COURS DE SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS

Enseignant: Dr. Ndongmo Bertrand Magloire

(PhD en Sociologie, Université de Douala, C.E.O. du Cabinet Educ-Pro)

Tel: (237) 697042689/674072661

E-mail: ndongmomag@gmail.com

PLAN DU COURS

INTRODUCTION

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LECON I: GESTION DU STRESS AU TRAVAIL

LECON II: APPROCHES PSYCHOLOGIQUES ET SOCIOLOGIQUES DE

L’ORGANISATION

LECON III: PERSONNALITE ET COMPORTEMENT AU TRAVAIL

LECON IV: LA COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE

LECON V : LA MOTIVATION AU TRAVAIL

LECON VI: LA DYNAMIQUE DES GROUPES : CONFLITS ET TRAVAIL EN

GROUPE

CONCLUSION

INTRODUCTION

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 La capacité à faire coopérer des personnes plus libres devient à la fois plus difficile et plus décisive
dans le monde nouveau de l'innovation. Ce n'est plus la technique, ou du moins la technique toute seule,
qui peut faire la différence. Le mouvement, le changement, le progrès ne peuvent s'affirmer que grâce à
une transformation des comportements.

On ne peut plus être seulement l'homme des techniques qui sait d'avance quelle solution est
efficace; ni le politicien qui a réponse à tout avant que les questions soient posées; ni le gestionnaire qui ne
fait que reproduire l'existant. Il s'agit de plus en plus d'être l'innovateur qui réussit à faire participer toutes
les parties à une conscience plus aiguë des problèmes et contradictions que les solutions toutes faites
entraînent. Cet innovateur doit être avant tout capable de comprendre les clients qu'il sert et le système
humain, c'est-à-dire le personnel dont il a la charge et qui assure quotidiennement ce service.

Objectifs du cours :
La sociologie des organisations étudie le fonctionnement des organisations au point de vue des
relations qu’entretiennent les personnes entre elles et avec leur milieu de travail.

Dans la perspective d’une fonction d’encadrement, on s’intéressera particulièrement à tout ce qui

peut favoriser la coopération dans l’entreprise. Les cadres sont en effet appelés à jouer un rôle
central dans l’orchestration et les mises en œuvre des ressources de l’entreprise.
Le cours a pour but de permettre aux étudiants de développer leurs capacités d’analyse et d’action
dans les relations d’encadrement du personnel. Le cours allie théorie et pratique. Le développement
des compétences étant basé sur la théorie, des études de cas et des mises en situations.

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 CHAPITRE I :
LA GESTION D’EQUIPE ET STRESS AU TRAVAIL

I. Définition

III L’Auto-évaluation du stress

Toute personne, confrontée à une situation difficile, se demande si cette situation constitue une perte, une menace,
un défi, un challenge. Elle évalue l’enjeu de la situation en termes positifs (gain, défi, challenge) ou négatifs (perte,
menace). Puis, elle estime les ressources dont elle dispose pour agir, répondre ou intervenir. Cette doubleévaluation
de l’enjeu et des ressources influence les stratégies d’ajustement au stress ou coping (de l’anglais to cope, « faire
face »). Ces stratégies peuvent être orientées vers :
• la résolution du problème (recherche de solutions, meilleure organisation);
• la gestion des émotions engendrées par le stress (exprimer sa colère ou au contraire l’inhiber, ruminer ses
erreurs) ;
• la recherche de soutien social (demande d’aide auprès de l’entourage)

IV. composantes du stress

V. Les clés d’identification du stress chez un collabo ?
1-En observant les manifestations psychologiques, sociales et physiques comme la fatigue, la perte ou
l’augmentation de l’appétit, les maux de tête, les pleurs, l’insomnie et dormir de façon excessive.
2- Par les comportements qui relèvent la présence du stress comme: la consommation d’alcool, de drogue ou tout
autres comportements compulsifs. Également les sentiments de peur, de frustration, ou encore d’indifférence
peuvent accompagner le stress.

Symptômes physiques du stress

- Tensions musculaires
- Problèmes digestifs
-Problèmes de sommeil
- Problème d’appétit
- Maux de tête
- Vertiges
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- Souffle court
- Fatigue

Symptômes émotionnels et mentaux du stress

Agitation
Irritation
Indécision
Inquiétude
Anxiété
Manque de joie
Mélancolie
Baisse de libido
Trouble de concentration
Faible estime de soi

Symptômes comportementaux du stress

-Perception négative de la réalité
- Désorganisation
- Difficultés avec ses relations
- Absentéisme
- Tendance à s’isoler
- Abus de télévision/internet/facebook
- Consommation accrue de tabac, alcool, sucre, café…
- Évitement de situations exigeantes pour soi…
V. Les technique de prévention du éviter le stress (chronique ou mal adaptif)

