LEadership

Le management et le leadership
Du 11 au 15 février 2019 à Dakar
Animateur : Jean Martin COLY

Objectifs
OBJECTIF GENERAL :
Cette rencontre sur le management et le leadership a principalement pour objectif :
• De former les managers au leadership,
• D’acquérir des notions de base pour diriger des équipes,
• De mieux collaborer.
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
Cette rencontre sur le leadership a principalement pour objectifs spécifiques :
• Acquérir le sens pratique de la notion de leadership,
• Apprendre à mieux encadrer les groupes,
• Faciliter l’accompagnement des collègues.
Plan général de travail
• Première partie : Prise de contact – Présentation
Cette première communication est consacrée à une prise de contact entre
les membres du groupe et entre les membres du groupe et l’animateur.
Thème de travail : Le management, exposé et exercice
• Deuxième partie : Thèmes de travail

La gestion des équipes – Exposé et exercice
Le leadership – Exposé et exercice
Le management et le leadership
Trois thèmes majeurs structurent cette rencontre :
Le management
La gestion des groupes
Le leadership
Le management
Plan de travail
I – Définition
II - Types de management
III - Principes du management moderne
IV – Le manager efficace – Rôle, compétences, qualités

I - Définition
I - Définition
Le mot « management » vient du mot français
du 16 ème siècle « ménagement » signifiant :
« disposer, régler avec soin et adresse ».
C'est l'art et la science de combiner de façon optimale les

ressources d'une organisation en vue d'atteindre des objectifs.
II – Les types de management
Il existe deux types de management :
- Le management stratégique
- Le management opérationnel
Types de management
Le management stratégique est l’ensemble des tâches relevant de la

direction générale, qui ont pour objectifs de fixer à l’entreprise les
voix de son développement futur tout en lui donnant les moyens
organisationnels pour y parvenir.
Le management opérationnel désigne les actions prévues à court

terme voire à moyen terme. Ce type de management regroupe donc
toutes les décisions permettant de gérer la vie quotidienne d'une
société
Caractéristiques Mode stratégique Mode opérationnel
Finalité (Re) (création) du potentiel de Exploitation du potentiel de

l’entreprise l’entreprise
But Efficacité : atteinte des Efficience : améliorer les

objectifs sur longue période rendements à court terme
Type de questionnement Fait-on les choses qu’il « Fait-on les choses comme
faut ? il faut ? »
Mot d’ordre Innover Optimiser
Type de démarche Entrepreneuriale Incrémentale (amélioration à

la marge)
Attitude Créer, modifier, peser sur les Gérer à l’intérieur des règles
« règles du jeu » (notamment du jeu
concurrentiel)
Concrétisation Décisions d’investissements Actions quotidiennes

stratégiques
III – Principes du management moderne
III - PRINCIPES DU MANAGEMENT MODERNE
1 - Une orientation systématique vers l'action.

2 - Rester à l’écoute du client.
3 - Favoriser l’autonomie et l'esprit d'entreprise : encourager l’innovation et
générer des « champions ».
4 - Asseoir la productivité sur la motivation du personnel : traiter la base
comme une source de qualité.
5. Se mobiliser autour des valeurs clés : l’encadrement montrant son
engagement.
6 . S’en tenir à ce que l’on sait faire
7. Privilégier une structure simple et légère
8. Associer souplesse et rigueur : donner de l’autonomie aux
collaborateurs en prise avec la clientèle.
les prescriptions de Hervé SERYEX
SERYEX préconise par exemple en terme de nouvelles

méthodes de gestion, le mode d’organisation articulé autour
des trois éléments suivants :
- de nouvelles valeurs
- de nouvelles formes
- de nouveaux moyens
1- Nouvelles valeurs
Anciennes valeurs Nouvelles valeurs
Stabilité Adaptabilité instantanée
Centralisation du pouvoir Dissémination du pouvoir
Efficience Résultat : Excellence
Docilité Initiative
Idéologies Pragmatisme
Responsabilité narcissique Responsabilité sociale

2 - Nouvelles Formes
Anciennes formes Nouvelles formes

Pyramidale Aplatie
Pérennité Fluidité
Délégation (prêt du pouvoir) Subsidiarité (don du pouvoir)
Encadrement Souplesse
Information verticale Réseaux

