Cours de Leadership Unh 23

FACULTE DES SCIENCES DE
GESTION
Leadership personnel et
relationnel
(personal and relational leadership)
Notes destinées aux étudiants de Deuxième Licence en Banque et
Assurance, Commerce et Marketing, Gestion des Entreprises et Gestion
Ressources Humaines
Jacques KALUMBA NGOY

Professeur
Johnny KASONGO BWANGA
Professeur Associée
ANNEE ACADEMIQUE 2022-2023

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O.INTRODUCTION
Pour se developer et réussir, chaque entreprise a besoin d’un style de leadership

adapté. Les nouvelles theories dans ce domaine renseignent qu’un vrai leader est celui qui a un
niveau elevé d’intélligence émotionnelle.
0.1Objectifs généraux du cours

Ce cours vise à vous apprendre les notions du leadership associées aux traits de
personnalité afin de vous permettre d’acquérir des compétences nécessaires dans les domaines
de l’intelligence émotionnelle, de connaissance de soi, de gestion des conflits et d’organisation
du travail qui, une fois acquises et couplées avec les autres compétences feront de vous des
excellents leaders dans le milieu professionnel et dans la vie sociale.
0.2 Objectifs spécifiques
Au terme du cours, vous devez être capables de (d’) :

 définir le leadership et l’intelligence émotionnelle ;
 établir une différence entre les notions de management et de Leadership ;
 gérer les conflits potentiels qui peuvent survenir dans une organisation ;
 identifier les différents modèles et styles de leadership qui existent;
 expliquer les différentes approches de leadership ;
 d’évaluer son propre leadership
 développer le plan de croissance personnel
 contextualiser la notion de leadership pour une libération totale et effective des
sociétés africaines ;
 utiliser les différentes théories de motivation pour justifier le concept de “
Transformationnel Leadership ;
 définir et comprendre la théorie de changement dans une organisation.
 identifier les étapes de la prise des décisions ;
 décrire les principes de conduite d’une réunion ;
 d’évaluer sa performance en
 identifier les grugeurs de temps ;
 expliquer les techniques de gestion du temps.
Pr Johnny KASONGO BWANGA : Notes de cours de leadership personnel et relationnel

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0.3 Importance du cours

Toute personne veut réussir dans la vie sociale et professionnelle en étant leader. Cette réussir passe par
une maitrise émotionnelle et une connaissance de soi. Il ne suffit pas seulement d’être l’homme des
techniques qui sait d’avance quelle solution est efficace dans une organisation, mais il s’agit de plus en
plus d’être à mesure de gérer les conflits professionnel afin de créer un climat favorable, pour faire
participer toutes les parties à une conscience plus aigue dans l’atteinte des objectifs fixés par l’entreprise
(la production des biens et des services).
0.4 Méthodes pédagogiques

Ce cours s’axe sur la transmission des savoirs théoriques qui sera suivie chaque fois de
l’examen des cas pratiques, l’interaction active sera le cheval de bataille de ce cours
0.5 Stratégies d’évaluation

Des travaux dirigés, pratiques et deux interrogations constitueront la moyenne de l’année. Les
présences seront enregistrées et les étudiants qui ne totaliseront pas les ¾ de présences ne
présenteront pas l’examen à la session. Les questions d’interrogations et d’examen seront
pratiques et théoriques : à choix multiple et de complétion. Toutes les copies de travaux
pratiques et des interrogations vous seront remises, pour vous permettre de vous rendre
compte de votre progression dans le cours.
1. Deux interrogations (une après chaque 15 heures théoriques) : 10 points
2. Travaux pratiques et travaux dirigés : 10 points

Moyenne annuelle : 1+2/ 2 = 10pts
3. L’examen portera sur toute la matière : 10 points.
Les critères suivants seront pris en compte pour le raport du travail pratique sur le
fonctionnement des équipes de travail : sur le plan forme (4points) : travail sans fautes
d’orthographe, respectant les marges et la taille de police (Times New Roman, taille 12, marge
2,5 ) , avec les trois parties : 1. brève présentation de l’entreprise(nom, délocalisation, nombre
de travailleurs, objectifs porsuivis ou raison sociale, biens produits ou services rendus, nombre
d’équipes de travail et minimum et maximun de personnes par équipe ) ; 2. Description de
fonctionnement de l’équipe ; 3. Evaluation du fonctionnement de l’équipe en fonction des
théories apprises dans le cours, sur le plan forme fond (5points), la pertinence de la
description et de l’évaluation du fonctionnement des équipes de travail (critères de
composition, description et résolution des problèmes rencontrés dans les équipes et référence
aux notions du cours), fiche de recherche scellée et signée par le responsable de la gestion du
personnel de l’entreprise. (1point).

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Votre cote annuelle est obtenue en additionnant la cote de la moyenne annuelle avec
celle de l’examen, qui donne le total de 20. L’étudiant ayant moins de 10/20 représente la
partie examen en session de septembre mais la moyenne reste invariable.

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CHAPITRE PREMIER : GÉNÉRALITÉS SUR LE

LEADERSHIP
Dans ce chaitre nous abordons la définition du leadership, son évolution, le rôle du
leader, la comparaison entre un leader et un manager, les attributs d’un leader, les différentes
approches du leadership et la gestion des conflits.
1.1Définition du leadership
Le leadership se définit par la capacité de mobilisation et d’influence d’un
individu. Pour donner une définition plus complète, il faut considérer cinq éléments essentiels.
Le premier implique la présence de « suiveurs » ou d’individus consentant à être influencés.
Le second touche l’aspect volontaire de la réponse des suiveurs face à l’influence du leader.
Ce deuxième élément entraîne le troisième : l’influence se manifeste à l’intérieur d’une
communication interpersonnelle entre un leader et son groupe. Le quatrième a trait à
l’habileté du leader à aider un groupe à atteindre ses objectifs en utilisant le maximum de ses
capacités de chacun. Enfin, le dernier élément se rapporte au concept de dépassement et
d’effort que les vrais leaders son capables d’obtenir de leur groupe. Ces éléments nous
conduisent à définir le leadership comme l’ensemble des communications interpersonnelles
par lesquelles une personne influence le comportement des autres en les orientant vers la
réalisation volontaire des objectifs du groupe et en particulier de ceux de l’organisation(Sekiou
et al., 2009).
Souvent qualifié d'anglicisme, le terme leadership tire son origine du mot anglais
leader. Selon Le Nouveau Petit Robert (2005), le leadership est une fonction liée au
commandement ou à la direction.
Il est relativement complexe à définir en raison de la multitude d'auteurs (plus de 10
000 études sur le sujet) qui se sont intéressée au concept (Schermerhorn et autres, 2006).
Toutefois, malgré l'étendue de ses représentations, trois points centraux le caractérisent: le
leadership est une compétence qui se développe au fil du temps, un processus d'interaction
entre le leader et ses collaborateurs, et un processus d'influence vers la réalisation
d'objectifs communs (Maltais, Leclerc et Rinfret, 2007).
Il ressort ainsi de ces principales composantes que le leadership est un processus par
lequel un individu influence un groupe pour réaliser un but commun (Northouse, 2007, p. 3).
Selon Alexandre-Bailly,F. et al (2013,p.232), le leadership est la capacité générale à

entraîner les autres derrière soi (regroupe l’influence morale et l’influence affective). Un leader
est un dirigeant qui s’appuie en priorité sur son leadership.
Une multitude de définitions du leadership existe actuellement et ont en commun de présenter
ce concept comme la capacité chez certains individus de mener un groupe pour qu’il leur
fournisse les résultats qu’ils souhaitent.

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Le leadership est la capacité de créer une relation émotionnelle véritable avec les
membres d'un groupe afin de les amener à transcender leurs besoins individuels au profit
d'objectifs communs. Le concept de leadership a été étudié dans une variété de disciplines dont
la psychologie, l'éducation, la gestion, et il est appliqué dans divers domaines dont l'armée et
les services médicaux (Cummings et autres, 2009, p. 2).
Globalement, cette définition est donc proche de celle du pouvoir, bien que la première
fasse explicitement référence au groupe. Dans une organisation, la notion de leadership
recouvre celle de pouvoir. Ainsi, lorsqu’un individu est placé en position d'autorité, on parle de
leader formel. En revanche, lorsque indépendamment de la position qu’occupe cet individu
dans l'organisation, le pouvoir découle de caractéristiques qui lui sont spécifiques, on parle de
leader informel. Les deux types de leaders exercent une influence sur le comportement et le
rendement des autres membres de l’organisation :
- du fait de l'autorité qui découle de sa position hiérarchique : c’est le cas du leader

formel
- du fait de compétences particulières qui sont indépendantes de la position hiérarchique :
leader informel
Il y a certains concepts qui sont souvent confondus à celui du leadership, il s’agit de:
- L’autorité légitime: qui est la capacité de modifier le comportement d’autrui du fait

d’une position sociale considérée comme légitime par cet autre, se distingue de
l’autorité personnelle, capacité à se faire obéir par d’autres en vertu d’un ascendant
psychologique sur eux. Le charisme permet de se faire aimer des autres et de mobiliser
leur énergie.
- Influence affective: orientation des opinions et du comportement d’autrui en jouant
avec ses sentiments.
- Influence morale: orientation des opinions et du comportement d’autrui en se fondant
sur son système de valeurs.
- Manipulation: influence exercée dans un esprit où la fin (convaincre) justifie les
moyens; non-respect de la liberté de pensée d’autrui, mensonges éventuels.
- Pouvoir: rapport de force permettant de modifier le comportement d’autrui.
1.2 Evolution du leadesrship

C'est au début des années 1900 avec l'approche « Grand Homme » que le concept de
leadership a commencé à susciter un certain intérêt. Selon cette approche, le leadership est une
sorte de talent ou de don inné réservé à certaines personnes. Toutefois, « le concept de
leadership est entré dans la littérature académique au cours des années 1930 lorsque des
chercheurs de l'école des Relations humaines ont proposé d'étudier plus en profondeur la place
du facteur humain dans l'organisation industrielle » (Mayo, 1933, cité dans Blais-David et Hall,
2005; Roethlisberger et Dickson, 1933, cité dans Blais-David et Hall, 2005, p. 4).
a) Avant les années 1950
Selon Sekiou, Blodin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis et Chevalier (2009), la notion de
leadership est apparue au 19ème siècle, dans la révolution industrielle et de la constitution des

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nouvelles organisations de travail qui marqueront la suite des temps. Les salariés étaient dirigés
par une autorité formelle nommément dans le milieu de travail par l’expression de « le chef
dit ». Dans les organisations, il y avait donc une hiérarchisation où le statut était une chose
sacrée. En somme, le salarié du temps considérait son responsable hiérarchique comme « la
référence sublime ».
b). Deuxième moitie du 20 siècle

1). années 1950
A cette époque, la notion de leadership se confondait avec celle du pouvoir légitime
de commander et d’être obéi. L’autorité d’alors était très centralisée.Elle reposait sur le
savoir-faire et le respect des anciens. Le seul fait d’avoir le titre de « chef » ou de
« responsable » accordait à la personne un pouvoir sur ses subordonnés.Ceux-ci n’avaient pas
d’autre choix que de s’adapter au style du « chef ». Le contexte socio-économique (grande
productivité économique et baby-boom) renforçait une consigne générale dépassée
aujourd’hui : « le respect de l’autorité », c’est sacré ».
2). Années 1970

Le contexte socio-économique a changé : l’urbanisation et l’industrialisation ont été
poussées davantage ; les progrès technologiques se sont accélérés. Les théories des relations
humaines ont influencé les organisations : les chefs ou responsables des RH sont devenus des
directeurs des relations humaines. Les cadres ont été invités à s’exprimer et à participer
davantage aux prises de décisions.
3). Années 1980
Tout a basculé. La façon de gérer des années 1950 a été contestée. Le responsable
hiérarchique devait agir pour exercer un pouvoir de persuasion au lieu d’appliquer
uniquement un pouvoir légitime. Le leadership est un élément clé pour stimuler les efforts au
lieu de chercher à les obtenir par des directives. Il fallait exercer de l’influence sur
l’entourage. Les organisations avant-gardistes ont rebaptisé les directeurs des relations
humaines : « Directeurs des ressources humaines ». Le modèle japonais a inspiré les milieux
de travail. On ne comptait plus les slogans qui tournaient autour de la qualité. La concertation
devint la clé de tout bon management. Le chef devait s’adapter à ses subordonnés, les motiver
et développer leur potentiel.
4). Aujourd’hui
Pour rencontrer les objectifs de productivité et de compétitivité qu’exige la présente
époque, les organisations orientent vers la formation des leaders et de tous les salariés,
l’assainissement du climat de travail et la reconnaissance par chaque niveau hiérarchique de
la réelle capacité de contribution des nouveaux subordonnés
.2.2 Notion de pouvoir
1.3 Leadership et pouvoir

Le leadership est indissociable de la notion de pouvoir de persuasion à propos des
tâches à effectuer. Le pouvoir se résume à l’influence qu’à un individu A d’obtenir qu’un
individu B fasse une action qu’il n’aurait pas faite sans l’intervention de A. Cette définition

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met l’accent sur la capacité individuelle. La pouvoir serait donc la propriété d’un individu. La
détention du pouvoir est fonction non seulement de celui qui veut se l’approprier mais
également de celui à qui est destinée son application. Cette approche est transactionnelle et
elle se décrit par les grandes bases du pouvoir (Sekiou et al., 2009):
1) Légitime en vertu duquel le pouvoir découle du statut occupé par un individu ;
2). De récompense ou de coercition selon lequel le pouvoir réside dans la capacité
d’un leader à fournir aux subordonnés des récompenses (ou des punitions) ;
3). Charismatique qui est lié au respect et à l’identification à des personnes douées ;
4). D’expertise qui tient au fait d’être considéré comme une personne compétente ;
5). D’information qui consiste en l’accès à des documents pouvant se révéler vitaux
en fonction d’un poste stratégique ou d’une opportunité ;
6). Economique qui se rattache au fait de posséder ou de distribuer des ressources.
Plusieurs utilisent le terme pouvoir comme synonyme d'influence. Pourtant, le
pouvoir est principalement associé à des principes de force, alors que l'influence se
définit comme la capacité à changer des attitudes, des pensées. Dans le processus du
leadership, l'influence vient de l'individu qui formule un objectif commun et pour qui il
semble exister « un sentiment de fusion entre le destin individuel et collectif. C'est en étant
engagé dans la tâche commune et en faisant preuve d'une énergie incomparable que le
meneur parvient à subjuguer le groupe » (Guimond, 2006, p. 516).
1.3.1 Différence entre les gestionnaires et leader

Un gestionnaire peut ne pas être un leader. Il a des qualités à des tâches de
gestionnaire comme planifier, organiser, contrôler, etc. il a un poste officiellement désigné
dans un service d’une organisation. Un leader peut ne pas posséder des qualités de
gestionnaire et ne pas occuper de poste officiel dans une organisation. C’est celui qui, en
raison de ses qualités personnelles ou de l’acceptation par le autres, a la capacité d’influencer
des individus (ou un groupe) à travers des relations interpersonnelles.
Le gestionnaire gère alors que leader est celui qui a une vision conduisant à
transformer la réalité. Le monde du gestionnaire est fait d’analyses froides ou de calculs
financiers alors que le monde du leader est fait autant de rêve et d’imagination que de réalité.
Le monde du gestionnaire est fait d’action alors que celui du leader est fait d’introspection.
Quant les deux, le rêve et la réalité, se rencontrent dans la même personne, on se trouve
devant un leader-gestionnaire merveilleux.

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1.3.2 Le leadership et le management
Les meilleurs leaders deviennent d’excellents dirigeants en maximisant leurs

compétences générales et leurs spécialités pour créer du changement positif. C’est ce
qu’explique un dossier publié dans le magazine spécialisé CMA Management, en juillet
2017.
Ce qui distingue les bons leaders de ceux qui traînent la patte demeure une question
à débattre entre les experts. Certains attribuent le succès d’un leader à sa vision claire;
d’autres, à l’efficacité de son leadership. La question est de trouver la recette gagnante pour
devenir un excellent leader qui fera avancer l’entreprise vers le succès.
On parle souvent des leaders comme Jack Welch ou Guy Laliberté, pour qui le leadership
semble être un jeu d’enfant. Or, très peu d’individus ont la capacité de faire valoir leur vision,
leurs habiletés et leurs capacités de leadership; ils restent ainsi pris au milieu de l’échelon.
1) Être un bon leader VS être un bon dirigeant

Les leaders qui réussissent n’aspirent pas à devenir de meilleurs dirigeants. Certes, un style de
gestion efficace est nécessaire pour assurer un bon roulement des opérations de l’entreprise.
Par contre, ce n’est pas ce qui mène une entreprise à obtenir du succès, A. MYRAND-
LANGLOIS, (2009) cite par Eric Gosselin, (2017).
Un bon leader incarne la raison d’être de l’entreprise, crée des résultats positifs, bâtit un
niveau de confiance dans l’équipe, et est intègre. Un bon dirigeant ou gestionnaire assure
quant à lui la supervision et le contrôle des employés, d’une crise ou de produits ou services.
Bon nombre de professionnels en affaires associent directement être un bon dirigeant au

leadership; c’est une grave erreur.
2) Comment accroître « sa » valeur ajoutée?
Vouloir devenir un excellent leader n’est qu’une partie de l’équation gagnante.

L’autre partie est de jongler avec ses compétences stratégiques en leadership et sa vision
personnelle pour faire valoir sa valeur ajoutée.
Pour accroître la valeur ajoutée, il faut créer sa propre vision et développer une
direction stratégique claire et précise. La valeur ajoutée vient de l’exécution de la vision à
travers une implantation stratégique. Le danger, c’est que cette vision soit brouillée par la
routine quotidienne et les problèmes opérationnels.
Le leader va réussir à garder l’accent sur sa visionalors que le gestionnaire mettra toute son
énergieà régler les problèmes opérationnels, (Simon Dolan et al,(2017,p.235).
1.4 Rôle du leader

Le leader se voit forcé de se comporter de manière conforme à son environnement en
assumant son rôle qui est de faire évoluer celui-ci pour atteindre ses objectifs. Pour avoir une

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influence reconnue en position d’autorité, le leader doit : fournir les informations nécessaires
à chaque membre de l’équipe à propos des buts de l’organisation, ses produits, la place du
secteur, etc, préciser les finalités du travail à travers des objectifs clairs et précis, établir des
communications efficaces et de bonnes relations de travail, prendre de décisions après avoir,
autant que possible, écouté les subordonnés, déléguer des responsables et non pas seulement
des tâches d’exécution, vivre avec son équipe en employant le langage du groupe pour être
compris, ne pas s’avancer avant d’être assuré des possibilités réelles, par exemple pour les
augmentations salariales et en matière de promotions, intervenir rapidement en cas de
conflits.
1.3.1 Profil du leader idéal

Si on avait à tracer le profil du leader idéal hiérarchique d’aujourd’hui, il faudrait sans
doute y retrouver les traits suivants :
1) habile à diriger et à motiver ;
2) à l’écoute ;
3) en relation avec les autres ;
4) confiant en lui-même ;
5) autonome ;
6) capable de prendre des décisions et d’en assumer les conséquences ;
7) audacieux dans la détermination des objectifs et de l’innovation dans les moyens ;
8) résistant au stress,
9) capable de tirer profit de l’environnement,
10). Capable d’assumer des responsabilités et d’orienter les efforts vers l’atteinte des
objectifs,
11). Energique et persévérant.
Pour Johnn NG’ANG’A (2013), le caractère est le cœur du leader, il est la somme des
valeurs, les penseée, les mots et les actes (actions) du leader. Le manque d’intégrité du leader
lui fait perdre sa valeur dans sa vie professionnelle et même sociale.
1.3.2 Trois composantes du leadership

S'agissant de la première composante, il peut être pertinent de rappeler que le
terme leadership a souvent été utilisé pour distinguer les leaders des non-leaders en fonction
de leurs attributs individuels. Stogdill a établi des caractéristiques d'un bon leader. En résumé,
le leader doit être « intelligent, perspicace, vigilant, responsable, entreprenant, persistant,
confiant et sociable ».
Deuxièmement, le leader manifeste son leadership tant dans ses relations

interpersonnelles (comportements axés sur les relations ou sur autrui) que dans les tâches
à accomplir (comportements axés sur la tâche ou les activités).
Graen et Schiemann ont réalisé une étude pour vérifier les processus par lesquels un
leader et ses collaborateurs développent des interdépendances. Celle-ci a fait ressortir
l'importance des attentes et des interactions entre le leader et ses collaborateurs, impliquant
que l'atteinte des objectifs organisationnels soit intimement liée aux attentes de ces derniers.

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Cela conduit à considérer la notion de leadership comme une conceptualisation d'échanges

transactionnels (sanctions/récompenses orientées vers les buts) et transformationnels (qui
changent la situation en augmentant l'efficacité des collaborateurs).
Troisièmement, le leadership est un processus qui permet d'influencer un

groupe organisé vers l'accomplissement de ses buts (Roach et Behling, 1984, cité dans
Hughes, Ginnett et Curphy, 1996, p. 5). Bien que la relation d'échange soit importante, le
leadership ne peut exister sans la présence d'influence (Northouse, 2007, p. 3).
En somme, le leadership peut être vu selon divers angles, tout en tenant compte,
chaque fois, de ses trois composantes. Le leadership ne peut être réduit à un seul trait de
personnalité ou à un processus d'interaction ou d'influence. L'ensemble de ces caractéristiques
le définit. Sans l'aide ni la stimulation de l'échange avec ses collaborateurs, le leader ne peut
exercer son leadership. Les collaborateurs jouent un rôle essentiel dans cette relation. S'ils
suivent le leader, c'est parce qu'ils sont motivés et qu'ils ont des attentes envers lui. Leur
relation est tissée d'émotions senties, qui se modifient et se construisent, dans lesquelles le
leader puise sa capacité à projeter sa compétence de leadership. Grâce à des contextes, des
situations, des échanges et des événements, cette compétence évolue et se transforme. Orienté
vers des buts, le leader a les compétences et les attitudes pour mener le groupe vers
l'accomplissement d'objectifs communs.
1.5 Les approches du leadership
Nous présentons le leadership au travers quelques approches qui lui sont consacrées
: l’approche axée sur les traits de caractère, l’approche par les traits de personnalité,
l’approche axée sur les tyles de comportements et l’approche centrée sur la situation ou le
leadership situationnel.
1.5.1 L’approche axée sur les traits de caractère

Qu’entend-on par traits caractéristiques? Ce sont les traits de caractère propres à chaque
individu, notamment les attributs physiques, les aptitudes intellectuelles et la personnalité.
a) Les traits de caractère peuvent-ils justifier l’existence du leadership ?
Les chercheurs ont alors tenté de définir les caractéristiques de la personnalité du chef.
Stogdill (1974) distingue :
 les caractéristiques physiques (âge, apparence, taille, poids) se sont avérées peu corrélées
avec le leadership ;
 l’environnement social (éducation, position sociale, mobilité) ont donné aussi peu de
résultats ;

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 l’intelligence: il existe une corrélation faible avec le leadership;

 la personnalité: le chef est souvent désigné comme quelqu’un d’ambitieux, qui a besoin de
dominer, s’avère tenace, courageux, fait preuve de vivacité d’esprit et d’intégrité.
Si les résultats d’expériences prouvent que ces traits sont souvent présents dans l’encadrement, ils ne
se prêtent pas pour autant à une généralisation ;
- les caractéristiques liées à la tâche : la motivation et le besoin d’accomplissement sont cités à
juste titre comme des traits propres au chef, car on les retrouve corrélés au leadership ;
- les habiletés sociales : se retrouvent elles aussi expérimentalement comme des traits majeurs du
chef (participation à des activités sociales diverses, autres que celles liées à l’organisation, aptitude à
la coopération).
b) Critique de cette approche
Définir le portrait type du leadership à partir de ses traits de caractère semble en décalage avec la
nature même de l’objet d’étude. Le leadership s’apprécie par rapport au groupe, donc dans le cadre
de situations sociales déterminées. Or, une aptitude mise en œuvre dans une situation peut très bien
s’avérer agir comme une inaptitude vis-à-vis d’une autre situation. Forts de ces remarques, nous nous
tournons vers une approche plus globale du leadership.
c) L’approche par les traits de personnalité
Cette approche met en avant cinq traits prégnants, qui sont revalidés par une étude de 1991
(les portants à sept). On retrouve :
 L’ambition
 L’énergie
 Le désir de diriger
L’honnêteté et l’intégrité
 L’assurance
 L’intelligence
 L’adaptabilité et la competence

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1.5.2 L’approche axée sur le style de comportement

Les chercheurs considèrent ici que l’efficacité du leadership réside dans les types de
comportements adoptés par le chef. Celui-ci est ou non en capacité d’obtenir des autres
individus leur coopération en vue des résultats escomptés, ainsi que leur satisfaction. Les
styles de comportements étudiés sont en rapport avec la situation dans laquelle le leadership
s’exerce, puisqu’ils sont étudiés tour à tour.
Contrairement à l’approche axée sur les traits, l’approche axée sur les comportements insiste
sur l’efficacité du leader plutôt que sur les caractéristiques qui lui permettraient de se
distinguer des autres.
Les objectifs des recherches sur les comportements, initialement menées à
l’Université de l’Ohio et à l’Université du Michigan, étaient de faire ressortir les éléments
qui influencent le comportement du leader et de déterminer les effets du style de leadership
sur le rendement et la satisfaction au travail. La question suivante était à la base de ces
recherches: « Est-il possible de regrouper divers types de comportements afin d’en constituer
des ensembles distincts? » Les résultats ont démontré que c’était non seulement possible,
mais que le comportement d’un leader est orienté soit vers la tâche, soit vers la personne.
Ces deux styles sont indépendants l’un de l’autre. Ils peuvent donc être adoptés
conjointement par la même personne.
 L'école scandinave
Cette école, a développé les modèles comportementaux en cherchant à savoir si un

leadership fondé sur le développement de la personne pouvait entraîner des comportements
d'innovation de la part des subordonnés. Ce développement suppose une approche
intermédiaire qui inclut une certaine prise en compte des résultats.
Dans les années 90, des chercheurs suédois et finlandais ont ainsi démontré que ce
mode de leadership permettait d'inciter les membres de l'équipe à expérimenter et démarrer de
nouvelles activités. C'est un apport intéressant car ces chercheurs ont pris en compte la
dimension environnementale. D'une certaine manière, ces comportements de leadership sont
préconisés en période de crise ou d'incertitude économique (Ekvall et Arvonen, 1991).
a. Critique de l’approche axée sur les comportements
S’opposant à la primauté des comportements des leaders, d’autres chercheurs ont

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montré qu’il n’existe pas de style de leadership plus efficace qu’un autre et que tout dépend
des situations. Diverses variables doivent par conséquent être prises en considération: les
antécédents, les caractéristiques et le statut des employés, le role du groupe au sein de
l’entreprise, la cohésion interne du groupe et les contraintes auxquelles il est soumis, la
structure formelle de l’organisation, les particularités dela tâche, etc.
L’approche axée sur les comportements omet de tenir compte du contexte dans
lequel s’inscrivent les relations entre le leader et ses subordonnés. En définitive, il est
impossible, à partir des résultats obtenus, de déterminer un seul et unique typede leadership
efficace dans toutes les situations.
1.5.3 L’approche axée sur la situation

Les tenants de l’approche axée sur la situation se préoccupent des variables
contextuelles susceptibles d’influer sur l’efficacité d’un leader. Ils tiennent également
comptedes traits et comportements du leader. En ce sens, cette approche constitue une
synthèse des diverses approches du leadership selon laquelle les variables situationnelles
suivantes déterminent l’efficacité d’un leader :
• les caractéristiques du leader : sa personnalité, ses besoins, ses motivations et
sesexpériences passées ;
• les caractéristiques des subordonnés : leur personnalité, leurs besoins, leurs motivations et
leurs expériences passées ;
• les caractéristiques du groupe: son stade de développement, sa structure, la nature de sa
tâche ainsi que les normes formelles et informelles qu’il s’est données ;
• les caractéristiques de la structure organisationnelle : les sources de pouvoir du leader, les
règles et les procédures établies par l’organisation, le professionnalisme des employés et le
temps alloué pour effectuer une tâche ou prendre une décision.

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Caractéristiques du leadership Caractéristiques du groupe
Comportement du Comportements
INFLUENCE
Leader des subordonés
Caractéristiques des subordonés Caractéristiques organisationnelles
Figure n°1: Les variables situationnelles influençant le comportement du leader

Source: Eric Gosselin et al,(2017,p.317)
L’approche axée sur la situation est à l’origine de divers modèles de leadership, que nous
presenterons au troisième chapitre .

