ORGANISATION DES

ENTREPRISES
 PRESENTATION DE L’ENSEIGNANT

 Ndiaga NDIAYE

 Enseignant – Chercheur Département Gestion ESP-UCAD

 Sociologue, spécialiste des organisations

 Ingénieur de la Formation et des Systèmes d’Emploi

 Consultant - Formateur
 PLAN DU COURS

PREMIERE PARTIE: VARIABLES CARACTERISTIQUES DU FONCTIONNEMENT

DES ORGANISATIONS

CHAPITRE I: L’ORGANISATION ET SA STRUCTURE

1.1- L’Organisation
1.2- La Structure

CHAPITRE II: ACTEURS ET PROCESSUS DE PRISE DE DECISION

2.1- La notion de décision
2.2- Le décideur
 PLAN DU COURS (SUITE)

CHAPITRE III: POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES ACTEURS

3.1- Définition du pouvoir
3.2- Les ressources du pouvoir: contrainte et légitimité
3.3- Les sources du pouvoir

CHAPITRE IV: L’AUTORITE ET LA COMMUNICATION FORMELLE

4.1- Pouvoir et Autorité
4.2- Les flux de communication formelle
4.2.1- Systèmes de flux
4.2.2- Les différents types de communication formelle et les structures de réseaux
 PLAN DU COURS (SUITE)

A- Communications hiérarchico-fonctionnelles
B- Communications ascendantes (ou centripètes)
C- Communications latérales
D- Communications collégiales
4.3- Conflits et réactions aux conflits
 PLAN DU COURS (SUITE)

DEUXIEME PARTIE: THEORIES DE ORGANISATIONS

CHAPITRE V: PENSER L’ORGANISATION COMME UNE ENTITE

5.1- Le Taylorisme
5.2- Henri Fayol et la théorie de l’administration
5.3- Le mouvement des relations humaines
5.4- La « socioanalyse » des organisations
5.5- L’approche par la contingence
5.6- La théorie actionniste des organisations
5.7- Du manager à l’organisation comme système d’action
 PLAN DU COURS (SUITE)

CHAPITRE VI: SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS

6.1- L’acteur et le système
6.2- La théorie générale des systèmes
6.3- L’acteur crée le système
6.4- La zone d’incertitude

CHAPITRE VII: UNE APPROCHE METAPHORIQUE DES ORGANISATIONS

7.1- L’organisation vue comme une machine
7.2- L’organisation vue comme un organisme
7.3- L’organisation vue comme un cerveau
 PLAN DU COURS (SUITE ET FIN)

7.4- L’organisation vue comme une culture

7.5- L’organisation vue comme un système politique
7.6- L’organisation comme une prison du psychisme
7.7- L’organisation vue comme flux et transformation
7.8- L’organisation vue comme instrument de domination
 INTRODUCTION
+ ORGANISATION = Ensemble d’individus réunissant des moyens déterminés
pour atteindre un objectif commun précis.

 Naissance du concept au 19ème siècle suite à la révolution industrielle

 Conséquences dans tous les secteurs de la vie

 Au niveau social = passage de l’état aristocratique (noblesse) à l’état scientifique

et industriel (entrepreneurs et hommes d’affaires)

 Au niveau économique = passage logique de consommation à la logique de

production
 INTRODUCTION (SUITE)

 Passage du témoin de la domination des échanges commerciaux des mains

des artisans vers celles des entrepreneurs

 Concentration des moyens de production entre les mains des détenteurs

du Capital

 Conséquence = paupérisation du monde rural attiré par le monde

industriel
 INTRODUCTION (SUITE)
 SENS CONCEPT D’ORGANISATION = trois (3) sens distincts:

Organisation = Regroupement d’humains qui coordonnent leurs activités pour

atteindre certains buts.