3- Nouveaux moyens
 Vision, valeurs partagées

 Objectifs clairs
 Initiative
 Rigueur des méthodes, des démarches
 Souplesse du fonctionnement
 Rôle de chacun défini par sa mission et
non sa fonction
APPLICATION :
Décrivez vos pratiques de gestion et les principales difficultés

rencontrées dans l’exercice de votre fonction.
Quels rôles le cadre dirigeant doit-il jouer pour gérer efficacement son
organisation ?
IV - LE MANAGER EFFICACE :
1 - ROLES
2 - COMPETENCES
3 - QUALITES
20
Le manager efficace
Rôles du manager :
3 rôles essentiels (Mintzberg) :

rôle de décision
rôle d’information
rôle interpersonnel
3 autres rôles :
pompier : éteindre les feux
efficience : capacité à obtenir de bonnes performances
efficacité : capacité à parvenir à ses fins
21
ROLES DES MANAGERS
Les managers mettent en œuvre une dizaine de

comportements spécifiques selon la typologie de Henri
Mintzberg.
Ces comportements peuvent être regroupés sous trois rôles

principaux portant sur :
- les relations interpersonnelles,
- la circulation de l’information
- et la prise de décision
22
ROLES DU MANAGER
Rôle de décision
- Entrepreneur,
- Gestionnaire de crise
- Distributeur de ressources
- Négociateur
Rôle d’information
Autorité
- Observateur actif
Statut
formelle - Diffuseur
- Porte parole
Rôle interpersonnel
- Symbole (figure de proue)
- Leader (dirigeant)
- Agent de liaison
23
ROLES DES MANAGERS
1. Les rôles interpersonnels incluent :
- les activités de représentation de l’organisation et d’accueil ;

- les activités liées aux recrutements et à la formation, à la
motivation et à la supervision du personnel ;
- les activités de création et de participation à des réseaux
de connaissances, de relations et de pouvoirs bénéfiques
pour l’organisation ( Networking).
24
ROLES DES MANAGERS
2. Rôles liés à la circulation de l’information incluent

:
- l’obtention d’informations stratégiques externes et

internes ;
- la dissémination d’informations factuelles et leur

interprétation ;
- et les échanges d’idées à l’intérieur et à l’extérieur de

l’organisation.
25
ROLES DES MANAGERS
3. Rôles liés à la Prise de décisions incluent :
- l’activité entrepreneuriale ( la recherche d’opportunités dans

l’environnement et la mise en œuvre de plans d’amélioration)
;
- l’activité de résolution des crises ;
- l’activité d’allocation des ressources
- et l’activité de négociation.
26
COMPETENCES DES MANAGERS
Les compétences nécessaires sont des aptitudes et

des comportements qui sont essentiels pour obtenir
le succès dans une position de manager.
Elles s’articulent autour d’aptitudes générales et de

comportements spécifiques
27
1. Aptitudes générales (dispositions naturelles)
Elles s’articulent autour de quatre éléments :
1) capacités de conceptualisation: analyse et diagnostic de

situations complexes et apport de solutions innovantes
2) aptitudes aux relations interpersonnelles : capacité à travailler
avec les autres, écouter, former, coacher, déléguer, motiver et
mobiliser le personnel
3) expertise technique : capacité à utiliser les outils, les procédures
et les techniques d’un domaine spécialisé ;
4) aptitudes politiques : capacité à asseoir son pouvoir de
leadership et à obtenir les moyens et ressources nécessaires au
succès de l’organisation
28
2. Comportements Spécifiques :
La recherche a permis d’établir 6 groupes de comportement
spécifiques qui expliqueraient plus de 50 % de l’efficacité du manager :
1.Contrôler l’environnement de l’organisation et ses ressources

2. Organiser et coordonner les activités de l’organisation
3. Traiter l’information
4. Favoriser le développement personnel de soi et des autres par
l’apprentissage continu
5. Motiver le personnel et résoudre les conflits
6. Résoudre les problèmes
29
QUALITES DES MANAGERS
30
LES QUALITES
Selon Hickman et Silva, il faudra aux gestionnaires posséder les

six caractéristiques suivantes :
1. la perspicacité créative, soit la faculté de poser les bonnes

questions. Les gestionnaires devront en effet se montrer plus
imaginatifs, créatifs et novateurs et envisager un ensemble de
points de vue avant de prendre une décision.
2. la sensibilité, qui permet de bien s’y prendre avec les gens.