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CHAPITRE DEUXIEME: LES TRAITS DE PERSONNALITÉ

ASSOCIÉS AU LEADERSHIP
Dans ce chapitre nous developpons les points suivants : l’intelligence émotionnelle
et le leadership, l’intelligence émotionnelle au travail, grands domaines de l’intelligence
émotionnelle, conscience de soi, résilience le modèle de johari et le plan de croissance
personnel.
2.1 Développement personnel du leader
« Un leadership puissant commence par la conscience de soi : savoir qui vous êtes et
quelles sont vos valeurs. La communication, l’authenticité et la capacité à écouter sans être
défensif sont des aptitudes décisives. Ce leadership n’a rien à voir avec des connaissances
en matière de budget ou de planification stratégique, il a tout à voir avec l’intelligence
émotionnelle. » Peter Drucker
Le leadership relève de deux types de compétences: des savoir-faire spécifiques et

du savoir être. En effet, pour assurer le leadership des autres, il est nécessaire d’assurer
d’abord le leadership de soi: le meilleur outil du leader, c’est le leader lui-même.
2.1.1 Développer la confiance en soi
La confiance en soi est indispensable pour inspirer confiance à ses interlocuteurs.

C’est grâce à elle que le leader peut être authentique et affirmé. Pour conserver sa lucidité, il
a besoin de bien se connaître: être capable, seul ou avec l’accompagnement d’un coach,
d’identifier ses comportements contreproductifs et de se donner les permissions
correspondantes, de gérer ses émotions pour préserver son équilibre émotionnel. La confiance
en soi détermine l’aptitude à se motiver, à persévérer dans l’adversité, à maîtriser ses
pulsions et atteindre la satisfaction de ses désirs.
2.1.2 Être leader de son temps
Dans le contexte actuel de forte instabilité, de sollicitations multiples, il convient de

changer sa représentation du temps et d’adopter une nouvelle posture: assurer le leadership
personnel de son temps pour faire, au quotidien, des choix cohérents avec ses priorités
essentielles. Cela n’est possible que si le leader a défini une « méta priorité » qui englobe les
différents domaines de sa vie, qui traduit sa vision du monde, ses valeurs et constitue une
projection de lui-même dans l’avenir.
2.1.3 S’affirmer en tant que leader
Le leadership suppose d’oser s’affirmer en étant proactif dans la relation avec ses
managers, en ayant suffisamment de courage, d’assurance et de confiance en soi pour oser
dire « non » à des demandes. C’est également faire preuve d’affirmation et de leadership que
de savoir recevoir une critique ou une remarque négative de la part de la hiérarchie, d’un

16
client, d’un collaborateur ou bien d’un collègue.
2.1.4 Réussir ses premiers pas en tant que leader : la base du triangle vertueux
Inspire une vision
partagée, favorise la
Vision
projection dans l’avenir
Liaison Action Donne la possibilité de

l’action et favorise la
motivation
Fedère les individus
entre eux, et favorise
les relations
Réussir ses premiers pas dans « ici et maintenant » est déterminant dans
l’affirmation de son leadership. Dans cette perspective, l’outil triangle vertueux prend en
compte les bases du triangle : la liaison (relation à soi, à l’environnement, aux autres) et
l’action ici développée sous forme des « 333 » (3 premiers jours, 3 premières semaines, 3
premiers mois). La liaison fédère les individus entre eux et favorise les relations. L’action
donne la possibilité d’agir et favorise la motivation.
a) Pourquoi l’utiliser?
 Objectifs
Réussir son intégration en tant que leader.
 Contexte
Toute situation dans laquelle le leader est amené à assumer son leadership dans un contexte et
avec des interlocuteurs nouveaux.
b) Comment l’utiliser?
 Étapes
• Construire l’action.
• Établir la liaison.
 Méthodologie et conseils L’action :

il s’agit de définir les actions prioritaires, à engager rapidement dans : les 3 premières heures ;
les 3 premiers jours ; les 3 premières semaines.
La liaison : elle se décline en 3 étapes :
• Étape 1
- L’inclusion : rencontrer et écouter les équipes sans préjugés afin de créer un climat de
confiance et d’impliquer tous les acteurs.
Dans cette phase, 10 critères sont à valider :

17
– Flexibilité : les interlocuteurs se sentent-ils libres d’innover ?

– Responsabilité : comprennent-ils le sens et les finalités de l’action et se sentent-ils
impliqués ?
– Valeurs personnelles : le leader est-il garant de la construction puis du respect de valeurs
managériales partagées ?
– Récompenses et reconnaissance : est-ce que la reconnaissance est adaptée et juste ? Le
sytème d’évaluation est-il cohérent avec les valeurs managériales ?
– Clarté du contenu des missions : les missions sont-elles suffisamment claires ?
– Vision et maîtrise de soi : le leader est-il conscient de lui-même, des autres ?
– Réalisme : le projet est-il atteignable et adapté au contexte ?
– Vitalité et vigueur de son enthousiasme : est-ce que le leader suscite l’adhésion et
l’enthousiasme ? – Imagination, inventivité : les conditions favorisent-elles l’ouverture ?
– Aptitudes sociales : sont-elles développées pour favoriser les 6 options stratégiques.
• Étape 2
- L’influence : elle se traduit par :
– Une influence sur le contexte : le leader modifie l’équilibre :
– spatial : un autre espace de travail ;
– temporel : rythmes professionnels et biologiques nouveaux ;
– comportemental : des codes nouveaux en matière de comportements ;
– relationnel : des personnes nouvelles.
• Des règles du jeu: mettre en place des règles du jeu partagées, clarifier les rôles de chacun.
• Dans la relation : favoriser la coopération avec la méthode des 3A en vérifiant :
• Adhésion des acteurs aux enjeux et au projet.
• Appréhension commune du résultat à atteindre.
• Accord sur les engagements mutuels pour atteindre l’objectif.
• Étape 3
- Partage et ouverture: créer des instances pour partager l’information et les expériences de
chacun afin de favoriser des synergies.
2.2 L’intelligence émotionnelle et le leadership

Simon Dolan et al,(2017), soulignent que selon les études récentes, un autre trait
pouvant caractériser l’efficacité du leadership est l’intelligence émotionnelle (IE). Les
défenseurs de cette forme d’intelligence font valoir que même si une personne possède une
formation exceptionnelle, un esprit hautement analytique, une vision convaincante et une
provision d’idées géniales, elle ne peut devenir un grand leader sans elle. C’est notamment le
cas des personnes qui avancent en grimpant tout simplement les échelons de l’entreprise.
Mais pourquoi l’intelligence émotionnelle est-elle essentielle à un leadership efficace?
Parce qu’un élément crucial de l’intelligence émotionnelle est l’empathie et que les leaders
empathiques ont conscience des besoins des autres, qu’ils parviennent à lire leursréactions et
qu’ils écoutent ce que les suiveurs disent (et ne disent pas).

18
L’intelligence émotionnelle comprend tous les domaines de l’intelligence humaine

non associés au quotient intellectuel (QI). Souvent appelée savoir-être, débrouillardise, bon
sens ou encore jugeote, la vaste gamme d’aptitudes qui y est associée est en train de devenir
le noyau de compétences indispensables dans le monde des affaires.
En effet, les aptitudes individuelles et sociales, ainsi que les compétences en gestion
et en leadership, sont de plus en plus reconnues comme étant le noyau qui distingue les
exécutants de haut calibre du reste du peloton.
Peter Salovey et John D. Mayer ont défini l’expression « intelligence
émotionnelle»en 1990, dans un article paru dans la revue Imagination, Cognition, and Personality,
comme étant « le sous-ensemble d’intelligences sociales qui comprennent la capacitéde
suivre ses propres émotions et celles des autres, de les différencier et d’utiliser cette
information pour orienter sa réflexion et ses actions ».
L’intelligence émotionnelle a popularisé le concept même de l’intelligence

émotionnelle. Depuis, les formateurs ont adopté les concepts de l’IE et ont intégréses
techniques et outils dans leur travail.
En fait, l’intelligence émotionnelle nous intéresse tous, car elle englobe des aptitudes
que nous utilisons quotidiennement, des compétences qui déterminent à quel point nous nous
connaissons nous-mêmes, comment nous composons avec les situations que nous vivons et
comment nous nous comportons avec autrui. Et, que nous ensoyons conscients ou non, ce
sont ces aptitudes qui assurent notre succès.
Les études montrent qu’on n’obtiendra jamais de succès extraordinaires si notre
niveau de compétence dans les domaines clés de l’IE n’est pas élevé. Le paysage
professionnel est jonché de leaders en devenir, intelligents et dotés d’excellentes
compétencestechniques, mais qui ont échoué car ils ne se connaissaient pas, ne se maîtrisaient
pas, n’avaient pas confiance en eux ou étaient incapables de comprendre les autreset d’établir
des relations de confiance, des relations enrichissantes, productives et mutuellement
avantageuses avec leur groupe.
Pour parfaire son intelligence émotionnelle, il faut :
• apprendre à se connaître soi-même en développant son bagage émotif et en reconnaissant
ses tendances ;
• opter pour soi en appliquant la pensée conséquentielle, en pilotant ses émotions, en suscitant
une motivation intrinsèque et en faisant preuve d’optimisme ;
• S’investir en développant son empathie et en poursuivant des buts nobles.
Selon Amar,P.(2008), voici ce qu’il faut retenir de l’intélligence emotionnelle:
• Le concept d’intelligence émotionnelle correspond à un ensemble d’aptitudes et de
compétences à identifier, à exprimer et à gérer les émotions pour s’adapter de façon efficace à

19
l’environnement.
• L’intelligence émotionnelle, popularisée par Daniel Goleman, s’exprime dans
quatre domaines principaux: la conscience de soi-même, la maîtrise, la conscience sociale et
la gestion de la relation.
• L’intelligence émotionnelle contient une promesse simple pour le manager: ceux
qui arrivent à comprendre, contrôler et utiliser les émotions seront plus performants au
travail.
• L’intelligence émotionnelle rassemble un ensemble de compétences et de
techniques qui se travaillent. L’empathie est un bon point de depart.
2.2 .1 L’intelligence émotionnelle au travail

Le concept d’intelligence émotionnelle, développé par P. Salovey et J. Mayer (1990)
et popularisé par Daniel Goleman (1995), docteur en psychologie américain, contient une
promesse simple pour le manager : les personnes qui arrivent à comprendre et à utiliser leurs
propres émotions et celles des autres seront plus performantes au travail.
L’intelligence émotionnelle correspond à un ensemble de facultés, d’aptitudes et de
compétences à identifier, exprimer et gérer les émotions (les siennes et celles des autres), ce
qui a un impact central sur sa façon de s’adapter de façon efficace à son environnement.
Les meilleurs leaders ont certes un jugement éclairé et des compétences éprouvées.
Mais ils possédent une qualité plus importante encore et plus difficile à développer: une
grande intelligence émotionnelle (IE). Sachez cultiver la vôtre.
Etude de cas
Sam était engagé dans une course contre la montre. Au cabinet comptable
montréalais où il était employé depuis quelques années, il venait de commencer à travailler
pour un nouveau directeur. Ce dernier l’avait chargé d’un dossier et s’attendait à des résultats.
Sam connaissait la chanson: délais serrés, attentes élevées, conséquences en cas d’erreur.
« J’ai travaillé toute la nuit pour respecter l’échéance, mais je craignais tellement de faire des
erreurs que j’en faisais de plus en plus, raconte Sam. Le lendemain matin, après avoir
examiné le dossier, mon patron m’a fait venir dans son bureau et m’a sermonné pendant une
heure. Il a dit douter de mon intelligence, de mon souci du détail et de mon éthique de travail.
»
Certains seront d’accord avec ce style de gestion: beaucoup d’attentes et peu de

tolérance à l’erreur. Or, de récentes recherches indiquent que cette approche est dépassée
dans le monde du travail d’aujourd’hui. Les cadres à l’intelligence émotionnelle (IE) élevée
ont les équipes les plus heureuses et affichent les meilleurs résultats. Selon une étude publiée
dans Psychological Inquiry, tout semble indiquer que l’IE, mesurée en tant que capacité,
influe sur divers enjeux. Plus l’IE se développe, plus la qualité des relations et le pouvoir de
motiver les autres augmentent. Selon un récent article de la Harvard Business Review, les
dirigeants d’entreprise considèrent l’empathie comme une des qualités essentielles à la

20
réussite dans le contexte économique actuel, de plus en plus numérisé et mondialisé.

Si le charisme, le sens du leadership et les connaissances financiaires constituent
indéniablement des atouts importants que doivent posséder les dirigeants d’entreprise, des
compétences plus générales comme l’intelligence émotionnelle sont tout aussi indispensables.
1°) Qu’est-ce que l’IE en Gestion?
« En gros, l’IE est la capacité de distinguer, de gérer et d’assumer ses émotions, ainsi que de
reconnaitre et d’apprécier celles des autres », explique Shawn Ireland, conseiller en gestion à
Vancouver, qui travaille régulièrement avec les CPA de Colombie-Britannique.
L’IE est un aspect déterminant de la gestion. Un patron à l’IE élevée garde son
sang-froid sous la pression, ne laisse pas ses émotions le dominer, évalue les situations
difficiles avant d’agir et sait motiver les gens. Il n’est pas pour autant naivement optimiste ou
obsédé par la promotion du travail d’équipe. « L’IE permet de reconnaitre les émotions et de
s’y adapter », précise Estelle Morin, professeure de psychologie organisationnelle à HEC
Montréal. « Une IE élevée n’empèche pas d’éprouver des émotions négatives, mais permetde
les gérer de manière efficace et positive. »
Par contre, un patron à l’IE faible ne peut pas communiquer clairement avec ses
employés et ne sait pas les motiver. Il évite les conflits et compose mal avec ses émotions et
celles des autres. « Habituellement, les personnes dont l’IE est faible sont très strictes,
poursuit Mme Morin. Elles réagissent toujours de la même façon, en vain, et ne se rendent
pas compte qu’elles n’obtiennent aucun résultat. Aussi, elles assument mal leurs
responsabilités. C’est toujours la faute de quelqu’un d’autre. »
Ce genre de comportement peut masquer les qualités d’un cadre. « Plus je travaillais
pour mon patron, plus je me rendais compte que, malgré son manque apparent d’émotions
positives, il se souciait beaucoup de ses employés en réalité, confie Sam. Il défendait nos
interêts et nous présentait toujours les choses en toute franchise. Pourtant, il ne songeait
jamais à nous donner la rétroaction positive qu’on obtient habituellement d’un patron. »
Un cadre à l’IE faible peut quand même étre à la tête d’une équipe très productive,
mais son style de leadership peut avoir des repercussions négatives: forte rotation du
personnel, baisse dumoral et désengagement des employés, souligne Helen Dyrkacz,
comptable et conseillère en gestion à Winnipeg.
2°) Place à l’amélioration

Heureusement, « un cadre doté d’une IE faible peut toujours s’améliorer », ajoute M.

21
Ireland. Et il doit le faire. A une époque où tous les milieux de travail misent sur la
satisfaction de leur personnel (en offrant des déjeuners, des programmes de mieux-être et des
horaires variables), il est sage de réexaminer les pratiques de gestion des employés, ce qui
pourrait contribuer à les fidéliser. Mais comment aider les cadres à déterminer où ils se
situent sur l’échelle de l’IE?
La clé réside dans l’auto refléexion. « Si vous avez régulièrement avec vos employés
des problèmes de motivation, de résolution de conflits ou de prise de décisions, peut-être
n’avez-vous pas une IE très élevée », observe M. Ireland
2.2.2 Les grands domaines de l’intelligence émotionnelle

Sam Lee Kong (2015) a identifié quatre piliers de l’intelligence émotionnelle qui sont:
 La conscience de soi: « soyez attentif à votre dialogue intérieur, réfléchissez à votre

comportement, conseille Mme Dyrkacz. Par exemple, paraissez-vous toujours
contrarié quand vos collègues arrivent en retard aux réunions? » Peut-être ne
réagissez-vous pas comme vous le croyez. « Vous pensez être d’un abord facile, mais
certains membres du personnel pourraient ne pas etre de cet avis. »
 La maitrise de soi: après avoir pris conscience de votre comportement, vous devez
prendre l’engagement de vous améliorer. « Il s’agit de gérer vos pensées, de soupeser
votre réaction et d’agir de façon appropriée », selon Mme Dyrkacz. Par exemple, allez
faire une courte promenade quand vous êtes vexés, faites à des petites contrariétés,
apprenez à prendre les choses avec humour.
 L’automotivation: avant de pouvoir encourager et inspirer une équipe, vous devez
vous-même être motivé. Exercez-vous à travailler en fonctiond’objectifs précis et ne
craignez pas de vous constituer un réseau d’amis, de parents et de collèguesqui
peuvent vous soutenir.
 L’empathie: Cette qualité essentielle d’une IE élevée est en réalité très simple à
acquérir: cultivez l’habitude de vous mettre à la place d’autrui. Il ne s’agit pas d’être
complaisant, mais plutôt d’etre enmesure de comprendre pourquoi une personne
secomporte comme elle le fait.
L’empathie est la capacité à comprendre l’autre, à imaginer ce qu’il ressent, à voir les
choses de son point de vue et lui faire comprendre qu’il est compris. L’empathie se
manifeste par des comportements d’écoute, de questionnement, de reformulation, de
non-jugement. Les comportements non verbaux sont aussi essentiels: arrêter ce que
l’on fait, se rendre complètement disponible pour l’autre, regarder son interlocuteur,

22
acquiescer en écoutant, être en posture ouverte, etc. Amar,P.(2008)

Sam Lee Kong (2015) voyait la faible IE de son directeur à la fois comme une
difficulté et une occasion de seperfectionner. « C’était parfois très pénible de travailler avec
lui, mais apprendre à composer avec une personne à l’intelligence émotionnelle faible confère
une extraordinaire compétence personnelle et professionnelle. »
Une étude a montré qu’il y a un lien entre le rendement et l’intelligence du leader

lorsque ce dernier entretient de bons rapports avec ses supérieurs. Si, au contraire, ces
relations donnent lieu à beaucoup de tensions, l’expérience du leader devient un meilleur
baromètre de son rendement que son intelligence.
Goleman (1998) cite par Amar,P.(2008) met en avant quatre domaines de
l’intelligence émotionnelle :
 la conscience de soi-même (self awareness): c’est la capacité à identifier ses émotions
quand elles surviennent et reconnaître leur impact dans nos décisions. Cette
compétence est la clé de la conscience et de la compréhension de soi ;
 la maîtrise de soi-même (self management) : c’est la capacité à contrôler ses émotions
et les rendre appropriées à la situation ;
 la conscience sociale (social awareness) : c’est la capacité de ressentir, de
comprendre et de réagir aux émotions des autres, de faire preuve d’empathie et de
s’intégrer socialement ;
 la gestion de la relation (relationship management) : c’est la capacité à inspirer,
influencer, développer les autres ; c’est aussi créer du lien, de la collaboration et gérer
les conflits.
Pour Goleman, l’intelligence émotionnelle joue un plus grand rôle dans l’excellence
que les compétences strictement intellectuelles ou techniques et elle est une composante
essentielle de l’efficacité des leaders. Il suggère que parmi les métiers particulièrement
exigeants, l’addition à un fort QI d’une intelligence émotionnelle élevée représente un
avantage concurrentiel déterminant.
2.2.2.1 La conscience de soi

Le thème de la conscience de soi, visé ici, évoque l’idée que le leader, par un
questionnement sur lui même aussi poussé et lucide que possible qui est un véritable
apprentissage permanent, peut parvenir à prendre la pleine mesure de son être, et, par suite, à
être leader de lui-même avant de devenir, peut-être, leader des autres.
Question: Sommes-nous un leader reconnu dans la fonction qui est la nôtre?
Pour répondre à cette question, il convient de s’appuyer sur l’expérience de Bruno
Luc Banton (2010) qui est un ancien chasseur de têtes. Il exerce aujourd’hui comme coach
de hauts dirigeants et d’états-majors de grands groupes. Autant dire qu’il connaît le monde de
l’entreprise et les ressorts qui amènent les hommes à devenir des dirigeants. Il est aussi
psychanalyste ; il a donc accompli ce voyage intérieur qui l’autorise à parler en

23
connaissance de la « conscience du moi » ou de la nécessité du « savoir ressentir », car il a

poussé l’exercice aussi loin qu’il est possible. « Savoir ressentir ce qu’il se passe en soi »,
voilà bien la pierre fondamentale de toute entreprise de leadership. L’affaire paraît séduisante,
mais attention: le leadership ne se réduit pas à l’énoncé de quelques recettes à la mode
rapidement assimilables.
2.2.2.2 Le leadership est l’apprentissage de toute une vie

On ne devient pas leader d’un coup de baguette magique, parce qu’on aurait décidé
de « s’y mettre » tout à coup, généralement à l’âge adulte, en découvrant que c’est important
pour sa réussite personnelle.
Le champion de tennis ou de golf, le virtuose du piano ou du violon, l’écrivain,
l’artiste ont eu la révélation de leur talent dès le plus jeune âge et, forts de cette révélation, y
ont ensuite consacré une énergie hors du commun. Une fois parvenus au sommet de leur art,
ils n’ont pas un instant relâché leurs efforts. Ils traquent sans cesse ce petit rien qui fera la
différence. Ils sont en apprentissage permanent.
2.2.2.3 Le leadership est un état d’être

Trop d’enseignements sur le leadership évoquent le savoir-faire ou le
comportement. Ils abordent la question du leadership par l’objet ou par l’objectif. Alors que
le leadership commence par le sujet, c’est-à-dire par soi. Or, soi, c’est une tout autre affaire.
Cela a trait à l’intime, à l’inconscient, au sens… À l’instar du champion ou de l’artiste, celui
qui deviendra leader a sans doute plus que d’autres mené dès son plus jeune âge cette
recherche sur lui-même.
Il a cultivé son être, éprouvé ses sens, exploré son imaginaire jusqu’à ressentir
intimement tout ce qu’il est capable de délivrer dans telle ou telle circonstance. C’est cette
capacité à habiter pleinement tout son être, à être « à l’aplomb ( sur) de lui-même » qui
permettra au chef d’orchestre, avant même d’avoir levé sa baguette, par ce simple échange du
regard avec ses musiciens, de se poser presque instinctivement en leader de son groupe.
Posture furtive d’un long apprentissage intérieur. Leadership reconnu instantanément par une
sorte de magie qui n’est en réalité que le résultat de cet intense travail intérieur. Philippe
Wattier (2011, p.105).
2.2.2.4 Être leader de soi pour devenir leader des autres

Ce leadership consiste à parfaitement se connaître et à fixer ses limites pour ne
s’offrir aux autres qu’en pleine conscience de ce qu’on peut réellement leur apporter. Il faut
donc commencer par être leader de soi. Cela consiste à concentrer son être sur ce qu’il est

24
vraiment, et non pas sur ce qu’on voudrait qu’il soit, par retranchements successifs de tout ce
qu’il n’est pas, comme le sculpteur façonne son bloc par retrait de la matière superflue. Ce
travail d’authenticité, cette recherche narcissique sont les indispensables préalables à
l’exercice de toute fonction de leadership. C’est à cette condition que le leader éclot, unique
et singulier.
Le leader devient alors un être pleinement habité par ses sens. Il lui faut pour cela
une volonté: la conscience de soi peut rester un effort narcissique indispensable mais vain si
cette volonté d’échanges n’existe pas.
Voici quatre courts portraits de dirigeants de dévenir leader à partir d’une claire
conscience de soi: capacité à donner sa confiance, foi en l’homme, énergie vitale ou
aptitude à « laisser aller »; peu importe de quoi est faite cette conscience de soi, l’idée est de
montrer ici que lorsqu’elle est suffisamment bien affirmée, la conscience de soi est
éminemment contagieuse. Leader de soi, leader des autres… devient un enchaînement
naturel.
a. Les études des cas

1° François Drouin, à la tête du Crédit foncier, disait qu’il préférait « éteindre le feu sous
la marmite s’il la voyait déborder plutôt que de se voir servir de la soupe froide ».
Confiant en lui, il faisait confiance à ses collaborateurs et leur laissait prendre des
initiatives parfois au-delà de ce qu’ils étaient en mesure de faire, plutôt que de brider leur
énergie. Son rôle était de calmer le jeu s’ils allaient trop loin. En fait, cela n’arrivait que
très rarement.
2°Bernard Pottier, président d’Aviva France, procédait autrement en transmettant à ses
collaborateurs un souffle qui venait de l’intérieur de lui-même, formé d’une foi en l’homme
et en sa capacité à se sublimer. À son contact, chacun élevait naturellement son esprit d’un
cran.
2.2.2.5 L’économie de la connaissance de soi

Pourquoi est-il aujourd’hui aussi capital d’être leader de soi pour pouvoir prétendre
être leader des autres? La réponse tient essentiellement à ce que nous sommes entrés dans l’«
économie de la connaissance ».
Prenons l’exemple de ces dirigeants du début de l’ère industrielle. Leur premier
talent reposait sur leur capacité à organiser une mécanisation aussi poussée que possible des
chaînes de production en découpant les gestes des ouvriers en autant de gestes élémentaires
que possible. Leur deuxième talent consistait à obtenir une répétition aussi précise et aussi
rapide que possible de ce geste pour optimiser les coûts de fabrication.
Prenons maintenant l’exemple d’un dirigeant d’une entreprise d’aujourd’hui dans le

25
domaine des hautes technologies par exemple. Son succès va tenir à un enchevêtrement
extrêmement complexe de raisons. Il va falloir miser sur l’ingéniosité permanente des salariés
et leur capacité d’invention et d’innovation; il va falloir aller chercher ceux qui dans leurs
domaines respectifs sont les meilleurs sur le marché; une fois dans l’entreprise, il va falloir
être capable de conserver de tels talents; il va falloir réussir à les faire travailler ensemble,
alors qu’on les aura surtout recrutés pour leurs qualités individuelles. En un mot, il va falloir
apprendre à des ego à se fondre dans un groupe sans perdre leur talent.
Dans le premier cas (l’entreprise tayloriste), il fallait accumuler des connaissances
externes (apprendre; savoir), dans le deuxième (l’entreprise du savoir), il faut accumuler des
connaissances internes (se connaître; ressentir).
2.2.2.6 Connais-toi toi-même

Quel leader peut avoir la prétention de diriger une organisation? À l’évidence celui
qui s’y sera préparé en puisant au fond de lui les ressources souvent enfouies qui lui
permettront, pour reprendre un terme déjà utilisé ici, d’être « à l’aplomb de luimême », en
posant sur lui un regard droit, honnête, lucide.
C’est cette conscience de soi (les Anciens évoquaient la conscience cognitive comme
préalable à la connaissance du monde. Socrate selon l’oracle de Delphes: « Connais-toi toi-
même ») qui va permettre au leader de mener cet exercice complexe: être le pilote des
situations imprévisibles; ressentir en permanence les moments où il devra contrôler et les
moments où il devra lâcher prise, les moments où il devra canaliser et les moments où il
devra débrider les énergies. C’est ainsi qu’il deviendra l’arbitre certain de l’incertain. Philippe
Wattier (2011, p.109).
2.2.2.7 Leadership contagieux

C’est aussi ce leader qui peut amener les autres, ses propres collaborateurs, à
mobiliser cette conscience d’eux-mêmes qui les amènera à mieux s’accomplir et, par suite, à
mieux accomplir leur tâche.
2.2.2.8 Être ou devenir leader de soi-même

Gilles Marque est le fondateur et dirigeant du cabinet de management de transition
Actiss Partners. Il a été auparavant président de filiales de groupes américains et allemands. Il
a commencé sa carrière à des postes de directeur administratif et financier. Il est diplômé de
l’université de droit de Bordeaux, et est titulaire du MBA de Reims Management School.
Sa passion pour l’entreprise, une farouche volonté d’implanter, de développer,

26
d’entraîner, et ce en situation de crise, le conduit très naturellement à réfléchir à la pratique du

leadership en entreprise. Gilles Marque est membre fondateur de l’Association française du
management de transition.
2.2.2.9 Les caractériques intrinsèques du leader avec connaissance de soi

 la confiance en soi, qui permet principalement de ne pas manipuler son entourage
pour en recueillir l’estime, mais de trouver celle-ci en soi;
 l’humilité, qui est la reconnaissance et surtout l’acceptation de ses limites, la
connaissance, même imprécise, de son rôle dans la société;
 le sens de la vérité, au-delà des préjugés. Le leader recherche la réalité des choses,
qui permet de voir au-delà des schémas de vie classiques, des recettes toutes faites et
du prêt-à-penser. Il ne se repose pas sur des apparences. On pourrait aussi parler de
clairvoyance ou de lucidité ;
 l’expression, écrite, orale et corporelle, est en adéquation, en résonance avec cet état
de leader.
1° Comment devient-on leader de soi-même?