Réponse au problème de l’action collective;

 Sa coordination

Sa stabilisation
 INTRODUCTION (SUITE)

 Organisation = Diverses façons par lesquelles ces structures coordonnent

les moyens dont elles disposent pour parvenir à leurs fins

 Approche classique et des mathématiques;

Approche humaniste;

 Approche sociotechnique;
 INTRODUCTION (SUITE)

Organisation = Action d’organiser c-a-d processus qui

engendre les groupements ou les structures organisationnelles
 INTRODUCTION (SUITE)

 RAISONS D’ETUDE DES ORGANISATIONS

1- Sociétés = Ensembles au sein desquels les individus passent une grande

partie de leur vie

Importance de l’analyse et de la compréhension de ces ensembles

Diversité des facteurs induits crée des organisations de plus en plus

complexes
 INTRODUCTION (SUITE)

2- Similitude des caractéristiques et des problèmes des

organisations malgré leurs différences

3- Nécessité de la compréhension de la logique qui se cache

derrière chaque type d’organisation pouvant justifier les
objectifs choisis
 INTRODUCTION (SUITE)

ANALYSE DES ORGANISATIONS: UN CONTENU MULTIDISCIPLINAIRE

puise dans les différentes disciplines des sciences humaines

 La psychosociologie:
 Etude du comportement des personnes dans les organisations
 Comment elles se soumettent ou acceptent l’autorité
 Rôle de l’influence sociale: comment se comportent les leaders pour
convaincre les autres personnes? Comment les individus apprennent dans les
organisations et comment cet apprentissage contribue à améliorer les
performances?
 INTRODUCTION (SUITE)

 La Sociologie
 Etudes des groupes humains: Comment fonctionnent les groupes (unités,
services, filiales qui composent une entreprise?
 Sociologie des organisations née avec les premiers pas de l’industrialisation et le
développement des entreprises et du salariat
 Quels sont les types de pensée et d’action qui expliquent l’existence de certains
types d’organisation?
 Comment les individus et les groupes d’individus coopèrent-ils dans les
organisations?
 Que se passe-t-il lorsque des événements marquants surviennent?
 INTRODUCTION (SUITE)

 L’anthrpologie:
 Etude de la notion de culture organisationnelle: système de significations,
normes, valeurs, règles acceptées collectivement;
 Transposition de la notion de culture dans l’organisation;

L’économie
 Discipline dont est issu en grande partie le management;
 Secret de la productivité dans la division du travail (Adam Smith)
 Notion de coût de transaction (échanges sur les marchés des biens et services)
 INTRODUCTION (SUITE)

 Internalisation (si coûts de transaction élevés: croissance taille des

entreprises)
 Externalisation (si coûts de transaction bas: diminution taille des entreprises)

 La science politique:
 Processus de décision et pouvoir dans les organisations (partis politiques…)
 Stratégie: comment agissent les organisations pour atteindre leurs objectifs?
 Comment sélectionner une alternative et comment elle est mise en œuvre ?
 Comment distribuer les produits et les services?
 Sous-traitance? Pouvoir et contrainte?
 INTRODUCTION (SUITE ET FIN)

 Le management ou gestion:
 Discipline récente;
 Science de l’action et de l’artificiel;
 Science de l’ingénierie et non de simple observation ou description;
 Elle produit des modèles (représentations) et des outils (leviers
d’action);
 Vocation normative: conception et analyse de façons de faire plus
efficace
 OBJECTIFS GENERAUX

Le cours vise à:

 Initier les étudiants à l’analyse des organisations modernes à partir

l’examen d’un certain nombre de variables;

 Décrire (les formes organisationnelles) et expliquer (les grands débats

théoriques)

 Identifier les relations de pouvoir

 OBJECTIFS SPECIFIQUES

 Acquérir une connaissance générale des débats et des différents courants

théoriques qui ont ponctué l’évolution des théories de l’organisation;

 Réaliser une réflexion personnelle sur ce que sont les organisations au tournant du
XXème siècle;

 Procéder à l’analyse de problèmes, de faits ou de situations organisationnelles

selon différentes approches;

 Amener les participants à appliquer ces notions et modèles au diagnostic de

situations organisationnelles concrètes
 QUELQUES CONCEPTS

FONCTIONNEMENT:

 Ensemble de relations existant entre les différents éléments

d’un ensemble (Henri LABORIT)

 Manière dont un ensemble concret, spatial est envisagé dans

ses parties, son organisation;
 QUELQUES CONCEPTS (SUITE)

STRUCTURE:

 Manière dont les parties d’un ensemble sont arrangées entre

elles (disposition)

 Ensemble organisé dont les éléments sont en étroite

dépendance
 QUELQUES CONCEPTS (SUITE)

STRATEGIE:
 Art de combiner des actions dans un but déterminé.