Un gestionnaire plein de sensibilité peut mobiliser ses
employés et les regrouper en des équipes de travail très
productives. La sensibilité aide un cadre à se mettre à la place
des autres (empathie) de façon à comprendre leurs besoins et
leurs attentes.
31
LES QUALITES
3. la capacité d’élaborer une vision de l’avenir. Parmi les

habiletés auxquelles on attache le plus de prix chez un
cadre supérieur figure celle de proposer une vision de
l’avenir. En effet, avant de choisir une ligne d’action, tout
dirigeant doit pouvoir se faire une image mentale d’une
situation future possible et souhaitable pour son
organisation.
4. la souplesse ou faculté d’adaptation. Le changement
représente un des problèmes les plus difficiles qui se
posent à la société contemporaine et aux organisations
modernes. Toutefois, la souplesse permet à un
gestionnaire de l’accueillir favorablement et de jouer un
rôle actif dans un monde en évolution plutôt que de s’y
opposer.
32
LES QUALITES
5. la faculté d’amener les gens à se concentrer sur un

objectif. Celle-ci aide à canaliser les efforts individuels de
même que l’énergie et les ressources d’une organisation
afin d’obtenir les résultats voulus. Les meilleurs
gestionnaires aiguillent leur organisation dans la bonne
direction et rendent possibles des changements
fructueux, durables et avantageux.
6. la patience, qualité qui mène à l’excellence. Les

gestionnaires ayant une vision de l’avenir s’intéressent
au long terme. Ils refusent de sacrifier leurs objectifs à
long terme dans le but d’obtenir des résultats trimestriels
devant plaire aux investisseurs à court terme.
33
LA DYNAMIQUE DES GROUPES
EN MILIEU DE TRAVAIL
Du 11 au 15 février à Dakar

Plan de travail
I - La notion de groupe
1 – Définition d’un groupe
2 – Les différents types de groupe
II – L’équipe de travail
1 - Définition et importance de l’équipe de travail
2 - Les facteurs d’influence de la réussite d’une équipe de travail
1 - Définition d’un groupe
Le groupe peut être défini comme un système organisé composé

d’individus qui partagent des normes, des besoins et des buts et qui
interagissent de manière à influencer mutuellement leurs attitudes et
leurs comportements.
On peut à partir de cette définition, conclure que, pour être un groupe, tout rassemblement d’individus doit
réunir les quatre éléments clés présents dans la définition à savoir :
- les normes, considérées le plus souvent comme une règle à suivre
- les besoins, ce qui apparait être nécessaire
- les buts, le point visé l’objectif à atteindre
- l’interaction, actions ou influences réciproques

D’autre part, trois conditions doivent être réunies pour qu’un groupe puisse exister :
- Tous les membres doivent se voir et s’entendre mutuellement
- Chaque membre doit s’engager dans une communication interpersonnelle avec chacun
des autres membres
- Les distinctions hiérarchiques officielles entre les membres doivent
être réduites au minimum

2 - Les différents types de groupe
Il existe une diversité de groupes qu’on peut classer en plusieurs

catégories :
Les groupes formels
Les groupes informels
Les groupes fonctionnels
Les groupes de tâches, de projet ou de travail
Les groupes formels : qui ont pour mandat d’exécuter les tâches que
les directions d’entreprises commandent en conformité avec les
objectifs établis. Exemple : le service des ressources humaines
Les groupes informels : qui se constituent spontanément au fil du temps et des

interactions des membres de l’organisation qui partagent les mêmes idées, valeurs,
croyances et besoins sociaux. Exemple : l’équipe de football de l’entreprise ou le
groupe amical qui aide ses membres à satisfaire leurs besoins personnels en
matière de sécurité, de considération et d’appartenance ou également le groupe
d’intérêts qui regroupe les employés au sein d’un syndicat
Les groupes fonctionnels : qui sont des groupes formels qui se

caractérisent par l’organisation des tâches et des responsabilités
fonctionnelles. Exemple, les membres d’une direction financière ou
technique
Les groupes de tâches, de projet ou de travail; qui sont également des

