Sous la direction de

François Bernard Malo • James D. Thwaites • Yves Hallée

L’HUMAIN
plus qu’une ressource
au cœur de la gestion
L’humain, plus qu’une ressource
au cœur de la gestion

Perspectives de gestion des ressources humaines

 Sous la direction de
François Bernard Malo,
James, D. Thwaites
et Yves Hallée

L’humain, plus qu’une ressource

au cœur de la gestion

Perspectives de gestion des ressources humaines

Nous remercions le Conseil des Arts du Canada de son soutien. L’an dernier, le Conseil
a investi 153 millions de dollars pour mettre de l’art dans la vie des Canadiennes et des
Canadiens de tout le pays.

We acknowledge the support of the Canada Council for the Arts, which last year invested
$153 million to bring the arts to Canadians throughout the country.

Les Presses de l’Université Laval reçoivent chaque année de la Société de développe-

ment des entreprises culturelles du Québec une aide financière pour l’ensemble de
leur ­programme de publication.

Maquette de couverture : Laurie Patry

Mise en pages : Marquis Interscript

© Presses de l’Université Laval. Tous droits réservés.

Dépôt légal 1er trimestre 2019
ISBN 978-2-7637-2586-4
PDF 9782763725871

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 Table des matières

Avant-propos
Une image altérée IX

Introduction générale
Pourquoi « un autre ouvrage » sur la GRH ? 1

François Bernard Malo, James Douglas Thwaites et Yves Hallée

Partie 1 Notions fondamentales

1 L’enseignement de la gestion des ressources humaines au sein du champ des relations

industrielles au Québec : fondements, évolution et perspectives 12
Yves Hallée et Sylvain Luc

2 La profession de conseillère en gestion des ressources humaines et en relations industrielles

au Québec et la formation à la gestion des ressources humaines à l’Université Laval 28
François Bernard Malo et Pierre-Sébastien Fournier

3 La stratégie et le stratégique dans la gestion globale des entreprises 60

James Douglas Thwaites

4 Le mythe du leadership et les approches fonctionnalistes : au-delà de l’impératif héroïque 85

Sylvain Luc

5 Changer stratégiquement une culture ou cultiver le changement stratégique :

à cette fin, soyez cultivé ! 102
Michel R acine

6 Engagement organisationnel : un état des connaissances 109

C arole Gagnon et Éric Gosselin

7 Redécouvrir le management – Un investissement précieux pour tempérer les croyances 137

Marie-Noëlle Berthon
VI L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

Partie 2 Regards sur certaines pratiques RH

8 La sélection du personnel : une question d’appariement 160

R enée Michaud

9 La gestion des compétences et des carrières 182

C atherine Glée-Vermande

10 La rémunération en entreprise vue autrement : l’importance des dimensions sociales et sociétales 206
Yves Hallée

11 La négociation d’une entente collective en marge du Code du travail : le cas d’un collège privé 223
Mélanie Gagnon et C atherine Le C apitaine

12 Prendre soin des personnes au travail en intervenant dans les projets de changement :
Propositions de l’ergonomie 238
Marie Bellemare, Daniel Prudhomme et Fernande Lamonde

Partie 3 Nouvelles tendances et nouveaux enjeux

13 Le système économique mondialisé et les désordres dans les organisations 258

Jeanne Simard, Marc-André Morency, Jacinthe Douesnard et Laetitia Larouche

14 La dotation du personnel trans* dans les organisations québécoises 286

François Bernard Malo

15 Le rôle stratégique de la fonction ressources humaines à l’international :

une réflexion inachevée 300
Tania Saba

16 La gestion des ressources humaines territoriale : état des lieux et regards

sur la situation au Québec 319
Pascale Villeneuve-Alain et Yves Hallée

17 Gestion des ressources humaines et responsabilité sociale 338

Mustapha Bettache

18 Quelle place pour l’éthique en ressources humaines ? 358

Lyse Langlois, Samuel Mercier et Jennifer Centeno

19 Économie et gestion des ressources humaines : plaidoyer pour un retour aux sources
économiques institutionnalistes 377
Benjamin Dubrion

20 Critique d’une gestion des ressources humaines toujours plus stratégique 393
Evelyne Léonard et Laurent Taskin

Conclusion générale – Pour la naissance d’une tripalilogie 403
François Bernard Malo, James Douglas Thwaites et Yves Hallée
Liste des collaborateurs 41
Aux chercheurs et gestionnaires passés, présents et futurs
qui ont œuvré, qui œuvrent, et qui œuvreront pour le
développement d’approches favorisant la reconnaissance,
la valorisation et la promotion de l’humain au sein
de nos entreprises et organisations.

À nos enfants (Jeanne, Nadine, Julie et Antonin) qui seront

peut-être la prochaine génération de gestionnaires
en gestion des ressources humaines.
 Remerciements

Nous tenons à remercier pour leur appui, leur patience

et leur professionnalisme Monsieur Denis Dion, directeur
général des Presses de l’Université Laval, et Madame
Jocelyne Naud, responsable de la production.

Une image altérée
1
Que cela plaise ou non, pour une part de l’opinion fran-
çaise, l’image de la fonction « ressources humaines2 » est
altérée. C’est du moins ce que disent nombre d’articles de
presse, de sondages d’opinion et de témoignages venant
parfois même de membres de la fonction3 ! Les explica-
tions avancées sont multiples. Les observateurs voient
dans cette altération soit la conséquence du repliement
de la fonction sur les affaires (business) et le court terme ;
soit celle de son éloignement de la réalité organisation-
nelle de l’entreprise et de ses processus de décisions ; soit
encore celle d’un désir incontrôlé de servir la hiérarchie
opérationnelle qui l’inciterait à se comporter trop sou-
vent en auxiliaire de cette dernière. Mais bien d’autres
raisons peuvent être encore évoquées…
Il est vrai que la fonction « ressources humaines » s’était
peu ou prou légitimée en affichant pour ambition un
désir de marier harmonieusement efficacité de l’entre-
prise et humanisme. Ainsi, pendant des années, tout un
chacun a pu avoir le sentiment que cette union était
progressivement en voie de réalisation : croissance
1. Cet avant-propos est une synthèse d’éléments issus d’échanges
de textes et de rencontres entre Yves Hallée (Université Laval),
Marc Launay (membre de la DRH du Groupe Renault), Emma-
nuelle Léon (ESCP Europe), Emmanuelle Levy (Institut catholique
de Paris) et Bernard Galambaud (ESCP Europe) qui en a assuré,
en outre, la rédaction.
2. Par fonction « ressources humaines », il faut entendre la fonction
exercée au sein des entreprises.
3. Maurice Thévenet date de la fin des années 90, le début d’un
mouvement de dévalorisation de la fonction et du concept
­« ­ressources humaines  ».
Avant-propos1
économique et progrès social cheminaient de concert.
La fonction « ressources humaines » pilotait l’accroisse-
ment constant du pouvoir d’achat et nombre de salariés
accédaient à une certaine aisance. Le développement de
relations managériales plus chaleureuses et d’une rela-
tion d’emploi plus sécurisée était également une réalité.
Les rapports entre employeurs et syndicats étaient d’ail-
leurs plutôt sereins. Il est vrai qu’en ce temps-là, il y avait
du « grain à moudre4 ». Les discours publics faisaient alors
volontiers référence au progrès et à la justice sociale.
Puis les vents sont devenus contraires et l’ambition pre-
mière abandonnée. Pour de nombreux salariés, le travail
est devenu progressivement plus précaire et la sécurité
de leur emploi fut à nouveau menacée. Les rémunéra-
tions du plus grand nombre ont stagné pendant que les
revenus de quelques-uns atteignaient des sommets iné-
galés. Malgré les nouvelles technologies, les conditions
de travail se sont à nouveau durcies. Dans la presse, on
ne parle plus de progrès, ou si peu. Par contre, le stress,
l’épuisement professionnel ou le management par la
pression y sont devenus des thèmes récurrents. Quant
à la justice sociale, elle est désormais une préoccupation
qui semble oubliée5…
4. Cette expression a été popularisée par André Bergeron, Secré-
taire Général de la Confédération Force ouvrière de 1963 à
1989. En France, cette confédération est avec la Confédération
générale du travail (CGT) et la Confédération française démo-
cratique du travail (CFDT), l’une des trois grandes confédérations
historiques.
5. La Déclaration internationale de 1944 affirmait l’ambition de
mettre l’économie au service de la justice sociale. Voir Alain
Supiot, L’esprit de Philadelphie, Paris, Seuil, 2010.
X L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Bien sûr, la profession « ressources humaines » a pris
conscience de tout cela. Mais que la réalité est dure à for-
muler… Il suffit pourtant de consulter les programmes des
nombreuses rencontres professionnelles s’étant dérou-
lées au cours de ces dernières années, pour constater
le grand usage fait de verbes comme « reconstruire »,
« réconcilier », « réintroduire », « retrouver », « redonner », etc.
Tous ces verbes décrivent implicitement une époque
défaite ; une époque perdue et regrettée. Affirmer en
ouverture d’un congrès professionnel la nécessité de
« retrouver la confiance », n’est-ce pas reconnaître impli-
citement sa perte ? Affirmer qu’il faut « reconstruire le lien
social », n’est-ce pas constater sa destruction ? De même,
on parlera de politiques de « bien-être » au travail, afin de
ne pas nommer ce « mal-être » que pendant si longtemps
on n’a pas voulu voir. Est-ce ainsi, dans le non-dit, qu’au
sein d’une profession se construit un diagnostic partagé ?
Profession et fonction
Profession et fonction ne sont pas des synonymes. Une
fonction, comme le mot l’indique, se définit par les fonc-
tionnalités qu’elle assure. Une profession est d’une autre
nature. La différence entre une fonction et une profes-
sion est du même ordre que celle qui distingue un emploi
d’un métier. Elle est de l’ordre identitaire. Ainsi dans une
entreprise, un DRH non professionnel se percevra et
cherchera à être perçu, comme un directeur parmi les
autres directeurs, alors qu’un DRH professionnel se per-
cevra et cherchera à être perçu comme un directeur
différent du fait de son appartenance à une profession
spécifique. Par contre, il est vraisemblable que ce pro-
fessionnel, afin de développer sa carrière, change selon
les circonstances et les opportunités, d’entreprises ou de
fonctions au sein de la profession. En effet, une profes-
sion regroupe le plus souvent plusieurs fonctions dont
les membres partagent, entre autres, un même capital
culturel fait de valeurs, de normes comportementales, de
connaissances et d’un même sentiment d’appartenance.
Le professionnalisme fait que les obligations d’un pro-
fessionnel, même inscrit dans la hiérarchie d’autorité
d’une entreprise, ne peuvent se réduire à celles que
lui dicte son état de subordination. Or, il peut arriver
qu’au sein d’une entreprise, les demandes adressées à
un professionnel entrent en conflit avec les valeurs et
normes de sa profession. Parmi les fonctions constituant
la profession « ressources humaines », on compte, bien
évidemment, la fonction exercée en entreprise, mais éga­
lement celle de consultant, celle d’enseignant-chercheur,
celle de prestataire de services, etc. Au sein du système
professionnel, la fonction en entreprise est centrale. Et
sa centralité n’est pas usurpée. Tout événement qui marque
son activité ou son fonctionnement marque rapidement
toute la profession. Cependant, cette fonction en entre-
prise est largement plurielle. En son sein cohabitent des
femmes et des hommes dont l’adhésion à la profession
est très variable et leurs parcours bien différents, tout
comme leurs ambitions. Leurs situations objectives sont
très dissemblables et la conception qu’ils se font de leur
rôle est diverse, voire opposée. Or, il faut bien qu’un dis­
cours « fasse » tout de même communauté. Alors des mots
remplissent cet office ; bien souvent de ces mots que l’on
dit « valises » et dont la principale vertu est de flatter les
esprits de ceux qui les prononcent comme de ceux qui
les entendent. Quelle réalité recouvre, par exemple, des
expressions comme le développement des talents ou du
leadership, ou encore le management des compétences ? De
même, que penser de cette affirmation à la sémantique
particulièrement audacieuse, attribuant à la fonction le
rôle d’accompagner le changement ou la stratégie ? Ces
dis­cours-là traduisent également la difficulté de la fonc-
tion (et au-delà de toute la profession) à penser ses muta-
tions alors qu’elle ignore assez largement la dynamique
de sa propre histoire. En effet, cette dernière est souvent
réduite à quelques fables. Qui n’a pas entendu affirmer
que la fonction aurait connu trois périodes ? Elle serait née
de la simple administration du contrat de travail avant de
connaître une seconde période plus gestionnaire. Enfin,
dans un troisième temps, elle serait devenue réellement
stratégique6. On imagine volontiers que le succès d’une
telle histoire tient largement au fait qu’elle se présente
à l’esprit comme une marche en avant conduisant la
fonction du vil (l’administration) au noble (la stratégie) !
6. Dans sa thèse sur l’histoire de la fonction, la description que
donne Jean Fombonne du rôle de l’ingénieur social (un ancêtre
du directeur des relations sociales) est davantage celle d’un
contre-pouvoir à l’autorité hiérarchique que celle d’une fonction
administrative (Personnel et DRH, Paris, Éditions Vuibert, 2001).
De même, des années plus tard, lorsque la fonction a implanté
dans les entreprises les méthodes psychotechniques de recru-
tement ou les méthodes de qualification des emplois, elle était
une fonction bien plus technocratique qu’administrative.
   Avant- propos
Mais la compréhension du présent n’est pas seulement
hypothéquée par la diversité des situations de la fonc-
tion en entreprise, elle l’est également par la difficulté
à afficher une compréhension trop différente de celle
exprimée par le monde patronal. Surtout que nombre de
DRH représentent leur entreprise dans diverses instances
de ce dernier7… Alors est-ce par compensation de ses
difficultés à penser le passé et le présent, qu’au sein de la
profession les tentatives d’éclairer l’avenir ne manquent
guère ? Mais que vaut l’effort de prospective lorsque la
rétrospective peine à être réalisée ?
Tout cela n’est pas sans conséquence sur des ensei-
gnements dont l’ambition est de former de futurs pro-
fessionnels en gestion8 des ressources humaines. Que
convient-il d’enseigner ? Faut-il réenchanter la profession
ou élever la lucidité sociale au rang des vertus profes-
sionnelles ? Que dire à des étudiants qui doutent parfois
de la pertinence de leur propre choix ? Quelles figures
de réussite doit-on leur présenter ? Et cela sur un marché
de l’enseignement où les responsables de programmes
en concurrence tant pour attirer des étudiants de qualité
que pour séduire des employeurs potentiels, peuvent
être incités à recourir aux artifices du marketing… Les
réponses à ces questions sont bien évidemment diverses.
Certains programmes sont essentiellement centrés sur la
fonction « ressources humaines » en entreprise, alors que
d’autres cherchent à former des professionnels pouvant
aisément, au sein de la profession, migrer d’une fonction
à l’autre. De même, si certains enseignants voient dans
les pratiques de quelques grandes entreprises faisant
autorité, comme dans les propos de leurs dirigeants, une
sorte d’horizon indépassable, d’autres voient dans ces
mêmes pratiques et propos, une occasion de former leurs
étudiants à une compréhension critique du champ social.
Ces derniers programmes affirment implicitement que
le « savoir-comprendre » est tout aussi indispensable à un
professionnel que le « savoir-faire » et que l’intelligence
des situations est une vertu à cultiver !
7. C’est pour cela que l’on parle parfois de quasi-profession plutôt
que de profession RH. Mais il va de soi que la professionnalité
de la fonction est plus ou moins accentuée selon les contextes
nationaux.
8. Sans autre précision, le mot gestion est utilisé dans ce texte de la
façon la plus large.
XI
Le pouvoir pluriel
Lors de sa leçon inaugurale au Collège de France, Roland
Barthes s’interroge : « Et […] si le pouvoir était pluriel,
comme les démons ? […] Partout, de tous côtés, des chefs
[…] partout des voix “autorisées” […] à faire entendre
le discours de tout pouvoir […] 9. » Cette interrogation
ne pourrait-elle pas également être partagée par les
directeurs de programme d’enseignement en gestion
des ressources humaines ? Ceux-ci ne produisent-ils pas
leurs propres discours sur ce monde de pouvoir qu’est
une entreprise dont la vie fait une large place au droit
et à la force10 ? Le droit : celui des règles internes comme
celui de la Cité. La force : celle de l’autorité managériale
comme celle de la violence individuelle ou collective…
Un directeur de programme ne met-il pas également en
scène des voix « autorisées » ; autorisées à sonoriser la
parole patronale, syndicale ou d’autres encore ? Aussi
cette pluralité du pouvoir nous rappelle que la gestion
des ressources humaines ne peut être un seul exercice de
techniques gestionnaires se satisfaisant du seul recours
à l’instrumentation. L’usage du contenu de la « caisse à
outils » connaît vite ses limites au sein d’un champ essen-
tiellement politique.
Les « relations industrielles »
L’enseignement du management des ressources
humaines a déjà une histoire riche de traditions intel-
lectuelles. Dans cette histoire, le courant des « relations
industrielles » occupe une place particulière pour avoir
fortement affirmé cette dimension politique de la gestion
des ressources humaines ; dimension qui va bien au-delà
de la prise en compte du fait syndical pour embrasser
l’ensemble des dimensions collectives de la vie d’une
entreprise. Les « relations industrielles » rappellent que la
paix sociale n’est pas une absence de conflits, mais une
régulation réussie. Cependant, la quête de paix sociale
 9. Extrait de la leçon inaugurale prononcée par Roland Barthes au
Collège de France le 7 janvier 1977.
10. « […] le droit et la force se disputent le monde ; le droit qui institue
et conserve… la force qui subjugue et pressure […] ». C’est par ces
mots que le général Foy commença son discours le 21 février
1825, devant la Chambre des députés français. Retenu par Jean
Garrigues dans Les grands discours parlementaires, Paris, Armand
Colin, 2017.
XII L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
peut générer si l’on n’y prend garde, des compromis
aux effets pervers. Yves Clot11 souligne que dans les
conditions actuelles de fonctionnement des organisa-
tions, le monde du travail a besoin de liberté, mais que
ce besoin peut être nié si un compromis social échange
un accroissement du pouvoir discrétionnaire managé-
rial contre la compensation financière d’un « travail sans
qualité ». Comment de pareils accords, susceptibles de
figer pour longtemps des situations peu acceptables,
peuvent-ils obtenir l’agrément de la fonction « ressources
humaines » ? Pour s’y opposer, faut-il encore que cette
dernière puisse marquer l’entreprise de son leadership
intellectuel en affirmant, non seulement une vision
humaniste, mais également une capacité à faire évo-
luer les comportements des divers acteurs en les faisant
échapper à la logique de l’urgence ou de l’opportunité.
La gestion des ressources humaines est aussi affaire de
verbe. Et tous les discours ne servent pas les mêmes
objectifs. Certains cherchent à convaincre, à masquer, à
légitimer des pratiques, pendant que d’autres cherchent
davantage à donner à ces pratiques sens et compréhen-
sion, voire à dévoiler des enjeux implicites. Des acteurs
sociaux, pour mieux servir un pouvoir ou une stratégie
d’action, peuvent, dans leurs discours, s’affranchir de
la réalité. Peu de discours ont pour unique objet le seul
service de la lucidité, de l’intelligence des situations et du
dévoilement social. Quand un Directeur des ressources
humaines ou un syndicaliste décrit la situation sociale
de son entreprise, il est lui-même au sein de cette situa-
tion. Quand un DRH dit que la politique de rémunération
conduite est juste et équitable, ne cherche-t-il pas à légi-
timer sa propre action ? Quand un syndicaliste critique
une pratique sociale n’affirme-t-il pas en même temps
sa propre raison d’être ? De même, dans toute fonction
politique, le silence est aussi action. Parler ou se taire,
pour un DRH ou un syndicaliste, c’est toujours agir ou
laisser agir. Ne rien dire, par exemple, de telle ou telle
discrimination en usage, n’est-ce pas lui accorder un
brevet de normalité ?
11. Yves Clot, « Libérer le travail devrait être une revendication
­s yndicale  », Le Monde, 27 juin 2017.
L’emprise des représentations
Le discours d’un acteur du champ social, œuvrant à la
conception et à la mise en œuvre de politiques et de
pratiques de gestion des ressources humaines, exprime
souvent, explicitement ou non, des représentations,
des compréhensions, parfois même des idéalisations
ou des caricatures de l’entreprise, de la nature du tra-
vail, des relations managériales, du comportement des
personnes, voire de la place et du rôle de la fonction.
Ces représentations ont une importance capitale : elles
induisent les choix politiques et orientent les pratiques.
Les divergences qui opposent si souvent les acteurs
entre eux, trouvent fréquemment leurs sources dans
leurs représentations respectives. De même, les mots
retenus par les membres de la fonction pour dire leurs
activités, relèvent du même phénomène et ne sont pas
sans conséquence tant sur les attitudes des membres des
Directions des ressources humaines que sur la produc-
tion académique ou encore sur les choix d’orientation
des étudiants.
L’entreprise
Un professionnel en ressources humaines se doit d’être
le plus possible au clair avec les principales représenta-
tions véhiculées par autrui et par lui-même. La première
est bien entendu celle de l’entreprise. Certains acteurs
sociaux se la représentent comme une réalité essentielle-
ment juridique où se nouent et se dénouent des contrats.
D’autres se la représentent en simple agencement de
moyens au service d’une production alors que d’autres
encore voient en elle un bien commun à tous ceux qui
y travaillent. Bien entendu, il y a ceux qui la réduisent
à la seule propriété de ses actionnaires. Bref, le mot
« entreprise » est l’un de ces mots exprimant des visions
bien différentes les unes des autres. A la fin des années
1990, la plus grande des organisations représentatives
du patronat, le Conseil national du patronat français
(CNPF), laissait sa place au Mouvement des entreprises
de France (MEDEF). On a pu alors voir dans ce change-
ment une valorisation de l’entreprise et un effacement
de la figure un peu vieillie du patron. Mais la réalité
était peut-être plus complexe. On peut se demander si,
entre-autre, cet effacement formel du patron ne ren-
dait pas plus aisé une confusion entre le dirigeant de
   Avant- propos XIII

l’entreprise et l’entreprise ? Le roi et le royaume s’incar- à un pareil modèle, ne peut plus être tenue dans le
nant en la même personne12, les intérêts de l’un et de contexte économique actuel. Ils peuvent également affi-
l’autre se confondant ! Et de ce point de vue, la tenta- cher que, pour eux, diriger une entreprise n’implique
tive est réussie. Lorsqu’un patron affirme défendre les pas qu’ils partagent le destin de son corps social14. De
intérêts de son entreprise, comment distinguer la part même, une communauté ne s’inscrit que dans le temps
de ses propres intérêts ? Mais la réussite connaît ses long. Or, la quête de flexibilité du volume d’emploi et de
effets ­pervers ? Aujourd’hui, une part des Français voit masse salariale a conduit bien souvent des entreprises
dans toutes politiques favorables aux entreprises, des à recourir à des formes d’emploi s’inscrivant dans des
« cadeaux » faits aux patrons ! Aussi les politiques pro-en- temps courts. La réalité communautaire ne peut qu’être
treprises peinent à rencontrer l’adhésion d’une opinion altérée par un pareil recours… Mais ce n’est pas la fin de
publique qui confond à son tour l’entreprise et le patron ! l’histoire. Et aujourd’hui, des voix s’élèvent, notamment
celles de syndicalistes ou d’universitaires, pour suggérer
Bien sûr, cette vision où patron et entreprise se
une modification de la gouvernance des entreprises afin
confondent ne fait pas l’unanimité. Aussi, il n’est pas
d’intégrer dans les processus de décisions, des représen-
exceptionnel d’entendre des syndicalistes ou des patrons
tants des salariés à côté de ceux du capital…
exprimer une autre vision ; une vision où l’entreprise est
une réalité sociale et économique distincte. Dans cette
entreprise, s’installent le plus souvent une culture com-
mune, des liens sociaux solides ainsi qu’un sentiment Le travail
de destin partagé. Une telle entreprise peut même avoir
Si la représentation que chacun se fait de l’entreprise
tendance à devenir une « société fermée » au sens que
est d’importance, il en est de même de celle du travail.
donnait Karl Popper à ce concept. Si une telle représen-
L’une et l’autre jouent un rôle de premier plan en matière
tation théorisée sous le nom d’entreprise communau-
identitaire. Tout un chacun sait qu’avoir un métier, ce
taire, semble être aujourd’hui davantage de l’ordre du
n’est pas avoir un emploi. Un métier, très présent dans
discours que de la réalité, c’est que les esprits ont été
la société préindustrielle, est tout à la fois un savoir-faire
marqués par la mise en œuvre d’un tel modèle dans un
peu ou prou mystérieux (tout métier a ses secrets) et une
passé regretté. Au milieu du 20e siècle, un tel modèle
identité installant son titulaire au sein d’une commu-
dominant en Europe comme en Asie ou en Amérique,
nauté ayant son propre corpus de règles et de valeurs.
est associé, au moins en France, au développement du
L’importance des métiers dans la société préindustrielle
pouvoir d’achat des salariés ainsi qu’à un important
conduira à l’émergence d’un syndicalisme essentielle-
mouvement d’homogénéité sociale du salariat13. Mais
ment centré sur la défense des intérêts de chaque métier,
tout a une fin. Et bien que l’aspect communautaire d’une
indépendamment de l’organisation ou de l’entreprise au
entreprise ne soit pas directement lié à sa dimension ter-
sein de laquelle il est exercé. Bien sûr, dans l’entreprise
ritoriale, il n’en reste pas moins que la mondialisation des
industrielle, il en sera différemment. On parle encore de
systèmes productifs a entraîné des effets de dissolution
métiers, mais en vérité ces derniers cèdent progressive-
du lien social précédemment construit. Mais un modèle
ment leur place à des « postes de travail ». Ces « postes »
communautaire est lié aux choix et comportements des
dont le contenu est défini par l’organisation peuvent
dirigeants. Et ces derniers peuvent nourrir la conviction
être généralement occupés après seulement une courte
qu’une pareille logique est un archaïsme ne convenant
formation pratique… Aujourd’hui, si le mot « métier »
plus à la modernité du temps. Ils peuvent avoir le sen-
demeure, il n’est le plus souvent qu’un sédiment langa-
timent que la promesse de sécurité qui est intrinsèque
gier exprimant une simple spécialisation ou la nature
de l’activité exercée. Aussi, profitant de cette altération
du concept de métier dans l’entreprise industrielle, une
12. Référence à la théorie des deux corps du roi (Erst Kantorowicz,
1957). Le roi posséderait un corps humain, donc mortel, et un
corps politique immortel (le royaume). 14. Ainsi un procès est-il instruit depuis plusieurs années contre des
13. Dans ces années-là, les statuts des diverses catégories de salariés dirigeants accusés de ne plus vouloir « faire société », ne plus
ont tendance à se rapprocher les uns des autres. vouloir se montrer solidaires des autres groupes sociaux.
XIV L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
autre offre identitaire s’est imposée : l’appartenance de
classe. Dans ce schéma, la classe ouvrière, contraire-
ment à la singularité revendiquée de tout métier, se veut
universelle. Cette appartenance offre alors à l’esprit de
ceux qui s’y reconnaissent, une société dont le syndicat
est l’un de ses appareils de classe, au même titre qu’un
parti politique. En Europe, ce syndicalisme-là fera qua-
siment disparaître, à quelques exceptions près, le syn-
dicalisme de métier. Mais emploi ou métier, le travail
est toujours présent même si aujourd’hui, dans nombre
de situations, il devient de plus en plus invisible pour
reprendre un titre d’ouvrage de Pierre-Yves Gomez15. Le
travail, c’est bien évidemment un résultat : la production
d’un objet ou d’une prestation. Cependant, pour celui qui
le réalise, le travail n’est pas seulement cela. Il est aussi
un engagement : des efforts qu’il a fallu consentir, des
difficultés qu’il a fallu surmonter, des problèmes qu’il a
fallu résoudre… Or, pour diverses raisons, des salariés
voient leurs managers focaliser toute leur attention sur
le seul résultat obtenu. Mais cette focalisation est une
réelle amputation de toute une part de la réalité du tra-
vail. Le but atteint devrait-il faire ignorer le chemin qui
y conduit ?
L’offre identitaire
De métiers ou de classes, à chaque vision de la société
son offre identitaire et son type de syndicalisme. Mais
l’entreprise communautaire n’est pas en reste. Elle aussi
s’offre en identité à son personnel. Et parmi les éléments
de cette offre, il y a un type de syndicalisme : le syndi-
calisme d’entreprise. Bien sûr, toutes ces offres sont en
concurrence. En France, lorsqu’en 1958, le général de
Gaulle, alors Président de la République, invite les par-
tenaires sociaux à s’engager dans la mise en place d’un
système d’assurance chômage, il s’adresse explicitement
aux organisations patronales d’une part et aux syndicats
ouvriers d’autre part. Cette formulation s’inscrit dans la
logique de classes alors dominante. Mais, à la même
période, en créant à l’intention des salariés un système
d’intéressement aux bénéfices de l’entreprise, il favorise
cette fois le développement de l’entreprise communau-
taire. C’est pour cela d’ailleurs que les confédérations
15. Pierre-Yves Gomez, Le travail invisible, Paris, Éditions François
Bourin, 2013.
syndicales fidèles à la vision d’une société composée
de classes sociales antagonistes, s’opposent à tout inté-
ressement aux résultats de l’entreprise. Plus surprenant,
une part du patronat est également hostile à cet intéres-
sement… Aujourd’hui, en France, on vient de débattre de
la question dite de « l’inversion des normes ». Traditionnel-
lement, les normes de travail en vigueur dans une entre-
prise, sont définies par une négociation collective au sein
du secteur d’activité dont relève l’entreprise. « L’inversion
des normes » consiste donc à ramener cette négociation
au sein même de chaque entreprise. Au-delà des argu-
ments explicitement avancés tant par les partisans que
par les opposants à cette inversion, c’est largement la
question de l’appartenance et de l’identité qui oppose
les uns aux autres. Plus un acteur « pense » la société en
termes de classes, plus il est opposé à des normes spéci-
fiques à l’entreprise. Pour lui, une telle spécificité ne peut
que conduire à une intégration des salariés (et même
du fait syndical) au sein de l’entreprise ; intégration qu’il
ne peut que refuser. Cette attitude n’est pas récente. Au
milieu des années 60, alors que certains acteurs sociaux
envisagent d’installer une présence syndicale officielle
au sein de l’entreprise, une même ligne de fracture divise
les syndicats de salariés comme les organisations d’em-
ployeurs. Cette ligne oppose ceux qui veulent que le
fait syndical reste juridiquement hors de l’entreprise à
ceux qui veulent que l’entreprise, comme communauté,
l’intègre officiellement. Ce débat sera provisoirement
tranché en 1968 par la création de la section syndicale
d’entreprise. Mais d’autres faits sociaux sont susceptibles
d’être porteur d’identité. On peut penser bien évidem-
ment, au fait linguistique, ethnique ou religieux…
La question identitaire est d’autant importante qu’au-
jourd’hui, la notion de salarié se brouille. Jacques Le
Goff écrit : « le statut de salarié fait de plus en plus penser
aux Montres molles de Dali : texture incertaine, contours
imprécis16 ». Il est vrai que pendant des années, lorsque
le mot « salarié » était prononcé, dans l’esprit de chacun
émergeait l’image de l’ouvrier ; ce producteur de biens de
l’économie industrielle. Mais aujourd’hui, l’économie est
davantage postindustrielle. Et dans une telle économie
que l’on dit parfois « immatérielle », le producteur n’est
plus majoritairement un ouvrier devant sa machine-outil,
mais de plus en plus un expert devant un ordinateur, un
16. Jacques Le Goff, « La subjectivation du travail », Cadres, n° 471,
décembre 2016.
   Avant- propos
« manipulateur de symboles », pour parler comme Robert
Reich17. L’ouvrier de l’économie industrielle vivait sa
subordination salariale en trois dimensions : celle du lieu,
celle du temps, et celle des règles lui dictant de façon plus
ou moins précise ce qu’il convenait de faire. Aujourd’hui,
les nouveaux modes de production (développement
du numérique, travail à distance, appel à l’initiative, etc.)
permettent à nombre de salariés d’échapper à une part
de cette emprise. Aussi, la subordination salariale peut
être plus diffuse et le travail salarié devenir, toujours
selon Jacques Le Goff, « une activité d’allure de plus en
plus indépendante18. Est-ce cela qui donne du crédit à
l’idée d’une « entreprise libérée19 », libérée de ses règles,
voire de son encadrement ? Bien évidemment, les lau-
dateurs de cette idée minimisent, quand ils ne l’ignorent
pas, le risque d’anomie qui menace toute organisation
dont les règles s’affaiblissent exagérément.
Une représentation de
l’organisation marquée par le passé
Pour un professionnel en ressources humaines, une
entreprise est également certes une collectivité sociale,
un projet économique, parfois une histoire, mais toujours
une organisation. Et la représentation dominante de
cette dernière intègre deux principes de fonctionnement
hérités de l’ère industrielle. Le premier, celui de la ver-
ticalité, impose un fonctionnement en silos juxtaposés
(le commercial, la production, l’administratif, etc.). Or, on
sait que ce choix organisationnel induit davantage de
cohabitation au sein de l’entreprise que de collaboration.
Aussi depuis plusieurs années, cette structure verticale
a-t-elle été souvent doublée d’une structure transver-
sale afin de réduire les effets négatifs de la verticalité.
C’est le développement des organisations matricielles
où la structure hiérarchique classique est croisée par
une autre hiérarchie dite parfois horizontale. Bien évi-
demment, un tel développement malmène le second
17. Robert Reich, L’économie mondialisée, Paris, Dunod, 1997.
18. Cette situation favorise d’ailleurs des contournements juridiques
du statut salarial.
19. Référence au débat suscité par les travaux d’Isaac Getz. Voir
à cet égard Isaac Getz, Brian M Carney, Liberté et Cie, Editions
Fayard, Paris, 2012 et Isaac Getz, L’entreprise libérée, Editions
Fayard, Paris, 2017.
XV
principe traditionnel de fonctionnement des entreprises :
celui de l’unicité hiérarchique qui veut que chaque salarié
n’ait et ne puisse avoir qu’un seul manager ! Si la vision
traditionnelle du management réduit la relation mana-
gériale à un jeu à deux (le managé et son manager),
le développement de la structuration transversale en
ajout à la traditionnelle structuration verticale, conduit
nombre de salariés à répondre de leurs actions devant
deux managers, voire trois. Cela crée des situations telle-
ment en rupture avec la représentation traditionnelle que
ces situations sont difficiles à penser ; difficile également
à nommer. Aussi, au sein des entreprises, fleurissent des
oxymores comme « hiérarchie fonctionnelle » ou « chef
non hiérarchique ». Le fait que des représentations soient
en retard d’une mutation, qu’elle soit économique, sociale
ou organisationnelle, n’a rien d’exceptionnel ! N’est-il pas
banal d’entendre le Directeur des ressources humaines
d’une entreprise dont la culture communautaire s’est
largement défaite, en chanter les vertus, comme si elle
était encore d’actualité ? En 2005, Alain Touraine appe-
lait ce phénomène la « fausse conscience20 ». Cependant,
cette « fausse conscience », ce retard des représentations,
entrave la compréhension collective des réalités organi-
sationnelles et sociales.
Vers une entreprise
culturellement ouverte
Représentation de l’entreprise, de l’organisation, du lien
social, mais quid également de la représentation de la
relation entre l’entreprise et la Cité ? Il y a eu toute une
période, où nombre d’entreprises semblaient partager
identité et avenir avec une ville, un territoire. Bien évi-
demment, en fonction notamment de l’importance de ses
effectifs, l’entreprise exerçait alors sur cette ville, sur ce
territoire, une certaine domination tant économique que
culturelle. Mais aujourd’hui si l’entreprise demeure éco-
nomiquement dominante, il en est différemment sur le
plan culturel car elle est devenue en ce domaine relative-
ment poreuse. L’entreprise n’étant plus aussi fermée aux
évolutions sociétales que précédemment, ses dirigeants
doivent compter avec des forces culturelles externes sou-
vent portées par des ONG ou des journalistes engagés.
20. Journal Le Monde, 8 novembre 2005
XVI L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
En France, cela a été particulièrement vrai dans la lutte
contre les discriminations en matière d’accès à l’emploi
et contre les situations de souffrance au travail. Sans ces
pressions venues de la Cité, il est vraisemblable que ces
thèmes n’auraient aujourd’hui, dans l’entreprise, toujours
aucune actualité. Aussi, certains dirigeants s’insurgent
contre ces intrusions qu’ils jugent illégitimes et tentent de
leur résister. D’autres par contre apprennent à travailler
avec des représentants de ces forces culturelles exté-
rieures à l’entreprise, notamment des ONG …
La fonction face à sa représentation
Et puis il y a la représentation que la fonction se fait
d’elle-même, de sa légitimité, de son rôle, de sa raison
d’être, de l’étendue de son pouvoir et de son autorité.
Au sein de l’entreprise, cette représentation est souvent
source de conflits. Dirigeants, managers, syndicalistes et
membres de la fonction peuvent avoir des représenta-
tions différentes du « bon DRH », du « véritable DRH ». Il y
a peu, des membres de la fonction espéraient trouver un
supplément de capacité d’influence dans un ralliement à
l’exigence économique et financière, concrétisé par une
subordination au management opérationnel. En vérité,
cette subordination réelle ou même supposée, a altéré
davantage encore l’image de la fonction au sein du corps
social. En effet, ce dernier attend autre chose d’un DRH
que cette subordination. Il attend une fonction en capa-
cité d’assurer au sein de l’entreprise, la conception et la
mise en œuvre de politiques de gestion des ressources
humaines ainsi que la défense de l’équité, de la justice
sociale et d’une certaine morale humaniste.
En vérité, c’est la spécificité du DRH, et notamment sa
professionnalité, qui est une fois encore mise en ques-
tion. Pour certains esprits, le « bon DRH » serait une sorte
d’accompagnateur, de conseiller œuvrant auprès de la
hiérarchie. Pour d’autres, le « bon DRH » serait soit un
directeur comme les autres directeurs, soit un membre
d’une profession particulière apportant compétences,
principes d’action et valeurs de référence. Plus surpre-
nants sont les propos de ces nombreux DRH qui – chacun
se voulant professionnel – affirment que leur fonction
exige une proximité quasiment personnelle avec le Pré-
sident de leur entreprise. Ils se sentent alors obligés de
louer la qualité des relations et l’harmonie de pensées
qui caractériseraient leur étroite collaboration. Bien
entendu, ces propos révèlent surtout leur propre désir
d’être perçu au sein de l’entreprise et au-delà, comme
le plus écouté des « conseillers du Prince » … Derrière la
nature de cette relation, il y a la question de l’autorité du
Directeur des ressources humaines. Mais cette fonction
est-elle réellement une fonction d’autorité ? Si l’on suit
Alain Eraly, il n’y a pas d’autorité naturelle. Toute auto-
rité est sociale. Une telle fonction incarne toujours un
collectif, une entité21. Mais au sein de l’entreprise, quel
collectif, quelle entité incarne le directeur des ressources
humaines ? Lorsqu’il parle ou décide, le fait-il au nom
de la communauté « entreprise » dont il rappelle la règle
collective ? Le fait-il au nom de sa profession qui lui a
enseigné la norme ou encore au nom d’une direction
générale dont il interprète les intentions ? Cela dépend
vraisemblablement des situations, des moments et de la
stratégie de chaque DRH.
DRH : trois lettres, trois dimensions
La première, le « D » de DRH, exprime-t-elle toujours la
réalité de la fonction ? Le titre de direction est-il à un
statut accordé ou l’explicitation d’un rôle consistant à
fixer des buts à atteindre, les moyens à mettre en œuvre
et le contrôle des résultats obtenus ? Puis vient le « R ».
Est-il celui de « relations » ou celui de « ressources » ? Si ce
« R » est celui de « relations », renvoie-t-il essentiellement
aux « relations individuelles » ou aux « relations collec-
tives » ? Bien évidemment, dans le premier cas, la fonction
aura tendance à se « psychologiser », à s’interroger sur les
besoins de la personne au travail ou sur les comporte-
ments dans l’entreprise de telle ou telle catégorie parti-
culière. Mais si le « R » est celui de « relations collectives »,
la fonction va alors se centrer, en priorité, sur la maîtrise
des rapports entre les groupes sociaux et la direction de
l’entreprise. Le « R » peut être aussi celui de « ressources »
au sens économique. Alors la propension à en rechercher
l’usage optimal aura tendance à s’imposer. Enfin le « H »
du qualificatif « humaines ». Ce qualificatif limite-t-il son
ambition à ne qualifier que la ressource gérée ou veut-il
signifier la nature plus ou moins humaniste de la poli-
tique conduite ? Il va de soi qu’une politique humaniste
21. Alain Eraly, Autorité et légitimité, Toulouse, Éditions ERES, 2015.
   Avant- propos
est une notion d’une autre nature qu’une politique dont
l’objet ferait sa première priorité de la recherche de l’op-
timisation économique de l’usage des compétences et
talents rassemblés. Cela ne signifie nullement qu’une
politique de gestion des ressources humaines ne puisse
chercher à être tout à la fois une quête de la performance
économique et au service de valeurs humanistes. Cela
relève alors de compromis qui font que la gestion des res-
sources humaines est rarement aussi économiquement
efficace qu’elle pourrait l’être et jamais aussi humaine
que certains voudraient qu’elle soit !
Bien sûr, si les pratiques de gestion des ressources
humaines doivent être économiquement efficaces, elles
doivent être peu ou prou socialement légitimes, perçues
par le corps social comme relativement justes et respec-
tueuses de chaque salarié. Les exemples ne manquent
pas où une quête d’efficacité s’est délégitimée en condui-
sant à une réification sans retenue des personnes. Certes,
par définition, les pratiques de gestion transforment tou-
jours plus ou moins, les personnes gérées en objets de
gestion. Mais lorsque cette réification devient excessive,
le management devient pathogène. La vie des entre-
prises est pleine de ces exemples où une sorte d’inté-
grisme gestionnaire aux convictions et savoirs rigidifiés,
a engendré de graves crises sociales, voire des drames
humains…
L’enseignement des
ressources humaines
L’enseignement des politiques et pratiques de gestion
des ressources humaines implique des choix qui ont été
souvent faits sous double influence : celle d’éléments
théoriques et doctrinaux portés par la littérature acadé-
mique et celle de pratiques d’entreprises véhiculées par
quelques leaders d’opinion. En France, dans les années
1960, ont été largement valorisées les approches de
psychologie individuelle. Certes, les relations avec les
représentants du personnel auront également une place
au sein des programmes, en peinant toutefois tant à se
libérer de l’emprise du formalisme juridique qu’à prendre
en compte le caractère particulier d’une négociation
sociale. Autour des années 1980, alors que l’économie
commence à se mondialiser dans des entreprises où
le lien social est encore construit dans la durée, où les
XVII
producteurs de l’immatériel deviennent de plus en plus
nombreux, la question de l’optimisation des ressources
se pose en termes nouveaux. Alors, la gestion des res-
sources humaines deviendra explicitement une gestion
de ressources. Cela dit, la faiblesse théorique du champ
pénalisera cet enseignement, surtout que, simultané-
ment, se développent dans les entreprises des pratiques
qui sont plus proches d’une idéologie du marché que de
la gestion. Ainsi certaines entreprises vantant les vertus
d’un « salarié acteur de son destin », chercheront à créer
des « bourses de l’emploi ». Cette « invention », sous pré-
texte de responsabiliser les salariés, masque en réalité
un désengagement de la fonction de toute promesse,
même implicite, concernant l’avenir de chacun au sein
de l’entreprise… Puis, c’est l’aspect communautaire des
entreprises qui se fissure. Les relations et les conditions
de travail tendant à s’altérer, les thèmes du bien-être au
travail, de la diversité, de la conduite du changement,
finiront par faire l’actualité. Alors, dans les programmes
des cours portant sur chacun de ces sujets, viendront
s’additionner…
Depuis quelques années, un thème se retrouve dans
l’actualité : de plus en plus souvent, dans les grandes
entreprises, les dirigeants prendraient pour DRH des
personnalités venant du management opérationnel et
non plus de la profession22. Bien évidemment, quelle
que soit sa vérité, une pareille idée infiltre le doute sur
la pertinence du développement d’un professionnalisme
« ressources humaines » et des enseignements y contri-
buant. Alors des programmes académiques cherchent
à apporter des réponses au défi perçu. Il faudrait dit-on
que l’enseignement soit plus concret, plus proche aussi
de l’entreprise, de son monde, de ses préoccupations,
voire de ses discours. Certains programmes vont ainsi
donner plus de place à des témoignages et anecdotes
de dirigeants et de praticiens en gestion des ressources
humaines au détriment de celle accordée aux apports
22. Dans un article récent, Jean-Michel Garrigues souligne que
« depuis plusieurs années la majorité des nouveaux DRH des
grands groupes… sont des opérationnels » (revue Personnel,
n° 582, octobre 2017). Mais Robert Bosquet notait déjà qu’il res-
sortait d’une enquête de 1979 que de nombreux DRH de grandes
entreprises avaient précédemment exercé d’importantes res-
ponsabilités opérationnelles (« Évolution et perspectives de la
fonction personnel », dans Pratique de la fonction personnel, Dimitri
Weiss et Pierre Morin, Paris, Les Éditions d’organisation, 1982).
XVIII L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

des enseignants-chercheurs. De même, l’importance des de dynamisation de collectifs sociaux 23. C’est pour cela
sciences humaines et sociales pourra être minimisée qu’elle est une fonction essentiellement politique, une
au profit d’enseignements plus connotés business. Une fonction experte dans l’art de trouver des compromis
vision exagérément focalisée sur la sphère de la direction entre des collectifs plus ou moins stables, ainsi que dans
d’entreprise pourra même conduire à l’oubli des réalités l’art de faire cohabiter des groupes sociaux aux repré-
vécues par diverses catégories de salariés et des « bouil- sentations sociales différentes. Cela n’exclut pas, bien
lonnements » de la Cité devant les évolutions de son tissu évidemment, des actions plus psychologiques au profit
socioéconomique. de telle ou telle personne, plus sociales envers tel ou
tel groupe, plus gestionnaires aussi. Bien évidemment,
Aujourd’hui, alors que la fonction « ressources humaines »
la mise en œuvre d’un enseignement de gestion des
cherche à se repenser, l’enseignement de la gestion des
ressources humaines se doit de rappeler qu’une entre-
ressources humaines ne doit pas oublier que l’ordre
prise n’est pas forcément culturellement homogène et
social n’est pas un ordre « lisse », expurgé de toutes ten-
fermée sur elle-même. Au contraire, les mutations du
sions, de tous conflits, que le sens du travail n’est pas
temps font que les entreprises ont tendance à être cultu-
nécessairement partagé par tous et à tout moment, que
rellement plus diversifiées et plus ouvertes. De même,
tous les acteurs n’ont pas nécessairement les mêmes
la complexité croissante de la réalité économique et
objectifs et les mêmes intérêts et ne partagent pas les
sociale impose une fonction « ressources humaines »
mêmes représentations sociales. De même, l’enseigne-
de plus en plus capable de faire la différence entre la
ment ne doit pas craindre d’affirmer que la gestion des
connaissance, les faits sociaux, l’opinion individuelle
ressources humaines est également un ensemble d’in-
ou collective, et les contre-vérités qui rassurent pour
terventions sur la segmentation sociale, interventions
un temps. Au sein de la communauté universitaire, ces
produisant simultanément des inclus et des exclus.
conceptions peuvent être défendues sans attendre que
Aussi, ces interventions, même lorsqu’elles produisent
d’autres s’en fassent les champions. Il n’est écrit nulle
les effets attendus, produisent également des effets
part que l’enseignement et les enseignants en « res-
non voulus qui devront, à leur tour, être traités. De ce
sources humaines » doivent se tenir derrière la pratique
point de vue, la gestion des ressources humaines est
dominante et l’idéologie du moment.
un ensemble d’actions permanentes de structuration et