 « Le fondement ex post des régularités de comportement

observées empiriquement » (CROZIER, 1977, p.57)

La compréhension du concept de « stratégie » nécessite des

observations empiriques suivantes:
 QUELQUES CONCEPTS (SUITE)

1- L’acteur n’a que rarement des objectifs clairs et encore moins des projets
cohérents

2- Pourtant son comportement est actif

3- Et c’est un comportement qui a toujours un sens

4- C’est enfin un comportement qui a toujours deux aspects: un aspect offensif:

la saisie d’opportunités en vue d’améliorer sa situation; un aspect défensif: le
maintien et l’élargissement de sa marge de liberté, donc de sa capacité à agir.
 QUELQUES CONCEPTS (SUITE ET FIN)

COMMUNICATION: “ La manière par laquelle les gens peuvent

franchir les fossés creusés par une société qui grandit, rester en
contact les uns avec les autres, établir des relations de
confiance, demander de l’aide; observer les résultats et
partager leurs points de vue » (Max DEPRE, 1990, p. 06)
 I- L’ORGANISATION ET SA STRUCTURE

1.1- L’Organisation de l’entreprise

 Entreprise créée pour atteindre un but précis encore appelé mission ou
objectif principal

 Objectif principal = ce pour quoi l’entreprise est créée

Regroupe tous les salariés

Constitue le référentiel à partir duquel les relations entre les différents

acteurs sont organisées et réglementées
 I- L’ORGANISATION ET SA STRUCTURE
(SUITE)
 Objectifs secondaires = relatifs aux intérêts privés des agents
du fait de la place qu’ils occupent au niveau de la structure

Structuration en Catégories Socio Professionnelles (CSP)

influe sur les objectifs des travailleurs

Objectifs secondaires peuvent permettre aux travailleurs de

mieux vivre
 I- L’ORGANISATION ET SA STRUCTURE
(SUITE)
Objet de discussions, d’innovations et d’affrontement dans les milieux patronal,
syndical, universitaire

Absence de consensus dans la définition de l’organisation du travail

 Existence de trois (3) courants de pensée en matière d’organisation du

travail:
- l’approche classique et de mathématiques
- L’approche humaniste
- L’approche sociotechnique
 I- L’ORGANISATION ET SA STRUCTURE
(SUITE)
a) Approche classique et des mathématiques
Organisation du travail limitée aux aspects techniques et
logistiques du processus de production

Organisation du travail = arrangement des tâches, contrôle des

temps et des mouvements, organisation des méthodes et
techniques de production

Ressources humaines = exécutants, prolongement des machines

 I- L’ORGANISATION ET SA STRUCTURE
(SUITE)
b) Approche humaniste
Travail doit être stimulant pour motiver et rendre performant
l’individu

Attention particulière apportée à la satisfaction des besoins

d’appartenance et d’affiliation

Individu = acteur du travail et de la performance

 I- L’ORGANISATION ET SA STRUCTURE
(SUITE)
c) Approche sociotechnique
 Héritage de la Tavistock Institute

 Organisation du travail = processus dynamique organisant les rapports

entre systèmes humain et technique dans une logique d’efficacité et de
performance

 Environnement du travail satisfaisant et stimulant

 Valorisation de la polyvalence, de la participation et de l’engagement des

travailleurs
 I- L’ORGANISATION ET SA STRUCTURE
(SUITE)
1.2- La Structure de l’entreprise
 Structure d’une entreprise permet l’organisation de ses activités

 Elle permet de :
- mieux cerner les tâches;
- faciliter le travail de chaque acteur ;
- préciser le type de relation entre chaque service par une décomposition de
l’entreprise en parties et sous-parties.

