Chapitre 6

Le manager

1. Le manager : un essai de définition

Aujourd’hui, le métier de manager recouvre de nombreuses réalités. Le manager
n’est plus seulement chef, mais il doit envelopper d’autres profils qui s’avèrent
nécessaires pour mener à bien son activité et assumer sa responsabilité aussi bien à
l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.
1.1. Le Manager et notions voisines
L’Organisation a toujours eu à sa tête des personnes dotées de certains atouts, de
compétences particulières qui permettent de les distinguer des autres. Dans ce
cadre, diverses dénominations ont été attribuées aux titulaires de ce poste telles que
Patrons, Entrepreneurs, Organisateurs, Leaders, Dirigeants. La tendance actuelle
est plutôt celle du MANAGER. A chaque appellation correspond un ensemble de
valeurs et de pratiques.
- Le patron se caractérise par le profit et la gestion intuitive à court terme.
- L’entrepreneur se caractérise par l’audace et le goût du risque.
- L’organisateur se caractérise par la gestion moderne, la structuration d’un
univers professionnel et agrandi mais stable.
- Le cadre planifie, organise, motive, dirige et contrôle (Fayol).
- Le gestionnaire a la responsabilité de prendre des mesures qui permettront
aux individus d’apporter leur contribution à la réalisation d’objectifs
communs.
- Le leader exerce le leadership.
- Le manager divise les tâches et les coordonne entre les membres de
l’organisation. Il est le centre nerveux de la structure de l’organisation.
1.2. Quelques Définitions
Le manager doit conduire les acteurs d’une organisation pour qu’ils coopèrent
ensemble, afin d’atteindre les objectifs fixés pour l’entreprise tout en favorisant,
dans la mesure du possible, leur développement personnel.
Le manager est la personne qui a pour mission de mettre en œuvre les moyens
techniques, financiers et humains dont il dispose en vue d’atteindre ses objectifs. Il
y parvient en assumant des fonctions de direction, de planification, d’organisation
et de contrôle.
Le manager est un Chef d’orchestre ou metteur en scène. Il :
- Veille à faire travailler ensemble un groupe de personnes pour que
l’organisation fonctionne harmonieusement (tâche de relations humaines).
- Cherche à adapter l’organisation qu’il pilote à un environnement turbulent
(tâche active pour gérer le changement).
- Vise la poursuite d’un même résultat (tâches de Développement et survie
de son organisation).
- S’occupe du management stratégique : la prise de décision à long terme et
la détermination des moyens (tâches de gestion).
Le manager doit développer des qualités personnelles qu’il va combiner aux
méthodes et outils de management pour donner de bons résultats.
Le manager décide des objectifs et définit la stratégie ; il assume la responsabilité du
choix entre les différentes options qui s’offrent à lui. Son objectif est de faire
progresser l’activité. Il prend ainsi en charge l’initiation de changements.
1.3. Les domaines d’intervention du manager
Afin de définir ce qu’est un manager, il est important de dresser une liste des
domaines de son intervention. Ceux-ci se font sur deux plans : le plan
organisationnel et le plan personnel.
a- Domaines d’intervention du manager sur le plan organisationnel

La dynamique organisationnelle fait que le manager intervienne à deux niveaux. Le

premier niveau caractérise la gestion interne et le deuxième niveau concerne à la
gestion externe.

Parmi les éléments caractérisant la gestion interne, il y a lieu de citer :