groupes formels dont la particularité est l’exécution d’une tâche déterminée
ou la poursuite d’objectifs définis par l’organisation. L’autre particularité des
groupes de tâches réside dans la limitation de leur durée, car une fois le
travail terminé, la raison d’être du groupe disparaît. Exemple : un comité
chargé de l’organisation d’un forum sur l’emploi
D’autre part, les groupes de travail peuvent être classés en fonction des
interdépendances qui se créent entre les membres du groupe. Ainsi, nous
pouvons distinguer :
- Le groupe d’interaction
- Le groupe de coaction
- Le groupe d’action contradictoire

2- Les différents types de groupe
Le groupe d’interaction qui ne peut accomplir une tâche tant que tous ses membres n’ont pas
terminé le travail accompli ou rempli les fonctions qui leur ont été assignées.
Par exemple, une équipe de la DRH composée de 05 personnes assumant des fonctions séparées
dans l’élaboration d’un manuel de procédures GRH.
Si l’une des fonctions n’est pas remplie, le manuel ne peut être mené à son terme.
Le groupe de coaction qui regroupe des membres qui remplissent leurs

fonctions d’une manière relativement indépendante à court terme.
Par exemple, les professeurs de GRH de l’IMES de Dakar peuvent enseigner
leurs disciplines de manière indépendante, mais agissent de façon
interdépendante quand il s’agit d’introduire des réformes dans le programme
de GRH.
Le groupe d’action contradictoire qui regroupe des membres qui

interagissent pour résoudre certains types de conflits, généralement
par la voie de négociation. L’exemple type est constitué par les
négociations syndicats-patronat où généralement les objectifs sont
contradictoires.
II - L’équipe de travail
On peut définir une équipe de travail comme un groupe formel, permanent

ou temporaire de deux ou plusieurs personnes réalisant collectivement une
tâche plus ou moins complexe dont ils assument ensemble la responsabilité
envers l’organisation qui la leur a assignée.
Il existe une diversité d’équipes de travail qu’on peut classer en deux
catégories : Les équipes temporaires et les équipes permanentes.
Les équipes temporaires ou adhoc qui sont spécialement installées pour

réaliser une activité spécifique et leur durée est limitée au temps de la tâche.
L’exemple le plus patent des équipes temporaires est constitué par les cercles
de qualité. Ces derniers sont des petits groupes d’employés volontaires se
réunissant régulièrement pour identifier des problèmes qu’ils rencontrent
dans leur travail et leur trouver des solutions.
Les équipes permanentes qui sont des équipes dont les membres
interagissent jour après jour les uns avec les autres, le plus souvent sous la
direction d’un responsable. L’exemple type est constitué par les groupes
autonomes (ou auto-dirigés, auto-gouvernés, auto-régulés ou semi-
autonomes) qui sont des groupes dont les membres ont pour fonction
première de travailler ensemble à un produit final et possèdent un certain
pouvoir quant à l’organisation, la répartition, le contrôle du travail et la
régulation du système de production.
Lorsqu’on étudie la réussite ou l’efficacité d’une équipe de travail,

l’accent est mis sur deux séries de facteurs d’influence :
La production de l’équipe c'est-à-dire son rendement

Le comportement des membres de l’équipe, autrement dit leur niveau
de satisfaction interpersonnelle.
Il existe donc une diversité de facteurs pouvant influencer l’efficacité d’une

équipe de travail qu’on peut regrouper en deux catégories :
Les variables situationnelles comme la dimension de l’équipe, sa

constitution, la tâche effectuée et le style de leadership.
Les variables liées à la structure de l’équipe tels que les rôles, les statuts et
les normes.
Les variables situationnelles
- La dimension de l’équipe
Les équipes de grande taille : Elles facilitent la mobilisation d’une grande
quantité d’informations
Elles souffrent d’un certain nombres d’inconvénients; absentéisme
démobilisation, perte de motivation; problème de coordination, difficulté
dans la circulation de l’information
Les équipes de petite taille : les équipes de petite taille évoluent plus vite
que les équipes de grande taille. De plus, les membres jouissent d’une plus
grande liberté d’action et les échanges d’idées sont plus faciles, la
communication plus maîtrisée favorisant des prises de décision rapides avec
comme conséquence une plus grande satisfaction des membres.