 La structure peut revêtir trois formes différentes selon les objectifs visés et le
type d’activité de l’entreprise :
 I- L’ORGANISATION ET SA STRUCTURE
(SUITE)
a) Structure hiérarchique (FAYOL) :
 Elle repose sur le principe de l’unité de commandement (chaque salarié ne dépend
que d’un seul chef hiérarchique);

 Tout est réparti selon les fonctions

Avantage majeur: la simplicité du commandement

Limite principale: le cloisonnement, la mauvaise circulation de l’information,

donc la lourdeur
 I- L’ORGANISATION ET SA STRUCTURE
(SUITE)
b) Structure fonctionnelle (TAYLOR)
 Elle repose sur:
- le principe de la division fonctionnelle de l’autorité;
- la pluralité de commandement (tout salarié dépend de plusieurs chefs,
chacun n’ayant autorité que dans son domaine propre).

Avantage: une spécialisation efficace du personnel

Limite: peut engendrer des conflits du fait de la multiplicité du

commandement.
 I- L’ORGANISATION ET SA STRUCTURE
(SUITE)
c) Structure divisionnelle
 Elle a pour objectif une décentralisation du pouvoir et des décisions par de
grandes divisions par marché; par produit ou par zone géographique
 Avantages:
- Autonomie des divisions;
- Humanisation des divisions pour des meilleures relations.
 Limite: d’occasionner un surcoût fonctionnel par une multiplication des
services.

 réduit l’intérêt du groupe qui est moins important par rapport aux
intérêts de la division.
 I- L’ORGANISATION ET SA STRUCTURE
(SUITE)
 ORGANIGRAMME = traduction concrète et fonctionnelle de ces
différents types de structures

+ Organigramme = représentation graphique de la structure d'un

organisme, d'un établissement ou d'un service avec ses divers éléments et
leurs relations

Objectif = visualiser l’organisation

 I- L’ORGANISATION ET SA STRUCTURE
(SUITE)
 Dans les grandes entreprises = Organigramme élaboré par la DRH en
relation avec le service communication

 Dans les petites entreprises = le Directeur peut s’en charger tout seul

 TYPES D’ORGANIGRAMME
 Plat ou « en râteau »
 Pyramidal
 Matriciel
 I- L’ORGANISATION ET SA STRUCTURE
(SUITE)
Organigramme plat ou « en râteaux » : Généralement utilisé
dans la grande distribution. Il représente:
- le siège,
- l’ensemble des succursales représentant chacune une dent du
râteau et les services supports (les achats notamment).

 Organigramme pyramidal : Plus connu. Il se décline en

nombreux étages hiérarchiques (directions, départements,
services, équipes…)
 I- L’ORGANISATION ET SA STRUCTURE
(SUITE ET FIN)
 Organigramme matriciel ou par projet ou par segments de
clientèle ou par gamme de produit
 II- ACTEURS ET PROCESSUS DE PRISE DE
DECISION
+ ACTEUR = individu concerné et capable d’intervenir sur un problème donné

 Enjeux déterminent itérativement les personnes concernées

 Acteur d’autant plus influent qu’il peut mobiliser des ressources pertinentes: plus
l’enjeu est faible, moins l’acteur est motivé donc peu important;

 Lorsqu’un enjeu est commun, l’acteur peut être collectif: l’acteur devient un
groupe d’individus qui partagent cet enjeu;

Acteur n’est pas forcément un membre de l’organisati

 II- ACTEURS ET PROCESSUS DE PRISE DE
DECISION (SUITE)
2.1- Notion de décision
 « Prise de décision » = notion fascinante pour les conseils en
organisation: QUAND, COMMENT, DE QUELLE MANIERE…?

 Questions des économistes:

- Est-ce que les choix exprimés démocratiquement (à la majorité)
sont optimaux?
- Peut-on avoir seul raison contre la multitude?
II- ACTEURS ET PROCESSUS DE PRISE DE
DECISION (SUITE)
 Réponses de ARROW et GALBRAITH : les choix
collectifs ne sont pas optimums pour deux raisons entre
autres:
- Contraintes d’accès à l’information : les personnes du
groupe ne décident pas en pleine connaissance de
cause.
- Rationalité limitée : les personnes du groupe décident
en fonction de critères qui ne sont pas économiquement
rationnels.
 II- ACTEURS ET PROCESSUS DE PRISE DE
DECISION (SUITE)
Nécessité de s’appyer sur l’ANALYSE SYSTEMIQUE car entreprise =
système
+ SYSTÈME = “un assemblage d’éléments aux intéractions dynamiques et
mobilisés dans des structures par rapport à des buts” (LASSOTO).

prise en compte de toutes les interactions possibles de l’objet examiné

avec son milieu.