- La culture d’entreprise : le manager doit reconnaître la spécificité de

l’Organisation et savoir la représenter symboliquement.
- La GRH : il s’agit d’utiliser et développer les ressources humaines, motiver,
satisfaire et impliquer, l’importance des systèmes et techniques de
communication, la gestion de conflits.
- La régulation et le contrôle : le manager est appelé à instaurer des systèmes et
des normes et veiller à leur respect.
- L’autorité et la délégation : il doit intégrer la personnalité des hommes, diriger
en réconciliant objectifs organisationnels et besoins des participants.
- La décision : le manager doit être capable de prendre des décisions optimales
tout en respectant le processus interne de prise de décision (analyse de
l’objectif, collecte de l’information, définition des options possibles,
comparaison et évaluations de ces options et choix d’une option).
- L’innovation : le manager intervient au niveau des produits, des processus et
des hommes.
Quant aux éléments de la gestion externe, ils sont de deux types :
- La maîtrise de l’environnement : connaître l’environnement, identifier ses
conséquences sur l’adaptation de l’Organisation.
- La négociation avec les partenaires externes : l’argumentation, la flexibilité,
l’expression…
b- Domaines d’intervention du manager sur le plan personnel

Afin d’améliorer l’efficacité et d’harmoniser les relations au travail, la manager doit

optimiser ses capacités. C’est la gestion de soi. Diverses méthodes sont possibles :
- La connaissance et la maîtrise de soi : savoir s’évaluer, se comparer, connaître
ses forces et ses faiblesses, gérer ses moments difficiles, etc.
- Le développement personnel : les valeurs, les relations, les compétences, etc.
- L’organisation du travail personnel: planning, gestion du temps, etc.
Ces divers domaines d’intervention du manager nécessitent des aptitudes qui
permettent à celui-ci d’accomplir au mieux ses rôles.
Les éléments suivants permettent de décrire quelques aptitudes du manager :
- Leadership : capacité à influencer les autres pour aller dans le sens des
intérêts de l’Organisation.
- Autocritique : capacité de se remettre en cause avec réalisme.
- Esprit d’analyse : capacité d’interpréter l’information et de l’expliquer aux
autres.
- Flexibilité dans le comportement : capacité de modifier sa conduite dans le
sens de la réalisation des objectifs.
- Communication orale : capacité d’exprimer clairement ses idées oralement.
- Communication écrite : capacité d’exprimer clairement ses idées par écrit.
- Influence personnelle : capacité de faire bonne impression et d’inspirer
confiance.
- Tolérance face au stress : capacité de se dépasser en situation de stress.
- Tolérance face à l’incertitude : capacité de se dépasser dans des situations
imprévues.
Remarque :
Le manager n’a ni le temps, ni les compétences pour intervenir correctement au
niveau de l’ensemble des domaines précités. D’où l’importance de la délégation de
tout ou partie des rôles de management à certains collaborateurs.

2- Les rôles du manager

Les rôles assurés par les managers ont essentiellement été analysés sous forme de
typologies dont la mission est de simplifier et de rendre compréhensible les
activités et les fonctions de ceux-ci.

Nous nous intéresserons à trois types d’approches susceptibles de dresser les rôles
et les activités des managers. Il s’agit de l’approche normative de Fayol, l’approche
descriptive de Mintzberg et de l’approche contemporaine.

2.1. L’approche normative de Fayol

Fayol définit la fonction de direction (l’administration des entreprises) comme étant

"commander aux hommes pour obtenir que les objectifs préalablement définis
soient atteints". L’auteur analyse la nature de la fonction de direction et prescrit ce
que doivent être les tâches du dirigeant.

Selon Fayol, le manager exécute cinq tâches :

- Prévoir : scruter l’avenir et dresser le programme d’action, anticiper
l’environnement turbulent et mettre en place des outils d’aides à la décision.
- Organiser : constituer le double organisme, matériel et social, de l’entreprise
en répartissant les moyens.
- Commander : donner des directives pour tirer le meilleur parti possible des
agents, qui composent l’entreprise.
- Coordonner : mettre de l’harmonie entre tous les actes, faciliter le
fonctionnement et assurer le succès.
- Contrôler : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et
aux ordres donnés
Remarque :

L’approche de Fayol présente l’inconvénient ne pas prendre en considération

l’aspect social et relationnel du travail d’un manager (la motivation, la promotion, le
recrutement, etc.) et l’aspect informationnel (la collecte des informations et leurs
analyse etc.).