- La constitution de l’équipe
La constitution de l’équipe : Une meilleure performance de l’équipe pourrait
être espérée quand tous les membres sont sélectionnés pour avoir des
niveaux élevés de compétences générales. De même, dans un groupe
homogène, l’efficacité est obtenue par la compatibilité des besoins, des
motivations et des personnalités. Une équipe hétérogène, quant à elle,
favorise la qualité de résolution des problèmes grâce à la dynamique
interactive existant entre les différents membres.

- L’importance de la tâche
L’importance de la tâche : Dans les tâches dites coopératives où l’interdépendance
est élevée, les membres doivent coordonner leurs actions, partager les ressources
et donc prendre part de façon égale aux succès et aux échecs de l’équipe.
Dans les tâches dites compétitives impliquant un faible degré d’interdépendance, la
compétition pousse les membres à obtenir plus de résultats que les autres
membres, mais l’esprit de compétition peut cependant gêner la performance de
l’équipe.

- Le style de leadership
Le style de leadership : La présence d’un leader formel est liée à la
dimension de l’équipe. Ainsi, plus la taille est importante, plus un
leader est nécessaire pour établir des règles claires, tenir les individus
informés, entériner les décisions de groupe et favoriser la coordination
des efforts individuels.
Les variables liées à la structure de l’équipe

Rôle d’équipe Contributions fonctionnelles Contributions dysfonctionnelles
La tête pensante ou le cerveau Il résout les problèmes difficiles par sa Il peut ignorer les dépenses imprévues
créativité, son imagination et son non et être trop absorbé pour communiquer
conformisme efficacement
Le prospecteur Il explore les possibilités (notamment Il est trop optimiste et se désintéresse
les ressources humaines et matérielles) facilement une fois l’enthousiasme
les plus susceptibles d’accroître initial passé
l’efficacité de l’équipe et développe des
contacts grâce à un enthousiasme
extraverti et une bonne communicative
Le coordinateur Il clarifie les buts, favorise les prises de Il peut être perçu comme un
décision et délègue facilement. C’est un manipulateur et tenter de se décharger
bon président, mature et confiant de son travail personnel
Le meneur Il encourage et conduit à surmonter les Il est enclin à la provocation et il peut

obstacles par son dynamisme et son froisser la sensibilité des gens
esprit de provocation
Le conciliateur Coopératif, conciliateur, diplomate risque d’être indécis dans les
et sensible, il aide à la situations critiques
collaboration. Il écoute, construit et
prévient les désaccords
L’implémenteur Discipliné, fiable, prudent et
Il peut être inflexible et lent à réagir
efficace, il transforme les idées en
à de nouvelles possibilités
actions pratiques
Le perfectionniste Soigneux, consciencieux et Il a une tendance excessive à se
anxieux, il cherche très tracasser et il est peu disposer à
attentivement les erreurs et les déléguer
omissions et il remplit les
engagements dans les temps
Le spécialiste Constant dans la poursuite de son Il peut ne contribuer qu’à un
but, il apporte les connaissances et domaine ciblé et il risque d’insister
les compétences rares et nécessaires sur les détails techniques
Le leadership
Du 11 au 15 février 2019 à Dakar

Plan de travail
I - Le leadership
Définition
Modèles traditionnels de leadership
Modèle situationnel de leadership
Modèle charismatique de leadership
Modèle de leadership visionnaire

Le leadership
1 - Définition
2 - Modèles traditionnels de leadership
3 - Modèle situationnel de leadership
4 - Modèle charismatique de leadership
5 – Modèle de leadership visionnaire

Définition
• Définition :
« Capacité d’influencer d’autres personnes en vue d’atteindre les
objectifs organisationnels ».
La présence d’un leader est importante dans la réalisation des objectifs.