23. Evelyne Léonard, Ressources humaines : gérer les personnes et l’ordre

social dans l’entreprise, Éditions de Boeck, 2015.
 Introduction générale
Pourquoi « un autre ouvrage »
sur la GRH ?
François Bernard Malo, James Douglas Thwaites et Yves Hallée
Il s’est publié, depuis l’an 2000, plusieurs milliers d’ou-
vrages sur la gestion des ressources humaines (GRH).
Pourquoi, dans un tel contexte, en proposer un de plus ?
Qu’est-ce qui manque donc, à ceux qui sont encore
aujourd’hui offerts sur le marché, pour justifier un tel
investissement en temps et en énergie ?
S’il existe bel et bien de nombreux ouvrages sur la GRH,
force est de reconnaître que plusieurs sont essentiel-
lement prescriptifs et normatifs. En d’autres mots, ils
mettent de l’avant la manière dont il faudrait faire les
choses pour assurer prioritairement, et à court terme,
le succès de l’organisation et la satisfaction des besoins
de la clientèle. Pourtant, d’autres façons de concevoir le
Or le domaine des ressources humaines est le seul dans
l’entreprise – à l’extérieur de l’entreprise, il y a aussi
la ­politique, la météo et le football – que chacun a l’impression
de comprendre. […] Si on comprend, on ne ressent pas
le besoin d’apprendre […].
Maurice Thévenet (2012)
management (Aktouf et Boiral, 2012) et la GRH (Galam-
baud, 2014), puis de le pratiquer sont bel et bien pos-
sibles ! Lors du 70e Congrès des relations industrielles de
l’Université Laval qui s’est tenu au Musée de la civilisa-
tion du Québec en mai 2017, une centaine de participants
se sont demandé si la GRH témoignait, depuis quelques
années, d’un certain virage ou, plutôt, d’un certain déra-
page. Notre ouvrage collectif, inspiré par les discussions
qui y ont pris place, est en partie une réponse à cette
question, mais aussi une voix qui s’élève, parmi d’autres,
de plus en plus nombreuses, pour dénoncer une cer-
taine hégémonie des modèles prescriptifs et normatifs
en gestion des ressources humaines, notamment ceux
2 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
de Beer et ses collaborateurs (1984), Fombrun et ses
collaborateurs (1984), Schuler (1990) et Ulrich (1997).
Reprochant à ces modèles leur caractère souvent uni-
tariste, leur préoccupation quasi exclusive pour la per-
formance économique et financière à court terme au
détriment du social et du sociétal ainsi que leurs effets
d’exclusion de certains segments de la main-d’œuvre,
ces critiques nous invitent à « repenser » la gestion des
ressources humaines. Que ce soit en Europe francophone
(Galambaud, 2014 ; Léonard, 2015 ; Taskin, 2011), dans
certains pays scandinaves ou dans le monde anglo-
saxon où le champ des Critical Management Studies
(CMS) est en pleine expansion (voir par exemple Grey,
Huault, Perret et Taskin, 2016), diverses pistes sont
aujourd’hui explorées pour rendre justice à la complexité
humaine et cesser d’orienter le travail et l’emploi vers les
seuls indicateurs de performance économique à court
terme (Chiapello et Gilbert, 2013 : 92). Autrement, dans
une conception strictement marchande de la relation
d’emploi (Capelli, 1999) il n’est pas surprenant que le
professionnel en ressources humaines et en relations
industrielles ne puisse pas faire autre chose que de se
cantonner dans une fonction d’accompagnement et de
servitude pour enfin adopter un rôle de second effacé
(Galambaud, 2014 : 32) totalement absent des lieux où
les décisions stratégiques se prennent. Une fois rendu
là, il ne peut souvent faire autrement qu’en venir à
« oublier » (pour ne pas dire « nier » ?) qu’au sein de chaque
organisation l’ordre social est toujours sujet à négocia-
tion (Léonard, 2015).
Cette « nouvelle GRH » que nous promouvons cherche à
retrouver son rôle de régulateur de la relation d’emploi
dans un ordre social existant et négocié. Selon nous,
cette régulation doit s’exercer en complémentarité avec
les autres sous-champs des relations industrielles que
sont les relations du travail et les politiques publiques
en matière de travail et d’emploi.
Notre ouvrage collectif s’inscrit dans une conception
humaniste de la GRH1. Ses graines ont été plantées il
y a plus d’une dizaine d’années et son originalité est
quasiment philosophique : qu’est-ce que l’être humain ?
1. Nous entendons par une conception humaniste de la GRH
une vision selon laquelle le respect de la nature profonde de
l’homme et de ses divers besoins est au cœur des préoccupa-
tions des spécialistes.
Comment peut-on inciter des gens à participer à une
entreprise qui les dépasse et dont les fruits du fonction-
nement ne leur reviendront pas… du moins, en grande
partie ? Peut-on vraiment y arriver sans, pour ce faire,
nier leur nature profonde, leurs besoins fondamen-
taux d’être heureux et de se développer, à leur propre
rythme et selon leurs propres souhaits ? Dit simplement,
peut-on véritablement parler de « gestion des ressources
humaines » ?
Notre propos, dans les divers chapitres composant cet
ouvrage, n’est pas de répondre directement à ces ques-
tions. Notre intention est plutôt de démontrer qu’au-
delà des prescriptions intrinsèquement limitatives qui
affligent trop souvent le domaine de la GRH il y a tout
plein de « présupposés » qu’on ne remet jamais en ques-
tion et, de là, beaucoup d’autres façons de faire possibles
qui ne demandent qu’à être inventées conjointement
par toutes les parties concernées… pour peu qu’elles y
croient et qu’elles se donnent les moyens de construire
leur propre avenir. Selon nous, ce n’est qu’au prix
d’échanges et de négociations intenses (mais construc-
tives et respectueuses des intérêts et des besoins des
uns et des autres) que les diverses parties pourront en
venir à construire d’authentiques compromis « gagnants-­
gagnants ». Autrement, en l’absence d’une telle recherche
obstinée, il y a fort à parier que le monde ne pourra
continuer d’être autre chose qu’une entreprise où l’être
humain est constamment réduit à un facteur de produc-
tion comparable en tous points aux autres. Un monde où
l’enjeu, depuis déjà trop longtemps, est de mieux quan-
tifier l’être humain pour réduire sa liberté, prévoir ses
réactions « probablement les plus automatiques », réduire
« la consommation » ou, dans le meilleur des cas, mieux
en évaluer le retour sur l’investissement.
Cet ouvrage, le lecteur l’aura compris, s’inscrit dans un
paradigme alternatif à celui que l’on tient trop souvent
pour acquis et que l’on juge trop tôt comme représentatif
de l’ensemble du champ de la GRH. Dans ce paradigme
alternatif, les êtres humains ne peuvent pas être réduits à
des « entités mécaniques ». En ce sens, il est donc un peu
illusoire de penser pouvoir parler de GRH. Cela étant dit,
il n’en demeure pas moins qu’il est important de pouvoir
   I ntroduc tion génér ale   P ourquoi « un autre ouvr age  » sur   l a GRH ?
parler notamment de pratiques RH2 et de politiques RH3.
Effectivement, quels que soient l’organisation, sa taille,
son marché et le secteur économique où elle évolue
(pour ne parler que de ces variables), tant qu’il y aura
des gens qui y travailleront et qui n’en seront pas les pro-
priétaires, certaines personnes voudront savoir comment
attirer des collaborateurs, les retenir, les motiver et les
développer. Pour cela, il faudra toujours, inévitablement,
en venir à réfléchir à la manière précise d’organiser le
travail, de recruter les individus, de les sélectionner, de
les former, de les rémunérer, d’évaluer leur rendement,
de gérer leur carrière et de leur garantir un lieu de travail
sécuritaire. Au fond, on peut bien mettre en place des
politiques et des pratiques RH, mais, fondamentalement
parlant, l’homme n’appartient qu’à lui-même… il est fon-
damentalement libre et il est donc impossible de le com-
parer à une « ressource humaine » et même de songer
à « le gérer ». Même si la GRH sera toujours une quête
perdue d’avance, ses pratiques et ses politiques reste-
ront toujours d’intérêt. L’enjeu n’est donc pas d’éliminer
« la » GRH, mais de remettre en question la pertinence
humaine et sociale4 d’une « certaine » GRH. Dit autre-
ment, nous sommes persuadés que les organisations
auront toujours besoin de recruter, mais, un jour peut-
être, le feront-elles en ayant comme souci réel et sincère
de contribuer simultanément à leurs propres besoins
comme à ceux des personnes auxquelles elles comptent
s’associer ? Peut-être comprendront-elles alors que, si les
besoins des uns et des autres sont pris en compte dès
le départ et négociés ouvertement tout au long de la
durée de la relation, il ne devient plus aussi nécessaire
de rechercher mille et une recettes miracles pour retenir
le personnel concerné… parfois contre son propre gré.
Cela nous semble d’autant plus important que les besoins
des uns et des autres ne sont jamais tout à fait fixés
2. Nous entendons par « pratiques RH » les façons concrètes dont
les gestionnaires s’y prennent pour tenter de gérer le facteur
humain (ex. : comment recruter un nouvel employé ?)
3. Nous entendons par « politiques RH » les orientations officielles
d’une organisation qui devraient, en théorie, colorer fortement
ses « pratiques RH » (ex. : Au sein de notre entreprise, nous nous
engageons à valoriser la diversité des employés et, pour ce faire,
à n’exercer aucune forme de discrimination interdite par la loi).
4. Nous entendons par la pertinence humaine et sociale d’une
« certaine » GRH la prise en compte de ses externalités, des effets
à court, moyen et long terme des décisions qui en découlent sur
les personnes directement concernées et la société en général.
3
au départ. Alors que certains changent au fil du temps,
d’autres disparaissent et, enfin, d’autres s’ajoutent. Il est
donc fondamentalement illusoire de prétendre connaître
tous ces besoins « une fois pour toutes » et, surtout, d’être
capable de les hiérarchiser « en toute objectivité » et à la
place des acteurs eux-mêmes. Ce n’est pas, selon nous,
la tâche du professionnel en ressources humaines et en
relations industrielles de faire les arbitrages entre ces
besoins et ces intérêts, puis de prendre les décisions qui
en découlent à la place des acteurs eux-mêmes. Le travail
du professionnel en ressources humaines et en relations
industrielles consiste plutôt à tout faire pour rapprocher
les parties et les amener à construire, ensemble, un com-
promis social qu’elles jugeront mutuellement acceptable,
du moins pour un certain temps.
Non seulement il nous semble indispensable de remettre
en question le présupposé qui voudrait qu’il faille d’abord
se préoccuper d’économie avant de penser au social,
mais il faut aussi remettre en question la primauté des
besoins des actionnaires et des clients sur ceux des
gens qui travaillent dans les organisations. Assurément,
il n’y a pas qu’une seule façon de résoudre ces tensions,
mais une chose nous semble certaine : l’ensemble est
beaucoup plus complexe que ce que certains aimeraient
bien nous faire croire. Selon nous, le professionnel en
ressources humaines et en relations industrielles n’est
pas un technicien au service des besoins de l’entreprise,
de ses clients et de ses actionnaires. Il est un acteur
professionnel à part entière détenteur d’un ensemble
approfondi de connaissances universitaires dont la mis-
sion est de veiller à l’établissement et à la préservation
de cet ordre social, pour le plus grand bien de tous, aussi
bien à court qu’à moyen et à long terme.
Cette réflexion que nous proposons s’accompagne enfin
de la nécessité de prendre en compte les « diversités » pos-
sibles en favorisant l’intégration de segments de plus en
plus importants de la main-d’œuvre. C’est notamment au
cœur de ces diversités, diversités de genre (d’identité et
d’expression), d’appartenance, de statut social, d’ethnie,
etc., que se construit cette « nouvelle » gestion humaine
des personnes que nous proposons. Cette diversité se
retrouve également sur le plan des angles d’analyse de
la GRH et de la relation d’emploi afin de ne pas être
axée seulement autour de la sphère organisationnelle,
des pratiques de GRH, de leurs interactions et de leurs
intégrations à la stratégie organisationnelle. En plus de
4 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
cette perspective organisationnelle, il existe aussi, en
effet, des perspectives d’analyse individuelle, sociétale
et globale (Boxall, 2014). À notre avis, l’entreprise n’est
pas une entité désincarnée du contexte dans lequel elle
agit et de la société dans laquelle elle s’inscrit.
Examinons maintenant de plus près en quoi consistent
les différents chapitres de cet ouvrage collectif.
INTRODUCTION GÉNÉRALE (François Bernard
Malo, James Douglas Thwaites et Yves Hallée)
L’introduction générale permet aux coéditeurs de justifier
la pertinence sociale et scientifique du présent ouvrage
en montrant les limites de quelques-uns de ceux qui sont
actuellement offerts sur le marché. Après avoir exposé
qu’ils souhaitent ainsi contribuer à l’émergence d’une
« nouvelle » gestion des ressources humaines (GRH), ils
prennent le temps d’exposer en quoi cette dernière
se distingue de celle à laquelle on pense trop souvent
quand on parle de « GRH ».
PARTIE I – NOTIONS FONDAMENTALES
Chapitre 1 – L’enseignement de la GRH au sein du champ
des relations industrielles au Québec : fondements, évo-
lution et perspectives (Yves Hallée et Sylvain Luc)
Ce chapitre traite de l’évolution de l’enseignement de
la gestion des ressources humaines en tant que sous-
champ inscrit dans le champ des relations industrielles
en Amérique du Nord. D’une fonction de gestion, de
maintenance, de médiation de la relation d’emploi, érigée
face aux enjeux du conflit socioéconomique apparu au
début du xxe siècle, les auteurs avancent que la GRH a
progressivement basculé vers une fonction organisa-
tionnelle stratégique prétendant l’arrimage entre intérêt
individuel et intérêt organisationnel. Ils estiment qu’elle
a de la sorte abdiqué de son rôle de régulateur de la
relation d’emploi en complémentarité avec les autres
sous-champs composant les relations industrielles, pour
un rôle plus restreint d’adaptation et d’alignement aux
stratégies organisationnelles, devenant de la sorte une
pratique disciplinaire déconnectée des enjeux du conflit
socioéconomique.
Chapitre 2 – La profession de conseillère5 en gestion
des ressources humaines et en relations industrielles
au Québec et la formation à la gestion des ressources
humaines à l’Université Laval (François Bernard Malo et
Pierre-Sébastien Fournier)
Ce chapitre souligne tout d’abord qu’il existe différentes
façons de concevoir la GRH, de l’enseigner et, bien évi-
demment, de la pratiquer. Abordant aussi la question de
la profession de conseillère en gestion des ressources
humaines et en relations industrielles, il cherche à pré-
ciser, dans le cas précis de l’Université Laval, comment
ses titulaires peuvent y être formées. En prenant notam-
ment appui sur le Guide des compétences des CRHA et CRIA
rédigé au Québec par l’Ordre des conseillers en res-
sources humaines et en relations industrielles agréés, ce
document souligne la diversité et la complémentarité des
approches actuellement en vigueur. En s’intéressant de
manière plus spécifique aux parcours de formation à la
gestion des ressources humaines existants aux études de
premier cycle à l’Université Laval, les auteurs expliquent
comment cette diversité est apparue et pourquoi, contre
toutes attentes, elle tend à se maintenir.
Chapitre 3 – La stratégie et le stratégique dans la gestion
globale des entreprises (James Douglas Thwaites)
Dans ce chapitre, l’auteur a l’intention de contribuer à
la compréhension de l’organisation globale sous l’angle
stratégique comme préalable à l’étude de la gestion
stratégique des ressources humaines. La connaissance
des préoccupations, des orientations, des méthodes et
des débats impliqués à ce niveau joue inévitablement
un rôle dans la réflexion sur les activités en ressources
humaines. Par conséquent, il devient impératif de cerner
cet aspect de l’entreprise globale, y compris ses contra-
dictions, et d’en tirer des conclusions appropriées.
Pour ce faire, l’auteur examine à tour de rôle une série
d’aspects de la réflexion qui fait partie de la vision et de
la vie globale de l’entreprise. À cette fin, mentionnons
les concepts et la terminologie de la gestion stratégique
et de la planification stratégique, le problème de l’incer-
titude, le changement, les diverses écoles de pensée en
5. Pour refléter le fait qu’au Québec la majorité des membres de
la profession sont du genre féminin, nous avons délibérément
choisi de contrevenir à la règle usuelle de la langue française
voulant que le masculin l’emporte sur le féminin.
   I ntroduc tion génér ale   P ourquoi « un autre ouvr age  » sur   l a GRH ?
gestion et la préoccupation centrale de la prévision et
du « maintien » du succès.
Chapitre 4 – Le mythe du leadership et les approches
fonctionnalistes : au-delà de l’impératif héroïque
­( Sylvain  Luc)
Ce chapitre propose un regard critique sur les approches
fonctionnalistes du leadership. Après avoir présenté les
principaux travaux issus de cette approche dominante
dans les littératures scientifique et professionnelle, il pré-
sente une réflexion sur les différentes limites inhérentes
à ces études ainsi que leur manque d’utilité pragmatique,
tout en proposant un questionnement sur les raisons du
succès de ces approches et leur survivance en milieu pro-
fessionnel, ainsi que sur la vision héroïque du leadership
dont l’origine est à trouver dans les mythes fondateurs
du management contemporain.
Chapitre 5 – Changer stratégiquement une culture ou
cultiver le changement stratégique : à cette fin, soyez
cultivé ! (Michel Racine)
Dans ce chapitre, l’auteur commence par nous parler
de l’importance de la culture organisationnelle dans la
gestion des organisations pour relever avec quelle facilité
certains prétendent parfois pouvoir la transformer « rapi-
dement et facilement ». Structurant ses propos à l’aide de
la définition de la culture organisationnelle proposée
par Schein, l’auteur fait ensuite mention des liens qui
existent entre cette notion et celle de stratégie organisa-
tionnelle pour montrer que, si les deux sont étroitement
liées et partagent certaines caractéristiques communes,
elles ne vont pas toujours de pair. Il conclut son chapitre
en montrant comment la notion de causalité circulaire
peut nous aider non seulement à comprendre la culture
organisationnelle, mais aussi à tenter de la transformer.
Chapitre 6 – Engagement organisationnel : un état des
connaissances (Carole Gagnon et Éric Gosselin)
Après avoir présenté l’historique et les origines du
concept d’engagement, les auteurs en présentent les
formes, les dynamiques entre les formes et, enfin, les
cibles. Dans une partie consacrée aux résultantes de
l’engagement organisationnel, ils montrent les liens
existants entre cette notion et l’intention de quitter son
emploi, les départs volontaires, les autres comporte-
ments de retrait, la performance, le stress et le bien-être.
Enfin, dans une section portant sur les déterminants
5
de l’engagement organisationnel, ils nous présentent
les liens entre les antécédents liés à l’individu et ceux
qui sont liés à l’expérience de travail avant de conclure
par la présentation de divers corrélats liés aux travaux
ainsi recensés.
Chapitre 7 – Redécouvrir le management : un investis-
sement précieux pour tempérer les croyances (Marie-
Noëlle Berthon)
Dans ce chapitre, l’auteure s’intéresse à la portée et aux
limites du management et, de manière plus spécifique,
au travail du manager en lien avec la santé et la sécurité
du travail dans les organisations. Après un détour éty-
mologique et historique de la question du management,
l’auteure s’intéresse aux liens entre cette notion et celle
de science. Après avoir exposé la vision mécaniste du
management, l’auteur montre comment ce dernier par-
ticipe à la création d’un ordre social où les rôles et les
responsabilités du manager sont susceptibles de prendre
de multiples formes.
PARTIE II – REGARDS SUR CERTAINES
PRATIQUES RH
Chapitre 8 – La sélection du personnel, une question
d’appariement (Renée Michaud)
Partant de l’idée que la sélection du personnel est
d’abord et avant tout une question d’appréciation du
degré d’appariement existant entre les candidats et leur
environnement de travail, l’auteur s’intéresse plus préci-
sément à l’appariement personne-emploi, à la sélection
du personnel et à son évolution au cours des dernières
années. Se penchant ensuite sur l’appariement per-
sonne-organisation, l’auteur s’attache alors à exposer
ses fondements théoriques (le modèle ASA, la théorie
de l’identité sociale), les diverses conceptions de l’ap-
pariement, les dimensions de l’appariement personne-­
organisation, les antécédents et les conséquences de
l’appariement personne-organisation, le niveau optimal
d’appariement personne-organisation, l’appariement
personne-organisation et la sélection (l’établissement
d’une culture organisationnelle forte, le choix des critères
de sélection, les pratiques de recrutement, la mesure
de l’appariement personne-organisation par les entre-
vues et les tests de sélection, les pratiques de socialisa-
tion), les défis (la commensurabilité, la discrimination, la
6 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
désirabilité sociale, la mesure des valeurs organisation-
nelles) et enfin l’appariement personne-groupe.
Chapitre 9 – L’étude et la gestion des compétences et
des carrières (Catherine Glee-Vermande)
Ce chapitre propose une interrogation sur la notion de
« compétence » afin de lire la « carrière » et la « gestion des
carrières » dans leur contexte historique d’apparition,
de déploiement et de questionnement. Il met ainsi en
évidence l’émergence de formes de management aux
antipodes du modèle utilitariste quelque peu déshuma-
nisé auquel conduit la logique de performance à tout prix
et propose de les interpréter comme les signaux faibles
de changements forts. Ces changements peuvent à leur
tour être appréhendés comme des menaces d’un certain
ordre établi au sein de la fonction RH ou bien comme
autant d’occasions et de chances à saisir pour orienter
une fonction vers une gestion humaniste de toutes les
personnes sur le marché du travail.
Chapitre 10 – La rémunération en entreprise vue autre-
ment : l’importance des dimensions sociales et sociétales
(Yves Hallée)
Dans ce chapitre, l’auteur cherche à sortir du cadre
hégémonique des visées exclusivement économiques
et des conceptions strictement matérialistes dans lequel
la rémunération est plongée et montre l’importance de
la prise en compte du social, dans le contexte autant
externe qu’interne de l’organisation. Il tente aussi de
s’éloigner des prescriptions canoniques centrées exclusi-
vement sur l’instrumentalisation des pratiques de rému-
nération, qu’elle soit financière ou non, observées dans
la littérature sur le comportement organisationnel et
la motivation.
Chapitre 11 – Les relations du travail en contexte non
syndiqué (Mélanie Gagnon et Catherine LeCapitaine)
Cet article présente une étude de cas sur le thème de la
représentation non syndicale dans un collège privé. Il
vise à comprendre les raisons pour lesquelles les acteurs
concernés optent pour une représentation non syndi-
cale. Cette étude décrit le processus de négociation mené
volontairement entre la direction et un regroupement
d’enseignants afin de parvenir à une entente de travail
satisfaisant les deux parties. L’évitement syndical est le
principal motif qui incite l’employeur à négocier cette
entente. Quant aux enseignants, leur choix de demeurer
un regroupement non reconnu repose avant tout sur la
qualité des relations avec la direction et la perception
d’un réel pouvoir d’influence. Malgré ces aspects positifs,
l’entente conclue comporte certaines limites. De plus,
la viabilité d’une telle entente repose uniquement sur
la confiance mutuelle entre les parties. Enfin, précisons
que cette entente se situe dans un contexte particulier,
celui d’un milieu de l’enseignement largement syndiqué.
Chapitre 12 – Prendre soin des personnes au tra-
vail en intervenant dans les projets de changement :
­propositions de l’ergonomie (Marie Bellemare, Daniel
Prudhomme et Fernande Lamonde)
Les directions de RH ont souvent à gérer les consé-
quences négatives du travail sur les salariés. Accidents
de travail, maladies professionnelles, problèmes de santé
physique et psychologique entraînent du présentéisme,
de l’absentéisme, des taux de roulement élevés. Pen-
dant que, du côté des RH, on est occupés à gérer les
conséquences de ces difficultés, de multiples acteurs de
l’entreprise prennent des décisions qui vont affecter le
travail futur et, possiblement, construire d’autres risques
dont il faudra gérer les effets néfastes. Dans ce chapitre,
les auteurs partent de l’idée que le travail est un objet qui
ne semble plus présent dans les préoccupations des ges-
tionnaires, ce qui les amène à négliger les conséquences
des changements sur l’activité de travail des hommes et
des femmes. En premier lieu, ils présentent un état de la
situation en matière de santé au travail dans les orga-
nisations, montrant que les conditions de travail sont
toujours source de risques, même si les connaissances
disponibles pour les prévenir existent. En second lieu,
les auteurs s’intéressent aux projets des organisations
comme lieu de création du travail futur et en tant que
processus qui débouche souvent sur des résultats non
souhaités. Ils exposent, en troisième lieu, une modélisa-
tion de la situation de travail proposée par l’ergonomie,
où l’on retrouve la personne en activité dans un cadre
de travail modelé au fil des décisions, notamment celles
qui sont prises dans le cadre de projets de changement.
Enfin, ils proposent, à partir de l’ergonomie de concep-
tion, des principes permettant de recentrer les projets de
changement sur le travail et de construire des environ-
nements de travail capacitants.
   I ntroduc tion génér ale   P ourquoi « un autre ouvr age  » sur   l a GRH ?
PARTIE III – NOUVELLES TENDANCES
ET NOUVEAUX ENJEUX
Chapitre 13 – Le système économique mondialisé et les
désordres dans les organisations (Jeanne Simard, Marc-
André Morency, Jacinthe Douesnard et Laetitia Larouche)
Après avoir défini et situé la place de la violence dans
le monde, et en particulier dans le système économique
capitaliste, les auteurs abordent la question du régime
de la concurrence, du régime financier et du rapport
salarial. Préoccupés par les répercussions de la violence
économique en milieu organisationnel, ils analysent
alors le visage du travail qui change de même que les
souffrances psychologiques et relationnelles des tra-
vailleurs. Dans une troisième partie portant sur le rôle
de l’État-nation et du droit canadien en matière de vio-
lence économique, ils creusent les crimes économiques
et les lois criminelles au Canada, la régulation de la
concurrence, la lutte aux pratiques fiscales abusives, le
droit des sociétés par actions et la dérive qu’entraîne
la maximisation de la valeur actionnariale, l’activité
contractuelle dans le domaine public, la protection des
salariés, la liberté d’expression, la protection des biens
communs, le système professionnel québécois et la
­
protection du public.
Chapitre 14 – La dotation du personnel trans* dans les
organisations québécoises (François Bernard Malo)
Le but de ce chapitre est d’explorer les frontières de la
gestion de la diversité en l’abordant sous deux angles :
ses points de jonction avec la dotation du personnel
et les personnes trans* vues comme l’une des figures
naissantes du « nouveau public » visé par la gestion de
la diversité. Après avoir passé en revue les principales
définitions de l’objet à l’étude, l’auteur examine les pièces
législatives qui s’appliquent en contexte québécois pour
en venir à conclure que, si les protections légales ont
historiquement été très faibles, de nouvelles avancées
très récentes sont susceptibles d’améliorer de manière
substantielle la reconnaissance des principaux droits au
travail des personnes trans*.
Chapitre 15 – Le rôle stratégique de la fonction RH à
l’international : une réflexion inachevée (Tania Saba)
Dans ce chapitre, l’auteure commence par examiner les
processus d’internationalisation dans le but d’aligner les
7
stratégies internationales de GRH sur les stratégies de
développement des entreprises multinationales (EM).
Dans un deuxième temps, elle présente le rôle de la
fonction RH dans les EM, ses activités et son organisation
qui seraient susceptibles de répondre aux enjeux d’in-
ternationalisation par leur cohérence et leur alignement
sur les objectifs de l’EM. Elle termine sa contribution en
discutant des difficultés et des écueils inhérents aux pro-
cessus de gestion stratégique internationale en RH en
général et leurs incidences sur la fonction.
Chapitre 16 – La gestion des ressources humaines ter-
ritoriale : état des lieux et regards sur la situation au
Québec (Pascale Villeneuve-Alain et Yves Hallée)
Ce chapitre propose un état des lieux de la gestion des
ressources humaines territoriale (GRH-T) et un regard sur
la transposition pratique du concept en contexte québé-
cois. Les auteurs discutent des formes de regroupement
d’entreprises réseau et de l’importance des notions de
territoire et de proximité et de la gouvernance territoriale.
Ils abordent la théorie de l’acteur-réseau et les modéli-
sations des sphères d’action de la GRH-T. Par la suite,
l’attention est portée sur les conditions d’émergence
de la GRH-T, les éléments facilitateurs et les difficultés
d’implantation, pour terminer sur des cas d’application
pratiques en contexte québécois.
Chapitre 17 – Gestion des ressources humaines et res-
ponsabilité sociale (Mustapha Bettache)
S’intéressant aux liens entre la responsabilité sociale des
organisations et la gestion des ressources humaines,
l’auteur commence tout d’abord par nous présenter les
outils de la responsabilité sociale (les normes, les codes
de conduite, les labels, les certifications) avant de se
demander quels liens on peut alors faire avec la perfor-
mance organisationnelle, tant économique que sociale.
Après s’être interrogé sur l’apport de la GRH à la per-
formance organisationnelle, l’auteur se penche sur les
nouveaux enjeux de la fonction RH et des relations du
travail dans la nouvelle économie en illustrant le tout par
divers exemples. Enfin, avant de conclure sa contribution,
l’auteur s’interroge sur la philosophie de la GRH et sa
quête d’adaptation qu’il illustre encore une fois par de
nombreux exemples.
8 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

Chapitre 18 – Quelle place pour l’éthique en ressources qui, à l’origine du champ d’étude des relations indus-
humaines ? (Lyse Langlois, Samuel Mercier et Jennifer trielles, relativise l’argument de l’efficience économique
Centeno) des pratiques de GRH et est porteur d’une représentation
du travail alternative à la conception du travail comme
Dans ce chapitre, les auteurs examinent comment
« ressource humaine » qui domine aujourd’hui chez les
l’éthique est arrivée dans le champ des relations indus-
économistes et bien au-delà.
trielles, plus précisément en ressources humaines. Ils
mettent en évidence les principaux auteurs théoriques Chapitre 20 – Critique d’une GRH toujours plus straté-
qui ont soulevé son absence dans le champ disciplinaire gique (Évelyne Léonard et Laurent Taskin)
des relations industrielles et la montée progressive de
Au-delà des discours dominants sur le rôle clé de la direc-
cette notion en gestion. Ils s’attardent par la suite sur
tion des ressources humaines en tant qu’acteur straté-
le courant du management critique des ressources
gique de changement au sein d’un comité de direction,
humaines qui correspond à la conception de l’éthique
les auteurs adoptent une position plus critique, tout en
favorisée pour son plein déploiement en organisa-
reconnaissant à la direction des ressources humaines un
tion, mais surtout pour le tournant qu’elle propose au
rôle de « stratège ». Pour ces derniers, le rôle de la direction
domaine des ressources humaines. En dernière partie, les
des ressources humaines semble reposer sur une capacité
auteurs s’attardent à l’institutionnalisation de l’éthique et
à maîtriser, à négocier et à agir malgré des contraintes
les formes qu’elle prend au niveau organisationnel, tout
contradictoires et dans des cadres institutionnels particu-
en soulevant un certain nombre de questionnements
liers et complexes. Le caractère stratégique de la fonction
touchant plus particulièrement la gestion des ressources
ressources humaines relèverait avant tout des capacités
humaines.
stratégiques de ses acteurs responsables, où le terme
Chapitre 19 – Économie et GRH : plaidoyer pour un « stratégique » revêt une tout autre signification.
retour aux sources économiques institutionnalistes
( ­Benjamin Dubrion)
CONCLUSION GÉNÉRALE (François Bernard
Les économistes disposent depuis quelques années d’un
véritable outillage théorique leur permettant de rendre
Malo, James Douglas Thwaites et Yves Hallée)
compte des pratiques de GRH. Leur perspective a la par- Pour conclure cet ouvrage collectif, les coéditeurs com-
ticularité de réduire à la seule logique économique l’ex- mencent par rappeler les limites de l’actuelle contri-
plication du choix et de l’évolution des règles mises en bution. Une fois cela fait, ils présentent les principales
œuvre au sein des entreprises pour stabiliser la relation composantes de leur conception de la GRH avant de ter-
d’emploi. L’objet de cette contribution est d’examiner la miner par la présentation de diverses pistes de réflexion
pertinence de cette approche théorique et d’en souli- et d’action.
gner les limites, en montrant qu’une autre voie d’ana-
lyse économique de la GRH existe. Celle-ci prend ses
sources dans le courant économique institutionnaliste
   I ntroduc tion génér ale   P ourquoi « un autre ouvr age  » sur   l a GRH ? 9

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ledge Studies in Management, Organizations and
Society.
 1
Partie

Notions fondamentales
 1
L’enseignement de la gestion des ressources
humaines au sein du champ des relations
industrielles au Québec : fondements,
évolution et perspectives
Mise en contexte : la gestion1
des ressources humaines2
académique au Québec aujourd’hui
À ce jour, la recherche et l’enseignement en gestion des
ressources humaines au Québec (GRH) se réalisent prin-
cipalement au sein deux grands types d’établissements
d’enseignement supérieur : les cégeps (enseignement
collégial) et les universités. Les premiers proposent des
programmes qui visent à former des agents de sou-
tien en gestion des ressources humaines. Les seconds
– hautes écoles commerciales, écoles et facultés d’ad-
ministration, écoles et départements des relations indus-
trielles (RI) – proposent différents diplômes (certificats,
baccalauréats, maîtrises, doctorats) visant à former des
1. Les auteurs tiennent à remercier les professeurs Bernard
Galambaud, Roch Laflamme, François Bernard Malo et James
Thwaites pour leurs précieux commentaires et suggestions qui
ont contribué à l’amélioration de ce texte. Précisons toutefois
que les propos avancés dans ce chapitre ne relèvent que de la
responsabilité de leurs auteurs.
2. Ci-après appelée « GRH ». Cette notion est utilisée considérant
qu’elle est la plus commune dans la littérature et dans l’usage,
nonobstant le fait que la locution ait évolué au fil des différentes
époques économiques.
Yves Hallée et Sylvain Luc1
professionnels dans le domaine de la gestion des res-
sources humaines. Notons toutefois que, dans ce second
cadre, les approches sont fort différentes. Les objectifs
des baccalauréats en administration des affaires avec
une option GRH des Hautes Études commerciales (HEC)
de Montréal, de l’Université Concordia, de l’Université de
Sherbrooke, du réseau des Universités du Québec,
de l’Université Laval et de la TELUQ (l’université à dis-
tance de l’Université du Québec) mettent l’accent sur
une formation permettant d’occuper des fonctions de
gestionnaire et d’administrateur reliées à la gestion des
ressources humaines. Les formations en RI de l’Université
Laval, de l’Université de Montréal, de l’Université McGill
et de l’Université du Québec en Outaouais misent quant
à elles sur la compréhension de la dynamique du travail
et sur le fait que leurs diplômés pourront exercer leur
profession auprès des trois acteurs traditionnels en RI
(les employeurs, les syndicats et l’État).
Quelles que soient l’orientation et la finalité du pro-
gramme dans lequel s’exerce l’enseignement de la GRH,
il apparaît, même si des regards historiques et critiques
sont discutés en classe, que cet enseignement de la GRH
s’arrime sur une conception normative et prescriptive
inscrite dans une perspective stratégique, à savoir une
 1   L’ enseignement de l a gestion des ressources humaines au sein du champ des rel ations industrielles …
gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) qui
a pour seules ambition et finalité l’alignement sur les
stratégies organisationnelles. Cette GSRH est classique-
ment définie comme « l’ensemble des moyens auxquels
une entreprise a recours pour assurer l’utilisation opti-
male de la structure, des compétences, des processus et
des ressources dont elle dispose, afin de tirer profit des
perspectives favorables que lui offre son environnement,
tout en réduisant au minimum l’effet des contraintes
externes susceptibles de compromettre l’atteinte de
ses objectifs » (Saba et Dolan, 2013 : 56 citant Baird et
Meshoulam, 1984). Deux composantes émergent donc
de cette conception : les pratiques de GRH doivent être
étroitement liées à la stratégie organisationnelle et com-
plémentaires et compatibles entre elles afin d’accroître
la performance organisationnelle. Il s’agit donc d’une
GRH contingente qui doit s’arrimer et s’harmoniser aux
objectifs organisationnels (Guérin et Wils, 1990).
Apparue au tournant des années 1980 (Guérin et Wils,
1992a), cette conception stratégique de la GRH adopte
des perspectives à moyen et long terme, suppose l’unité
d’intérêt, remplace la participation et l’engagement par
le commandement et le contrôle, ne met l’accent que sur
le développement productiviste du potentiel humain et
adopte des pratiques de GRH flexibles (Kaufman, 2008a :
42). Ces pratiques sont d’ailleurs considérées comme
« l’un des principaux leviers dont dispose l’organisation
pour développer ses atouts concurrentiels et assurer son
succès » (Guérin et Wils, 1990 : 670). C’est une GRH qui
met en scène « des scénarios de gestion des ressources
humaines […] alignés avec l’une ou l’autre, ou l’ensemble,
des décisions stratégiques retenues par la direction géné-
rale des entreprises » (Bélanger, 1990 : 662) et, qui plus
est, se définit comme une fonction à la recherche de
« l’harmonie entre les aspects techniques et les aspects
humains, toujours en moulant l’humain aux besoins de
l’organisation » (Guérin et Wils, 1992b : 9).
Une récente analyse des contenus de manuels de for-
mation en GRH au Québec réalisée pour une thèse de
doctorat (Bourdages-Sylvain, 2014) confirme d’ailleurs
ce constat : « Les ouvrages de gestion des ressources
humaines (GRH) destinés aux étudiants collégiaux et
universitaires sont porteurs des nouvelles normes mana-
gériales contemporaines dont ils contribuent à la diffu-
sion et, dans une certaine mesure, à la reproduction »
(ibid. : v). Cette perspective normative est « porteuse d’un
13
discours qui fait de la mobilisation une pratique qui profi-
terait tant à l’organisation qu’à ses membres ; d’un côté,
on présente les pratiques de mobilisation comme des
réponses organisationnelles aux demandes d’autonomie,
d’équilibre et d’authenticité d’une main-d’œuvre diversi-
fiée et, d’un autre côté, comme une stratégie bénéfique
pour l’organisation » (ibid.). Le salarié décrit dans la littéra-
ture pédagogique managériale est un travailleur motivé,
engagé, habilité et qui adhère aux objectifs organisation-
nels. C’est un idéal de cohérence qui est prescrit entre
les valeurs de l’organisation et celles de ses membres.
Cela se traduirait « par une attente d’imbrication entre
l’action, les valeurs personnelles et celles collectives. Les
demandes en matière de cohérence prescrivent d’abord
et avant tout une forte cohésion entre les aspirations
personnelles et la situation professionnelle vécue. Selon
l’idéaltype du travailleur, il devrait y avoir une continuité
entre les objectifs personnels et professionnels, selon un
principe de vase communicant qui facilite l’adaptation
des individus » (ibid. : 240).
Pourtant, les réflexions critiques en sciences du travail
et de l’emploi invitent à rappeler que ces pratiques de
GRH ne rendent pas compte du réel3 et de la subjectivité
du réel, réduisent et orientent les activités humaines
vers les seuls indicateurs de performances économiques
et occultent toute la complexité humaine (Chiapello et
Gilbert, 2013 : 92). Trop souvent absente de lieux de
pouvoirs décisionnels, la GRH s’est cantonnée dans une
fonction d’accompagnement et de servitude et a adopté
un rôle de « second effacé », accentué par une perte d’an-
crage dans le réel et par des pratiques contribuant au
bris du lien social (Galambaud, 2014 : 32). Bien que le
discours normatif envisage la construction de la relation
d’emploi dans une perspective gagnant-gagnant, dans
les faits, employeurs et employés ne sont pas nécessai-
rement alignés ou ne poursuivent pas les mêmes objec-
tifs et n’utilisent pas nécessairement les mêmes moyens
pour les atteindre ; cette valorisation du rôle stratégique
de la GRH s’est ainsi peut-être faite au détriment du rôle
de défenseur des intérêts des employés (Legge, 2005 ;
Haines III, Brouillard et Cadieux, 2010).
3. Haines III, Brouillard et Cadieux (2010 : 491) s’étonnent d’ailleurs
« du caractère normatif de la littérature sur la profession RH, où
peu d’auteurs ont étudié la profession de façon empirique ».
14 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
De surcroît, les outils de gestion des ressources humaines
« tendent à masquer les conflits qui existent. [Ainsi], par
un glissement [du subjectif vers l’objectif, ils dissimulent]
la nature fondamentalement subjective du monde et,
au-delà, ses conflits potentiels, ce qui prévient la dis-
pute sociale, afin de préserver l’ordre social » (Chiapello
et Gilbert, 2013 : 66) considérant l’organisation comme
un bloc monolithique, « comme si tout était d’une pièce,
sans affrontements ni divergences » (Aktouf, 2006 : 18).
Ces pratiques sont les instruments des gestionnaires et
découlent du projet de maîtrise de l’action collective par
le sommet hiérarchique ; la plupart des outils de ges-
tion ont pour visée d’exercer du pouvoir et de contrôler
des personnes (Chiapello et Gilbert, 2013 : p. 70, 77).
Cette perspective critique nous rappelle donc que les
pratiques de GRH sont avant tout un outil disciplinaire au
sens f­ oucaldien du terme.
La responsabilisation, autre avatar de la GRH contem-
poraine, peut cacher des effets d’intériorisation,
d’alignement des intérêts individuels aux objectifs orga-
nisationnels, « rendant [les] comportements conformes
à des normes idéales en partie intériorisées », ce qui
favorise des états d’anxiété, de stress (ibid. : 91) et, ulti-
mement, de perte de sens. Pour Martuccelli (2004), la
responsabilisation est une nouvelle forme de domina-
tion en organisation ; plus précisément, un processus
d’adhésion de l’individu à la domination. Dès lors, la
responsabilisation peut aussi « être synonyme de perte
de liberté » (Devos et Taskin, 2005 : 100).
Cette individualisation croissante de la relation d’emploi,
résultant de l’accroissement de la responsabilisation indi-
viduelle (obligation de résultat, proposition et prise en
charge de l’atteinte des objectifs, initiatives, créativité,
etc.), conduit à un « affaiblissement des identités col-
lectives » (Galambaud, 2002 : 277), tout en étant poten-
tiellement « prétexte à l’exclusion de profils de salariés »
(Devos et Taskin, 2005 :102), ce qui paraît paradoxal
puisque cette fonction RH a pour mission d’intégrer les
hommes et les femmes dans l’organisation (Warnotte,
1979). Si le discours normatif et prescriptif invite à consi-
dérer les pratiques de GRH comme des pratiques d’inclu-
sion, une analyse plus fine de leurs effets nous amène
à les considérer avant tout comme des pratiques d’ex-
clusion. Non seulement la GRH n’a pas réagi aux entre-
prises qui pratiquent l’exclusion d’un nombre croissant
de salariés, mais elle s’est aussi tue devant l’altération des
liens sociaux qui les unissent à leur entreprise, obéissant
plutôt à des considérations strictement économiques
pourtant largement décriées en matière d’acceptabilité
sociale (Galambaud, 2014 : 30-31).
Ce paradoxe inclusion-exclusion apparaît dès lors d’au-
tant plus surprenant dans l’enseignement de la GRH au
sein des RI et en particulier dans les programmes de pre-
mier cycle, qui, rappelons-le, visent directement à former
des professionnels du monde du travail. Considérant les
fondements pluralistes de ce paradigme et son ancrage
dans le conflit socioéconomique de la première moitié
du xxe siècle, il semble naturel de comprendre comment
ce décrochage a pu avoir lieu.
Dans la suite de cet article, nous traçons un portrait
de l’évolution de l’objet, indissociable de l’évolution du
champ académique de la GRH en Amérique du Nord et
au Québec depuis la révolution industrielle. Conséquem-
ment, nous revenons sur l’évolution de la GRH au sein
du mouvement académique des RI. Nous montrons que
ce décrochage a eu lieu au détour des années 1960 et
que, malgré la volonté affichée par plusieurs chercheurs
durant les années 1980 de vouloir enraciner à nouveau
la GRH dans le paradigme pluraliste des origines, cette
transition semble difficile étant donné l’opposition de
certains auteurs et du processus d’auto-exclusion qui
s’opère par la poursuite de ses visées prescriptives.
Évolution du champ de la GRH
en Amérique du Nord et au Québec
Bien que, théoriquement, l’organisation du travail
humain remonte à la nuit des temps, l’apparition plus ou
moins formelle de la GRH en tant qu’objet de réflexion et
d’investigation est classiquement associée à la révolution
industrielle au xixe siècle. Si au début de cette époque
dite moderne cette fonction n’est pas encore à propre-
ment parler instituée, dès 1876 les pratiques de GRH
recevaient aux États-Unis une attention toute particulière
(Kaufman, 2008a : 5). Sans être formellement internalisée
et structurée, la GRH était pour l’essentiel assumée par
les cadres intermédiaires et les contremaîtres (embauche,
répartition et organisation du travail, etc.). Le principal
enjeu dans cette ère d’industrialisation consistait à gérer
 1   L’ enseignement de l a gestion des ressources humaines au sein du champ des rel ations industrielles …
une main-d’œuvre ouvrière importante, souvent peu
éduquée, et à la stabiliser, afin de garantir le bon fonc-
tionnement et la productivité de l’outil industriel (Wren,
2005 : 43-59).
Jusqu’à la Première Guerre mondiale, les conditions
de travail étaient globalement difficiles. Les taux d’ab-
sentéisme et de roulement étaient relativement élevés,
révélant le peu de considération des organisations indus-
trielles pour la main-d’œuvre. Cette situation engendra
un mouvement de vives contestations 4 (Kaufman,
2008a : 287). Lentement et jusqu’à l’après-guerre, les
employeurs ont progressivement pris conscience de
l’inefficience de leurs politiques de GRH5. Étant donné ces
hauts taux de roulement, des pressions et des critiques
importantes des réformateurs sociaux (syndicalistes,
intellectuels, leaders d’opinion, etc.), les gestionnaires
portèrent leur attention vers la stabilisation de l’emploi,
un meilleur traitement et l’amélioration des conditions
de travail (ibid. : 22-23).
La formalisation de la fonction RH,
le mouvement de la démocratie industrielle
et l’organisation scientifique du travail
(1914-1930)
La Première Guerre mondiale accéléra le développement
de la gestion du travail6. Cette époque correspond à
l’essor de la GRH. À la fin de la première guerre, deux
nouvelles voies émergèrent de ces développements : la
4. Une grève sanglante à Ludlow, dans le Colorado le 20 avril
1914, chez les mineurs où 26 grévistes trouvèrent la mort à la
suite d’une action de représailles de la Colorado National Guard
(Ludlow Massacre) marqua largement les esprits et contribua
à l’action philanthropique de John D. Rockefeller dans la
promotion d’une approche plus libérale et constructive dans
la gestion des relations entre employeurs et employés au sein
notamment de l’Industrial Relations Counselors Inc., en 1926
(Kaufman, 2003 : 32).
5. Par exemple, pendant le premier mois de guerre, il y a eu
438 grèves et, pour les six premiers mois, plus de 3000, ce qui
représente plus de 6 millions de jours perdus (Kaufman, 2008a :
169). Les entreprises ont donc été contraintes de prendre en
considération le conflit ouvrier comme un enjeu stratégique
prioritaire et de réviser de leurs pratiques de gestion de la main-
d’œuvre afin d’y apporter des améliorations.
6. Ce concept a précédé ceux de gestion du personnel et de relations
industrielles.
15
gestion du personnel et les RI (Kaufman7, 2008a, 164).
L’expression gestion du personnel en usage à l’époque fut
popularisée par Walter Dill Scott et d’autres psychologues
industriels dans la foulée de leurs travaux pour l’armée
américaine (tests de sélection, classification des emplois,
etc.) (ibid. : 284). Cette gestion des personnes misait sur
les solutions internes, tournées vers l’amélioration des
pratiques de gestion alors que la seconde voie, les RI,
envisageait de prendre en considération également un
ensemble de problématiques externes à l’organisation,
comme l’inégalité du pouvoir de négociation et l’insécu-
rité économique des travailleurs (Kaufman, 2003 : 32-34).
Kaufman (2000) montre que l’économie est une disci-
pline source et fondatrice de la gestion des personnes.
Jusqu’au milieu des années 1930, les économistes ins-
titutionnalistes dominaient la recherche et les publica-
tions sur la gestion du personnel et cherchaient à trouver
des réponses au problème du travail (labor problem),
résultant entre autres de l’inefficience des pratiques et
dont les effets négatifs affectaient non seulement les
employeurs, mais aussi les employés et la société tout
entière. Trois grands types de solutions ont alors été
envisagés. La première catégorie de solutions, à desti-
nation des employeurs, consistait à améliorer l’efficience
des processus de gestion des personnes et les pratiques
partenariales. La deuxième catégorie, orientée vers les
salariés, prônait la voie de la protection des travailleurs
par le syndicalisme et la négociation collective. Enfin,
la troisième prenait en compte les enjeux sociétaux du
problème du travail par l’amélioration de la protection
sociale et du droit du travail (ibid. : 239). Ces trois caté-
gories formaient l’embryon des trois champs fondateurs
7. Soulignons le caractère ethnocentriste de la grille de lecture
de Kaufman à l’égard des RI. Toute son analyse des tendances
d’évolution des RI dans le monde se base sur l’interprétation
américaine (Bellemare, 2015 : 33). Notons toutefois que le
régime des relations de travail québécois s’inscrit selon les
principes fondateurs du modèle nord-américain des relations
de travail et de sa pièce maîtresse le Wagner Act américain de
1935 (Vallée, 1989 : 50-51). Aussi, la majorité des travaux de
GRH québécois (par ex. Pozzebon et al. 2007 ; Saba et Dolan,
2013 ; Saint-Onge et Guerrero, 2013) évoquent un historique
similaire, sans cependant aborder de façon satisfaisante
l’importance des économistes institutionnalistes à l’origine.
Nous verrons que la GRH et les RI, du moins à l’Université Laval
à Québec, comportent certains enracinements qui découlent
d’un humanisme qui provient de théologiens fondateurs des
sciences sociales et des RI.
16 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
et complémentaires du domaine des RI : la gestion du
personnel, les relations de travail (RT) et les politiques
publiques de régulation du marché du travail (PPMT).
Les économistes institutionnalistes estimaient que la
gestion du personnel ne pouvait à elle seule suffire
à la résolution du problème du travail. Les solutions
centrées sur les besoins des employés et ceux de la
communauté ne pouvaient être évacuées et étaient
considérées comme un complément nécessaire aux
solutions orientées autour des besoins de productivité
de l’employeur. Autrement dit, ces économistes, dont J.R.
Commons, considéraient les pratiques de gestion comme
une solution partielle et inefficace si elles n’étaient pas
accompagnées d’une représentation collective des tra-
vailleurs et d’une régulation publique (Kaufman, 1999 :
104 ; Wren, 2005 : 203). Cette conception de la GRH,
que l’on pourrait qualifier d’institutionnaliste, s’appuie
sur des arrangements sociaux et une complémentarité
institutionnelle afin de contribuer au progrès social et
sociétal, et non seulement au progrès économique de
l’entreprise. Cette gestion nouvelle de la relation d’emploi
se présentait comme une solution de rechange crédible
aux conceptions autoritaires, arbitraires et insensibles
qui prévalaient jusqu’alors et aux conceptions purement
économiques8 de la relation entre les employeurs et les
salariés (Kaufman, 2003 : 41).
La montée du fordisme dans les années 1920 contribua
à la prospérité économique. Durant cette période, nous
assistons à l’émergence d’un « nouveau système de
gestion du travail » qualifié de capitalisme social (wel-
fare capitalism). Ce système, considéré comme une des
réponses au problème ouvrier, permit une amélioration
substantielle de la rémunération, une meilleure sécurité
d’emploi, l’accroissement des bénéfices, ainsi que l’ins-
tauration de procédures formelles de prise de parole et
de résolution de conflits (Wren, 2005). La gestion du
personnel résultait du mariage du « scientifique » (utili-
sation de tests de sélection, de systèmes incitatifs de
rémunération, etc.) et du facteur humain (démocratie
8. Galambaud (2014 : 33) précise que la gestion des ressources
humaines « s’est historiquement construite contre le marché.
Elle s’est construite lorsque des dirigeants ont fait le pari, pour
reprendre les célèbres métaphores, que la main visible du
gestionnaire serait plus efficace que la main invisible du marché ».
industrielle, coopération, principes d’équité et de justice)
(Kaufman, 2008a : 287-291).
C’est également durant cette période qu’apparaissent
les travaux précurseurs de Mary Parker Follet et son
concept d’unité d’intérêt entre employé et employeur
considéré comme la clé de l’efficacité de la coopération
(Kaufman, 2008a : 259-260 ; Wren, 2005 : 304-313). Alors
que Taylor met l’accent sur la science, les initiatives indi-
viduelles et la rémunération incitative, Follet s’attarde sur
la prise en compte des intérêts des parties prenantes9,
le management participatif et le consensus de groupe.
Cette dernière privilégie la résolution de problème, la
coopération dans une approche gagnant-gagnant et la
communication de haut en bas et du bas vers le haut
(ibid.).
En plus de cette piste prometteuse, nous retrouvons la
deuxième avenue d’humanisation des lieux de travail,
qui s’inscrivait dans la réforme de la gestion du travail : le
bien-être de l’employé (employee welfare). Ce mouvement
se traduisait par l’instauration d’une variété de bénéfices
non financiers, tels que le fait de souligner à l’intérieur
de l’entreprise des évènements sociaux, de mettre à la
disposition des employés des bibliothèques et des salles
de lecture, des infirmières et médecins, etc. (Kaufman,
2003 : 42). Enfin, une troisième innovation, visible dès
1910, fut la création de la fonction « gestion de l’emploi »
dans les grandes entreprises visant à coordonner les
efforts de gestion, notamment l’embauche et la création
de comités de résolution de problèmes (ibid. : 43).
Au niveau académique, on constate un schisme entre les
écoles de gestion du personnel et celles des RI (Kaufman,
1993 : 19-20). Dans les années 1920 et jusqu’au milieu
des années 1940, cette GRH embryonnaire est offerte
à la fois dans les départements d’économie et dans les
écoles de commerce. Dans le premier cas, elle est consi-
dérée sous l’angle de la complémentarité avec les autres
solutions orientées autour des pratiques syndicales et
de la régulation du marché du travail (droit et politiques
publiques). Dans le second cas, elle reste cantonnée
9. Notons au passage l’avant-gardisme de cette chercheuse qui,
dès le début du xx e siècle, avait jeté les fondements de la
contemporaine théorie des parties prenantes et dont, hélas, aucun
de ses grands penseurs n’a jugé pertinent de faire référence
(Schilling, 2000).
 1   L’ enseignement de l a gestion des ressources humaines au sein du champ des rel ations industrielles …
autour de la nécessité de maintenir et d’optimiser la
productivité de l’outil industriel (Kaufman, 1999 : 104).
L’école des relations humaines, la discipline
du comportement organisationnel
et les perspectives fonctionnalistes
Dans les années 1930 et 1940, nous assistons à l’émer-
gence d’une cohorte de psychologues industriels qui,
inspirés par les travaux d’Elton Mayo à l’usine de la
­Western Electric à Hawthorne (1927-1932), démontrèrent
la prévalence de l’influence d’éléments d’ordre socio­
affectif et émotif sur la productivité des travailleurs. Les
écrits de Mayo et de ses collègues de la Harvard Business
School donnèrent l’impulsion nécessaire à la création
de l’école des relations humaines10 (Kaufman, 2008a :
260-261). Cette période consacrait les besoins psycho-
sociologiques comme étant déterminants de la produc-
tivité des travailleurs et l’organisation sociale comme
facteur d’influence sur la performance et les relations
(Kaufman, 1993 ; Wren, 2005). La sociologie et la psy-
chologie deviennent ainsi des disciplines contributives au
domaine de la GRH et cette dernière devient de plus en
plus importante au sein de l’entreprise. L’accent est alors
mis sur les moyens permettant de satisfaire les besoins
sociaux et psychologiques des travailleurs (Kaufman,
2008a : 40).
À partir de 1945, les programmes universitaires en RI et
en gestion du personnel se multiplient un peu partout
en Amérique du Nord. L’émergence et la propagation
des conceptions de cette école des relations humaines et
l’augmentation de la couverture syndicale – résultant de
la politique interventionniste du New Deal du président
américain Roosevelt – et des processus de négociation
collective sont considérées comme les principaux fac-
teurs contributoires à ce développement académique
(Kaufman, 1999 : 105). Au Québec, c’est sous ces impul-
sions que voit le jour en 1943, à l’Université Laval, le
premier programme en RI11. Cependant, « contrairement
10. Bien que généralement ignoré, William Foote Whyte, sociologue
américain, est également considéré comme l’un des chefs de
file du mouvement des“relations humaines” (Dunlop, F. Whyte
et Mias, 2016).
11. Dans le programme d’enseignement initial, il y avait « des
matières telles que économique du travail, histoire du
17
à la pratique en vigueur ailleurs au Canada et aux États-
Unis » (Thwaites, Lajoie et collab., 1985 : 262), ce der-
nier prend naissance au sein de la Faculté des sciences
sociales12. Cette intégration visait à éviter le biais d’une
vision « affairiste et déshumanisée » et à mettre l’accent
sur l’importance des « relations humaines et sociales »
dans le cadre du travail (Thwaites, Lajoie et collab., 1985 :
263, citant Gérard Dion, 1981 : 9). Cette particularité qué-
bécoise du rattachement aux sciences sociales marque
l’ancrage humaniste des RI et de la GRH, philosophie
que prônait, autant dans l’enseignement que dans la
recherche, le père Georges-Henri Lévesque (Simard et
Allard, 2011). De plus, la faculté s’est très tôt caractérisée
« par une adhésion sans équivoque au compromis social
fordiste. Celui-ci promeut une reconnaissance étatique
des grandes unions syndicales, la consécration du tra-
vail salarial comme principal moteur de la répartition de
la richesse […] et le partage planifié des gains de pro-
ductivité entre les ouvriers et le patronat » (ibid., p. 59).
Par la suite, ce mouvement des RI s’étendra à d’autres
établissements universitaires, comme l’Université de
Montréal, l’Université McGill et l’Université du Québec
en Outaouais.
L’intérêt pour la GRH s’amplifia encore considérable-
ment dans les années 1950. La discipline des sciences
du comportement, qui cherche à découvrir les clés per-
mettant d’augmenter la motivation au travail, fait son
apparition. Ce champ du comportement organisationnel
vient ainsi proposer une modélisation théorique visant
à mieux appréhender les facteurs humains au travail. En
syndicalisme, hygiène industrielle, législation du travail, ainsi
que les « techniques » de direction de personnel, d’analyse,
d’évaluation et de rationalisation des tâches, d’organisation
syndicale, patronale et ouvrière, de négociation collective et
d’application de la législation du travail » (Thwaites, Lajoie et
collab., 1985 : 264).
12. C’est le père dominicain Georges-Henri Lévesque qui fonda en
1938 l’École des sciences sociales (qui deviendra la Faculté des
sciences sociales en 1943). Ce dernier se faisait le promoteur d’une
théologie du développement qui reposait sur trois fondements
complémentaires et indissociables : la théologie sociale, la
théologie morale et la théologie du travail. À cette époque, le
climat politique québécois n’était pas favorable à l’enseignement
des sciences sociales qui étaient assimilées au socialisme. Maurice
Duplessis, premier ministre de l’époque, considérait d’ailleurs
le père Georges-Henri Lévesque comme un rival, une menace
et un propagandiste du socialisme, du communisme, voire du
bolchévisme (Simard et Allard, 2011 : 23, 42).
18 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
s’intéressant aux effets des activités de GRH sur la moti-
vation et la satisfaction des employés au travail, la fonc-
tion RH devient davantage instrumentalisée, c’est-à-dire
conçue et appréhendée comme une activité malléable
au gré des visées organisationnelles et au regard du seul
intérêt de l’entreprise, qui, rappelons-le, est essentielle-
ment orientée autour de la rentabilité (Aktouf, 2006 : 18 ;
Kaufman, 2007).
Cette période voit le déclin de l’économie institutionna-
liste (qui intégrait le facteur humain dans ses modélisa-
tions) et l’ascension de l’économie néoclassique, avec
notamment les travaux de Stigler et de Becker sur la
théorie du capital humain. Les facteurs sociaux, relation-
nels et psychologiques sont alors évacués des processus
de théorisation économique pour s’en tenir aux forces du
marché du travail (Kaufman, 2000 : 249). Ainsi, depuis la
fin des années 1950, dans la mouvance et la montée en
puissance de l’économie néoclassique, s’installe l’hégé-
monie de la nécessité « scientifique » et positiviste autour
des sciences de la gestion en général, donc de la GRH
en particulier (Taskin, 2011 : 33). Cet idéal positiviste
a eu des implications jusqu’à la fin des années 1960
et le début des années 1970 par le développement du
fonctionnalisme et de la pensée systémique, dont l’hégé-
monie s’est étendue à la théorisation organisationnelle,
occupant l’avant-scène des articles et des ouvrages en
gestion (Aktouf, 2006).
Le terme GRH fit son apparition dans la littérature dans
les années 1960 en remplacement de la locution « gestion
du personnel ». Le courant dominant du comportement
organisationnel se consolide et s’amplifie encore, ce qui
a eu pour effet d’associer davantage la GRH à la gestion
et au management (Kaufman, 1993 : 120), c’est-à-dire
à une pratique visant l’optimisation de l’usage des res-
sources. Le dénominateur commun, notamment inspiré
des travaux précurseurs de Mayo, découle de la croyance
selon laquelle les organisations peuvent, par l’entremise
de la GRH, accroître leur productivité et leur rendement
en concentrant leurs efforts sur les aspirations et les
besoins sociaux et psychologiques des individus. Le
nouveau modèle de gestion organisationnelle amène
l’idée d’optimiser les agencements du travail collectif en
systèmes à haut rendement (high-performance work sys-
tems) (Appelbaum et Batt, 1994) ou en systèmes à haut
niveau d’engagement ou d’implication (high-involvement
work systems) (Lawler, 1986). Ces conceptions contribuent
à cette vision prescriptive qui présuppose que des pra-
tiques de GRH et d’organisation du travail complémen-
taires auraient le même effet de performance partout,
malgré les différences personnelles13 et les contextes
(best practices) (Boxall et Macky, 2009 ; Boxall et Purcell,
2008 : 75-79). C’est ce nouveau paradigme de GRH axé
sur la performance et le haut niveau d’engagement des
ressources humaines qui culmina jusqu’aux années 1980.
En raison de l’augmentation du nombre d’étudiants, de
l’évolution de la professionnalisation de la fonction RH
durant les années 1960 à 1970, les universités amé-
ricaines multiplièrent les programmes en gestion des
ressources humaines mobilisant cette nouvelle perspec-
tive comportementale. Cette dernière prendra progres-
sivement et naturellement plus d’ampleur au détriment
d’autres perspectives plus critiques et pluralistes, comme
celles qui sont proposées dans les départements de RI.
En Amérique du Nord, comme au Québec, le centre de
gravité de l’enseignement des ressources humaines
commence à s’éloigner des programmes des RI pour
aller vers les écoles de commerce et d’administration. La
tendance à l’enseignement du comportement organisa-
tionnel est accentuée et les cours associés aux sciences
sociales (sociologie de l’entreprise, histoire du travail,
etc.) perdent du terrain au profit de cours plus orientés
autour des pratiques de gestion (stratégie, finance,
comptabilité et marketing) ; la GRH devient une fonction
au même titre que les autres fonctions de l’entreprise
dans l’atteinte des objectifs économiques et financiers
de l’entreprise ; l’intérêt pour les relations conflictuelles
entre l’employeur et les employés s’en trouve minoré.
L’enseignement de la GRH devient davantage orienté
autour de son adéquation avec la stratégie de l’entre-
prise (Kaufman, 1999 : 107-109) en cherchant à optimiser
ses pratiques et c’est ainsi qu’au tournant des années
1980 nous basculons vers une gestion des ressources
humaines dite « stratégique ».
13. Cette vision repose sur le postulat selon lequel les bénéfices que
l’employé retire (par exemple, l’autonomie, le développement
des compétences et les augmentations salariales) excèdent les
coûts engendrés (par exemple, le stress au travail, le déséquilibre
entre le travail et la vie hors travail) et, dès lors, il est toujours
possible de motiver les employés à acquérir de nouvelles
compétences et à fournir les efforts nécessaires pour une
performance accrue (Boxall et Macky, 2009 : 6).
 1   L’ enseignement de l a gestion des ressources humaines au sein du champ des rel ations industrielles …
La GRH et le champ des RI au Québec
Du pluralisme à l’unitarisme
L’évolution de la GRH en tant que sous-champ acadé-
mique contribuant aux RI a suivi au Québec sensible-
ment la même trajectoire qu’aux États-Unis. Kaufman
(2008b) soutient l’idée d’un appauvrissement du para-
digme constitutif du champ des RI étant donné la transi-
tion opérée d’un paradigme original vers un paradigme
plus « moderne ». Le premier paradigme, associé à l’ori-
gine des RI, incluait à la fois les organisations syndiquées
et non syndiquées, la gestion du personnel et les rela-
tions patronales et syndicales. Le leadership intellectuel
était assumé par J.R. Commons et l’École du Wisconsin
(Kaufman, 2008b : 327-328). La production scientifique,
inspirée par la philosophie pragmatiste et le concept
d’institution qui résulte d’un processus de construction
sociale des règles de conduite14, était concentrée autour
de la relation d’emploi, de la recherche multidisciplinaire
(économie, psychologie, droit, sociologie, politique, etc.)
et de la résolution de problème. Les instruments de régu-
lation étaient le management progressiste, les lois du
travail et l’assurance sociale, le syndicalisme et la négo-
ciation collective, la stabilisation macroéconomique ainsi
que le plein emploi. Les préoccupations étaient guidées
par une meilleure reconnaissance de l’être humain et de
ses intérêts légitimes qui se traduisaient par des condi-
tions de travail bonifiées, une rémunération raisonnable,
l’adoption de procédures justes et de mécanismes de
prise de parole. En réponse à la doctrine économique
du laisser-faire, le travail n’était pas considéré comme
une marchandise et l’employé, un facteur de production
comme un autre lié à une finalité économique (ibid. : 332).
Ce paradigme, qui prit naissance en Amérique du Nord15
après la Première Guerre mondiale, a lentement et
14. L’institution est le concept phare de l’institutionnalisme
pragmatiste de J.R. Commons. Cette conception a pour effet
de mettre de l’avant le lien entre le social et l’économie, d’où
l’intérêt pour « la construction sociale de l’objet économique »
(Gislain et Steiner, 1995 : 47).
15. Nous ne développerons pas, faute d’espace, l’héritage britan­
nique en RI. Notons toutefois l’œuvre séminale Industrial
Democracy (1897) de Sydney et Beatrice Webb concernant les
règles et l’importance de la négociation collective permettant
la participation des ouvriers à la prise de décision, au partage
19
largement perdu son hégémonie dans les années 1950
et 1960 à la suite de l’influence d’une nouvelle généra-
tion d’économistes, dont Dunlop et Kerr, antipathiques
aux relations humaines, au comportement organisa-
tionnel et à la GRH. Ces économistes néo-institution-
nalistes cherchaient à créer un espace intellectuel et de
réflexion dédié à l’étude des pratiques de négociations
collectives et des relations patronales et syndicales (Giles
et Murray, 1996 : 69 ; Kaufman, 2008b : 318). C’est l’ins-
tauration d’un modèle de régulation du travail basé
strictement sur la négociation collective et l’institution-
nalisation du conflit. Cette vision pluraliste, appliquée à
l’entreprise et appuyée par l’évolution d’un droit du tra-
vail favorable à la négociation collective et à la syndica-
lisation16, stipulait qu’il était légitime de reconnaître des
intérêts différenciés, notamment ceux des employeurs
et des travailleurs, ces derniers intérêts pouvant « s’ex-
primer à l’appui de mécanismes de représentation tels
les syndicats, mais ils pouvaient aussi se faire valoir dans
la confrontation au moyen de la négociation collective »
(Giles et Murray, 1996 : 70). Ce pluralisme, centré sur la
régulation par les RT, eut pour effet d’écarter la GRH,
davantage associée à l’époque au paradigme unitariste.
Plus encore, dans cette conception des RI, la GRH était
considérée comme une activité qui se subordonnait à
ces mécanismes de régulation des RT et, plus particu-
lièrement, qui était envisagée comme un corollaire à
la convention collective dont elle devait assurer l’ap-
plication. Dans la perspective systémique de l’ouvrage
phare Industrial Relations Systems de Dunlop (1958), la
GRH n’avait pas non plus d’existence autonome et était
liée à l’employeur17, le patronat, qui avait un rôle d’acteur
du système des RI. Enfin, la définition du champ des RI
contenue dans cet ouvrage ne prenait pas en considé-
ration, de façon générale, les relations d’emploi dans le
secteur non syndiqué (Kaufman, 2008b : 318).
de la responsabilité et de l’autorité au travail. Le couple Webb a
influencé Commons dans sa théorisation.
16. Sans remettre en question la pertinence du droit du travail,
notons tout de même qu’il est construit sur un rapport binaire,
la partie patronale et syndicale, ce qui a pour effet de laisser
ainsi à l’écart le tiers exclu (non-syndiqués, cadres, etc.).
Une problématique similaire se retrouve notamment dans
la définition de la notion de salarié qui a pour conséquence
d’exclure le travailleur atypique (Bernier, Vallée et Jobin, 2003).
17. « [L]’organisation des dirigeants et de leurs représentants dans
les fonctions de contrôle ou de maîtrise » (Dunlop, 1976 : 88).
20 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