2. 2.L’approche descriptive de Mintzberg

L’auteur cherche à montrer que dans la réalité, un manager est bien loin d’exécuter
rationnellement les cinq tâches citées par Fayol. Pour le prouver, il a observé
quotidiennement les tâches réalisées par des managers. Cela lui a permis de dresser
les constats suivants :

- Les cinq activités principales définies par Fayol ne sont que rarement
exécutées dans la réalité quotidienne du travail des cadres.
- Les cadres passent leur temps à être interrompus, ils jonglent d’un sujet à
l’autre, ils supervisent de nombreux projets en n’y consacrant que peu de
temps,
- Les cadres consacrent essentiellement leur temps à des contacts personnels et
la communication orale est prépondérante sur l’écrit.
- Les cadres répondent aux sollicitations du moment sur un grand nombre de
questions, généralement de façon sommaire et incomplète.
Mintzberg propose alors une nouvelle typologie des rôles du dirigeant plus
conforme à la réalité qu’il a observée. Il dénombre ainsi dix rôles qu’il regroupe
autour de trois pôles d’activités :
- Rôles interpersonnels (ou de contact),
- Rôles d’information
- Rôles de décision
Les activités interpersonnelles regroupent trois rôles :
 - Représentant de l’entreprise à l’extérieur (figure de proue, symbole) : ce rôle
amène le manager à s’acquitter de certaines obligations sociales : recevoir un
personnage officiel, assister au mariage d’un employé, inviter un client à
déjeuner.
- Leader: il motive, guide ses troupes, éventuellement donne l’exemple et
pratique sa capacité à exercer le pouvoir (leadership).
- Agent de liaison entre tous les employés mais aussi entre l’entreprise et son
marché (gestion du réseau de relations).
Quant aux activités d’information, elles correspondent aux rôles suivants :
- Guide: le manager observe activement les tâches de ses employés et
recherche l’information sur ce qui se passe afin d’améliorer la productivité.
- Propagateur d’informations: diffuse les informations auprès de ses
subordonnés à l’intérieur de l’unité.
- Porte-parole: communique publiquement à l’extérieur de l’organisation
Enfin, les activités décisionnelles restent les plus importantes et regroupent
quatre rôles :
- Entrepreneur : le manager doit faire preuve d’initiative et proposer de
nouveaux projets.
- Régulateur: il gère les troubles, les dysfonctionnements.
- Répartiteur de ressources: il alloue les moyens aux différents projets et
équipes.
- Négociateur: il discute avec les différents partenaires internes (comme les
négociations syndicales) et externes (comme les négociations avec les
concurrents).
Remarque :

La typologie proposée par Mintzberg présente l’inconvénient majeur de ne pas

prendre en compte les différentes interactions entre les différents rôles des
managers lors de leurs actions
2.3. L’approche contemporaine

La vision contemporaine des fonctions du dirigeant est devenue contingente : si les

missions systémiques sont proches (finaliser, animer….), les tâches matérielles
exécutées, les outils utilisés ne peuvent pas être les mêmes dans la micro-entreprise
de quelques salariés et la grande entreprise de plusieurs dizaines de milliers de
salariés.

Trois pôles de missions semblent émerger de la littérature organisationnelle et des

pratiques effectives des dirigeants :

- une fonction économique,

- une fonction sociale,
- une fonction intégratrice,
Concernant la fonction économique, le projet productif est la mission première du
dirigeant, car la production de la richesse est la raison d’être de l’entreprise. Pour
l’essentiel, il s’agit de bâtir le système de finalisation de l’entreprise, tout en
intégrant la contrainte financière.

Pour ce qui est de la fonction sociale, la direction doit obtenir la confiance et la

collaboration de tous les intervenants au projet productif. La direction a donc pour
mission d’assurer la cohésion sociale de l’Organisation. C’est le rôle du système
d’animation.

Enfin, par rapport à la fonction intégratrice, il s’agit à tous les niveaux de

l’organisation d’assurer la compatibilité des missions économiques et sociales et
d’instaurer l’équilibre entre les idées de changement et la structure
organisationnelle.