C’est-à-dire la présence d’une personne dont l’influence augmente
dans le temps.
• Le modèle des traits de caractère et le modèle comportemental sont

les deux éléments qui constituent ce que l’on nomme les modèles
traditionnels de leadership.
• Ces modèles sont les plus anciens et les plus populaires chez les
leaders.
• Modèle de leadership des traits de caractère :
Il se fonde sur les caractéristiques du leader et sert à prédire l’efficacité

et l’aptitude à la direction.
Ce qui revient à dire que les leaders qui réussissent ont des traits de
personnalité différents de ceux moins efficaces.
• Modèle de leadership des traits de caractère :
Nous pouvons distinguer quatre grands traits de caractère :
- Intelligence : Leur intelligence tend à l’emporter quelque peu sur celles de leur subordonnés
- Maturité et largeur de vues : Ils tendent à être émotionnellement mûrs et ont une large gamme
d’intérêts
- Volonté de réalisation : Ils sont axés sur les résultats. Une fois l’objectif atteint; ils cherchent d’autres.
- Honnêteté : Ils sont intègrent. C’est l’expression des valeurs.

• Modèle de leadership comportemental :
Ce modèle donne la priorité au contenu concret et aux modalités de l’action menée par le
leader.
Il se structure autour de deux grandes dimensions :
- La considération : Par considération, l’on entend le degré de confiance mutuelle, de
communication réciproque, de respect pour les idées des autres.
- La capacité d’initiative structurelle : Par capacité d’initiative structurelle l’on entend le

degré avec lequel le leader définit les rôles de ses collaborateurs afin de leur permettre
d’atteindre les objectifs fixés. C’est le leader qui se préoccupe d’abord de
l’accomplissement des tâches par la fixation d’objectifs et par la communication
d’instructions qu’il souhaite voir appliquées.
• Il se fonde sur la part de comportement et de sociabilité adoptés par

le leader en situation.
• C’est le cas typique de leadership en situation conjoncturelle.
• Dans ce cas précis le style de leadership se caractérise par trois styles
:
• Un style éloquent
• Un style vendeur
• Un style participatif
• Le style éloquent :
Cas du leader qui fournit des explications claires et précises.
Le leader indique ce qu’il faut faire et comment le faire.

• Le style vendeur :
C’est un style qui encourage la communication mutuelle entre le leader

et ses collaborateurs et qui pousse ces derniers à avoir confiance en
eux.
• Un style participatif :
Ce style impose eu leader de maintenir une communication constante
afin d’aider ses collaborateurs à exploiter leurs compétences.
Ce cas suppose que le leader soit apte à effectuer les tâches confiées
aux collaborateurs.
• Un style axé sur la délégation :
Recommande au leader de faire confiance en ses collaborateurs.
Ce cas suppose que les collaborateurs soient aptes à mener à bien leurs
tâches.
Charisme : Capacité à entraîner d’autres personnes dans son sillage.
Ce modèle inclut les attributs suivants :
-Le leader met l’accent sur une vision et des valeurs partagées (image
mentale d’un avenir hautement désirable)
-Le leader encourage une identité partagée : il met l’accent sur la

création de liens entre les membres
-Le leader adopte les comportements souhaités : il montre son
adhésion personnelle aux valeurs à l’identité et aux objectifs promis
par lui.
-Le leader montre et crée une impression de confiance en soi, de
courage de détermination, d’optimisme et d’innovation.
-C’est un leader qui fait preuve d’une qualité exceptionnelle dans la
gestion de la communication.
Les leaders charismatiques accèdent au pouvoir parce que ceux qui les
suivent s’identifient à eux.

Pour que le charisme opère, il faudrait que cinq éléments entrent en

combinaison :
- Il existe une personne dotée de qualités extraordinaires,
-L’organisation est en crise ou en situation désespérée,
-Le leader propose une vision ou un ensemble d’idées révolutionnaires

permettant une solution à la crise,
-Un ensemble de personnes suivent et croient en la vision
révolutionnaire du leader,
-Des succès répétés dans la gestion de la crise.