De fil en aiguille, le paradigme des origines fut remplacé Du complémentaire au supplémentaire

par un paradigme plus étroit, centré sur le secteur syn-
À l’origine, la GRH en Amérique du Nord était indis-
diqué et orienté autour du processus de négociation
sociable du champ des RI. Ce dernier était un champ
collective, des relations patronales et syndicales et des
d’étude multidisciplinaire valorisant la complémentarité
politiques publiques. C’est le paradigme « moderne » des
et dont l’objectif premier était de répondre aux conflits
RI apparu immédiatement après la Deuxième Guerre
socioéconomiques et politiques engendrés par le pro-
mondiale durant l’âge d’or des RI et qui prévalût durant
blème du travail. En ce sens, la GRH constituait une
les Trente Glorieuses. La GRH fut intellectuellement
partie de la solution à ce problème en complémentarité
minorée au sein des départements en RI, surtout à partir
aux autres perspectives18. La GRH s’inscrivait donc dans
des années 1950-1960 et, dès lors, nous assistons au
une perspective pluraliste avec pour ambition de faire
passage d’une perspective pluraliste de la GRH estimée
émerger des pratiques dont les conditions d’efficience
comme improductive, conflictuelle et inflexible vers une
seraient déterminées par la maximisation des intérêts
perspective unitariste considérée comme flexible, non
à la fois des employeurs, des travailleurs, des syndicats,
conflictuelle et productive (Kaufman 2007 : 34-35).
des pouvoirs publics et de la société en général.
Ce glissement s’accentua progressivement durant les
Si la volonté de cette réintégration des RH au champ des
années 1970. D’une part, dans les écoles de RI, on assista
RI dans les années 1980 avait pour ambition de revenir
à un détachement de la GRH de ses fondements plura-
listes ; la GRH n’étant plus un champ complémentaire aux au paradigme des origines, il semble qu’aujourd’hui ce
autres champs du corpus, mais plutôt un champ acadé- désir ne soit pas complètement réalisé et que le sous-
mique supplémentaire aux autres champs contributoires champ GRH n’a pas réinvesti totalement son ancrage
au sein des RI. D’autre part, de plus en plus, l’étude des d’origine. L’évolution de la GRH en dehors du champ
RI se retrouve « repoussée […] au sein des services des des RI entre les années 1960 et les années 1980 l’a
ressources humaines dans les écoles de gestion » (Giles et transformée profondément tant dans ses fondements
Murray, 1996 : 65). Plusieurs évènements contribuent de théoriques que dans sa finalité. De cette perspective plu-
raliste des origines, elle a basculé vers une perspective
concert à ces glissements, notamment la domination des
unitariste, basée essentiellement sur les théories du com-
sciences du comportement organisationnel, la baisse du
portement organisationnel dans une vision normative et
taux de syndicalisation, le développement d’un nouveau
prescriptive et alignée sur la gestion stratégique de l’en-
système de travail en grande partie non syndiqué, le
treprise. Sa visée est d’optimiser les pratiques existantes
déclin de la grande entreprise, les changements tech-
avec comme conditions d’efficience la maximisation de
nologiques et démographiques ainsi que les débuts de
la satisfaction des intérêts de l’entreprise et prétendu-
l’ère moderne de la mondialisation (Kaufman, 1999 :
ment celle de l’employé. Aussi, en abdiquant son rôle de
105-107).
régulation de la relation d’emploi et en se soumettant
À partir des années 1980, plusieurs chercheurs dont aux orientations stratégiques de l’entreprise, la GRH n’est
Adams (1993), Strauss et Whitfield (1998), Towers plus tant une solution partielle au problème du travail
(2003) et Keller (1996) considéraient que cette défini- qu’une partie de ce problème, et mérite amplement la
tion étroite du champ des RI ne permettait de couvrir critique qui lui est faite.
qu’une partie de la relation d’emploi, celle du secteur
Avec le recul, cette réintégration au tournant des
syndiqué (Kaufman, 2008b : 317). Il fut dès lors proposé
années 1980 ressemble donc plus à une greffe d’un
de revenir au paradigme originel en mettant un accent
organe étranger qu’à une revitalisation d’un membre
égal sur les différentes solutions du problème du travail.
atrophié. En effet, à la suite de sa (ré)introduction dans
Ce paradigme « enrichi » proposait ainsi une (ré)intégra-
tion de la GRH.

18. Cette idée de complémentarité est soutenue par George

Strauss et Thomas Kochan ; ce dernier s’inscrit dans la lignée
des économistes institutionnalistes de l’école du Wisconsin (J.R.
Commons, S. Perlman, R. Ely, etc.) (Wren, 2005 : 435).
 1   L’ enseignement de l a gestion des ressources humaines au sein du champ des rel ations industrielles …
une perspective stratégique, la GRH introduit un chan-
gement de paradigme au sein du champ académique
des RI. La GRH n’est plus un sous-champ qui se définit
en complémentarité et dans la rencontre avec les autres
sous-champs des RI, mais un sous-champ qui se définit
indépendamment et en supplémentarité des autres sous-
champs contributifs.
La perspective unitariste hégémonique de cette GRH
non seulement entre en contradiction avec le caractère
interdisciplinaire, pluraliste et même critique des RI,
mais impose, pour ce qui nous intéresse, une concep-
tion restrictive, en plus de contribuer à l’affaiblissement
de son rôle socioéconomique. De surcroît, on observe
une tendance de fond dans les écoles de gestion qui
consiste à subordonner les RI, souvent restreinte aux RT,
à la GRH (Giles et Murray, 2006 : 25), alors qu’au départ
la GRH était une des dimensions des RI.
Les facteurs aggravants
Dans la section qui suit, nous émettons plusieurs hypo-
thèses qui visent à expliquer comment et pourquoi cette
réintégration au tournant des années 1980 n’a su encore
opérer ce retour aux origines pourtant désiré, du moins
en Amérique du Nord.
Comme nous l’avons expliqué, les premiers cycles de
formation universitaire en RI visent avant tout à former
des professionnels. De ce fait, les contenus sont plutôt
orientés autour de l’acquisition de compétences que de
connaissances, même si, évidemment, quelques fon-
damentaux théoriques et critiques sont présentés. Les
ouvrages abondent en gestion des ressources humaines,
mais force est de constater que les manuels de référence
orientés autour de l’acquisition de compétences sont
inscrits dans un paradigme unitariste à visée normative
et strictement prescriptive, comme nous le mentionnons
en introduction à cet article. Ces ouvrages, souvent obli-
gatoires dans les cours en GRH, n’exploitent que très
peu des positions critiques en proposant des solutions
de rechange visant à compenser les dérives présentées
ci-dessus. Certes, les enseignants inspirés par la pensée
critique amènent à prendre distance par rapport aux
pratiques de GRH qu’ils enseignent. Toutefois, l’acquisi-
tion de ces dernières reste l’objectif principal de l’ensei-
gnement. En ce sens, la critique, lorsqu’elle est exposée,
21
invite non pas à reconsidérer les pratiques sous un
angle méthodologique, mais simplement à en montrer
les effets pervers sur le travail et l’employé sans qu’au-
cune solution pragmatique ne soit réellement évoquée.
Pensée normative et pensée critique sont bien souvent
présentées aux étudiants comme deux positions anta-
gonistes et aucune synthèse constructive et créative
n’émerge de cette rencontre dialectique ou, en tout cas,
n’est pas proposée dans des ouvrages qui serviraient de
soutien à l’enseignement. Dès lors, l’étudiant lorsqu’il est
amené à entrer sur le marché du travail se retrouve à
appliquer les « recettes » (how to) qui lui ont été présentées
dans la littérature normative, ce qui accentue la nécessité
de propager cette vision hégémonique dans les pro-
grammes universitaires, afin de répondre aux exigences
du marché du travail19.
Ce mouvement est notamment accentué par l’évolution
de l’Ordre des conseillers en ressources humaines et en
relations industrielles agréés du Québec (OCRHA). Cette
institution, créée en 1961 par des étudiants en RI de
l’Université Laval et de l’Université de Montréal, s’ap-
pelait à l’origine « Société des conseillers en relations
industrielles » et était accessible sans épreuve à tous les
étudiants diplômés du baccalauréat en relations indus-
trielles. Aujourd’hui, en plus de privilégier l’appellation
CRHA20, l’ordre intègre les diplômés en administration
des affaires, option GRH. Selon le concept d’isomor-
phisme normatif21, la tendance à l’uniformisation des
19. Galambaud (2014 : 254-5) propose une position à considérer pour
l’enseignent en GRH qu’il appelle la « coopération conflictuelle ».
Ainsi, l’enseignant est « par nature dans une situation paradoxale »
de former des praticiens et des gestionnaire qui s’intègre dans
le management général de l’entreprise (coopération), sans pour
autant renier l’esprit critique par un discours savant qui n’est pas
la reproduction des pratiques et du discours dominant et qui n’a
pas pour objectif de conforter l’opinion commune (conflit).
20. Voir la page d’accueil de l’Url suivant consulté le 29 mars 2015 :
http://www.portailrh.org/.
21. DiMaggio et Powell (1983) soutiennent que les pratiques
des organisations deviennent largement similaires parce
qu’elles appartiennent à un même champ organisationnel,
c’est-à-dire connectées et structurellement équivalentes. Le
champ organisationnel est « l’espace privilégié à l’intérieur
duquel se jouent les interactions essentielles pour l’activité
de l’organisation et où se forment les règles et les normes
qui encadrent et régissent ses relations » (DiMaggio et Powell,
1983 : 148). Le concept qui représente le mieux ce processus
d’homogénéisation et de standardisation est l’isomorphisme
22 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
compétences prônées par les ordres professionnels
pourrait non seulement s’étendre aux exigences acadé-
miques au sein des départements des RI, mais, de plus,
si l’OCRHA venait à émettre des actes réservés, même
s’imposer, cela aurait pour conséquence de promouvoir
un seul type d’enseignement de la GRH dans les univer-
sités, dans un contexte où nous défendons une GRH non
monolithique et pluraliste. Aussi, l’influence des réseaux
professionnels sur les pratiques GRH peut avoir pour
effet de développer et de reproduire les mêmes normes
organisationnelles parmi les gestionnaires. En plus de
faire fi de la particularité des départements des RI, cela
pourrait même accentuer la tendance à les intégrer dans
les écoles de commerce observée ailleurs (Arthurs, 2014).
Pour un retour aux sources
En plus de l’intégration de la GRH, il ne serait aussi être
question pour Kaufman (2008b : 324), dans le contexte
actuel, de soustraire des RI ce qu’il est convenu d’ap-
peler le « problème ouvrier », considérant que ce champ
fut conçu en réaction au libéralisme économique par
des réformateurs et des progressistes afin d’instaurer
un capitalisme plus social et démocratique. Ce besoin
est encore d’actualité, considérant l’influence de l’éco-
nomie néoclassique et le conflit socioéconomique
qu’il engendre.
Cette GRH institutionnelle des origines, en complémen-
tarité avec les sous-champs traditionnels que sont les
politiques publiques en matière de travail (PPMT) et les
relations de travail (RT) 22, correspond davantage à celle
qui est ou devrait être enseignée dans les départements
de RI (Kaufman, 2008b). Il ne s’agit pas ici de subor-
donner la GRH au champ disciplinaire des RI, mais bien
de réaffirmer le caractère complémentaire des domaines
défini comme un processus contraignant qui force une unité
dans une population à ressembler aux autres unités de cette
population faisant face au même ensemble de conditions
environnementales. L’isomorphisme normatif, un des trois
mécanismes institutionnels avec l’isomorphisme coercitif et
l’isomorphisme mimétique, influence le processus de décision
au sein des organisations.
22. À cela, nous pourrions ajouter la santé et sécurité au travail qui
est un sous-champ important en RI. D’ailleurs, déjà en 1907,
Commons faisait la promotion des comités de santé et sécurité
au travail (Commons, 1959 : 856).
qui le composent dans la régulation de la relation d’em-
ploi. Giles et Murray23 (2006 : 86-7) précise que Kochan,
sans cependant nous en indiquer la source, propose de
réparer la scission symbolique entre la GRH et les RI. Cela
semble également la voie proposée par Boivin (1987)
qui modélise la GRH et les RI dans une approche systé-
mique et Kochan, Katz et McKersie (1986) qui élargissent
l’objet d’étude des RI à la GRH par la théorie du choix
stratégique, version interprétée comme la continuité
ou, à tout le moins, un complément à la vision systé-
mique de Dunlop (Meltz, 1993). Ce retour aux sources
permettrait aussi de diversifier les angles d’analyse de
la GRH et de la relation d’emploi afin de ne pas être axé
seulement autour de la sphère organisationnelle, les pra-
tiques de GRH, leurs interactions et leurs intégrations à
la stratégie organisationnelle. En plus de la perspective
organisationnelle, il existe aussi les perspectives d’ana-
lyse individuelle, sociétale et globale (Boxall, 2014). Au
niveau individuel, Boxall (2014 : 579) propose de s’in-
terroger notamment sur les possibilités de développe-
ment personnel, les problématiques de sous-utilisation
et de sur-utilisation (épuisement, anxiété, etc.) qui ont
23. Clairement compris dans la mouvance d’une conception
restrictive qui réduit les RI aux relations patronales et
syndicales et largement identifiés à l’économie politique
(la thèse critique des RI) Giles et Murray ne semblent pas
reconnaître la complémentarité des domaines GRH, RT et
PPMT puisqu’ils réfèrent, en citant Boivin (1987), à la révision
de la « conception du champ d’études pour faire en sorte que
la gestion des ressources humaines devienne [et non pas
redevienne] un des trois domaines d’études que composent les
relations industrielles » (Giles et Murray, 2006 : 87). Pourtant,
en consultant Boivin (1987 : 189), ce dernier appréhende les
RI « comme comprenant trois domaines d’étude, à savoir la
gestion des ressources humaines (GRH), les relations de travail
(RLT) et les politiques publiques en matière de travail (PPMT) ».
Nonobstant cette confusion, cette analyse apparaît à la fois
partiale, puisque ces auteurs ne tiennent nullement compte
de l’ancrage de la GRH au sein des RI et de l’influence des
économistes institutionnalistes, et partielle, considérant qu’ils
laissent entendre une appréhension monolithique de la GRH.
Cette perspective est pour le moins réductrice, alors que nous
savons qu’il existe aussi à l’intérieur de la GRH des courants
pluralistes et même critiques (voir notamment Barrat, 2003 ;
Legge, 2005 : 44-50). À cet égard, la démonstration de Legge
est éloquente puisqu’elle dénombre au moins quatre modèles,
dans la définition de la GRH, dont le critical-evaluative model, se
réclamant d’une démarche critique et d’un courant de pensée
qui s’apparentent à l’économie politique critique que Giles et
Murray défendent.
 1   L’ enseignement de l a gestion des ressources humaines au sein du champ des rel ations industrielles …
un effet évident sur l’entourage des personnes concer-
nées et sur la société. Il suggère aussi d’envisager les
ressources humaines dans une optique sociétale puisque
les relations entre les employés et leur entreprise se font
selon la conjoncture particulière des communautés et
des sociétés dans lesquelles elles évoluent (ibid. : 580).
L’organisation n’est pas isolée du contexte dans lequel
elle prospère ; ce contexte lui a bien souvent servi (édu-
cation, infrastructure, droit de propriété, etc.). Il y a donc
implicitement une forme de « contrat social », une réci-
procité nécessaire à l’épanouissement social et sociétal,
qui à son tour contribue à la prospérité économique. Le
questionnement pourrait aussi porter sur la compatibilité
et la cohérence des règles de comportement organisa-
tionnel avec le bien-être de la société à long terme, la
contribution des organisations à la société, notamment
la responsabilité des entreprises en regard de l’emploi,
du chômage et du travail atypique, la prise de conscience
de l’effet des décisions, etc. Il s’agit en conséquence d’un
engagement durable qui vise non seulement le bien-être
des salariés à l’intérieur de la « boîte noire » organisation-
nelle, pour reprendre l’expression de Boxall (2014), mais
aussi le bien-être sociétal. Enfin, en matière d’analyse
globale et supranationale, les intérêts pourraient être
dirigés vers le développement humain de manière géné-
rale illustré par les organisations internationales (Organi-
sation internationale du travail, Bureau international du
travail, etc.) de même que les tensions entre le national et
le mondial, notamment le caractère ethnocentrique des
pratiques de GRH dans un contexte de mondialisation.
Conclusion
Certes, la sécurisation de la viabilité économique est un
des problèmes auxquels les entreprises doivent faire
face. Cette viabilité économique passe notamment par la
compétitivité du système de production des biens et des
services. Les organisations doivent être en mesure de
produire les biens et de fournir les services à l’intérieur
des paramètres budgétaires et des structures de coûts
qu’elles ont les moyens de s’offrir. Dans ce contexte, la
GRH est soumise à une logique de coûts et de normes
d’efficacité qui pousse les gestionnaires à être attentifs
à la « productivité » et à la compétitivité des pratiques
adoptées.
23
Cependant, les employeurs sont également concernés
par la légitimité et l’acceptabilité sociale des pratiques
de GRH. Ces dernières doivent correspondre aux normes
sociales (Boxall, 2007 : 61). Bien que les organisations
poursuivent des objectifs économiques en mettant de
l’accent sur la création de valeur, elles sont également
aux prises avec le défi de la rationalité relationnelle ou
normative. Cela implique l’établissement d’une certaine
relation de confiance, notamment avec les parties pre-
nantes, basée sur des critères de légitimité, d’accepta-
bilité, de justice, d’équité et de valeurs morales24. Les
concepts mêmes de performance et d’efficacité orga-
nisationnelle incorporent non seulement les résultats
économiques à court et moyen terme, mais aussi les
notions de légitimité et de responsabilité sociale (Boxall
et Macky, 2009 : 5). Il y a un renouveau académique
selon Boxall (2014 :17) pour le double objectif de la per-
formance et du bien-être des individus, ce qui pourrait
inspirer davantage de recherche sur la contribution de
la GRH à une plus grande solidarité sociale. C’est l’ins-
cription de l’entreprise dans ce contexte sociétal et social
que promeut aussi la conception des origines des RI que
nous appuyons.
Il ne faut pas soustraire de l’enseignement de la GRH la
compréhension de la réalité sociale, cette cohabitation
en organisation d’intérêts qui peuvent être parfois diver-
gents et en rapports de force qui dictent le fonctionne-
ment de l’entreprise ; tout cela contraint la négociation
de compromis et de normes socialement et économi­
quement acceptables (Galambaud, 2015). En matière
d’intérêt commun supérieur, l’employeur, les salariés et
leurs représentants partagent un même destin écono-
mique et sont en quelque sorte en relation d’interdépen-
dance (Commons, 1959).
Le monde du travail est pluriel et la GRH est aussi multi-
disciplinaire. À trop vouloir ignorer ou restreindre l’apport
des disciplines en sciences humaines et sociales, telles
que la sociologie, l’économie, le droit, les sciences poli-
tiques, l’anthropologie, la psychosociologie et l’histoire,
elle se prive hélas trop souvent de perspectives lui per-
mettant une « compréhension approfondie des individus,
24. Le courant de responsabilité sociale et même éthique des
entreprises s’inscrit dans ce respect des attentes normatives de
la société d’appartenance.
24 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
des collectivités, des organisations, des groupes de
pression ou même des sociétés auxquels elle entend
appliquer ses efforts » (Cadin, Guérin et collab., 2007 : 2).
Aussi, il ne faut pas s’y méprendre. Ce n’est pas une GRH
qui prend la place ou rivalise avec les instances syndi-
cales dans la défense des intérêts des salariés que nous
prônons, surtout dans le contexte québécois avec un
taux de présence syndicale de 39,8 % en 2013 (Labrosse,
2014 : 5). C’est une GRH dont les activités sont complé-
mentaires et potentiellement coopératives, notamment
en tant qu’interlocuteur privilégié dans le partage des
mêmes principes d’équité et de justice (Kanungo et Men-
donca, 1977 ; Kaufman, 2008a). Galambaud (2014 : 50)
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y voit même « une alliance avec le fait syndical […] une
sorte de cogestion sociale » permettant « de convaincre
plus aisément, d’influencer plus fortement » les dirigeants
de l’importance réelle des rapports sociaux.
Enfin, nous sommes également d’avis, pour faire écho
aux propos de Léonard (2004 : 141), qu’il est « urgent de
renouer la gestion des personnes avec les relations col-
lectives, dans nos enseignements, dans les recherches,
dans la pratique. Ce n’est pas seulement une question
de réalisme, c’est une nécessité si nous ne voulons pas
que la ressource humaine se transforme, une fois pour
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 2

La profession de conseillère1 en gestion

des ressources humaines et en relations
industrielles au Québec et la formation
à la gestion des ressources humaines
à l’Université Laval
François Bernard Malo et Pierre-Sébastien Fournier

Ce chapitre tente de répondre à la question suivante :
Qu’est-ce que la profession de conseillère en gestion
des ressources humaines et en relations industrielles
au Québec et existe-t-il « une seule façon » d’enseigner
la GRH et de former les gens qui en deviendront les
responsables dans les organisations ? S’il existe de mul-
tiples facettes de la profession et de multiples façons
d’y former les futures professionnelles, pourquoi ces
diverses approches sont-elles apparues et sont-elles
portées à se maintenir ? Enfin, l’une est-elle meilleure
que l’autre et, surtout, pourquoi ? Pour répondre à ces
questions, nous avons choisi de mener une étude de cas
en profondeur auprès de l’Ordre des conseillers en res-
sources humaines et en relations industrielles (OCRHA)
et au sein de l’Université Laval (UL) où nous enseignons
et dirigeons des recherches depuis près d’une quinzaine
d’années. Sur la base de documents de sources primaires
et secondaires et d’observation participante auprès de
divers acteurs des deux principaux départements de
l’UL où l’on enseigne la GRH – le Département des
relations industrielles (DRI) rattaché à la Faculté des
sciences sociales (FSS) et le Département de manage-
ment (DM) rattaché à la Faculté des sciences de l’admi-
nistration (FSA) –, nous avons recueilli des milliers de
pages d’information que nous avons analysée en utili-
sant une approche dite ­« thématique », jusqu’à ­saturation
de nos données.
Qu’est-ce que la gestion
des ressources humaines ?1
La gestion des ressources humaines (GRH) n’est pas
une science, mais bien un « tout artistique et social flou »
porté par une idéologie gestionnaire et qui peut être
décrit comme un système complexe composé d’un vaste
ensemble d’activités finalisées, ou processus, en interac-
tion permanente2. Au cours du xxe siècle, l’évolution de la
1. Pour refléter le fait qu’au Québec la majorité des membres de
la profession sont du genre féminin, nous avons délibérément
choisi de contrevenir à la règle usuelle de la langue française
voulant que le masculin l’emporte sur le féminin.
2. Le lecteur intéressé à en apprendre davantage sur l’idée que la
GRH n’est pas une science trouvera intérêt à lire Amadieu (2013)
pour qui la GRH est marquée beaucoup plus par le sceau de
l’obscurantisme que par celui de la gestion. En langue anglaise,
au sujet de la différence entre le discours et la réalité des
modèles de GRH, l’ouvrage de Legge (2005) est particulièrement
éclairant.
 2   L a profession de conseillère en gestion des ressources humaines et en rel ations industrielles …
pensée en matière de GRH a été marquée par différentes
écoles théoriques3. Pour Mercier et Schmidt (2004), les
principales sont le taylorisme et la bureaucratie, le cou-
rant des relations humaines, le courant sociotechnique et
le management stratégique. Selon les périodes en ques-
tion, les responsables de la GRH dans les organisations
ont plus ou moins bénéficié d’une oreille attentive de la
part de leurs propres chefs (Jacoby, 2004) et les solutions
proposées ont pris diverses couleurs, tantôt avec une
saveur collective, tantôt avec une saveur individualisante
(Beaumont, 2004). « Ces processus (au cœur même de la
GRH) concernent l’acquisition de la ressource, son affec-
tation dans la structure, son utilisation, sa préservation,
son développement et son évaluation dans le cadre
d’une planification des besoins » (Dayan, 1999, p. 317).
En général, on s’entend pour dire que la GRH compte six
activités principales : l’organisation du travail (incluant
l’ergonomie et la santé et sécurité au travail), la dotation
(incluant le recrutement, la sélection, l’accueil et l’inté-
gration du personnel), l’évaluation humaine (du potentiel
et du rendement au travail) qui débouche naturellement
sur la gestion des carrières, la formation (aussi appelée
développement des compétences), la rémunération et
les avantages sociaux et, enfin, la détermination des
conditions de travail (incluant la négociation individuelle
ou collective de ces conditions, l’encadrement des acti-
vités de GRH et la gestion des conflits qui y sont liés)
(Malo, 2010).
Que l’organisation où travaille le responsable des res-
sources humaines soit privée ou publique, de petite ou
de grande taille, à vocation économique ou pas, toutes
ces activités doivent généralement être assumées. Selon
les organisations et leurs contextes, ces activités peuvent
toutefois être plus ou moins formalisées et coordonnées,
3. Selon les auteurs qui se sont intéressés à l’histoire de la pensée
en gestion des ressources humaines, les écoles concernées pour-
ront être très différentes. Pour un aperçu historique de cette
question abordée sous l’angle des relations industrielles, le lec-
teur aura intérêt à examiner les contributions suivantes : Bruce
E. Kaufman, 2008, Managing the Human Factor : The Early Years
of Human Resource Management in American Industry, Ithaca et
Londres, ILR Press, Cornell University Press ; Bruce E. Kaufman,
2000, « Personnel\Human Resource Management : Its Roots as
Applied Economics », dans J. Biddle et R. Backhouse(ed.), Toward
a History of Applied Economics : Annual Supplement to Volume 32,
History of Political Economy, Durham NC, Duke University Press,
p. 226-256.
29
aussi bien entre elles qu’avec la stratégie principale
retenue par les gestionnaires supérieurs. Lorsque la taille
de l’organisation en question atteint la centaine d’em-
ployés, on y voit généralement apparaître un premier
responsable « officiel » des ressources humaines4. Qu’il
y ait ou non un tel responsable « officiel » de la fonction
ressources humaines, dans tous les cas il convient d’ob-
server que, « dans une entreprise, la GRH n’est pas qu’un
choix rationnel de politiques sociales en rapport avec des
objectifs internes ou des environnements contraignants.
C’est aussi le résultat de jeux entre acteurs à partir des
rôles, des intérêts ou des visées qui les caractérisent »
(Louart, 2012, p. 694) (les soulignés sont de nous). D’un
point de vue plus sociologique, Léonard (2015) souligne
que la GRH est une fonction d’entreprise dont la première
mission est de produire un ordre social local. Gazier
(2004), quant à lui, nous apprend que les stratégies de
GRH ne se conjuguent pas toujours avec la valorisation
des individus travaillant dans les organisations… n’en
déplaise à ceux qui prétendent le contraire.
Les modèles de GRH
D’un point de vue typologique, il existe de multiples
façons de définir l’agencement des activités de GRH de
même que les modèles qui les représentent5. À l’intérieur
de ces modèles, dont l’histoire souligne la croissance
en sophistication et en complexité des outils de GRH
(Pinaud, 2008), les tensions qui caractérisent la GRH
pourront prendre diverses formes (Louart et GRHEP,
1993 ; Cadin et Guérin, 2015). S’intéressant de manière
plus précise à l’enseignement de la GRH, Taskin (2012)
expose qu’il peut prendre des formes très différentes
selon qu’il prend place dans une faculté d’administration
ou dans une faculté des sciences sociales. Dans cet esprit,
Brabet (1993) nous suggère qu’il existerait au moins
trois modèles de GRH : le modèle « instrumental » (MI), le
4. Le titre officiel porté par ce responsable varie énormément
d’une organisation à l’autre. Alors que dans certains cas la
personne responsable des ressources humaines peut être une
secrétaire administrative, dans d’autres cas il peut s’agir d’une
technicienne, d’une conseillère, d’une directrice ou même d’une
vice-présidente.
5. Pensons, à titre d’exemple, aux modèles proposés par de Coster
(1999), Guérin et Wils (1992), Pichault et Nizet (2000) et Youndt
et collab. (1996).
30 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
modèle de l’arbitrage « managérial » (MAM) et, enfin, le
modèle de « la gestion des contradictions » (MGC). Chacun
de ces modèles se distinguerait des autres en fonction
des enjeux auxquels ils s’adressent, de leur vision du
changement et de l’intervention et, enfin des savoirs
mobilisés et valorisés. Alors que le MI, le plus populaire
selon Brabet (1999), aurait tendance à considérer que
l’efficacité économique est synonyme de l’efficacité
sociale, que l’évaluation économique ne peut être menée
que par un expert dans un cadre où l’entreprise est consi-
dérée comme un organisme vivant évoluant dans un
environnement dit « naturel » où ses membres animés
d’un esprit utilitariste peuvent se développer positive-
ment dans un cadre harmonieux, car leurs intérêts sont
fondamentalement convergents, le MGC entretient une
vision tout à fait opposée. Dans cette dernière vision,
l’efficacité économique n’est pas du tout équivalente à
l’efficacité sociale et il y a tout lieu de remettre en ques-
tion la finalité de l’évaluation économique, car il est faux
de prétendre que les acteurs partagent de nombreux
intérêts convergents. Selon le MGC, les acteurs sont à la
fois rationnels et irrationnels et l’entreprise est d’abord
et avant tout un système psychopolitique construit his-
toriquement dans un environnement qui l’est lui aussi.
Les contradictions y sont donc partout et la dialectique
entre les convergences et les divergences doit y être
gérée en permanence.
En ce qui concerne le changement et l’intervention, le
MI suggère que le changement est volontaire et pro-
grammé centralement par la DRH qui en est un expert
capable de prendre des décisions rationnelles transfor-
mées éventuellement en programmes élaborés pour
répondre aux besoins de la stratégie organisationnelle,
elle-même déterminée par les contraintes environne-
mentales et les valeurs des dirigeants. Dans cette pers-
pective, il existerait donc un modèle idéal marqué par
diverses contraintes d’ordre stratégique. Quant au MGC,
il part de l’idée que le changement est à la fois central
et local et qu’il est marqué autant par l’ordre que par
le désordre. Plutôt que d’être limité à la responsabilité
du DRH expert, le changement est un champ d’activité
qui touche toute l’entreprise et la société à l’intérieur
de laquelle elle évolue. L’acteur clé, quel qu’il soit, doit
toujours être situé dans une histoire où ses décisions ne
peuvent faire autrement qu’être marquées par la contin-
gence et un certain sens de l’éthique. Dans cet univers où
il n’y a pas de modèle idéal, la gestion des contradictions
et des incertitudes amène le développement d’une stra-
tégie incrémentale ouvrant la porte à des orientations
volontaristes larges provisoirement négociées.
Enfin, en ce qui concerne les savoirs, le MI privilégie le
behaviorisme et le positivisme de même que l’expéri-
mentation et l’application des connaissances accumulées
où les effets ont tendance à être mesurés en dollars.
Pour sa part, le MGC favorise la multithéorisation, les
approches multiméthodes de même que les savoirs
compréhensifs permettant aux acteurs de se situer eux-
mêmes, tout en élucidant les tenants et aboutissants de
leurs propres actions.
À plusieurs égards, nous pouvons dire que le troisième
modèle, le MAM, se situe entre les deux précédents. En
ce qui concerne tout d’abord les enjeux, le MAM sug-
gère qu’à court terme l’efficacité économique n’égale
pas ­l’efficacité sociale et que, pour mieux comprendre
le phénomène, il serait opportun de considérer cette
évaluation grâce à de multiples acteurs, de multiples
sources et de multiples méthodes. Cela serait impor-
tant, car l’environnement, aussi bien que l’entreprise,
est construit et, si les acteurs qui s’y trouvent sont à la
recherche d’une certaine harmonie à long terme, à court
terme ils s’influencent mutuellement et leurs échanges
reposent sur divers arbitrages sans cesse négociés.
Si le changement est généralement entrepris et pro-
grammé par les managers, il est la plupart du temps
négocié et les décisions qu’il implique touchent surtout
le partage du pouvoir, l’organisation et les flux de main-
d’œuvre. Autant rationnelles qu’éthiques, ces décisions
placent la stratégie et la GRH en interaction perma-
nente. Les savoirs, quant à eux, sont essentiellement
politiques et la méthodologie privilégiée souligne le rôle
crucial de la négociation pour en arriver à des solutions
contingentes expérimentées dans un univers sans cesse
marqué par des courants lourds.
 2   L a profession de conseillère en gestion des ressources humaines et en rel ations industrielles …
Tableau 1 Les modèles de la GRH selon Brabet (1993) (p. 140-141)
Modèle « instrumental »
Les enjeux • Efficacité économique =
efficacité sociale
• Evaluation économique
par un expert
• Environnement « naturel »
  