On peut naître leader. Mais très généralement, la conscience de soi s’acquiert. Ce
n’est certes pas une démarche objective et raisonnée, mais plutôt un mouvement souvent
confus, sourd, plus ou moins long, comme une seconde naissance.
Admettons cependant qu’il existe un moment privilégié où la conscience de soi naît
et croît: c’est la crise. Crise individuelle, qui peut – ou non – naître d’une crise collective. Les
moments de crise exacerbent les passions, et révèlent les vrais moteurs ou ressorts de chacun.
Mais aussi les défauts, les travers deviennent plus saillants.
Dans la crise, les désordres psychologiques s’exacerbent chez celui qui ne les a pas
réglés. Le narcissique devient insupportable. Le contestataire conteste n’importe comment.
Le paranoïaque se crée un rempart de juristes et de notes de service. L’orgueilleux devient
méchant, le dépressif accepte tout et fuit.
2° De l’utilité de la conscience de soi dans les organisations

On constate d’ailleurs une évolution sociologique générale en ce sens, vers un
développement d’attentes plus individuelles, vers une quête de sens et de vérité, vers un
développement durable. Certains modèles, publicité, leadership politique, syndicats,
vieillissent mal, car on accepte de moins en moins une certaine langue de bois collective.
L’entreprise, elle aussi, déçoit parfois. Elle nous aurait trompés par un discours et une
éthique qu’elle n’a apparemment pas respectés dans la pratique, entraînant la méfiance de la
« génération Y ». Pourtant, l’envie d’entreprendre et de s’épanouir dans la réalisation est
toujours là, et la volonté de bien faire reste une valeur forte.

27
Les entreprises ont bien tenté de responsabiliser les niveaux hiérarchiques

intermédiaires et de déployer des outils d’empowerment. Mais les crises successives de ces
dernières années ont mis à mal ces expériences, et on a eu tendance à revenir à des
organisations pyramidales censées être plus efficaces face à la tempête.
Il semble pourtant important de continuer à développer le leadership à tous les
niveaux de l’entreprise. Mais pourquoi ne pas aller plus loin, en aidant chaque acteur de
l’organisation non pas seulement à utiliser les outils du commandement, mais d’abord à
développer sa conscience de lui-même? Philippe Wattier (2011, p.113).
2.2.3 L’intélligence situationnelle

Qu’est-ce que l’intelligence de situation ?
Selon David Autissier,(2009,pp 20-25), certaines personnes savent toujours trouver
une solution optimale et débloquer les situations. Elles trouvent systématiquement la bonne
formule et le bon mot pour mettre les personnes en confiance et ainsi faire que les actions de
ces dernières s’inscrivent positivement dans un cheminement constructif.
De manière instinctive ou par calcul, elles repositionnent ce qui était en passe d’être
un échec en une réussite ou, au pire, en une ressource utilisable pour une future réussite. Cette
capacité de lecture du réel et de projection de celui-ci dans une dynamique positive et de
résolution est une vraie compétence que je qualifie d’« intelligence de situation ».
Tous nos systèmes de formation nous procurent des compétences techniques par
lesquelles il nous est donné d’occuper une fonction et un métier. Il est une compétence qui ne
nous est jamais enseignée et qui est pourtant importante; il s’agit de la capacité de
coordination de l’action. Dans notre travail, nous sommes amenés à collaborer avec
différents acteurs pour produire ce qu’une seule personne ne pourrait pas faire.
Ce travail en mode collaboratif nécessite une compétence de coordination qui se
matérialise par la capacité à créer les conditions par lesquelles les participants s’investissent
et produisent. Pour cela, il faut faire preuve d’empathie, de compréhension rapide des
enjeux et des jeux d’acteur tout en traduisant les apports des uns et des autres dans une
œuvre collective qui prend forme. Il s’agit également d’éviter les conflits ou de faire en sorte
que ceux-ci ne soient pas bloquants, voire qu’ils puissent être profitables.
L’intelligence de situation n’obéit à aucune loi parce que toutes les situations sont
différentes, et les agissements seront contingents et adaptés. C’est une forme d’invention du
réel dans lequel les participants ont envie de plonger. Tout se joue dans l’écoute et le
repositionnement avec un souci de correction de ce qui se dit et se fait.

28
Il est des personnes qui obtiennent toujours ce qu’elles veulent et qui ont l’art de
rendre heureux ceux avec qui elles traitent. À propos de ces personnes, on vous dit « que c’est
agréable de travailler avec elle ou lui ». Douées de capacités relationnelles, ces personnes
décodent savamment les mécanismes invisibles qui régissent les comportements en
interactions avec le double objectif de leur compréhension et de leur utilisation pour obtenir
ce qu’elles désirent.
L’intelligence de situation est la capacité d’une personne à obtenir ce qu’elle souhaite
et/ou à profiter des opportunités en ayant une bonne appréciation des personnes, de leurs
attentes, des éléments bloquants et facilitants, des logiques d’action visibles et invisibles ainsi
que des enjeux et des risques.
David Autissier,(2009) a identifié cinq grandes composantes de l’intelligence de
situation, qui sont :
◗ l’introspection ;
◗ la compréhension ;
◗ l’interaction ;
◗ l’exploitation/réalisation/production ;
◗ la capitalisation.
a. L’introspection: concerne les pratiques nécessaires pour favoriser une bonne
connaissance de soi-même et de ses manières d’être et d’agir. Il s’agit de rechercher
les métaprogrammes (les grandes règles qui régissent nos comportements) pour
ensuite être en mesure de prendre du recul par rapport à certains de nos
comportements. Ce travail sur soi est un exercice délicat et peut demander plusieurs
années, mais le simple fait de le poser comme une variable structurante constitue en
soi une forme d’intelligence de situation.
b. La compréhension du contexte, des enjeux et des modes de fonctionnement des
personnes avec lesquelles on interagit est très importante. Dans une logique
asymétrique, certaines personnes peuvent être amenées à vouloir masquer des
objectifs et à se livrer à la promotion d’autres tout en recherchant la réussite de ceux
qu’elles tiennent secrets. La compréhension du mode de fonctionnement
comportemental des autres est primordiale. C’est la capacité à entrer dans la logique
de l’autre et à s’y adapter sans pour autant se dévoyer.
c. L’interaction avec l’autre est le moment où se crée le contact qui sera à l’origine de
la qualité de l’échange. La capacité à interagir est très importante tant celle-ci
conditionne l’envie de participer à l’échange collectif. Savoir mettre les autres à l’aise,
leur donner envie de s’investir, savoir parler aisément sans animosité sont certaines

29
des qualités recherchées. Le fait d’interagir permet un lien constitutif d’un résultat
potentiel. Sans interaction, une personne reste seule sans pouvoir être en mesure de se
donner les moyens de la controverse et de l’amélioration continue.
d. La réalisation traite de la capacité à finaliser et à aboutir. Les interactions ne
produisent pas forcément des résultats exploitables pour les personnes qui y
participent. Non pas parce qu’il n’y a pas de résultat, mais probablement parce que les
personnes concernées se laissent porter par le mouvement sans se soucier et/ou savoir
repérer ce qui est inintéressant et intéressant à prendre et à exploiter. Outre le fait de
passer un bon moment (ce qui peut être considéré comme un résultat en soi dans
certains contextes), l’enrichissement n’aura pas eu lieu.
e. La capitalisation permet à tout un chacun de ne pas systématiquement repartir de
zéro. C’est la capacité à savoir capitaliser des expériences de telle manière qu’elles
permettent des productions et des apprentissages d’une plus grande ampleur.
L’obtention d’un résultat est importante, mais son intégration dans une finalité plus
globale et sur des échéances plus longues permet non seulement une meilleure
exploitation des opportunités mais également la constitution d’une forme de
patrimoine personnel de vécu. Savoir se projeter et utiliser les résultats quotidiens
constitue une forme d’intelligence de situation.
Ces cinq composantes processuelles de l’intelligence de situation sont présentées de
manière chronologique pour la clarté de l’exposé mais, dans la pratique, elles sont mêlées et
interviennent de manière aléatoire et émergente selon les circonstances et les individus.
Intélligence de situation
Introspection Compréhensionn Interaction Réalisation Capilisation
-Caractère -Personnes -Communication -faire avancer -Production

- Limites - Enjeux -Interaction - Aboutir -apprentissage
- Envie et - Contextes - Echnages - Innover - Changement
objectifs
David Autissier,(2009,p.25)
L’intelligence de situation peut se résumer à cinq phases, quinze registres et cent pratiques.
Les cinq phases et les quinze registres ont une vocation de structure alors que les cent
pratiques sont des illustrations dont la liste est à construire en permanence. Une autre
définition de l’intelligence de situation pourrait être : bien se connaître, être en mesure
d’apprécier ce qui se passe et les objectifs avoués ou non de chacun et savoir interagir avec

30
l’autre de manière à ce que tout échange produise quelque chose dont le résultat s’inscrit dans
un projet plus vaste.
2.3 La fenêtre de JOHARI

Nous savons beaucoup de choses sur nous-mêmes que les autres autour de nous
savent également; c'est notre facette publique. Il y a également beaucoup de choses, sur nous-
mêmes, que nous ne voulons pas partager avec les autres parce que cela a un caractère trop
privé, trop intime ou parfois même gênant. Pour différentes raisons, nous n’oserions pas
échanger sur nos valeurs, nos croyances et nos réflexions. Il y a également beaucoup de
choses que nous ignorons de nous-mêmes et que les autres remarquent. Nous sommes alors
dans notre zone aveugle. Enfin, il y a plusieurs autres facettes de nous-mêmes que nous
ignorons et que les autres ignorent également. Nous sommes alors dans une zone inconnue ou
mystérieuse. L'introspection est une technique qui peut nous permettre d'en apprendre
davantage sur nous-mêmes.
C'est une méthode de représentation de la communication entre deux entités selon le

schéma ci-dessous.
Les psychologues Joseph Luft et Harry Ingham ont développé un modèle pour
mieux comprendre le phénomène de la communication. Plus la zone publique et grande, plus
les communications interpersonnelles sont efficaces.
La dimension de la zone publique peut varier d'une culture à l'autre. Cette zone est
plus grande en Amérique du Nord que dans les sociétés européennes, celles-ci attachant plus
d'importance à la protection de la vie privée. Aux États-Unis, on peut en apprendre beaucoup
sur une personne tout particulièrement en tant d'élection. Un coach/cadre peut aider son
client/collaborateur à agrandir sa zone publique au moyen du feedback. Votre
client/collaborateur va apprécier d’en apprendre davantage sur sa zone aveugle au moyen
d’un feed-back constructif et effectué dans un climat de confiance. Votre habileté à
questionner votre client/collaborateur va lui permettre de faire des prises de conscience et

31
ainsi d'agrandir sa zone publique. Les personnes qui se sentent le plus en sécurité sont celles
qui n'ont rien à cacher. Ses personnes manifestent de la transparence et c’est ce que les gens
apprécient généralement. On n'a qu'à penser à ces politiciens qui cherchent en cacher le plus
possible et qui deviennent ainsi la proie de journalistes curieux. Selon le modèle de Johari,
notre propre image souvent nous échappe. On peut s'étonner de ce que les gens savent de
nous ou pensent de nous. Cependant ils peuvent nous apprendre beaucoup à propos de nous-
mêmes. L'exercice que nous vous proposons peut permettre à votre client/collaborateur de
mieux connaître les quatre quadrants de sa fenêtre de Johari.
- La zone publique (ou Ouverte ou Aréna)
Ce qui est connu de soi et des autres

Exemple : je suis quelqu'un de calme et connu par les autres comme étant calme.
Ce domaine recouvre les comportements, attitudes exprimés par un individu et observables

par le groupe, par les autres. Dans la dynamique de groupe, il s'agit de connaissances et
expériences qu'un sujet possède et qu'il communique volontairement aux autres. Le "grand
jour" est représentatif de la richesse de communication avec les autres. L'objectif tout simple
est pour vous, d'augmenter cette zone, en diminuant les trois autres secteurs. :
- La zone aveugle
"Ce qui est connu des autres et inconnu de soi"

Exemple : c'est mon entourage qui m'a appris et m'a fait comprendre que je n'étais pas attentif
dans une conversation à ce que disaient les autres; je ne m'en rendais pas compte.
Ici, l'individu manifeste des comportements perçus par les autres, mais qu'il ignore lui-même.
Dans la dynamique de groupe, il s'agit de comportements et de manifestations qu'un individu
peut apprendre ou améliorer au contact des autres.
- La zone cachée
"Ce qui est connu de soi, inconnu des autres"

Exemple : je suis un solitaire, mais mon entourage ne le sait pas.
Cette zone recouvre les comportements et attitudes que l'individu ne veut pas partager avec

32
les autres. Dans la dynamique de groupe, il s'agit de connaissances et expériences qu'un

individu ne veut pas transmettre volontairement aux autres.
- La zone inconnue
"Ce qui est inconnu de soi, inconnu des autres". Les activités de la conscience sont
inconnues de l'individu et des autres.
Exemple : ni moi, ni les autres ne savons comment je réagirai face à la mort.
La connaissance de soi vise à accroître le quadrant du grand jour, ce qui nécessite de réduire
la subjectivité de nos mécanismes perceptuels. Cette « mise en lumière » du fonctionnement
de certaines parties de moi est facilité par l’expression aux autres des éléments de la face
cachée ou alors en intégrant les feed-back reçus à propos de la zone aveugle. Accroître le
quadrant du grand jour au travers de ses expériences relationnelles, permet d’élargir la
conscience de soi, de renforcer sa capacité de perception, de générer plus de choix dans ses
modes de communication.
a) Les premiers enseignements de la fenêtre de JOHARI
Tout changement dans l'un des quadrants se répercute sur les trois autres. Il faut de l'énergie
pour empêcher un comportement d'interagir avec autrui.
Le manque de confiance ou une menace ressentie auront tendance à empêcher une attitude de
prise de conscience et d'ouverture. En revanche, un climat de confiance réciproque la
facilitera.
Il n'est pas souhaitable de forcer quiconque à une prise de conscience personnelle car, au
demeurant, on n'aboutit généralement pas au résultat recherché.
b) D'autres enseignements de la fenêtre de JOHARI
L'instauration d'un dialogue, d'une communication entre deux personnes se traduit par un
changement au niveau de l'arène. celle-ci s'agrandit alors au détriment des autres.
 Plus la zone d'ouverture est grande, plus les parties en présence sont productives,
 A contrario, plus la zone d'ouverture est petite, plus la communication est faible.

33
Nous souhaitons tous pouvoir explorer la zone de développement personnel; il faut pour cela
surmonter nos craintes et nos inhibitions.
c) Les derniers enseignements de la fenêtre de JOHARI
Nous souhaitons tous pouvoir explorer la zone de développement personnel ; il faut pour cela
surmonter nos craintes et nos inhibitions. Se connaître, connaître autrui et faire preuve
d'empathie, c'est être conscient de nos aspects cachés dans les quadrants 1, 2, 3, 4. C'est
aussi respecter le souhait d'autrui de garder les leurs.
Si l'on est en mesure de prendre conscience du processus d'évolution d'un groupe ou d'une
personne (en d'autres termes : si le quadrant 1 devient plus grand), on peut améliorer
sensiblement notre relation avec le groupe, ou cette personne. Le système de valeurs d'une
équipe, d’un groupe et de ses membres se manifeste par la façon dont il aborde ces
aspects "inconnus".
La fenêtre de JOHARI nous fait prendre conscience de la nécessité de nous

connaître nous-mêmes et de connaître les autres afin d'agir efficacement. Un
connaissance complète de soi et des autres nécessite certes de savoir quels sont les savoirs et
savoir-faire détenus par chacun, mais surtout d'appréhender les comportements (savoir-être)
de chacun. Origine : keyros.net
2.4 Plan de croissance personnelle

34
2.5 La resilience
La résilience consiste pour un individu affecté par un traumatisme à en prendre acte
et à ne plus vivre dans la dépression.
Plus récemment, les cabinets de recherche de cadres ou d’évaluation de dirigeants
anglo-saxons ont appliqué ce terme aux théories du management et l’ont inclus dans leurs
grilles d’évaluation des dirigeants. La résilience devient la capacité pour un individu en
situation de travail, à surmonter les épreuves, à s’y adapter, à y résister et, si elles l’affectent,
à se reconstruire. D’une manière plus triviale, cela désigne la capacité d’adaptation et de
rebond face à l’imprévu.
Cela devient une caractéristique recherchée chez un individu. Notamment chez un
dirigeant.
Ceux qui font profession d’accompagner les dirigeants lorsque les événements se
chargent de rompre brutalement des trajectoires de carrières souvent ascendantes sont
unanimes à considérer cette faculté comme essentielle.
Les dirigeants eux-mêmes invitent leurs proches collaborateurs à démontrer en
permanence ces facultés d’adaptation, même si ces derniers n’y sont pas du tout préparés.
Cabinet britannique Whitehead Mann en 2000.
Plusieurs raisons peuvent expliquer cette exigence nouvelle :
– L’exigence de changement n’est pas étrangère à ce phénomène. L’entreprise n’est

35
pas un havre de paix. Il est rare qu’on y fasse aujourd’hui carrière. Chacun bâtit son cursus en
changeant d’entreprise ou de métier plusieurs fois au cours de sa vie active. Ce choix peut
être volontaire; il est parfois forcé. Cela peut résulter d’un désaccord stratégique, d’une
rupture de confiance, d’un changement d’équipe dirigeante, d’une difficultéà« suivre le
mouvement », peu importe, les exemples se multiplient.
– Les rapprochements d’entreprises expliquent aussi l’éclosion de ce
comportement attendu. François Pérol, président de la BPCE, banque qui résulte de la fusion
récente des Caisses d’épargne et des Banques populaires, n’hésite pas à en faire une vertu. «
Dans une fusion entre égaux, chaque dirigeant doit se remettre en cause », plaide-t-il. De
nouveaux dirigeants doivent arriver. Ceux qui sont en place doivent s’y préparer et s’y
adapter. « Dans une fusion, il faut un tiers de dirigeants qui viennent de l’extérieur, un tiers
qui changent de fonction et un tiers qui partent. » C’est l’occasion de rebattre les cartes et il
faut le faire vite. « Une bonne idée qui ne se réalise pas vite est une mauvaise idée. »
– L’allongement de la vie active, enfin, rend cet état d’esprit indispensable. L’âge
de départ à la retraite recule. 62 ans demain, mais davantage dans les faits pour un dirigeant
ayant fait des études supérieures, et qui ne pourra raisonnablement pas atteindre les quarante
et une ou quarante-deux années de cotisations nécessaires pour bénéficier des taux pleins
avant 66 ou 67 ans.
2.5.1 Savoir se réinventer

Le propos n’est pas ici de déterminer si toutes ces tendances que nous venons
d’évoquer sont justifiées. Celles qui résultent de la nécessité de demeurer un acteur de poids
sur son marché, de rester vif et innovant, de favoriser en permanence l’apport de sang neuf,
de ne pas alourdir inconsidérément ses coûts ou encore de faire face à l’allongement de la
durée de vie au travail sont sans doute utiles.
Savoir se réinventer est une situation de fait à laquelle un dirigeant doit, par
définition, être capable de faire face.
C’est pourquoi, plutôt que de s’en offusquer, il paraît préférable d’aborder ces
accidents professionnels le mieux armé possible. Cela repose sur le respect de quelques
principes simples :
- Mettre en œuvre le ressort psychologique pour repartir. Cela passe par les phases
habituelles de la reconstruction: la défense, l’abattement, la colère, le défi,
l’évaluation objective, la positivité de soi et la création. Ce cheminement doit être
accompagné. Il y a des professionnels pour cela, des amis, le réseau.

36
- Ne pas renier ses convictions. L’homme qui s’est progressivement construit pendant
des années jusqu’à prendre « conscience de lui-même », pour reprendre l’expression
de Bruno Luc Banton , ne peut renier ce qu’il est, au prétexte qu’il connaît un
accident de carrière ou parce qu’un phénomène exogène l’oblige à changer sa
trajectoire. C’est au contraire sur cette base solide qu’il doit se reconstruire.
2.5.2 Résilience des leaders : réinventer son industrie
Depuis plus de vingt ans, Laurent Choain accompagne des dirigeants dans la gestion
de leur carrière. Consultant en outplacement au début de sa vie professionnelle, fondateur de
programmes diplômants pour cadres en activité, directeur des ressources humaines de grands
groupes avec la responsabilité directe de la gestion de plusieurs centaines de dirigeants, il les
a recrutés, mais aussi accompagnés dans leur sortie, leur reconversion, leur retraite… En
particulier, il a dû, dans le cadre d’une fusion de grande envergure, défaire sans heurt, en une
année, quatre ans de patiente construction d’une communauté de dirigeants. Cette expérience
l’a amené, à l’aube d’une nouvelle aventure, à structurer ses idées sur la façon dont les
leaders rebondissent – ou non – après des périodes difficiles.
Voici donc en trois idées une synthèse née de l’observation et de l’accompagnement
de leaders résilients et de leaders non résilients, et complémentaire des recherches sur le sujet
qui, pour la plupart, répondent à la question « comment les leaders font-ils passer les crises à
leurs organisations ? », mais plus rarement à la question « peut-on renaître d’une mort
professionnelle ? ». Philippe Wattier (2011, p.140).
1° Première idée, les leaders résilients ne réinventent pas leur entreprise mais leur
industrie
La résilience est possible quand l’amour de son industrie est supérieur à l’amertume
de la dépossession de son entreprise. Formulé autrement, les leaders résilients ont en commun
de mettre à profit une culture professionnelle et générale très au-delà de leur expertise
professionnelle immédiate.
2° Deuxième idée, la résilience nécessite des « tuteurs »
La difficulté des leaders est finalement d’être autant courtisés qu’isolés au faîte de
l’exercice de leur pouvoir. Et dès lors, rares sont les Bertrand ou Montholon prêts à
accompagner Napoléon à Sainte-Hélène sans espoir de retour, avec ce que cette formule
comporte d’ambiguïté.
Il est essentiel d’avoir au moment posttraumatique une ou deux figures bienveillantes
et suffisamment nouvelles pour ne pas renvoyer en permanence au paradis perdu et au passé

37
récemment révolu, mais engager une discussion fondamentale sur le premier point, à savoir
une vision nouvelle de son industrie. Ces « écumeurs d’amertume » ne sont généralement pas
issus du premier cercle du leader et ont deux caractéristiques: ils se manifestent avec
bienveillance, mais sans apitoiement.
3° Troisième idée, la gratuité devient la valeur refuge
La blessure narcissique liée à la perte immédiate de statut exacerbe considérablement
chez les leaders les tendances paranoïaques. Le monde se peuple exagérément de traîtres,
même si à juste titre Woody Allen rappelle que « même les paranoïaques ont des ennemis ».
Paradoxalement, dans les moments où l’on a le sentiment de perdre tout, la gratuité
prend une très grande valeur, mais est contre-intuitive au leader. Le premier réflexe est de
réaffirmer sa valeur en ne se bradant pas, en sélectionnant ses contacts, ceux à qui l’on va
parler de son histoire et de ses projets, comment on va prioriser ses choix futurs… C’est une
attitude apparemment rationnelle mais totalement contre-productive. C’est la gratuité et la
générosité intellectuelle et comportementale qui préservent sa capacité de rayonnement au
leader déchu.
Au début des années 2000, Nicolas G. a perdu sa start-up, la plus célèbre de la
nouvelle économie française, dont le cours de Bourse a été suspendu par la Cob, ce qui
signait son arrêt de mort. Le matin même du jour où la décision devait être officialisée,
Nicolas a honoré, avec franchise et simplicité, l’invitation à un débat lancée six mois
auparavant, alors qu’il était à son zénith, par les étudiants d’une école de management.
2.5.3 Accompagner les leaders dans les temps difficiles

Au lendemain des batailles perdues, les DRH résilients changent de camp; parfois en
changeant d’entreprise, parfois non… Les grands DRH n’ont pas ce problème: ils ont su
conseiller intelligemment le leader sur la tactique de gouvernance qui leur évite de perdre le
contrôle.
Les DRH communs sont, eux, confrontés à la situation d’accompagnement des
leaders déchus, et à la gestion complexe des premiers instants « posttraumatiques ». Plus
qu’aux dirigeants qu’ils ont recrutés, accompagnés, dont ils ont gagné la confiance pour
transformer les organisations, c’est à une croyance dans l’importance et la rareté de la loyauté
dans la durée qu’ils cèdent quand arrivent ces instants difficiles et souvent sans lendemains
gratifiants.
Dans ces moments, quatre phénomènes doivent être pris en compte :
 le réflexe naturel du leader: la plupart des leaders ont dans les situations de crise un

38
réflexe qui leur a permis de construire leur efficacité quand ils avaient les rênes : ils se
concentrent sur ce qui leur semble essentiel, y investissent toute leur énergie et en font
un point non négociable. Or, il se peut que ce point de focus soit le problème et
cristallise la mauvaise décision ;
 l’attitude de l’entourage: l’entourage du leader déchu développe deux attitudes
contre-productives : expliquer pourquoi le château s’est écroulé en donnant
courageusement au patron désormais impuissant un feed-back « honnête » ; exagérer
la compassion, qui précipite la prise de conscience du leader que tout lui échappe ;
 un bilan tronqué: le bilan de la période traumatique récente éclipse le bilan plus

global du leader, qui constitue pourtant l’ADN de sa légende et – pour certains – de
son avenir professionnel et moral ;
 L’étau cerebral: Il focalise le leader sur ce qu’il n’est plus et voudrait redevenir,
alors que le rebond ne peut s’organiser qu’autour de ce qu’il sait faire.
Ces quatre phénomènes ont une racine commune: la faiblesse structurelle du
potentiel empathique de la plupart des leaders, qui n’est pas qu’une manifestation d’un ego
soi-disant surdimensionné. En réalité, les leaders sont généralement, par statut et par
personnalité, des réceptacles empathiques. Ils drainent tout un environnement qui, prenant
l’habitude d’observer et d’analyser leurs idées, leurs actes ou simplement leurs gestes, les
enrobe d’un halo d’empathie, le plus souvent positive et désinhibante,Philippe Wattier (2011,
p.144).
CHAPITRE III: LES DIFFÉRENTS MODÈLES ET STYLES

DE LEADERSHIP
Ce chapitre s’axe sur les modèles et styles de leadership.
3.1 Les modèles de leadership
3.1.1 Le modèle du cheminement critique développé par House

39
Le modèle du cheminement critique de Robert House stipule que le style de

leadership varie selon les situations. Toutefois, House s’efforce de circonscrire les variables
situationnelles qui inciteraient les leaders à choisir un style de leadership plutôt qu’un autre.
Ces variables sont présentées plus loin.
House part du principe qu’un leader est efficace dans la mesure où il amène les
employés à travailler dans le respect des objectifs organisationnels et où il leur procure un
sentiment de satisfaction immédiat – climat de travail plaisant – et à venir – possibilités
d’avancement et d’accomplissement professionnel. Toujours selon House, le leader doit
savoir influencer l’employé afn qu’il soit en mesure de lier la satisfaction de ses besoins à
l’atteinte des objectifs organisationnels. Le modèle de House prend ainsi son fondement dans
la théorie des attentes de Vroom De plus, le leader doit aider l’employé à établir ce lien en lui
précisant les comportements les plus susceptibles de lui apporter les récompenses désirées.
C’est de cette fonction de « guide » que le modèle de House tire son nom, soit le «
cheminement critique » (path-goal).
Le modèle de House reconnaît quatre styles de leadership:
1. Le leadership directif: le leader directif consacre son énergie à planifier, à organiser, à

coordonner et à évaluer le travail. Ce type de comportement correspond à la dimension
structurelle, davantage axée vers la tâche.
2. Le leadership de soutien: le leader de soutien a à cœur d’établir des relations
interpersonnelles harmonieuses et de créer un climat de travail agréable et amical. Ce type de
comportement est identique à celui de la considération, davantage axé vers les personnes.
3. Le leadership participative: le leader participatif favorise la participation des employés et
se fait un point d’honneur de les consulter et d’échanger des renseignements avec eux dans le
but de faciliter l’atteinte des objectifs organisationnels.
4. Le leadership orienté vers les objectifs: le leader orienté vers les objectifs encou- rage ses
subordonnés à fournir un rendement très élevé afin d’atteindre desobjectifs au départ
ambitieux, mais vraisemblables.
Caractéristiques des
subordonnés
 Sentiments de
competence
 Lieu de contrôle
40
Figure n°4: Le modèle du cheminement critique de House