 ANALYSE SYSTEMIQUE dépasse largement le cadre de l’entreprise et

prétend s’appliquer à tout « système complexe et organisé »
II- ACTEURS ET PROCESSUS DE PRISE DE
DECISION (SUITE)
Les objectifs que poursuit l’organisation sont déterminés par les
valeurs de l’individu qui prend les décisions

 Toute décision comporte un choix ou mieux, la sélection d’une

action possible parmi un ensemble de possibilités

Rationalité limitée par un certain nombre de facteurs (capacités

des gestionnaires, leur habileté, leurs valeurs personnelles)
 II- ACTEURS ET PROCESSUS DE PRISE DE
DECISION (SUITE)
2.2- Le Décideur
+ DECIDEUR = Personne physique ou morale habilitée, par ses
fonctions ou sa position, à décider, à orienter ou bien à faire prévaloir
une décision

 Décideur navigue souvent dans le brouillard car les informations dont

il dispose ne sont pas complètes.

 Ses capacités d’abstraction, de synthèse ou d’analyse sont limitées.

 II- ACTEURS ET PROCESSUS DE PRISE DE
DECISION (SUITE ET FIN)
 Il est influencé par des émotions et des événements extérieurs
(professionnels et privés) étrangers à la décision qu’il doit prendre
rationnellement.

 Les pratiques de la rationalité humaine sont limitées

Nécessité de s’efforcer de trouver les moyens de repousser

les limites du décideur (entraînement, formation, adhésion à
de nouvelles valeurs…)
 III- POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES
ACTEURS
3.1- Définition du pouvoir
 Du verbe « pouvoir » qui signifie « avoir la capacité » ou « avoir
la possibilité » de faire et de percevoir

POUVOIR = relation entre des acteurs sociaux (Sociologie)

POUVOIR = capacité d’un acteur de se rendre capable de faire

agir un autre acteur, de faire triompher sa propre volonté dans
une relation sociale(CROZIER)
 III- POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES
ACTEURS (SUITE)
 Déterminant des relations entre membres d’un groupe

 POUVOIR peut être: individuel, collectif, traditionnel,

charismatique, rationnel-légal, politique, etc.

 Elément important de la vie de groupe

 Il décide des rapports entre membres du groupe

 Il donne une idée des enjeux, des acteurs, des ressources des
acteurs, des zones d’incertitude et du systèmes d’action concrets
 III- POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES
ACTEURS (SUITE)
 Pouvoir obtenu dans le feu des interactions entre membres du groupe

 Contrairement à l’autorité, le pouvoir n’est pas forcément lié à la

hiérarchie

Pouvoir peut être détendu par n’importe quel acteur du groupe,

quel que soit sa position hiérarchique

 Son étude donne une idée des rapports de force dans le groupe, des
jeux et des stratégies développées par les acteurs
 III- POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES
ACTEURS (SUITE)
 Selon CROZIER: « (..) Le pouvoir est comme une dimension
fondamentale et inéluctable de toute relation qui peut toujours
s’analyser comme un embryon d’action collective impliquant
marchandage et intégration » (Crozier & Friedberg, 1977, p. 32)

 Pouvoir est construit contrairement à l’autorité est

prédéfinie et antérieure à l’action

Pouvoir peut être exercé individuellement ou collectivement

 III- POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES
ACTEURS (SUITE)
3.2- Ressources du pouvoir: contraintes et légitimité
 Vie quotidienne de toute organisation constituée de conflits de pouvoir

 Individus et groupes différents de par leur formation et fonction ont des

objectifs qui ne coïncident pas exactement

 Chacun a sa vision des moyens nécessaires pour assurer le fonctionnement

global

 Cette vision différente entraine des stratégies pas toujours concordantes

 III- POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES
ACTEURS (SUITE)
 Double nécessité du pouvoir:
- Existence de conflits de pouvoir
- Besoin d’un pouvoir régulateur de ces conflits

 POUVOIR = volonté de A de faire de B ce que lui A, désire


 Comment y parvenir (analyse stratégique?