- Se fixer des objectifs réalistes

- Créer un environnement de travail agréable
- Être positif
- Bien organiser son temps et sa planification
- Avoir du temps pour relaxer et avoir des loisirs
- Parler à un ami ou un professionnel
- Avoir un mode de vie plus sain
- Dormir 8 heures de sommeil par nuit
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 - Éviter la caféine
- Éviter drogues, cigarettes et alcool
- Manger des aliments riches en vitamines et minéraux
- Bien s’alimenter (éviter les gras ou de trop sucré)
- Faire de l’exercice physique 30 minutes au moins 3 fois par semaine

LECON II:
L’ORGANISATION : APPROCHES DEFINITIONNELLES

1.1.Quelques définitions de l'organisation

1. - Selon E.H. Schein : l'organisation est : « la coordination rationnelle des activités d'un certain
nombre de personnes en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites communs par une
division du travail et des fonctions et par une hiérarchie du travail et des responsabilités.

2. - Selon T. Parsons : les organisations sont : « des unités sociales essentiellement destinées à
atteindre des buts ».

3. - Selon Crozier : l'organisation est une réponse au problème de l'action collective. Dès qu'une
activité ne peut être menée à bien par un individu isolé, se pose le problème de l'organisation.

4. - Max Weber (1964) : l'organisation idéale (bureaucratie) est une hiérarchie clairement définie
dans laquelle les employés ont des fonctions très précises et appliquent des règles générales dans
un esprit d'impersonnalité formelle.
Les composantes de l'organisation sont la stratégie (buts et missions), la technologie (processus technique
de production), la structure (ossature de l'organisation), le système de prise de décision (pouvoir), la culture
(normes et valeurs partagées).

1.2. Les caractéristiques d’une organisation

Philippe BERNOUX dans la sociologie des organisations distingue 06 caractéristiques d’une

organisation :

- La division des tâches c’est-à-dire la spécialisation ;

- La distribution des rôles : à chaque membre de l’organisation correspond une tâche ;
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 - Le système d’autorité : ensemble de mécanisme qui assurent l’adéquation du comportement
de l’individu aux buts fixés par l’organisation ;
- Le système de contribution-rétribution : il définit l’apport de chaque individu et ce qu’il
reçoit en retour ;
- Le système de communication qui assure la mise en relation entre les individus appartenant
à l’organisation. Il fonctionne généralement de façon descendante ;
- L’objectif global : il définit la raison d’être de l’organisation

2.1. L’ORGANISATION VUE PAR LES SOCIOLOGUES

a) J.D. Thompson cherche à comprendre la façon selon laquelle les organisations se

développent et se structurent au fil du temps : l'organisation choisit un domaine d'activité
(stratégie) et définit l'environnement dans lequel elle évoluera ( duquel elle dépendra) ; elle tente
de défendre son domaine en maîtrisant les relations de dépendance avec l'environnement par le
biais des accords et des contrats ( lorsque le coût de certains contrat devient excessif, elle tente
d'internaliser la dépendance.

b) L'analyse Stratégique développée par Crozier et Friedberg (1977) présente

l'organisation comme une lieu de lutte pour le pouvoir (système politique) autour de zones
d'incertitudes ; loin d'être passif, le sujet-acteur développe des stratégies face aux choix et aux
contraintes organisationnelles. L'analyse culturelle (R. Sainsaulieu) définit l'organisation comme
un espace culturel de partage de valeurs et de représentations, un lieu d'apprentissage, un espace
de production de sens et d'identité.

(c) L’organisation vue par la théorie des conventions :

(L’exigence de justification)

L’analyse stratégique (M. Crozier, E. Friedberg) considère l’intérêt des acteurs et les
stratégies de pouvoir comme le moteur essentiel de l’action au sens des organisations. Ceux qui
maîtrisent des zones d’incertitude (non réglementée par le système formel) ont un pouvoir sur ceux
qui n’en contrôlent pas.
Les tenants de la théorie des conventions définissent l'organisation comme un lieu de
confrontation de conventions. Cette théorie part de l'hypothèse selon laquelle les acteurs
économiques et organisationnels s'inscrivent dans des registres ou des mondes (civique,
domestique. . . ) qui leur permettent de justifier le bien fondé de leurs actions, donc d'avoir des
logiques d'action particulières.