Source: Simon Dolan,(2017,p.328)
Le modèle du cheminement critique stipule que, pour savoir quel style de leadership
aura le mieux maximiser le rendement et la satisfaction des employés et renforcer le
comportement du leader, il faut examiner des variables situationnelles de deux ordres: les
caractéristiques propres aux subordonnés et les caractéristiques propres à l’environnement de
travail.
Les caractéristiques des subordonnés sont définies comme étant les facteurs qui
influent sur leur comportement; bien que le modèle puisse en comporter plusieurs, deux
facteurs sont plus centraux. Le premier est le sentiment de compétence lié à la perception
qu’a l’employé de ses compétences et de ses aptitudes à accomplir une tâche. Il convient de
considérer que plus le sentiment de compétence est fort chez un subordonné, plus un
leadership orienté vers les objectifs sera approprié, alors qu’àl’inverse, si le subordonné a un
faible sentiment de compétence et une faible confiance en ses aptitudes, le style de leadership
devra être plus directif. Le second facteur a trait au lieu de contrôle. Il est lié à la perception
qu’a un individu du contrôle qu’il exerce sur une situation. Essentiellement, il s’agit de
déterminer jusqu’à quel point un employé croit que c’est lui et non le hasard qui influe sur le
cours des événements. En conséquence, si l’employé sent qu’il a le contrôle, un style de
leadership participatif a plus de chances d’être efficace.
Les caractéristiques de l’environnement de travail sont liées à des facteurs
organisationnels tels que les tâches et l’équipe de travail. Au chapitre des tâches, on
considérera la complexité et l’ambiguïté du travail à accomplir. Par exemple, une structure
de tâche répétitive incitera les employés à souhaiter un style de leadership de soutien.
L’équipe de travail influe aussi sur le choix d’un style de leadership. En effet, il semble qu’un
leadership directif soit approprié lorsque les employés connaissent peu les compétences de

41
leurs collègues. Par contre, lorsque l’équipe est plus unie et fonctionnelle, le leader doit
modifier son leadership en tenant compte de la capacité d’autorégulation du groupe ainsi que
du système de gratification et de reconnaissance des collègues.
Tableau n°1: Les styles de leadership adaptés aux caractéristiques des subordonnés et
de l’environnement de travail
Style directif Style orienté Style participatif Style orientévers
vers le soutien les objectifs
Caractéristiques du personnel
• Habiletés et Faibles faibles elevées Elevées
expérience
• Lieu de contrôle Externe externe inerne Interne
Caractéristiques de l’environnement
• Structure des Non routinière Routinière Non routinière Indéterminée
tâches
• Dynamique Normes négatives Faible cohésion Normes positives Indéterminée
d’équipe
Source: Simon Dolan,(2017,p.329)
Le modèle de House dépeint un leader qui adapte son style de leadership à la
situation dans laquelle il évolue. Quant à savoir si c’est le leader qui s’adapte au
comportement du personnel ou si, au contraire, c’est le personnel qui adapte son
comportement au style de leadership du leader, la réponse n’est pas claire.
Le modèle de House est un des plus flexibles de l’approche axée sur la situation. En
fait, d’autres variables situationnelles ont été étudiées à partir du modèle de House et il est
toujours possible d’en introduire de nouvelles. Par contre, compte tenu de sa complexité, la
mise à l’épreuve de cette théorie n’a pas été très facile. Une analyse des résultats suggère un
accueil mitigé. Mais la mise à l’épreuve de cette théorie est si complexe qu’elle risque de le
demeurer longtemps.
3.1.2 Le modèle de Hersey et Blanchard

Les travaux de Paul Hersey et Kenneth Blanchard ont permis d’intégrer à l’approche
situationnelle deux nouveaux éléments, soit la maturité du personnel et les effets de celle-ci sur le
style adopté par le leader.
Les auteurs définissent la maturité comme étant la capacité de se fixer des buts élevés, mais
réalistes, combinée à la volonté d’assumer des responsabilités et d’acquérir de la formation et de
l’expérience. La maturité des subalternes peut être vue sous deux aspects: la maturité face au travail et
la maturité psychologique.
La maturité face au travail est fonction de la pertinence de l’expérience et des
connaissances d’un individu au regard du travail à effectuer. Cette maturité est dépen- dante, entre
autres, du niveau de compétence de l’employé. La maturité psychologique, quant à elle, correspond à

42
la capacité et à la volonté d’un individu de bien accomplir son travail. En fait, cette maturité est
tributaire de la motivation de l’employé, particulièrement de sa motivation intrinsèque.
À l’aide d’un questionnaire, Hersey et Blanchard ont élaboré un modèle qui permet
d’évaluer la maturité des employés sur quatre niveaux .En outre, les auteurs ont établi des liens entre
les types de comportements, soit ceux qui sont orientés vers la tâche et ceux qui sont orientés vers les
relations, et les quatre niveaux de maturité. Ainsi, le leader adapte son style de leadership en fonction
du degré de maturité des employés qu’il a à superviser.
Lorsque le niveau de maturité d’un employé est faible (catégorie M1), le leader adopte un
style qui met l’accent sur l’accomplissement de la tâche. Lorsque le niveau de maturité est plus élevé
(M2, M3), le leader insiste plutôt sur l’aspect relationnel. Enfin, lorsque les employés présentent un
niveau de maturité élevé (M4), le leader privilégie un style qui leur laisse plus de liberté d’action et
qui favorise l’attribution de responsabilités.
Tableau n°2: Les quatre niveaux de maturité du modèle de Hersey et Blanchard
Niveau de maturité Description
M1 – Maturité faible Les employés ont peu de connaissances liées à leur travail et ils se
montrent peu disposés à l’accomplir.
M2 –Maturité faible à Malgré leur manque de connaissances, les employés se montrent
moyenne bien disposés à accomplir leur travail.
M3 – Maturité moyenne Même s’ils ont les connaissances requises, les employés sont peu
disposés à accomplir le travail qui leur est demandé.
M4 – Maturité élevée En plus de bien connaître les exigences du travail, les employés se
montrent enthousiastes.

43
En somme, en plus de croiser les comportements orientés vers la tâche ou vers les
relations et les niveaux de maturité des subordonnés, le modèle de Hersey et Blanchard a ceci
d’original qu’il place la maturité dans un contexte dynamique d’évolution. En effet, le style
de leadership doit s’adapter à l’état des employés au fur et à mesure qu’ils gagnent en
maturité afin de contribuer à leur épanouissement psychologique.
Bref, selon Hersey et Blanchard, il n’y a pas de style idéal. L’efficacité du leader
dépendde sa capacité à s’adapter aux diverses situations. C’est aussi ce que soutiennent
Robert Tannenbaum et Warren Schmid.
Le gestionnaire efficace ne peut être catégorisé ni comme un leader autoritaire, ni
comme un leader permissif. Il s’agit plutôt de quelqu’un qui maintient unebonne moyenne au
bâton quand il s’agit de déterminer le comportement à adopter, et qui est capable de s’y
conformer.
Après avoir juxtaposé les niveaux de maturité aux comportements orientés vers
latâche ou vers les relations, Hersey et Blanchard établissent quatre styles particuliersde
leadership.
1. Le leadership autocratique: le leader adopte une attitude autocratique lorsqueles
employés connaissent peu leur tâche et qu’ils semblent peu disposés à l’effectuer (M1). Le
leader doit donc leur donner des direc tives précises.
2. Le leadership de motivation: le superviseur qui adopte un leadership de motivation tente
d’établir des relations harmonieuses avec et entre les membres du groupe et fournit le soutien

44
professionnel à ceux qui connaissent peu les exigences de leur travail, mais qui sont bien
motivés (M2).
3. Le leadership de participation: en adoptant le style de leadership de participation, le
superviseur favorise l’implication des employés à la prise de décision dans le but de les
motiver à accomplir un travail pour lequel ils ont les connais sances (M3).
4. Le leadership de delegation: le superviseur pratique un leadership de délégation lorsque
les employés connaissent leur travail et qu’ils s’y appliquent avec attention (M4).
En somme, en plus de croiser les comportements orientés vers la tâche ou vers les
relations et les niveaux de maturité des subordonnés, le modèle de Hersey et Blanchard a ceci
d’original qu’il place la maturité dans un contexte dynamique d’évolution. En effet, le style
de leadership doit s’adapter à l’état des employés au fur et à mesure qu’ils gagnent en
maturité afin de contribuer à leur épanouissement psychologique.
3.1.3 Le modèle de contingence de Fiedler

Dans son modèle, Fiedler soutient que l’efficacité d’un groupe dépend de l’adéquation entre
le style de leadership exercé par le leader et les variables situationnelles. Les trois principales
variables situationnelles de son modèle sont les suivantes.
1. Les relations entre le leader et les membres: cette première va riable correspond à l’acceptation
du leader par le groupe. Fiedler l’associe à l’atmosphère, bonne ou mauvaise, qui règne au sein du
groupe ou encore au degré de confiance et de respect que les employés accordent à leur leader. Il
s’agit d’un indicateur de la qualité des relations entre le leader et ses collaborateurs.
2. La structure de la tâche: cette variable se rapporte à la clarté et à la precision de la tâche ainsi
qu’aux moyens de l’accomplir. La tâche peut être structurée ou non structurée, définie avec rigidité ou
avec souplesse.
3. Le pouvoir du leader: cette variable a trait au pouvoir formel, élevé ou faible, que détient le
leader, selon l’influence qu’il peut exercer sur l’embauche, les congédiements, la discipline, les
promotions, les augmentations salariales, etc.
Grâce à ses recherches, Fiedler a pu déterminer les styles de leadership (autoritaire ou
démocratique) les plus efficaces en fonction de ces variables.
Tableau n°3: Le style de leadership correspondant à certaines situations
Situations Relation leader/ Structure de la Pouvoir du Style effiicace
membres tâche leader
1 Bonne Structurée Élevé Autoritaire
2 Bonne Structurée faible Autoritaire
3 Bonne Non Structurée Élevé Autoritaire

45
4 Bonne Non Structurée Faible Démocratique
5 Mauvaise Structurée Elevé Démocratique
6 Mauvaise Structurée Faible Inconnu
7 Mauvaise Non Structurée Élevé Inconnu
8 Mauvaise Non Structurée faible Autoritaire
Comme on le voit dans ce tableau le style autoritaire ou autocratique est efficace lorsque la
situation est favorable au leader (situations 1, 2, 3) ou lorsqu’elle lui est défavorable (situation 8). Au
contraire, le style démocratique est efficace lorsque la situation est plus ou moins favorable au leader
(situations 4 et 5). Aucune donnéeempirique ne permet de tirer de conclusion quant aux situations 6 et
7.
En somme, le modèle de contingence de Fiedler a le mérite d’avoir considérablement
contribué à rendre opérationnel le concept de leadership en le soumettant à une vérification empirique.
De plus, contrairement aux autres modèles croisant les facteurssituationnels et les styles de leadership,
le modèle de Fiedler laisse entendre qu’une des qualités importantes d’un leader est sa capacité à
modifier son environnement.
3.1.4 Le modèle des big five

Une modélisation s’est avérée nécessaire pour pérenniser la théorie et l’utiliser au
mieux, c’est celui des « big five ». Elle est énoncée dans les années 90 (Digman, 1990 ; Costa
et Mc Rae, 1995). Elle postule que les individus sont structurés autour de cinq traits stables à
travers le temps et les situations :
 Le névrosisme (adaptation par rapport à l’instabilité émotionnelle)
 L’extraversion
 L’ouverture
 L’agréabilité (qualité de l’orientation interpersonnelle de l’individu)
 Le caractère consciencieux.
Un inventaire de personnalité NEO-PI-R (Costa et McRae, 1995) permet de « scorer
» les différents traits sous l’angle du full range leadership model. L’extraversion et
l’agréabilité seraient des éléments prédictifs du leadership, ainsi que le caractère
consciencieux. Dans le prolongement de cette approche s'est développé un courant qui met en
avant les qualités d'intelligence émotionnelle du leader (Champy, 2003). L'empathie en serait
la composante principale et permettrait de susciter la loyauté des subordonnés. Cependant,
aucune étude sérieuse n'a permis d'établir le caractère réellement efficace de ce mode de
leadership.

46
Le caractère prédictif de ce modèle est aujourd'hui clairement établi mais on ne peut

pas, par contre, distinguer les leaders efficaces et les leaders inefficaces (Lord,Devader et
Alliger, 1986). Cependant, ce modèle reste pertinent car il est simple et permet d'expliquer
l'attrait lié aux leaders. On peut lui reprocher un défaut majeur, c'est l'impossibilité de faire le
lien entre le comportement des leaders et l'efficacité des collaborateurs; ce qui a induit le
développement des théories comportementales. Mais on pourrait aussi chercher à compléter
ce modèle en l'étendant aux différents facteurs expliquant la trajectoire.
 Les déterminants des trajectoires de leaders, une approche récente
Indépendamment des traits communs aux leaders, on pourrait aussi rechercher
certains vecteurs ayant permis la réussite et les coupler avec les traits vus précédemment.
C'est ce qu'on fait certains sociologues, récemment, à l'aide d'études basées sur des
interviews. L'une des principales est due à Denis Christol en 2010. Basée sur 158 portraits de
leaders, elle cherche à identifier les déterminants des trajectoires et à les analyser pour
répondre à la question: "Comment devient-on leader?" L'analyse des réponses permet
d'identifier cinq facteurs explicatifs majeurs :
 Des évènements professionnels majeurs (des réussites et une expérience
multiculturelle)
 Le cumul de
. diplômes prestigieux (80 % des leaders interrogés sont issus de 15 grandes écoles)
 Les appuis politiques
 Les réseaux professionnels
 La compétence et l'engagement professionnel.
De plus, certaines "combinaisons" entre ces facteurs et des trajectoires maximisent
les chances d'accéder au leadership (Christol, 2010) :
 La preuve par le métier puis le sacre électif au sein d'une corporation (cas des
leaders syndicaux)
 Le passage du conseil à la direction d'entreprise
 Le passage par un cabinet ministériel.
Il convient de mettre en relation les résultats (très "français", lorsqu'on voit la part du
diplôme et des réseaux) de cette étude et la théorie des carrières professionnelles. La carrière
est subjective (Bastid, 2004), car construite par le sujet à l'aide de choix. On revient à
l'approche de Donald Super et les différentes théories liées à l'orientation professionnelle. Les
valeurs personnelles, voire la morale personnelle, jouent un grand rôle dans cette orientation.

47
On peut donc dire qu'en plus de traits communs, les leaders possèderaient des idéaux assez
forts et un but à atteindre. La réussite de la trajectoire s'expliquerait par une très forte estime
de soi et une image professionnelle valorisée (tant au niveau personnel que par les autres).
Un autre lien théorique intéressant peut être fait avec les travaux de Bandura et la
démarche constructiviste. Il développe la notion de "SEP" (sentiment d'efficacité personnelle)
à travers la théorie sociale cognitive (Bandura, 1986).
Selon lui, le comportement de la personne est en interaction avec son environnement
et le regard des autres. Cette explication scientifique viendrait renforcer les thèses des
journalistes économiques qui cherchent à nous présenter les leaders comme des personnes
soucieuses de leur image et dont la réussite est corrélée à la valorisation de leur action. Le
leadership se construirait donc, à partir d’une démarche consciente et élaborée, s’appuyant sur
des traits de caractères identifiés et des facteurs les renforçant (diplômes, réseaux,
responsabilités…).
Si cette approche reste actuelle, elle ne permet pas d’expliquer une partie importante
du phénomène: il ne peut exister de leaders sans « followers », c'est-à-dire des gens pour les
suivre. Ce qui a conduit les chercheurs à s’intéresser au comportement et au style des leaders,
en relation avec ceux qui les soutiennent.
3.1.5 Les modèles psychologiques

On peut qualifier certains modèles de "psychologiques" car ils représentent des
typologies des leaders fondées sur leur perception, en particulier par les collaborateurs qui
travaillent avec eux. On retrouve donc des travaux de psychologues du travail ou de
sociologues, souvent à l'origine d'écoles de pensée.
1°Les quatre styles de Bédard (2008)
Pour Renée Bédard, professeure à Montréal, il existe quatre styles de leaders. Cette
approche est complémentaire de l'approche comportementale évoqué au premier chapitre et
permet de déterminer des archétypes des leaders complémentaires et coexistant dans les
organisations.
• Le leader systématique: ordonné et lié aux processus, il base son action sur la
planification et l'utilisation efficace des outils existants. Il classe, ordonne et utilise la logique
pour ses prises de décisions et actions.
• Le leader pragmatique: concret observateur, il tire son leadership de ses réussites
liées à des prises de risque et à l'innovation. Adepte du progrès et du mouvement, il procède
par essais/erreurs et est apprécié, avant tout, pour ses résultats.

48
• Le leader mythique: agit comme un missionnaire avec une dimension symbolique.

Il utilise la cohésion et le sentiment d'appartenance pour faire adhérer les autres et développe
une culture d'entreprise forte et des valeurs communes. On peut penser aux grands "héros"
américains, véritables mythes dans les entreprises qu'ils ont développées (Ray Crock chez Mc
Donalds "un homme bon qui aimait les gens..." ou Disney chez Disney, ou encore Branson
chez Virgin et bien sûr Steve Jobs chez Apple).
• Le leader relationnel: prête attention à l'autre et utilise l'affectif en cherchant
consensus et entente. Il va vers les autres et cherche à concilier les points de vue. C'est dans le
respect des autres qu'il trouve sa principale valeur. On pense tout de suite à Nelson Mandela
ou à Gandhi. Ce qui est intéressant dans cette approche c'est que chaque type de leader peut
correspondre à une activité de base de la vie de l'entreprise. Le leader mythique se réalise
dans l'évènement (on pense à la mise en scène de Branson chez Virgin ou aux présentations
de Steve Jobs). Le leader systématique sera maître des activités de contrôle. Il faudra un
leader pragmatique pour mettre en œuvre des projets (Xavier Niel chez Free incarne assez
bien cette figure). Enfin, les activités liées au déroulement seront conduites par un leader
relationnel qui permettra de faire travailler tout le monde en bonne harmonie.
2°Les modèles multifactoriels
Dans ces approches, l'accent est plus mis sur des "facteurs" ou "niveaux
d'implication" permettant de qualifier le leader. .
 Le modèle de Collins ("from good to great", 2001):

Ce modèle est intéressant car il représente le leadership à travers différents "niveaux" (cinq au
total).
- . Au niveau 1, l'individu contribue à l'organisation.
- . Au niveau 2, l'individu est devenu un véritable "équipier" qui facilite l'atteinte des
objectifs par le groupe.
- . Au niveau 3, le manager est compétent et efficace, car il atteint ses objectifs.
- . Au niveau 4, le manager se transforme en leader car il catalyse l'engagement et la
poursuite, voire le dépassement des objectifs.
- . Au niveau 5, le leadership est total, il est totalement engagé dans l'intérêt de
l'organisation. Ce qui est intéressant avec cette typologie, c'est qu'on ne parle de
leader qu'à partir du quatrième "niveau", ce qui laisse penser qu'on pourrait être un
bon collaborateur mais pas suffisamment pour devenir un leader, c'est à dire
transcender les objectifs et entrainer les autres. A ce titre, on pourrait dire que le
niveau 3 est celui du manager efficace quand le niveau 4 représente celui du leader
efficient.
 . Les types d'influences selon Edgar Morin :

49
Une autre typologie intéressante est établie par Edgar Morin en 1996. En travaillant sur le
pouvoir dans les organisations, il se demande comment un individu peut peser sur le
comportement des autres. Les différentes manières d'exercer le pouvoir constituent donc ce
qu'il appelle "l'influence sociale". C'est cette influence qui permet d'atteindre les objectifs et
de provoquer les changements dans les entreprises.
Edgar Morin distingue quatre formes d'influence sociale :
- La normalisation qui permet la mise en place de normes pour réguler un groupe, ce
qui suppose des interactions. Le leader viendra, ici, construire ou reconstruire un
groupe à travers les échanges.
- . La conformité qui entrainera les individus à adopter des attitudes conformes au
groupe. Difficile de parler de leadership ici, on recherche plutôt des standards.
- . L'obéissance constitue la forme la plus connue et génère un leadership de type
autoritaire avec une légitimité, normalement, acquise. La dynamique de l'obéissance
est dialectique pour Edgar Morin car elle fait intervenir différentes formes de relations
à autrui. Selon E. Morin, cette approche met en confiance le leader mais
déresponsabilise les autres.
- . L'innovation est la quatrième forme d'influence mais elle ne s'exerce pas dans le
respect des normes du groupe. Elle constitue une variance, voire une déviance (notion
de "free-lance dans l'entreprise ou "électron libre"). Le leader déviant peut aussi bien
être rejeté qu'occuper une position originale, d'alternative. Il peut changer la tendance
dans un groupe en période de crise. La figure du "franc-tireur" en entreprise est
communément admise pour les missions à haut risque avec des leaders qui pilotent
une "task force", parfois en dehors de l'organigramme officiel. Cette figure a été
admirablement mise en scène au cinéma par Bertrand Tavernier( 1996) dans le film,
"Capitaine Conan", qui présente l'histoire d'un groupe de francs-tireurs et de leur chef
(Philippe Torreton) qui "œuvrent" après la fin de la première guerre mondiale.
3.2. Des perspectives contemporaines sur le leadership

Dans ce sous point, nous abordons six approches complémentaires du leadership: le
leadership transformationnel, les substituts du leadership, le leadership authentique, la théorie
des échanges dirigeants-dirigés (théorie LMX), le leadership charismatique et
l’autodétermination.
3.2.1 Le leadership transformationnel

Ce type de leadership est ancré dans la dynamique des récompenses et des punitions.

50
Ainsi, le leader a le pouvoir de récompenser par des félicitations et par l’octroi

d’augmentations salariales et de primes, ou de punir par des réprimandes ou par l’application
de mesures disciplinaires.
Le leadership transformationnel comprend essentiellement quatre dimensions.
1. Le charisme: le leader charismatique (qui détient un pouvoir de réfé rence) définit la
vision de l’organisation et les employés s’identifent à lui.
2. L’inspiration: le leader est également une source d’inspiration. Il incite les employés à se
dépasser et à se consacrer à la réussite de l’organisation.
3. La consideration: cette dimension prend sa source dans la consultation du groupe lors de
la prise de décision. Le leader est conscient des différences individuelles des employés; il
agit comme mentor auprès de ceux qui ont besoin d’aide pour se développer.
4. La stimulation: le leader doit adopter des comportements con formes à sa vision, ce que la
littérature appelle «walk-the-talk ». Il doit montrer aux employés de nouvelles manières
d’envisager et de résoudre les problèmes auxquels ils font face. Il pourra aussi les amener à
modifier leurs croyances et leurs valeurs.
Le leader transformationnel favorise l'innovation et la créativité, car il mobilise tout
le monde, en période de crise, pour obtenir des réponses nouvelles aux problèmes (Jung,
2003). L'armée américaine a ainsi constaté, pendant la guerre du Golfe, que trop de
conformisme et d'adhésion gênait l'action des officiers. Le colonel Wong travaille donc pour
stimuler la créativité et la prise de risque (Bass, 2005). Il est question d'engagement collectif
dans l'action de ce type de leader qui cherche à mobiliser les collaborateurs avec toutes leurs
ressources. En cela, il devient un modèle plus efficace que le modèle transactionnel.
Tableau n°4: Les comportements transactionnels et transformationnels du leader

Comportements du leader transactionnel Comportements du leader transformationnel
• S’assure que les choses sont bien faites. • Explique pourquoi les choses doivent se faire
• Met en place les stratégies. • Élabore une vision et conçoit une mission.
• Introduit des plans promotionnels • Inculque des valeurs
• Gère les ressources disponibles. • Développe de nouvelles ressources
• Contrôle les coûts. • Façonne les formes de reconnaissance selon
chaque employé
• Maintient le statu quo. • Innove, développe une vision de changement.
• Gère, structure et contrôle les systèmes. • Gère les processus, les personnes et leur fait
confiance

51
• Pense à court terme. • Pense à long terme

• Veille au respect des valeurs. • Amène les gens à assimiler la vision et les
nouvelles valeurs
• Contrôle les comportements dysfonctionnels. • Canalise l’énergie des gens.
• Organise • Réorganise.
• Croit au système. • Remet en question le système
• Oriente les gens vers les tâches. • Mobilise les gens autour d’idées.
• Évite le chaos à tout prix • Découvre le chaos créatif.
Source: Simon Dolan (2017)

Les leadershipstransactionnel et transformationnel ne sont pas foncièrement opposés.
Ainsi, unleader de type transformationnel peut emprunter des attitudes liées au rôle
transactionnel, mais il y ajoutera certains éléments qui lui sont propres. De plus,
certainessituations appellent naturellement un type donné de leadership. Ainsi, dans un
environnement organisationnel stable, le leadership transactionnel demeure efficace.
Cependant, lorsque l’organisation doit composer avec un environnement turbulent, elle a
besoin de leadership transformationnel.
Certes, le leadership transformationnel n’est pas le remède à tous les maux de
l’organisation. Il représente cependant uneoption intéressante pour faire face aux problèmes
organisationnels contemporains.
3.2.2 Les substituts du leadership

En milieu de travail, les subordonnés dépendent du leader: ils sont dirigés, soutenus,
influencés ou récompensés par lui. Cette dépendance peut toutefois être amenuisée lorsque
les substituts du leadership interviennent et modifient l’influence du leader.
Ces substituts prennent différentes formes et neutralisent, amplifient ou remplacent la
capacité du leader d’influencer ses subordonnés, leur satisfaction et leur rendement.
Tableau n°5: les éléments pouvant agir comme substituts du leadership
Types de substituts Éléments
Caractéristiques des subalternes • Aptitudes, expérience, formation et
connaissances
• Orientation professionnelle
• Indiférence aux récompenses
• Besoin d’indépendance
Caractéristiques de la tâche • Tâche routinière, claire et méthodique
• Rétroaction instantanée (intégrée à la tâche)
• Tâche intrinsèquement satisfaisante
Caractéristiques organisationnelles • Normes et objectifs formels

52
• Règles et normes inflexibles

• Soutien et conseils donnés par le personnel
• Cohésion du groupe
• Récompenses hors du contrôle du leader
• Distance géographique entre les supérieurs et
les employés
Certaines études démontrent qu’il existe un lien, parfois ténu, entre les substituts et
l’influence que pourront exercer les leaders de l’organisation. Par exemple, le
professionnalisme amplifie la relation positive entre le leadership et l’intérêt des travailleurs
pour leur travail, alors que la cohésion du groupe la neutralise. De même, plus les travailleurs
sont expérimentés, plus ils ont reçu de formation et plus ils possèdent de connaissances, plus
la présence du leader est jugée inutile. Un autre exemple : un psychologue qui offre des
services de consultation et d’orientation professionnelle aux étudiants d’une université peut
demeurer insensible aux tentatives de son supérieur de l’influencer, en partie parce qu’il est
très intéressé par la nature même de son travail, en partie parce qu’il relègue au second rang
les préoccupations rela tives à la promotion. On peut donc constater que certains substituts
sont inopérants, en ce sens que leurs tentatives d’influencer le leader sont inefficaces.
Il est donc possible que les caractéristiques des subordonnés de la tâche ou de l’orga-
nisation agissent comme substituts du leadership et modifient l’influence du leader. Une tâche
intéressante peut réduire le besoin de considération des employés, tout comme un travail
structuré peut rendre inutile l’exercice d’un leadership centré sur la tâche. Par conséquent, un
leader qui désire conserver son influence doit tenir compte de ces substituts et s’assurer de
soutenir les employés là où aucun substitut ne peut le faire.
3.2.3 Le leadership authentique

Les leaders agissent-ils toujours conformément à leurs véritables valeurs et
convictions personnelles? En fait, c’est en analysant leurs paroles et leurs gestes qu’on
constate que certains leaders sont plus authentiques que d’autres.
Le leadership authentique est une forme positive de leadership qui consiste à être
fidèle à soi-même. Les leaders authentiques connaissent leurs véritables valeurs, convictions
et forces, ils les font ressortir dans leurs actions et encouragent les gens à les imiter. Leur
conduite et leur comportement sont guidés par leurs valeurs personnelles. Autrement dit, il y
a conformité entre leurs valeurs, leurs convictions et leurs actions. Certains auteurs
considèrent ce type particulier de gestionnaires commeétant des leaders universels ou encore
des leaders spirituels. Peu importe son appellation, ce leadership est ancré dans une parfaite
adéquation entre la parole et l’acte, le leader agissant toujours selon ses convictions.
De ce fait, le leadership authentique comprend un élément éthique, mais il n’est pas
suffisant. Le leadership authentique est composé de quatre dimensions reliées maisdistinctes.
1. La connaissance de soi: connaître et comprendre ses points forts et ses pointsfaibles et
être sensible à l’influence exercée sur les autres. Les leaders authentiques se découvrent par
l’interaction avec autrui.
2. La transparence relationnelle: présenter son moi véritable ou authentique auxgens,
échanger l’information et exprimer ses véritables pensées et sentiments.

