancées sur le plan théorique. L’entreprise libérée est aujourd’hui déployée à
différents degrés dans des centaines d’organisations.
II. Notion de libéralisation :
La simplicité et l’ordre des organisations autoritaires s’opposent au principe de la liberté
individuelle.
Le rôle d’un leader libérateur consiste à articuler la philosophie de l’entreprise libérée pour co-
construire avec les salariés le mode d’organisation libérée unique de leur établissement.
Une organisation libérée est fondue sur la responsabilité et la liberté, et dans laquelle les
salariés sont totalement libres et responsables dans les actions qu’ils estiment bénéfiques pour
l’organisation.
III. Postulats de base :
1. La confiance rapporte plus que le contrôle :
Selon une étude de la Harvard Business Review, les employés, avec un haut niveau de confiance
présentent des caractéristiques exceptionnelles :
106% plus d’énergie au travail
50% plus de productivité
13% l’absence pour maladie au moins
76% plus engagés dans la mission de l’entreprise
29% de satisfaction en plus dans la vie
La confiance rapporte plus que le contrôle :
Favoriser les relations entre les collaborateurs (Team-Building).
La reconnaissance génère la confiance.
Donner des projets difficiles mais atteignables.
Une communication ouverte.
Performance et bien être sont compatibles :
- Créer une environnement-nourricier.
- Un niveau de rémunération attractif.
- Un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle.
3. Orienter la structure vers le client :
- Il s’agit de créer des unités autogérées dédiées à chaque client.
- Adapter l’activité aux besoins des clients.
- Impliquer tous les collaborateurs dans le processus.
4. La co-construction avec les salariés :
- Co-observation : obtenir une vision globale à la pluralité des regards et les observations de
chacun.
- Compréhension collective : grâce à une analyse conjointe.
- Co-élaboration : l’abondance des idées participe à l’élaboration d’un projet riche et innovant.
- Co-décision : grâce à un style de management participatif.
- Co-exécution.
IV. Principes directeurs :
Certains principes fondamentaux doivent être respectés pour libérer les organisations :
1. Autonomie :
Se décline en 3 sous composants :
- L’auto-direction : chaque acteur et chaque équipe déterminent leur projet en respectant la
vision.
- L’auto-organisation : l’acteur est autonome dans sa façon de se faire.
- L’autocontrôle : pas d’instruments de contrôle (pointeuse, Benchmark). L’acteur se contrôle
lui-même.
2. Management cède la place au leadership :
- Le leadership occupe une place importante.
- Un leadership ne peut pas s’imposer, il doit émerger naturellement.
- Les leaders sont souvent élus par les salariés.
3. Nettoyer les signes de pouvoir :
- Supprimer la hiérarchie.
- Supprimer les cloisons entre les opérateurs.
- Partager toutes les informations.
4. Empowerment :
- Responsabiliser les collaborateurs.
- Autogestion des salariés.
- Les managers deviennent « coachs ».
V. Bénéfices :
Booster la créativité et l’innovation
Amélioration de la qualité et diminution des coûts
Clients hautement satisfaits
Résilience aux crises et la baisse des accidents de travail
Forts taux de croissance par rapport à la moyenne du secteur
Recrutements
Moins de turn-over
Chapitre 4 : Les théories managériales des organisations
I. L’approche socio-technique : Emery & Trist
Emery et Trist avaient pour objectif de faire le lien entre les dimensions humaines et techniques
de l’organisation. Selon les deux auteurs, l’entreprise est un système ouvert composé d’un
système technique et d’un système social, et son efficacité dépend de l’optimisation de ces deux
systèmes.
1. Expérience :
Emery et Trist réalisent une expérience sur les mines de charbon en Angleterre. Ils observent le
fonctionnement de deux équipes de travail organisées différemment.
- 1ère équipe : le fonctionnement est de type taylorien.
- 2ème équipe : l’organisation adoptée est différente avec notamment un travail enrichit et une
fixation d’un ensemble d’objectifs à atteindre.
Les deux auteurs ont constaté beaucoup de conflits et un fort absentéisme au niveau de la 1ère
équipe. Par contre, la 2ème équipe était plus motivée et la baisse de la production était plus forte
dans la 1ère équipe.
Principales conclusions :
- Les paramètres de fonctionnement du groupe de travail influencent les salariés.
- Flexibilité organisationnelle : pour une technologie donnée, il existe plusieurs modes de
production.
- Certaines combinaisons socio-productives sont plus efficaces que d’autres.
II. Les théories de la contingence structurelles :
1. Notions :
La contingence: dépendance de l’organisation à son contexte
Contingence dite « structurelle » car les changements subis vont affecter la structure de
l’organisation.
Principe d’ajustement: explique le rapport de l’entreprise à son environnement.
Notion de coordination: moyens utilisés pour orienter les activités d’unités
interdépendantes de manière à atteindre un objectif global.
Principe de cohérence: décrit le fonctionnement interne de l’ensemble de l’organisation.
Facteurs de contingence: caractéristiques évolutives qui influencent les décisions des
entreprises.