• Entreprise « organisme »
• Acteur conditionnable,
utilitariste et en développement
positif
• Convergence des intérêts
et harmonie
Changement • Changement volontaire,
et intervention programmé centralement
• Champ: activité de la DRH
• Acteur clé: DRH expert
• Décisions rationnelles et
application de programmes
de planification, sélection,
stimulation, coordonnés
• Au service de la statégie
déterminée par les contraintes
de l’environnement et les valeurs
des dirigeants
• Modèle idéal (avec contingence
stratégique)
Savoirs • Behaviorisme et positivisme
• Expérimentation : programmes
→ effets mesurés en dollars ;
discours des dirigeants
et des experts
• Application des connaissances
Modèle de « l’arbitrage
managérial »
• Efficacité économique ≠
à court terme de l’efficacité
sociale
• Evaluation multi-acteurs,
multi-sources, multi-méthodes
• Environnement construit
(marché et démocratie)
• Entreprise construite
• Acteur politique et à potentiel
de développement positif
• Convergences-divergences
arbitrables à long terme,
harmonie à constuire
• Changement programmé
et négocié, initiative
managériale
• Champ : ensemble des
décisions managériales
• Acteur clé : management
• Décisions rationnelles
et éthiques concernant
prioritairement le partage
du pouvoir et l’organisation,
puis les rétributions et les flux
de main-d’œuvre
• Stratégie et GRH
en interaction
• Modèle idéal à long terme
(contingence situationnelle,
organisationnelle, à court
terme)
• Analyse politique
• Expérimentation sociale
et vigie pour repérer
les courants lourds
• Méthodologie de
questionnement pertinente
→ négociation → solutions
contingentes
31
Modèle de «la gestion
des contradictions»
• Efficacité économique ≠
de l’efficacité sociale
• Critique de l’évaluation
économique ; problème
des finalités
• Environnement construit
(capitalisme…)
• Entreprise construite :
système psychopolitique
historique
• Acteurs rationnels/
irrationnels, Eros/Thanatos ;
socialisation
• Convergences-divergences
« essentielles » à gérer
en permanence
• Changement central et local ;
ordre et désordre
• Champ : société et entreprise
• Acteur clé : historique, rôle
de l’analyste
• Décisions éthiques et
contingentes ; dialectique
autorégulations/orientations
volontaristes larges,
provisoirement négociées
• Stratégie incrémentale
• Pas de modèle idéal :
gestion des contradictions
et des incertitudes
• Multi-théorisation (sociologie,
économie, histoire,
psychanalyse, psychologie
cognitive, constructivisme…)
• Multi-méthodes (analyse
critique et discursive, analyse
comparative et historique,
recherche-action)
• Savoirs : cadres conceptuels et
méthodologiques permettant
aux acteurs de situer et
d’élueider leur action ;
processus d’explicitation
des finalités
32 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
L’Ordre des conseillers
en ressources humaines et
en relations industrielles agréés
Du point de vue de la pratique professionnelle qué-
bécoise, la profession de responsable de la gestion
des ressources humaines et des relations industrielles
est encadrée par le Code des professions du Québec
de même qu’un ordre professionnel qui y est spécifi-
quement dédié : l’Ordre des conseillers en ressources
humaines et en relations industrielles agréés du Québec
(OCRHA) 6. La mission de cet ordre est double : protéger
le public et contribuer à l’avancement de la profession7.
Bien qu’aucun acte particulier ne fut jamais réservé
aux membres de l’OCRHA ou des associations l’ayant
précédé, deux titres le sont : conseiller en ressources
humaines agréé (CRHA) et conseiller en relations indus-
trielles agréé (CRIA). En vertu de l’article 37, alinéa f), du
Code des professions
Tout membre (de) l’Ordre des conseillers en ressources
humaines et en relations industrielles agréés du Québec
(peut) : exercer l’art d’établir, de maintenir et de modifier
les relations entre employés, entre employeurs ou entre
employeurs et employés8.
Comme le précisait Blouin (1987, p. 310-311) à propos de
la Corporation des conseillers en relations industrielles,
« ces corporations ne sont ni des syndicats ni de simples
associations professionnelles. Elles doivent surtout et
avant tout s’assurer de la compétence et de la probité
de leurs membres. […] La loi (qui les constitue) est, à
toutes fins utiles, une loi professionnelle qui a pour but
6. Avant la création de l’OCRHA, c’est la Corporation des conseillers
en relations industrielles (CRI), elle-même créée en 1974 et qui
succéda à la Société des conseillers en relations industrielles
(SCRI) créée en 1963 par un regroupement d’étudiantes en
relations industrielles de l’UL qui jouait sensiblement le même
rôle. En marge de ce rôle officiel, il faut savoir qu’il fut un
temps, au Québec, où « il existait un phénomène prononcé
d’accaparation des activités dites professionnelles par des
groupes organisés. […] La plupart du temps, cette emprise s’était
faite à l’ombre d’un puissant lobby corporatiste confondant
souvent l’intérêt de la profession et celui du public » (Blouin,
1987, p. 310).
7. http://www.objectifcrha.org/profession.php (page consultée le
18 octobre 2017).
8. http://legisquebec.gouv.qc.ca/fr/ShowDoc/cs/C-26 (page
consultée le 18 octobre 2017).
de s’assurer la protection du public ». Pour cette raison,
être membre d’un ordre professionnel comporte son
lot de contraintes, comme l’obligation de se plier à un
code de déontologie strict qui les oriente dans leurs
actions en leur précisant leurs devoirs et leurs obliga-
tions afin d’assurer la protection du public. Enfin, une
autre contrainte provient de l’obligation qui est faite à
l’égard de chacun des membres de l’Ordre de veiller à
la mise à jour continuelle de ses compétences par un
nombre minimal d’heures de formation qu’il doit suivre
par périodes déterminées à l’avance.
En 2007, l’OCRHA lança des états généraux sur la gestion
des ressources humaines et les relations industrielles
au Québec avec pour objectifs de définir la profession
dans ses aspects particuliers, de préciser sa contribution
à la performance organisationnelle et de spécifier sa
diversité. En plus de cela, on précisait alors : « Les états
généraux sont aussi l’occasion de se questionner sur
les titres professionnels, puisque les deux titres actuels
– conseillère en ressources humaines agréée (CRHA)
et conseillère en relations industrielles agréée (CRIA)
– portent à confusion dans la communauté d’affaires
et dans le grand public » (les soulignés sont de nous) 9.
De manière plus spécifique, trois préoccupations furent
alors retenues :
1. Quel est le profil des CRHA et CRIA recherché par
les employeurs ?10
2. Quelles sont les connaissances et les compétences
acquises par les diplômés en relations industrielles,
en gestion des ressources humaines et en adminis-
tration ? Est-ce que ces diplômés mènent une car-
rière distincte ?11
 9. http://www.portailrh.org/etatsgeneraux/ (page consultée le
1er novembre 2017).
10. Cette question est loin d’être anodine et désintéressée, comme
nous aurons le loisir de le constater ultérieurement. Elle insinue,
en fait, que ce sont les employeurs qui ont la responsabilité de
définir les compétences que devraient posséder les conseillères
en gestion des ressources humaines et en relations industrielles.
11. La manière de répondre à ces deux questions, d’un point de vue
méthodologique, est extrêmement importante, car, si le portrait
des gens qui ont étudié dans ce domaine et ceux qui y exercent
la profession n’est pas complet et tout à fait fidèle à l’ensemble
de la réalité, il y a de grands risques d’en venir à des conclusions
erronées.
 2   L a profession de conseillère en gestion des ressources humaines et en rel ations industrielles …
3. L’Ordre doit-il utiliser un seul titre ? Si oui, lequel
choisir et pourquoi ?
En plus de servir de base à la création d’un guide des
compétences du CRHA et CRIA, ces états généraux
menèrent à la conclusion que, pour des raisons histo-
riques, il était préférable de conserver et de protéger les
deux titres, mais qu’il fallait désormais faire la promotion
d’un seul des deux : celui de CRHA (car les deux étaient
dans les faits équivalents au dire de certaines des per-
sonnes consultées). Le Guide des compétences du CRHA et
du CRIA, dont nous parlerons dans les prochaines pages,
découle directement des travaux menés lors de ces états
généraux.
Le profil recherché
Sur la page de son site Internet intitulée Qu’est-ce qu’un
CRHA ou CRIA ?, l’OCRHA écrit :
Le conseiller en ressources humaines agréé (CRHA) et
le conseiller en relations industrielles agréé (CRIA) sont
des professionnels du domaine de l’administration qui
exercent auprès des dirigeants et du personnel des acti-
vités de conseil, de gestion, de recherche et d’analyse, et
dont l’objectif est d’assurer le bon fonctionnement des
activités liées principalement à la gestion des ressources
humaines de l’organisation. Occupant une fonction des
plus stratégiques, ces professionnels agréés sont des
acteurs clés qui contribuent à l’atteinte des objectifs
et à l’essor de l’entreprise en veillant à ce que les pra-
tiques et programmes produisent une valeur ajoutée
pour ­l’organisation12.
Comme nous l’expliquerons dans les prochains para-
graphes, il n’est pas si naturel que cela que la GRH
« appartienne » au domaine de l’administration et à
l’univers de l’entreprise. À l’Université Laval, en fait, la
GRH est plutôt née au Département des relations indus-
trielles qui fait lui-même partie de la Faculté des sciences
sociales intéressée par l’entreprise, mais, aussi, par toutes
les organisations présentes au sein de la société. Dans
le même esprit, si certains courants d’enseignement de
la GRH avancent l’idée que ses activités doivent d’abord
et avant tout produire des résultats pour l’entreprise,
12. http://www.portailrh.org/objectif_richer/profession.aspx (page
consultée le 13 novembre 2017).
33
d’autres courants (comme ceux que l’on retrouve en
relations industrielles) stipulent qu’il est au moins aussi
important que ces activités contribuent en même temps
au développement des personnes qui travaillent dans
ces organisations.
Un peu plus loin, sur la page intitulée As-tu ce qu’il faut
pour être un CRHA ?, l’OCRHA précise :
Un CRHA aime communiquer, convaincre. Il est auto-
nome et responsable dans ses fonctions. Il doit tra-
vailler très souvent en équipe et savoir faire preuve de
jugement et de professionnalisme. Certaines qualités
personnelles prédominent chez ce professionnel, tels :
l’autonomie ; la discrétion ; l’esprit critique, d’analyse
et de synthèse ; l’esprit d’équipe ; une grande facilité à
communiquer ; une facilité d’adaptation ; le leadership ;
le sens de l’organisation ; le sens des responsabilités. Ce
professionnel a quantité d’intérêts variés qui font de lui
une personne recherchée sur le marché du travail. En
voici quelques-uns : Aimer lire, rédiger, communiquer
oralement et par écrit ; Aimer communiquer avec des
gens pour les convaincre, les persuader ; Aimer gagner
l’estime des autres, diriger des personnes ; Aimer com-
prendre les phénomènes et résoudre les situations pro-
blématiques ; Aimer travailler avec des personnes et les
soutenir13 (les soulignés sont de nous).
Si la résolution de problèmes semble occuper une place
importante dans le travail ainsi décrit, il nous semble
que l’on ne peut pas faire autrement que de remarquer
la place encore plus importante qu’y occupe la commu-
nication (tant orale qu’écrite) « orientée » dans le but de
convaincre les gens et de les persuader. Cette description
de la profession, qui rejoint ainsi l’aspect politique de la
GRH dont Louart (2012) parlait précédemment, ne peut
toutefois que nous laisser un peu dubitatifs quant aux
personnes à convaincre et aux sujets à l’égard desquels
il semble important de les convaincre. Parle-t-on de
convaincre les employés de la nécessité de ne pas faire
la grève, par exemple, ou parle-t-on plutôt de la nécessité
de convaincre la haute direction d’investir massivement
dans le développement des compétences des employés
de l’organisation ? Dans tous les cas, cela ne revient-il pas
à dire que le CRHA « sait » ce qu’il convient de faire et que
ce n’est pas aux diverses parties en présence d’en arriver,
par une saine négociation, à trouver pour elles-mêmes
13. http://www.portailrh.org/objectif_richer/qualites.aspx (page
consultée le 13 novembre 2017).
34 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
un compromis mutuellement satisfaisant ? Le CRHA ne
pourrait-il pas, plutôt que d’être un acteur dont le travail
consiste à « convaincre les autres », être un acteur dont le
travail consiste à aider les parties possédant des intérêts
divergents et convergents à mieux se parler pour mieux
s’entendre ? Le CRHA ne pourrait-il pas, en ce sens, être
une espèce de conciliateur ou de médiateur au sein des
organisations ?
Les compétences des membres
de l’OCRHA
Les travaux pour mener à terme la publication du pre-
mier Guide des compétences des membres de l’OCRHA ont
démarré en 2006 grâce à la participation d’un groupe
de membres de l’Ordre représentant chacun des champs
de pratique en GRH :
Ce comité avait reçu le mandat de recenser et d’analyser
les compétences requises des membres de l’Ordre. Ses
travaux étaient coordonnés par un spécialiste de l’élabo-
ration de référentiels de compétences professionnelles.
Se voulant le reflet de la profession telle qu’elle est pra-
tiquée, ce document doit, pour demeurer pertinent, faire
périodiquement l’objet de révision. Pour la mise à jour
de 2013, nous avons eu recours, encore une fois, à un
groupe de consultation formé de membres de l’Ordre
qui sont des praticiens chevronnés et réputés » (OCHRA,
2013b, p. 6) (les soulignés sont de nous)14.
14. La démarche utilisée par l’OCRHA pour construire ce référentiel
des compétences est loin d’être anodine comme nous aurons
l’occasion de le constater dans la suite de ce document. Pour
l’instant, retenons que, malgré nos recherches documentaires,
nous n’avons pas été en mesure de comprendre quels critères
ont été utilisés par l’OCRHA pour en venir à affirmer que les
professionnels consultés sont chevronnés et réputés. Pourquoi
sont-ils chevronnés ? Possèdent-ils des diplômes en GRH et en
relations industrielles délivrés par des universités prestigieuses ?
Auprès de qui sont-ils réputés ? Auprès de leurs pairs, de leurs
supérieurs immédiats, de la communauté scientifique ? Enfin,
pourquoi sont-ils ainsi réputés ? Quels sont leurs « grandes
réalisations » et leurs « grands accomplissements » ? Bien que nous
ne soyons pas parvenus à trouver des réponses à ces questions,
il nous semble qu’il s’agit là d’interrogations fondamentales qui
ont de très grandes implications pour la suite des choses. Que
faudrait-il en venir à penser de ce guide des compétences si, par
exemple, nous apprenions que les professionnels chevronnés et
réputés qui ont participé à son élaboration ne possèdent aucune
formation universitaire avancée ou, encore, qu’ils proviennent
uniquement d’une seule filière professionnelle ?
Selon le Guide des compétences du CRHA et du CRIA, il y
aurait deux grandes familles de compétences jugées
indispensables : les compétences professionnelles et les
compétences générales. Alors que les premières peuvent
être définies comme « [la] démonstration par un individu
qu’il possède la capacité – c’est-à-dire les connaissances,
les habiletés et les attitudes – d’accomplir un acte pro-
fessionnel, une activité ou une tâche conformément à
une norme et/ou à toute autre exigence prédéterminée »,
les secondes peuvent être définies comme « [l’] habileté
générique qu’un individu doit démontrer et [les] attitudes
qu’il doit manifester dans l’exercice de son emploi, de
son métier ou de sa profession » (OCRHA, 2013a, p. 1).
Dans le même document, l’OCRHA précise que les com-
pétences professionnelles sont ensuite divisibles en trois
compétences fondamentales (« compétences requises de
tout membre de l’Ordre, peu importe son expérience et
ses champs d’expertise ») puis en sept compétences spé-
cialisées (« compétences propres à chacun des champs
d’expertise »)15. Selon ce document, les trois compétences
fondamentales renvoient en fait à trois rôles que le
professionnel en ressources humaines devrait pouvoir
prendre en charge : le rôle-conseil ; le rôle de partenaire
d’affaires et, enfin, le rôle de professionnel. En ce qui a
trait aux compétences spécialisées, elles touchent de
manière précise les questions suivantes : la gestion stra-
tégique des ressources humaines et de l’organisation, la
gestion du développement des compétences, la gestion
de la santé, de la sécurité et du mieux-être au travail, la
gestion des relations du travail, la gestion de la rému-
nération globale, la gestion de la dotation et, enfin, la
gestion du développement organisationnel.
Pour clore le tout, il faut ajouter que les compétences
générales sont quant à elles divisées en compétences
relationnelles (par exemple, « faire preuve de leadership »
et « manifester des habiletés politiques ») et en compé-
tences personnelles (par exemple, « faire preuve de
jugement » et « innover »). Ce qu’il est enfin intéressant
de remarquer, c’est que toutes les compétences énu-
mérées ci-dessus sont par la suite déclinées en tâches
(ex. : définir les besoins du client), normes et politiques
applicables et bonnes pratiques.
15. http://guide.portailrh.org/guide (page consulté le 18 octobre
2017).
 2   L a profession de conseillère en gestion des ressources humaines et en rel ations industrielles … 35

Schéma 1 Les compétences des CRHA et CRIA selon l’OCRHA

I - COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES Démonstration par un individu qu'il possède la capacité – c'est-à-dire les connaissances,
les habiletés et les attitudes – d'accomplir un acte professionnel, une activité ou une
tâche conformément à une norme et/ou à toute autre exigence prédéterminée.

II - COMPÉTENCES GÉNÉRALES Habileté générique qu'un individu doit démontrer et attitudes qu'il doit manifester dans
l'exercice de son emploi, de son métier ou de sa profession.

Source : http://guide.­portailrh.
org/guide/­developpement-des-
competences/elaborer-un-plan-
de-developpement-des-­
competences (page consultée
le 31 août 2018)
36 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

Pour ne prendre qu’un seul exemple que l’on considère comment on y décrit la compétence professionnelle
comme représentatif de l’ensemble du Guide des com- intitulée : « Contribuer à la réflexion stratégique des
pétences des CRHA-CRIA (édition de mars 2013), voyons ­r­essources humaines et de l’organisation ».

Schéma 2 Description de la compétence intitulée « Contribuer à la réflexion stratégique

des ressources humaines et de l’organisation ».

Compétence professionnelle 1. Contribuer à la réflexion stratégique

des ressources humaines et de l’organisation

Principaux gestes clés Principales compétences

personnelles sollicitées

• Procéder à un diagnostic général des RH (forces et faiblesses) • Réfléchir en termes stratégiques

en consultant les parties intéressées sur : • Démontrer un esprit de synthèse
–– l’état des compétences organisationnelles et individuelles; • Faire preuve de leadership
–– la structure organisationnelle et l’organisation du travail
–– le climat organisationnel
–– les pratiques de gestion des ressources humaines en vigueur
dans l’organisation
• Faire en sorte que les opportunités et les enjeux RH soient pris
en compte dans la réflexion stratégique de l’organisation

Politiques et normes applicables Bonnes pratiques

• Veiller à subordonner son intérêt personnel à celui du client, fournir • Appuyer le diagnostic général concernant les
des informations et donner des conseils désintéressés et objectifs ressources humaines sur le plan d’affaires, sur
(Code de déontologie, articles 14 et 15) les enjeux organisationnels, sur les diagnostics
• Éviter les conflits d’intérêts (Code de déontologie, article 19) spécifiques et sur les tendances et contraintes
de l’industrie et du marché
• Adopter une conduite irréprochable, notamment en agissant avec
courtoisie, dignité, modération et objectivité (Code de déontologie, • Utiliser un processus qui permet de recenser et
article 10) d’évaluer les compétences individuelles en fonction
des besoins de l’organisation
• Préserver l’anonymat des personnes consultées afin de respecter
les lois sur la protection des renseignements personnels • S’appuyer sur des critères et des outils qui permettent
et l’obligation de respecter le secret professionnel découlant de poser un jugement éclairé et objectif, tels des
de la Charte des droits et libertés de la personne, du Code indices de fidélisation, de mobilisation, d’absentéisme,
des professions et du Code de déontologie (articles 6(6e) et 51) le nombre de griefs et de plaintes traités, et recourir
à des approches ou moyens, par exemple un sondage
1. Respect de la vie privée auprès des employés, qui permettent de poser
un jugement éclairé et objectif
Code civil du Québec
• Considérer les politiques et les pratiques en vigueur
• Articles 3 et 35 consacrant le droit de toute personne au respect dans l’organisation
de sa vie privée. Ces articles obligent l’employeur à adopter –– S’inspirer des pratiques d’excellence
un comportement respectueux de la vie privée de ses employés.
–– Effectuer ou consulter des études de balisage
• Article 36 présentant certains actes (liste non exhaustive) pouvant (benchmarking)
être considérés comme des atteintes à la vie privée de la personne
en milieu de travail :
–– intercepter ou utiliser volontairement une communication privée
d’une personne;
–– capter ou utiliser son image ou sa voix dans des lieux privés;
–– surveiller sa vie privée de quelque autre moyen;
–– utiliser ses documents personnels.
• Articles 37 à 41 donnant des précisions sur les obligations de
l’employeur en lien avec la tenue des dossiers sur ses employés
pour garantir le respect de leur vie privée.
 2   L a profession de conseillère en gestion des ressources humaines et en rel ations industrielles … 37

Politiques et normes applicables (suite) Bonnes pratiques (suite)

Les lois sur la protection des renseignements personnels
• S’ajoutent à ces dispositions du Code civil du Québec celles édictées
par deux lois d’ordre public selon que l’organisation est publique
ou privée :
–– Loi sur la protection des renseignements personnels
dans le secteur privé
–– Loi sur l’accès aux documents des organismes publics
et sur la protection des renseignements personnels
Ces lois régissent la collecte, la détention, l’utilisation et la
communication des renseignements personnels ainsi que l’accès
à ces renseignements par les personnes concernées.
Code des professions

Droits d’accès et rectification des documents constitués

sur une personne : articles 60.5 et 60.6

Code de déontologie
Respect de la vie privée : articles 6 (6) et 51
Droits d’accès et rectification des documents constitués
sur une personne : articles 52 à 60

2. Respect du secret professionnel

Charte des droits et libertés de la personne :
article 9 (Charte québécoise)
Code des professions
Secret professionnel : article 60.4
Code de déontologie
Respect de la vie privée : articles 6 (6) et 51
Respect du secret professionnel : article 51.1
Droits d’accès et rectification des documents constitués
sur une personne : articles 52 à 60

Source : http://guide.portailrh.org/guide/developpement-des-competences/elaborer-un-plan-de-developpement-des-competences
(page consultée le 31 août 2018)

Il est ici intéressant de constater que ces descriptions
et compétences sous-entendent une conception très
managériale de la gestion des ressources humaines au
service spécifique des organisations, éliminant ainsi, de
façon implicite, les autres rôles et professions liés à la
GRH (organisations syndicales, organisations publiques
de régulation, organismes de soutien, associations et
comités sectoriels, etc.). Il nous semble qu’au moins
quatre observations principales méritent d’être faites, car
elles valent aussi bien pour cette compétence que pour
toutes les autres qui figurent à l’intérieur de ce guide. Pre-
mièrement, on n’y fait aucune distinction entre les titres
portés par les membres de l’OCRHA. Cela revient à dire
que le CRHA et le CRIA devraient poser les mêmes gestes
clés, qu’ils devraient implanter les mêmes politiques et
normes applicables, avoir les mêmes bonnes pratiques
et, enfin, partager les mêmes compétences personnelles.
Est-ce bien le cas ? Comme nous le verrons dans la sec-
tion suivante, où nous nous pencherons sur la diversité
des parcours universitaires de formation à la gestion des
ressources humaines au premier cycle de l’UL, rien n’en
est moins certain.
Deuxièmement, il nous semble important de souligner
que ce guide s’inscrit tout à fait dans le MI présenté par
Brabet (1993) et dans une perspective que Burrell et
Morgan (1979) appellent le fonctionnalisme, un para-
digme des sciences sociales mettant de l’avant une pré-
occupation pour une certaine régulation (au détriment
d’un changement radical) présentée sous un angle objec-
tiviste (plutôt que sous un angle subjectiviste).
38 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

Figure 1 Les quatre paradigmes des sciences sociales selon Burrell et Morgan
(figure traduite et citée par Kœnig, 2006, p. 14).

Changement radical

Humanisme radical Structuralisme radical

Subjectivisme Objectivisme
Interprétativisme Fonctionnalisme

Régulation

En d’autres mots, le guide présume que les compétences les ordres professionnels existent d’abord et avant tout
peuvent être décrites de manière objective et, de là, que pour protéger le public ?
cet instrument peut servir à affirmer qu’une personne qui
Troisièmement, en aucun cas dans ce schéma et ce guide
possède les compétences décrites est dès lors capable
sur les compétences des CRHA et CRIA on trouve une
d’aider les organisations à obtenir de bons résultats éco-
mention explicite aux connaissances théoriques sous-
nomiques et financiers en faisant les bons gestes et en
jacentes à la bonne conduite de chacune des activités
appliquant les bonnes politiques et normes. À ce sujet,
mentionnées. À lire attentivement ces documents, c’est
il convient de noter que ce guide ne fait aucune place
comme si la notion même de compétences ne compor-
significative aux réflexions historiques et sociales sous-
tait que des savoir-faire et des savoir-être. Tout au plus,
jacentes au système économique dans lequel il s’inscrit
les connaissances qui y sont présentées sont essentiel-
et qu’il ne cherche pas non plus à en montrer les ratés
lement à saveur légaliste et rassemblées sous la caté-
et les insuffisances. En d’autres mots, aucune place n’est
gorie appelée « Politiques et normes applicables ». Nulle
accordée à l’étude historique et critique des systèmes
part on ne parle de théories, de modèles et de résultats
économiques, politiques, technologiques et sociaux. En
de recherches empiriques sur les questions traitées.
ce sens, loin d’être aussi « objectif et désintéressé » qu’il
Les « bonnes pratiques » apparaissent ainsi comme des
peut sembler le paraître, ce guide s’inscrit dans le système
« choses générales à faire » sans que l’on comprenne
économique actuel qu’il valorise et cherche à réguler
pourquoi il en est ainsi. L’extrait suivant d’un des prin-
pour mieux le faire fonctionner. La phrase suivante, tirée
cipaux gestes clés associé à la compétence « Contribuer
de la page 31 de ce guide, est particulièrement parlante à
à la réflexion stratégique des ressources humaines et
cet égard : « Appuyer le diagnostic général concernant les
de l’organisation » en est une belle illustration : « Faire
ressources humaines sur le plan d’affaires, sur les enjeux
en sorte que les opportunités et les enjeux RH soient
organisationnels, sur les diagnostics spécifiques et sur
pris en compte dans la réflexion stratégique de l’orga-
les tendances et contraintes de l’industrie et du marché »
nisation » (OCHRA, 2013b, p. 31). Comment le profes-
(les soulignés sont de nous). Même si cela n’est pas pro-
sionnel peut-il y arriver ? Quelles théories justifient une
blématique du point de vue des entreprises privées à
telle prise de position ? Quels modèles explicatifs sont
but lucratif qui sont à la recherche de responsables des
susceptibles de l’aider à y parvenir ? Force est de recon-
ressources humaines capables de les aider à améliorer
naître que les documents en question sont totalement
rapidement leurs résultats économiques et financiers
muets à cet égard. C’est là un indice important, selon
à court terme, il faut admettre que les membres du
nous, que l’OCRHA ait ainsi adopté une position au
public qui sont préoccupés par une plus grande justice
sujet de la notion de compétence qui va complètement
sociale et une remise en cause des travers à long terme
à l’encontre d’une vaste partie de la littérature selon
du système économique capitaliste sont pour le moins
laquelle les compétences sont d’abord et avant tout des
oubliés. N’est-ce pas un peu surprenant, considérant que
savoirs (ou connaissances théoriques) mobilisés par
 2   L a profession de conseillère en gestion des ressources humaines et en rel ations industrielles …
l’action (savoir-faire) dans des situations concrètes de
travail. Bien qu’il existe de multiples façons de définir
une compétence et que l’unanimité n’a pas encore été
faite au sujet de cette notion, Hoffman (1999) souligne
l’importance de pouvoir traiter les compétences aussi
bien comme output (le résultat des actions de la personne
concernée comme dans le cas des « bonnes pratiques » à
mettre en place ou des principaux gestes clés à faire) que
comme input (c’est-à-dire comme ensemble de savoirs,
de savoir-faire et de savoir-être nécessaires à la bonne
réalisation des tâches en question). Autrement, nous
n’avons qu’une vision tronquée de la réalité et pouvons
en venir à nous imaginer, par exemple, que les connais-
sances théoriques et scientifiques ne sont d’aucune uti-
lité en gestion des ressources humaines et en relations
industrielles. Tant que le professionnel a pu apprendre
sur le tas comment s’y prendre pour faire quelque chose,
il n’a pas besoin d’un bagage universitaire particulier ni
approfondi.
Enfin, en négligeant complètement les autres approches
possibles à l’enseignement et à la pratique de la gestion
des ressources humaines – qui découleraient, pour leur
part, d’une vision plus critique du champ d’études et
qui pourraient éventuellement se rapprocher du MAM
ou du MGC de Brabet (1993) et des autres paradigmes
exposés par Burrel et Morgan (1979) –, ces documents
de l’OCRHA sont marqués par un biais positiviste et
unitariste et glissent, de ce fait, dans une direction où
l’Ordre pourrait en venir à se sentir justifié de suggérer
plus ou moins fortement aux établissements universi-
taires un modèle « unique » de formation à la gestion
des ­ressources humaines et aux relations industrielles
où l’esprit critique et le recul historique seraient tout à
fait évacués, car ils n’auraient pas été jugés utiles par les
« praticiens chevronnés réputés » qui ont rédigé ces instru-
ments de référence. Cela nous semble très préoccupant
pour la survie de l’un des principes fondamentaux ayant
présidé à la création des universités : leur autonomie par
rapport aux pressions politiques de la Cité16.
16. Le lecteur intéressé à suivre ce débat est invité à lire le document
suivant : Bureau de coopération interuniversitaire, 2016,
Mémoire présenté par le Bureau de la coopération interuniversitaire
à la Commission des institutions dans le cadre des consultations
particulières sur le projet de loi no 98 (Loi modifiant diverses lois
concernant principalement l’admission aux professions et la
gouvernance du système professionnel), Montréal, 21 p. En ce qui
39
La pratique professionnelle
en contexte québécois
On estime qu’il y a, en 2017, près de 20 000 personnes
qui travaillent à titre de responsable de la gestion des
ressources humaines et des relations industrielles (RI)
au sein des organisations québécoises17. De ce nombre,
environ 10 000 seraient membres de l’OCRHA et, curieu-
sement, tous les membres actuels n’auraient pas la
même formation universitaire de base18.
De façon traditionnelle, pour devenir membre de
l’OCRHA, la candidate devait réussir l’une des 5 forma-
tions suivantes :
a) Baccalauréat ès sciences sociales (relations indus-
trielles) de l’Université Laval ;
b) Baccalauréat ès sciences (relations industrielles) de
l’Université de Montréal ;
c) Bachelor of Arts (Major in Industrial Relations),
Bachelor of Commerce (Major in Industrial Relations)
de l’Université McGill ;
d) Baccalauréat en relations industrielles et en res-
sources humaines de l’Université du Québec en
Outaouais ;
e) Baccalauréat en gestion des ressources humaines
de l’Université du Québec à Montréal19.
Depuis quelques années, l’accès à cet ordre profes-
sionnel s’est transformé au profit d’un élargissement
a trait à l’importance pour les managers d’élargir leurs visions
de l’être humain et de faire une place plus importante à la réalité
historique, subjective et affective telle qu’elle est vécue par les
hommes et les femmes au travail, le lecteur lira avec intérêt
la contribution de Chanlat (1998) qui n’a rien perdu de son
actualité.
17. Estimation partagée lors d’une rencontre avec la directrice
générale de l’OCRHA à l’été 2017.
18. Cette information est bien connue de tous les membres de
l’OCRHA et de plusieurs personnes qui travaillent, au Québec,
dans le domaine de la gestion des ressources humaines et des
relations industrielles. Nous avons tenté d’obtenir de la part de
l’OCRHA le profil exact et anonyme des conditions à l’entrée de
tous les membres actuels de l’Ordre pour comprendre sur la base
de quels diplômes ils avaient été admis. Malheureusement, on
a refusé de nous transmettre cette information.
19. http://legisquebec.gouv.qc.ca/fr/ShowDoc/cr/C-26,% 20r.%202
(page consultée le 18 octobre 2017).
40 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
des préalables acceptés. Ainsi, près de la moitié des nou-
veaux membres de l’OCRHA proviennent de l’extérieur
de ces filières. En vertu du Règlement sur les normes
d’équivalences de diplôme et de la formation aux fins
de la délivrance d’un permis de l’Ordre des conseillers en
ressources humaines et en relations industrielles agréés,
il est précisé qu’une personne peut devenir membre
de l’Ordre si elle possède un diplôme équivalent aux
diplômes précédemment cités ou une équivalence de
formation.
Afin de déterminer si un candidat possède la formation
requise par l’article 5, l’Ordre tient compte de l’ensemble
des facteurs suivants :
1e le fait que le candidat soit titulaire d’un ou plusieurs
diplômes obtenus au Québec ou ailleurs ;
2e les cours suivis, le nombre de crédits s’y rapportant,
de même que les résultats obtenus ;
3e les stages de formation et autres activités de forma-
tion continue ou de perfectionnement ;
4e le nombre total d’années de scolarité ;
5e l’expérience pertinente de travail.
Dans le cas où l’appréciation faite en vertu de l’alinéa
précédent ne permet pas de prendre une décision, la
personne peut être reçue en entrevue ou invitée à subir
un examen fixé par l’Ordre, ou les 2, afin de compléter
cette appréciation 20.
Depuis 2012, dans le contexte grandissant d’une
approche managériale de la gestion des ressources
humaines, les étudiantes ayant suivi un programme de
baccalauréat en administration des affaires compor-
tant un certain nombre de cours en GRH (déterminés
à l’avance) obtiennent un accès à l’Ordre via un par-
cours d’agrément. Le parcours d’agrément consiste à
reconnaître une formation jugée équivalente. Celle-ci
consiste à reconnaître la réussite de 14 cours/42 crédits
« spécialisés » sur les 90 crédits que compte un baccalau-
réat. Actuellement, le parcours d’agrément est offert pour
le Baccalauréat en administration des affaires dans les
universités suivantes :
• HEC Montréal
20. Comme le lecteur l’aura sans doute remarqué, plusieurs de ces
points ne font pas explicitement référence à des études réalisées
dans le domaine de la gestion des ressources humaines ou des
relations industrielles.
• TÉLUQ
• Université Concordia
• Université Laval
• Université du Québec à Rimouski
• Université de Sherbrooke21 (les soulignés sont de
nous).
Dans ce contexte de multiplication des voies d’accès à
l’ordre, il devient pertinent de se questionner sur les simi-
larités et sur les différences de parcours universitaires.
À l’instar d’autres universités22, l’Université Laval offre
plus d’un programme visant à former des spécialistes
de la GRH : le baccalauréat en relations industrielles (BRI)
et le baccalauréat en administration des affaires (BAA).
Regardons de plus près comment les étudiantes de l’Uni-
versité Laval (UL) qui se destinent à cette profession sont
actuellement formées à travers ces deux programmes.
La formation à la gestion
des ressources humaines
à l’Université Laval
L’Université Laval a été créée en 1852 par le Séminaire de
Québec, lui-même fondé en 1663 par le premier évêque
de la colonie, Mgr François de Montmorency. L’Université
Laval (UL) est la première université francophone à voir
le jour en Amérique et elle est, à ce jour encore, l’une des
plus importantes universités de recherche au Canada23.
Ceux et celles qui aspirent à devenir des professionnels
en GRH et en RI peuvent s’y former de deux manières
principales : par l’obtention d’un baccalauréat en rela-
tions industrielles (BRI) offert par le Département des
relations industrielles (DRI) rattaché à la Faculté des
sciences sociales (FSS) ou encore par l’obtention d’un
baccalauréat en administration des affaires spécialisé en
21. http://www.portailrh.org/futurs/fiche_profession.aspx?p =
622116 (page consultée le 13 novembre 2017).
22. Par exemple, l’Université de Montréal offre une formation en
gestion des ressources humaines au baccalauréat en relations
industrielles et au baccalauréat en administration des affaires
(HEC).
23. https://www.ulaval.ca/notre-universite/a-propos-de-lul/lorigine-
et-lhistoire.html (page consultée le 18 octobre 2017).
 2   L a profession de conseillère en gestion des ressources humaines et en rel ations industrielles …
gestion des ressources humaines (BAA-RH) offert par le
Département de management (DM) rattaché quant à la
lui à la Faculté des sciences de l’administration (FSA) 24.
Alors que ceux qui obtiennent le BRI ont depuis toujours
eu automatiquement accès à l’OCRHA, ceux qui pos-
sèdent un BAA-GRH devaient, jusqu’à tout récemment,
se soumettre à l’examen d’admission dont nous avons
précédemment fait mention. Comportant tous les deux
trente cours de trois crédits, ces deux programmes sont
pourtant très distincts.
Dans la prochaine section nous présenterons les règles
d’admission dans les programmes du BRI et du BAA-RH
de l’UL avant de voir plus en détail leur contenu et de
souligner de quelles manières ils se ressemblent, mais,
aussi, se distinguent.
Le programme de BRI-UL
Le Département des relations industrielles de l’Université
Laval a été fondé en 1944 par l’abbé Gérard Dion qui,
en collaboration avec le patron de la jeune Faculté des
sciences sociales de l’Université Laval dirigée par le père
Georges-Henri Lévesque, cherchait à éviter une vision
« affairiste » des problèmes du travail en privilégiant le
point de vue syndical et ouvrier, faisant ainsi contre-
poids à une vision duplessiste du marché du travail, des
travailleurs et des syndicats qui prédominait alors dans
de nombreuses entreprises de l’époque. C’est pour cette
raison principale, diront les historiens, que le DRI fut créé
à la FSS (et non dans une école de commerce ou une
faculté des sciences de l’administration comme il était
alors coutume de le faire au Canada et aux États-Unis)
avec pour mission de former des experts, aussi appelés
« ingénieurs sociaux », ouverts aux apports de la psycho-
logie et de la sociologie (Clavette, 2008).
Les relations industrielles peuvent être définies comme
« the theories, techniques and institutions for the resolution
of contending money and power claims and the employ-
ment relationship » (Barbash, 1984, p. 3). Au Québec, nous
avons coutume de dire que les relations industrielles ne
24. Alors que le BRI est un programme départemental suscitant peu
la participation des autres départements de la FSS, le BAA-RH
est un programme facultaire dépendant en bonne partie du DM,
mais aussi des autres départements de la FSA.
41
sont pas une science, mais bien un champ d’études mul-
tidisciplinaire marqué par une certaine idéologie et dont
l’objet principal est la résolution des problèmes et des
conflits du travail dans une société industrialisée par la
confrontation de perspectives multiples jugées a priori
légitimes et d’égale valeur. Plus qu’un objet de contem-
plation détaché des interactions concrètes entre les par-
ties prenantes, les relations industrielles sont d’abord et
avant tout un domaine pratique préoccupé par la survie
du système capitaliste et où les processus de résolution
des problèmes passent par la négociation continuelle (tant
individuelle que collective) et peuvent être analysés dans
leurs dynamiques économiques parfois marquées de ratés
et de bavures (Morin, 1984). Historiquement, les relations
industrielles ont comporté trois grandes dimensions : la
gestion des ressources humaines (GRH), les relations du
travail (RET) et les politiques publiques en matière de tra-
vail et d’emploi (PPMT). Au cours des dernières années,
toutefois, un quatrième champ a commencé à prendre
une place croissante et à se distinguer de la GRH où il
agissait jusqu’alors : la santé et la sécurité au travail (SST).
D’un point de vue schématique, on peut situer la GRH
dans les RI à l’aide de la figure 2.
Figure 2 Représentation schématique de la GRH
à l’intérieur des relations industrielles
Gestion des
Relation
ressources
du travail
humaines
Politiques
Santé et
publiques du
sécurité
marché
au travail
du travail
D’un point de vue schématique, les relations industrielles
peuvent être illustrées par la figure suivante.
42 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Figure 3 Le système dynamique des relations industrielles
Source : J. Boivin (1987), Les relations industrielles : une pratique et une discipline. Relations industrielles/Industrial Relations, 42(1), p.192.
Comme le montre cette figure, le système des relations
industrielles place en interaction trois acteurs distincts
ayant chacun leur propre préoccupation principale : l’État
(soucieux de l’intérêt public), les organisations et leurs
gestionnaires (soucieux de l’efficacité de gestion) et enfin
les individus (parfois représentés par un syndicat et qui
sont soucieux, quant à eux, de leur propre besoin de
sécurité).
C’est la tension entre ces intérêts fondamentalement
divergents, complétés par certains intérêts convergents
comme la survie du système global, qui amène les par-
ties à entrer en relation et à négocier les unes avec les
autres pour en arriver à des compromis mutuellement
acceptables. Au-delà de ces diverses négociations, il
existe trois façons distinctes, pourtant interreliées et
complémentaires, de résoudre les problèmes nés de
ces interactions : les politiques publiques en matière de
travail et d’emploi (PPMT), les relations du travail (RET)
et la gestion des ressources humaines (GRH). Alors que
les PPMT sont essentiellement pilotées par l’État et que
les RET sont dirigées surtout par les syndicats, la GRH
est essentiellement prise en charge par le patronat. À
l’intérieur de ce modèle, aucun acteur ni aucune de
ces façons de résoudre les problèmes nés des intérêts
divergents entre les parties prenantes ne peut prétendre
faire cavalier seul et aspirer réussir sans une coopération
minimale avec les autres. Ce n’est qu’ensemble que ces
trois parties prenantes forment véritablement un tout
qui dépasse la somme de ses composantes.
Sans surprise, c’est sur la base de ce modèle des rela-
tions industrielles qu’a été conçu le BRI-UL. N’étant pas
un programme contingenté, le BRI-UL est en principe
ouvert à toute personne qui détient un diplôme d’études
collégiales (DEC) ou son équivalent et qui y a aussi réussi
un cours de méthodes quantitatives avancées ou de sta-
tistiques en sciences humaines25. Bien qu’il ait beaucoup
évolué au fil des ans (et qu’il continuera vraisemblable-
ment de le faire dans les années à venir), ce programme
a pour ambition principale de former des professionnels
25. Les personnes de plus de 21 ans n’étant pas titulaires d’un DEC
peuvent aussi y être admises à certaines conditions dont nous
ne parlerons pas ici.
 2   L a profession de conseillère en gestion des ressources humaines et en rel ations industrielles …
capables de faire évoluer le monde du travail d’au-
jourd’hui et de demain26
Le baccalauréat en relations industrielles consiste en
une formation de type professionnel qui aborde les
divers aspects du travail selon une perspective multidis-
ciplinaire. Vous acquerrez des notions de diverses disci-
plines afin d’analyser les rapports de travail individuels
et collectifs ainsi que les institutions qui les encadrent.
[…] Ce programme offre une formation multidiscipli-
naire, tant théorique que pratique, axée sur les quatre
grands champs des relations industrielles : gestion des
ressources humaines, relations du travail, santé et sécu-
rité du travail ainsi que politiques publiques du marché
du travail. Votre formation sera enrichie par des notions
liées à la négociation collective, à la gestion de la rému-
nération, à la santé au travail, à l’ergonomie et aux poli-
tiques publiques. Vous deviendrez un spécialiste des
relations sociales entre les acteurs collectifs (employeurs,
syndicats, État) dans le monde du travail et de l’emploi.
Ce qu’il importe enfin de préciser, c’est que le BRI-UL
ouvre la porte à de multiples professions chez un grand
nombre d’employeurs potentiels :
Professions
• Agent d’équité en matière d’emploi
• Analyste des procédés administratifs
• Conseillère en formation et en développement
­organisationnel
• Conseillère en prévention
• Conseillère en réadaptation
• Conseillère en recrutement
• Conseillère en ressources humaines
• Conseillère ou agent en dotation
• Consultant
• Coordonnateur ou inspecteur en santé et sécurité
du travail
• Directeur des ressources humaines, des relations
de travail ou des relations industrielles
• Gestionnaire
26. https://www.ulaval.ca/les-etudes/programmes/repertoire/
details/baccalaureat-en-relations-industrielles-ba.html (page
consultée le 19 octobre 2017).
43
• Négociateur, conciliateur ou arbitre en relations
de travail
• Recruteur
• Représentant, conseillère ou délégué syndical
Employeurs
• Cabinets-conseils en gestion des ressources
humaines
• Commissions scolaires
• Compagnies d’assurances
• Entreprises de services-conseils en santé
et en sécurité du travail
• Firmes de recrutement et de sélection
du personnel
• Grandes entreprises et PME
• Institutions financières
• Ministères et organismes publics ou parapublics
• Municipalités et villes
• Organisations syndicales
• Organismes d’employabilité
• Programmes d’aide aux employés (PAE).
Pour occuper ces emplois, il est précisé que la person-
nalité type d’une étudiante en relations industrielles est
la suivante :
Avoir de la facilité pour la conciliation, la négociation
ainsi que pour la résolution de problèmes et de conflits.
Aimer conseiller et prendre des décisions. Préférer l’au-
tonomie, la polyvalence et la mobilité à la routine. Faire
preuve de pragmatisme, d’un grand sens critique et
d’une bonne résistance au stress.
Comme le montre le tableau 2 le programme de BRI-UL
comporte 18 cours obligatoires de trois crédits chacun
que l’on peut regrouper en sept familles distinctes :
théorie, méthodologie, droit du travail, RET, GRH, SST,
PPMT 27. À l’intérieur de chacune de ces familles, on
trouve également un nombre variable de cours option-
nels. Enfin, comme le montre le tableau 2 il existe une
27. À ces dix-huit cours, on doit ajouter un cours obligatoire
intégrateur : Intégration des connaissances en relations
industrielles.
44 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

dernière famille de cours appelée « Autres cours en rela-

tions industrielles ». L’étudiante n’est pas obligée de suivre
un cours dans cette famille, mais elle peut en choisir Gestion des ressources humaines (GRH)
jusqu’à quatre.
Pratiques de gestion des ressources Obligatoire
humaines

Tableau 2 Cours composant le programme Psychologie et travail Obligatoire

général de BRI28 Gestion stratégique des ressources Obligatoire

humaines

Aspects financiers de la gestion des Optionnel

Introduction aux relations industrielles Obligatoire ressources humaines

Environnement et fonctions de Obligatoire Culture et organisation Optionnel

l’organisation
Dotation du personnel Optionnel
Mondialisation et relations industrielles Obligatoire
Évaluation des emplois et équité salariale Optionnel
Relations industrielles comparées Optionnel
Formation en entreprise Optionnel
Méthodologie Gestion du changement et gestion des Optionnel
Méthodologie appliquée aux relations Obligatoire ressources humaines
industrielles I
Gestion internationale des ressources Optionnel
Méthodologie appliquée aux relations Obligatoire humaines
industrielles II
Travail et vieillissement de la main- Optionnel
d’œuvre
Droit du travail
Rémunération Optionnel
Droit du travail I Obligatoire
Nouvelles technologies et gestion des Optionnel
Droit du travail II Obligatoire
ressources humaines
Arbitrage de griefs Optionnel
Santé et sécurité au travail (SST)
Relations du travail (RET) Santé et sécurité au travail Obligatoire
Syndicalisme Obligatoire
Aspects psychosociaux de la santé au Optionnel
travail
Travail et structures organisationnelles Obligatoire
Introduction à l’ergonomie Optionnel
Négociation collective Obligatoire
Risques à la santé et mesures préventives Optionnel
Conventions collectives Obligatoire
Sécurité du travail Optionnel
Changement au travail et dans les Obligatoire
organisations
Politiques publiques en matière
Équité en emploi Optionnel de travail et d’emploi (PPMT)

Pratiques syndicales Optionnel Économie et marché du travail I Obligatoire

Relations du travail dans le secteur public Optionnel

Relations du travail dans le secteur de la Optionnel

construction

Négociation collective – Aspects pratiques Optionnel

28. Cette description fait fi des profils particuliers qu’une étudiante

peut décider de faire ajouter à son diplôme de baccalauréat.
 2   L a profession de conseillère en gestion des ressources humaines et en rel ations industrielles … 45

surtout pendant leur troisième année que les étudiantes

peuvent décider de se « spécialiser » dans l’une ou l’autre
Économie et marché du travail II Obligatoire des grandes familles de cours composant les relations
Analyse sectorielle et relations Optionnel
industrielles.
industrielles
Depuis peu, l’étudiante qui le souhaite peut également
Mutations de l’emploi Optionnel faire ajouter une mention spéciale à son diplôme de
BRI-UL afin de souligner qu’elle l’a obtenu avec l’un des
Politiques publiques en formation Optionnel
professionnelle cinq profils suivants : entrepreneurial, international,
développement durable, recherche.
Politiques publiques et marché du travail Optionnel
Sur la base de la définition retenue des relations indus-
Régulation de l’emploi Optionnel
trielles, du modèle théorique définissant ce champ
Sécurité sociale Optionnel d’études de même que de l’analyse de la structure géné-
Sécurisation des trajectoires Optionnel rale du BRI, des cours composant ce programme et de la
professionnelles clientèle visée, nous pouvons donc conclure que l’ensei-
Autres cours optionnels gnement de la GRH au sein du DRI-UL se situerait d’un
point de vue paradigmatique entre le MGC et le MAM
Psychologie des groupes et des équipes Optionnel
de Brabet (1993).
de travail

Psychologie sociale des relations Optionnel

interpersonnelles

Expérience supervisée en relations Optionnel

industrielles

Stage international en relations Optionnel

industrielles

Stage en relations industrielles1 Optionnel

Éthique et professionnalisme au travail Optionnel

Concours d’excellence en relations Optionnel

industrielles

Stage de recherche en relations Optionnel

industrielles

Simulateur de gestion d’entreprise en Optionnel

relations industrielles

1. Ce cours est le seul de tout le programme qui compte pour neuf

crédits (au lieu des trois crédits habituels).