53
3. La procédure réfléchie: analyser objectivement les données pertinentes avant deprendre

une décision et examiner les points de vue qui divergent de sa propreposition.
4. La conscience morale: définir les normes et les valeurs personnelles qui guident le
comportement et la prise de décisions. Les leaders authentiques se conduisent conformément
à leurs propres normes et valeurs.
Les leaders authentiques connaissent les valeurs auxquelles ils croient et ils les
incarnent. Ils savent partager l'information (et non la retenir comme symbole de leur
puissance) et laissent leurs subordonnés s'exprimer.
Mintzberg va plus loin quand il estime que"le vrai leadership se mérite à l’interne,
c’est-à-dire dans l’unité, dans l’organisation, dans la communauté, voire dans la nation. Ce
leadership ne se contente pas de la direction d’une personne, il cherche d’abord la personne
qui convient et la soutient par la suite avec enthousiasme" (Mintzberg, 2008).
Cinq dimensions de la confiance ont été mises en avant par le chercheur Schindler :
 L’intégrité, qui fait référence à l'honnêteté perçue par les collaborateurs ;
 La compétence qui englobe les capacités et savoirs agir du leader ;
 La cohérence qui se rapporte au discernement du leader ;
 La loyauté qui exclut tout opportunisme du leader ;
 L'ouverture qui constitue la dernière dimension de la confiance car il s'agit de
savoir si l'on peut espérer que l'autre dise toute la vérité.
3.2.4 Le leadership charismatique

Robert House est le premier chercheur à avoir examiné le leadership
charismatiquesous l’angle du comportement organisationnel. Selon sa théorie du leadership
charismatique, les suiveurs attribuent des aptitudes de leadership audacieuses
ouextraordinaires lorsqu’ils observent certains comportements. Parmi les études ayant tenté
de recenser les traits caractéristiques du leader charismatique, une des meilleures analyses en
cite quatre: il a une vision, il est prêt à courir lui-même des risquespour réaliser cette
vision, il est sensible aux besoins des suiveurs et il adopte descomportements qui sortent de
l’ordinaire.
 Comment les leaders charismatiques influencent-ils les suiveurs?
Selon les études, ce processus comporte quatre étapes. Au début, le leader formuleune vision
attrayante, une stratégie à long terme permettant d’atteindre un ou plusieurs objectifs. Cette vision
procure une certaine continuité aux suiveurs en associant le présent à un avenir meilleur pour
l’entreprise.
Une vision est incomplète si elle n’est pas accompagnée d’un énoncé de vision.
Unénoncé de vision est la formulation officielle de la vision ou de la mission d’une orga-
nisation. Les leaders charismatiques peuvent se ser vir de l’énoncé de vision pour« imprimer
» aux suiveurs un but et un objectif suprêmes. Dès que la vision et l’énoncéde vision sont
définis, le leader communique ses attentes très élevées en matière derendement et se dit
persuadé que les suiveurs pourront les atteindre, ce qui renforceleur estime de soi et leur
confiance en soi.

54
Ensuite, le leader charismatique transmet, par ses paroles et ses actes, un nouvel en-
semble de valeurs et, par son comportement, un exemple à imiter par les suiveurs.
Enfin, le leader charismatique adopte un comportement chargé d’émotions et souvent
non conformiste pour manifester son courage et ses convictions à propos de la vision. Un
courant émotif contagieux de la part du leader charismatique amène les suiveurs à « capter »
les émotions qu’il leur a transmises.
3.2.5 L’autodétermination (ou autogestion)

Dans le cas de l’autodétermination, les intéressés et les équipes dé nissent des
objectifs, établissent des plans et exécutent les tâches, évaluent le rendement, règlent leurs
propres pro- blèmes et se motivent entre eux. Plusieurs facteurs invitent à
l’autodétermination: moins de supervision; travail à domicile; travail d’équipe et
développement des services et du perfectionnement professionnel où l’individu est souvent
tenu de prendre des décisions sur-le-champ. Pour donner suite au phénomène des substituts
au leadership, l’autogestion peut aussi être un substitut ou un neutralisant au leadership
d’autrui. Cette nouvelle forme de leadership peut être associée à un leadership numérique ou
à un leadership qui restructure la portée de l’influence à l’intérieur et à l’extérieur de
l’organisation, selon les paramètres des nouvelles technologies.
Malgré le peu d’études sur les techniques d’autogestion au sein des organisations, il
faut savoir que les stratégies d’autogestion se sont révélées prometteuses dans
d’autresmilieux. Les personnes qui pratiquent l’autogestion recherchent des occasions
d’êtreplus efficaces en milieu de travail et d’améliorer leur réussite professionnelle.
Leurcomportement est « autorenforcé », c’est-à-dire que ces personnes se procurent
ellesmêmes un sentiment de récompense et de rétroaction après avoir réussi. De plus, le
comportement « autorenforcé » se maintient souvent à un niveau plus élevé que
lecomportement régulé par d’autres.

55
CHAPITE IV : LE LEADERSHIP ET MANAGEMENT

« Le nouveau leadership ne viendra pas d’une élite qui ‘prend en charge’, mais
émergera de la capacité qui réside dans chaque personne. Il s’agira d’un leadership qui ne
prétend pas avoir toutes les réponses, mais d’un leadership qui cherche à responsabiliser les
autres. » Annabel beerel.
4.1 Appliquer les pratiques de leadership et de management

« Le leadership est différent du management. Il s’agit de deux systèmes d’actions
distincts et complémentaires. Chacun a sa propre fonction et ses activités caractéristiques. Les
deux sont nécessaires au succès dans un environnement chaque jour plus complexe et
volatil. » john kotter
Quand vous menez et gérez bien, vous pouvez obtenir les communautés en bonne
santé dont vous rêvez. Quelle est la différence entre le leadership et le management, entre
mener et gérer? Quand vous gérez bien, vous vous assurez que les procédés et procédures, le
personnel ainsi que les autres ressources sont utilisés de manière efficace et rentable. Le
management permet de développer des opérations fiables qui guident le personnel et l’aident
dans ses efforts pour atteindre ses objectifs. En conséquence, votre organisation peut toujours
réaliser ce qu’elle essaie de faire. Alain Duluc (2013,p.71)
Quand vous menez bien, c’est-à-dire quand vous êtes un bon leader, vous permettez
à d’autres de relever des défis pour créer l’avenir que vous avez tous en vue. Vous les aidez à
surmonter les obstacles qui se dressent sur le chemin des résultats souhaités et les encouragez
à s’adapter à des conditions changeantes. Mener est particulièrement important en période de
crise dans la mesure où cela responsabilise et aligne les personnes pour aller de l’avant en
dépit de revers.
 Le leadership et le management apportent des choses différentes
Exercer un leadership signifie permettre aux autres de relever des défis et d’obtenir
des résultats dans des situations complexes.
Être un manager signifie organiser les composantes internes d’une organisation

pour mettre en place de systèmes et coordonner des ressources pour produire une
performance fiable.
4.2 Les styles de management

Les travaux de Robert Blake et Jane Mouton réintroduisent les dimensions de la
performance et de la satisfaction des subordonnés. Ils poursuivent et approfondissent les
travaux de Ronald Lippitt et Ralph White sur le climat relationnel suscité par le style de
commandement. Ils distinguent ainsi deux axes prioritaires, l’un orienté sur la tâche, l’autre
sur les relations. Cela leur permet de dégager cinq styles majeurs de management :

56
– l’anémique qui s’investit peu dans la tâche et les relations ;

– le social qui s’investit surtout dans les relations ;
– l’autocrate qui ne pense qu’à la tâche et délaisse les relations ;
– l’intermédiaire qui maintient un équilibre moyen entre tâche et relations ;
– L’intégrateur qui s’investit fortement dans la tâche et dans les relations.
Pour les auteurs, ce dernier style est celui du leadership car il représente à leurs
yeux le style idéal. Néanmoins, la limite de cette approche est de considérer les styles de
management sous le seul angle des traits psychologiques de la personne. Alain Duluc
(2013,p.70)
Pour dépasser les inconvénients des styles de management, Paul Hersey et Kenneth
Blanchard ont enrichi le modèle en introduisant la notion de situation.
La situation dépend de l’environnement, des contraintes, de la nature du travail, de

l’autonomie des collaborateurs. Ils décrivent des styles de management situationnel tels que directif,
de motivation, participatif et délégatif.
Le leadership est lié à sa capacité à se laisser influencer par les collaborateurs.
Au fil du temps, et des conceptions de l’organisation, le leadership a évolué, et chaque

manager aujourd’hui peut se sentir plus ou moins concerné par ces approches. Elles lui ont été
transmises dans sa formation ou par l’expérience du terrain.
Mais l’organisation change, les rôles managériaux se transforment et par conséquent

l’essence du leadership évolue.
La notion de leadership dans le monde anglo-saxon signifie forcément démocratique. Il est

inconcevable d’imaginer un leadership autocratique, c’est un non-sens. En France, par contre, les
dictionnaires accordent parfois au terme de leadership une valeur d’hégémonie; être leader c’est être
le premier, voire le chef.
Le style démocratique suppose un contexte et un cadre de référence où on trouve les

valeurs de liberté, d’action volontaire, de droits individuels forts. Le leadership démocratique ne peut
s’épanouir dans un contexte très structuré voire autoritaire. Le leadership est défini dans la plupart des
travaux comme la capacité de mobiliser des individus libres, collaborateurs, subordonnés, de susciter
leur participation volontaire pour l’atteinte d’objectifs.
4.2.1 Trois niveaux pour se développer

Aujourd’hui, il est admis que le leadership individuel relève de la capacité d’influence
d’une personne sur d’autres. Or, selon la conception contemporaine du pouvoir, au XXIe siècle, le
leadership s’exerce sur des individus libres et ayant des droits. Bien que cette idée de liberté soit
discutable, il n’en demeure pas moins que chacun dispose de son libre arbitre. C’est grâce à son libre
arbitre que l’individu est capable de se motiver pour se mettre en mouvement.
Comme le disait Peter Drucker, consultant, auteur et professeur de management à
l’université de Claremont, Californie, « le management est différent du leadership, le management
consiste à bien faire les choses, alors que le leadership consiste à faire les bonnes actions ». Le
manager tire son pouvoir de la position que lui confère l’organisation. Pour sa part le leadership
consiste à exercer un pouvoir d’influence sur les autres et lié à leur bon vouloir.

57
Le leadership tire donc son essence des capacités personnelles à influencer des individus
libres d’adhérer ou de ne pas adhérer au projet ou à la cause. Il fait une véritable différence en termes
de résultats et de performances économiques.
Le modèle que nous proposons intègre en un seul ensemble dynamique trois niveaux de
développement. Le premier niveau concerne quatre fonctions qui pour être remplies supposent de
mettre en œuvre un ensemble de compétences idoines qui concernent l’exercice du leadership dans les
relations interpersonnelles, c’est le deuxième niveau. Enfin, en troisième lieu, nous réservons aux
traits intra-personnels du leader. Ces traits sont importants dans la mesure où ils facilitent la mise en
œuvre des compétences. Les compétences sont de l’ordre du savoir-faire alors que les traits et qualités
du leader concernent plutôt le savoir être.
Fonctions
Compétences
Qualités personnelles
Figure n°5:Les trois niveaux de développement du leadership

Source: Alain Duluc (2013,p.73)
4.2.1 Les compétences clés du leadership

Le tableau ci-dessous, « les compétences clés du leadership », associe une série de
compétences à chaque fonction. Cela ne signifie pas pour autant que les compétences correspondent
uniquement aux fonctions en regard. Les compétences forment un système. Explorons-les une à une.
Fonctions Compétences centrales
Mobiliser • Se connecter
• Influencer
• Inspirer confiance
Fédérer • Rassembler les acteurs
• Structurer les équipes
• Coopérer pleinement
Donner le cap • Innover
• Décider ensemble
• Créer la vision
Communiquer • Écouter

58
• Parler clair
• Dialoguer
Source: Alain Duluc (2013,p.82)
4.3 Le leadership basé sur la relation entre le manager et ses collaborateurs

Le management revêt un double sens: l’action de conduire une organisation mais
aussi l’art de la faire accepter par différents moyens, tels que par exemple, la persuasion ou la
manipulation. Dans ces conditions, « le manager est donc celui qui combine différentes
ressources, à l’aide de diverses méthodes ou techniques appropriées, apprises dans une école
spécialisée ou issues de son expérience, pour atteindre les buts que se fixent cette
organisation»,C. Thuderoz (2006).
La question du style de management est donc consubstantielle à toutes les théories de

management et explique l’importance des travaux sur les théories de leadership managérial.
A la fin des années quatre-vingt, HERSEY et BLANCHARD cités par Plane (2012)
proposent une autre approche: la théorie du leadership situationnel, selon laquelle le manager
doit adopter le style managérial le plus adapté à la situation et surtout à la maturité des
membres de l’équipe. Celle-ci est mesurée par la capacité des membres des équipes à se fixer
des objectifs ambitieux, leur volonté de prendre des responsabilités, leur motivation à monter
en compétence par la formation et les expériences variées.
En d’autres termes, le leader a pour mission d’accroître le niveau de maturité de ses

collaborateurs afin de développer leur autonomie dans le travail, c'est-à-dire leurs
compétences et leur motivation.
Avec les théories sur le leadership managérial, nous comprenons bien l’importance
de l’influence motivationnelle qu’exerce le manager « leader » vis-à-vis de ses collaborateurs
pour accroitre leur engagement individuel au sein des équipes, obtenir un surcroit de
performance d’équipe et organisationnelle.
4.3.1 Le processus de management

Le management repose sur 4 activités: la planification, l’organisation, la direction et
le contrôle.
1° la planification: la planification est le moyen permettant d’anticiper et de préparer les
actions à entreprendre dans le futur.
2° l’organisation: l’organisation est la partie la plus visible du management car elle permet
de définir les tâches à accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de subordination, de
coopération et d’information.
3° la direction: le but de la direction est d’animer les hommes et les femmes qui planifient,
organisent et contrôlent afin de donner vie à l’organisation.
4°le controle: le manager doit s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs. Le

59
contrôle est donc un processus à la fois actif (action de correction avant la constatation de
résultats), mais aussi réactif (correction après les résultats) fortement développé dans le
management. Selon les modes et les époques, l’approche du contrôle est différente.
L’approche classique favorise le contrôle rigide et traditionnel tandis qu’à l’opposé certaines
théories favorisent la mise en œuvre de l’autocontrôle.
Mini-Cas : « Je sais commander »
Anas LARGAT est furieux. On vient d’annoncer la nomination de Driss CHRAIBI

comme directeur adjoint de l’usine, alors que lui-même avait postulé pour ce poste et était
certain d’être choisi. Il fait irruption dans le bureau du directeur des ressources humaines et
l’interrompt dans son travail.
« Peux-tu m’expliquer c’est quoi cette farce, lance Anas d’entrée de jeu. Je suis
contremaître depuis sept ans, je fais du bon travail, tout le monde le dit. Driss est ici depuis
quatre ans seulement. Depuis sept ans je donne des ordres, je me fais obéir, tout le monde est
content, les ouvriers me respectent. C’est moi qui mérite cette promotion, pas Driss.
 Calme-toi Anas, répond doucement le directeur. Assieds-toi, parle moins fort et

écoute.
 C’est toi qui vas m’écouter. Quelle est la bande de tarés qui a pris une décision
pareille? je veux le savoir, je veux leur dire ma façon de penser. Ils le regretteront, ça,
je te le garantis. »
Là-dessus, Anas assène un violent coup de poing sur la table et sort du bureau du directeur
des ressources humaines en claquant la porte.
Question :
À la lumière de ce qui précède, qu’est ce qui vous permet de conclure que Anas LARGAT
n’est pas prêt à assumer les fonctions d’un directeur adjoint d’usine? Pourquoi ?
4.4 La théorie des échanges dirigeants-dirigés (théorie LMX)

La théorie des échanges dirigeants-dirigés (théorie LMX) traite de la qualité des
relations qui se développent entre un chef et un employé. Contrairement à d’autres théories
du leadership qui se concentrent sur la situation ou les caractéristiques du chef, la théorie
LMX s’intéresse particulièrement aux rapports entre le dirigeant et le dirigé et part du
principe que les relations entre ces deux personnes varient en qualité. Des relations de grande
qualité entre le chef et l’employé supposent un niveau élevé d’influence, d’obligation, de
confiance, de loyauté et de respect. Des relations de faible qualité se caractérisent par un
manque de confiance, de respect, d’engagement et de soutien mutuels.
La théorie LMX s’inscrit dans une logique transformationnelle du leadership où ce

qui importe est la relation individualisée du leader avec chacun des membres de son équipe et
non celle qu’il entretient avec l’ensemble du groupe. Naturellement, la qualité de la relation

60
sera tributaire de certaines affinités entre le leader et ses subordonnés, ce qui pourrait
occasionner la création d’une subdivision dans l’équipe de travail: les employés de confiance
avec qui le leader entretient une relation privilégiée, et les autres. Il est bien sûr souhaitable
qu’un leader, dans une logique d’échange social, entretienne des relations de qualité avec
l’ensemble ou du moins avec la majorité des travailleurs qu’il supervise afin de maximiser le
rendement de son équipe.
Les études ont révélé que la qualité des échanges dirigeants-dirigés est liée au ren-
dement de l’employé, au degré de satisfaction globale quant au travail réalisé et à la
supervision, à l’engagement, au conflit de rôles, à la clarté des rôles et aux intentions en
matière de roulement du personnel. Des relations de travail de grande qualité ont une
incidence positive sur les cadres, les employés, les équipes de travail et les organisations.
4.5 La résistance au changement

À l’origine, le concept de « résistance au changement » a été introduit par Kurt
Lewin. Dans ses travaux sur le changement social, Lewin définit la notion d’« état quasi
stationnaire »: il s’agit d’un état d’équilibre (une situation stable), au niveau d’un groupe de
personnes, entre des forces égales en grandeur et opposées en direction. L’état est « quasi »
stationnaire car ces forces ne sont pas stables ni immuables, mais restent dans une marge
d’évolution (marge de voisinage) qui, si elle n’est pas dépassée, ne rompt pas l’équilibre.
Le terme de « résistance » au changement a ensuite été élargi, pour désigner toute

opposition (consciente ou parfois inconsciente) d’un individu ou d’un système (groupe ou
organisation) à un changement. Face à un changement, l’ensemble du système
organisationnel est en effet ébranlé: le changement vient parfois contrecarrer les régulations
en place.
4.5.1 Le processus de changement: approche managériale et approche endogène

Andrew Pettigrew et al. préconisent, pour l’analyse d’un changement
organisationnel, d’envisager: le contexte, à la fois interne et externe, le contenu du
changement et son processus, à savoir les interactions qui produisent le changement.
François Pichault, reprenant ce modèle, propose de préciser l’analyse du processus
en considérant la dynamique temporelle des décisions antérieures, la légitimité et la
signification du projet qui s’est construit au sein de l’organisation, et les rapports de force et
jeux de pouvoir entre les acteurs.
Deux visions du changement peuvent alors être opposées: l’une, qualifiée
d’endogène, dans laquelle le changement est considéré comme provenant de tous les acteurs
de l’organisation et où tout événement, même minime, peut être considéré; l’autre, plus

61
politique et managériale, qui met en avant le rôle propre aux dirigeants de l’organisation,
qui se fondent sur leur autorité légitime et leur pouvoir pour impulser, à un moment donné, un
changement spécifique.
On parle de changement organisationnel pour désigner toute transformation
touchant l’une des dimensions de l’organisation (structure, culture, personnes, système
technique, système d’information, système de gestion, etc.). Une organisation est un système:
l’impact en un point du système va retentir sur l’une des autres dimensions de l’organisation.
Le changement peut porter sur les relations entre acteurs ou sur les routines et dispositifs de
l’organisation qui structurent l’activité des individus.
La réaction d’un acteur à un changement peut être positive ou négative, et plus ou
moins consciente. Une position de refus ou une manifestation d’incompréhension est
qualifiée de résistance au changement. Le terme de « résistance » ne doit pas amener à
considérer qu’il existe de fait une résistance à toute proposition de changement: il existe
certes des dimensions inconscientes liées à l’approche d’un changement, mais ce qui est
qualifié de « résistance » peut aussi être la manifestation d’une approche rationnelle de
l’analyse du changement vu par l’acteur qui le vit, et se doit d’être analysée pour être
comprise.
Dans l’idéal, un changement conduit à un état de compatibilité des trois sphères de

l’organisation.
• On choisit souvent d’instaurer un changement dans une organisation en modifiant
certains dispositifs, l’action étant alors relativement rapide. Mais ce choix peut provoquer une
crise, car les modifications ont des répercussions sur les autres sphères.
• L’évolution de la culture, même plus lente, est possible à travers des actions touchant
notamment aux personnes de l’organisation (actions symboliques de valorisation de certains
comportements, formations, recrutements, etc.).
• Les stratégies d’acteur contribuent également au changement, soit par la modification

des relations de pouvoir, soit en raison du fait que les missions elles-mêmes évoluent et que les
acteurs se représentent différemment leur position et leur rôle dans l’organisation.
4.5.2 Les groupes et le changement

Un changement dans l’organisation déstructure souvent les différents collectifs qui
la composent. Il se trouve alors confronté aux forces portées par ces acteurs collectifs, mais il
peut également les mobiliser. Dans cette perspective, on analysera l’influence de
l’appartenance à des groupes pour des individus qui vont vivre un changement, et notamment:
• En quoi les normes d’un groupe peuvent jouer sur les attitudes face au changement?
• Quelles sont les phases d’évolution d’un groupe face à un changement qui lui est proposé?

62
• Quel peut être le rôle d’« acteurs clés », leaders pour des groupes et collectifs de
l’organisation?
4.5.3 Normes de groupe et résistance au changement

K. Lewin est parmi les premiers, à mettre l’accent sur les conséquences de cette
fonction de la normalisation pour le changement social, montrant notamment que l’une des
sources de la résistance au changement était la crainte de s’écarter des normes de groupe. Il a
testé cette hypothèse lors d’une recherche sur les changements d’habitudes alimentaires aux
États-Unis pendant la guerre de 1939-1945.
1° L’expérience menée par K. Lewin
Du fait d’une pénurie de viande à cette époque dans le pays, l’administration

américaine voulait inciter les consommateurs à modifier certaines habitudes alimentaires, en
vue notamment de favoriser la consommation de mets ordinairement négligés ou dévalués,
comme les abats. Les campagnes d’affiches, les prix réduits, les discours diététiques étaient
manifestement sans effet sur le comportement des consommateurs. Lewin, consulté dans ce
cadre, a mené plusieurs expériences. Il n’a pas cherché à provoquer un changement des
habitudes alimentaires en abordant « l’individu en tant que tel », ni en utilisant une approche
de masse par le recours à un média comme la radio. Selon lui, tant l’approche de masse que
l’approche individuelle placent l’individu dans une situation quasi privée et
psychologiquement isolée face à lui-même et ses idées propres ». Dans les expériences
menées, il va considérer les personnes comme membres d’un groupe en interaction et fait
l’hypothèse que la « résistance » au changement tient à des facteurs affectifs et collectifs
plutôt qu’à des facteurs rationnels et personnels, et notamment que l’une des raisons pour
lesquelles les « changements portés par le groupe » s’opèrent plus facilement semble être le
fait que « l’individu est peu disposé à s’écarter trop des normes de groupe ». Si ces dernières
évoluent, l’individu peut lui aussi évoluer.
Il a donc imaginé de recourir à des réunions de groupe où les ménagères,

responsables des achats quotidiens, abordaient ce problème de changement alimentaire et
pouvaient envisager ensemble un essai. Il a par ailleurs réalisé une comparaison entre des
groupes où un exposé était fait sans être suivi d’une discussion et des groupes où une
discussion était instaurée. Il est apparu que les personnes conviées à une discussion
s’impliquaient davantage qu’elles ne l’auraient fait à la vue d’une image ou à la lecture d’un
texte; elles s’exprimaient spontanément, posaient les questions dans leur propre langage, etc.
Si l’idée d’essayer un produit se dessinait, elle ne venait pas d’une personne seule dans son
coin.
L’enquête réalisée par la suite dans les quartiers où de telles réunions de groupe
avaient été organisées, montra que, comparativement à d’autres quartiers, il y avait eu une
évolution des comportements d’achat.
Kurt Lewin avait mis là en évidence une des sources de la résistance au

changement: la crainte de s’écarter des normes communes, d’être en butte à la réprobation
ou au ridicule. Et il en a conclu que, si la résistance au changement dépendait partiellement

63
de la valeur qu’avait la norme de groupe pour l’individu, cette résistance devait diminuer
lorsqu’on baissait l’importance de la valeur de cette norme ou lorsqu’on modifiait le niveau
de conduite perçu par l’individu comme une valeur sociale18. Ainsi, alors que l’on se serait
peut-être attendu à ce que des individus isolés soient plus malléables que des groupes
composés de personnes pensant de la même façon, Lewin a montré qu’il était plus facile de
faire changer des individus constitués en groupe qu’un individu pris séparément, dans ce cas
d’existence de normes fortement partagées. Frédérique Alexandre-Bailly et al. (2013).
4.5.4 Les applications dans l’organisation

Dans une organisation, cette dimension de l’évolution des groupes est à prendre en
compte dans les cas où il existe des groupes constitués, porteurs de normes. Deux questions
peuvent notamment être posées:
• Comment instaurer le changement dans un groupe?