2. Fondements :
L’organisation subit l’influence de l’environnement dans lequel elle évolue.
L’efficacité de l’organisation résulte de l’adéquation entre la situation et la structure.
La notion de contingence réfute l’hypothèse classique: il existe autant de « best ways » qu’il
existe de contextes différents.
3. Principaux apports :
a. Apport de Joan Woodward (1916-1971) :
Professeur de sociologie industrielle à Londres, il a mené une enquête à travers laquelle elle a
pu conclure que la structure d’une entreprise est liée à son système technique de production.
Les systèmes de production :
Production en petites séries : Produits fabriqués selon les spécifications du client. Structure
souple « flexible »
Production de masse : Produits standardisé fabriqué en grandes quantités. Structure rigide
« centralisée »
Production en continu : Fabrication selon un processus automatique continu. Structure
organique
Principales conclusions :
Il n’existe pas une structure idéale pour toutes les entreprises.
Ni la taille, ni l’histoire, ni la branche d’industrie n’expliquaient les différences constatées.
La structure est étroitement liée à son système technique de production.
b. Apport de Burns & Stalker:
A travers une enquête menée, Burns et Stalker ont essayé de répondre à la question suivante :
comment l’environnement influence-t-il les structures organisationnelles ?
Dans un environnement stable, l’idéal est de se doter d’une structure mécaniste :
- Structure rationnelle
- Formalisée (activité programmée, rôles définis)
- Communication verticale
Dans un environnement instable, l’idéal est d’opter pour une structure organique:
- Décentralisée (initiative et flexibilité)
- Redéfinition continue des tâches
- Engagement sur un programme
- Communication horizontale
- Responsabilités partagées
Principales conclusions :
La structure d’une organisation dépend de l’incertitude et de la complexité de
l’environnement.
Une organisation doit changer si son environnement change.
Toute organisation peut pratiquer un mélange de structures mécaniste et organique.
c. Apport de Lawrence & Lorsch
• Prolongement des études de Burns & Stalker
• Une organisation peut être composée d’entités distinctes soumises à des environnements
variés.
• La complexité et l’incertitude de l’environnement permettent de distinguer 2 comportements :
la différenciation et l’intégration.
Notion de complexité et d’incertitude :
La complexité correspond à l’hétérogénéité et à l’étendue des activités d’une organisation.
L’incertitude est le manque d’information sur des facteurs environnementaux rendant
impossible la prévision de l’impact d’une décision sur l’organisation.
Notion de différenciation et d’intégration
La différenciation se concrétise à travers :
- Le fractionnement de l’organisation en unités organisées différemment en fonction des
contraintes de l’environnement.
- Toutes les différences marquées entre les départements.
L’intégration :
- Il s’agit de la qualité de la collaboration entre les départements qui doivent unir leurs efforts
pour satisfaire les demandes de l’environnement.
- L’intégration se concrétise à travers la « coordination », qui vise à orienter le comportement
d’unités interdépendantes pour atteindre un objectif global.

Principales conclusions :
Plus l’incertitude augmente, plus l’organisation doit accepter que ses entités se diversifient
et mettre en place des ajustements interservices pour intégrer l’ensemble.
Les organisations les plus performantes sont celles qui ont la meilleure intégration avec
différenciations adéquates par rapport aux environnements.
d. Apport de Henry Mintzberg :
Mintzberg a présenté une approche globale de l’organisation. Il a présenté une synthèse des
approches contingentes dans le cadre d’une typologie des configurations organisationnelles.
Mintzberg distingue 5 facteurs de contingence : l’âge, la taille, le système technique,
l’environnement et le pouvoir.
Plus l’organisation est ancienne, plus elle devient facile à formaliser.
Plus sa taille est grande, plus la structure est élaborée.
Plus le système technique est régulé, plus le travail opérationnel est formalisé.
Plus l’environnement est dynamique, plus la structure est organique.
L’organisation est analysée en fonction des relations entre 5 de ses composantes et de leur
poids respectif :
- Le sommet stratégique fait référence à l’équipe dirigeante, conseil d’administration.
- Le centre opérationnel est représenté par l’ensemble des unités qui exécutent les tâches de
production et de distribution.
- La ligne hiérarchique relie le centre opérationnel et le sommet stratégique (directeur, ...)
- La technostructure se charge de la planification et de l’organisation du travail.
- Le support logistique fait référence aux unités qui assurent des prestations liées à l’activité.
D’après Mintzberg, il existe cinq configurations structurelles :
Structure simple : PME, TPE (Bonne capacité d’adaptation) Supervision directe
Bureaucratie mécaniste : Grandes entreprises, Environnement simple et stable. Standardisation
des procédés.
Bureaucratie professionnelle : Environnement stable mais complexe, L’organisation est
décentralisée, La fonction support est très développée. Standardisation des qualifications
Structure divisionnelle : Division par produit, pays,…., Chaque division dispose d’une certaine
autonomie, Chaque division est chapeautée par une DG. Standardisation des résultats
Adhocratie : Environnement complexe et dynamique, Echanges entre la technostructure et la
fonction support, Management participatif, Forte autonomie. Ajustement mutuel