Dans son cheminement typique, le schéma 3 illustre

bien que BRI-UL est conçu de telle manière que les deux
premières années d’études à temps plein comportent
presque exclusivement des cours obligatoires dans les
diverses composantes des relations industrielles. C’est
46 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

Schéma 3 Cheminement typique à l’intérieur du BRI

1re année – Introduction aux relations industrielles
fondements Méthodologie appliquée aux relations industrielles I

1re année – Syndicalisme Env. & fonction Écon. et marché Psycho & travail
Développement Trav. et structure org de l’org. du travail I
des connaissances Droit du travail I
Pratiques de GRH

2e année – Négociation collective

fondements Méthodologie appliquée aux relations industrielles II

2e année – Droit du travail II Gestion stratégique Écon. et marché Santé et sécurité

Développement Convention collective des RH du travail II au travail
des connaissances Chgt. trav. et ds org.

3e année – Mondialisation et RI
fondements Intégration des connaissances

3e année – Relations du travail Gestion des RH Politiques publiques SST, ergonomie

Blocs de spécialités de l’emploi

Le BAA-RH un art (vision et intuition créative) qui repose sur deux

La Faculté des sciences de l’administration de l’Université
Laval tire ses origines de l’École supérieure de commerce
de Québec fondée en 1924 par les frères des Écoles
chrétiennes. Aidée financièrement par une campagne
publique de souscription et le gouvernement Duplessis,
l’École de commerce se dote d’un nouvel édifice à même
les terrains de l’Université Laval et prend ensuite, en
1952, le nom de Faculté de commerce29.
Le management consiste à planifier, organiser, com-
mander, coordonner et contrôler (Fayol, 1916). Selon
Mintzberg (2009), c’est d’abord et avant tout une pra-
tique enracinée dans un contexte social spécifique et
piliers : un savoir-faire pratique développé avec l’ex-
périence (compétences et habiletés de gestion) et des
connaissances scientifiques valides. Se demandant si
la GRH est réellement de la gestion, Galambaud (2002,
p. 279) va écrire : « Le management est une volonté qui
s’impose à d’autres volontés. […] c’est un exercice du
pouvoir et il n’y a pas d’exercice du pouvoir sans confron-
tations, voire sans conflits. »
À la Faculté des sciences de l’administration de l’UL, l’en-
seignement de la GRH est une composante importante du
management. Comme le montre la figure 4, l’enseigne-
ment du management couvre divers domaines : la gestion
des personnes30, la gestion internationale, le développe-

29. C’est en 1967 que la Faculté prend le nom sous lequel elle est
aujourd’hui connue : la Faculté des sciences de l’administration 30. Les expressions « gestion des personnes » ou « gestion des talents »
(FSA) http://www4.fsa.ulaval.ca/la-faculte/decouvrez-nous/ sont utilisées à la Faculté des sciences de l’administration pour
(page consultée le 1er novembre 2017). désigner la GRH.
 2   L a profession de conseillère en gestion des ressources humaines et en rel ations industrielles …
ment international et l’aide humanitaire, la gouvernance
et la gestion de projet, l’entrepreneuriat et la gestion de
petites et moyennes entreprises (PME), l’éthique, le déve-
loppement durable et la responsabilité sociale des entre-
prises (incluant la coopération et l’économie sociale) et la
gestion stratégique et l’innovation (incluant la gestion des
services de santé et pharmacie, etc.).
Figure 4 Représentation schématique des domaines
de l’enseignement du management
Dév.
Gestion Gestion internat.
des personnes internationale et aide
humanitaire
Gestion
stg. et innovation Gouvernance
(incluant la gestion et gestion
des services de santé/ de projet
pharmacie)
Éthique
dév. durable Entrepreneuriat
RSE (incluant coop et gestion
de PME
et écon. sociale)
Sans surprise, c’est sur la base de ce modèle du mana-
gement qu’a été conçu le BAA-RH. N’étant pas un pro-
gramme contingenté, le BAA-RH est en principe ouvert
à toute personne qui détient un diplôme d’études collé-
giales (DEC) ou son équivalent et qui a aussi réussi les
cours obligatoires de mathématiques et de statistiques
du programme collégial31. Pour tenir compte de l’inté-
gration des technologies de l’information et des télé-
communications à ses activités d’enseignement et de
recherche, la Faculté des sciences de l’administration de
l’UL exige de ses étudiantes qu’elles possèdent toutes un
ordinateur portatif. Bien qu’ayant beaucoup évolué au fil
des ans (et qu’il continuera vraisemblablement de le faire
dans les années à venir), ce programme a pour ambition
principale de former des gestionnaires responsables32 :
31. Les personnes de plus de 21 ans n’étant pas titulaires d’un DEC
peuvent aussi y être admises à certaines conditions.
32. https://www.ulaval.ca/les-etudes/programmes/repertoire/
details/baccalaureat-en-relations-industrielles-ba.html (page
consultée le 19 octobre 2017).
47
Touchant à toutes les sphères de l’administration, ce bac-
calauréat vous prépare à devenir un gestionnaire com-
pétent, capable de prendre des décisions novatrices et
de travailler dans un contexte de mondialisation. Il vise
aussi à faire de vous un décideur soucieux de l’éthique,
responsable, maîtrisant les nouvelles technologies d’af-
faires et doté d’un bon esprit d’équipe et d’aptitudes en
communication. […] Le baccalauréat en administration
des affaires (B.A.A.) comprend 15 cours de fondement,
dont un cours de synthèse de fin d’études. Ces cours
vous permettront d’acquérir des connaissances de base
en gestion et d’explorer les principaux domaines de l’ad-
ministration. Dès votre troisième session, vous devrez
choisir une concentration du cheminement spécialisé, en
jumeler deux si vous optez pour le cheminement mixte
ou aller vers le cheminement général qui consiste en
un choix de cours dans plusieurs concentrations. Vous
serez également invité à bonifier votre formation en y
ajoutant l’un de nos quatre profils optionnels : interna-
tional, entrepreneurial, distinction ou en développement
durable, ou en optant pour un passage intégré à la maî-
trise. Ce baccalauréat comprend, en plus, neuf crédits
en formation complémentaire, soit des cours hors du
domaine de l’administration comme des cours de langue,
de communication ou autres. Il vous offre aussi la possi-
bilité de faire jusqu’à deux stages crédités et rémunérés
en entreprise33.
En ce qui a trait au cheminement spécialisé en GRH, on
précise ce qui suit :
Vous acquerrez des connaissances et des techniques
liées à l’exercice quotidien de la gestion des personnes
et des relations de travail et qui s’avèrent primordiales
dans la vie de tout gestionnaire, peu importe sa spécia-
lisation. Vous serez habilité à appliquer les compétences
acquises lors de vos études aux situations vécues dans
le milieu de travail34.
Ce qu’il importe enfin de préciser, comme nous l’avons
fait pour BRI-UL, c’est que le BAA-RH-UL ouvre la porte
à de multiples professions chez un grand nombre d’em-
ployeurs potentiels :
33. http://www4.fsa.ulaval.ca/etudes/programmes-de-1er-cycle/
baccalaureat/ (page consultée le 26 octobre 2017).
34. http://www4.fsa.ulaval.ca/etudes/programmes-de-1er-cycle/
baccalaureat/cheminement-specialise/gestion-des-ressources-
humaines/ (page consultée le 26 octobre 2017).
48 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Professions
• Agent du personnel
• Analyste en rémunération globale
• Conseillère en acquisition de talents
• Conseillère en avantages sociaux
• Conseillère en développement de compétences
• Conseillère en dotation ou en recrutement
• Conseillère en formation
• Conseillère en relations de travail
• Conseillère en ressources humaines
• Conseillère en santé et sécurité au travail
• Conseillère ou analyste en développement
­organisationnel
Employeurs
• Industries diverses
• Milieux scolaire et hospitalier
• Ministères
• Moyennes et grandes entreprises
• Multinationales
• Municipalités.
Pour occuper ces emplois, il est précisé que la personna-
lité type d’une étudiante en administration des affaires
spécialisée en gestion des ressources humaines est la
suivante :
Aimer résoudre des problèmes et obtenir des résultats
concrets. Aimer coordonner et superviser une équipe
ou un projet ainsi que prendre des décisions. Avoir une
bonne capacité d’analyse. Être polyvalent, rigoureux et
avoir une bonne capacité d’adaptation. Avoir de l’en-
tregent, du leadership et de la diplomatie. Être convain-
cant. Avoir de la facilité à communiquer en français et
en anglais. Aimer les chiffres. S’intéresser à l’économie
et à la politique35.
Un peu comme pour le programme de BRI, c’est sans
surprise que le programme de BAA-RH s’inspire très lar-
gement de cette structure pour déterminer les cours que
devront y suivre ses étudiantes. Comme le démontre le
35. http://www4.fsa.ulaval.ca/etudes/programmes-de-1er-cycle/
baccalaureat/ (page consultée le 26 octobre 2017).
tableau 3, le programme de BAA-RH comporte 22 cours
obligatoires de trois crédits chacun que l’on peut regrouper
en six familles distinctes : fondements en administration,
gestion des personnes, éthique, développement durable
et responsabilité sociale des entreprises, autres domaines
du management (stratégique et innovation, gouvernance
et gestion de projet, etc.), cours intégrateurs au BAA-RH
ainsi que les cours complémentaires au BAA-RH36. À l’in-
térieur de chacune de ces familles, on trouve également
un nombre variable de cours optionnels.
Dans sa formule pédagogique, le BAA-RH est conçu de
telle manière que la première année et demie d’études à
temps plein comporte presque exclusivement des cours
obligatoires en management et autres sciences de l’ad-
ministration (comptabilité, finances, etc.) et l’année et
demie suivante, presque exclusivement des cours obli-
gatoires en GRH. De plus, une grande partie du cursus
peut être réalisé en français ou en anglais, au choix de
l’étudiante.
Depuis peu, l’étudiante qui le souhaite peut également
faire ajouter une mention spéciale à son diplôme de
BAA-RH afin de souligner qu’il l’a obtenu avec l’un des
cinq profils suivants : entrepreneurial, international,
développement durable et passage intégré du BAA à
la maîtrise37.
Enfin, pour avoir un portrait le plus complet possible de
l’enseignement de la GRH à l’UL, il convient d’ajouter
que de nombreux autres cours de GRH sont offerts dans
divers programmes d’études (notamment en adminis-
tration scolaire, en agriculture et en pharmacie) en
collaboration avec la FSA-UL. Dans ces cas, toutefois,
l’objectif n’est pas de former des professionnels de la
GRH et des relations industrielles, mais plutôt de sen-
sibiliser de futurs professionnels spécialisés dans leur
propre domaine d’expertise à la réalité de la GRH dans
les organisations où ils auront à travailler.
36. Les cours complémentaires au BAA-RH, au nombre de trois,
peuvent être des cours d’anglais, des cours suivis à l’intérieur
d’une autre faculté de l’UL ou encore constituer en un séjour sur
la scène internationale.
37. Chacun de ces profils requiert de l’étudiante, notamment,
de suivre un certain nombre de cours à l’extérieur de son
département d’appartenance, donc du tableau que nous avons
présenté ci-dessus. De plus, comme la description de ces profils
a été présentée précédemment à propos du BRI, nous avons
jugé qu’il n’était pas pertinent de la reprendre.
 2   L a profession de conseillère en gestion des ressources humaines et en rel ations industrielles … 49

Tableau 3 Cours composant le programme de BAA-RH

Cours de fondements en administration Gestion des équipes de travail Optionnel

L’entreprise et sa gestion Obligatoire Gestion des conflits au travail Optionnel

Probabilités et statistiques Obligatoire Gérer et décider en situation de crise Optionnel

Modélisation et aide à la décision Optionnel Enjeux actuels des équipes de travail Optionnel

Comptabilité générale Obligatoire Analyse des enjeux d’égalité entre les Optionnel
sexes dans la gestion des organisations
Comptabilité de management Obligatoire
Nouvelles technologies et gestion Optionnel
Fiscalité I Optionnel des ressources humaines

Finance Obligatoire Rémunération des cadres Optionnel

Économie de l’entreprise Obligatoire Éthique, développement durable et

responsabilité sociale des entreprises
Marketing Obligatoire
L’éthique et le gestionnaire Optionnel
Opérations et logistique Obligatoire
Responsabilité sociale des entreprises Optionnel
Systèmes et technologies de l’information Obligatoire et économie solidaire
Macroéconomie financière Obligatoire Développement durable et gestion Optionnel
des organisations
Gestion des personnes
Comptabilité du développement durable Optionnel
Gestion des ressources humaines Obligatoire
Immobilier et développement durable Optionnel
Comportement organisationnel Obligatoire
Autres domaines du management
Fondements de la rémunération Obligatoire
Développement d’habiletés Optionnel
Gestion de la formation en entreprise Obligatoire de gestionnaires

Planification et attraction des ressources Obligatoire Planification et gestion de projet Optionnel

humaines
Droit des affaires et gouvernance Optionnel
Gestion stratégique des ressources Obligatoire
humaines Cours intégrateurs au BAA-RH

Gestion du changement Obligatoire Gestion stratégique des organisations Obligatoire

ou Analyse stratégique des organisations
Gestion des relations du travail Obligatoire
Analyse de cas Optionnel
Innovations en gestion des ressources Obligatoire
humaines Stage en milieu de travail I Optionnel

Diversité et équité en milieu de travail Obligatoire Stage en milieu de travail II Optionnel

Gestion et prévention de la santé Obligatoire Projet d’intervention en gestion Optionnel

et de la sécurité du travail des ressources humaines

Recrutement, sélection et rétention Obligatoire Stages à l’étranger

Cours d’anglais, cours hors faculté
Gestion des ressources humaines Optionnel
en contexte interculturel
50 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

Schéma 4 Plan de cheminement du BAA-RH

 2   L a profession de conseillère en gestion des ressources humaines et en rel ations industrielles … 51

Sur la base de la définition retenue du management, démontre, la version disponible à l’intérieur du BRI est
de l’analyse de la structure générale du BAA-RH et des beaucoup plus théorique et marquée par les approches
cours composant ce programme et de la clientèle visée, critiques, alors que la version disponible à l’intérieur du
nous pouvons donc conclure que l’enseignement de la BAA-RH est beaucoup plus appliquée et marquée par
GRH au sein du DM-UL se situerait d’un point de vue les approches fonctionnalistes. Sans surprise, cette dif-
paradigmatique entre le MI et le MAM de Brabet (1993). férence très importante dans les objectifs pédagogiques
se matérialise dans des références théoriques, donc des
lectures obligatoires tout à fait distinctes.
L’équivalence des cours à l’UL
Si l’on examine de manière attentive certains des cours Tableau 4 Comparaison des objectifs
composant le BRI offert par le Département des relations pédagogiques poursuivis par les cours intitulés
industrielles rattaché à la Faculté des sciences sociales GSRH dans le BRI (FSS) et le BAA-RH (FSA)
(FSS) et ceux composant le BAA-RH rattaché au Départe-
ment de management rattaché à la Faculté des sciences GSRH dans le BRI – GSRH dans le BAA-RH –
de l’administration (FSA), nous constatons qu’une bonne FSS (RLT-2001) FSA (MNG-3102)
dizaine portent sensiblement le même titre. Sont-ils pour • Ce cours vise à développer • La démonstration n’est
autant équivalents ? C’est à cette question que nous chez l’étudiant une plus à faire pour prouver
capacité d’analyse que les ressources
consacrons les prochains paragraphes de ce document.
et d’intervention intégrée humaines ont un rôle
Les règles administratives édictées par la Direction géné- et évaluative. crucial à jouer pour
• (…) cornprendre ce qu’est soutenir et optimiser le
rale des études de premier cycle (DGPC) à l’UL précisent déploiement de la stratégie
la GSRH (…) et les choix
que c’est à la direction de chacun des programmes possibles à son égard de l’organisation.
concernés de décider si un cours offert par un autre (en plaçant) l´étudiant • Pour assumer
dans une position de adéquatement ce rôle
département de l’UL (voire d’une autre université) est
stratège par opposition les professionnels RH
possiblement équivalent. Si deux cours offerts à l’UL à une situation de simple doivent (…) développer
dans deux programmes distincts sont jugés équiva- praticien. les bons réflexes pour
lents, ils sont alors placés dans un catalogue des équi- • Habiliter l’étudiant à savoir arrimer adéquatement
aligner les différentes les pratiques de GRH
valences rendu lui-même public. À partir de ce moment, aux exigences et aux
pratiques de GRH en
les étudiantes peuvent alors le choisir librement sans un tout cohérent et orientations de la stratégie
même qu’il soit « officiellement » une partie intégrante congruent avec la stratégie (…) et se positionner
organisationnelle retenue. comme les partenaires
de leur programme d’origine. Aucun de tous les cours stratégiques de la haute
• Apprendre à élaborer
présentés précédemment offerts à l’intérieur du BRI et des réflexions personnelles
direction.
du BAA-RH ne figure aujourd’hui dans ce catalogue des sur les questions propres • Faire les liens entre
à la GSRH. la stratégie et la GRH.
équivalences. Pour comprendre comment une telle chose
• Apprendre à évaluer • Expliquer les liens entre
est possible, nous avons examiné les syllabus de tous
la matière étudiée et la GSRH et la performance
les cours en question et nous avons très bien compris à s’autoévaluer avec organisationnelle.
pourquoi il en était ainsi. un esprit critique.

Un des exemples les plus emblématiques de ce phé-

nomène est, selon nous, le cours intitulé Gestion stra-
tégique des ressources humaines (GSRH). Ce cours est
obligatoire aussi bien dans le BRI (RLT-2001) que dans
le BAA-RH (MNG-3102). La lecture des deux syllabus de
cours de la session d’automne 2016 nous fait vite com-
prendre que, si certains des objectifs pédagogiques se
ressemblent, la plupart se distinguent suffisamment pour
que nous ne puissions pas conclure qu’ils sont effec-
tivement équivalents. En effet, comme le tableau 4 le
En ce qui a trait aux activités pédagogiques proposées, là
encore il y a de grandes différences entre le cours de GSRH
offert par le DRI et celui offert par le DM. Alors que le cours
offert à l’intérieur du BRI privilégie des méthodes péda-
gogiques individualisantes et « objectivantes », le cours
offert à l’intérieur du BAA-RH favorise le travail en équipe
et la réalisation d’un mandat pour le compte d’un client
réel déjà partenaire de la FSA. Encore ici, il est facile de
constater que ces deux cours sont loin d’être équivalents.
52 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

Tableau 5 Comparaison des activités La comparaison du BRI et du BAA-RH

pédagogiques poursuivies par les cours intitulés
Si nous tentons de résumer les principales différences
GSRH dans le BRI (FSS) et le BAA-RH (FSA)
entre les programmes de BRI et de BAA-RH, nous abou-
Dans le BRI – Dans le BAA-RH – tissons au tableau 6. Ce dernier met en exergue qu’il
FSS (RLT-2001) FSA (MNG-3102) s’agit bel et bien de deux programmes distincts qui se
• Lectures obligatoires • Lectures obligatoires
différencient de plusieurs manières : la clientèle cible, leur
(recueil de textes variés) (recueil de textes variés) structure de cours obligatoires, les principales sciences
• Conférences-témoignages • Visionnement de contributives, les notions centrales dans les cours obliga-
de praticiens impliqués témoignages d’experts toires, la nature fondamentale des problèmes à résoudre
en GSRH • Un examen intra (30 pts)
selon les cours obligatoires, la préoccupation paradig-
• Un examen intra et un examen final (15 pts)
et un examen final matique principale à court et à long terme, le contexte
• Un travail de session en
(30 pts chacun) équipe visant à développer organisationnel principal, les emplois visés à court terme,
• -Un essai de 2000 mots un plan stratégique RH les emplois visés à long terme et le titre professionnel
à faire individuellement pour le compte d’un client
« vraisemblablement » le plus approprié.
sur l’un des thèmes réel et partenaire de la FSA
du cours (40 pts) (45 pts)
(apprentissages • Réflexion personnelle sur
essentiellement individuels) les rôles du professionnel
RH et les habiletés
développées grâce à
ce cours (10 pts)
(apprentissages individuels
et collectifs)

Tableau 6 Comparaison des programmes de BRI et de BAA-RH

Baccalauréat en relations Baccalauréat en administration

industrielles (BRI) des affaires spécialisé en gestion
des ressources humaines (BAA-RH)

Provenance principale DEC général (sans maths, mais avec DEC général ou DEC en techniques
de la clientèle méthodes quantitatives ou statistiques) administratives (avec maths, mais sans
statistiques ou méthodes quantitatives)

Structure de cours Importante (18 cours sur 30) Très importante (22 cours sur 30)
obligatoires

Principales sciences Psychologie, sociologie, histoire, droit, Psychologie, finances, comptabilité, marketing,
contributives économie, philosophie systèmes d’information, économie et droit

Notions centrales Conflit, pouvoir, règles, négociation Gestion/efficacité/efficience/éthique/

dans les cours obligatoires responsabilité sociale

Nature fondamentale Divergence des intérêts et nécessité Rapprochement fondamental des intérêts
des problèmes à d’en arriver à des compromis et nécessité d’en arriver à des consensus
résoudre selon les cours
obligatoires

Préoccupation Sociale à court terme (protection Économique à court terme et sociale à long
paradigmatique et développement des personnes) terme (pérennité des organisations et
principale à court et économique à long terme des personnes)
et à long terme (pérennité du système capitaliste)
 2   L a profession de conseillère en gestion des ressources humaines et en rel ations industrielles … 53

Baccalauréat en relations Baccalauréat en administration

industrielles (BRI) des affaires spécialisé en gestion
des ressources humaines (BAA-RH)

Contexte organisationnel Firme de consultants, syndicats, moyenne Firmes de consultants, PME, moyenne ou
principal et grande entreprise/organisation syndiquée, grande entreprise/organisation non syndiquée,
fonction publique OBNL, fonction publique

Emplois visés Conseillère en ressources humaines1, Conseillère en ressources humaines2,

à court terme conseillère en relations du travail, conseillère conseillère en développement des affaires
en relations industrielles, conseillère stratégiques, etc.
syndicale, agent de grief,
agent de développement de l’employabilité,
négociateur, conciliateur, arbitre, etc.

Emplois visés à long Directeur des ressources humaines, Directeur de l’administration et des ressources
terme (avec un diplôme directeur des relations du travail humaines, vice-président à l’administration
supplémentaire)3 et aux ressources humaines

Titre professionnel CRIA CRHA

« vraisemblablement »
le plus approprié4

1. Ce titre inclut aussi toutes les spécialisations afférentes, à l’exception du poste de conseiller en relations du travail ou du poste de conseiller en
relations industrielles (ex. : conseiller en dotation, conseiller en formation, conseiller en formation, conseiller en gestion des carrières, conseiller
en évaluation du rendement, conseiller en santé et sécurité au travail, etc.).
2. Voir la note précédente.
3. La détention d’un diplôme supérieur à celui du baccalauréat (DESS ; maîtrise ou doctorat) en provenance de l’autre département et faculté ­permettra
généralement un passage plus aisé dans les différents types d’organisations.
4. Selon les règles d’admission de l’OCRHA, le détenteur d’un baccalauréat en relations industrielles ou d’un baccalauréat en administration des
affaires spécialisé en gestion des ressources humaines peut choisir l’un ou l’autre des deux titres disponibles, sans égard à sa formation initiale. Il
va sans dire que cela nous semble tout à fait inapproprié, tant d’un point de vue historique que d’un point de vue théorique.

Au risque de simplifier un peu les choses, nous pour-
rions dire qu’alors que le BRI s’adresse à une clientèle
« aimant l’être humain » et cherchant à travailler pour
une grande organisation où la main-d’œuvre est syndi-
quée, le BAA-RH s’adresse à une clientèle qui maîtrise les
diverses fonctions de l’entreprise dans un souci d’arrimer
les intérêts des personnes et des organisations. Alors
qu’en sortant de ses études de premier cycle en relations
industrielles l’étudiante a développé un sens critique qui
lui permet de chercher à aider les parties prenantes à
négocier entre elles pour en venir à établir un compromis
mutuellement satisfaisant, l’étudiante de premier cycle
en administration des affaires spécialisée en gestion des
ressources humaines a développé un sens stratégique et
des habiletés de gestion qui lui permettent de chercher
à aider les personnes et l’organisation à mieux atteindre
leurs objectifs.
À court terme les deux programmes peuvent sembler
mener à des postes semblables dans les organisations,
mais les apparences sont trompeuses. Alors que le BRI
mène théoriquement à des emplois de spécialistes en
ressources humaines et en relations industrielles dans
les syndicats, les grandes entreprises syndiquées ou la
fonction publique, le BAA-RH mène théoriquement à
des emplois de généraliste en administration et en res-
sources humaines dans les PME, les OBNL et les grandes
entreprises non syndiquées.
Il n’existe donc pas un programme meilleur que l’autre,
mais il n’en demeure pas moins que chacun a ses propres
forces et faiblesses. Sans prétendre à l’exhaustivité, nous
sommes d’avis que les programmes de BRI et de BAA-RH
ont chacun au moins trois forces et une faiblesse. Plutôt
que d’être considérées comme des qualités intrinsèques
des programmes concernés, nous sommes d’avis que
ces forces et faiblesses sont plutôt la traduction d’une
considération différente pour les clientèles visées par
les programmes en question.
54 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Pour ce qui est tout d’abord du BRI, les trois forces que
nous avons relevées vont comme suit. Tout d’abord, la
première force du BRI nous semble être sa flexibilité.
Comportant un nombre relativement restreint de cours
obligatoires (18), le BRI permet aux étudiantes de choisir
elles-mêmes un grand nombre de leurs cours.
La deuxième force du BRI a trait au fait qu’il s’agit d’un
programme d’études allant en profondeur dans la com-
préhension historique et multidisciplinaire des enjeux
et des problèmes qui naissent à l’occasion de toute
forme de travail et de relation d’emploi. Plutôt que de se
concentrer sur l’immédiateté et l’importance de trouver
des solutions simples à court terme, ce programme déve-
loppe chez le professionnel un recul et un sens critique
aiguisé, propre aux sciences sociales, susceptibles de
l’aider à accompagner les acteurs dans la négociation
et la construction de compromis sociaux mutuellement
acceptables.
Enfin, la troisième force qu’il nous est apparu intéressant
de souligner est le fait que ce programme mène à des
emplois chez l’un ou l’autre des trois grands acteurs du
système des relations industrielles : les employeurs, les
syndicats et l’État.
Le BRI possède néanmoins une faiblesse de taille. Il ne
prépare pas ses étudiantes à la réalité fine de la gestion
des organisations. Ainsi, au terme de leurs études, ces
dernières ont de la difficulté à comprendre de manière
raffinée et approfondie les multiples liens qui existent
dans les organisations entre la GRH, le marketing et la
comptabilité financière, pour ne citer que ces exemples.
Cela ne peut, à notre avis, que les desservir. D’autant
plus si les étudiants visent à moyen ou à long terme un
poste de vice-président au sein d’une grande entreprise
où la main-d’œuvre n’est pas syndiquée.
En ce qui a trait au BAA-RH, trois forces nous sont appa-
rues importantes à souligner. D’entrée de jeu, il faut
reconnaître que c’est un programme facultaire très com-
plet qui s’inscrit totalement dans l’univers des sciences
de l’administration. On y fait donc une part importante
aussi bien à la GRH qu’au marketing, à la comptabilité
financière et à la gestion de la production.
La deuxième force qu’il nous semble opportun de relever
est l’arrimage étroit entre le profil des compétences
du CRHA et du CRIA et la structure du programme de
BAA-RH. En effet, les étudiantes sont amenées à bien
maîtriser tous les domaines de la GRH. Toutes les dimen-
sions présentées comme étant des compétences à pos-
séder chez un futur professionnel de la GRH s’y trouvent
abordées par des cours obligatoires.
La troisième force du BAA-RH est le fait qu’il est très
orienté sur la pratique et la résolution de problèmes à
court terme chez des clients réels partenaires de la FSA.
L’emphase mise sur l’application pratique des concepts
en situations réelles de gestion ne peut, à notre avis, que
faciliter chez les étudiantes la transition entre les études
universitaires et le marché du travail.
En ce qui a trait à sa principale faiblesse, elle nous semble
être le manque de recul critique et historique à l’égard
des problèmes qui naissent de tout travail et de toute
relation d’emploi. Le BAA-RH, en se concentrant sur la
réalité organisationnelle « interne » et en n’abordant que
rapidement ces aspects externes, n’aide pas ses diplômés
à saisir toute la complexité des tensions qui ne manquent
pas de traverser les organisations et de se répercuter à
l’extérieur de celles-ci, notamment par des pressions de
l’État et de ses organismes régulateurs. Cela ne peut,
à notre avis, que desservir les étudiantes qui visent, à
moyen ou à long terme, un poste de vice-présidente au
sein d’une grande organisation publique où la main-
d’œuvre est syndiquée et où les débats sont hautement
politisés38.
La gestion des programmes de
premier cycle à l’Université Laval
En vertu des règles en vigueur à l’UL, chaque programme
d’études est placé sous la direction d’un professeur prove-
nant du département où le programme est rattaché. Pour
voir au bon fonctionnement du programme en question,
le directeur doit créer un comité de programme composé
à 50 % des professeurs évoluant dans le programme puis
à 50 % des chargés de cours et des étudiantes évoluant
38. Pour pallier les faiblesses intrinsèques de chacun des programmes
ainsi décrits, et aider les étudiants à développer les compétences
dont ils auront besoin pour monter dans les échelons, nous
sommes d’avis que les étudiantes pourraient avoir intérêt à
poursuivre leurs études de deuxième cycle à l’intérieur de l’autre
faculté où elles n’ont pas fait leur baccalauréat.
 2   L a profession de conseillère en gestion des ressources humaines et en rel ations industrielles … 55

dans le même programme. C’est ce comité qui est res- ordres professionnels (comme l’OCRHA), les associations
ponsable, notamment, de voir à la création de nouveaux patronales, les associations de praticiens, les petites et
cours et à leur description officielle dans le catalogue des moyennes entreprises (PME) de même que les organi-
cours. Les professeurs responsables du cours en ques- sations à but non lucratif (OBNL) ne sont pas considérés
tion partent alors de là pour créer leur propre syllabus. comme des acteurs ayant une capacité d’influence très
Lorsqu’un cours ne peut pas être pris en charge par l’un significative dans le contenu et les destinées du BRI.
des professeurs du département ou de la faculté où est
rattaché le programme, un chargé de cours ou chargé
d’enseignement est alors invité à le donner sur la base Figure 5 Cercles d’influence sur le BRI
du syllabus créé par le professeur qui reste, dans tous les
cas, le titulaire du cours en question. Nous retrouvons Revues
Asssoc. de
Org. et maisons
donc là une des raisons pour lesquelles, bien que les chercheurs
d’édition
UL subvent. (ACRI,
intitulés de cours soient parfois identiques dans le BRI (CRSH, AGRH)
FRQSC)
et le BAA-RH, les objectifs pédagogiques, les méthodes
FSS Org. de
d’évaluation et les outils de référence sont très distincts régulation
Département
et font en sorte que les cours en question ne sont pas nationaux
des relations industrielles
(Histoire, mission, vision, obj., stg., et intl
équivalents. Une autre raison pour laquelle les cours sont Assoc personnel enseignant (CNESST, BIT)
aussi distincts a trait à ce que nous appelons les cercles étud. régulier)

d’influence des programmes d’études39. « Grands »

Si nous examinons tout d’abord les cercles d’influence
sur le BRI, nous constatons que le DRI occupe une place
fondamentale par rapport à la FSS et aux autres facultés
et départements de l’UL. Même les syndicats et les
grands employeurs (aussi bien privés que publics) ont
une plus grande influence sur le contenu du BRI que la
FSS. Parmi les autres parties prenantes influençant de
façon importante le contenu du DRI, nous ne pouvons
passer sous silence les organismes régulateurs nationaux
et internationaux comme la Commission des normes, de
l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST)
et le Bureau international du travail (BIT) qui jouent un
très grand rôle dans le modèle théorique des relations
industrielles dont nous avons parlé précédemment.
Parmi les autres acteurs notables, il y a les organismes
subventionnaires, les associations de chercheurs de
même que les revues scientifiques et les maisons d’édi-
tion. Enfin, les associations étudiantes ont une certaine
influence, mais cette dernière est moins grande que pour
les acteurs mentionnés précédemment. Fait important
à noter, les organismes d’agrément internationaux, les
39. À l’intérieur de cette figure, la taille des cercles et leur position
par rapport au département et à ses professeurs permanents
qui ont la responsabilité du programme d’études concerné font
directement référence au degré d’influence exercé sur eux par
les parties prenantes.
Syndicats employeurs
privés et
publics
Influence faible Influence nulle
• Ordres professionnels (OCRHA, AdmA) • Organismes d’accréditation
• Associations patronales (CPQ, etc.) (EQUIS, AACSB)
• Associations de praticiens et GRH (ACGRH
(Gvt du Qc), ANDRH (France), SHRM (USA), etc.)
• PME
• OBNL
Pour le BAA-RH, les cercles d’influence sont très distincts
comme le démontre la figure 6. Si nous examinons tout
d’abord la place occupée par la FSA à l’égard du DM,
nous constatons qu’elle est beaucoup plus grande que
la place de la FSS par rapport au DRI. Cela, sans surprise,
s’explique notamment par le fait que le programme de
BAA-RH est un programme facultaire et non départe-
mental, comme nous le disions précédemment. La deu-
xième chose que l’on observe, c’est qu’il y a beaucoup
plus de parties prenantes ayant une influence impor-
tante sur le BAA-RH qu’il y en avait au sujet du BRI.
Si les grands employeurs privés et publics semblent
aussi importants pour le contenu et les destinées du
BAA-RH qu’elles l’étaient pour le BRI, elles partagent ici
la scène avec les partenaires du monde des affaires, le
Conseil pour l’avancement de la FSA, des organismes
56 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
d’accréditation internationaux, le Carré des affaires40 et,
dans une moindre mesure, les praticiens de la GRH, les
PME, les OBNL, les associations étudiantes et les autres
facultés de l’UL. Enfin, si les associations de chercheurs
et les revues et maisons d’édition ont elles aussi une
influence certaine, les ordres professionnels, les associa-
tions de chercheurs, les associations patronales, les syn-
dicats, les organismes subventionnaires de même que les
organismes de régulation nationaux et internationaux
n’ont aucune influence significative sur le contenu et les
destinées du BAA-RH.
De toutes les informations présentées précédemment,
il nous semble important de retenir les quatre leçons
suivantes :
a) La GRH n’est pas une science, mais plutôt un
domaine d’études et de pratique professionnelle
reposant sur des connaissances universitaires
poussées de même que sur des positions « para-
digmatiques » potentiellement très contrastées qui
contribuent à donner l’impression d’un champ très
éclaté ;
b) Encadrée au Québec par un ordre professionnel
dédié qui a pour mission de protéger le public en
défendant l’utilisation de deux titres professionnels
distincts qu’il juge équivalents et dont l’histoire se
mêle à celle de l’enseignement de la GRH à l’Univer-
sité Laval, la profession de conseillère en ressources
humaines et en relations industrielles est pratiquée
quotidiennement par des milliers de personnes dont
la formation universitaire spécialisée, lorsqu’elle est
présente, est très hétérogène.
40. « [Le] Carré des affaires, un projet majeur rendu possible
grâce à une vaste campagne de financement […] consiste
en l’agrandissement du 3e étage du pavillon Palasis-Prince et
la construction d’une passerelle entre celui-ci et le pavillon
La Laurentienne, un espace où se rencontrent les acteurs du
monde universitaire et du monde des affaires. C’est un carrefour
névralgique qui contribue au dynamisme des entreprises et de la
communauté d’affaires, à la formation et au développement des
compétences et au déploiement d’une culture d’innovation et
d’excellence » (http://www4.fsa.ulaval.ca/la-faculte/decouvrez-
nous/) (page consultée le 1er novembre 2017).
c) Si le lieu considéré comme étant le plus approprié
pour l’enseignement de la GRH à l’Université Laval
a toujours été débattu, et qu’il l’est encore à ce jour,
de nombreux cours portent le même nom, mais ils
ne sont pas du tout équivalents. En ce sens, il existe
bel et bien deux parcours distincts qui mènent à
deux professions distinctes chez des employeurs
eux-mêmes distincts. Cette conclusion, qui se place
en totale contradiction avec celle de l’OCRHA, s’ex-
plique selon nous par la différence des approches
retenues dans l’enseignement de la GRH. Alors
que l’approche que nous défendons dans cet essai
repose sur une compréhension théorique et histo-
rique de la profession de conseillère en ressources
humaines et en relations industrielles, l’approche de
l’OCRHA repose sur l’opinion d’un certain nombre de
praticiens « réputés et renommés » dont la diversité
des caractéristiques (notamment en ce qui concerne
le secteur d’activité, la taille, l’emplacement géo-
graphique et le degré de syndicalisation) ne nous
semble pas avoir été assurée ou mise suffisamment
en valeur ;
d) La diversité de l’enseignement de la GRH à l’Univer-
sité Laval tend, sous l’effet de l’influence de diverses
parties prenantes, à se maintenir dans le temps et
à contribuer à faire perdurer deux professions pour
le moins distinctes, mais, somme toute, adaptées
aux besoins particuliers des employeurs visés. Cette
hétérogénéité des parcours est souhaitable et com-
plémentaire dans la formation des étudiantes et le
développement des professions.
 2   L a profession de conseillère en gestion des ressources humaines et en rel ations industrielles … 57

Figure 6  Cercles d’influence sur le BAA-RH

UL Org.
(et autres d’accrédit. Asssoc. de
Fac.) (AACSB, chercheurs
EQUIS) (Academy of Revues
Assoc. Management) et maisons
FSA
étud. (et autres dept. d’édition
de la FSA) Département
de management
Conseil (Histoire, mission, vision,
pour Carré obj., stg., personnel
l’avancement des enseignant « Grands »
de la FSA affaires régulier) employeurs
privés et
Partenaires publics
du monde Praticiens
des affaires en GRH Influence faible
• Ordres professionnels (OCRHA, AdmA)
OBNL • Associations patronales (CPQ, etc.))
• Associations de chercheurs (ACRI, AGRH)
PME • Syndicats (CSN, FTQ, CSQ, CSD, SFPQ, SPGQ, etc.)
• Organismes subventionnaires (CRSH, FRQSC, etc.)
• Organismes de régulation nat. et intl. (CNESST, BIT, etc.)

Conclusion des CRIA, un seul catalogue des compétences en GRH et

La profession de conseillère en ressources humaines et
en relations industrielles, au Québec, ne forme pas un
tout homogène. Même la formation qui mène à cette
profession n’est pas unique. Encadrée d’un point de vue
légal, mais pas au point où des actes précis sont réservés
aux membres de son ordre professionnel, cette profes-
sion peut officieusement être pratiquée par n’importe
quel individu qui se croit suffisamment compétent pour
le faire… pourvu qu’il n’aille pas jusqu’à prétendre faus-
sement porter l’un des deux titres réservés. Si les travaux
de l’OCRHA concernant les compétences des CRHA et
des CRIA sont intéressants à plusieurs égards, il n’en
demeure pas moins qu’ils sont « parcellaires » et qu’ils
portent en eux le germe d’une possible influence indue
de l’Ordre sur le fonctionnement autonome des univer-
sités. Cela est d’autant plus préoccupant qu’il n’existe pas,
comme le prétend le Guide des compétences des CRHA et
en RI et, de ce fait, une seule façon de préparer les futurs
professionnels.
Nous sommes d’avis que l’analyse détaillée des pro-
grammes de BRI et de BAA-RH présentée dans cet essai
a très bien démontré qu’il existe plusieurs facettes de
la profession et, par le fait même, plusieurs façons de
former les professionnels de la gestion des ressources
humaines à l’UL et ailleurs. S’ancrant dans des para-
digmes distincts, chacun des programmes étudiés vise
sa propre clientèle. Bien que très différent, l’un de ces
programmes n’est pas meilleur que l’autre. Au contraire,
il semblerait qu’ils soient complémentaires pour le déve-
loppement des compétences et de la profession. Dans
ce contexte, il nous apparaît tout à fait souhaitable de
favoriser une mixité des parcours au profit d’une forma-
tion de pointe en gestion des ressources humaines et en
relations industrielles.