Dans la théorie des conventions qui est très en vogue depuis environ une décennie, on montre,
contrairement aux analyses d’inspiration crozerienne, que la simple détention du pouvoir ne suffit pas

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pour qu’un acteur fasse entendre sa voix. Luc Boltanski et Laurent Thévenot (« De la justification », Paris,
Gallimard, 1991 ou les économies de la grandeur, Paris, les cahiers du CEE – PUF, 1987) sont en France les
ténors de la théorie des conventions qui montre que dans l’univers social et organisationnel, les acteurs
sont contraints de faire la preuve du bien-fondé de leurs discours, de leurs décisions et des actions qu’ils
mènent. Pour convaincre autrui, les acteurs s’appuient sur un nombre restreint de référents généraux – et
à visée universelle – qu’ils utilisent comme principes de justification et de jugement ; on peut mobiliser ces
référents pour justifier ou pour critiquer l’injustice d’une action entreprise.

Boltanski et Thévenot ont répertorié six registres (ou mondes ou cités) de justification :

- La justification domestique basée sur les relations de confiance personnalisées et la tradition. Par
exemple, le souci d’avoir des collaborateurs loyaux justifie le recours aux recommandations lors
du recrutement.

- La justification civique basée sur la volonté collective, l’intérêt général, la solidarité et l’égalité.
Par exemple, l’entreprise se réfère à cette justification pour légitimer des actions envers des
démunis, l’environnement (responsabilité sociale et écologique de l’entreprise…)

- La justification par l’opinion est basée sur la reconnaissance par les autres, le crédit accordé par
l’opinion. On peut légitimer la promotion d’un collaborateur par la réputation positive dont il
dispose.

- La justification industrielle basée sur l’efficacité, la productivité, la compétence (exp : justice

distributive, où on rétribue selon la compétence, le mérite…).

- La justification marchande s’appuie sur le principe du marché, de la concurrence, de l’offre et de

la demande.

- La justification inspirée établit un lien entre la personne et une totalité (par exemple Dieu pour
les mystiques, l’art pour les artistes).

On retrouve toutes ces formes de légitimité dans les organisations même si la justification marchande
tend aujourd’hui à se substituer aux autres.

Ces différentes justifications donnent lieu à des logiques d’actions individuelles et collectives.
Lorsqu’elles acquièrent un caractère collectif, elles deviennent des conventions, des accords préétablis
prédisposant les acteurs à agir selon l logique qui les sous tend

Cette théorie de la justification a récemment investit le champ de l’économie et donné naissance au

courant de l’ « économie des conventions ». (Voir à ce sujet l’économie des conventions, Revue
économique, N°2, mars 1989).

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 Dans cette perspective, l’organisation repose sur un montage composite de justifications, de
conventions qui tantôt se complètent. Bien entendu, la justification n’est pas nécessaire dans toutes les
situations sociales.

Certaines actions routinières n’appellent aucune justification, d’autres s’inscrivent dans le registre de
la violence ( les grèves dites sauvages rompent avec les conventions établies), d’autres encore obéissent
aux logiques affectives.

Marchesnay (1997) ( « La convention, un outil de gestion, RFG, Jan.Fev. 1997) avance ce qui suit au sujet
de la théorie des conventions : « Dans tous les cas la théorie repose sur l’idée que le comportement
individuel est guidé, voire déterminé par des lois générales. L’acceptation de la loi par un groupe
d’individus les conduit à forger une convention, laquelle joue le rôle de substitut à l’information parfaite,
qui n’est pas de ce monde. »

Lorsqu’un groupe est soudé, ses conventions deviennent structurées amis elles peuvent se trouver
en opposition avec les conventions d’un autre groupe.

La théorie des conventions est une grille d’analyse et de diagnostic des stratégies d’acteurs. Même
si les recherches dans ce domaine semblent être prometteuses, on peut toujours se demander en quoi la
théorie des conventions se démarque d’autres approches traditionnelles ayant porté sur la multirationalité
(rappelons que M. Weber parle de rationalité par référence aux valeurs (structure traditionnelle), de
rationalité par référence aux sentiments et aux affects (identification aux figures charismatiques) et de
rationalité légale par référence aux règles ( structure bureaucratique).

Le champ de la théorie des conventions n’est pas exempt d’antagonismes, certaines approches
prennent en considération les institutions sociales, d’autres les occultent…

Les sociologues s'intéressent aujourd'hui à la nouvelle économie, aux structures en réseau (on
parle même de sociologie du réseau), aux organisations virtuelles...