• Le groupe est-il un échelon pertinent pour la diffusion d’un changement organisationnel?
Plus particulièrement: l’annonce et la discussion autour d’un changement se font-elles plus
facilement en groupe ou au cours d’un entretien individuel?
Pour instaurer le changement dans un groupe, il s’agit en premier lieu de trouver le
ou les portiers (selon l’expression de Lewin), c’est-à-dire les personnes que le changement
peut intéresser, et d’examiner ensuite les normes du groupe et leur possible évolution. Dans le
cas décrit du changement des habitudes alimentaires, les personnes intéressées étaient les
ménagères, c’est-à-dire celles qui prennent les décisions concernant l’alimentation du foyer,
et qui ont été réunies pour l’expérience dans des groupes de discussion.
Quant au fait de savoir si un travail par groupes est pertinent pour lancer un
changement, il dépend en grande partie de la force du phénomène de normalisation dans les
groupes étudiés. Les discussions en groupe peuvent déboucher sur une attitude favorable au
changement proposé, ou au contraire sur un renforcement de l’opposition. Il faudra alors faire
des choix en ce qui concerne la composition des groupes de travail et l’orientation de la
discussion.
Prenons comme illustration, l’exemple d’une entreprise où il est question

d’introduire des horaires de travail flexibles pour les assistants administratifs dans un
service commercial: chacun pourrait arriver et partir à des heures différentes. Or, les
assistants constituent un collectif de travail pour qui les rencontres informelles ont de
l’importance et notamment celles qui se produisent lors de l’arrivée et du départ de
l’entreprise, chacun étant dans la journée attaché à la gestion administrative d’une personne
ou d’une équipe, et les bureaux étant relativement éloignés. Par ailleurs, les horaires fixes
mettent tout le monde sur un pied d’égalité: vont-ils pouvoir être remis en cause? Il apparaît

64
alors que certaines personnes peuvent être sensibles à des horaires flexibles: les mères de
famille qui doivent emmener leurs enfants à l’école le matin, ceux qui désirent partir tôt le
soir parce qu’ils pratiquent une activité sportive, etc. Une discussion en groupe peut
permettre de faire ressortir les avantages liés à la nouvelle formule, et faire que le groupe
accepte peu à peu, collectivement, de tester ces nouveaux horaires de travail.
4.5.5 Les trois phases du changement dans un groupe

L’analyse faite du groupe comme système constitué d’un champ de forces, qui
peuvent être en tension et donc créer des résistances à l’évolution de ce système (voir infra),
le conduit à des préconisations sur l’évolution du système qu’est le groupe: pour modifier la
structure du champ de forces, il faut augmenter ou diminuer l’une des forces.
Il présente pour ce faire un modèle d’explication du changement dans un groupe, en

trois phases:
• La première étape va modifier, soit en l’augmentant soit en la diminuant, l’une des
forces du système. Il s’agit de la « décristallisation »(un freezing)..Décristalliser signifie
modifier peu à peu, notamment à travers des méthodes de discussion non directives, les
habitudes existantes. La décristallisation doit conduire à diminuer la résistance au
changement et mener à la rupture de l’équilibre existant, en créant une crise dans le groupe
qui permet la modification des attitudes. Selon Lewin, le choix entre augmenter l’une des
forces ou en diminuer une autre n’est pas neutre car chercher à accroître une force produit
dans le groupe un état de tension élevée (agressivité, conflit, ressenti d’une volonté de
domination d’un individu sur le groupe), alors que chercher à aller dans le sens de la
diminution va au contraire contribuer à réduire la tension interne et faciliter le changement.
• La deuxième étape est constituée par le déplacement vers un autre niveau d’équilibre, qui
est fonction de la définition du nouvel objectif (définition de nouvelles relations entre acteurs,
de nouveaux axes de travail, etc.).
• La troisième étape est la cristallisation (freezing) qui consiste à renforcer le nouvel équilibre
atteint, en mettant en place, par exemple, de nouveaux outils, des règles d’évaluation
différentes, en instaurant de nouvelles relations entre les acteurs. Autant d’éléments qui
cherchent à stabiliser le nouvel état du système auquel on a abouti.
La phase un freezing, dite de dégel ou de décristallisation, correspond à la prise de

conscience de la nécessité ou de l’intérêt de changer. Il pourra s’agir de faire réaliser un audit
qui montrera le mauvais positionnement de l’entreprise, pour créer un sursaut et une prise de

65
conscience chez les individus. Le mouvement, moving, est la phase où l’on expérimente une
nouvelle manière de faire, à travers des réunions et des groupes de travail par exemple. Enfin,
la phase de cristallisation doit permettre de consolider les nouveaux comportements, par la
modification, entre autres, des outils d’évaluation.
Dans le cas évoqué précédemment, concernant la mise en place de nouveaux
horaires de travail, la décristallisation consiste:
• En une mobilisation des forces motrices. Il faut montrer l’intérêt, pour l’entreprise,
de la présence constante d’une personne dans le service, présence permise par la flexibilité
des horaires.
• En une diminution des forces de résistance. Il faut faire ressentir l’intérêt
personnel que l’on peut avoir à cette nouvelle organisation et diminuer les résistances
individuelles.
4.5.6 Le rôle du leader dans la résistance au changement

Bon nombre de récits circulent dans les organisations, qui mettent en avant le rôle
d’un fondateur ou d’un dirigeant qui, reprenant une entreprise, a contribué à un nouvel essor:
ils laissent l’impression d’individus miracles, d’acteurs qui, par leur charisme, leur
personnalité, jouent un rôle important dans un processus de changement. De tels acteurs
peuvent être qualifiés de « leaders ».
Mais à quelles conditions ce rôle de leader, mobilisateur par son charisme et son
exemplarité, peut-il s’exercer? On sait que telle personne, qui aura bien réussi dans telle
entreprise, dans un contexte donné, ne connaîtra pas les mêmes conditions de réussite dans un
autre contexte. Cette différence s’explique notamment par le fait qu’un leader existe au regard
d’un groupe donné: il correspond aux aspirations du groupe, il est reconnu pour des qualités
importantes au regard de celui-ci.
Proche du groupe, le leader est le mieux à même de comprendre ses attentes et de les
traduire pour l’extérieur. Il faut donc relativiser l’impression de « miracle » liée à l’arrivée
d’un acteur clé dans l’organisation: il ne produit ce « miracle » que parce que les acteurs du
groupe sont en phase avec lui, et c’est de l’alchimie entre les qualités de cet acteur clé et les
attentes des membres de l’organisation qu’émerge l’évolution positive attendue. Si cette
alchimie se produit, c’est parce que le groupe a confiance en son leader ou qu’il existe
différentes formes de proximité (technique, culturelle, familiale, etc.) entre le leader et les
membres du groupe. Toutefois, le leader a aussi cette intelligence du groupe et du moment,
les capacités qui lui permettent de donner un sens, de créer une vision qui fédère et suscite
une dynamique dans l’organisation. Frédérique Alexandre-Bailly et al. (2013).

66
4.6 Gestion des conflits

Selon Simon Dolan, (2017, p.288), le conflit est un concept difficile à définir. Dans
une entreprise, il naît généralement d’une incompatibilité totale ou partielle, réelle ou perçue,
entre les rôles, les buts, les objectifs, les intentions et les intérêts d’un ou de plusieurs
individus, groupes ou services.
Selon Gérard Dion cite par Simon Dolan, la notion de conflit renvoie à d’autres
notions telles que la mésentente, la dispute, le différend ou le désaccord.
Roland Foucher et Kenneth W. Thomas en donnent une définition plus circonscrite

et précise. Selon eux, le conflit est « un processus impliquant des réactions (émotives et
cognitives) et des comportements, qui commence lorsqu’une partie perçoit qu’elle a été, selon
elle lésée par une autre partie ou que cette autre partie s’apprête à le faire ».
La gestion de conflit est un ensemble d’actions ou de démarche qu’entreprend un

gestionnaire en vue de régler un conflit.
Les conflits naissent des relations entre les individus. Ils découlent, entre autres, dela
diversité des attentes individuelles ou collectives ainsi que des différences entreles intérêts de
chacun. De plus, une interdépendance croissante entre les personnes, l’augmentation de la
charge de travail et les pressions externes constituent autant desituations propices à
l’apparition de conflits. Bref, l’incompatibilité des buts et desmoyens, la limitation des
ressources, l’urgence des tâches à effectuer à l’intérieur debrefs délais sont tous des éléments qui,
aujourd’hui, favorisent l’émergence de conflits.
4.6.1 Les divers types de conflits

Les conflits, dont les causes sont multiples, peuvent prendre plusieurs formes
selonles protagonistes qui y sont associés. Les principaux sont les conflits intrapersonnels,
interpersonnels, intragroupes et intergroupes.
a) Le conflit intrapersonnel
Le conflit intrapersonnel résulte de la présence, chez un individu, de motivations,

désirs, sentiments ou exigences contradictoires. Généralement, ce type de conflit suppose que
l’individu fait face à une certaine ambivalence ou à une dissonance cognitive. Par exemple,
une personne risque de vivre un conflit intrapersonnel si elle doit choisir entre un emploi bien
rémunéré dans une entreprise qui a peu de prestige et un emploi moins bien rémunéré dans une
organisation reconnue. Ce type de conflit se produit également lorsqu’un individu doit opter, à
l’intérieur d’une entreprise, pour un poste qui élève sa position hiérarchique, son pouvoir, son
prestige et son salaire, mais dont les tâches sont de moindre intérêt, ou un poste de
professionnel aux tâches très intéressantes, mais aux possibilités d’avancement plus limitées.
b) Le conflit interpersonnel
Un conflit interpersonnel (ou intersubjectif) survient lorsque deux individus vivent

une mésentente au sujet des buts à poursuivre, des moyens à prendre, des valeurs, des
attitudes ou des comportements à adopter. On a tous vécu des situations où on devait entrer

67
en relation avec une personne qui, à première vue, nous paraissait anti- pathique, et d’autres
où l’animosité s’est développée progressivement au fil des interactions. Prenons le cas de
deux collègues de travail. Le premier n’aime pas la manière de se vêtir, de s’exprimer ou de
se comporter du second. Il n’aime pas non plus sa façon d’outre passer les règles implicites
de travail et de ne pas respecter les niveaux hiérarchiques. Bref, le premier n’apprécie pas
beaucoup le second. En contrepartie, le second trouve le premier beaucoup trop respectueux
des règles établies et beaucoup trop consciencieux.
c) Le conflit intragroupe
À bien des égards, le conflit intragroupe ressemble au conflit interpersonnel. La

principale différence est que la mésentente touche plusieurs personnes d’un même groupe
plutôt que deux individus isolés. Des divergences peuvent se manifester quant à l’analyse
d’un problème ou à la façon de mettre en œuvre les solutions pour le régler, d’où des prises
de position opposées, donc génératrices de conflits. Si les conflits intragroupes ne sont pas
bien gérés, ils mèneront à une polarisation des opinions ou des attitudes au sein du groupe, ce
qui peut occasionner une détérioration significative du climat de travail ou, à la limite, une
scission du groupe.
d) Le conflit intergroupes
Le conflit intergroupes survient lorsqu’un groupe entre en conflit avec un autre

groupe. Étant donné la pluralité des groupes, il peut s’agir, par exemple, d’un conflit opposant
les partisans de l’avortement libre à des groupes provie. Plus près du monde organisationnel,
un conflit peut surgir entre un organisme voué à la protection de l’environnement et une
entreprise peu res pectueuse des normes environnementales. Ainsi, bien qu’il puisse être
simplement de nature fonctionnelle, le conflit intergroupes peut parfois s’organiser de façon
plus structurelle et opposer des institutions sociales reconnues, tel le conflit idéologique
opposant le mouvement syndical au Conseil du patronat. Les objectifs de certains groupes au
sein d’une organisation peuvent prêter le flanc à l’apparition de conflits. Par exemple, il n’est
pas rare de voir des frictionsentre le service de la production, qui a des impératifs quantitatifs,
et le service ducontrôle de la qualité.
4.6.2 Les conflits et la position hiérarchique

Trois formes de conflits sont reliés à la position hiérarchique des protagonistes dans
l’organisation: le conflit vertical, le conflit horizontal et le conflit entre cadres
hiérarchiques et cadres-conseils.
 Le conflit vertical
Le conflit vertical concerne les mésententes ou les différends qui opposent les indi-
vidus ou les groupes appartenant à des niveaux hiérarchiques différents. Plusieurs causes
sous-tendent ce type de conflit. Un conflit peut survenir entre les subordonnéset et leurs
supérieurs lorsque, par exemple, ces derniers exercent un contrôle excessif sur les activités
des employés. Les subordonnés considèrent généralement que cetype de contrôle lèse leur li
berté professionnelle, ce qui les amène à réagir. Il se peut aussi qu’un conflit vertical surgisse

68
à la suite d’une mauvaise communication oud’une certaine incompatibilité de buts, de valeurs

ou de croyances entre des personnesde niveaux hiérarchiques différents.
 Le conflit horizontal
Le conflit horizontal, l’un des plus fréquents en milieu de travail, sur vient entre des
employés ou des groupes d’une même strate hiérarchique. On est en présence d’un conflit
horizontal lorsque deux collègues vivent, par exemple, une mésentente quant à la façon
d’effectuer le travail, quant à leurs rôles respectifs dans l’équipe de travail ou encore quant à
la nature de la collaboration qu’ils doivent entretenir. Bien qu’ilsne soient pas directement
concernés dans l’épisode conflictuel, les gestionnaires sedoivent néanmoins d’intervenir afin
de résoudre les difficultés vécues entre collègues. En l’absence d’une saine gestion des
conflits horizontaux, ces derniers peuvent dégénérer et donner naissance à des comportements
et des attitudes vexatoires pouvant ultimement conduire au harcèlement psychologique
Le conflit horizontal peut aussi survenir entre des groupes de l’entreprise, plus
particulièrement entre les divers services d’une organisation. Par exemple, ce type de conflit
peut surgir lorsque le service des ventes, dont le personnel extrêmement compétent est
rémunéré à la commission, atteint un volume de ventes qui dépasse les capacités du service
de production.
 Le conflit entre cadres hiérarchiques et cadres-conseils
Les acteurs d’un conflit entre cadres hiérarchiques et cadres-conseils n’ont

généralement pas de lien hiérarchique. Les conflits découlent souvent des caractéristiques
mêmes de chaque groupe. En fait, c’est la fonction particulière de ces deuxcatégories des
cadres qui alimente les conflits.
Les cadres-conseils, même s’ils sont trèscompétents dans leur domaine d’expertise,
n’ont souvent qu’un pouvoir derecommandation, ce qui suscite parfois des difficultés
d’interprétation dans la répartition des pouvoirs et des responsabilités. Le pouvoir décision
nel, ou pouvoir formel, est détenu par les cadres hiérarchiques qui ont moins de compétences
spécifiques queles cadres-conseils, mais qui ont la responsabilité du bon fonctionnement
d’une unitéadministrative.
Prenons l’exemple d’un directeur des ressources humaines (cadreconseil) qui met au
service du directeur des finances (cadre hiérarchique) tout sonsavoir-faire et toutes ses
connaissances afin de choisir l’adjoint administratif qui correspondra au profil du poste. À la
suite du processus de sélection, le directeur des ressources humaines recommande la
candidature qui répond le mieux aux critères et exigences du poste à combler.
4.6.3 Un type particulier de conflit au travail : le harcèlement psychologique

le harcèlement psychologique représente, tel que le définit la Loi sur les normes du
travail du Québec, « une conduite vexatoire se manifestant soit par des comportements, des
paroles, des actes ou des gestes répétés, qui sont hostiles ou non désirés, laquelle porte
atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychologique ou physique du salarié et qui entraîne, pour
celui-ci, un milieu de travail néfaste.

69
Tableau n°6: Les 20 comportements d’agression les plus fréquents en milieu de travail
1. Parler contre quelqu’un à son insu. 11. Passer des remarques sarcastiques.
2. Rire de quelqu’un à son insu. 12. Faire des reproches sans motif valable.
3. Regarder quelqu’un de travers. 13. Insulter une personne.
4. Rabaisser une personne en son absence. 14. Refuser de préciser ce que l’on a contre
quelqu’un
5. Bouder quelqu’un. 15. Refuser de répondre à une demande

justifiée.
6. Ne pas tenir compte des idées d’une personne. 16. Déshabiller quelqu’un du regard.
7. Faire des reproches à quelqu’un devant les 17. Éviter tout contact avec une personne
autres.
8. Cesser d’adresser la parole à quelqu’un. 18. Exercer une surveillance excessive sur
quelqu’un
9. Semer la chicane. 19. Donner un délai trop court pour un travail.
10. Rapporter des propos compromettants. 20. Ne pas contredire une fausse rumeur
Source: F. COURCY, A. SAVOIE et L. BRUNET (2004.), Violences au travail: diagnostic et prévention,

Montréal, Québec, Les Presses de l’Université de Montréal.
4.6.4 Les phases d’un conflit

Nous developpons quatre moments particuliers dans le développement d’un conflit:
le déclenchement, l’expression, la consolidation des positions et, idéalement, le
dénouement du conflit.
1°) Le déclenchement
Comme mentionné plus tôt, le conflit ne survient jamais dans un désert relationnel,
mais s’inscrit dans une logique de construction ou de déconstruction du lien entre des
personnes. Bien qu’il soit toujours possible de pointer du doigt l’élément déclencheur d’un
épisode conflictuel, ce dernier peut parfois être davantage une excuse que le réel fondement
du conflit. Sans banaliser l’importance première de l’agent déclencheur, il arrive souvent que
l’événement, le comportement ou les gestes qui sont à l’origine de la mésentente ne sont que
la pointe de l’iceberg.
Il faut parfois, afin de bien saisir la matière conflictuelle, comprendre dans quel
contexte s’inscrit l’agent déclencheur, au-delà de sa nature particulière. C’est habituellement
à cette phase du déclenchement qu’il sera possible, pour un acteur externe, d’observer une
première scène conflictuelle, bien qu’elle puisse souvent passer inaperçue.

70
2°) L’expression
Le conflit en milieu de travail sera considéré comme expressif à partir du moment où

il deviendra public. Ainsi, dans la phase d’expression du conflit, les person nes impliquées
verbaliseront leur mécontentement auprès de leurs collègues et possiblement à leur supérieur
immédiat. L’expression du conflit sert diverses fonctions dont celles de liquider lafrustration,
de rechercher des appuis sociaux et de valider le bien-fondé des revendications.
Ainsi, le fait de discuter de la situation avec des collègues permet à

l’individuimpliqué dans un épisode conflictuel d’exprimer son mécontentement et de
s’assurerque celui-ci est justifié. Lors de cette étape, le conflit gagne habituellement peu en
inten- sité en fonction de l’écoute habituellement disponible dans l’entourage immédiat
dechacune des parties. Il s’agit définitivement du meilleur moment pour intervenir afin de
désamorcer l’escalade du conflit. Le gestionnaire attentif pourra dès lors participerà la gestion
du conflit et répondre au besoin de résolution exprimé par les parties.
3°) La consolidation
La consolidation du conflit est une étape heureusement facultative, c’est-à-dire que

bien des conflits seront solutionnés avant d’at teindre cette phase. Cependant, si rien n’est
tenté afin de régler le différend entre les personnes, le conflit finira par générerune
cristallisation des positions initiales. Cette phase est associée au phénomène de l’escalade qui
alimente une mutation quant aux cognitions et aux perceptionsqui étaient à l’origine du
conflit. Ainsi, les protagonistes durciront leur position et croiront de plus en plus au bien-
fondé de leur désaccord, ce qui peut occasionnellement générer un sentiment de victimisation.
Dans une dynamique d’action-réactionrégie par le principe de réciprocité, chaque

personne interprète les actions de l’autre et justifie en cette même occasion l’adoption de
comportements de même nature.
4°) Le dénouement
Bien qu’on puisse parfois croire qu’ils ne finiront jamais, les conflits sont rarement
éternels. Ainsi, le dénouement illustre deux possibilités quant à l’aboutissement de l’épisode
conflictuel: soit le conflit est résolu, soit la relation est détruite. Dans le premier cas, un
nouvel équilibre est instauré en ce qui concerne les rôles, les responsabilités ou tout autre
élément d’où origine le conflit. Cela amène le développement d’une intersubjectivité nouvelle
qui permet à la relation d’évoluer.
Ainsi, le dénoue- ment du conflit sera un vecteur de développement de larelation et,

par ricochet, un élément pouvant alimenter, parexemple, la motivation, la satisfaction ou
l’esprit d’équipe. A contrario, si toute résolution est impossible, c’est souvent la relation elle-
même qui écopera. Ainsi, afin de limiter l’émotivité, la frustration ou le ressentiment issus du
conflit, unedes personnes impliquées pourra simplement mettre fin à larelation, et ainsi, sans
l’effacer, donner un caractère latent au conflit antérieur.
Dans un tel cas, l’employé pourra déciderde quitter l’organisation, de changer de

71
service ou simplement de ne plus collaborer directement avec la personne enquestion. Ces
choix auront incidemment des effets négatifssur l’efficacité et la productivité de
l’organisation.
4.6.5 Les stratégies génériques

Le choix du mode d’intervention en situation conflictuelle dépend de l’importance
que l’on accorde à ses propres intérêts (égoïsme/ affirmatif) et aux inté- rêts de l’autre
(altruisme/c oopératif). Ainsi, selon leur positionnement res pectif sur chacun de ces axes, les
personnes favori seront naturellement une stratégie particulière de résolution des conflits.
Source: Simon Dolan, (2017,p.299)
a.L’évitement
La stratégie d’évitement est caractérisée par le refus catégorique de discuter de la situation

problématique ou encore par un certain attentisme. Ainsi, les personnes qui adoptent cette stratégie
préfèrent ne pas s’engager directement dans la résolution du problème, et ce, même si elles sont
conscientes que cette attitude ne résout pas le conflit.
b.L’accommodement
Lorsqu’une des parties engagées dans un conflit est persuadée de ne pouvoir obtenir
satisfaction, elle a tendance à adopter une attitude conciliante. Ainsi, la stratégie
d’accommodement peut parfois être associée à l’abandon. Autrement dit, en situation de
confliit, ces personnes permettent aux autres de satisfaire leurs intérêts au détri- ment des
leurs. Cette stratégie ne profite alors qu’à la partie adverse. Ainsi, au cours de leurs
discussions, les membres des deux groupes en conflit ne s’attarderont qu’aux points sur
lesquels ils s’entendent plutôt que de discuter des points de divergence.
c.Le compromis
Lorsque les individus en conflit adoptent une attitude de compromis, ils consentent
généralement à faire des sacrifices partagés. En effet, cette attitude ne permet desatisfaire
entièrement ni les intérêts des uns ni ceux des autres.

72
On cherche donc une solution intermédiaire qui sera partiellement satisfaisante pour
chacune desparties. Ainsi, contrairement à la stratégie d’accommodement, en vertu de
laquelle une seule des parties atteint ses objectifs, la stratégie de compromis permet auxdeux
parties d’atteindre partiellement leurs objectifs. Il s’agit en fait de couper lapoire en deux,
chaque partie n’ayant gain de cause que si elle sacrifie d’autres intérêts.
d. La compétition
Les individus qui privilégient la stratégie compétitive ont la ferme intention
desatisfaire leurs propres intérêts, sans égard à ceux des autres. Il n’y a pas l’ombre d’un
doute dans leur esprit: la situation exige qu’une des parties soit gagnante et ce sera la leur. Ils
se serviront de leur autorité et de leur pouvoir afin d’imposer leur point de vue, par tous les
moyens. Ce type de réaction peut se justifier en période de crise.
En effet, lorsque le temps presse et que le conflit affecte significativement le
fonctionnement d’une équipe ou de l’entreprise, l’utilisation de cette stratégie peut être un
mode de gestion convenable et recommandé. Bien que cette stratégie fasse inévitablement un
perdant, il faut reconnaître que l’insatisfaction de ce dernier est une conséquence plus bénigne
que le dysfonctionnement relationnel sur une plus longue période. Cela étant dit, il demeure
que les effets collatéraux de cette stratégie sont parfois difficiles à prévoir, et qu’elle doit être
utilisée avec parcimonie.

73
CHAPITRE V: LE LEADERSHIP DANS LES

ORGANISATIONS
Ce cinquième chapitre traite de la sphère culturelle, de la participation à la prise des
décisions , de la conduite de la reunion et de la gestion du temps.
5.1 La sphère culturelle : déterminant des formes de leadership

Le leader joue à la fois sur l’influence morale et sur l’influence affective: l’autorité
légitime d’un côté, l’autorité personnelle et le charisme de l’autre.
La culture de l’organisation joue ici un rôle fondamental. Cette vision conduit en
général à un renouveau de l’organisation, mais elle doit apparaître comme une mise à jour des
valeurs fondamentales, et non comme leur reniement. Par exemple, Jack Welch a bouleversé
beaucoup d’habitudes chez General Electric, son passage a transformé l’entreprise, mais sa
vision était fondée sur des valeurs inattaquables dans une entreprise de ce type : l’efficacité
concrète, l’esprit d’entreprise et le profit. La manière de transmettre cette vision et le style de
management du leader doivent être cohérents, mais ils sont opérants dans un contexte culturel
donné. Un grand leader dans un contexte donné ne le serait pas nécessairement dans
n’importe quelle autre organisation.
CAS de deux PDG, deux styles
Cas 1. Cette entreprise industrielle est un acteur mondial dans son métier. Ses résultats sont
régulièrement bons. Elle est dirigée par M. Lebrun, un PDG qui y a fait une bonne partie de sa
carrière, y ayant débuté comme jeune cadre. Il est réputé pour diriger l’entreprise d’une poigne de
fer. Les cadres ont en mémoire la façon dont il peut remettre en place vertement un collaborateur en
réunion ou le licencier, quels que soient ses mérites passés, s’il enfreint une règle de base de
l’entreprise, notamment en matière de fidélité du reporting. Beaucoup de dossiers passent sur son
bureau et il semble connaître son entreprise sur le bout des doigts. Si ce PDG est craint, comme un
bon Prince selon Machiavel, il n’est cependant pas haï, comme le recommande le même Machiavel.
Au contraire, ses collaborateurs lui reconnaissent une grande connaissance du métier (il a fait ses
preuves sur le terrain) et une grande compétence stratégique (les résultats de l’entreprise sont là pour
l’attester). M. Lebrun est donc totalement légitime, il inspire le respect et l’admiration. Le
professionnalisme dans le métier est une valeur forte. Il s’agit d’un univers très masculin, où
l’autorité et les rapports de force sont vécus comme faisant partie de la vie des affaires, voire comme
des moyens d’y prouver sa valeur personnelle. La vision que M. Lebrun propose pour l’entreprise est
celle d’un acteur de premier rang qui s’affirme sur le plan mondial tout en étant fidèle à ses valeurs
de base: efficacité dans le métier, rigueur, esprit d’entreprise. Cette vision ne peut qu’être bien reçue.
Notre référence à Machiavel ne doit pas laisser penser que M. Lebrun n’est que Prince; il est
également leader, capable d’entraîner les collaborateurs derrière lui, en se fondant plutôt sur

74
l’autorité légitime et l’autorité personnelle.

Cas 2. Dans cette grande entreprise de loisirs, les collaborateurs parlent du PDG en
l’appelant par son prénom, Gérard. Il est très populaire parmi eux ; on peut dire qu’il est aimé plutôt
que craint. Certes, il a montré qu’il était capable de se défaire de collaborateurs avec qui il avait un
différend, d’imposer des mesures de rigueur quand il le fallait. Mais ce n’est pas cela que les
collaborateurs retiennent en priorité. Gérard incarne l’idée qu’on peut travailler en se faisant plaisir,
parce qu’on est là pour faire rêver les clients, parce qu’on peut, grâce à ce métier, voyager, découvrir
des horizons nouveaux. Gérard est accessible, il est un complice dans cette aventure que chacun vit.
La vision qu’il propose, c’est précisément ce mode de vie, cette philosophie de la vie de travail. Qui
plus est, il est admiré pour ce qu’il a fait: bâtir sur ces bases une grande entreprise, contre vents et
marées. De ce fait, il est certes le complice, mais il est en même temps le patron. Ce PDG est un
leader qui s’appuie beaucoup sur son charisme. Il ne faudrait pas croire pour autant qu’il n’use pas
de son pouvoir pour diriger l’entreprise, mais ce dernier demeure un auxiliaire de son charisme. La
culture de cette entreprise, son métier rendent logique ce profil de PDG, au moins dans les premiers
temps de l’entreprise. Les valeurs fortes y sont de l’ordre du ressenti, de la qualité de vie, des
relations chaleureuses entre les gens.
5.1.1 Débat autour du pouvoir de leadership

Le pouvoir et l’action sur le comportement d’autrui peuvent être vus de façon plus
ou moins positive, et éthiquement acceptable, en particulier dans le contexte des
organisations. Le but de ce point est de présenter des diverses positions dans ce débat,
Alexendre-Bailly,F. et al (2013). Nous développons les paradigmes suivants :
 Le paradigme réformiste
Dans ce paradigme le pouvoir du leadership passe par la direction comme fonction
légitime. Dans ce cadre, le pouvoir de leadership peut être critiqué, mais cela ne remet en
cause les sources de légitimité de l’autorité dans la société. Ces critiques peuvent se ranger
dans un paradigme réformiste (c’est-à-dire visant à la transformation et l’amélioration par des
voies légales). On entend ici par paradigme un courant de pensée dont les divers travaux
reposent sur une même attitude fondamentale.
Figure n°7 : Pouvoir et autorité dans le paradigme réformiste
Autorité légitime
Rapports de Influence
force affective
Comportements
Source : Alexendre-Bailly,F. et al (2013)

75
Un second niveau de critique, plus fondamental, renvoie au fond à la position

de Machiavel sur le plan politique, et celle de Crozier et Friedberg dans les organisations. Les
rapports de force gouvernent les comportements. Il existe cependant, une sphère culturelle
fondant la légitimité et rendant possible l’influence affective, et cette sphère vient tempérer
les rapports de force.
Figure n°8 : Pouvoir et autorité dans le paradigme réformiste (variante).
Rapports de force
Autorité légitime
Comportements
Influence affective
Source :Alexendre-Bailly,F. et al (2013).
Nous sommes toujours dans le paradigme réformiste, car la légitimité de l’autorité

reste vue comme un phénomène autonome, non directement déterminé par des rapports de
force.
 Paradigme critique radical
Dans ce paradigme les organisations sont considérées comme les lieux de domination. La
critique devient radicale quand elle s’attaque aux sources mêmes de la légitimité de l’autorité,
en déniant qu’elle constitue une sphère indépendante des rapports de force. Il procède d’une
vision de la société comme lieu de conflits, alors que le paradigme précédant procède d’une
vision de la société comme ensemble ordonné. Les conflits ont comme origine, dans ce
paradigme, la domination de catégories sociales sur d’autres.
Figure n°9 : Pouvoir et autorité dans le paradigme critique radical
Rapports de force
Autorité légitime
Comportements
Source : Alexendre-Bailly,F. et al (2013).

Là où les rapports de force gouvernent, la légitimité de l’autorité n’en est qu’une traduction.
Une autre version de ce courant critique reconnait à la sphère culturelle un fort pouvoir
d’influence dans le phénomène de domination. Il y a renforcement mutuel des rapports de
force et des mécanismes d’influence, qu’ils touchent à la légitimité de l’autorité ou à la
mobilisation des affects via le leadership.