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 3
La stratégie et le stratégique
dans la gestion globale des entreprises
Introduction1
Dans ce chapitre, nous avons l’intention de contribuer à
la compréhension de l’organisation globale sous l’angle
stratégique comme préalable à l’étude de la gestion
stratégique des ressources humaines. La connaissance
des préoccupations, des orientations, des méthodes et
des débats impliqués à ce niveau joue inévitablement
un rôle dans la réflexion sur les activités en ressources
humaines. Par conséquent, il devient impératif de cerner
cet aspect de l’entreprise globale, y compris ses contra-
dictions, et d’en tirer des conclusions appropriées.
Pour ce faire, nous examinons à tour de rôle une série
d’aspects de la réflexion qui fait partie de la vision et la
vie globale de l’entreprise. À cette fin, mentionnons : les
concepts et la terminologie de la gestion stratégique et
de la planification stratégique, le problème de l’incerti-
tude, le changement, les diverses écoles de pensée en
gestion, et la préoccupation centrale de la prévision et
du maintien du succès.
Dans ce texte, nous nous servirons surtout du mot
« entreprise » pour décrire l’entreprise aussi bien que les
autres sortes d’organisations, à l’exception des cas où un
auteur cité se sert spécifiquement du mot « organisation ».
1. Nous remercions Yolande Perron pour ses observations et
recommandations lors de la réflexion sur la formulation de ce
texte.
James Douglas Thwaites1
Stratégie et stratégique
S’il y a un sujet qui évoque bien des discussions et qui
fait couler beaucoup d’encre de nos jours c’est tout ce
qui concerne la gestion stratégique et la planification
stratégique des organisations. L’ajout du mot « straté-
gique » à la gestion et à la planification doit répondre à
des critères qui nous permettent de faire des distinctions
significatives et pratiques.
Présentement, il y a une certaine surutilisation des mots
« stratégie » et « stratégique » comme si la simple utilisa-
tion de cet emploi du vocabulaire valorisait davantage
des domaines d’activité. Évidemment, il y a une réalité
qui entoure ces mots et leur utilisation, mais il faut faire
attention de comprendre et de transmettre exactement
ce que nous voulons dire quand nous nous en servons.
On peut expliquer le danger associé à une utilisation
non appropriée de ces termes en le comparant soit à
l’utilisation très fréquente, mais pas toujours exacte du
mot « excellence », soit plus généralement à la tendance
actuelle de se servir de superlatifs, aussi bien verbale-
ment que dans l’écrit, sans justification, ce qui crée, dans
un cas comme dans l’autre, une certaine inflation de
vocabulaire qui brouille la réalité et contribue surtout à
créer de la confusion.
Commençons par un rappel. Comme bien d’auteurs
l’ont déjà signalé, nous empruntons le mot « stratège »
de la Grèce antique, où le stratège fut le chef des forces
 3   L a str atégie et le str atégique dans l a gestion globale des entreprises
armées. Chaque centre urbain de la Grèce classique,
appelé aussi « Cité-état », fut indépendant et le stratège
de chacune de ces cités-état était celui dont la mission
était de le protéger. Ainsi, le stratège recevait son mandat
de la cité-état et il était chargé de sa survie devant les
menaces externes ou même internes. Sans trop de dis-
torsion, nous pouvons établir un lien direct entre cette
idée et les écrits de la gestion de nos jours. Marcel Côté
et ses collaborateurs, par exemple, situent la stratégie de
l’organisation au quatrième rang de la hiérarchie de la
planification, c’est-à-dire immédiatement après la défini-
tion à tour de rôle de la mission, des buts et des objectifs
de l’entreprise. Ainsi formulée, la stratégie sert à aider
à réaliser (voire assurer et protéger) la raison d’être de
l’entreprise. Il s’agit alors de l’identification des moyens
d’action nécessaires pour atteindre la mission, les buts
et les objectifs (Côté, Malo, Simard, Messier, 2007, 13).
En même temps, par contre, nous parlons souvent de
l’importance, ou de la nature « stratégique », de certaines
actions, activités ou démarches. Dans ce cas, on semble
se référer non pas nécessairement à la « stratégie » de
l’organisation dans le sens de Côté, mais à la signification
fondamentale ou cruciale de ces phénomènes à l’exis-
tence même de l’entreprise. Nous remarquons aussi que
le mot « stratégique » est régulièrement utilisé pour identi-
fier le niveau ultime de l’entreprise, dans la hiérarchie des
niveaux du haut en bas : « stratégique », « administratif »
et « opérationnel ». Bref, soit qu’on s’en serve comme un
genre d’abrégé, ou short-hand, pour résumer les volets
— mission, buts et objectifs — en un tout qui se trouve
au cœur de l’existence de l’entreprise, soit qu’on veuille
dire qu’il s’agit de réflexions ou d’actions qui se situent au
niveau de la direction supérieure de l’entreprise et entre
ses mains. Il y a un antidote à cette ambiguïté. Chaque
fois que l’on trouve une telle utilisation du mot « stra-
tégique » dans cette sorte de contexte, il serait utile de
chercher des synonymes qu’on pourrait y substituer pour
déterminer la signification exacte de ce qu’on avance.
Évidemment, il y a un lien entre ces deux termes « stra-
tégie » et « stratégique », car tous les deux gravitent autour
de la même réalité organisationnelle, notamment les
moyens d’action essentiels à sa réalisation et le niveau
habituel de les formuler ou du moins de les regrouper.
61
L’évolution des défis
et de la connaissance
L’évolution de la littérature conceptuelle en gestion,
comme dans d’autres domaines de la connaissance,
procède habituellement d’une prise de position initiale,
modifiée au besoin face à des écarts qui se manifestent
de temps à autre et enfin à une consolidation. Le philo­
sophe allemand Hegel a décrit ce cheminement de la
pensée humaine comme une sorte de triangle séquentiel
qui se renouvelait sans cesse : de la thèse retenue au
départ, vers l’antithèse, et enfin vers la synthèse.
Ainsi, après réflexion et l’acquisition de l’expérience
sur un sujet donné, nous formulons une position pour
nous aider à le comprendre ce qui nous permet d’agir en
conséquence. Par la suite, grâce à la cumulation de ren-
seignements et d’expériences, on arrive normalement
à questionner la thèse du départ, ou du moins certaines
de ses facettes. Ce questionnement donne lieu à la for-
mulation d’une position potentiellement plus complète,
parfois contraire, qui sera appliquée à son tour à nos
réflexions et actions. Avec l’évolution subséquente de
la connaissance, habituellement pendant une période
plus ou moins longue, nous nous trouvons capables de
réaliser une synthèse à partir de ces deux premières
positions. Cette synthèse peut soit se pencher plutôt
d’un côté ou de l’autre, soit constituer le début d’une
forme toute nouvelle de pensée et d’action. Cependant,
il ne s’agit pas de la fin du processus, car cette nouvelle
synthèse se transformera à son tour, selon l’explication
de Hegel, en nouvelle thèse et le cycle recommencera.
Théoriquement, il n’y a pas de fin à ce processus, car
le monde continue inexorablement à évoluer face à
des défis de divers ordres avec le passage du temps.
En même temps, il faut réaliser que l’entreprise peut
vivre des reculs aussi bien que des avancées, car elle ne
progresse pas nécessairement de façon linéaire en tout
temps vers une « vérité absolue ». Les effets des périodes
de récession, de guerre et d’autres formes de turbulence
vécues au vingtième siècle en servent de témoins. Une
autre façon de considérer cette sorte de dynamique serait
de parler de paradigmes. Qu’ils soient de paradigmes de
départ ou du choc provoqué par l’émergence d’un nou-
veau paradigme qui remet en cause, en partie ou en
entier, celui qui l’a précédé face à l’évolution constante
62 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
du monde sous ses divers aspects : voire de l’économie,
de la santé, de la communication, des connaissances et
des habiletés, aussi bien que d’autres facteurs.
Ainsi, il ne faut pas s’étonner si, dans le domaine de la
gestion, on ne se rallie pas nécessairement à une seule
vision des choses. Dans le cours du temps, les contextes
successifs et les expériences vécues jouent des rôles dans
la recherche et la découverte de corollaires aux pratiques
en place et s’ouvrent sur de nouvelles pistes.
Le problème de l’incertitude
Stabilité, stabilité relative et absence
de stabilité : le décodage du contexte
La question de l’incertitude, ou plutôt du degré d’incer-
titude, se trouve aussi au cœur de l’administration des
entreprises. Dans cette section, nous examinons la ques-
tion générale de l’incertitude à l’aide de quelques auteurs
qui ont concentré leurs efforts à l’élucidation de ce sujet
et à la démonstration de son importance.
À cet égard, une tendance se manifeste dans la litté-
rature sur l’administration. Souvent, nous remarquons
des références à une époque antérieure où la stabilité
régnait, comparée à la situation actuelle qui est carac-
térisée de plus en plus instable et incertaine. Même si la
coupure n’est pas toujours claire entre ces deux réalités,
les personnes qui avancent cet argument semblent se
référer globalement aux « trente glorieuses » dans le pre-
mier cas et aux années subséquentes dans le dernier
cas. Ce terme des « trente glorieuses », créé par Jean Fou-
rastié dans un autre contexte, fut appliqué aux années
situées entre la fin de la Seconde Guerre mondiale et
le milieu de la décennie 1970 (approximativement de
1945 à 1975), c’est-à-dire entre l’ère de la Conférence de
Bretton Woods et adoption du Plan Marshall d’un côté
et les crises de pétrole des années 1970 de l’autre (à titre
d’exemple : Crafts et Toniolo, 2012).
Ainsi, cette conception d’une ère de stabilité fut axée
essentiellement sur la croissance continue interne de
l’économie expérimentée par les pays développés entre
1945 et 1975. Cette expansion constituait une réalité
indéniable et elle fut caractérisée, par exemple en Europe
occidentale et en Amérique du Nord, par une croissance
significative de l’économie, la prolifération de la manu-
facture et de la diffusion de « labour saving devices », ainsi
qu’une amélioration sensible de l’emploi et du niveau de
vie de la population globale.
Cependant, il ne faut jamais oublié que, même pendant
les « trente glorieuses », nous nous trouvions la plupart du
temps dans un contexte de « guerre froide », caractérisée
de menaces militaires (le danger constant d’une guerre
nucléaire), d’espionnage (comme l’affaire Philby au
Royaume-Uni et l’affaire Gouzenko au Canada), de pola-
risation (comme celle provoquée par le ­McCarthyisme
aux ÉUA), de manifestations de force et de prises de
pouvoir arbitraires (comme la saisie de contrôle des
pays de l’Europe de l’Est ou de l’Europe centrale comme
la Tchécoslovaquie, par l’URSS), de guerres d’indépen-
dance coloniale (par exemple en Algérie, en Angola, au
Mozambique et au Vietnam), sans mentionner l’interven-
tion militaire défensive en Corée au début des années
1950 au nom de l’Organisation des Nations unies pour
s’opposer à l’invasion de la Corée du Sud par la Corée
du Nord.
Pendant tout ce temps, un pays majeur, la République
populaire de Chine (RPC), fut par choix entièrement
absent des instances internationales. La RPC serait
préoccupée aussi par ses propres problèmes internes.
Un de ces problèmes fut généré par une tentative mal
conçue de provoquer une avancée industrielle, appelée
le « Grand Bond en avant » (1958-1960). L’autre a pris la
forme d’une tentative qui s’est avérée destructrice de
faire revivre le passé révolutionnaire, appelée la « Révo-
lution culturelle » (1966-1976) 2. Tous les deux furent des
échecs significatifs et se sont soldés par des pertes consi-
dérables de vies.
Au niveau international, les organisations de la famille
de l’Organisation des Nations Unies (ONU), comme la
Banque mondiale (BM) et le Fonds monétaire interna-
tional (FMI), ne pouvaient pas parler au nom de toutes
les nations, car le bloc soviétique avait créé à leur place
ses propres institutions. En outre, l’ONU et ses diverses
instances affiliées furent constamment la scène de
confrontations et de débats hostiles entre les alliés du
2. Ce dernier mouvement fut lié à une crise politique interne qui
visait à redorer le blason de Mao Zé-dong et de rétablir sa
domination politique.
 3   L a str atégie et le str atégique dans l a gestion globale des entreprises
Bloc soviétique et ceux dits de l’Occident. D’ailleurs, deux
entités militaires étaient dressées l’une contre l’autre au
niveau international : l’Organisation du traité de l’Atlan-
tique nord (OTAN) et le Pacte de Varsovie. En outre, une
situation semblable existait en Asie de l’Est et du Sud-Est
qui a contribué à la fondation de l’Organisation du
Traité de l’Asie du Sud-Est (OTASE). L’Occident, face aux
manœuvres sino-soviétiques ici et là autour du monde,
parlait de la nécessité d’une politique de « containment »
de la menace communiste et du danger de l’effondre-
ment de la défense occidentale contre l’expansion com-
muniste (la célèbre « théorie des dominos »).
Néanmoins, avec ces réserves significatives, ces années
servent souvent de base de comparaison avec divers
aspects problématiques de la société qui nous entoure
depuis le début des années 1980, à titre d’exemple ceux
qui touchent actuellement les domaines financier et éco-
nomique. À partir de l’abandon de l’étalon d’or par les
ÉUA et des crises de pétrole des années 1970, on peut
facilement identifier toute une série d’ajustements de
l’économie et des marchés à raison de tous les six ou
sept ans. Les exemples sont nombreux et certains se sont
avérés plus graves que d’autres.
Parmi ces problèmes majeurs, figure la crise des bourses
de l’Asie des années 1990 qui s’est répercutée à partir de
la Thaïlande et qui continue à avoir des répercussions
dans plusieurs pays de cette région du monde. Les diffi-
cultés répétées de l’économie japonaise depuis ce temps,
rendues plus complexes encore par un tsunami puissant
et un désastre atomique en servent d’exemples.
Aux Amériques, on pense également à des problèmes
d’envergure comme : l’affaire de la dévaluation du péso
mexicain, la déstabilisation périodique de l’économie de
l’Argentine et, plus récemment encore, l’effondrement
des marchés financiers et d’investissement dans le sillon
de la crise hypothécaire et bancaire états-unienne de
2007-2009. Ce dernier problème a contribué à désta-
biliser les économies de plusieurs autres régions du
monde à cause de l’internationalisation des investis-
sements. Enfin, plus près de nous encore, se trouve la
chute actuelle du marché de pétrole, le produit d’une
concurrence farouche de production et de prix sur le
plan mondial.
Parmi les points chauds présentement en Europe, on
trouve : la crise de la dette de la Grèce, la fragilisation des
63
économies d’autres pays du sud de l’Europe (Espagne,
Irlande, Portugal), le danger actuel d’une crise bancaire
en Italie, et les effets actuels du Brexit à la fois sur l’Union
européenne globalement et sur le Royaume-Uni. En
Amérique du Nord, l’annonce simultanée de politiques
économiques fortement protectionnistes et de politiques
militaires agressives et interventionnistes par la nouvelle
direction des États-Unis d’Amérique, ne fait rien pour
rassurer. Ceci, même si les marchés états-uniens conti-
nuent à monter devant l’espoir d’une nouvelle période
de dérèglementation, de la réduction des impôts, et des
dépenses substantielles d’infrastructure. D’ailleurs, un
spécialiste du secteur nucléaire a signalé à Radio Canada,
en début de 2017, que depuis trois ans la communauté
scientifique en Amérique du Nord et en Russie parle
désormais du début d’une nouvelle Guerre froide.
Comme on le voit, les exemples d’instabilité ne manquent
certainement pas. Malgré le contexte d’un conflit général
larvé pendant les trois premières décennies après la
Seconde Guerre mondiale, et des conflits régionaux
réels ici et là autour du monde, l’ère des « trente glo-
rieuses » évoque une certaine nostalgie, même si on
pourrait probablement y trouver plus de ressemblances
que de différences avec ce qui s’est passé depuis la fin
des années 1970.
Les degrés d’incertitude
Face à de tels événements, il n’est pas du tout étonnant
que certains auteurs se penchent de façon significative
sur l’importance de l’incertitude, de ses effets, et des
éléments de solution. Igor Ansoff, initialement un jeune
russe qui a émigré aux ÉUA avec ses parents et, suivant
ses études, a travaillé à tour de rôle dans le secteur indus-
triel et le domaine universitaire. Pendant sa carrière, il a
fait plusieurs contributions, mais celle qui nous intéresse
ici est son modèle succinct pour expliquer et cerner ce
qu’il appelait la « turbulence ». Plus tard, Ansoff sera consi-
déré le père de la planification stratégique.
Pour expliquer son concept de la « turbulence environ-
nementale », en tant que menace à l’entreprise, Ansoff
avait développé une échelle à cinq niveaux. Cette échelle
décrivait chaque niveau, depuis celui de la moindre inten-
sité à celui de l’intensité maximale. En même temps, il a
identifié les caractéristiques de l’environnement externe
64 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
et leurs effets sur l’administration aussi bien que la capa-
cité de réplique organisationnelle nécessaire pour en
composer.
Tableau 1 La « turbulence » selon Ansoff
Turbulence, niveau 1 : Environnement externe : Répétitif.
Gestion : Stable. Axée sur des précédents. Réplique
organisationnelle : Axée sur la stabilité. Rejette le
changement.
Turbulence, niveau 2 : Environnement externe : En expansion.
Incrémental, mais lent. Gestion : Réactive. Incrémentale.
Axée sur l’expérience. Réplique organisationnelle : Axée sur
l’efficacité. S’adapte au changement.
Turbulence, niveau 3 : Environnement externe : Changeant.
Incrémental, mais rapide. Gestion : Anticipative.
Incrémentale. Axée sur l’association (l’extrapolation).
Réplique organisationnelle : Axée sur le marché. Recherche
le changement familier.
Turbulence, niveau 4 : Environnement externe : Discontinu
mais prédictible. Gestion : Entrepreneuriale. Discontinue.
Innovatrice. Axée sur des opportunités observables. Réplique
organisationnelle : Axée sur l’environnement. Recherche
le changement associé.
Turbulence, niveau 5 : Environnement externe : Plein de
surprises. Discontinu. Partiellement prédictible. Gestion :
Créative. Discontinue. Originale. Axée sur la créativité.
Réplique organisationnelle : Axée sur la création de
l’environnement. Recherche le changement innovateur.
Il est intéressant de noter, à la lumière de ce que nous
avons écrit dans la section précédente, qu’Ansoff a déve-
loppé ce concept pour composer avec les incertitudes
observées pendant les « trente glorieuses », la période où
il a passé la plus grande partie de sa carrière.
Trois auteurs plus récents, Makridakis, Hogarth et Gaba
(2009), ont revisité la question de l’incertitude, ou de
l’inconnu, et ils ont à leur tour essayé d’en faire une typo-
logie par degré ou intensité. Leur typologie fut munie
d’images colorées et amusantes. Au premier niveau se
trouvait l’incertitude de type « métro », associée à la fré-
quence d’arrivée des trains de métro.
« (…) l’incertitude de type métro s’applique à plusieurs
événements qui n’ont rien à faire avec des métros. Un
exemple évident est… de jouer à pile ou face une cen-
taine de fois. Dans ce cas, on peut prévoir assez précisé-
ment les fluctuations, ou le degré d’incertitude, des gains
attendus, ou nos pertes. Grâce aux sondages d’opinion,
nous sommes devenus assez performants dans le calcul
de qui va gagner une élection avant le fait… et les spé-
cialistes de prévision les plus futés sont les fournisseurs
d’électricité. …
Au deuxième niveau se situait l’incertitude de fréquence
de la chute des noix de coco.
« L’incertitude des noix de coco est très différente… Il
s’agit d’un événement entièrement inattendu qui a des
conséquences significatives. Il se peut qu’il soit un évé-
nement si rare qu’il est impossible de conserver des sta-
tistiques pertinentes. Ou… si naturel que nous pouvons
prévoir son éventualité… sans pourtant pouvoir prédire
quand ou où. L’exemple classique de tels événements
dans le monde naturel est celui des tremblements de
terre majeurs. … L’incertitude de type métro est quelque
chose que nous sommes capables de quantifier ou de
modéliser, tandis que l’incertitude de type noix de coco
s’avère extrêmement difficile sinon impossible à quan-
tifier ou à modéliser. » (Notre traduction) (Makridakis,
Hogarth, Gaba, 2009, 183-188)
Derrière cette explication, on trouve une sorte de conti-
nuum qui s’étend d’événements difficiles à prévoir avec
précision à des événements tout simplement impossibles
à prévoir. Un peu plus loin, Makridakis, Hogarth et Gaba
ont reformulé leurs réflexions en propositions pour
décrire ce qu’ils voyaient comme trois niveaux distincts
de la connaissance.
« … une autre façon de réfléchir sur ce sujet… serait de
tirer une distinction entre des known knowns, known
unknowns, et unknown unknowns. … le fruit d’un inves-
tissement à terme dans une banque constitue un known
known – nous savons exactement ce que nous rece-
vrons dans le futur. Le résultat de jouer à pile ou face
constitue un exemple d’un known unknown. … nous
savons qu’à l’avenir il y aura des bulles financières, mais
nous ne savons ni quand ni où. Il y a aussi le cas des
unknown unknowns, des événements uniques et rares
qui s’avèrent entièrement inattendus et même inima-
ginables. Ce sont les Black Swans… identifiables uni-
quement après le fait… l’Internet ainsi que la Grande
récession de 1929-1933 en constituent de tels événe-
ments. » (Dans cette traduction, nous n’avons conservé
que les termes essentiels utilisés par les auteurs.)
(­Makridakis, Hogarth, Gaba, 2009, 188-189)
Ainsi, les trois catégories d’événements identifiées
deviennent : les « known knowns » (ce qu’on sait que l’on
connait), les « known unknowns » (ce qu’on sait qu’on ne
connait pas) et les « unknown unknowns » (ce qu’on ne sait
pas qu’on ne connait pas), cette dernière étant la plus
 3   L a str atégie et le str atégique dans l a gestion globale des entreprises
dangereuse car située au-delà de nos connaissances et
potentiellement pleine de conséquences imprévisibles.
Dans cette dernière catégorie, les auteurs se réfèrent à
la crise de la Bourse de New York en 1929 qui a eu des
effets dévastateurs d’ordre financier et économique ini-
tialement aux ÉUA. Cependant, elle s’est aussi répandue
rapidement à l’étranger et elle a fini par englober le
monde en entier. On peut même lier la longue crise inter-
nationale qui a suivi l’effondrement de la Bourse de New
York à la montée du nazisme et du fascisme en Europe et
ses suites. Ceci fut rendu possible au moins en partie par
la renaissance du protectionnisme et la déstabilisation de
l’économie des pays aussi bien que par l’ébranlement de
la sécurité et la destruction de l’épargne des particuliers
(par exemple en Allemagne) et la recherche désespérée
subséquente de chefs forts, déterminés et supposément
omniscients.
Pourtant, c’est Taleb qui s’est surtout penché sur la troi-
sième catégorie d’événement de la façon la plus directe
et développée, dans son ouvrage appelé « The Black
Swan ». Il explique son choix de mettre l’accent sur les
phénomènes d’incertitude majeurs et même extrêmes
et il se donne comme tâche de nous démontrer à quel
point nous sommes conditionnés par cette sorte de phé-
nomène imprévisible et potentiellement catastrophique.
Taleb maintient que le progrès global même de l’huma-
nité est directement tributaire de tels événements. Au
départ, l’auteur nous sensibilise par rapport à son sujet :
« Ce livre a comme objet l’incertitude. … l’événement très
peu fréquent est synonyme de l’incertitude. … Il y a deux
façons d’aborder de tels phénomènes. Dans un premier
temps, on peut écarter les événements extraordinaires
et mettre l’accent sur ce qui est normal ou habituel. …
La deuxième approche soutient que pour comprendre
un phénomène donné il faut commencer par identifier
les extrêmes – surtout si, comme dans le cas des Black
Swans ils ont un effet cumulatif exceptionnel.
(…) « Presque tout dans la vie sociale est le résultat de
chocs ou de sauts rares, mais déterminants. Pourtant, on
a tendance à étudier presque tout de la vie sociale, relatif
à ce qui est considéré “normal”, surtout en faisant réfé-
rence à des méthodes favorisant des points de repère
de type “courbe normale”. Mais cette façon de procéder
ne nous apprend presque rien. Pourquoi ? Parce que la
courbe normale a tendance à ignorer des déviations
majeures. En effet, elle ne peut pas les intégrer dans son
schéma. Pourtant [cette sorte d’instrument] nous donne
65
l’impression que nous avons réussi à apprivoiser l’in-
certitude. » (notre traduction) (Taleb, 2010, xxviii-xxix.).
L’exemple qui vient particulièrement à l’esprit de nos
jours est la crise de 2007-2009, prévue tout compte fait
par personne et ayant eu des effets extraordinaires dans
le pays où cette crise a débuté aussi bien qu’autour du
monde. Le commentaire d’Alan Greenspan, l’ancien chef
de la Banque fédérale de réserve des ÉUA, est particuliè-
rement éloquent à cet égard. Dans un article paru dans la
revue Foreign Affairs sous le titre « Never Saw It Coming », il
a exprimé son désarroi devant la contradiction manifeste
de ce qu’il a cru valable concernant l’économie et son
fonctionnement pendant toute sa carrière précédente.
(Greenspan, 2013, 88-96)
Il est à noter que Makridakis et coll. et Taleb sont des
auteurs qui ont effectué leurs analyses pendant la
période depuis les années 1970, une période, comme
nous avons vu, caractérisée par un nombre élevé de
revirements majeurs. Néanmoins, même les « trente
glorieuses » étaient ponctuées de problèmes de divers
ordres, poussant Ansoff à créer son échelle de tur-
bulence, sans parler de l’ère des deux guerres mondiales
qui l’a précédé.
Le changement
Il se trouve un sujet voisin de l’incertitude, notamment
le changement organisationnel, provoqué tantôt par des
forces externes tantôt par des transformations internes
ou encore par les deux à la fois. Il s’agit en effet d’un sujet
à multiples facettes — économiques, techniques, organi-
sationnelles et humaines —, car l’influence peut venir de
diverses sources et prendre diverses formes. La littérature
sur ce sujet est vaste et s’étend des réactions viscérales
de Rifkin (2006) (défis et menaces technologiques) et des
prescriptions de Keeley (2007) (l’impératif de l’éducation)
aux recettes de succès de Moran et coll. (2007) (intégra-
tion de la diversité) de Burack (1988) (coordination de
répercussions multiples), de Christensen (2003) (techno-
logies disruptives et de soutien) à mes propres préoccupa-
tions (Thwaites, 1997) (participation et concertation). Trois
exemples de situations représentant des changements
significatifs suffiront pour illustrer ces propos.
Le premier cas, d’ordre macro, s’adresse au problème
du redressement de la reconstruction et la performance
66 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
industrielle d’un pays en entier suite à un conflit mili-
taire d’envergure. Une étude officielle a été effectuée au
Royaume-Uni à ce sujet peu de temps après la dernière
guerre mondiale. L’équipe s’est donné comme tâche de
composer avec les changements liés à la reconstruction
et à la modernisation de l’industrie britannique. Cette
étude a proposé un degré de participation significatif,
sous l’angle d’un mécanisme, appelé la « consultation
conjointe » (Joint Consultation). On y lit :
« L’objet de cette enquête s’avère d’importance primor-
diale. Les méthodes de la consultation conjointe consti-
tuent un moyen pour atteindre une fin – celle de rendre
chaque entité industrielle une communauté harmo-
nieuse, vivante, et collaborative, munie d’un but commun
compris et accepté par tous ses membres. La réalisation
intégrale d’un tel but pourrait prendre encore bien du
temps. Néanmoins, la détermination de s’engager dans
ce processus à cette fin… constitue la seule manière
de résoudre le problème de combiner les idéaux d’une
société éduquée et démocratique et la réussite produc-
tive sur laquelle dépend notre survie. » (notre traduction)
(NIIP/HFPCIP, 1952, 7)
Le travail entrepris fut gigantesque, axé sur une enquête
impliquant 700 entreprises, dont 545 se servaient
apparemment de cette méthode, ainsi qu’un total de
4500 entrevues. L’inspiration venait de plusieurs sources
courantes à l’époque, telles que les écrits de Mary Parker
Follett, Norman Maier, Elton Mayo et T. N. Whitehead.
La mission se voulait de trouver comment relancer, réor-
ganiser, et perpétuer le succès de l’industrie britannique
de l’après-guerre tout en répondant aux exigences et
attentes d’une population instruite et démocratique qui
sortait d’une période de sacrifices exceptionnels. Cette
enquête et les actions engagées à cette époque ont eu
plusieurs répercussions par la suite, et on peut les lier
autant aux démarches de type Systèmes sociotechniques
à celles de type Qualité de vie au travail.
Le deuxième cas, beaucoup plus récent, traite d’un secteur
industriel et commercial dans un contexte de transition
majeure motivée par une transformation technologique.
Il y a quelques années, dans un article du journal The
Globe and Mail (Toronto), les auteurs Bradshaw et Dobby
(2016) ont fait état d’une transition dans le domaine de
la publication de revues et journaux entre le mode des
imprimés et le mode électronique. Chiffres à l’appui, ils
ont souligné la nature et les effets des changements en
question qui forçaient les entreprises de ce secteur à
repenser fondamentalement leurs activités. Ils ont illustré
leurs propos, à titre d’exemple, par le fait que, dans le
cas de la revue Canadian Business, entre 2013 et 2016,
les abonnements d’imprimés avaient diminué de 63,198
copies imprimées à 28,692 et les abonnements élec-
troniques avaient augmenté de 1,605 copies à 25,918.
Évidemment, les annonceurs ont suivi ce développe-
ment. Ils ont commencé à transférer leurs propres inves-
tissements au mode électronique pour raison de coûts
inférieurs et d’efficacité. Le résultat fut de rendre la ren-
tabilité des abonnements d’imprimés encore plus fragile.
Poursuivant leur analyse, Bradshaw et Dobby ont cité les
expertises de la maison Price-­Waterhouse-Coopers LLP,
selon lesquelles, entre 2014 et 2019, il y aura aussi une
chute globale de revenus des versions imprimées des
revues et des produits apparentés de 3,400,000,000 $. Ils
ont souligné entre autres l’expérience de la compagnie
Transcontinental qui a décidé de vendre ses 14 publica-
tions à un concurrent, TVA Publications Inc. Cette der-
nière, même si elle avait pris la décision de demeurer
dans ce domaine, a dû effectuer des changements dans
ses propres opérations. Par conséquent, TVA Publica-
tions Inc. a procédé à la vente de six de ses propres
revues pour concentrer sur les revues considérées les
plus fortes. Cette transformation, rendue possible par
l’utilisation accrue d’une nouvelle technologie et de ses
sous-produits, était visiblement en train de transformer
l’industrie en question. (Bradshaw et Dobby, 2016, B1-B7)
Dans un autre article très récent du même journal, Eichler
(2016) a souligné un problème différent autour du thème
du roulement du personnel et du problème de l’identifi-
cation avec l’entreprise. Elle a commencé son article par
l’observation suivante : deux tiers des employés, c’est-
à-dire 65 %, sont prêts à renoncer à leur emploi actuel
et à chercher ailleurs. Selon l’auteure, ces personnes se
subdivisent en trois catégories : ceux qui manquent de
l’intérêt (33 %), ceux qui n’étaient que de passage (16 %),
et les tannés (16 %). Elle a signalé également qu’unique-
ment 30 % des Canadiens sont restés au même emploi
pendant plus de 30 ans depuis 2002. Le chiffre fut de
55 % à 60 % entre 1990 et 2002. Lors de sa réflexion
sur le sujet, Eichler s’est référée à la recherche d’Adam
Cobb de l’École Wharton, de l’University of Pennsylvania,
par rapport aux origines et aux causes de ce phénomène
pour découvrir que cette tendance se manifeste depuis
 3   L a str atégie et le str atégique dans l a gestion globale des entreprises
les années 1980. Citant Cobb, elle a pu déterminer qu’il
s’agissait du moment quand les entreprises en bonne
santé ont commencé à congédier massivement leurs
employés pour augmenter, à court terme, l’attractivité
auprès des actionnaires. Bref, selon l’auteure, le « contrat
social » entre les employeurs et les employés avait com-
mencé à s’effriter dès ce point et avait continué à évo-
luer dans ce sens. Dans un tel contexte, elle a posé la
question de l’identification de l’employé à l’entreprise
sous l’angle de sa loyauté, mais elle aurait pu aussi bien
l’examiner par rapport au tandem motivation/mobilisa-
tion. Les solutions envisagées par Eichler comprennent :
la promotion d’un système de rémunération/compensa-
tion progressiste, composé de : salaires, bénéfices, bonis,
etc. ; la promotion et le maintien des lieux de travail
agréables et stimulants ; et l’acceptation de composer
avec un certain va-et-vient des ressources humaines.
(Eichler, 2016, B-19)
Ces cas soulignent la nature des changements qui
affectent les entreprises et fournissent un lien avec la
question de l’incertitude. On pourrait facilement en citer
bien d’autres. Il s’agit dans tous ces cas, malgré la nature
très variable des défis, de changements de taille — à
tour de rôle prévisible, partiellement prévisible et moins
prévisible — qui avaient des conséquences majeures pour
les économies et les entreprises en question.
Orientations et stratégies
pour les atteindre
Mission, buts et objectifs
Dans les domaines de la gestion stratégique et de la
planification stratégique se trouve un jargon qui peut
varier légèrement d’auteur en auteur, ce qui oblige à un
degré de normalisation pour bien faciliter la compré-
hension. Ainsi, nous parlerons à tour de rôle de la « mis-
sion », des « buts » et des « objectifs » comme le sommet
des formulations de l’orientation d’une entreprise. La
« mission » prédomine le tout et se formule de façon géné-
rale. Chaque autre niveau qui la suit dans la hiérarchie
de l’articulation de la raison d’être de l’entreprise ajoute
un degré de précision. Pour revenir à l’argumentation
de Marcel Côté et ses collaborateurs, mentionnée plus
haut, la mission consistait en un « énoncé général, mais
67
durable des objets d’une entreprise décrivant le produit,
le marché et la technologie de l’entreprise et reflétant les
valeurs et les priorités des dirigeants. » Par la suite, les
« buts » prennent une forme plus concrète que la mission,
précisant davantage ce qu’on veut dire. Pour citer Côté et
coll. de nouveau, les buts constituent des « fins, définies
en termes de quantité et de qualité, que l’entreprise veut
réaliser ». À leur tour, les « objectifs » prennent la forme de
« résultats escomptés en fonction d’un horizon temporel
déterminé dans plusieurs secteurs de préoccupations ».
Bref, on procède du plus général au plus spécifique par
étape : les buts clarifient davantage la mission de l’en-
treprise, et les objectifs spécifient davantage les buts,
toujours gouvernés par la mission globale de l’entreprise.
Comme nous avons déjà vu, dans sa hiérarchie de l’éla-
boration de l’orientation de l’organisation, Côté et coll.
situent la stratégie au quatrième niveau. Il explique son
rôle en termes de l’identification de « où aller… comment
aller ». Le reste de la hiérarchie de Côté et coll. comprend,
toujours du haut en bas : politiques/plans/procédure et
règlement/programme/transcription chiffrés. La règle
générale, déjà signalée plus haut, étant de toujours pro-
céder du plus général au plus spécifique (Côté, Malo,
Simard, Messier, 2007, 13).
Il serait sans doute utile d’essayer d’illustrer la première
partie de cette hiérarchie — mission, buts et objectifs
— par un cas spécifique, sans nécessairement aller
aussi loin que Côté et coll. dans les étapes. Prenons par
exemple l’établissement d’une université de langue fran-
çaise dans un contexte où il n’y en a pas pour le moment
et essayons brièvement d’envisager de quelle façon il
faudrait articuler les étapes.
À partir de ce point, selon Côté, nous nous retrouvons
face à la préparation d’une stratégie appropriée, ce qui
signifie « quoi faire et comment faire ». Initialement, pen-
dant la phase de démarrage, la stratégie à élaborer impli-
querait sans doute une étude de faisabilité, l’obtention
de l’accord du gouvernement et la recherche des fonds
nécessaires pour faire fonctionner la nouvelle institution.
Il faudrait déclencher un processus semblable pour la
phase subséquente de la consolidation avec ses propres
volets comme, par exemple, la recherche d’étudiants,
aussi bien que de professeurs et d’administrateurs appro-
priés au projet d’ensemble. Le tout inséré dans un cadre
temporel considéré réaliste.
68 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Tableau 2 Un projet de fondation d’une nouvelle
université de langue française
Mission :
• Fournir une éducation universitaire de qualité en langue
française.
(Ces trois éléments — éducation universitaire,
de qualité, en langue française — seraient à préciser
dans une formulation complète.)
Buts (Politiques)
• Offrir la formation universitaire dans les divers domaines
d’études.
• Offrir une formation complète aux premier, deuxième
et troisième cycles.
• Contribuer au développement de la connaissance
scientifique.
• Répondre aux besoins de la société québécoise.
• (Encore ici, il y aurait divers éléments à préciser, par
exemple : divers domaines d’études, formation complète,
développement, besoins.)
Objectifs (Plans)
• Offrir aux étudiants francophones et francophiles
la possibilité de bénéficier de programmes d’étude
et de formation professionnelle bien articulés dans divers
domaines (des sciences et des arts)
–– qui faciliteront leur intégration sur le marché de travail,
–– qui les encourageront à entreprendre des études
avancées, et
–– qui les permettront de contribuer à l’avancement
des sciences.
• Offrir aux professeurs francophone et francophile
les conditions de faire carrière à Québec
–– qui faciliteront la recherche et la publication des résultats
–– qui faciliteront le contact et des échanges avec d’autres
centres
–– qui faciliteront l’insertion sociale et familiale
• Tisser des liens avec divers intervenants des secteurs public
et privé
–– qui faciliteront l’identification des partenaires potentiels
–– qui permettront l’identification de sources de
financement éventuelles
–– qui faciliteront l’établissement de liens avec le marché
de travail et le milieu de la recherche
(La relative complexité de cette partie de l’exercice
donnera lieu à plusieurs précisions additionnelles comme
nous pouvons facilement l’imaginer, à titre d’exemple :
avancement des sciences, insertion sociale et familiale,
partenaires, sources de financement.)
Stratégie et stratégies selon Mintzberg
Les écrits de Côté nous donnent l’impression d’un pro-
cessus hiérarchique et linéaire. Grâce au travail d’Henry
Mintzberg, nous en savons davantage sur la stratégie et
son rôle. Pour Mintzberg la stratégie est essentielle, mais
elle constitue une sorte de caméléon. Cette approche
nous permet d’élaborer et d’articuler un éventail de visées
et de prévoir les ajustements nécessaires. Selon l’analyse
de cet auteur, la stratégie peut jouer divers rôles. Elle
peut servir de Plan, de Piège, de Position, de Perspective
et de Pattern : le « Plan » d’une orientation envisagée, un
« Piège » pour déjouer un adversaire ou compétiteur, une
« Position » pour identifier et cibler la place que l’on veut
développer et occuper dans le marché, une « Perspec-
tive » qui intègre les valeurs et concepts dont on veut se
servir pour guider l’action, ou encore un « Pattern » pour
décrire et comprendre des réalisations passées et leurs
effets actuels et futurs. Selon cet auteur, on peut même
combiner ces rôles de diverses façons pour obtenir un
effet optimal.
En même temps, Mintzberg explique que la stratégie
évolue de différentes façons dans le feu de l’action. Elle
prend cinq formes distinctes : intentionnelle, non réalisée,
délibérée, émergente et réalisée. Au point de départ, il y a
des « stratégies intentionnelles », c’est-à-dire celles conçues
initialement par l’entreprise dans une démarche donnée.
Il y a aussi des stratégies « non réalisées », c’est-à-dire
celles qui échouent ou qui sont abandonnées pour une
raison ou une autre en cours de route. Les « stratégies
délibérées » sont les stratégies qui ont survécu l’impact
avec la réalité et qui continuent à avancer. Les « stratégies
émergentes » viennent d’une source autre que l’entreprise.
Elles sont partiellement ou entièrement inattendues ou
imprévisibles. Elles s’imposent sur l’entreprise, et néces-
sitent des corrections de tir. Enfin, il y a des « stratégies
réalisées » qui sont le résultat ultime de tout ce processus.
Le message principal de Mintzberg est sans doute de
comprendre la nature multidimensionnelle (composée
de plusieurs facettes) et situationnelle (dépendant de
contextes spécifiques variables) du phénomène de la stra-
tégie qui peut très bien nous servir à condition d’intégrer
cette complexité et de savoir s’en servir à bon escient.3
3. Les recherches et l’argumentation d’Henry Mintzberg ont lancé
un pavé dans la mare de la recherche établie sur la gestion des
 3   L a str atégie et le str atégique dans l a gestion globale des entreprises 69

Dans le sillon de Mintzberg incrémentale qu’il considérait la source de succès de

l’entreprise. L’approche rationaliste, il expliquait, consi-
D’autres auteurs furent également préoccupés par cette
dère que « les hommes font des projets, qu’ils peuvent
sorte de complexité, nécessitant la combinaison d’élé-
dans une certaine mesure prévoir l’avenir et qu’ils sont
ments et approches différents. Une dizaine d’années
capables d’atteindre les buts qu’ils se donnent » (Gervais,
plus tard, Saint-Sernin (1985), écrivait au sujet de la flui-
2003, 5). Selon cette hypothèse, les individus anticipent
dité des concepts interreliés de stratégies et tactiques et
le futur, mais ils peuvent aussi le préparer et le construire.
l’importance de les considérer ainsi, réconciliant par le
Cependant, cette rationalité s’avère limitée, axée sur des
fait même les éléments quantitatif et qualitatif dans la
facteurs comme la culture, l’expérience et l’entourage
réflexion et l’action.
immédiat :
« La stratégie consiste à faire concourir des moyens hété-
« — Nos actions ne permettent généralement que de réa-
rogènes et des actions dissemblables à la réalisation d’ob-
liser partiellement nos projets. Trois raisons expliquent
jectifs globaux. Cette action n’est pas logique au sens strict
ce phénomène : nous ne percevons la réalité qu’à tra-
du terme, car elle implique la prise en considération, dans
vers nos représentations qui, par nature, déforment et
un même raisonnement, de variables de nature diverse,
simplifient (incapacité de notre cerveau à appréhender
dont certaines, parmi les plus importantes, ne sont pas
une situation complexe dans sa totalité). Les décisions
quantifiables. Elle combine les hommes et les choses,
sont donc prises au vu d’une perception caricaturante
les grandeurs et les qualités, la nécessité et les aléas. Elle
du réel ; — L’être humain, lorsqu’il anticipe le futur, n’est
est en outre affrontée à une difficulté supplémentaire :
pas capable de faire abstraction de la situation présente.
les progrès techniques rendent rapidement caduques les
Il en résulte qu’en matière de prévisions, nous ne savons
leçons de l’expérience, si bien que les précédents peuvent
qu’extrapoler ; — toute action collective nécessite un
rarement servir d’exemples. Alors que la pensée tactique
échange d’information avec des risques de distorsion
se meut en général dans un registre déterminé, militaire,
dans la compréhension de celles-ci. Et à supposer que
industriel, ou commercial, par exemple, la pensée stra-
les messages soient correctement reçus et interprétés,
tégique combine des actions variées pour atteindre un
une mise en œuvre conforme au projet initial exige des
objectif global. » (Saint-Sernin, 1985)
acteurs une fidélité au choix collectif arrêté ainsi qu’un
Quinze ans plus tard, Gervais (2003) est revenu sur certain courage pour maintenir le cap quoiqu’il arrive. »
le thème de l’importance pour l’entreprise de pouvoir (Gervais, 2003, 6).

réconcilier et intégrer les approches rationaliste et Gervais ajoute :

entreprises. Son étude initiale sur le travail des gestionnaires était
fondamentalement empirique, nécessitant une enquête directe
et détaillée auprès des gestionnaires dans leur fonctionnement
quotidien. Les résultats ont laissé l’impression que la littérature
de la gestion s’avérait, à ce point, plutôt théorique et que la
réalité était plus complexe. Le travail détaillé de Mintzberg sur
la structure des entreprises — l’identification des cinq types clés,
tout en signalant des phases intermédiaires et la possibilité de
modèles en devenir pour décrire les organisations comme
Médecins sans frontière — a contribué à mettre de l’ordre dans
les débats sur le fonctionnement des entreprises. Son étude
sur la nature du pouvoir et son exercice au sein des entreprises
a permis de clarifier le rôle de ce variable significatif. Enfin,
son travail sur les stratégies organisationnelles — ses diverses
formes et leur fluidité — a remis en question une bonne partie
de la littérature existante et a influencé de façon permanente
l’analyse stratégique et la planification stratégique des
entreprises. Le résultat net provoqua la démystification de divers
entités et processus du monde de la gestion et l’établissement
d’une approche axée sur une certaine fluidité et un esprit
d’expérimentation, quoiqu’établie sur une base de connaissances
empiriquement solide et vérifiable.
« Mais une seconde approche plus “incrémentaliste” s’est
développée, suite à des études sur la façon dont sont
élaborés des décisions politiques ou des choix publics
importants. … Le choix d’une orientation performante
demande moins une longue phase de réflexion abstraite
qu’une période d’expérimentation sur le terrain (utiliser
plutôt une approche heuristique, par tâtonnement,
qu’une procédure analytique systématique). … En fait,
la stratégie se bâtirait au travers une succession de com-
paraisons limitées. Les dirigeants maintiendraient une
vigilance permanente pour cerner des signaux d’évolu-
tion et ils testeraient de temps à autre des changements
de faible ampleur. » (Gervais, 2003, 6-7).
Ainsi, une seconde approche plus incrémentale s’ajoute
à l’équation. Cette approche s’est développée, d’après cet
auteur, suite à des études sur la façon dont sont élaborés
des décisions politiques ou des choix publics importants.
« En dépit des apparences, ces deux courants de pensée
70 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
ne sont pas antinomiques », mais se complètent (Gervais,
2003, 7).
Un peu à la manière de Saint-Sernin et Gervais, après
avoir parlé de changements fondamentaux entrepris
chez BSN, General Electric, Renault, Microsoft et Unilever,
Thiétart et Xuereb (2005) ont commenté :
« Ces exemples illustrent la caractéristique clé de la stra-
tégie qui peut se résumer par le mouvement, le change-
ment, l’adaptation, les retours en arrière, les hésitations,
la saisie d’opportunités, l’accompagnement d’émer-
gences. Certains changements sont progressifs et pro-
cèdent par ajustements continus. D’autres sont radicaux
et remettent en cause brutalement les engagements
passés. Ils sont les résultats du jeu de forces externes,
telles que les évolutions de technologies, de marchés, de
concurrence et celui du jeu de forces internes, telles que
les initiatives prises par le personnel, les plans d’action
et les systèmes d’éducation. Ces forces influencent la
stratégie, la forme et la déforme ; parfois dans le sens
souhaité, souvent dans des directions et avec des inten-
sités non anticipées. » (Thiétart et Xuereb, 2005, 1-3)
Poursuivant leur analyse, et se référant directement
aux stratégies appropriées dans un tel contexte, ils ont
signalé que :
« La stratégie est ainsi faite de mouvements, de réajus-
tements, voire de remises en cause. Elle se fonde sur
un contexte interne et externe sans cesse mouvant ou
des acteurs nombreux, concurrents, clients, fournis-
seurs, pouvoirs publics, organisations internationales,
etc., modifient par leurs actions, les bases sur lesquelles
cette dernière repose. » (Thiétart et Xuereb, 2005, 4).
À l’époque d’Igor Ansoff, essentiellement pendant les
« trente glorieuses », la turbulence majeure entourant
les entreprises fut associée au contexte géopolitique
international de la Guerre froide et aux opportunités
d’expansion et de diversification. Depuis le milieu des
années 1970, suite à l’abandon de l’étalon d’or et aux
deux crises de pétrole de 1973 et de 1978, la question
de la turbulence est devenue beaucoup plus complexe
encore, comme nous avons déjà vu. Elle est caractérisée
par des récessions et corrections financières à tour de
rôle tous les six ou sept ans, par l’internationalisation
toujours plus poussée des entreprises, par le nombre
élevé de fusions d’entreprises hostiles et non hostiles, et
des faillites spectaculaires. Les contributions innovatrices
de ces divers auteurs dans ce contexte sont percutantes.
Il devient évident entre les deux générations ou vagues
de chercheurs qu’il y a un nouveau paradigme à l’œuvre.
En même temps, ces auteurs nous permettent de voir
en action les observations de Hegel sur l’évolution de
la pensée humaine.
Le problème des écoles multiples :
vers une divergence destructive
ou constructive ?
La question des écoles d’interprétation de la gestion des
entreprises nous préoccupe également ici. Elle peut nous
permettre, peut-être, de déterminer si la prolifération
des points de vue se manifeste aussi à ce niveau de la
réflexion. Dans cette section, nous nous référons à deux
auteurs Harold Koontz et Henry Mintzberg et coll. Dans
deux articles publiés à intervalle de vingt ans, Harold
Koontz s’est référé avec inquiétude à l’émergence des
nombreuses écoles d’interprétation de la gestion des
entreprises. Dans son article de 1961, Koontz (1961) avait
identifié six écoles de pensée, notamment :
Tableau 3 Les écoles de la pensée en gestion :
la situation en 1961 selon Koontz
L’école du processus de management
L’approche empirique ou de la méthode des « cas »
L’école du comportement humain
L’École du système social
L’école de la théorie de la décision
L’école mathématique (notre traduction). (Koontz, 1961, 174ss)
Il a repris son analyse vingt ans plus tard et, dans son
article de 1980, il soulignait que la même tendance
se manifestait, mais en pire. Plutôt que de trouver les
rapprochements ou des convergences qu’il espérait
sans doute, le nombre d’écoles de pensée avait encore
augmenté, de six à onze. À cette conjoncture, il les a
­énumérés ainsi  :
 3   L a str atégie et le str atégique dans l a gestion globale des entreprises
Tableau 4 Les écoles de la pensée en gestion :
la situation en 1980 selon Koontz
L’approche empirique ou de la méthode des « cas »
L’approche du comportement interpersonnel
L’approche du comportement de groupe
L’approche du système social coopératif
L’approche des systèmes sociotechniques
L’approche de la théorie de la décision
L’approche des systèmes
L’approche mathématique ou de la science du management
L’approche contingente ou situationnelle
L’approche des rôles du management
L’approche opérationnelle (notre traduction)
(Koontz, 1980, 175ss)
Dans ce dernier article, il a tiré la conclusion que le
monde universitaire de l’enseignement et de la recherche
sur la gestion était en train de faire fausse route. Il était
victime de l’intégration de plusieurs spécialistes dans des
disciplines ou secteurs très spécifiques et Koontz avait
l’impression que ces spécialistes n’avaient une compré-
hension ni de la vue d’ensemble nécessaire à la gestion
ni de la réalité même des gestionnaires. Dans ses mots :
« La jungle [du management] est devenue encore plus
impénétrable à cause de l’infiltration de nos collèges
et universités par des instructeurs très instruits, mais de
façon étroite, sans doute très intelligents mais ayant très
peu de connaissances de la réalité de la gestion et du
monde concret qui confronte les gestionnaires. » (notre
traduction) (Koontz, 1980, 175ss)
Par conséquent, selon Koontz, ces spécialistes avec des
connaissances pointues rendaient un très mauvais ser-
vice au monde de l’enseignement et de la recherche sur
la gestion aussi bien qu’à ses pratiquants. Il craignait que
le résultat comporterait la marginalisation de la forma-
tion en gestion, la rendant impertinente à cause de sa
nature fragmentaire et contradictoire.
Beaucoup plus près du présent, un groupe d’auteurs a dû
composer avec cette même sorte de réalité. Mintzberg,
Ahlstrand et Lampel (2005) ont signalé l’existence de
dix écoles de pensée en management.
71
Tableau 5 Les écoles de la pensée en gestion :
la situation selon Mintzberg et coll.
École de la conception (faire correspondre les différentes
capacités intérieures — l’entreprise — et les possibilités
extérieures — l’environnement)
École de la planification (une conception mécaniste
des choses)
École du positionnement (Porter : coûts, différenciation,
créneau)
École entrepreneuriale (processus visionnaire…
l’apanage du dirigeant d’entreprise)
École cognitive (un processus mental… l’esprit du stratège…
interprétation du monde)
École de l’apprentissage (la description plutôt que
la prescription… stratégies délibérées et émergentes…
processus d’apprentissage)
École du pouvoir (un processus de négociation)
École culturelle (un processus collectif)
École environnementale (un processus de réaction)
École de la configuration (description des états… description
du processus d’élaboration de la décision) (notre traduction)
(Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 2005, 4-7, 301-348).
Face à cette situation, leur réaction fut très différente. Ils
ont commencé par analyser la portée de chaque école
pour, ensuite, les classifier autrement. Selon leur analyse,
ils ont trouvé : trois écoles à « orientation normative »,
six écoles à « orientation plus descriptive », ainsi que
l’école de la « configuration ». Liée sans doute au concept
de la rationalité limitée, ces auteurs ont conclu que
chaque école décrivait, et était pertinente à, un aspect de
la gestion des entreprises, « Chaque école dans son temps
et à la place qu’elle occupe ». Le tout était chapeauté par
l’École de la configuration. « Cette école se distingue de
toutes les autres d’une façon fondamentale : elle offre la
possibilité d’une réconciliation, une façon d’intégrer les
messages des autres écoles » Les auteurs insistaient sur
l’idée que : « … les organisations fonctionnent efficace-
ment, car elles combinent différentes caractéristiques de
façons complémentaires. » (notre traduction) (Mintzberg,
Ahlstrand, Lampel, 2005)
Qui dit vrai ? Est-ce que nous nous trouvons devant une
cacophonie de schémas d’analyse organisationnels,
mais aussi très limités, et par conséquent incapables de
72 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
fournir une vue d’ensemble ? Ou trouvons-nous simple-
ment devant un processus exploratoire qui nous fournit
des fragments de la connaissance concernant la réalité
organisationnelle, chacun légitime dans les limites de
son application, mais incapable de fournir une vue d’en-
semble intégrée ? Si cette seconde hypothèse est exacte,
dans quelle mesure l’École de la configuration peut-elle
fournir la synthèse nécessaire à la construction d’une
vue d’ensemble articulée et juste de la réalité organi-
sationnelle ? En outre, grâce à ces écoles, avons-nous
réussi à faire le tour de tous les aspects de l’entreprise
ou restera-t-il encore des découvertes à faire ?
Cette sorte de réflexion est significative. Elle fournit
une illustration de ce qui précède et elle nous oblige à
regarder les choses autrement, qu’il s’agisse de positions
divergentes réconciliables ou irréconciliables ou encore
simplement de l’évolution de la pensée et de l’émergence
de nouveaux paradigmes, un processus inévitablement
« open-ended ».
À la recherche du succès,
le résultat de l’utilisation
de bonnes stratégies
Il y a une vingtaine d’années, il eut deux efforts signifi-
catifs qui visaient à cerner le développement des stra-
tégies d’entreprises, celui d’Allouche et Schmidt (1995)
en français et celui de McKiernan (1996) en anglais. Ces
premiers ont abordé la question sous l’angle de la déci-
sion stratégique et ce dernier sous l’angle de la gestion
stratégique. La démarche fut essentiellement diachro-
nique dans ces deux cas, et tous les deux présentent les
diverses vagues d’interprétation de façon convaincante.
Par contre, Allouche et Schmidt ont introduit un com-
mentaire malheureux à leur classification des vagues
en se référant à l’« irruption » des consultants comme
BCG et le « règne éphémère des gourous » en gestion des
ressources humaines (Allouche et Schmidt, 1995, T-1, 4).
McKiernan a évité cette sorte de polémique et, en nous
fournissant des textes d’origines des auteurs, a concentré
son ouvrage sur l’identification des écoles de pensée,
leur évolution, rapprochements et divisions. Depuis ce
temps, des développements subséquents ont aussi vu le
jour, comme on peut facilement l’imaginer.
Ne disposant ni des 260 pages d’Allouche et Schmidt
ni des 894 pages de McKiernan, nous proposons néan-
moins de mettre l’accent sur des orientations qui repré-
sentent divers courants : soit des visions globales et
spécifiques, soit des systèmes considérés uniques ou
autonomes, soit des courants prétendus spécifiques
génériques ou universels, soit enfin selon différentes
périodes. Pour rester en conformité avec le triangle de
la pensée humaine de Hegel, nous ajouterons des élé-
ments complémentaires et critiques soulevés par d’autres
auteurs, là où ils s’avèrent pertinents.
Nous regrouperons le tout sous la bannière de la
recherche de la recette du succès de l’entreprise. En effet,
s’il y a une préoccupation prioritaire du domaine de l’en-
treprise, au cœur même de ce champ d’activité humaine,
c’est la prédiction, la réalisation et le maintien du succès.
Il est à noter que nous mettons l’accent sur les aspects
non financiers et non comptables du succès.4
Les auteurs suivants feront partie de cet exercice : Igor
Ansoff, Michel Capron, Clayton Christensen, J. Edwards
Deming, Henri Fayol, Michel Ghertman, Luther Gulick/
Lyndall Urwick, Daniel Katz/Robert L. Kahn, Harold
Koontz et Cyril O’Donnell, Rita Gunther McGrath, Henry
Mintzberg, Richard R. Nelson, Sarah Perman et al.,
Thomas Peters/Robert Waterman, Michael Porter, Paul
Schoemaker, Erik Schumacher, Hervé Sérieyx/Georges
Archier, Gijsbert Van Liemt.
Le bon fonctionnement interne
et ses composantes : autour du PODC
Commençons par un courant d’une certaine longévité
qui vise à cerner et à définir le rôle des fonctions essen-
tielles de l’organisation dans la réussite. Nous pourrons
l’appeler la recherche des composantes du « bon fonc-
tionnement ». Les auteurs qui ont privilégié cette sorte de
démarche ont eu tendance à concentrer leurs analyses
sur l’environnement interne, même s’ils font attention
de signaler, du moins de façon sommaire, l’importance
de l’environnement externe.
4. Ces champs de la connaissance ont élaboré leurs propres
méthodes et modèles et font appel aux facteurs comme : le
concept et le niveau désiré de la rentabilité, le capital disponible
des investisseurs et du marché, le fonds de roulement requis,
etc., dans un contexte temporel donné.
 3   L a str atégie et le str atégique dans l a gestion globale des entreprises 73