 De quels moyens dispose-t-on? (deux essentiellement)

 III- POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES
ACTEURS (SUITE)
La contrainte
 Le supérieur dispose d’un ensemble de moyens de contrainte physiques,
matériels et administratifs

 Contrainte revêt plusieurs formes:

- Ordre intimé sur un ton sans réplique;
- Sanctions ou menaces prévues ou imaginables;
- Exclusion
- Licenciement…..
 III- POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES
ACTEURS (SUITE)
 CONTRAINTE liée à l’usage de la force

FORCE constitutive à toute relation de pouvoir

 « Rapport de force » souvent utilisé constitue un paradoxe

 III- POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES
ACTEURS (SUITE)
 La légitimité (Autorité)
+ LEGITIMITE = Qualité de ce qui est fondé en droit, en justice ou en équité

 Elle repose sur une autorité qui est fondée sur des bases juridiques ou sur
des bases éthiques ou morales et permet de recevoir le consentement des
membres d’un groupe

 Autorité liée au statut du détenteur et à la confiance

 Légitimité liée aussi au respect des rôles liés au statut

 III- POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES
ACTEURS (SUITE)
 Rôles = attentes liées au statut

 Rôles donnent une idée du jeu des acteurs dans le groupe

 Rôles appris sur la base des statuts actuels et futurs

 Rôle = comportement explicite de l’individu

 Ordre peut être exécuté en dehors du statut

 CEPENDANT, il es préférable que Pouvoir et autorité se recouvrent

 III- POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES
ACTEURS (SUITE)
3.3- Sources du pouvoir
 Pouvoir a des sources aussi diverses que variées

 Sources donnent une idée des positions sociales dans les relations
professionnelles

 SOURCES traduisent aussi l’influence de certains sur d’autres sans

forcément avoir une position hiérarchique plus élevée

SOURCES traduisent enfin la dimension structurelle ou individuelle du

pouvoir
 III- POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES
ACTEURS (SUITE)
 Pouvoir de coercition
 Le subordonné se soumet car il craint des sanctions

 Risques d’oppositions

 Nécessité d’avoir des sanctions bien définies et légitimes

 Délégation possible
 III- POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES
ACTEURS (SUITE)
 Pouvoir de recompense
 Le subordonné se soumet car il espère que son obéissance lui vaudra
des avantages

 Adhésion volontaire du subordonné

 Récompenses doivent être méritées sans détériorer les conditions de

travail

 Délégation possible
 III- POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES
ACTEURS (SUITE)
 Pouvoir légitime
 Le supérieur détient son pouvoir de sa position dans
l’organisgramme de la structure

 Pouvoir du responsable limité dans celui attribué par sa fonction

 Délégation possible
 III- POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES
ACTEURS (SUITE)
 Pouvoir de competences
 Influence de la personne liée à ses connaissances

 Pouvoir de compétences ne peut s’exercer que dans un domaine

 CEPENDANT sa renommée peut être générale

 Délégation impossible
 III- POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES
ACTEURS (SUITE ET FIN)
 Pouvoir d’identification ou de référence
 Autorité du chef est naturelle, reconnue, acceptée et recherchée par ses
subordonnés

 Couronnement de toute forme de pouvoir

 Il est intimement lié à la personne

 Délégation impossible
 IV- AUTORITE ET COMMUNICATION
FORMELLE
4.1- Pouvoir et Autorité
 Notions complexes, ambigües

 Souvent confondues par le sens commun

 CEPEDANT, elles différentes et renvoient à des réalités distinctes dans les

interactions au sein des groupes

 Autorité = le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir (FAYOL)