2.2. L'ORGANISATION VUE PAR LES ECONOMISTES

Le point de vue des économistes sur l'organisation a été d'un apport considérable. Les approches sont multiples
mais certaines d'entre elles sont incontournables

March, Simon, Cvert ou l'école de la prise de décision

On qualifie souvent les analyses de ces auteurs de behavoristes (comportementales) car ces derniers parlent
du comportement des organisation. Cyert et March rejettent les approches classiques de l'organisation
représentant celle ci comme un point (un seul objectif, celui des détenteurs des capitaux, le profit poursuivi
par tous les acteurs). Ils définissent la firme comme une organisation où des groupes aux intérêts multiples
participent à la prise de décision à travers multiples arbitrages et négociations.
Pour Cyert et March, la firme est une organisation complexe, un lieu de processus de décision et
d'apprentissage collectif. La réalisation des objectifs ne va pas de soi, la négociation des objectifs entre les
dirigeants et les autres acteurs génère un manque d'efficacité (relâchement organisationnel) que les
dirigeants peuvent corriger s'ils disposent d'un budget discrétionnaire réserve de gestion consistant à offrir
des compensations).

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 Les analyses doivent beaucoup à Simon qui, dans son approche de la prise de décision rompt avec
les théories classiques qui prônent une rationalité quasi absolue. Pour lui, la rationalité du décideur est
limitée par le cerveau humain qui ne peut prendre en ligne de compte toutes les informations et les données
et appelant une décision. De plus, la rationalité du manager est limitée par celle des autres acteurs.
D’après ce modèle, l’entreprise doit poursuivre sa stratégie jusqu’à ce que le coût d’organisation de l’internalisation
rejoigne le coût de transaction. En raison des économies d’échelles, plus le nombre de contrats sur le marché
augmente, plus les coûts diminuent. Inversement, plus l’entreprise prend en charge en interne des contrats plus ses
coûts d’internalisation augmentent. La partie gauche du schéma est la zone d’efficacité de l’entreprise car dans cette
zone les coûts de transaction sur le marché sont plus élevés que les coûts de l’intégration interne des contrats.

2.3. L'ORGANISATION COMME THEATRE DE MECANISMES

INTRAPSYCHIQNES
Appliquée à l'organisation, la psychanalyse (voir socianalyse d'E.Jaques) offre une interprétation tout a fait
intéressante des mécanismes psychiques à l'oeuvre dans des domaines comme la prise de décision,
l'implication au travail etc. ; introjection, projection, identification aux figures parentales, mécanismes de
défense sont autant de processus psychologiques présents dans la quotidienneté du travail et dont les acteurs
n'ont pas toujours conscience.
Ces approches ne sont pas exclusives les unes des autres et doivent être considérées comme des éclairages
complémentaires permettant de comprendre le comportement des individus et des groupes dans
l'organisation.

2.4. L’IDEOLOGIE OU LA CULTURE ORGANISATIONNELLE

Selon H. Mintzberg, par idéologie, il faut entendre « un système riche développé et profondément enraciné
de valeurs et de croyances qui distingue une organisation particulière de toutes les autres. » Certains lui préfèrent
le terme de culture.

La culture n’a pas d'essence initiale. C’est La culture n’a pas d'essence initiale. C’est l’activité humaine qui lui donne
naissance.

La nature donnée à la naissance, est incontournable. Par opposition, la culture apparaît

comme un effort pour produire autre chose que la forme octroyée initialement. La culture implique l’invention
de règles et la création de valeurs communes permettant l’identification.

L’identité paraît alors être le critère de la culture. L’organisation n’échappe pas à ce principe. Entourée par un
environnement qui s’impose à elle, elle doit réagir pour elle-même imposer son existence et donc créer sa propre
identité

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 LECON III:
PERSONNALITE ET COMPORTEMENT AU TRAVAIL

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LA COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE

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LA MOTIVATION AU TRAVAIL

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LA DYNAMIQUE DES GROUPES : CONFLITS ET TRAVAIL EN
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Page 45
 RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

- Les meilleures pratiques du management Jean BRILMAN Editions d’Organisations 2001 -

Manager le changement Florence HUNOT Liaisons.
- Coaching d’équipe Alain CARDON Editions d’Organisations - Cohésion des
équipes pratiques de team building ESF Pierre CAUVIN.
- La psychologie des groupes Alain BLANCHET Ed Armand COLIN.
- Bernaud, J.L. & Lemoine, C. (2000). Traité de psychologie du travail et des organisations.
Paris : Dunod
- DOLAN, S., Lamoureux, G. & GOSSELIN, E. (1996): Psychologie du travail et des
organisations, Boucheville (Québec, Canada): Gaétan Morin.
- LEVY-LEBOYER, C., Huteau, M., Louche, C. & Rolland, J.P. (2001). RH : Les apports
de la psychologie du travail. Paris : Les éditions d'organisation.
- LOUCHE, C. (2001). Psychologie Sociale des Organisations. Paris : Armand Colin.
- PETIT, F. & DUBOIS, M. (1998): Introduction à la psychosociologie des organisations.
Paris : Dunod.
- SCOTT, Richard W. (1991): Organisations rational, natural and open systems. Third
edition, Prentice Hall International Ed.

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