Souvent de nos jours, quand nous parlons des fonc- figuraient : « la division du travail ; l’autorité ; la discipline ;
tions essentielles de la gestion de l’organisation dans l’unité de commandement ; l’unité de direction ; la subordi-
nos écoles d’administration, nous présentons la for- nation des intérêts particuliers à l’intérêt général ; la rému-
mule PODC, ce dernier signifiant « planification, orga- nération ; la centralisation ; la hiérarchie ; l’ordre ; l’équité ; la
nisation, direction, et contrôle ». Par conséquent, elle se stabilité du personnel ; l’initiative ; et l’union du personnel »
trouve presque automatiquement dans la bouche de (Fayol, 1970, 20).
la vaste majorité des étudiants et des professeurs qui
Ainsi, nous pouvons établir une ligne plutôt directe entre
se consacrent à ce champ d’étude et de travail. Quand
ces concepteurs pendant plus d’un siècle, de la formule
nous nous penchons sur les racines de cette formule,
POCCC à celle PODC. Le fil conducteur de ces diverses
nous découvrons qu’elle a des ancêtres clairement iden-
versions des éléments essentiels de l’administration est
tifiables. Aux années 1970 et 1980, par exemple, les
le désir d’identifier ces rôles et sans doute de les aligner
auteurs Koontz et O’Donnell ont mis l’accent sur les élé-
dans une séquence. Par contre, ce qui paraît curieux,
ments suivants « planification, organisation, dotation en per-
nous trouvons un élément distinct ajouté aussi bien par
sonnel, direction, control », que nous pouvons résumer par
Gulick et Urwick que par Koontz et O’Donnell (1968),
l’acronyme PODDC. La similitude entre ces deux formula-
notamment le « staffing » et la « dotation en personnel »,
tions est frappante, nous invitant à présumer que Koontz
respectivement. Dans un sens, ces auteurs semblent
et O’Donnell constituent les véritables concepteurs de
avoir cru bon de soulever la préoccupation « par qui ? »,
cette façon de présenter les fonctions essentielles de
ou la place de l’être humain au sein de l’organisation, et
l’administration. Il faut dire par contre que Koontz et
de l’ajouter à leurs formules : POSDCoRB et PODDC. À
O’Donnell n’ont pas travaillé non plus dans un vacuum.
notre avis, la différence entre POCCC et PODC d’un côté
En 1937, Gulick et Urwick s’étaient déjà consacrés à la
et POSDCoRB /PODDC de l’autre n’est pas un accident
découverte de ces éléments essentiels et ils ont insisté
compte tenu de l’accent grandissant placé par divers
sur les volets « planning, organizing, staffing, directing, coor-
chercheurs sur les ressources humaines pendant l’entre-
dinating, reporting, budgeting » que nous pouvons résumer
deux-guerres et la période dès 1945.
par l’acronyme POSDCoRB.
Bref, l’ajout à la formulation de préoccupations pour le
Si on recule davantage dans le temps, on découvre que,
« staffing » (la « dotation en personnel ») fut naturel dans
dans son ouvrage classique de 1916 (réédité en 1970),
un tel contexte. Par contre, l’oubli de cet élément dans
après avoir expliqué ce qu’il a appelé les principes d’ad-
la formulation PODC semble étonnant de nos jours.
ministration (Fayol, 1970, 19-47), Henri Fayol a abordé,
Ce lapsus semble rapprocher l’approche PODC à celle
dans la partie de loin la plus substantielle de son livre,
d’Henri Fayol, comme si on retournait à l’ère de l’accent
ses « éléments » de l’administration. La formulation initiale
sur le contrôle et d’une moindre considération du facteur
de Fayol, pour les décrire fut « prévoyance, organisation,
humain. En revanche, il faut signaler que le concept de
commandement, coordination [et] contrôle » que l’on peut
« staffing » conçu par Koontz et O’Donnell (1968), si on
résumer par l’acronyme « POCCC » (Fayol, 1970, 48-137).
en juge d’après une collection de lectures recommandée
Souvent, dans la littérature du management, on lie Fre- par ces auteurs aux années 1960, paraît se restreindre
derick Winslow Taylor et Henri Fayol comme deux volets exclusivement aux gestionnaires. (Koontz et O’Donnell,
d’une même pensée, l’un américain et l’autre français. 1968, 174-287) On se trouve encore loin des préoccupa-
Par contre, en présentant cette formule, Fayol avait l’im- tions d’Aktouf et de Galambaud sur l’importance et le
pression d’outrepasser son confrère ingénieur des ÉUA, rôle significatif des ressources humaines au sein de l’en-
auquel il s’est référé directement dans le texte. D’ail- treprise.5 Ainsi, la réflexion sur l’évolution de la pensée
leurs, il n’a pas ménagé Taylor, car, à part son résumé,
il a formulé des critiques par rapport aux concepts de
ce dernier (Fayol, 1970, 80-86). Quant à la gestion, il
était convaincu d’être allé encore plus loin en formulant
5. Les commentaires d’Omar Aktouf (2002) et de Bernard
quatorze aspects essentiels de l’entreprise qui devaient Galambaud (1994) nous en disent long sur les attitudes
la permettre de fonctionner en harmonie. Parmi eux concernant l’être humain au sein des entreprises de nos jours.
74 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
dans le domaine de l’administration de POSDCoRB et
PODDC à PODC est peut-être plus profonde qu’elle le
paraît à première vue, surtout dans le contexte qui nous
entoure depuis la fin des années 1970.
Au-delà de cette question concernant le « staffing » ou la
« dotation en personnel », et malgré l’intérêt de la ligne
de pensée de vouloir définir les éléments essentiels de
l’organisation, toutes ces visions du bon fonctionnement
des organisations avaient leurs limites. Parmi les cri-
tiques de la première heure figuraient Herbert Simon. Ce
dernier trouvait qu’il s’agissait d’une simple description
des diverses fonctions sans même inclure certains élé-
ments primordiaux de la vie interne de l’entreprise aussi
bien que la dynamique même du système. D’ailleurs,
la critique s’étend jusqu’à nos jours. Récemment, par
exemple, deux chercheurs en Asie du Sud, Agrawal et
Vashistha (2013), sont revenus sur la version formulée
par Gulick et Urwick. Ils ont conclu :
« Les activités POSDCoRB ne constituent ni tous les
aspects de l’administration ni ses parties les plus impor-
tantes. … L’approche POSDCoRB ne tient compte que
des techniques communes de l’administration et ignore
le contenu de l’agence en question. Un défaut majeur de
cette approche est l’absence de toute référence à la for-
mulation et l’implémentation des politiques. Par consé-
quent, la signification de l’administration est définie de
manière étroite, axée trop sur le contexte interne et sur
le niveau le plus élevé des gestionnaires. » (notre traduc-
tion) (Agrawal et Vashistha, 2013, 430).
Malgré l’intérêt de ce sujet, on peut rester sur l’impression
que nous nous trouvons face à une séquence linéaire. Au
pire, on peut retenir l’impression de se trouver devant
une séquence à démarche unique. Mais il n’en est rien,
car la réalité organisationnelle, impliquant habituelle-
ment plusieurs produits ou services différents, conçus
et évoluant à divers stades de développement dans la
vie d’une entreprise, nécessiterait une panoplie de telles
séquences en parallèle. Il est possible aussi que cette
approche globale masque le fait que l’entreprise com-
prend des niveaux différents et que chaque niveau —
stratégique, administratif et opérationnel — joue un rôle
dans son fonctionnement.
Le rapport entre les capacités internes
et les défis externes ainsi que la combinaison
expansion/diversification chez Ansoff
Au cours des années 1960, Igor Ansoff (1965 ; 1987),
riche de sa réflexion sur la planification stratégique
et ses expériences professionnelles dans l’industrie, a
conçu une formule qu’il considérait comme essentielle
au succès de l’entreprise. Il a choisi de mettre l’accent
sur l’équilibre entre l’environnement externe et ce qu’il
appelait la capacité de réplique interne. Il postulait
que le succès, c’est-à-dire la réussite financière, d’une
entreprise dépendait directement de la pertinence des
stratégies adoptées et de la capacité de réplique d’une
entreprise par rapport à son environnement externe. La
synthèse du modèle qu’il a formulé peut être présentée
de manière succincte de la façon suivante :
Tableau 6 L’hypothèse du succès stratégique
selon Ansoff
La performance financière [de l’entreprise] augmentera
Quand les niveaux d’agressivité stratégique
Plus la capacité organisationnelle de réplique
Seront égaux au niveau de la turbulence environnementale
de l’organisation (notre traduction) (Ansoff, 1976, 181-197)
Cette formulation succincte d’Ansoff donne l’impres-
sion d’une sorte de loi universelle contenant quelques
variables clés qui permettent de déterminer un rapport
entre l’entreprise et son environnement externe, ou plus
spécifiquement entre les capacités de l’entreprise et des
défis ou menaces externes avec lesquels l’entreprise doit
composer. Les variables internes à l’entreprise sont, d’un
côté, la capacité d’observation et d’analyse stratégique
et de l’autre, l’habileté des gestionnaires et l’efficacité
des moyens dont ils disposent. Il est entendu que l’éta-
blissement et le maintien de ce rapport représentent une
forme de stabilité relative nécessaire au développement
et à l’expansion, conditions essentielles à la profitabilité
selon cet auteur. Cette formule fut le résultat d’un long
cheminement qui l’a amené à explorer diverses compo-
santes comme : la nature et les degrés de la turbulence
externe, les sources et les méthodes du renforcement
de la capacité interne de réplique, l’importance de
 3   L a str atégie et le str atégique dans l a gestion globale des entreprises
l’expansion et de la diversification. En ce faisant, Ansoff
s’est créé une réputation du Père de la planification stra-
tégique. Sa carrière l’a amené à la fois à œuvrer dans le
monde industriel pour appliquer ses concepts et dans
le secteur universitaire pour préparer les gestionnaires
de l’avenir.
Quand on pense aux stratégies adoptées par des entre-
prises à succès, souvent on pense en terme de l’expan-
sion et sans doute aussi, dans un deuxième temps, de
la diversification, à la recherche de marchés plus consi-
dérables et de profits accrus. Un modèle développé par
Ansoff nous permet de visualiser et de schématiser ces
deux phénomènes. Il l’appelait le « Vecteur de croissance »
(Allouche et Schmidt, 1995, 31). Ce Vecteur de croissance
possédait ces deux volets, celui de l’expansion et celui
de la diversification, et nous permet d’établir les liens
dynamiques entre eux. L’expansion était tributaire du
développement de nouveaux produits et de nouveaux
marchés liés à la production d’origine. La diversifica-
tion était caractérisée par soit de nouveaux produits à
technologie connexe ou encore de nouveaux produits à
technologie nouvelle, donnant lieu à diverses variations :
diversification horizontale, diversification verticale, diver-
sification concentrique et diversification hétérogène ou
conglomérale. Le cas de l’expansion et de la diversifica-
tion de l’entreprise Bombardier, qui a effectué ces deux
démarches, peut nous servir d’exemple.
La critique majeure de certains aspects du travail d’Ansoff
est venue d’un chercheur de la génération suivante,
Henry Mintzberg. Dans le domaine de la planification
stratégique, les deux chercheurs se sont engagés dans
un débat de fond6, qui a fini par jeter de l’ombre sur une
partie du travail d’Ansoff. Au cœur des commentaires
de Mintzberg se trouvait une critique de la complexité
du système de la planification stratégique d’Ansoff, des
rôles respectifs des planificateurs attitrés et les gestion-
naires, de la planification dans certains contextes parti-
culièrement turbulents, de la complexité et la durée des
exercices de planification, et finalement du nombre élevé
d’échecs de la planification stratégique observés dans
les entreprises. Le point culminant de cette partie de la
critique fut la publication par Mintzberg (2004) de son
livre : Grandeur et décadence de la planification stratégique.
6. À titre d’exemple : Ansoff, 1989, 107-124 ; Mintzberg, 1994a,
12-21 ; Mintzberg, 1994b, 22-29.
75
Tableau 7 L’entreprise Bombardier : Les diverses
phases du développement de ses produits par type
et généralement par ordre surtout chronologique
(sauf exception)
Transport terrestre, Motoneige, Modèle utilitaire civil :
But : Déplacement de main-d’œuvre en hiver dans
des conditions de neige profonde
Transport terrestre, Motoneige, Modèle utilitaire militaire :
Produit apparenté, clientèle nouvelle : But : Déplacement
de personnel militaire en hiver dans des conditions de
neige profonde
Transport terrestre, Motoneige, Modèle utilitaire : Produit
apparenté, clientèle nouvelle : But : Déplacement de bois,
etc., en hiver.
Transport terrestre, Motoneige, Modèle utilitaire civil,
grandeur supérieure : Produit apparenté, clientèle nouvelle :
But : Tourisme, ex. en Alberta (Parc national « Columbia
Icefields ») ; au nord du Manitoba (observation touristique
de l’ours polaire)
Transport terrestre, Motoneige personnel, Modèle sport :
Produit apparenté ; clientèle nouvelle : But : Loisirs — le Ski-
doo (Canada, ÉUA, Europe)
Transport maritime : Petits bateaux à voile, Modèle
sport : Produit nouveau, clientèle nouvelle : But : Loisirs —
Bombardier Invitation et Bombardier 3,8 (Canada)
Transport maritime, Bateau personnel à moteur, Modèle
sport : Produit nouveau, clientèle partiellement nouvelle :
But : Loisirs — le Sea-doo (Canada ; ÉUA)
Transport terrestre, Wagons et locomotives de chemin de
fer de type LRC, Produit nouveau & clientèle nouvelle :
But : Transport en commun — Bombardier division
ferroviaire (Canada, ÉUA, Europe)
Transport terrestre, Wagons de métro et locomotives
électriques, Produit apparenté, clientèle partiellement
nouvelle : But : Transport en commun — Bombardier
division métro (Canada ; Europe ; Asie ; etc.)
Transport aérien, Avions de ligne, Produit nouveau, clientèle
nouvelle : But : Transport en commun — Bombardier division
aviation (Canada ; Irlande du Nord ; Europe)
Une constellation de capacités uniques
et de synergie d’entreprises en grappe
chez Michael Porter
Dans sa recherche au sujet de la source du succès des
entreprises, Porter (1991) travaillait sur une combinaison
de facteurs internes et externes à l’entreprise qu’il
76 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
considérait comme essentiels à son épanouissement.
De sa réflexion il résulta la création du modèle appelé
« le Diamant ». Pour expliquer sa position, Porter a écrit :
« Quatre attributs généraux de l’environnement avoi-
sinant l’entreprise ont la plus grande influence sur sa
capacité d’innover et de mise à jour. … Les facteurs de
production les plus importants sont les facteurs haute-
ment spécialisés adaptés aux besoins d’industries parti-
culières. … La présence de mécanismes institutionnels
uniques pour les créer dans des entreprises particulières
constitue un déterminant significatif du succès compé-
titif. … La demande au pays d’origine est importante
davantage pour son caractère que pour son envergure.
… L’avantage compétitif est influencé fortement aussi
par la présence de fournisseurs des produits en question
et d’industries apparentées au pays d’origine. … Le déter-
minant ultime de l’avantage est la stratégie d’entreprise,
sa structure et les rivaux… » (notre traduction) (Porter,
1991, 95-117)
Au-delà des divers volets du Diamant, Porter a signalé :
« Il y a un rôle dans le processus de création de l’avan-
tage compétitif pour les événements purement fortuits
aussi bien que pour les accidents historiques. » (notre
traduction). Il y avait aussi l’influence du gouvernement
à prendre en considération : « Une influence additionnelle
sur l’environnement pour l’avantage compétitif est le
gouvernement. … Le gouvernement à tout niveau peut
améliorer ou empêcher l’avantage national par [divers
moyens]. » (notre traduction). Cependant, il était loin de
l’importance accordée par Ansoff à la turbulence et ses
effets.
Par rapport à l’environnement propice à la réussite, selon
Porter :
« Plutôt que se trouver uniquement au sein de l’entreprise,
l’origine véritable de l’avantage compétitif peut être l’en-
vironnement avoisinant ou local dans lequel l’entreprise
est située… L’environnement détermine de quelle façon
on peut configurer les activités, quelles ressources on
peut combiner de façon unique, et quels engagements
peuvent être effectués avec succès… » (notre traduction)
(Porter, 1991)
Porter a également identifié le sine qua non de l’avantage
compétitif et l’importance de l’amélioration continue
dont ce dernier pourrait poser des problèmes :
« Les entreprises créent et maintiennent l’avantage
compétitif grâce à la capacité de s’améliorer de façon
continue, d’innover et de mettre à jour leurs avantages
compétitifs à long terme. … Pourtant, ces impératifs de
l’avantage compétitif se trouvent en confrontation avec
les tendances organisationnelles des entreprises. Les
entreprises mettent en valeur la stabilité et le change-
ment s’avère à la fois difficile et bouleversant. » (notre
traduction) (Porter, 1991).
Il est utile de noter qu’un contemporain de Porter, l’éco-
nomiste Nelson (1991), a formulé une approche très
proche de celle de Porter, et compatible avec sa position.
Nelson a insisté sur l’importance cruciale de la connais-
sance détaillée — et par conséquent l’analyse — de l’en-
treprise individuelle. En ce faisant, il a recommandé aux
spécialistes de sa discipline d’écarter la grille néoclas-
sique et la présomption de l’effet de normes globales en
faveur d’une grille appelée évolutionniste (inspirée au
moins en partie par le travail précédent de Schumpeter).
Il s’agissait d’une révolte contre la tentation de considérer
toutes les entreprises comme un bloc ayant des réflexes
identiques face à un contexte donné ou une règlemen-
tation globale. Par conséquent, Nelson a recommandé
la découverte de la variété des orientations qui résultait
des décisions variées de l’entreprise individuelle selon
sa composition spécifique et en accord avec les moyens
dont elle disposait pour assurer son développement.
(Nelson, 1991, 61-74)
Récemment, Rita Gunther McGrath (2013) a publié un
livre dans lequel elle a mis l’accent sur le tandem de la
planification et de l’innovation dans le domaine de la
stratégie d’entreprise, annonçant que « Strategy is stuck »
(il y a un problème majeur concernant la stratégie). En ce
faisant, McGrath a écorché Porter en ce qui concerne son
concept et son modèle de l’avantage compétitif. D’ail-
leurs, le titre de son livre fut The End of Competitive Advan-
tage (la fin de l’avantage compétitif). Bref, tout avantage
n’est que temporaire. Cependant tout comme Porter, elle
a démontré dans son étude l’écart entre, d’un côté, la
pensée exécutive actuelle ainsi que sa recherche d’une
certaine stabilité et, de l’autre, un monde qui nécessite
la réinvention systématique et constante de l’entreprise.
En terminant, elle conclut que les défis de l’heure exi-
gent plutôt du dynamisme et de la fluidité de pensée
et d’action.
 3   L a str atégie et le str atégique dans l a gestion globale des entreprises
Entre les tendances lourdes
et l’innovation ambiguë
et percutante : Christensen
Clayton Christensen (2003) a publié un ouvrage qui
s’adresse au problème du maintien du succès des entre-
prises qui avaient déjà réalisé des avancées significa-
tives dans le passé. La revue Forbes a commenté : « Ce
livre devrait secouer n’importe quel exécutif qui se sent
blindé… » (notre traduction). Le message livré fut que
les succès du passé n’étaient nullement une garantie
du succès futur de l’entreprise, et les exemples ne man-
quaient pas. En introduction, il a écrit :
« Ce livre traite de l’échec d’entreprises à rester au sommet
de leurs secteurs industriels quand elles confrontent cer-
taines sortes de marchés et de changements technolo-
giques. Il ne s’agit pas de l’échec de n’importe quelle
entreprise, mais… d’entreprises bien gérées qui se
gardent à jour concernant la concurrence, qui écoutent
attentivement leurs clients, qui investissent agressive-
ment dans de nouvelles technologies, et pourtant qui
perdent leur position dominante dans le marché. » (notre
traduction) (Christensen, 2003, xvii-xx).
Parmi les concepts présentés était ceux des recettes
à succès qui ne furent que des décisions et positions
« situationally appropriate », selon Christensen, c’est-à-dire
appropriés uniquement dans un contexte spécifique et
de durée limitée. Bref, il s’agissait de décisions et posi-
tions invalides à l’extérieur de ce contexte spécifique et,
par conséquent, qui ne pouvaient certainement se pré-
tendre ni durables ni universelles. D’après Christensen,
pour comprendre ce qui se passait, il faudrait faire une
distinction entre deux sortes de technologie, la techno-
logie étant définie de façon large plutôt que limitée.7
Il y avait des technologies qui visaient à maintenir le
système actuel et sa forme de production, appelées
« sustaining », et il y en avait d’autres qui perturbaient le
système et la production établie en vigueur, appelées
« disruptive ». Selon l’auteur, la signification et la profitabi-
lité de ces dernières ne paraissent pas très évidentes par
rapport aux marchés contemporains. Ces technologies
semblaient moins profitables et ne répondaient pas aux
7. Il est à noter que le concept de technologie chez Christensen
s’avère assez large comprenant autant les équipements que les
méthodes et les façons de gérer.
77
besoins des clients actuels de l’entreprise. Cependant,
elles constituaient les germes de nouveaux marchés et
de clients futurs. D’ailleurs, l’incompréhension de l’entre-
prise par rapport à leur importance avait mené plusieurs
entreprises performantes à l’échec, voire la faillite. Ainsi,
Christensen a expliqué de quelle façon et pour quelles
raisons une entreprise à succès pouvait s’aveugler collec-
tivement face aux innovations et développements futurs
par une mauvaise lecture des effets de ces deux sortes
de technologie (Christensen, 2003, xvii-xx).
La garantie des succès passés et
de la longévité : Peters et Waterman
Les auteurs Peters et Waterman furent initialement
motivés par l’impression généralisée que les États-Unis
d’Amérique étaient en train de perdre leur élan face
à la concurrence industrielle japonaise et son arsenal
de méthodes innovantes. Pour examiner davantage la
situation et essayer de découvrir les forces de l’industrie
américaine, les auteurs, consultants de métier, ont choisi
de mettre l’accent sur les entreprises états-uniennes répu-
tées d’excellence. Par conséquent, ils se sont consacrés
à identifier les bonnes pratiques de ces entreprises per-
formantes pour établir un genre de benchmark. L’ou-
vrage est sorti pour la première fois dans les années
1980.8 Peters et Waterman ont résumé leur réflexion de
manière un peu familière de la façon suivante :
« Les conclusions que l’on [tire] de l’étude des meilleures
entreprises sont porteuses d’un message réconfortant
en provenance des États-Unis. La pratique du bon mana-
gement n’est pas le privilège des Japonais. Mais sur-
tout, il est stimulant de constater que l’on traite les gens
décemment et qu’on leur demande de briller, et aussi que
l’on produit des choses qui marchent. Les rendements
d’échelle laissent la place aux petites unités de gens
motivés. Les efforts très planifiés de la recherche et du
développement pour fabriquer des produits fracassants
sont remplacés par des armées de battants dévoués.
Cette manie… de se concentrer sur les coûts cède la
8. Presque simultanément en France, Georges Archier et Hervé
Sérieyx se sont lancés dans un exercice semblable axé sur ce
qu’ils appelaient Les entreprises du troisième type. Cet ouvrage,
qui a remporté le Prix Harvard L’Expansion 1984 et le Prix
Fondation HEC 1984, fut réédité en 2000 dans la collection de
poche Le Point.
78 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
place à une polarisation sur la qualité. La hiérarchie et
les complets trois-pièces cèdent la place aux prénoms,
aux manches de chemise, à l’enthousiasme et à une
souplesse fondée sur une organisation articulée autour
de projets. Le travail, selon les préceptes consignés dans
d’énormes règlements, est remplacé par la contribution
de chacun. » (Peters et Waterman, 1983, 21).
Peters et Waterman (1983) se sont appliqués à identifier
les caractéristiques spécifiques communes de ces entre-
prises à succès. Ils ont axé leur étude sur des preuves
rétrospectives et courantes tirées de l’expérience des
entreprises en question, définies selon des critères
comme la démonstration d’une position avantageuse
et profitable sur un marché donné, réalisée de façon
constante pendant une période significative.
Tableau 8 Caractéristiques des entreprises
à succès selon Peters et Waterman
Elles ont le parti pris de l’action
Elles restent à l’écoute du client
Elles favorisent l’autonomie et l’esprit novateur
Elles assoient la productivité sur la motivation du personnel
Elles se mobilisent autour d’une valeur clé
Elles s’en tiennent à ce qu’elles savent faire
Elles préservent une structure simple et légère
Elles allient souplesse et rigueur (Peters et Waterman,
1983, 35-37)
Subséquemment, il y a eu une certaine controverse au
sujet de ce travail, liée en partie à la logique appliquée au
contenu de leur échantillon d’entreprises. Pour justifier
leur recherche, les auteurs ont expliqué :
« Cet échantillon de soixante-deux entreprises n’a jamais
prétendu être parfaitement représentatif de l’industrie
américaine dans son ensemble. … Ce que nous voulions
vraiment et ce que nous avons trouvé avec notre échan-
tillon initial, c’était une liste d’entreprises qui étaient
novatrices et exemplaires aux yeux d’un groupe bien
informé d’observateurs de la vie économique : hommes
d’affaires, experts-conseils, membres de la presse écono-
mique et universitaires. » (Peters et Waterman, 1983, 40).
En même temps, face à des difficultés expérimentées
subséquemment par quelques entreprises faisant partie
de leur échantillon, on avait tendance à remettre en
question leurs critères.
Les effets d’une valeur centrale
et d’une démarche intégrée : Deming
Lors d’un exercice de consultation à grande échelle,
engagé au Japon pendant la période d’occupation
suivant la Seconde Guerre mondiale, le consultant
J. Edwards Deming s’est mis à l’œuvre pour convaincre
les industries japonaises d’abandonner leur première
stratégie de développement conçue lors de la phase
initiale de reconstruction de l’économie du pays. Cette
première stratégie industrialo-commerciale de dévelop-
pement fut axée essentiellement sur l’entrée substan-
tielle de devises étrangères par tous les moyens possibles
pour renforcer une économie en réémergence. L’accent
fut placé sur la production rapide de produits de faible
qualité, offerts en abondance aux consommateurs des
pays étrangers à de très bas prix. Leur faible qualité et
leur durabilité très limitées furent compensées par leur
prix dérisoire. Bref, ils se vendaient bien.
La nouvelle orientation proposée par Deming (2002) fut
axée sur un concept central très différent : la qualité. Dans
le processus de son travail, Deming a élaboré une série
d’objectifs, regroupés dans une liste de quatorze points.
Il faut croire que les recommandations de Deming
ont trouvé des collaborateurs en nombre suffisant
et ont bien fonctionné, car la deuxième stratégie
­industrialo-commerciale du Japon fut un succès. Dans
les pays occidentaux, à partir de cette transition, nous
avons remarqué l’entrée de produits de plus en plus de
qualité dans divers domaines. Les appareils photogra-
phiques de Nikon (série F) et Mamiya qui ont créé une
véritable révolution autant chez les journalistes que dans
le grand public à la moitié du prix des appareils Leicaflex
et Hasselblad. D’autres produits de qualité ont suivi dans
d’autres secteurs industriels, comme les automobiles de
Honda et Toyota. À cette époque, le prix comparative-
ment réduit de la main-d’œuvre au Japon a également
joué un rôle significatif et il le ferait pendant plusieurs
années, renforçant ainsi la position industrielle japo-
naise. Depuis ce temps, il existe au Japon un prix officiel
« Deming » accordé annuellement pour des réalisations
innovatrices dans le secteur industriel.
 3   L a str atégie et le str atégique dans l a gestion globale des entreprises
Tableau 9 Les quatorze points de Deming
1. Garder fermement le cap de la mission d’amélioration
des produits et services : Innover. (Mettre des
ressources au service de la recherche et de
l’éducation ; Améliorer constamment la conception
des produits et des services)
2. Adopter la nouvelle philosophie
3. Faire en sorte que la qualité des produits ne dépende
pas des inspections
4. Mettre un terme à la pratique des achats au plus bas
prix
5. Constamment améliorer le système de production
et de service
6. Établir un système de formation
7. Adopter et instituer le leadership
8. Faire disparaître la crainte
9. Renverser les barrières entre les services
10. Éliminer les exhortations et les slogans
11a. Éliminer les quotas de production dans les ateliers
11b. Éliminer les objectifs chiffrés pour les cadres
12. Supprimer tous les obstacles à la fierté du travail
13. Encourager l’éducation et l’amélioration de chacun
14. Agir pour accomplir la transformation
Plus tard, quand le coût de la main-d’œuvre au Japon
a atteint un certain niveau, la décision fut prise de
décentraliser une partie de la production. On a fini
par construire une structure d’interdépendance à trois
paliers. En général, c’est au Japon où se trouvait l’aspect
recherche et développement ainsi que certaines parties
de la production de grande qualité. Aux pays appelés les
Quatre Dragons (Corée du Sud, Hong Kong, Singapour et
Taïwan), on trouvait une main-d’œuvre hautement qua-
lifiée, mais à moindres frais. Enfin, aux pays appelés les
Petits Tigres (Indonésie, Philippines, etc.) était localisée
la partie industrielle qui avait besoin d’une main-d’œuvre
moins qualifiée pour des tâches nécessitant ce niveau
de compétence, encore une fois à moindres frais. Éven-
tuellement, on a ajouté à cette structure la République
populaire de Chine à cause de sa vaste main-d’œuvre
dans toutes catégories et à prix compétitif, et on y a
transféré une partie de la production des Quatre Dragons
79
et des Petits Tigres (Pottier, 2014, 906-929). Par contre,
depuis la crise des bourses de l’Asie, pendant la dernière
moitié des années 1990, le Japon se cherche à nouveau.
Il faut se demander si le succès de cette démarche pourrait
se reproduire ailleurs et à d’autres moments. Ou serait-il le
résultat d’une situation spécifique ou même temporaire ?
Est-ce que la diversification des sites de manufacture sub-
séquents est conforme à l’idée de départ ? Comment éva-
luer le transfert d’une partie de la production des quatre
dragons et des petits tigres, par la suite, à la Chine ? Et
pourquoi, le Japon a-t-il pris tant de temps à récupérer
de la crise des bourses de l’Asie ? De toute façon, dans les
écrits de Deming, il est clair qu’il était convaincu que
les quatorze points avaient des applications beaucoup
plus larges que le Japon de l­’immédiat après-guerre.
La conservation du dynamisme
d’une entreprise émergente
et l’acceptation de l’ambiguïté
apparente : Schumacher
Certains auteurs ont favorisé une approche bicéphale
à la question de la réussite des entreprises. Il s’agit de
la capacité de réconcilier des éléments différents dans la
recherche du succès de l’entreprise. Parmi eux se trouve
l’économiste germano-britannique, Erik Schumacher
(1973), un rescapé de l’Allemagne hitlérienne qui avait
trouvé refuge au Royaume-Uni et y a passé le reste de
sa carrière. Schumacher a insisté sur l’importance de
réconcilier, au sein de l’entreprise, des tendances qui
pourraient paraître initialement contradictoires, mais qui
en réalité s’avèrent les deux à la fois, complémentaires
et essentielles à la réussite. Initialement dans son argu-
mentation, il a mis l’accent sur la sorte d’atmosphère
qu’il faudrait encourager au sein de l’entreprise pour lui
permettre d’évoluer correctement.
« La tâche fondamentale est de réaliser l’intimité
(smallness) au sein d’une grande organisation. … Dès
la création d’une organisation, elle subit une série de
phases centralisatrice et décentralisatrice à la manière
d’une pendule. … dans de tels contextes, il serait per-
tinent d’examiner le problème en profondeur et d’envi-
sager plus qu’un compromis… Peut-être, faut-il combiner
ces deux tendances. … » (notre traduction)
80 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Il a continué, en soulignant une nécessaire « dualité » :
« Dans toute organisation, qu’elle soit grande ou petite, il
faut une mesure de cohérence et bon fonctionnement.
Si le désordre règne, on ne peut rien accomplir. … il
faut s’assurer d’une marge de manœuvre pour l’esprit
iconoclaste, de permettre de réaliser ce qu’on n’a pas
encore tenté de faire… [il s’agit du] produit neuf, imprévu
et imprévisible de la création humaine. … Toute organi-
sation doit travailler constamment à favoriser à la fois
ce qui garantit le bon fonctionnement de l’organisation
aussi bien que la spontanéité de l’acte de création. … La
centralisation est essentiellement un concept qui abonde
dans les sens de l’ordre, et la décentralisation vise surtout
la liberté. L’ordre vise l’efficacité… la liberté ouvre la
porte à l’intuition et à l’innovation. » (notre traduction)
(Schumacher, 1973, 226-236)
Cette combinaison de l’ordre et de la structure d’un côté
et de la créativité et du désordre de l’autre peut faire
penser à l’argumentation de Lorsch et Lawrence (1967)
sur la différentiation et l’intégration au sein des grandes
entreprises. Cependant, elle va encore beaucoup plus
loin pour nous obliger à réfléchir sur le contenu et l’abou-
tissement du travail ainsi que son utilité éventuelle pour
toute entreprise. Le livre de Schumacher, Une société à la
mesure de l’homme, a eu beaucoup de succès à sa paru-
tion pendant les années 1970. À part le sujet examiné ici,
il contenait plusieurs autres messages significatifs. Deux
exemples suffiront : le concept, propre à Schumacher, des
« technologies intermédiaires » aussi bien que la nécessité
de choisir des solutions suffisantes et appropriées aux
problèmes d’entreprises plutôt que des solutions trop
complexes et non nécessaires pour les besoins réels.
Selon Schumacher, le risque était de mettre l’entreprise
en péril par l’implantation de solutions trop élaborées,
inutilement coûteuses et non nécessaires. Néanmoins,
c’était la combinaison des éléments, à première vue
contradictoires, comme la combinaison de la rationalité
et la créativité, qui représente sa principale force.
Tenir compte des échecs aussi bien
que des succès pour développer
une vision complète : Schoemaker
Dans un article de synthèse axé sur une étude plus consi-
dérable, Paul Schoemaker (2011) a choisi de mettre l’ac-
cent sur l’importance des erreurs, ou plutôt l’importance
de bien analyser les erreurs des entreprises, autant que
les succès, pour s’assurer de tirer le maximum de l’ex-
périence. Selon cet auteur, il s’agissait d’un remède à un
syndrome axé uniquement sur les réussites, c’est-à-dire
des histoires à succès. Schoemaker a recommandé que
l’on analyse, en autant de détail, les raisons des échecs
que les raisons des réussites. Il a présenté ses observa-
tions sur l’analyse des échecs comme une liste :
« Procéder à l’analyse systématique de toutes les erreurs,
même celles qui n’ont eu que peu ou pas d’impact. …
Inviter des participants d’horizons et de statuts variés à
faire part de leurs perceptions, et les écouter… Ne pas
sanctionner les erreurs, sauf les fautes intentionnelles ou
le non-respect des interdits… Éviter toute justification ou
culpabilisation… Ne pas assimiler la qualité de la déci-
sion au résultat obtenu : une décision peut être bonne
même si elle n’a pas donné les résultats attendus…
Distinguer ce qui relève de circonstances liées à l’en-
vironnement, des caractéristiques individuelles et du
projet lui-même… Chercher à comprendre si les erreurs
sont de nature récurrente… Repérer les comportements
et les postulats qui méritent d’être remis en question…
Trouver des actions correctrices et des responsables de
ces actions… Diffuser les résultats de l’analyse au sein
de l’organisation… Le problème : Quelle a été la difficulté
rencontrée ?… La solution : Comment la difficulté a-t-elle
été traitée ?… Les bénéfices tangibles : Qu’est-ce que la
solution permet d’apporter ? … Les détails pratiques de
mise en œuvre : Comment peut-on s’inspirer de la solu-
tion ? Quelles sont les étapes à suivre et les points de
vigilance ? » (notre traduction) (Schoemaker, 2011)
Cette recommandation de Schoemaker nous sensibilise
à une lacune majeure de l’analyse des entreprises axée
sur des histoires à succès. L’auteur nous invite non pas
seulement à tenir compte des échecs, mais à intégrer
l’analyse des échecs dans l’analyse globale de l’entreprise
de façon systématique. Autrement, la réflexion reste
incomplète. Cependant, plus importante encore, elle
risque de se priver de renseignements essentiels au bon
fonctionnement par la méconnaissance des problèmes
vécus. Le danger principal de cette vision tronquée est
de risquer de répéter les erreurs du passé à cause de leur
méconnaissance.
 3   L a str atégie et le str atégique dans l a gestion globale des entreprises
Composer avec la concurrence
dans un contexte de mondialisation
accrue : Van Liemt
Nous pourrons terminer cette série d’observations sur
la recherche de stratégies de succès par le travail de
l’économiste néerlandais Gijsbert Van Liemt (2014). Cet
auteur a abordé la question des stratégies différemment :
aux niveaux combinés aussi bien de l’entreprise et du
secteur industriel que de l’État. Dans un livre diffusé par
le Bureau international du travail (BIT), Van Liemt s’est
penché sur les stratégies appropriées à des pays déve-
loppés dans un contexte de libre-échange significatif et
grandissant. Le tableau suivant présente brièvement la
série d’alternatives envisagée.
Tableau 10 Les stratégies industrielles globales
de pays développés devant le libre-échange
selon Van Liemt
Créer des obstacles à l’importation (le protectionnisme)
Substituer le capital au travail
Pratiquer la diversification
Abandonner la production de masse
Concentrer sur activités à forte valeur ajoutée
Se servir de la sous-traitance
Viser : qualité, productivité et flexibilité
(Van Liemt, 2014, 85-106)
Après avoir rejeté la première stratégie en tant que
relique du passé, incompatible avec les règles inter-
nationales décrétées par les institutions économiques
mondiales comme l’OMC, aussi bien que la Banque mon-
diale et le FMI, il a systématiquement expliqué les autres
alternatives dont on pouvait se servir seules ou de façon
combinée. En ce faisant, il a décrit les choix stratégiques
qui se présentent aux industries issues des pays les plus
développés de la planète. D’ailleurs, divers cas d’entre-
prises employant activement cette sorte d’approche
viennent à l’esprit, par exemple dans le cas du dépla-
cement de la production d’entreprises européennes et
nord-américaines vers la République populaire de Chine
et vers des pays environnants de l’Asie.
81
En même temps, dans ses propres écrits, l’économiste
belge Michel Capron (2014) a ajouté à cet éventail de
stratégies, les fusions d’entreprises, tout en faisant une
distinction entre les fusions considérées non hostiles
et hostiles. Quant à l’envergure de ce phénomène,
nous n’avons qu’à regarder autour de nous au cours
des dernières années pour réaliser le nombre de telles
démarches. Il s’est également appliqué à examiner
les diverses formes de fusion et a analysé les succès et
les échecs, arrivant à la conclusion que la fusion n’est pas
nécessairement une garantie ni d’harmonie ni de succès.
Perman et son équipe à la Confédération syndicale inter-
nationale (CSI) de Bruxelles (2014), ont abordé l’impor-
tance d’une autre stratégie utilisée par les entreprises
des pays développés devant les effets du libre-échange.
Il s’agit de l’établissement de « Zones franches d’expor-
tation » (ZFE). Ce phénomène est en expansion considé-
rable depuis quelques décennies. Le but poursuivi est de
favoriser l’importation hors taxe de matières premières
et intermédiaires ; de rationaliser des procédures bureau-
cratiques ; de promouvoir la flexibilité des lois du travail,
d’obtenir des concessions fiscales généreuses à long
terme et de promouvoir des moyens de communication
et infrastructures supérieurs à la norme nationale. Face
aux problèmes et abus nombreux remarqués, l’équipe de
Perman a recommandé une série de correctifs. (Perman
et collab., 2014, 370-393)
La réaction viscérale d’une forte partie de la population
des États-Unis d’Amérique lors de la dernière élection
présidentielle, aussi bien que les politiques proposées
par le Gouvernement républicain de Donald Trump,
semble remettre en question des stratégies de l’expa­
triation massive de la production à la recherche d’une
main-d’œuvre toujours moins chère. En même temps,
il y a d’autres arguments non démagogiques et plus
rationnels formulés par des personnes comme Joseph
Stiglitz et Dani Rodrik. Dans le contexte actuel, Stiglitz
recommande une approche à la mondialisation qui favo-
riserait le développement pour tous au contraire de la
position du régime Trump. (Stiglitz, 2002, 2006 et 2007).
Quant à Rodrik (2012), il souligne la nécessité d’une reva-
lorisation de l’État-nation et son droit à sa propre spéci-
ficité en parallèle à l’établissement de normes favorisant
la mondialisation commerciale. (Rodrik, 2012, 393-404)
82 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Observations d’ensemble
sur les approches exposées sur la
recherche du succès des entreprises
Nous pouvons tirer de cette réflexion une première
constatation sur les visions globales et les facteurs spé-
cifiques du succès dans l’entreprise qui est la richesse,
mais aussi la variété, des réponses. Comment expliquer
cette panoplie de possibilités ?
Ces visions différentes comprennent divers facteurs.
Parmi eux, nous trouvons : le fonctionnement interne
efficace, la recherche de l’originalité, l’élaboration d’un
noyau d’entreprises compatibles, les exigences d’une
économie mondialisée, la promotion de valeurs spéci-
fiques, l’ouverture à l’innovation, l’acceptation et l’inté-
gration de facteurs divergents, et la promotion d’une
vision complète de l’entreprise y compris ses échecs.
Les observations et critiques ajoutées ici et là nous per-
mettent aussi de déterminer les limites ou les alternatives
à certains de ces propos. Également, on peut imaginer
certaines combinaisons de ces approches selon leurs
compatibilités : macro-micro, valeurs-innovation, origi-
nalité-divergences, ouverture-analyse des échecs. En
même temps, il faut réaliser que chacune de ces prises
de position a été développée à un moment donné pour
aider à composer avec une réalité particulière de plus
ou moins grande envergure. Ceci n’empêche pas que
les solutions envisagées dépassent le cadre temporel
en question. Cependant, nous savons aussi que les
contextes changent et les conditions se transforment,
nécessitant constamment de nouvelles perspectives et
des modifications appropriées.
Tout comme dans le cas de la prolifération des écoles
de gestion, il semble que chaque auteur a mis l’accent
sur un aspect ou une série d’aspects interreliés. En ce
faisant, il nous a fourni un point de vue fascinant et utile,
parfois spécifique aux défis d’une période donnée, mais
finalement partiel et nécessairement incomplet.
Conclusion
Inutile d’insister sur la complexité et la nature vaste de
ce sujet. Tout comme l’évolution de la pensée d’après le
modèle de Hegel, nos capacités se développent et évo-
luent avec le passage du temps. Plusieurs des séquences
d’interprétation des auteurs présentés ici l’illustrent bien.
Il est amplement évident que les contextes changent. Ces
contextes, sans cesse renouvelés, exigent des réponses
aux défis successifs qui se manifestent. Ainsi, il y a tou-
jours un degré d’incertitude, plus ou moins grand, avec
lequel il faut apprendre à composer. Ceci nécessite l’éla-
boration de stratégies pour permettre aux entreprises
de bien asseoir leurs missions, buts et objectifs, et de les
réaliser. En outre, comme nous avons vu, les stratégies
elles-mêmes sont dynamiques, à la fois dans leurs divers
rôles et dans leurs fonctions.
Comme le dit Nelson, chaque entreprise constitue une
réalité distincte et unique en soi (Nelson, 1991, 61-74).
Cette nature distincte et unique de l’entreprise comprend :
les personnes qui y travaillent, leurs connaissances et
habiletés, la longévité et l’expérience de l’entreprise,
ses moyens techniques, sa capacité financière, etc. Par
conséquent, l’éventail des stratégies utilisées parmi les
entreprises peut être considérable et naturellement varié.
Nous restons avec l’impression générale de nous trouver
devant une sorte de coffre d’outils, composé d’expé-
riences et de solutions variées, pour utilisation selon les
contextes et les défis qui se présentent, et sans doute il y
en aura d’autres à concevoir. Comme nous avons vu chez
nos auteurs, une stratégie est nécessaire, voire indispen-
sable, pour fournir le « quoi faire » et le « comment faire » à
l’entreprise qui vise la mise en pratique et la réalisation
de sa mission, ses buts et ses objectifs.
Cependant, le succès n’est pas nécessairement assuré
à coup sûr. À ce sujet, il y a une expression appropriée,
attribuée généralement au Maréchal Montgomery, archi-
tecte de la stratégie militaire victorieuse à la bataille
d’El Alamein et à l’invasion de la Normandie, qui sert de
leçon : « Aucune stratégie ne résiste au premier contact
avec l’ennemi ». Ce qu’il voulait dire, je crois, c’est qu’au-
cune stratégie ne résiste pleinement au premier contact
avec l’ennemi (ou peut-être même sa propre mise en pra-
tique). Ainsi, il faut planifier et organiser soigneusement
sa démarche, en y intégrant tout ce qui paraît essentiel
à sa réalisation. Cependant, il faut aussi s’assurer d’avoir
la souplesse nécessaire pour ajuster son tir au besoin si
tout ne se passe pas comme prévu.
 3   L a str atégie et le str atégique dans l a gestion globale des entreprises
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Le mythe du leadership
et les approches fonctionnalistes :
au-delà de l’impératif héroïque
Sylvain Luc1
Le leadership : un phénomène
ambigu et ambivalent1
À l’instar de mots comme démocratie, amour, paix, joie,
bonheur, mais aussi horreur, drame, terreur, autorita-
risme, la notion de leadership échappe à une définition
univoque2. Plusieurs auteurs ont d’ailleurs souligné la
pléthore de définitions du concept3 ainsi que toute l’am-
biguïté qui règne autour de son interprétation
1. Je tiens à remercier mon collègue Olivier Germain (ESG-UQAM)
de sa contribution (même involontaire) à l’évolution et au
développement de cet essai.
2. Nous avons d’ailleurs choisi volontairement de ne pas formuler
d’emblée une définition du concept pour le lecteur afin de laisser
place à sa connaissance intuitive du leadership.
3. Quand ces définitions existent. En effet, Alvesson et Spicer (2012)
ont souligné que près des deux tiers des articles scientifiques
traitant du leadership n’offrent même pas de définition du
concept.
4
« Je ne suis pas un héros
Mes faux pas me collent à la peau
Je ne suis pas un héros
Faut pas croire ce que disent les journaux »
Daniel Balavoine, 1980
(ex. : Stogdill, 1974 ; Pfeffer, 1977 ; Rost, 1991 ; Dubrin,
2000 ; Nienaber, 2010).
Pourtant, force est de constater que ce manque de clarté
n’empêche pas l’usage du terme. Au vu de la popularité
du concept dans les milieux professionnels et politiques
et de sa diffusion dans la presse et les médias, il semble
que nous en ayons une compréhension intuitive par-
tagée. Sans nul doute, cette notion de leadership renvoie
à une réalité universelle dont notre outillage langagier
semble bien en peine d’en préciser le sens exact4. Par-
tant, le leadership peut être considéré comme une idée
au sens de la philosophie platonicienne (Western, 2013)
ou, pour reprendre la nomenclature de la psychologie
analytique de C.G. Jung (1964), comme un archétype,
4. Il est intéressant de noter que ce mot anglo-saxon a échappé
au phénomène de francisation et a été importé tel quel dans
la littérature francophone ; le mot possède d’ailleurs son entrée
dans les dictionnaires de langue française.
86 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
une préforme vide de l’inconscient collectif5 (patrimoine
psychique universel) qui, une fois activée par la rencontre
avec le monde extérieur, structure les images mentales
et les comportements individuels et organise la vie ins-
tinctive et spirituelle (Luc, 2011). Considérée sous cet
angle, la connaissance du leadership ne peut se déduire
que de l’expérience que l’on en a, ce qui dès lors amène
à considérer le leadership comme un phénomène dont
la pensée ne peut se saisir qu’a posteriori.
Le rapport affectif que nous entretenons avec ce phéno-
mène est ambivalent. Depuis notre tendre enfance, nous
sommes amenés à vivre l’expérience du leadership6 et
à rencontrer ses diverses représentations. Il nous arrive
d’éprouver irrésistiblement le désir d’être dirigés (par
exemple, lorsque nous faisons face à une situation d’in-
certitude élevée, source d’anxiété), tout comme nous suc-
combons au désir de diriger (notamment lorsque nous
souhaitons manifester notre autonomie, notre volonté
ou souhaitons prendre le contrôle d’une situation). Inver-
sement, il nous arrive d’éprouver la crainte d’être dirigés
ou d’être anxieux à l’idée de diriger. Nous désirons être
choyés, rassurés, guidés tout autant que nous avons
peur de perdre notre autonomie, notre liberté, notre indi-
vidualité. Nous acceptons de nous laisser guider, mais
craignons tout à la fois d’être contraints de subir la coer-
cition. De même, nous éprouvons autant de fascination
envers certains leaders que de crainte envers d’autres.
Également, nous admirons certains leaders tout autant
que nous les craignons. La fascination pour certains nous
amène à les élever au rang de modèle idéal. Pourtant,
quelques mois ou années plus tard, la fascination s’es-
tompe et nous nous surprenons à les ridiculiser. Inver-
sement, nous pouvons progressivement ou brutalement
aduler une personne que nous estimions auparavant à
peine digne d’intérêt.
5. Dans la théorie jungienne, l’homme ne naît pas tabula rasa.
Tout comme nous héritons d’un patrimoine physiologique et
génétique, héritage de l’évolution biologique, pour Carl Gustav
Jung, notre psyché est conditionnée par un inconscient collectif,
un ensemble de dispositions amassées dans les profondeurs
de la psyché au fil de l’histoire et qui déterminent les activités
et les comportements spirituels. Elles constituent la somme
des instincts hérités et des préformations conditionnées, les
archétypes, lesquels s’activent dès la prime enfance dans l’espace
familial (Luc, 2011).
6. Une des premières est évidemment l’expérience de l’autorité
parentale.
Notre expérience du leadership n’est évidemment pas
neutre, elle nous façonne et nous transforme. Elle joue
du désir et de la crainte ; les manifestations du leadership,
ses représentations, ses formes idéelles se transforment
au fur et à mesure de nos expériences et, naturellement,
selon les contextes, les époques, les situations et les
vécus de chacun.
Considéré comme prédisposition partagée, le leadership
devient une affaire collective par essence. Sa mise en
œuvre naît toujours d’un compromis entre des indi-
vidus désirant se soumettre et des individus désirant
diriger et dominer. Ce compromis se manifeste dans
la création de rôles, voire de statuts sociaux (sous une
dichotomie ­leaders-suiveurs par exemple), de struc-
tures sociales hiérarchisées et légitimées, qui, au bout
du compte, influencent le processus de construction
identitaire de tout un chacun. Toutefois, en raison de
cette ambivalence, le leadership demeure une idée à
laquelle nous avons à nous heurter et que nous redéfinis-