 IV- AUTORITE ET COMMUNICATION
FORMELLE (SUITE)
Elle a pour corollaire la responsabilité qui est la sanction qui
accompagne l’exercice du pouvoir

 Autorité toujours liée à une position dans une structure, une

organisation

 Autorité dépend de la position hiérarchique de son détenteur

par rapport à d’autres

 Plus la position hiérarchique est élevée, plus l’autorité est forte

 IV- AUTORITE ET COMMUNICATION
FORMELLE (SUITE)
 Principe de l’autorité ne peut se définir à partir de celui qui la détient, mais
de celui qui l’accepte

 Autorité = base du pouvoir dans les organisations fortement hiérarchisée

(bureaucratie, administration)
 IV- AUTORITE ET COMMUNICATION
FORMELLE (SUITE)
4.2- Flux de communication formelle
 Existence de cinq (5) éléments de base dans l’organisation:
- Sommet stratégique;
- Ligne hiérarchique;
- Centre opérationnel;
- Technostructure;
- Unités fonctionnelles ou supports logistiques
 IV- AUTORITE ET COMMUNICATION
FORMELLE (SUITE)
 Cinq éléments de base reliés entre eux par des flux variés et
complexes (autorité, matériels, communication…)

4.1.1- Les systèmes de flux

 Selon le flux considéré, l’organisation considérée comme:

 SYSTÈME D’AUTORITE FORMELLE

- Ce système correspond à l’organigramme de l’entreprise, il utilise la
supervision directe comme mécanisme de coordination
 IV- AUTORITE ET COMMUNICATION
FORMELLE (SUITE)
SYSTEME DE FLUX REGULES: Trois flux standardisés
correspondent à ce système:

- Un flux opératoire (entrées, transformations, sorties)

- Un flux de contrôle ascendant (informations) et descendant
(décisions)
- Un flux horizontal d’informations fonctionnelles
 IV- AUTORITE ET COMMUNICATION
FORMELLE (SUITE)
UN SYSTEME DE COMMUNICATION INFORMELLE
- Des réseaux de communications informelles complètent et parfois
court-circuitent les canaux régulés d’information et de décision.
- On les décrit au moyen d’un sociogramme

UN SYSTEME DE CONSTELLATIONS DE TRAVAUX

- Dans les organisations, les individus ont tendance à travailler au sein
de petits groupes de pairs ou coteries constitués sur des bases
horizontales
- L’ensemble de ces coteries forme une constellation de travaux
 IV- AUTORITE ET COMMUNICATION
FORMELLE (SUITE)
 UN SYSTEME DE PROCESSUS DE DECISION AD HOC:
Différents processus de décision peuvent être mis en évidence
dans l’organisation, en particulier
- Les processus programmés (ou de routine) qui correspondent à
des décisions régulières et très standardisées;
- Les processus non programmés (ad hoc), mis en œuvre à
intervalles réguliers, pour résoudre des problèmes peu
structurés.
 IV- AUTORITE ET COMMUNICATION
FORMELLE (SUITE)
NB:
- Chacun de ces cinq systèmes donne un image partielle du
fonctionnement de l’entreprise;
- On ne peut donc commencer à comprendre le
fonctionnement d’une organisation qu’en considérant
l’ensemble de ces flux
 IV- AUTORITE ET COMMUNICATION
FORMELLE (SUITE)
4.1.2- Les différents types de communication
formelle et les structures de réseaux
 COMMUNICATION HIERARCHICO-FONCTIONNELLE
 Se retrouve dans l’organisation hiérarchico-fonctionnelles (« STAFF and
LINE »)
 Communication directe entre l’état major et les conseillers (descendante)
 Simple car identification claire des pouvoirs et responsabilité (unicité de
commandement)
 Risques de conflits entre salariés (exécutants) et leurs supérieurs
hiérarchiques directs (« line » ) qui sont les intermédiaires avec le « staff »
 IV- AUTORITE ET COMMUNICATION
FORMELLE (SUITE)
 COMMUNICATION ASCENDANTE
 Elle est aussi dite salariale
 Elle part de la base pour arriver vers la hiérarchie ou direction
 Elle peut être provoquée (syndicats ou autres comités) ou spontanée
 Son rôle est de détecter les éventuelles anomalies de la communication
interne et de faire remonter les réclamations ou suggestions à la direction
 Elle cherche à créer un dialogue ou écoute active
 OUTILS: enquêtes et sondages, groupes de concertation, cercles de
qualité…..
 IV- AUTORITE ET COMMUNICATION
FORMELLE (SUITE)
 COMMUNICATION LATERALE
 Elle est aussi appelée communication horizontale ou
transversale
 Elle a pour but de favoriser les échanges entre les différents
acteurs de l’entreprise
 Elle cherche aussi à partager les connaissances et intégrer tous
les salariés dans la prise de décision
 OUTILS: intracom, journal de l’entreprise, réunions fortuites ou
fêtes…
 IV- AUTORITE ET COMMUNICATION
FORMELLE (SUITE)
 COMMUNICATION COLLEGIALE
 Elle se fait en collège (groupe)
 Nécessité des membres du collège d’avoir le même statut
 Décision prise concerne tout le monde
 Elle permet aussi d’avoir les opinions des membres
 Inconvénient majeur: lenteurs et conflits
 OUTIL: réunion
 IV- AUTORITE ET COMMUNICATION
FORMELLE (SUITE)
4.3- Conflits et réactions aux conflits
 « Le terme conflit s’applique à toute situation dans laquelle se
trouvent des individus ou des groupes dont les objectifs, les
cognitions ou les émotions sont incompatibles et les conduisent
à s’opposer » (HELLRIEGEL, 1995)