Ce modèle englobe l’anticipation des tendances à venir.
Il se constitue de la manière suivante :
-Motivation inspirante
-Simulation intellectuelle
-Influence idéalisée
-Considération individualisée
1 - Motivation inspirante
Les leaders visionnaires inspirent autrui par leurs paroles et par leurs
actes.
Ce sont des comportements et des actes qui guident les collaborateurs

créant chez eux une volonté de suivre le leader et de relever avec lui
défis qui s’offrent à l’organisation.
2 - Simulation intellectuelle
Par simulation intellectuelle on entend l’encouragement à l’innovation
et à la créativité donné par le leader.
Ce type de leader pousse ses collaborateurs à explorer des idées et des
méthodes nouvelles.
Ce qui signifie que ce type de leader va se montrer tolérant envers les
erreurs commises par ses collaborateurs.
3 - Influence idéalisée
C’est le cas de figure dans lequel les collaborateurs veulent rivaliser ou
imiter le leader.
Il s’agit d’une influence idéalisée positive.
Ce type de leader peut se montrer très ouvert et très agressif envers

ceux qui les suivent.
4 - Considération individualisée
Ce type de leader joue un rôle d’entraîneur, de mentor, d’enseignant,
de conciliateur, de confident et de conseiller.
Il récompense les prestations individuelles.
Il délègue beaucoup, ce qui ne l’empêche pas de contrôler de manière

précise ce qu'il souhaite obtenir.

LEadership

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

LEadership

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Le management et le leadership

Du 11 au 15 février 2019 à Dakar

Animateur : Jean Martin COLY

• Deuxième partie : Thèmes de travail

La gestion des groupes

III - Principes du management moderne

IV – Le manager efficace – Rôle, compétences, qualités

Le mot « management » vient du mot français

du 16 ème siècle « ménagement » signifiant :

« disposer, régler avec soin et adresse ».

C'est l'art et la science de combiner de façon optimale les

Le management stratégique est l’ensemble des tâches relevant de la

Le management opérationnel désigne les actions prévues à court

Finalité (Re) (création) du potentiel de Exploitation du potentiel de

But Efficacité : atteinte des Efficience : améliorer les

Type de démarche Entrepreneuriale Incrémentale (amélioration à

Concrétisation Décisions d’investissements Actions quotidiennes

1 - Une orientation systématique vers l'action.

SERYEX préconise par exemple en terme de nouvelles

Centralisation du pouvoir Dissémination du pouvoir

Efficience Résultat : Excellence

Responsabilité narcissique Responsabilité sociale

Anciennes formes Nouvelles formes

Délégation (prêt du pouvoir) Subsidiarité (don du pouvoir)

Information verticale Réseaux

 Vision, valeurs partagées

Décrivez vos pratiques de gestion et les principales difficultés

3 rôles essentiels (Mintzberg) :

Les managers mettent en œuvre une dizaine de

Ces comportements peuvent être regroupés sous trois rôles

1. Les rôles interpersonnels incluent :

- les activités de représentation de l’organisation et d’accueil ;

2. Rôles liés à la circulation de l’information incluent

- l’obtention d’informations stratégiques externes et

- la dissémination d’informations factuelles et leur

- et les échanges d’idées à l’intérieur et à l’extérieur de

3. Rôles liés à la Prise de décisions incluent :

- l’activité entrepreneuriale ( la recherche d’opportunités dans

- l’activité de résolution des crises ;

- l’activité d’allocation des ressources

Les compétences nécessaires sont des aptitudes et

Elles s’articulent autour d’aptitudes générales et de

1. Aptitudes générales (dispositions naturelles)

Elles s’articulent autour de quatre éléments :

1) capacités de conceptualisation: analyse et diagnostic de

1.Contrôler l’environnement de l’organisation et ses ressources

Selon Hickman et Silva, il faudra aux gestionnaires posséder les

1. la perspicacité créative, soit la faculté de poser les bonnes

2. la sensibilité, qui permet de bien s’y prendre avec les gens.

3. la capacité d’élaborer une vision de l’avenir. Parmi les

5. la faculté d’amener les gens à se concentrer sur un

6. la patience, qualité qui mène à l’excellence. Les

Animateur : Jean Martin COLY

Le groupe peut être défini comme un système organisé composé

- les normes, considérées le plus souvent comme une règle à suivre

- les besoins, ce qui apparait être nécessaire

- les buts, le point visé l’objectif à atteindre

- l’interaction, actions ou influences réciproques

- Tous les membres doivent se voir et s’entendre mutuellement

- Les distinctions hiérarchiques officielles entre les membres doivent

être réduites au minimum

Il existe une diversité de groupes qu’on peut classer en plusieurs

Les groupes informels : qui se constituent spontanément au fil du temps et des