76
Figure n°10 : Pouvoir et autorité dans le paradigme critique radical (variante).
Légitimité de l’autorité
Rapports de force
Influence affective
Comportement
Source : Alexendre-Bailly,F. et al (2013).
Dans cette vision, la culture devient idéologie, elle n’a pas de crédibilité en soi, elle
est ce qui permet de maintenir légitime un certain état des rapports de force. Le leadership
devient un outil d’emprise sur les individus, exploitant les vulnérabilités psychiques.
En somme, les mécanismes du pouvoir dans les organisations sont analysables

comme des rapports de force entre acteurs dont chacun possède des ressources lui donnant du
pouvoir sur les autres. Le pouvoir n’est pas un attribut en soi, il est le fruit d’une situation
organisationnelle et d’une habilité stratégique. La position hiérarchique peut être une aide
mais en aucun cas une garantie de pouvoir.
Le leadership, par-delà les qualités individuelles des leaders, nait des caractéristiques
culturelles de l’organisation, qui définissent à la fois la légitimité du leader et les valeurs
auxquelles la vision qu’il propose doit être fidèle.
Il est possible de regarder les phénomènes de pouvoir et de leadership de manières
très diverses, comme des outils d’une fonction légitime de direction ou comme des outils de
domination.
5.2 Participation à la prise des décisions
5.2. 1. Participation
Il n'est pas aisé de définir le concept participation. Son ambiguïté explique la
diversité des interprétations auxquelles il donne lieu.
Pour Tannenbaum (1967), faire la participation, c'est accorder aux subordonnés
un certain degré de contrôle sur les questions concernant leur travail.
Mac Carthy (1971) conçoit la participation comme une marge d'initiative
suffisante, une possibilité de poser des questions, de suggérer les solutions et de concourir à
l'élaboration des décisions. C'est aussi être partenaire.
Selon Mathis (1984), la participation se réfère à une politique d'information et de
communication concertée conférant aux travailleurs le sentiment d'être considérés comme
partenaires.

77
Martory et Crozet (1988, p.227) définissent «la participation comme

« l'ensemble des moyens dont disposent les travailleurs pour influencer les décisions prises
dans l'organisation ».
5.2.2 Décision
Le Petit Robert (1977) définit la décision comme une action d'arrêter, après une
délibération ou un débat, une mesure à appliquer.
Mac Carthy (1971, p.256) entend par décision, « l'acte intellectuel et moral par
lequel, après examen des solutions possibles, le chef en choisit une et engage l'action pour
atteindre l'objectif qu'il a fixé ».
Pour J.P. Gruère et J. Jabes (1982, p.93), « une décision est un comportement
dirigé vers un but qui répond à un besoin ressenti par l'individu dont l'intention est de satisfaire
la motivation ainsi déclenchée ».
Selon J. Barreau et J. Dela haye (1982), «décider, c'est choisir une action (ou une
inaction, …) pour faire face (ou s'adapter) à une situation nouvelle interne ou externe.
5.2.3 Processus de prise des décisions
5.2.3.1 Etapes de la decision

J. BARREAU et J. DELAHAYE (1982, p.293) distinguent dans le processus des
décisions les étapes suivantes :
1°) La perception de la situation nouvelle qui requiert une action. Cette situation nouvelle peut
être perçue de façon immédiate et évidente quand elle résulte de l'évolution des données
internes ou externes, faisant l'objet des mesures.Ex. Le stock qui atteint sa valeur
minimale, le taux d'absentéisme excessif, la variation de la population active, etc.
D'autres situations nouvelles sont difficiles à percevoir immédiatement. Nous citerons
les cas du défaut de l'organisation, de la modification du compte de la clientèle. La
perception d'une telle situation exige que le décideur soit informé de façon complète et
actuelle et qu'il soit doué d'intuition.
2°) La recherche des actions possibles : quand la situation nouvelle a été perçue, il faut
recenser les diverses actions qu'il est possible d'envisager. Une seule action s'impose
parfois pour la résolution des problèmes déjà rencontrés et pour lesquels des solutions ont
été mises au point. Mais en général, il existe plusieurs actions possibles.
3°) Le choix de l'action
Il nécessite :
- L'analyse des conséquences impliquées par chacune des actions possibles. Cette analyse
doit résulter des prévisions (relatives aux ventes, aux coûts, aux réactions du personnel,
aux conséquences sur l'organisation, …). Le facteur temps joue ici un rôle considérable.
- L'utilisation de critères de choix : souvent le seul critère utilisé est le profit (qu'on cherche à
maximiser) ou le coût (qu'on cherche à minimiser).
4°) Mise en œuvre et contrôle
C'est la phase d'action proprement dite au cours de laquelle sont engagés les moyens qui
doivent contribuer à la réussite de la solution retenue. Au fur et à mesure du déroulement de

78
l'action, ses effets doivent être contrôlés et confrontés aux prévisions. L'existence d'éventuels
écarts constitue une situation nouvelle exigeant une décision corrective.
5.2.3.2 Facteurs lies à l'environnement influencant la decision

Souvent le décideur se trouve contraint de prendre sa décision en ne bénéficiant
que d'une information limitée. Gruère et Jabès (1982) distinguent trois cas susceptibles de
rendre compte d'une décision : la certitude, le risque et l’incertitude.
1. La certitude existe lorsqu'on connaît à l'avance les résultats des alternatives posées. Elle
permet donc de prédire ces résultats. Le processus des décisions est, en ce cas guidé par
une règle de conduite qui maximise le résultat d'une variable ou d'un ensemble de variables.
Ex : Si l'on connaît la demande concernant un produit, on choisira en conséquence la
stratégie de production adaptée à cette demande.
En réalité, les décisions qu'on peut prendre avec certitude dans une organisation sont peu
nombreuses. Voilà pourquoi, il faut tenir compte des avis des autres avant de décider.
2. Le risque apparaît lorsque les résultats des actions possibles peuvent être spécifiés et qu'on
peut évaluer en termes de probabilités l'apparition de chaque résultat.
Pour comprendre le choix en situation de risque, il faut :
a) savoir comment le décideur évalue la probabilité d'apparition de chaque résultat ;
b) savoir quelles valeurs personnelles l'individu souhaite maximiser c'est-à-dire quel type de
satisfaction il désire.
Pour illustrer ce cas, prenons l'exemple d'un décideur qui doit faire face au problème
suivant : faut-il acheter de nouvelles machines pour répondre à la croissance éventuelle de la
demande? Ou doit-il simplement modifier les anciennes? Ou encore utiliser tout bonnement
les anciennes? Le choix d'une de ces trois stratégies va dépendre de l'état de l'événement
qui va se réaliser.
3. L'incertitude existe, quant à elle, lorsque la probabilité d'occurrence des résultats n'est pas
connue. Dans ce cas, il est possible d'établir l'éventail des résultats des actions susceptibles
d'être entreprises mais pas de déterminer les probabilités d'apparition de ces résultats.
5.2.3.3 Evaluation des decisions

Très souvent, beaucoup de décideurs prennent des décisions en fonction des
attitudes personnelles. Dans une organisation, le souci des décideurs sera de pouvoir évaluer si
la décision prise a été bonne ou mauvaise. Pour ce faire, on peut utiliser des critères de
rentabilité et d'efficacité.
1° Rentabilité
C'est la mesure en termes économiques de ce qu'une entreprise retire d'une
décision compte tenu de l'investissement consenti. Si une décision peut être prise plus
rapidement dans une entreprise que dans une autre, elle sera plus rentable dans celle-là.
Deux critères peuvent être associés à la rentabilité : le coût et le temps. Le
calcul des coûts que représente la prise des décisions inclut l'estimation du temps passé à la
recherche d'informations, à des discussions, à l'utilisation de moyens informatiques, plus
l'intervention d'experts et de conseillers.Quant au temps, il s'agit d'évaluer la durée qui s'écoule
jusqu'à la possibilité d'identifier l'existence d'un problème.

79
2° L'efficacité
Elle est mesurée par le degré de résolution du problème posé. Quand un
manager décide d'améliorer techniquement ses machines et parvient par la suite à produire
davantage, nous sommes en présence d'une décision efficace.
Le premier critère d'efficacité est la précision avec laquelle le décideur évalue à
la fois l'information et les coûts, associés aux différentes alternatives, et calcule le coût du
choix optimal. La précision et l'exactitude peuvent se calculer plus facilement pour certains
types de décisions que pour d'autres. Plusieurs problèmes liés à des analyses quantitatives
telles que les décisions dans le domaine de la finance, de la production, de la comptabilité et du
transport par exemple sont plus facilement évalués que d'autres.
Un second critère d'efficacité est relié à la plausibilité c'est-à-dire à la fiabilité ou
à la praticabilité. La meilleure décision restera inefficace si le système est incapable de
l'appliquer.
Un troisième critère d'efficacité est le support organisationnel. Pour être
véritablement efficace, tous les membres de l'organisation devraient soutenir la décision. On ne
parviendra pas à vendre un nouveau produit si la force de vente n'est pas convaincue de ses
qualités particulièrement. Mais il n'est pas facile de convaincre tout le monde à adhérer à une
décision.
5.2.4 Typologie des décisions

D'une façon classique, (J. De Lahaye et J. Barreau, 1982) distinguent trois
grands types de décisions : les décisions stratégiques, les décisions tactiques (ou
administratives) et les décisions opérationnelles.
a. Les décisions stratégiques : Elles ont pour objet de déterminer l'orientation générale
de l'entreprise et impliquant une relation entre celle-ci et son environnement. Elles sont
essentiellement relatives à la définition de missions fonctionnelles de l'entreprise et à la
détermination des produits et des marchés caractéristiques de son activité actuelle et future. Il
s'agit des décisions importantes. Si des objectifs généraux ont été définis (par exemple la
maximisation du bénéfice à court terme ou à long terme, maximisation du chiffre d'affaires), les
décisions stratégiques sont développées en fonction des objectifs, de manière à contribuer à leur
réalisation.
Les décisions stratégiques ont les caractéristiques suivantes :
- Elles sont centralisées à un haut niveau hiérarchique, ce qui n'exclut pas un travail de
réflexion et de préparation de groupe à un niveau inférieur ;
- Elles exigent une attitude d'éveil permanent car elles n'apparaissent pas automatiquement à
l'attention des responsables qui doivent donc fournir un effort constant pour capter en temps
opportun, les quelques signaux prédictifs d'une menace ou d'une opportunité pour l'avenir.
- Elles présentent un caractère non répétitif, conséquence de leur lien étroit avec
l'environnement dont on connaît la constante modification.
b. Les décisions tactiques

Elles ont pour objet la structure et l'organisation des ressources utilisées par
l'entreprise c'est-à-dire la résolution des problèmes de répartition cohérente et optimale des
facteurs de production.
Elles revêtent les caractéristiques suivantes :

80
- Elles sont susceptibles d'être centralisées, c'est-à-dire les décisions de groupe ;

- L'information, essentiellement endogène, permet d'appliquer des démarches rationnelles,
voire de techniques de modélisation ;
- Elles sont au "carrefour" des décisions stratégiques qu'elles prolongent et des décisions
opérationnelles qu'elles commandent.
C. Les décisions opérationnelles

Elles ont pour objet la gestion courante, c'est-à-dire le fonctionnement régulier et
efficace de l'entreprise. Nous citerons les cas de passation des commandes, l'établissement des
plannings d'atelier, visites des clients, etc.
Ces décisions sont répétitives dont certaines peuvent faire l'objet de programmes automatisés.
En outre, elles sont en général, prises au niveau individuel, la formation et l'expérience
constituant une référence de grande utilité dans ce domaine.
Kalumba Ngoy (2006) a mené une étude sur la participation des salariés au processus de prise
des décisions dans les entreprises de service de Lubumbashi. Il a constaté que dans
l’ensemble, les salariés ne sont pas associés au processus de prise des décisions en rapport avec
leur travail. Les matières les plus choisies par les sujets sont : le salaire, l’horaire de travail, la
promotion, l’organisation du travail et la sécurité du travail. Tous les salariés ont préféré le
style intégrateur des décisions de Tannenbaum c’est-à-dire : le chef présente le problème aux
salariés, il obtient des suggestions et décide.Les salariés ont choisi se faire représenter soit par
les syndicalistes soit par quelques personnes par service. Néanmoins, ces personnes doivent
être leur porte-parole, ils ne doivent donc pas décider à leur place.
5. 3. La conduite de la réunion
5.3.1 Les problèmes psychologiques de la conduite des réunions

Roger Mucchielli (2000) épingle les problèmes psychologiques suivants :
1°. La méfiance envers les groupes en général
- Le groupe tue la personnalité dans ce qu’elle a de dynamique et de créateur ;

- Le groupe tue la responsabilité : la décision prise par le groupe n’est assortie de la
responsabilité de personne.
- Le groupe est stérile : parfois impuissant et on ne finit pas de discuter
- Le groupe est lent : il est consommateur du temps. Un problème qui serait réglé en 5
minutes par un individu normalement intelligent peut être résolu en une heure non le
soumet à un groupe de 6 personnes et six heures pour un groupe de 25.
2°. Les attitudes habituelles de compensation
- Le recours au système d’autorité : Le président de la réunion se cache dans son statut

hiérarchique, il impose au groupe une discipline vigoureuse. Il est impatient lorsque les
choses traînent et proposent ses conclusions ou de ses décisions.
- Le souci de convaincre le groupe : en se faisant plus démocratique ; Le président
s’appuie sur la partie amorphe et passive.
- La lutte sournoise contre le groupe : considérant le groupe comme un ennemi subtil,
le président remplace le jeu du prestige par la stratégie et la manœuvre en usant des

81
divers procédés : « laisser pourrir le problème » « jour la montre », utiliser les alliers
sûrs placés dans le groupe, manipuler le groupe, etc. …
3°. Les attitudes habituelles des participants
- La peur du groupe : celle-ci paralyse et est associée à l’idée (imaginaire) qui le groupe
est comme un gros animal dont la puissance effraie d’avantage. Elle est associée aussi à la
peur du jugement : chacun a l’impression d’être sous le regard de très nombreux yeux (suis –
j’ai accepté ? me trouve-t-on sympathique ? je risque de paraître stupide si je donne
spontanément mes idées !). On se sent plus ou moins sur la défensive, qu’un autre s’engage,
pas moi ? La peur du groupe est inversement proportionnelle au statut social dont on jouit :
plus le participant sent d’un statut social inférieur par rapport aux autres, plus il a des
difficultés de participer.
- La tendance au conformisme : on se rallie à l’opinion du groupe pour ne pas être opposant
et pour ne pas rejeté (peur du rejet social).
- L’évitement des tensions et les fausses idées sur le travail en groupe : les participants
craignent les tensions internes qui pourraient survenir et croient que toute tension est négative.
On se rallie à telle opinion émise pour faire l’accord.
- L’expérience pénible des difficultés de communication : On se plaint de n’être pas
compris, de ne pouvoir même parfois se faire entendre, on se décourage et on s’en prend à la
réalité du groupe, au responsable, au président, au bouc émissaire (il n’y a que lui qui parle).
C’est lorsqu’ on est en pause ou après la réunion que ! on se rend compte que la vraie réunion
commence, chacun se met à participer activement. Tout s’éteint quand l’on réintègre le lieu
officiel des séances. Où se passe le dynamisme du groupe ? un instant éveillé ? Pourquoi ne
pourrait-on le capter et l’utiliser au bénéfice des objectifs de la réunion ? jusqu’où irait le
groupe si son énergie était utilisée ?
5.3.2. Préparation de la réunion

1° Les conditions matérielles : salle à l’abri des perturbations, disposition des tables,
l’identification des noms des participants, 3 tableaux (pour le plan, les idées et les
conclusions acquises)
2° Le temps de la réunion qui varie de 2 à 3 heures
3° Le choix du sujet et des participants (compétences, intérêts, aptitudes)
4° Préparation du sujet par l’animateur. Il doit réunir toute la documentation nécessaire et

comment il doit régler son action :
5 °. La marge de liberté du groupe (simple discussion ou droit de proposer des solutions et des
décisions)
6°. Le type de présentation de son introduction : il dispose pratiquement de 4 schémas

possibles ;
- Schéma POUR/ CONTRE/ BILAN c’est – à – dire Avantages – Inconvénients –

Evaluation.

82
- Schéma SITUATION ACTUELLE/ CAUSES ACTUELLEMENT CONNUES/

SOLUTIONS. C’est – à – dire : description de ce qui ne va pas – Recherche des causes
et des issues ;
- Schéma ETUDE DU PROBLEME avec ses contraintes et ses variables, entre lesquelles
se dessineront des solutions possibles ;
- Schéma CONCILIATION D’OPINIONS DIVERGENTES
Les participants doivent être convoqués à temps avec précision du lieu, de l’heure et des
points, inscrits à l’ordre du jour (objet de la réunion).
5.3.3. La qualité de la conduite des réunions

- le responsable ou l’animateur de la réunion doit remplir certaines exigences :
- présence du groupe : vigilance à 100% à l’égard de ce qui se passe au niveau socio
affectif et émotionnel du groupe.
- Souci de faire progresser le groupe vers les objectifs de la réunion.
- Conscience permanente de ses attitudes personnelles : il doit évaluer son rôle, ses
attitudes, ses actions, jusqu’au pour le bon fonctionnement du groupe ou la marche de la
réunion.
- Effort continu pour développer ou maintenir un haut degré de participation.
Aptitude à changer les rôles au moment opportun.
5.3.4 Rôle de l’animateur

Animer, c’est donner la vie, c’est faire bouger, faire progresser, mettre en mouvement,
démarrer, organiser une action. Animer un groupe, c’est l’aider à cheminer, il faut alors :
- intéresser, passionner
- rendre plus vif, actif
- exciter, entraîner, encourager
- tirer le groupe de son sommeil, l’éveil
Pour qu’une réunion soit efficace elle doit avoir une durée allant de 1h30 à 2h00. A moins de la
continuer dans les commissions.
L’animateur peur utiliser les procédés d’animations suivants :
1°. Question – test : elle a pour but de faire définir un mot ou un concept qui est utilisé par les
participants mais dans des sens différents. Elle est utilisée pour faire définir un mot inconnu ou
qui sème la confusion.
Exemple : différence entre sous-alimentation et malnutrition.
2°. L’appel direct à la participation : cette technique est utilisée pour faire parler un
silencieux ou un participant qui, par sa mimique, manifeste un désir d’intervenir.
3°. Question - écho : il s’agit d’une question posée à l’animation par un participant et que
l’animateur renvoie à ce dernier sous la même forme en lui demandant de donner sa propre
réponse.
4°. Question – relais : l’animateur renvoie la question posée mais à un autre participant.

83
5°. Question – miroir : l’animateur renvoie la question posée à l’ensemble du groupe.
6°. La relance ou le rappel d’une question antérieurement posée à laquelle le groupe n’a pas
répondu.
7°. Le reflet – élucidation : c’est l’analyse du sens d’une intervention au niveau du vécu du
groupe, de ce qui se passe ici et maintenant entre les participants au niveau affectif.
5.3.4 Quelles difficultés rencontrées dans la réunion

Il y a des phénomènes qui peuvent bloquer le groupe.
1. Le silence prolongé d’un participant : il faut renouveler régulièrement l’appel à la

participation lorsque le silence perdure on doit demander au groupe comment on interprète le
silence d’un participant.
C’est pourquoi l’animateur doit avoir l’habitude de noter les questions.
Est-ce que la sous – alimentation peut avoir les effets sur la vie de l’homme ?
2. Le bavardage intempérant d’un participant : l’animateur fait une reformulation – synthèse

sans y attacher de l’importance. Lorsque le groupe est gêné l’animateur doit rappeler au
participant le temps imparti et la nécessité d’une expression égalitaire des autres en lui
demandant expressément d’être bref.
3. Le leader : un participant qui cherche à conduire le groupe de manière directive en lui

imposant ses idées et ses méthodes. L’animateur se contente de reformuler l’intervention du
leader directif et de souligner qu’il s’agit d’une opinion personnelle et que chacun a le même
droit d’exprimer son opinion.
4. Le déviant : il s’agit de quelqu’un qui insiste sur un problème hors sujet. On peut le calmer
par l’affichage au tableau (noir) de la question qu’il a posé.
5. Le saboteur systématique : Il faut suspendre la réunion ou la séance et l’affronter

directement et lui exposer son propre système. En cas de résistance, il vaut mieux exposer
calmement au groupe en réunion les procédés de sabotage utilisé par ce participant, ainsi que
leurs effets sur le groupe, sur sa progression, sur ses objectifs « alors que faisons nous ? ».
6. Les fuites du groupe : le groupe refuse de se mouiller, de glisser, d’être jugé, il s’évade et
refuse un obstacle…L’animateur doit calmer le groupe et lui montrer que l’expression de leurs
idées ne présente aucun danger.
Enfin, il faut toujours évaluer toute réunion. Evaluer une réunion, c’est se poser 3 questions :
- Que s’est- il passé?

- Dans quelle mesure les objectifs ont-ils été atteints ?
- Quel est le degré de satisfaction ou d’insatisfaction des participants ?
L’évaluation peut se faire 10’ après la synthèse finale de la réunion ou encore lors de
l’ouverture de la prochaine séance ou encore en distribuant un questionnaire d’évaluation.

84
5.4 La gestion du temps
5.4.1 Notions
Selon les experts Ooreka(2018), la gestion du temps a pour objectif d'apprendre à bien investir
le temps dont on dispose :
 comment planifier,
 placer les priorités,
 déléguer et organiser ses activités au quotidien.
Selon Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis et Chevalier (2009), le point de référence
pour caractériser le déroulement des événements à l’échelle mondiale a toujours été le temps.
Considérant que malgré tous leurs efforts, les salariés perdaient souvent du temps à
cause d’une mal-utilisation de leurs mouvements ou à cause d’un manque de motivation ou
pour d’autres raisons, es ingénieurs en machinerie ont effectué des études sur les salariés,
reliées à la notion de temps. Ainsi en fut-il pour W.F. Taylor qui a établi au début du
20èmesiecle des standards de temps et de mouvements qui influenceront les décennies à venir.
L’organisation scientifique du travail était née et avec elle une « domestication » du temps qui
n’a cessé de s’accroître depuis. Dans le monde occidental surtout, le temps est devenu une
ressource quantitative qu’il faut optimiser, rationaliser et contrôler. « Le temps, c’est de
l’argent » est devenu un leitmotiv commun et banal.
Dès le début du 20ème siècle, le temps de travail est apparu dans certains pays comme un
élément nécessitant une législation afin de protéger les salariés contre les excès tels que le
travail es femmes la nuit, le travail des enfants de moins de 14 ans, etc. mais le temps de travail
est vite apparu aussi comme un thème de revendication pour les salariés regroupés en
syndicats. Des luttes ont été menées pour raccourcir le temps de travail sans perte de salaire et
allonger par le fait même le temps de loisir.
Le salarié, en particulier le salarié occidental, se voit confronté à partager son temps
entre trois options de temps :
1). Passé au travail ;
2). Consacré à la famille ;
3). Accordé à lui-même.
Comment équilibrer son temps entre ces trois options ? Il n’y a pas de réponse précise à cette
interrogation, car cela dépend à la fois de l’individu lui-même et des normes culturelles,
sociales, économiques et légales du pays dans lequel il vit. De nos jours, la notion de temps est
devenue omniprésente dans les organisations. Celles-ci visent à rendre le temps de travail utile,
efficace et optimal. A cet égard, des cours, des ateliers, des séminaires, etc., ont développé un
thème devenu à la mode ; la gestion du temps.
Le temps peut être défini de différentes façons : une durée, un changement, une
mesure, une variable, de l’argent, une dimension, une attente, un repos, etc. il est difficile de
trouver auprès de personnes différentes une même définition et une même conception du
temps. Par exemple, une personne âgée de quarante ans qui n’a pas réalisé ses objectifs de

85
carrière s’inquiète de la façon dont se dérouleront les cinq prochaines années. La personne âgée
d’une vingtaine d’années, finissante munie d’un diplôme tout frais, entrevoit, quant à elle, les
cinq prochaines années comme du temps pour se faire une place sur le marché du travail. Pour
notre propos, on se réfère au dictionnaire pour la définition suivante que nous adoptons « le
temps, c’est une durée limitée considérée par rapport à l’usage d’un en fait » .
La gestion du temps réfère à la notion d’efficacité qui repose sur trois piliers. La
planification, l’organisation et le contrôle du temps. La notion d’efficacité exige que le temps
pour chaque individu soit utilisé d’une façon rationnelle et productive, compte tenu de son
rythme personnel et des ressources dont il dispose, afin d’accomplir des activités précises,
durant une période donnée. On peut définir la gestion du temps comme consistant, pour chaque
individu, à allouer des séquences de temps précises pour chaque activité qu’il a à accomplir
(la planification), à y mettre tous les efforts possibles pour les respecter (l’organisation) et à
évaluer de façon régulière les résultats obtenus (le contrôle)(Sekiou et al., 2009).
Chaque personne dispose ainsi d’un portefeuille d’activités. Très souvent, ce

portefeuille n’est pas géré et se constitue sous l’effet du hasard. Or, le temps est notre bien le
plus précieux. Ainsi, nous gagnerons du temps à faire le calcul des jours (ou des heures)
consacrés à la meilleure façon d’utiliser les « 168 » disponibles.
Tout individu dispose en effet de « 168 » heures par semaine, partagées à peu près en
trois portions :
a). 40 heures pour les activités professionnelles ;
b). 56 heures pour le sommeil ;
c). 72 heures pour les activités personnelles.
Les 40 heures consacrées aux activités professionnelles sont influencées indirectement par les
deux autres portions. Par exemple, si l’individu ne dort pas selon ses besoins, il ne peut donner
le maximum en performance au travail.
5.4.2 Les grugeurs de temps

Les « grugeurs de temps » sont universels et omniprésents dans le milieu de travail. Un
« grugeur de temps », c’est tout ce qui cause une interruption dans le travail en cours et tout ce
qui prend plus de temps que prévu. Certaines activités grugent du temps qui pourrait être
consacré à du travail plus productif.
Selon plusieurs études, les « grugeurs de temps » accaparent depuis longtemps les
milieux de travail. Ainsi, la lecture du courrier constitue habituellement un fardeau, les
périodiques sont lus « en diagonale », les appels téléphoniques durent environs six minutes
chacun et le fameux whatsap. Les visites inattendues entrent aussi dans le cadre des « grugeurs
de temps ». Les mesures envisagées pour empêcher que les « grugeurs de temps » ne
deviennent un fardeau doivent être prises par chaque individu, en concordance avec ses
responsabilités, à défaut, elles pourraient être mal interprétées et entraîner des effets négatifs. Il
faut être conscient que si tout ne se déroule pas comme on l’entend ou comme on l’a planifié,
c’est parce que l’on ne cesse d’être dérangé, soit à cause de soi, soit à cause de son entourage.

86
Les principaux grugeurs sont : le téléphone, les visites inattendues et les urgences sont des
sources qui accaparent trop de temps dans les milieux de travail.
Il y a aussi d’autres grugeurs : la paperasserie, les déplacements, la surcharge de travail, les
priorités non déterminées, le manque de planification, les hésitations.
Quelques lois en matière de gestion de temps :
a) Loi 80/20 de Pareto

Si on se base sur le principe énoncé par l’économiste Pareto au 19ème siècle, 20% du
temps consacré au travail produit 80% des résultats. Autrement dit, chaque individu consacre
seulement 20% de ses efforts en temps au travail pour obtenir 80% des résultats.
L’inverse est vrai : 80% des efforts produisent 20% des résultats. La loi 80/20 est pertinente
non pas parce qu’elle est toujours fidèle à la pratique mais parce qu’elle touche directement à
l’importance de la gestion du temps au travail et à son impact sur l’efficacité générale des
salariés dans les organisations. Que ça nous plaise ou non, elle révèle que bien des gens
consacrent beaucoup de temps à des activités de moindre importance et signale l’importance de
la concentration des efforts de chacun sur des activités valables.
Remède : rendez les résultats de votre travail proportionne à votre énergie et au temps
consacré.
b) La loi de Parkison
Selon R. Moyson (1995, p.29), cette loi a été conçue par Mariotte : « un gaz a tendance à
remplir tout l’espace disponible, toute ressource a tendance à occuper tout l’espace
disponible». Plus on a l’argent, plus il en faut, plus l’espace de votre bureau sera grand, plus de
dossiers vont s’empiler. Ainsi en va-t-il aussi pour le temps, « Plus on a le temps pour réaliser
une tâche, plus cette tâche prendra du temps ».
Remède : fixez les limites du début et de la fin de chaque activité et apprenez à les respecter.
c) La loi des cycles

« Dans notre univers, tout événement est cyclique ». R. Moyson (1995, p.38).Toute activité a
un début, un déroulement et une fin.
Pour gérer un cycle, il faut y introduire un élément stable, en l’occurrence l’objectif de ce
cycle.
d)La loi de Carlson

« Notre énergie mentale n’est pas mobilisation immédiatement et se perd à la moindre
distraction ». (Moyson, 1995, p. 52).Après 5 ou 6 interruptions, la mobilisation par rapport à la
tâche qui sera remise à plus tard.
Remède : se protéger contre des interruptions pour le travail de réflexion et de
conceptualisation de haut niveau, des dérangements internes.
e) La loi de Illich
« Nous ne disposons pas de la même énergie à tout moment de la journée ».