 Trois (3) types de conflits entrent dans cette définition

générale
 IV- AUTORITE ET COMMUNICATION
FORMELLE (SUITE)
 Conflit d’objectifs = une situation dans laquelle les buts ou les issues
préférés par les parties sont incompatibles;

 Conflit cognitif = une situation dans laquelle les idées ou les pensées
respectives des parties sont perçues comme incompatibles

 Conflit affectif = une situation dans laquelle les sentiments ou les

émotions respectives des parties sont incompatibles c’est-à-dire que
les intéressés se fâchent mutuellement
 IV- AUTORITE ET COMMUNICATION
FORMELLE (SUITE)
 Travail d’équipe nécessite la participation de tous

 Difficulté de poursuivre le travail en cas de conflit

 Membres jouent différents rôles et ont des comportements différents

selon la situation et leurs intérêts du moment

 Plusieurs réactions possibles: évitement, conciliation, rivalité,

collaboration, compromis
 IV- AUTORITE ET COMMUNICATION
FORMELLE (SUITE)
 EVITEMENT
 Retrait systématique
 Minimisation ou négation du problème
 Objectif: ne pas nuire au groupe
 Possible dans le court terme
 Source de frustrations
 Contribue au maintien du problème
 IV- AUTORITE ET COMMUNICATION
FORMELLE (SUITE)
 CONCILIATION
 Moyen de ne pas provoquer un conflit
 Crainte de déplaire ou blesser en s’affirmant
 Contournement du conflit par des bouderies ou commérages
 Sacrifier son opinion en cédant
 Peut aider à éviter l’accumulation des frustrations
 Permet de dépasser les situations d’enlisement
 IV- AUTORITE ET COMMUNICATION
FORMELLE (SUITE)
 RIVALITE
 Envie de vouloir toujours avoir raison
 Vouloir imposer son avis aux autres à tout prix
 Effets négatifs sur le climat social
 Envenimement et enlisement du conflit
 Source de frustrations
 IV- AUTORITE ET COMMUNICATION
FORMELLE (SUITE)
 COLLABORATION
 Gestion concertée du problème

 Chaque partie donne son avis et prend en compte celui de l’autre

 Mutualisation des solutions pour un aboutissement favorable

 Absence de domination d’une partie sur l’autre dans l’absolu

 IV- AUTORITE ET COMMUNICATION
FORMELLE (SUITE ET FIN)
 COMPROMIS
 Concession de chacune des partie
 Gain sur un autre plan
 Solution acceptable mais pas satisfaisante
 Flexibilité des acteurs concernés
 Acceptation des solutions par les acteurs
 Source de motivation et de productivité