87
Remède : connaître ses périodes de concentration maximale et les protéger en les réservant
pour des tâches qui requièrent plus d’investissement et de concentration et concentrer les
périodes de moins énergie aux activités de routine.
f) La loi de Turgot ou le rendement décroissant

Il y a nécessité de s’octroyer une pause. Le temps accordé au cerveau doit l’aider à se régénérer
sans être trop déconnecté, ce qui se passerait si la pause était plus longue.
Remède : faire de temps en temps une courte pause, ne pas rester accroché à des années à la
même fonction.
Dans le cadre professionnel, le temps définit plusieurs notions qui permettent de savoir :
 ce qui se passe,
 la localisation du temps pour un but donné : date de relance, date de rendez-vous
 les délais à prévoir pour la réalisation d'une tâche ou d'un projet, comme le volume de
temps nécessaire : durée d'une réunion, délai de livraison, rédaction d'un compte-rendu
 les ordres et priorités dans le temps, c'est-à-dire les contraintes dans l'enchaînement
successif des tâches selon un ordre de priorité, comme : la prise de note, la relecture, la
signature, l'envoi.
Selon les experts Ooreka(2018), la méthode NERAC : Noter – Estimer – Réserver –

Arbitrer – Contrôler
La méthode NERAC est une fiche à réaliser permettant d'établir les différentes priorités.
Figure 7 la méthode NERAC
Activité Durée prévue Important Urgent Décision Quand Contrôle

-1.
-- -- -- -- -- --
-2.
Il est conseillé de rayer au fur et à mesure les tâches réalisées.
Puis, il sera judicieux de faire un point entre :
 la durée réelle et la durée de réalisation,

 les tâches prévues qui n'ont pas pu être réalisées,
 les tâches imprévues, mais qui ont pu être réalisées.
Ensuite on analyse les écarts entre les prévisions et le réel.
La méthode QQOQCCP
Cette méthode détermine : Qui – Quoi – Où – Quand – Comment – Combien et Pourquoi ?

88
5 stratégies pour gérer le temps :
1/ Se fixer des objectifs
Comment bien gérer son temps si on ne sait pas où on va ?
Un objectif vous donne une direction, un cap à tenir. C’est le processus simple qui permet de
transformer une vague idée, ou un but trop général, en résultat concret que vous
voulez atteindre.
Que ce soit un objectif :
 Annuel : parler couramment anglais pour réussir mon voyage d’affaire à Londres le 6 décembre
 Mensuel : développer 3 nouveaux partenariats pour promouvoir mon activité de traiteur à
domicile
 Ou hebdomadaire : rédiger un article de 2000 mots sur les 7 points à vérifier avant d’acheter un
terrain.
Votre objectif à moyen ou long terme (1 an, 3 ans ou même 5 ans) est là aussi pour vous
pousser à l’action et vous éviter de remettre au lendemain.
C’est votre principale source de motivation, celle qui vous permet de démarrer et de poursuivre
même dans les moments difficiles.
2/ Définir ses priorités
Autrement dit, décider d’accorder votre temps et votre attention à une tâche, c’est aussi
renoncer à une autre. La question est, faites-vous le bon choix ?Pour vous faciliter la vie, rien
ne vous interdit d’adopter un système qui vous assure :
1. De passer plus de temps sur les choses les plus utiles et les plus importantes pour vous (et
notamment vos objectifs au travail comme dans la vie) ;
2. De vous éviter d’être pris (de plein gré ou non) dans des activités inutiles qui vous occupent
certes. Pour ça, vous pouvez utiliser un système simple basé la matrice d’Eisenhower.

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Figure 11 : la matrice d’Eisenhower.
3/ Se fixer une limite de temps
Limiter une tâche dans le temps permet de canaliser son énergie et de rester concentré sur ce
qu’on fait. Sans cela, vous pouvez aussi bien mettre 20 minutes que 2 jours pour rédiger un
rapport d’une page. Il en va de même avec vos activités professionnelles et personnelles.
Donnez-vous autant que possible une échéance pour les tâches importantes que vous devez
réaliser.
Par exemple :
 Rédaction du rapport sur les indicateurs de performance : 2h
 Ou encore programmer la nouvelle interface de paiement : 5 fois 60 minutes
4/ Planifier
Planifier votre semaine et vos journées vous permet d’avoir une vue d’ensemble de vos
activités. Il est inutile de tout planifier dans vos listes ou dans votre agenda. Assurez-vous d’y
mettre les événements datés, les tâches importantes et celles qui vous avancent vers la
réalisation de vos objectifs. Normalement, vous avez déjà fait un tri en priorisant vos activités.
Prochaine étape, les planifier. Souvenez-vous. Ce qui compte, ce n’est pas d’être sans arrêt
occupé, c’est de s’attacher à faire les bonnes choses, celles qui vous apportent des résultats
concrets dans votre travail et votre vie. Quelle méthode utilisée en pratique ? Que ce soit avec :
 Un simple agenda pour une représentation visuelle

90
 Un système avec liste de tâches et revue hebdomadaire :
 Objectifs hebdomadaires,
 A faire aujourd’hui (absolument),
 A faire dès que possible (commencer cette semaine ou la suivante).
 Une simple liste avec les 3 tâches les plus importantes du jour…
Ou n’importe quelle autre méthode, choisissez celle qui s’adapte à vos besoins personnels et
votre activité.
5/ Réaliser une tâche à la fois
Mais les études le montrent : nous sommes bien plus efficaces, alertes et concentrés en finissant
chaque tâche avant de passer à une autre. Mais pour l’heure, retenez ceci : courir plusieurs
lièvres en même temps est le meilleur moyen de se disperser.
Donc, rappelez-vous que faire une chose à la fois rapporte plus en termes d’efficacité et de
satisfaction que de faire du « multitâche » ou de sauter d’une chose à l’autre toutes les 5
minutes.
D’autant que le « monotâche » vous permet d’accentuer le plaisir et d’accéder à “l’expérience

optimale.”

91
CHAPITRE VI: LE LEADERSHIP EN AFRIQUE

6.1 Les leaders africains les plus illustres du 20ème siècle
Selon REBAFKA Djilor, (2016),le continent africain a connu plusieurs périodes dans
l’histoire. De la période précoloniale à la période de l’indépendance jusqu’à l’ère démocratique
des années 1990, ils ont été plusieurs personnalités à marquer l’histoire de l’Afrique de par
leurs leadership et leurs actions en faveur de leurs pays. Selon le site www.Oeildafrique.com,
ces 7 personnalités suivantes peuvent être considérées comme celles qui ont plus marqué
l’Afrique depuis les indépendances:
 Quelques rois:
 BEHANZIN: Le farouche fils de Glélé est en effet le seul à refuser de signer le

traité que lui propose le colon. Béhanzin le nationaliste refuse plus que son père l’aliénation
d’une partie ou tout le pays. Le colon qui perçoit mal cette résistance met sa puissance de feu
en marche et écrase les 20 mille hommes du souverain.
 Insaisissable chef religieux et militaire, Muhammad Abdoulallah Hassane de la

Somalie résiste au britannique pendant plus de 20 ans. Ce qui lui vaudra de la part de ses
adversaires le surnom peu flatteur de Mad Molare, le molare fou.
 Le négus et roi des rois Ménélik 2,à la tête d’une véritable armée, fait de
l’Abyssinie actuelle Ethiopie, le symbole de la résistance africaine Fort d’une armée moderne
et de sa science du combat , il écrase les italiens en 1896 dans la plaine d’Adoua à l’extrême
nord du pays. L’écho a été large surtout dans les rangs des esclaves libérés. Ce qui fait de
l’Ethiopie, le seul pays de l’Afrique à n’avoir pas été colonisé.
 Nelson Mandela
Nelson-Mandela C’est à 25 ans qu’il a rejoint les rangs du Congrès national africain
(ANC), un parti qui défendait les intérêts de la majorité noire contre la minorité blanche. En
prison, Mandela aura fait en tout et pour tout 27 ans.
Il a effectué des travaux forcés à longueur de journée, dans une carrière de chaux, où
il casse des cailloux. Exposé au soleil et à la poussière pendant des années, Mandela y voit sa
santé se détériorer, mais il n’a jamais renoncé à la résistance. Nelson Mandela sera élu
Président de l’Afrique du Sud en 1994, après la large victoire de son parti aux premières
élections générales multiraciales. Il préside ainsi le premier gouvernement non racial du pays,
composé d’une coalition entre l’ANC, le Parti national et le parti zoulou Inkatha Freedom
Party, et prône la réconciliation entre les races.
 Patrice Lumumba
L’ancien Premier Ministre congolais a marqué l’histoire de l’Afrique de par son
engagement en faveur du peuple congolais qu’il voulait délivrer complètement de la

92
domination des blancs. De plus, son engagement en faveur du panafricanisme n’est pas à
négliger. En 1958, Partice Lumumba participle à la conférence panafricaine d’Accra au Ghana,
où il a rencontré Nkrumah. Cette rencontre donne du tonus aux idées panafricanistes du
congolais qui fraternise avec des pionniers du panafricanisme comme Nasser, Nkrumah et
Sékou Touré qui voulaient la liberté totale de l’Afrique.
Son idéologie de lutte a été basée sur la non-violence, le courage, la détermination et

la justice sociale. Patrice Lumumba était contre toute présence des puissances occidentales qui
pillent les richesses des pays africains et ce jusqu’à ce jour. Il déclarait: « Les puissances qui
nous combattent ou qui combattent mon gouvernement, sous le prétexte fallacieux
d’anticommunisme, cachent en réalité leurs véritables intentions.
Ces puissances européennes ne veulent avoir de sympathies que pour des dirigeants
africains qui sont à leur remorque et qui trompent leur peuple. Certaines de ces puissances ne
conçoivent leur présence au Congo ou en Afrique que dans la mesure où ils savent exploiter au
maximum leurs richesses par le truchement quelques dirigeants corrompus ». Mais comme
beaucoup de leaders africains Patrice Lumumba a été assassiné sur ordre des impérialistes le 17
janvier 1961.
 Thomas Sankara
L’ancien Président Burkinabè est un anti-impérialiste, panafricaniste et tiers-

mondiste burkinabè. Dès son arrivée au pouvoir, il change de nom à son pays qui s’appelait à
l’époque la Haute-Volta. Au pouvoir en 1984, Thomas Sankara conduit une politique
d’affranchissement du peuple burkinabè. Son gouvernement entreprend des réformes majeures
pour combattre la corruption et améliorer l’éducation, l’agriculture et le statut des femmes.
Thomas Sankara était en premier lieu un des chefs du Mouvement des non-alignés, les
pays qui durant la Guerre froide ont refusé de prendre parti pour l’un ou l’autre des deux blocs.
Thomas était contre le colonialisme et le néo-colonialisme des pays occidentaux et
particulièrement de la France en Afrique. Il est l’un des meneurs de la dernière révolution de
l’« Afrique progressiste », opposée à l’« Afrique modérée ». Il est assassiné lors d’un coup
d’État qui amène au pouvoir Blaise Compaoré, le 15 octobre 1987.
 Cheik Anta Diop

C’est un historien, anthropologue et homme politique sénégalais. Il a mis l’accent sur
l’apport de l’Afrique et en particulier de l’Afrique noire à la culture et à la civilisation
mondiales. Si une grande partie de ses thèses, en particulier au sujet de l’Égypte antique, sont
considérées comme dépourvues de fondements solides, Cheikh Anta Diop a toutefois eu un
indéniable rôle de visionnaire en ce qui concerne la place de l’Afrique dans l’histoire. Auteur
de « Nations nègres et culture » considéré comme un texte majeur dans la renaissance du
monde noir. Il est considéré comme le restaurateur de la conscience noir dans l’histoire
mondiale. Dans ses travaux, il appelle à la permanence du combat contre les racismes sous
toutes leurs formes.

93
 Kwame N’krumah : Le promoteur des Etats-Unis d’Afrique
Ce grand homme africain est un indépendantiste et panafricaniste ghanéen. Kwamé

N’Krumah qui a mené une haute lutte avec le colonisateur anglais pour mener son pays à
l’Indépendance. M. N’Krumah a dirigé le Ghana indépendant en tant que Premier ministre de
1957 à 1960, puis en tant que président de 1960 à 1966 avant sa destitution par un coup d’Etat.
L’ancien président ghanéen est l’un des pionniers du panafricanisme. Déjà en 1945, il participe
à l’organisation du Congrès panafricain.
Dans sa gestion du Ghana en tant que Premier ministre il avait adopté une politique
d’« Africanisation de l’administration, de panafricanisme et d’anticommunisme », il décide de
développer les infrastructures de son pays grâce aux excédents de l’Office de
commercialisation du cacao. Le jour même de l’indépendance, le 6 mars 1957, il décide
d’abandonner le nom colonial du pays au profit de l’actuel, en hommage à l’Empire du Ghana.
Au niveau du continent, il a revendiqué l’indépendance immédiate de l’Afrique et a

prôné la formation d’une identité supranationale (les « États-Unis d’Afrique ») qui permettrait
au continent de devenir l’une des plus grandes forces du monde. En mars 1963, il participe
activement à la rédaction de la charte de l’Organisation de l’unité africaine, même si son idée
de créer un gouvernement central africain n’est pas retenue. Des années après sa mort, ses idées
de panafricanisme sont encore évoquées et l’homme est toujours présent dans l’histoire
africaine malgré les dérives autocratiques de son pouvoir qui ont conduit à sa chute?
 Mouammar Kadhafi
Le Guide libyen Kadhafi est l’un des hommes qui ont marqué l’Afrique de par leur
détermination pour la liberté. Mais pendant longtemps, il a été présenté comme un dictateur parce qu’il
ne donnait pas la parole à son peuple, qui vivait vraiment bien. Avec Mouammar Kadhafi, il était
difficile pour les occidentaux de piller les richesses du peuple libyen. Pour se faire, la campagne
occidentale contre son régime était telle que les africains avaient une mauvaise idée de l’homme qu’on a
trouvé mauvais pour son peuple. On avait tout faux parce qu’en Libye, il n’y a pas eu de pauvreté
chronique comme ce qui se passe actuellement dans plusieurs pays au Sud du Sahara malgré l’absence
de la démocratie dans le pays.
Sur le plan continental, le guide libyen a toujours milité pour le panafricanisme et le

panarabisme. Mais malheureusement, après avoir fait du bien à certains leaders occidentaux, il sera
confronté à une révolution armée de son peuple, manipulé par les occidentaux qui voulaient avoir main
basse sur le pétrole libyen. Son pays sera bombardé et il sera assassiné, au nom d’une certaine liberté,
sur ordre des occidentaux.

94
 Gamal Abdel Nasser
Grand Nationaliste et Panafricaniste qui s’est toujours battu pour le mouvement des non-
alignés durant la guerre froide. C’est grâce à lui que l’Egypte pouvait prétendre à un semblant d’une
totale indépendance. Nasser procède à la compagnie du canal de Suez en 1956. Il s’est illustré sur le
continent africain avec sa participation au sommet de panafricanisme organisé par Kwame Nkrumah à
Accra. Dans sa logique du panafricanisme, il va prendre la famille de Patrice Lumumba, le héros
congolais et élever ses enfants.
 Robert Mugabe
Le Président Robert Mugabe est un héros de l’indépendance de son pays le Zimbabwe. Avant
lui, le Zimbabwé (à l’époque la Rhodésie, ndlr) vivait sous l’apartheid de Ian Smith. Après des années
d’exil au Ghana, Robert Mugabe est inspiré par le panafricanisme du président Nkwame Nkrumah. A
son retour au pays, il entreprend la lutte pour l’indépendance. Il a libéré son pays de la domination
anglaise par les armes.
C’est grâce aux personnalités comme Mugabe que la région de l’Afrique australe a connu le
vent de la décolonisation. Même si depuis quelques années, son pouvoir commet des dérives
autocratiques avec plusieurs cas de violations des droits de l’homme.

95
Conclusion
Avant d’être un leaderpour les autres, il faut commencer par être un leader de soi-
même. Cela passe par la connaissance de soi. Selon Dolan,S. et al (2017), les meilleurs leaders
ont certes un jugement éclairé et des compétences éprouvées. Mais ils possèdent une qualité
plus importante encore et plus difficile à développer: une grande intelligence émotionnelle. Les
notions apprises dans ce cours ne sont pas exhaustives mais très pertinentes, elles constituent
un socle pour une gestion efficace des entreprises, dans la mesure où tout travail vise l’atteinte
des objectifs. Les entreprises ne sont pas à l’abri des conflits, un bon style de leadership
permettra de les gerer dès leur apparition.
Un bon style de management permet de planifier, organiser et contrôler. C’est
pourquoi il faut une politique efficace dans la prise de décision et la gestion du temps.
.
Bibliographie
Alexandre-Bailly,F. et al. (2013). Comportements humains & management. 4e edition Pearson France
Amar,P.(2008). 50 petites experiences. Psychologie du manager.Paris: Dunod

Autissier,.D. (2009). L’intélligence de situation. Savoir exploiter toutes les situations. Éditions
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Wattier, P.(2011). Les 7 clés du leadership.rue des Bourdonnais 75001 Paris.

97
Table des matières

O.INTRODUCTION ............................................................................................... 0
0.1Objectifs généraux du cours .............................................................................................................. 1
0.2 Objectifs spécifiques......................................................................................................................... 1
0.3 Importance du cours ........................................................................................................................ 2
0.4 Méthodes pédagogiques .................................................................................................................. 2
0.5 Stratégies d’évaluation ..................................................................................................................... 2
CHAPITRE PREMIER : GÉNÉRALITÉS SUR LE LEADERSHIP .................... 4

1.1Définition du leadership .................................................................................................................... 4
1.2 Evolution du leadesrship .................................................................................................................. 5
1.3 Leadership et pouvoir....................................................................................................................... 6
1.3.1 Différence entre les gestionnaires et leader ............................................................................ 7
1.3.2 Le leadership et le management ............................................................................................... 8
1.4 Rôle du leader .................................................................................................................................. 8
1.3.1 Profil du leader idéal ................................................................................................................ 9
1.3.2 Trois composantes du leadership.............................................................................................. 9
1.5 Les approches du leadership ......................................................................................................... 10
1.5.1 L’approche axée sur les traits de caractère............................................................................. 10
1.5.2 L’approche axée sur le style de comportement ...................................................................... 12
1.5.3 L’approche axée sur la situation.............................................................................................. 13
CHAPITRE DEUXIEME: LES TRAITS DE PERSONNALITÉ ASSOCIÉS AU

LEADERSHIP....................................................................................................... 15
2.1 L’intelligence émotionnelle et le leadership .................................................................................. 17
2.2 L’intelligence émotionnelle au travail ............................................................................................ 19
2.3 Les grands domaines de l’intelligence émotionnelle ..................................................................... 21
2.4 La conscience de soi ....................................................................................................................... 22
2.4.1 Le leadership est l’apprentissage de toute une vie ................................................................. 23
2.4.2 Le leadership est un état d’être .............................................................................................. 23

98
2.4.3 Être leader de soi pour devenir leader des autres .................................................................. 23
2.4.3 L’économie de la connaissance de soi..................................................................................... 24
2.4.4 Connais-toi toi-même .............................................................................................................. 25
2.4.5 Leadership contagieux............................................................................................................. 25
2.4.6 Être ou devenir leader de soi-même ....................................................................................... 25
2.4.7 Les caractériques intrinsèques du leader avec connaissance de soi ...................................... 26
2.4.8 Comment devient-on leader de soi-même? ........................................................................... 26
2.4.9 De l’utilité de la conscience de soi dans les organisations ...................................................... 26
2.5 La fenêtre de JOHARI ...................................................................................................................... 29
2.6 Plan de croissance personnelle ...................................................................................................... 33
2.7 La resilience .................................................................................................................................... 34
2.7.1 Savoir se réinventer ................................................................................................................. 35
2.7.2 Résilience des leaders : réinventer son industrie .................................................................... 36
2.7.3 Accompagner les leaders dans les temps difficiles ................................................................. 37
CHAPITRE III: LES DIFFÉRENTS MODÈLES ET STYLES DE

LEADERSHIP....................................................................................................... 38
3.1 Les modèles de leadership ............................................................................................................. 38
3.1.1 Le modèle du cheminement critique développé par House ................................................... 38
3.1.2 Le modèle de Hersey et Blanchard.......................................................................................... 41
3.1.3 Le modèle de contingence de Fiedler ..................................................................................... 44
3.1.4 Le modèle des big five ............................................................................................................. 45
3.1.5 Les modèles psychologiques .................................................................................................. 47
3.2. Des perspectives contemporaines sur le leadership ..................................................................... 49
3.2.1 Le leadership transformationnel ............................................................................................. 49
3.2.2 Les substituts du leadership .................................................................................................... 51
3.2.3 Le leadership authentique....................................................................................................... 52
3.2.4 Le leadership charismatique ................................................................................................... 53
3.2.5 L’autodétermination (ou autogestion) .................................................................................... 54

99
CHAPITE IV : LE LEADERSHIP ET MANAGEMENT ................................... 55

4.1 Appliquer les pratiques de leadership et de management ............................................................ 55
4.2 Les styles de management ............................................................................................................. 55
4.2.1 Trois niveaux pour se développer ........................................................................................... 56
4.2.1 Les compétences clés du leadership ....................................................................................... 57
4.3 Le leadership basé sur la relation entre le manager et ses collaborateurs.................................... 58
4.3.1 Le processus de management ................................................................................................. 58
4.4 La théorie des échanges dirigeants-dirigés (théorie LMX) ............................................................. 59
4.5 La résistance au changement ......................................................................................................... 60
4.5.1 Le processus de changement: approche managériale et approche endogène ...................... 60
4.5.2 Les groupes et le changement ................................................................................................ 61
4.5.3 Normes de groupe et résistance au changement .................................................................. 62
4.5.4 Les applications dans l’organisation ....................................................................................... 63
4.5.5 Les trois phases du changement dans un groupe ................................................................... 64
4.5.6 Le rôle du leader dans la résistance au changement ............................................................. 65
4.6 Gestion des conflits ........................................................................................................................ 66
4.6.1 Les divers types de conflits ...................................................................................................... 66
4.6.2 Les conflits et la position hiérarchique.................................................................................... 67
4.6.3 Un type particulier de conflit au travail : le harcèlement psychologique ............................... 68
4.6.4 Les phases d’un conflit ............................................................................................................ 69
4.6.5 Les stratégies génériques ........................................................................................................ 71
CHAPITRE V: LE LEADERSHIP DANS LES ORGANISATIONS ................. 73

5.1 La sphère culturelle : déterminant des formes de leadership ....................................................... 73
5.1.1 Débat autour du pouvoir de leadership ................................................................................. 74
5.2 Participation à la prise des décisions............................................................................................. 76
5.2. 1. Participation .......................................................................................................................... 76
5.2.2 Décision .................................................................................................................................. 77
5.2.3 Processus de prise des décisions ............................................................................................. 77

100
5.2.3.3 Evaluation des decisions....................................................................................................... 78
5.2.4 Typologie des décisions ........................................................................................................... 79
5. 3. La conduite de la réunion ............................................................................................................. 80
5.3.1 Les problèmes psychologiques de la conduite des réunions .................................................. 80
5.3.2. Préparation de la réunion ...................................................................................................... 81
5.3.3. La qualité de la conduite des réunions .................................................................................. 82
5.3.4 Rôle de l’animateur ................................................................................................................. 82
5.3.4 Quelles difficultés rencontrées dans la réunion ..................................................................... 83
5.4 La gestion du temps....................................................................................................................... 84
5.4.1 Notions .................................................................................................................................... 84
5.4.2 Les grugeurs de temps............................................................................................................. 85
Selon les experts Ooreka(2018), la méthode NERAC : Noter – Estimer – Réserver – Arbitrer –
Contrôler........................................................................................................................................... 87
La méthode QQOQCCP ................................................................................................................... 87
1/ Se fixer des objectifs ........................................................................................................................ 88
2/ Définir ses priorités .......................................................................................................................... 88
3/ Se fixer une limite de temps ............................................................................................................ 89
4/ Planifier ............................................................................................................................................ 89
5/ Réaliser une tâche à la fois .............................................................................................................. 90
CHAPITRE VI: LE LEADERSHIP EN AFRIQUE ............................................. 91

6.1 Les leaders africains les plus illustres du 20ème siècle .................................................................. 91
Conclusion ............................................................................................................. 95
Bibliographie ......................................................................................................... 95

101

Cours de Leadership Unh 23

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FACULTE DES SCIENCES DE

Jacques KALUMBA NGOY

ANNEE ACADEMIQUE 2022-2023

Pour se developer et réussir, chaque entreprise a besoin d’un style de leadership

0.1Objectifs généraux du cours

0.2 Objectifs spécifiques

Au terme du cours, vous devez être capables de (d’) :

Pr Johnny KASONGO BWANGA : Notes de cours de leadership personnel et relationnel

0.3 Importance du cours

0.4 Méthodes pédagogiques

0.5 Stratégies d’évaluation

1. Deux interrogations (une après chaque 15 heures théoriques) : 10 points

2. Travaux pratiques et travaux dirigés : 10 points

Pr Johnny KASONGO BWANGA : Notes de cours de leadership personnel et relationnel

Pr Johnny KASONGO BWANGA : Notes de cours de leadership personnel et relationnel

CHAPITRE PREMIER : GÉNÉRALITÉS SUR LE

Selon Alexandre-Bailly,F. et al (2013,p.232), le leadership est la capacité générale à

Pr Johnny KASONGO BWANGA : Notes de cours de leadership personnel et relationnel

- du fait de l'autorité qui découle de sa position hiérarchique : c’est le cas du leader

- L’autorité légitime: qui est la capacité de modifier le comportement d’autrui du fait

1.2 Evolution du leadesrship

Pr Johnny KASONGO BWANGA : Notes de cours de leadership personnel et relationnel

b). Deuxième moitie du 20 siècle

2). Années 1970

1.3 Leadership et pouvoir

Pr Johnny KASONGO BWANGA : Notes de cours de leadership personnel et relationnel

1.3.1 Différence entre les gestionnaires et leader

Pr Johnny KASONGO BWANGA : Notes de cours de leadership personnel et relationnel

1.3.2 Le leadership et le management

Les meilleurs leaders deviennent d’excellents dirigeants en maximisant leurs

1) Être un bon leader VS être un bon dirigeant

Bon nombre de professionnels en affaires associent directement être un bon dirigeant au

2) Comment accroître « sa » valeur ajoutée?

Vouloir devenir un excellent leader n’est qu’une partie de l’équation gagnante.

1.4 Rôle du leader

Pr Johnny KASONGO BWANGA : Notes de cours de leadership personnel et relationnel

1.3.1 Profil du leader idéal

1.3.2 Trois composantes du leadership

Deuxièmement, le leader manifeste son leadership tant dans ses relations

Pr Johnny KASONGO BWANGA : Notes de cours de leadership personnel et relationnel

Cela conduit à considérer la notion de leadership comme une conceptualisation d'échanges

Troisièmement, le leadership est un processus qui permet d'influencer un

1.5 Les approches du leadership

1.5.1 L’approche axée sur les traits de caractère

Pr Johnny KASONGO BWANGA : Notes de cours de leadership personnel et relationnel

 l’intelligence: il existe une corrélation faible avec le leadership;

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1.5.2 L’approche axée sur le style de comportement

Cette école, a développé les modèles comportementaux en cherchant à savoir si un

a. Critique de l’approche axée sur les comportements

S’opposant à la primauté des comportements des leaders, d’autres chercheurs ont

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1.5.3 L’approche axée sur la situation

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Caractéristiques du leadership Caractéristiques du groupe

Caractéristiques des subordonés Caractéristiques organisationnelles

Figure n°1: Les variables situationnelles influençant le comportement du leader

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CHAPITRE DEUXIEME: LES TRAITS DE PERSONNALITÉ

2.1 Développement personnel du leader

Le leadership relève de deux types de compétences: des savoir-faire spécifiques et

2.1.1 Développer la confiance en soi

La confiance en soi est indispensable pour inspirer confiance à ses interlocuteurs.