sons perpétuellement. En ce sens, le leadership pourrait
se définir comme l’effet d’un processus dynamique d’in-
fluences psychosociales ­(Western, 2013, p. 36) – dyna-
mique sous-­entendant que ses manifestations varient
au fil du temps et ne peuvent se limiter à un ensemble
d’éléments stabilisés et définis. Dans cette perspective,
le leadership n’est donc pas le résultat de l’influence
d’un seul homme, le leader, mais bien l’issue temporaire
et incertaine d’une dynamique collective mobilisant un
ensemble de ­facteurs environnementaux, culturels, idio-
syncrasiques, symboliques, etc., qui échappent le plus
souvent à notre conscience.
Et pourtant…
Les approches fonctionnalistes :
quelques éléments fondamentaux
Cette perspective processuelle et le potentiel qu’elle
pourrait amener à la compréhension du phénomène
semblent avoir longtemps été négligés ou à tout le moins
sous-estimés dans la littérature managériale. En effet,
l’approche dominante dans les recherches en manage-
ment et la littérature professionnelle envisage généra-
lement le leadership comme la résultante de l’influence
d’un individu en particulier, le leader, et place ce dernier
 4   L e my the du leadership et les approches fonc tionnalistes  : au - del à de l’ impér atif héroïque
comme l’initiateur et le responsable du processus. De
plus, d’un point de vue ontologique, cette approche
dominante considère le leadership comme un objet
réifié, donné, extérieur à l’individu qui l’étudie, et mesu-
rable avec les outils adéquats (Alvesson et Spicer, 2012).
D’un point de vue épistémologique, il s’ensuit qu’il peut
être étudié de manière objective et scientifique au sens
popperien du terme. Ainsi, elle présuppose qu’il est pos-
sible de déterminer les variables qui influencent positive-
ment (ou négativement) le leadership et qui permettent
d’augmenter la performance organisationnelle par la
mobilisation et l’engagement des ressources humaines,
le Graal de la GRH depuis l’avènement de la société post-
fordiste. En somme, le leadership est « rationalisable ». Par
extension, de l’identification de ces variables pourraient
découler des modalités opérationnelles et prescriptives
qui favoriseraient l’exercice et l’efficacité du leadership.
Pour résumer simplement, les approches fonctionnalistes
envisagent le leadership comme une fonction de gestion
visant à accroître la performance organisationnelle et
son efficacité peut être réduite aux effets d’un ensemble
de variables identifiable et maîtrisable.
Sans être exhaustif sur les différents auteurs et en
essayant d’être le plus synthétique possible, nous pou-
vons classer les approches fonctionnalistes selon trois
grandes catégories définies au regard de leur centre d’in-
térêt principal : les théories individuelles (centrées sur les
leaders), les théories de la contingence (centrées sur les
contextes) et les théories centrées sur les suiveurs7. Nous
proposons de présenter ci-dessous les travaux les plus
influents, voire paradigmatiques, qui se retrouvent géné-
ralement exposés dans les programmes de formation en
leadership en milieu universitaire ou professionnel. Nous
sommes évidemment conscient de la virtualité de ces
catégories ; plusieurs travaux peuvent être considérés à
cheval sur plusieurs d’entre elles. Nous avons ici tenté de
faire preuve de pragmatisme pédagogique, ce qui nous
amène naturellement à adopter une perspective quelque
peu simplificatrice.
7. Le mot suiveur est la traduction du terme follower en anglais.
Nous sommes conscient que ce terme revêt dans une certaine
mesure un caractère péjoratif. Toutefois, nous avons préféré
garder ce terme propre aux théories du leadership.
87
Les théories individuelles
Sans conteste, les approches orientées autour des carac-
téristiques du leader sont de loin les plus abondantes
dans la littérature. Elles peuvent être regroupées en trois
catégories : l’approche par les traits, l’approche par les
comportements et l’approche par les compétences.
L’approche par les traits
Les premières recherches systématiques remontent au
début du xx e siècle et visaient à tenter de mettre au
jour les qualités innées et les traits de personnalités
qui différenciaient les leaders des suiveurs (Bass, 1990 ;
Northouse, 2016). Bien que l’intention originelle de ces
études eût été de déterminer des caractéristiques univer-
selles, la plupart des auteurs se sont par la suite entendus
sur l’idée que les traits nécessaires au développement du
leadership dépendaient des situations dans lesquelles ce
dernier devait s’exercer. Au départ, fondées sur l’étude
des « grands hommes » de l’histoire politique, sociale ou
militaire, tels Alexandre Le Grand, Abraham Lincoln,
Gandhi et d’autres encore, ces recherches ont mis en
évidence un ensemble de caractéristiques qui auraient
un effet positif sur la performance du leadership, tels le
charisme, la vision, le courage, la détermination, l’intel-
ligence, l’ouverture d’esprit, la sociabilité, l’extraversion,
etc. (cf. p. ex. : Stogdill, 1948, 1974 ; Mann, 1959 ; Kets
de Vries, 1994).
Progressivement délaissée à partir des années 1970
au profit d’autres perspectives, l’approche par les traits
connaît un vif regain d’intérêt de la part de la commu-
nauté des chercheurs vers le milieu des années 1980.
En particulier, l’aspect charismatique du leader est de
nouveau mis à l’avant-plan et défini comme compo-
sante essentielle du leadership. Nous assistons alors à
la publication d’un florilège d’ouvrages tentant de définir
les composantes du charisme chez les leaders et son
influence dans l’exercice du leadership (p. ex. : Bennis et
Nanus, 1985 ; Zaleznik, 1989 ; Tichy et Devanna, 1986 ;
Nadler et Tushman, 1989 ; Bryman, 1992). Cette notion
de leadership charismatique vient alors se mélanger,
voire se confondre avec celle du leadership transforma-
tionnel – concept popularisé par le sociologue James
MacGregor Burns (1978) –, que l’on pourrait définir
comme un leadership inspirant, suscitant l’engagement
88 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
et la mobilisation et fondé sur la capacité d’un leader
à combler les besoins intrinsèques de ses suiveurs8. Le
charisme est alors vu comme la clef du leadership et,
progressivement, la conception wébérienne définissant
le charisme comme une capacité d’influence naturelle du
leader (Weber, 1971) s’efface au profit d’une approche
fonctionnaliste présentant le charisme comme un trait
de personnalité pouvant se développer et s’apprendre
(p. ex. : Antonakis et collab., 2011, 2012). Depuis ce
retour en force et jusqu’à nos jours, l’approche par les
traits domine la littérature scientifique (Barling, 2014,
p. 5). Notons également que, depuis le début du siècle,
cette approche par les traits s’est enrichie de recherches
en génétique tentant de déterminer la part d’inné et
son influence sur le développement du leadership
des individus (p. ex. : Johnson et collab., 1998 ; Arvey
et collab., 2006 ; Chatuverdi et collab., 2011, De Neve et
collab., 2013).
L’approche par les comportements
Toujours dans cette quête d’universalité, la perspective
comportementaliste, développée peu après la fin de la
Seconde Guerre mondiale, se positionne en contrepoint
aux approches par les traits et suggère que l’efficacité
du leadership ne dépend pas des caractéristiques idio­
syncrasiques d’un leader, mais plutôt de ce qu’il « fait ».
Si, dès 1938, Kurt Lewin et Ronald Lippit (1938) avaient
déjà mis en évidence les effets de différents styles de
direction sur la dynamique de groupe, cette théorie
comportementale du leadership prend réellement son
essor à la suite de deux études de grande ampleur :
les études de l’Ohio State University (p. ex. : Fleishman,
1953) et les études de la Michigan State University (p. ex. :
Kahn, 1956). Sans évoquer toutes les subtilités et les
détails méthodologiques de ces différentes études9, nous
pouvons résumer leurs apports assez succinctement.
Selon ces recherches, les leaders adoptent deux types
de comportements qui peuvent être classés selon deux
continuums indépendants. Le premier (comportement
orienté autour de la relation) définit le comportement du
8. En opposition au leadership transactionnel qui vise essentiellement
à motiver les individus en satisfaisant les besoins extrinsèques
des suiveurs.
9. Voir à ce propos Bergeron (1979) pour plus de précisions.
leader au regard de son degré d’engagement dans les
relations humaines avec ses subordonnés. Le second
(comportement orienté autour de la tâche) s’attache à carac-
tériser le comportement du leader autour de la perfor-
mance des tâches de production, c’est-à-dire son degré
d’investissement dans l’atteinte des résultats. La manière
dont les leaders combinent ces deux types de comporte-
ments pour influencer efficacement leurs subordonnés
constitue le cœur des approches comportementales.
Dans la lignée de ces deux grandes études, Blake et
Mouton (p. ex. : 1964) ont élaboré un modèle à fina-
lité pratique croisant ces deux continuums qu’ils ont
chacun échelonnés en neuf niveaux. Leur grille, devenue
rapidement célèbre en raison de son haut degré de
simplicité, permet ainsi de dégager 81 combinaisons
possibles de leadership variant autour de cinq grands
styles ­( anémique, club social, intermédiaire, autocratique,
démocratique).
De manière générale, même si d’aucuns sous-entendent
que le style démocratique – c’est-à-dire celui se situant
au croisement des échelons les plus élevés des deux
continuums – constitue le style de leadership le plus sou-
haitable (p. ex. : Blake et McCanse, 1991), l’approche par
les comportements est plus descriptive que prescriptive.
Toutefois, elle a permis d’alimenter le développement
des perspectives situationnelles (cf. infra) qui figurent
de nos jours au palmarès des approches les plus ensei-
gnées dans les programmes professionnels de leadership
­organisationnel (Northouse, 2016).
L’approche par les compétences
Tout comme pour l’approche par les comportements, les
tenants de l’approche par les compétences proposent de
rompre avec l’idée que le leadership dépend de carac-
téristiques personnelles du leader en défendant l’idée
que les leaders « efficaces » possèdent un ensemble de
compétences acquises tout au long de leur parcours.
L’hypothèse centrale de ces travaux est donc de consi-
dérer qu’il est possible d’apprendre et de développer des
habiletés propres à l’exercice du leadership.
Par exemple, dans son article fondateur, Katz (1955)
relève que l’efficacité du leadership dépend des compé-
tences à la fois techniques (capacité d’analyse, connais-
sance et maîtrise des techniques du champ d’expertise…),
 4   L e my the du leadership et les approches fonc tionnalistes  : au - del à de l’ impér atif héroïque
humaines (capacité d’écoute et de compréhension des
besoins des autres, capacité à saisir les motivations des
subordonnés…) et conceptuelles (capacité d’abstraction
et de développement d’idées…) du leader. Pour Katz,
les leaders doivent posséder ces trois habiletés bien
qu’elles puissent varier en intensité selon les niveaux
hiérarchiques.
Vers la fin des années 1990, l’approche par les com-
pétences est également reprise et complexifiée par
Mumford et ses collaborateurs (2000). Leur modèle, qui
pourrait tout aussi bien être classé dans les approches
situationnelles, propose l’intégration de relations inter-
dépendantes entre cinq composantes influençant
l’efficacité du leadership : des attributs propres aux lea-
ders (certaines aptitudes cognitives, sa motivation, sa
personnalité), des compétences cruciales (capacité à
résoudre des problèmes, capacité de compréhension
des réalités sociales, connaissances), les expériences
professionnelles du leader et les influences environne-
mentales internes (technologie, expertises, subordonnés)
et externes (environnement social, politique, crises…).
Soutenue par la popularisation des concepts d’intelli-
gence émotionnelle (p. ex. : Goleman, 1998) et de « com-
pétences douces », l’approche par les compétences a
contribué significativement à l’essor de l’industrie très
lucrative de la formation et du développement du lea-
dership (Western, 2013). Pour autant, comme le sou-
lignent plusieurs auteurs (p. ex. : Loan-Clarke, 1996 ;
Grugulis, 1997, 2000 ; Bolden et Gosling, 2006), en raison
de l’universalisme qui la sous-tend, la pertinence de ses
prescriptions est loin d’être avérée.
Les théories de la contingence
Les théories fondées sur la contingence partent du prin-
cipe qu’il est illusoire de mettre au jour un ensemble
de caractéristiques et de compétences universelles qui
pourraient être déclinables en tout temps et en tout lieu.
Puisque les organisations évoluent dans des environ-
nements spécifiques et variés, qu’elles possèdent leur
histoire et leur culture propres, le leadership doit être
considéré avant tout comme un exercice situé, c’est-à-dire
influencé par un ensemble de variables contextuelles
spécifiques. Parmi les théories fonctionnalistes les plus
célèbres et les plus populaires, nous pouvons pointer
89
la théorie de la contingence de Fiedler (1967, 1978), la
théorie du leadership situationnel de Hersey et Blan-
chard (1969) et l’arbre décisionnel de Vroom-Yetton-Jago
(Vroom et Yetton, 1973 ; Vroom et Jago, 1988). Le prin-
cipe général derrière ces différents modèles théoriques
repose sur la possibilité de déterminer le style de lea-
dership le plus approprié dans une situation donnée,
caractérisée par un ensemble de variables identifiables.
La théorie de la contingence de Fiedler détermine un
indicateur au départ de l’agglomération d’un ensemble
de variables situationnelles, tels les caractéristiques de
la tâche à exécuter, le niveau de pouvoir du leader et
la qualité des relations humaines entre le leader et les
suiveurs. En fonction du niveau de cet indicateur, le
modèle de Fiedler suggère l’adoption d’un comporte-
ment centré soit sur la tâche à accomplir, soit sur les
relations.
La théorie du leadership situationnel de Hersey et Blan-
chard, un peu plus complexe, propose dans un premier
temps de déterminer le niveau de compétence et de
motivation des suiveurs et, par la suite, d’adopter un
style de comportement qui permettrait de compenser
des manquements dans l’une ou l’autre, voire l’une et
l’autre de ces dimensions. Pour ce faire, le leader aurait
le choix entre quatre styles de leadership : la persuasion
(motivation faible et compétence faible), la délégation
(compétence élevée et motivation élevée), la direction
(motivation élevée, mais compétence faible) ou la par-
ticipation (compétence élevée, mais motivation faible).
Ce modèle, commercialisé et breveté, a été revisité à plu-
sieurs reprises sans perdre son idée essentielle, à savoir
que les styles de leadership dépendent du niveau d’en-
gagement et de compétences des suiveurs (Blanchard,
1985 ; Blanchard et collab., 2013).
Le modèle décisionnel de Vroom-Yetton-Jago propose
quant à lui de déterminer le niveau d’intégration des
suiveurs dans le processus de prise de décision en fonc-
tion des besoins de coopération. Le leader est invité à
adopter un style de prise de décision parmi cinq, allant
de l’autocratique au totalement participatif, en fonction
des caractéristiques de la situation. Cette dernière peut
être appréhendée au départ d’un questionnaire en cas-
cade représenté sous la forme d’un arbre décisionnel.
Ce questionnaire propose au gestionnaire de s’inter-
roger entre autres sur les caractéristiques du problème
90 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
à résoudre, son niveau de connaissance et d’expertise,
la qualité du climat organisationnel, le niveau d’adhésion
des membres aux objectifs organisationnels…
En caractérisant les situations en fonction de deux voire
trois facteurs identifiables et mesurables, ces approches
par la contingence semblent évidemment très réduc-
trices ; elles évacuent la complexité et la variété des
situations organisationnelles (Western, 2013), ce qui
rend l’efficacité de leur application plutôt hasardeuse.
De plus, les prescriptions proposées reposent essentiel-
lement sur le bon sens et l’intuition et non sur des études
empiriques solides (Graeff, 1997). Par exemple, en ce qui
concerne les théories du leadership situationnel d’Hersey
et Blanchard, Vecchio et ses collègues, peut-être agacés
par l’aspect commercial du modèle et son réduction-
nisme manifeste, ont démontré à plusieurs reprises l’in-
validité de ses prescriptions et leur faible utilité (p. ex. :
Vecchio, 1987 ; Fernandez et Vecchio, 1997 ; Vecchio et
collab., 2006 ; Thompson et Vecchio, 2009).
Les approches centrées sur les suiveurs
La plupart des approches fonctionnalistes présentées
ci-dessous, bien qu’elles considèrent dans une certaine
mesure le rôle des suiveurs dans le leadership, s’ins-
crivent dans une longue tradition d’études où l’accent
est mis essentiellement sur la découverte des caracté-
ristiques et des comportements adoptés ou à adopter
par le leader susceptibles de favoriser un leadership
performant10. Même si les théories de la contingence
laissent sous-entendre que l’efficacité du leadership varie
en fonction de certaines caractéristiques des suiveurs,
ces dernières sont envisagées de manière réductrice
(motivation, compétences) et attribuent aux suiveurs
un rôle relativement passif dans l’exercice du leadership.
10. Notons que l’influence des suiveurs sur le comportement
du leader avait déjà été mise en exergue dans les travaux
précurseurs de Mary Parker Follet (1927, 1949) qui déconstruisait
l’idée alors dominante (et taylorienne) que les subordonnés
subissent passivement les ordres de leur supérieur hiérarchique
et que l’efficacité du leadership dépend de la capacité de ces
derniers à dominer ses subalternes. Selon elle, considérant
la primauté de la qualité de la relation entre gestionnaire et
subordonnés et de l’équilibre des rapports de forces qui pourrait
en émerger, le succès du leadership dépend avant tout de la
capacité du leader à « diriger avec » ses subordonnés (Uhl-Bien
et collab., 2014).
De plus, elles considèrent les suiveurs comme un en­
semble homogène d’individus réagissant de manière
indifférenciée au comportement du leader.
Convaincus que l’étude du leadership ne peut faire
l’économie d’une réflexion approfondie sur les suiveurs,
les partisans de l’approche follower-centric cherchent à
déterminer l’importance et l’influence de caractéristiques
propres des suiveurs sur l’exercice et la performance du
leadership.
Les approches par les traits et les comportements
Dans cet effort, plusieurs chercheurs se sont attachés à
déterminer les traits, caractéristiques et comportements
des suiveurs susceptibles d’influencer l’exercice du lea-
dership. La plupart de ces études débouchent sur des
typologies (Uhl-Bien et collab., 2014).
Parmi les travaux pionniers visant à « déshomogénéiser »
les suiveurs, se retrouvent les typologies de Zaleznik
(1965) et de Kelley (1988), qui s’intéressent à la nature
des rapports qu’entretiennent les subordonnés avec la
hiérarchie. Ces classifications, dont l’absence de fonde-
ments empiriques est criante, ont pour ambition d’aider
les managers à mieux comprendre leurs subordonnés
et, par conséquent, à mieux les gérer. Empruntant aux
travaux de l’école psychanalytique freudienne, la typo-
logie de Zaleznik propose de distinguer les suiveurs
selon leur degré de soumission (ou de domination)
envers leur supérieur hiérarchique et leur degré d’en-
gagement (actif vs passif) dans la relation avec ce der-
nier. Zaleznik propose de classer les subordonnés selon
quatre catégories : les impulsifs (dominants-actifs), les
compulsifs (dominants-passifs), les retirés (soumis-­
passifs) et les masochistes (soumis-actifs). La typologie
de Kelley propose quant à elle une classification des
suiveurs qui conserve l’axe actif-passif croisé avec un
axe représentant le degré d’indépendance du suiveur
par rapport au leader (pensée critique indépendante vs
pensée non critique dépendante). Kelley suggère que
les subordonnés peuvent se classer selon cinq catégo-
ries : les aliénés (indépendants-passifs), les exemplaires
(indépendants-actifs), les passifs (dépendants-passifs),
les conformistes (dépendants-actifs) et les pragmatiques
(au centre des quatre quadrants). Kelley, convaincu que
les meilleurs suiveurs sont des subordonnés engagés et
capables d’exposer courageusement leur point de vue,
 4   L e my the du leadership et les approches fonc tionnalistes  : au - del à de l’ impér atif héroïque
invite les gestionnaires à transformer leurs subordonnés
en « subordonnés exemplaires ».
Les approches par les préférences
Au-delà des traits et des caractéristiques individuelles,
plusieurs chercheurs se sont centrés sur les préférences
des suiveurs en matière de style de leadership.
Partant du constat, plutôt évident, que nous entrete-
nons tous des rapports différents avec le leadership,
nous devrions nécessairement avoir des préférences
différentes quant au style de leadership adopté par les
leaders. Par exemple, à la suite d’une étude réalisée
auprès d’un échantillon de 267 étudiants de l’Université
du Maryland (É.-U.), Ehrhart et Klein (2001) montrent
que 50 % des personnes interrogées préféreraient tra-
vailler avec un leader orienté autour de la relation, 30 %
avec un leader charismatique et 20 % avec un leader
orienté autour de la tâche. L’étude approfondit les
variables personnelles (valeurs, motivations, besoins…)
qui influencent directement ces préférences. Les auteurs
concluent que les individus pour qui la participation aux
processus décisionnels revêt une grande importance
(haut degré de participation et d’engagement) ainsi que
ceux qui éprouvent peu de besoins de sécurité et de
stabilité d’emploi préfèrent collaborer avec des leaders
charismatiques. Par ailleurs, les individus qui ont des
besoins élevés de sécurité et de stabilité d’emploi ont une
tendance à privilégier un leadership orienté autour de la
tâche, alors que les individus qui accordent une grande
importance aux récompenses tangibles qu’ils recevraient
pour le travail accompli (primes, salaires, etc.) sont plus
attirés par un leadership orienté autour des relations.
Plus récemment, dans l’objectif de déterminer l’influence
des traits de personnalité des suiveurs sur leurs préfé-
rences en matière de style de leadership, Felfe et Schyns
(2010) ont montré à l’aide du célèbre test psycho­métrique
« Big Five » que les dimensions agréabilité et extraversion
étaient fortement corrélées à une préférence pour le
style transformationnel.
Enfin, nous pouvons également citer les travaux de
Schoel et de ses collègues (2011) dans lesquels ils étudient
l’influence du contexte sur les préférences des suiveurs
en fonction de certaines de leurs caractéristiques per-
sonnelles. Ces recherches ont mis en évidence que, dans
91
des contextes faiblement incertains, les suiveurs auront
en moyenne une préférence pour des leaders démocra-
tiques. En revanche, dans des contextes plutôt incertains,
les suiveurs obtenant un faible niveau de stabilité de
leur amour propre (c’est-à-dire variant en fonction des
rétroactions provenant d’autres personnes) préféreront
un style de leadership autocratique et les suiveurs ayant
un haut niveau de confiance en eux préféreront un style
de leadership démocratique.
Malgré l’ancrage empirique de ces travaux et l’intérêt
qu’ils pourraient apporter à l’étude du leadership, la pru-
dence est de mise lorsque nous souhaitons en retirer
quelque prescription que ce soit. En effet, ces travaux
partent généralement de la supposition que l’adéquation
entre le style de leadership adopté par le leader et les
préférences des suiveurs aurait des effets positifs sur la
performance. Or, cette hypothèse n’est pas éprouvée
et les liens entre préférences et performance sont loin
d’être évidents.
Les approches relationnelles
Conscients que les dynamiques relationnelles revêtent
une grande importance et qu’elles évoluent avec le
temps, les tenants des approches relationnelles envi-
sagent plutôt le leadership comme un processus d’in-
fluences mutuelles entre leader et suiveurs. Dans une
perspective fonctionnaliste, l’enjeu revient à déterminer
les variables qui influencent positivement la qualité de
ces relations et la performance du processus de lea-
dership. Parmi les théories les plus célèbres, nous pou-
vons pointer la théorie LMX (Leader-Member Exchange
Theory).
Aux fondements de cette théorie, nous retrouvons les
travaux de Fred Dansereau et de ses collègues (1975) qui
s’intéressent à la nature des relations verticales entre le
leader et chacun de ses subordonnés. La relation qu’en-
tretient un leader avec son équipe, ou son unité, est alors
considérée comme un ensemble de dyades verticales.
Il existe autant de dyades que de subordonnés et cha-
cune possède des caractéristiques propres. Au départ
d’une étude longitudinale réalisée auprès de 60 mana-
gers en milieu universitaire, ces chercheurs concluent
que l’on peut regrouper l’ensemble des échanges dya-
diques selon deux grandes catégories de relations qui
92 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
conduisent à la création de deux groupes de suiveurs :
celles qui sont fondées sur une extension et une négo-
ciation des rôles et responsabilités de chacun (l’in-group),
et celles qui sont fondées sur les prescriptions du contrat
de travail formel et de la description de fonction (l’out-
group). L’appartenance à un groupe peut varier au fil
du temps. Lorsqu’un individu souhaite négocier son
rôle et ses responsabilités au sein de l’équipe avec son
leader, c’est-à-dire lorsqu’il est prêt à s’investir dans des
tâches qui se situent en dehors du cadre des fonctions
prescrites, il devient membre de l’in-group et le leader
lui octroie plus de considération et de confiance. Par
exemple, l’individu bénéficiera d’un accès facilité à l’in-
formation sensible, aux ressources ou encore verra son
autonomie et son pouvoir de décision élargis. Au fur et
à mesure des échanges dyadiques, les membres de l’in-
group sont perçus par le leader comme étant plus fiables,
plus engagés et plus communicatifs que les membres de
l’out-group (Northouse, 2016, p. 140-141).
À la suite de ces travaux fondateurs, plusieurs chercheurs
ont tenté (et tentent toujours) de déterminer les effets
de la qualité des échanges entre leaders et suiveurs sur
la performance organisationnelle. Plusieurs études ont
alors mis en évidence certains effets bénéfiques sur la
carrière et les promotions des employés de l’in-group,
sur leur engagement (p. ex. : Graen et Uhl-Bien, 1995 ;
Nahrgang et collab., 2009) et sur leur créativité (Atwater
et Carmeli, 2009). Ces recherches inscrivent dès lors
pleinement la théorie LMX au sein du paradigme fonc-
tionnaliste. En particulier, elles viennent nourrir l’idée
d’une « fabrication du leadership » (leadership making) :
le leader est invité à construire des échanges de qualité
(high-quality exchanges) avec tous ses subordonnés en
vue de développer progressivement un leadership per-
formant (Graen et Uhl-Bien, 1991, 1995)11.
Si cette théorie reconnaît l’importance des relations entre
leaders et suiveurs sur le processus de leadership, dans
sa déclinaison prescriptive, elle n’en reste pas moins
une théorie centrée sur le leader. Ce dernier reste conçu
11. Notons qu’à l’instar de nombre d’approches fonctionnalistes les
prescriptions proposées manquent souvent de précision. Ainsi,
si la thérorie LMX invite le leader à développer des relations de
« haute qualité » qui favoriseraient le respect, la collaboration
et l’engagement des subordonnés, elle ne propose aucune
méthode concrète pour y arriver.
comme l’initiateur et le garant de la construction de
relations de « haute qualité » (Ulh-Bien et collab., 2014).
Cette théorie a d’ailleurs fait l’objet de plusieurs critiques
(cf. Northouse, 2016, p.158). Sur le plan de la pratique, le
leader suivant les préceptes de la théorie LMX peut être
amené à favoriser les échanges avec les subordonnés
de l’in-group et, dès lors, à contribuer au développe-
ment d’un sentiment d’iniquité et d’injustice auprès des
membres de l’out-group. Ces derniers pourraient s’avérer
moins enclins à collaborer et à s’investir dans l’organisa-
tion, miner le climat organisationnel ou encore adopter
des comportements contre-productifs. Également, sur le
plan scientifique cette fois, les recherches fondées sur ce
courant théorique ne tiennent généralement pas compte
de variables contextuelles susceptibles d’influencer la
qualité des relations entre leaders et suiveurs (restruc-
turation, croissance, syndicalisation, etc.).
Limites des approches
fonctionnalistes
Ainsi, depuis plusieurs décennies, les approches fonc-
tionnalistes sur le leadership dominent les littératures
scientifiques et professionnelles. Cette hégémonie
vient naturellement nourrir un ensemble de pratiques
de gestion des ressources humaines. Que ce soit par la
mobilisation de tests psychométriques utilisés lors de
recrutement et visant à mettre en évidence des traits
et des caractéristiques propres aux leaders, de guides
d’évaluation des compétences (comme certains volets de
l’évaluation à 360° par exemple), de formations profes-
sionnelles données par des entreprises spécialisées ou
d’activités de consolidation d’équipes, ces approches ont
nourri le développement d’un attirail de mesures et d’ou-
tils censés épauler la gestion des ressources humaines et
le management dans le développement d’une organisa-
tion engagée, mobilisée et performante.
Pour autant, les approches que nous avons décrites
ci-dessus ne sont pas sans limites. Après analyse des
prescriptions proposées et des résultats empiriques des
études qui les sous-tendent, nous pouvons conclure rapi-
dement que ces approches sont loin d’avoir atteint le
fantasme qui les anime, à savoir déterminer l’ensemble
des variables assurant un leadership performant, et
d’en déduire les « recettes » à suivre en vue d’atteindre la
 4   L e my the du leadership et les approches fonc tionnalistes  : au - del à de l’ impér atif héroïque
performance organisationnelle. De nombreuses confu-
sions entourent le concept et il faut reconnaître que
l’ensemble des variables intervenant dans le processus
de leadership est loin d’être identifiable. De plus, bien
souvent la validité scientifique des études empiriques est
relativement faible et se cantonne au cadre restreint de
l’échantillon étudié. En effet, dans bien des cas, l’échan-
tillon de population n’est pas représentatif ou l’est sur la
base d’un principe d’homogénéité en se centrant sur des
individus d’un groupe social particulier, ce qui laisse peu
de chance à la généralisation des résultats12. Comme le
signalent Alvesson et Spicer (2012, p. 371), ce constat
n’a évidemment pas échappé à plusieurs chercheurs qui,
dès la fin des années 1970, n’ont eu de cesse d’émettre
des doutes sur la validité des résultats de recherche et
sur l’intérêt des prescriptions proposées (p. ex. : Sashkin
et Garland, 1979 ; Yukl, 1989). Alvesson et Spicer (2012)
pointent également d’autres limites importantes au
paradigme fonctionnaliste, essentiellement soulevées
par plusieurs chercheurs inscrits au sein du paradigme
critique. Par exemple, les études fonctionnalistes présup-
posent que le leadership est un phénomène distinct et
identifiable parmi d’autres phénomènes sociaux et qui
possède une cohérence propre. Or, il apparaît dans les
faits que le phénomène renvoie à des conceptions dif-
férentes, à des définitions plurivoques et à un ensemble
indissociable d’activités en apparence indépendantes
(p. ex. : Alvesson et Sveningsson, 2003 ; Bresnen, 1995 ;
Carroll et Levey, 2008). D’aucuns poussèrent la critique
jusqu’à classer le leadership comme un concept sans
aucune viabilité scientifique (Calder, 1977). Ensuite, le
réductionnisme fonctionnaliste, en considérant que
le leadership peut être épinglé et mesuré, amène les
chercheurs à focaliser sur les effets des variables plutôt
que sur la nature du leadership en soi (Wood, 2005).
Enfin, Alvesson et Spicer soulignent que les approches
fonctionnalistes font fi des variations de sens et de signi-
fication que le concept de leadership peut revêtir selon
les situations et les contextes locaux ; ce qui pourrait
12. Au regard des recherches positivistes en sciences sociales, un tel
constat est relativement facile, puisque peu d’études atteignent
de tels critères de scientificité. Les chercheurs sont bien obligés
de se contenter des données qu’ils sont en mesure de collecter.
Cela fait partie de l’effort de recherche que d’émettre des
résultats, ne serait-ce que partiels, limités et provisoires. Il n’est
donc pas étonnant que les résultats dans le corpus de recherches
en leadership soient contradictoires.
93
être considéré comme du leadership dans une situation
donnée pourrait ne pas l’être dans une autre situation
(p. ex. : Kelly, 2008).
Mais alors… pourquoi un tel succès ?
Darwinisme social, leadership et
impératif héroïque : aux fondements
du management contemporain
Le leadership, ce « manque » du management
Pour bien comprendre l’origine du succès des approches
fonctionnalistes du leadership, il s’agit peut-être (enfin)
de pointer l’émergence de l’intérêt pour le leadership au
sein de l’évolution de la pensée managériale. Pour ce
faire, la question prédominante est celle de la distinction
entre « management » et « leadership ».
Le lecteur l’aura certainement remarqué, les prescriptions
des approches fonctionnalistes ont pour public cible le
manager. Par leur effort de rationalisation du phéno-
mène de leadership, ces approches tentent de trouver
les prescriptions utiles au manager afin qu’il suscite
l’engagement et la mobilisation de ses subordonnés.
Une telle perspective présuppose qu’il ne suffit plus
d’être manager, il s’agit (aussi) d’être un leader. Sous cet
angle, le leadership devient « l’Autre » du management13
(­Western, 2013), ce qu’il n’est pas, mais qui est toutefois
indispensable à l’efficacité de son exercice, un « manque »
qui invite à le redéfinir.
Il semble que ce manque soit devenu criant au tournant
des années 1980 et s’est amplifié considérablement vers
le milieu des années 1990. Pour Barling, vers 1980 appa-
raît un changement de paradigme dans les recherches
sur le leadership avec l’émergence de théories d’un
genre nouveau inspirées par la théorie du leadership
transformationnel. Auparavant, les théories classiques
envisageaient le leadership comme la résultante d’une
13. Cet « Autre » du management prend des formes diverses selon
les auteurs. Toutefois il semble consensuel de considérer le
management comme relevant de notions tels la rationalité,
le contrôle, la structure, la stabilité, la bureaucratie, alors que
le terme leadership renverrait à des notions comme la passion,
la vision, l’inspiration, la créativité et la coopération (Western,
2013, p. 33-34).
94 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
transaction entre manager et employé, fondée sur les
pouvoirs de récompense et de coercition que l’orga-
nisation conférait au gestionnaire. Après 1980, cette
conception du leadership a laissé place à des perspec-
tives théoriques focalisées sur la nature relationnelle,
inspirante et éthique du leadership, contrastant de la
sorte avec le paradigme précédent. Ces perspectives ont
progressivement contribué à la constitution d’un corpus
d’études aujourd’hui largement dominant (­B arling,
2014, p. 4).
Selon Simon Western (2013, p. 219-223), ce changement
de paradigme naît sous l’influence de quatre phéno-
mènes concomitants. Premièrement, les années 1970-
1980 constituent l’âge d’or de l’économie japonaise. En
croissance rapide, les entreprises de ce pays, en particu-
lier dans le secteur de l’automobile, viennent perturber
la domination des entreprises américaines et remettent
en question les modalités de production traditionnelles.
Le modèle hautement collectiviste mis au point par les
Japonais, représentatif d’une culture forte du travail en
équipe fondée sur les valeurs de loyauté et d’engage-
ment, semble ainsi damer le pion aux approches plus
individualistes du management occidental, en particu-
lier les méthodes de leadership axées sur la motivation
extrinsèque (Ouchi, 1981 ; Hatch et Cunliffe, 2009). La
culture d’entreprise japonaise est alors érigée en modèle
d’efficacité et de performance et les praticiens invitent
les entreprises américaines et européennes à modifier
leur conception du travail et les valeurs associées. Deu-
xièmement, au-delà de ce débat chez les praticiens, la
manière de penser l’organisation se métamorphose sous
l’influence de chercheurs en anthropologie qui proposent
de considérer l’organisation non pas comme une struc-
ture de répartition de tâches, mais avant tout comme
une culture. Dans ce nouveau paradigme, le leadership
est envisagé comme un processus d’influence culturelle
capable de modeler la culture organisationnelle et de
modifier la manière dont les individus et les équipes vont
interagir dans l’organisation. Troisièmement, plusieurs
consultants et chercheurs-praticiens font le constat d’une
modification structurelle des organisations qui engendre
chez les leaders une difficulté à maintenir les principes
managériaux qui prévalaient jusqu’alors. Le nombre
de niveaux hiérarchiques semble se restreindre et l’on
assiste progressivement à la disparition de la bureau-
cratie wébérienne. Les travailleurs deviennent de plus
en plus spécialisés et cette expertise leur procure une
plus grande autonomie au travail. Les entreprises étant
de plus en plus mondialisées, il devient difficile pour le
management de pouvoir gérer des rencontres en face
à face avec les employés. En définitive, il s’ensuit que le
pouvoir de décision se décentralise et que l’enjeu devient
la recherche de mécanismes de régulation efficaces qui
permettent de maintenir une performance organisation-
nelle accrue. Plusieurs auteurs à succès et très influents
(p. ex. : Deal et Kennedy, 1982 ; Peters et Waterman,
1982) énoncent alors que la clef du succès se trouve
dans la capacité du leader à façonner une culture d’ex-
cellence. Enfin, quatrièmement, même s’il est difficile de
le prouver, Simon Western avance que l’émergence de
cette conception transformationnelle du leadership est
également inspirée des mouvements sociaux issus de la
résurgence du fondamentalisme chrétien, dont le plus
représentatif est la « majorité morale » (Moral Majority)
de Jerry Falwell. Selon Western (2013, p. 129-135), le
style visionnaire et évangélique des leaders fondamen-
talistes et les cultures conformistes de ces mouvements
ont servi d’idéaux (inconsciemment) aux dirigeants d’en-
treprises qui, sous le principe d’isomorphisme mimétique
(DiMaggio et Powell, 1983), ont tenté de les reproduire.
Darwinisme social et impératif héroïque
Ces nécessités de « transformation », d’inspiration et
d’engagement, de revitalisation de la « culture orga-
nisationnelle », cette dominance de la théorie du lea-
dership transformationnel et des théories relationnelles
n’apparaissent pas par « hasard » : les années 1980 sont
aussi la période où la mondialisation et les innovations
techno­logiques (en particulier dans le domaine des
techno­logies de l’information et de la communication)
viennent toucher de plein fouet les grandes entreprises
industrielles occidentales (ex. : Thurik et collab., 2013).
Ces dernières se retrouvent face à une concurrence
étrangère accrue – en provenance entre autres des pays
asiatiques – renforcée par la résurgence sur leur marché
intérieur de petites et moyennes entreprises que l’on
croyait jusqu’alors condamnées à disparaître14. L’envi-
14. Cette résurgence est en partie attribuable à l’avènement des
technologies de l’information et de la communication (TIC) qui
a permis à nombre d’entrepreneurs de diminuer leurs coûts
 4   L e my the du leadership et les approches fonc tionnalistes  : au - del à de l’ impér atif héroïque
ronnement des organisations est perçu comme haute-
ment instable et complexe, provoquant un haut degré
d’incertitude chez les décideurs
Cette concurrence venant de toutes parts, et de manière
imprévisible, imposa le mythe15 du darwinisme social
comme axiomatique de la pensée managériale : dans
cet univers hypercompétitif, seules les meilleures orga-
nisations survivront (Bowles, 1997). L’adaptation et le
changement deviennent les leitmotive. Le management
se doit d’assurer leur réussite en favorisant l’unité d’in-
térêt et l’adhésion des subalternes aux objectifs organi-
sationnels. Dans cette lutte sans merci, ce sont toutes
les ressources humaines qui doivent être engagées afin
de garantir la survie des organisations. Aux fondements
de la pensée managériale et en corollaire à ce mythe
du darwinisme social vient donc se greffer un mythe
héroïque présentant le leader comme l’être providen-
tiel capable d’aider l’organisation à faire face à l’adver-
sité (Bowles, 1997). Mais, dans cette société désormais
post-matérialiste où l’estime de soi, la réalisation de soi et
la qualité de vie sont privilégiées au détriment de la sécu-
rité d’emploi et de la satisfaction des besoins de sécurité
(Inglehart, 1990), ni le traditionnel commandement et
conduite (command and control) ni le leadership tran-
sactionnel fondé sur la satisfaction des besoins extrin-
sèques des individus ne suffisent à satisfaire cet impératif
héroïque. Ainsi, le début des années 1980 voit l’arrivée
d’un discours dominant conférant au leadership une
nature héroïque, voire messianique (cf. p. ex. : Gemmil
et Oakley, 1992 ; Western, 2013). Ce discours, en grande
partie porté par des praticiens, des consultants et des
chercheurs en études appliquées (ex. : Peters et Wa­ter­
­man, 1982), propage l’idée que les leaders efficaces,
c’est-à-dire ceux qui sont capables de contribuer de
manière exceptionnelle à la réussite de l’organisation,
sont des individus charismatiques, visionnaires et inspi-
rants, en mesure de transformer profondément ­l’attitude
des suiveurs et la culture organisationnelle.
Et du « manque », nous glissons vers le fantasme
de coordination à distance et de sous-traiter plus facilement la
fabrication de leurs produits (Thurik et collab., 2013).
15. Le mot mythe doit être ici compris au sens anthropologique
du terme, c’est-à-dire comme un ensemble de croyances et de
valeurs qui permettent d’appréhender le sens, l’origine et le
devenir de l’action humaine.
95
La destinée héroïque et la tentation
fonctionnaliste
Cette fantaisie héroïque est naturellement séduisante.
Elle vient réactiver une représentation de l’archétype du
héros qui nous berce d’idéaux depuis notre plus tendre
enfance : celle d’un être puissant ou à advenir capable
de surmonter l’adversité, de se battre pour une noble
cause et de sauver son peuple d’une destruction ou d’une
mort imminente (Bowles, 1997 ; Jung, 1953, 1964 ; Luc,
2011). Par sa résonance avec cet idéal de comportement
ancré dans les profondeurs de notre psyché, et par le
fait qu’elle propose une causalité d’apparence (le lea-
dership dépend des attributs héroïques du leader), cette
conception romancée du leadership devient rapidement
contagieuse (Meindl et collab., 1985).
Avec les approches fonctionnalistes, cette « destinée
héroïque » projetée sur le management, calquée sur
l’idée du grand homme et de la toute-puissance, paraît
accessible et à portée de quelques formations, séances
d’accompagnement et de consolidation d’équipe, de
questionnaires, d’entretiens et autres tests psychomé-
triques. La tentation est grande pour les gestionnaires
de succomber aux sirènes des prescriptions des cabi-
nets-conseils, des gourous du leadership ou des orga-
nismes de formation professionnelle qui leur assurent
la levée d’une fortune et leur promettent la clef du lea-
dership – clef qu’ils auraient obtenue en se fondant sur
des études fonctionnalistes, parfois publiées par des pro-
fesseurs d’universités prestigieuses ou par des entrepre-
neurs et grands dirigeants renommés16. La recette du
succès est bien connue : pour satisfaire un désir latent,
rien de tel qu’une proposition plausible agrémentée d’un
peu de crédibilité.
16. Nous rappelons ici que notre objet d’étude est délimité au
cadre du leadership organisationnel. Toutefois, les approches
fonctionnalistes ont également porté sur le leadership politique.
Calquées sur l’idée du grand homme, ces approches ont nourri
tout un ensemble de prescriptions et de pratiques influençant
les stratégies communicationnelles des hommes politiques.
96 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Le côté obscur de la force…
héroïque
Mais la fortune n’est pas toujours l’aboutissement de
cette destinée héroïque.
La psychologie analytique nous apprend que cette ren-
contre avec l’archétype du héros ne laisse pas indifférent.
C’est une rencontre fascinante et troublante qui peut,
certes dans son aspect positif, pousser au dépassement
de soi et à l’adoption de comportements hautement
moraux et altruistes, mais, en tant que complexe auto-
nome, peut aussi conduire à une perte de sens moral et
à privilégier l’intérêt personnel au détriment de l’intérêt
collectif (Bowles, 1997 ; Jung, 1953, 1964). Le danger
principal de la rencontre avec l’archétype du héros est
de succomber à son influence fascinante, laquelle peut
mener à des états d’inflation, c’est-à-dire où le sujet
devient le siège d’une extension de sa personnalité
dépassant ses capacités individuelles (Jung, 1964a).
Les exemples ne manquent pas où l’archétype vit pour
lui-même et conduit le leader (et le collectif qui le sou-
tient) à une perte du sens de la mesure, du raisonnable,
de l’acceptable, de la morale et de l’éthique17. Ce phéno-
mène, mieux connu sous le nom d’hubris du leader, a été
répertorié à plusieurs reprises dans la littérature scien-
tifique sur le leadership, encore très récemment (p. ex.
Claxton et collab., 2015 ; Haynes et collab., 2015 ; Owen,
2008 ; Owen et Davidson, 2009 ; Petit et Bollaert, 2012).
Les symptômes de cette « pathologie du pouvoir » sont
divers. De manière générale, ils relèvent de la conjonc-
tion entre l’exploitation d’une prédisposition narcissique
de l’individu (ou d’un groupe d’individus) – il est en effet
terriblement valorisant de croire que nous sommes un
héros – et de l’attribution d’un pouvoir réputé presti-
gieux. Cette concomitance provoque alors une pertur-
bation du rapport à soi, aux autres et au monde qui se
manifeste par exemple par une surestimation de ses
capacités, la conviction d’avoir une mission de la plus
haute importance à réaliser, un orgueil démesuré, une
perte d’empathie, un sentiment d’impunité, une obses-
sion de la performance, le tout engendrant un ensemble
de comportements aux effets dévastateurs : intimidation,
17. Un cas presque paradigmatique est celui de Jean-Marie Messier
et de Vivendi Universal (Petit, 2013).
harcèlement, corruption, décision hasardeuse et intui-
tive, vision mégalomane, fraude, corruption, mensonge,
dérive stratégique, contestation de l’autorité et des insti-
tutions, etc. Adolf Hitler et l’Allemagne nazie sont certes
des exemples paradigmatiques, mais nous pouvons
hélas les multiplier sans peine jusqu’à aujourd’hui, tant
dans le champ politique que dans celui de la gestion
d’entreprise.
L’hubris est évidemment un cas extrême de déviance
héroïque et souvent celui qui retient le plus l’attention en
raison de ses effets néfastes sur l’organisation.
D’autres manifestations moins visibles, sans pour autant
être moins nuisibles, sont aussi à considérer. La rencontre
avec l’archétype du héros peut activer chez l’individu une
forme d’idéal du management qui servirait de point de
référence absolu. Ce n’est plus le « moi » de l’individu qui
est habité par l’archétype du héros, mais son référentiel,
l’instance surmoïque. Face à cet impératif héroïque, l’in-
dividu pourrait se voir flirter avec l’épuisement au travail
en acceptant une quantité de responsabilités qu’il ne
pourrait réellement assumer : stress, anxiété, culpabilité,
dépression sont bien souvent au rendez-vous.
Les motifs amenant l’archétype à se consteller positive-
ment ou négativement sont variables. Ils dépendent iné-
vitablement de l’intensité du désir projeté sur l’individu
(en somme de l’intensité de l’activation de l’archétype),
du prestige social lié au pouvoir conféré, mais aussi de
la structure psychique et du vécu de l’individu qui en fait
l’expérience. En tant que phénomène idiosyncrasique, il
est difficile de prédire dans quelle mesure un individu
(ou un collectif) succombera au « côté obscur » de cette
force héroïque. De même, les effets de cette rencontre
sont difficiles à anticiper.
Quoi qu’il en soit, tant que cette conception héroïque
restera dominante, la question ne sera pas de déterminer
si dérive il y a, mais plutôt de savoir quand elle aura lieu.
En effet, au regard de ce qui précède, le leadership est un
mythe social contemporain qui s’alimente de lui-même,
une sorte de conspiration à laquelle toute l’organisation
participe inconsciemment et dont les effets sont para-
doxaux. D’une part, en prétendant que la performance
et le succès organisationnels dépendent de l’efficacité
du leadership, ce mythe suggère également que les diffi-
cultés organisationnelles sont attribuables à un manque
de leadership. Dès lors, il autorise les « suiveurs » à se
 4   L e my the du leadership et les approches fonc tionnalistes  : au - del à de l’ impér atif héroïque
déresponsabiliser et à attribuer les éventuels dysfonc-
tionnements au management. Cette déresponsabilisa-
tion engendre à terme un manque de mobilisation qui
renforce en retour l’idée de la nécessité du leadership ;
le manque s’engendre de lui-même. D’autre part, en sou-
tenant une conception héroïque du leadership, les indi-
vidus déposent dans le projet managérial l’espoir d’une
désaliénation du travail, un désir d’émancipation et de
dépassement, une capacité à engager, à mobiliser, à sus-
citer l’adhésion, à enthousiasmer. Toutefois, en adhérant
au paradigme fonctionnaliste, en acceptant ce présup-
posé que certains individus sont plus à même de relever
cet impératif héroïque, les membres de l’organisation
continuent à légitimer l’ordre social existant au sein des
organisations et, de la sorte, à maintenir des rapports
de domination-soumission au travail, voire à tolérer une
forme de management autocratique ou déviant (Gemmil
et Oakley, 1992) et… c’est ainsi que ce qui apparaît de
prime abord le remède s’avère, in fine, le poison.
Ouverture
Si nous soutenons que le leadership n’existe pas objec-
tivement, de manière stabilisée et précisément identi-
fiable, telle une particule en sciences de la physique,
sa nécessité n’en est pas pour autant inexistante. Au
contraire, elle est objectivable et sa légitimité est rare-
ment remise en question.
Le mythe du leadership apparaît dans des situations de
manque ou de dysfonctionnement du collectif ; il contient
donc en ses germes le désir d’une identité collective.
Cependant, ce désir est ambivalent puisque sa réalisation
implique le sacrifice de l’individualité, de l’être à advenir.
À nous qui sommes empêtrés dans le mythe du darwi-
nisme social et ses exigences de performance, la
déclinaison héroïque de ce mythe du leadership et les
prescriptions fonctionnalistes paraissent dès lors bien
séduisantes. Ce héros en apparence accessible se pré-
sente comme l’espoir d’une synthèse créative dans cet
espace dialectique identitaire ; c’est la promesse d’une
sauvegarde de l’identité collective par l’intermédiaire
d’un être à advenir. Plus encore, en prétendant que la
performance organisationnelle dépendra de l’avènement
de ce surhomme, les approches fonctionnalistes trans-
forment le mythe en dogme, et le désir en impératif.
97
Peut-il y avoir un leadership
sans leader ?
D’aucuns diront que, dans une ère post-industrielle où le
travail d’équipe et par projet devient la norme, les risques
de dérives héroïques sont diminués. Le leadership n’est
plus l’apanage d’un individu, mais devient une affaire
collective. Le manager devient un facilitateur, le chef de
projet, un coordinateur. Le collectif prend des décisions
de manière dite « semi-autonome ». Les rapports de pou-
voirs paraissent ainsi plus équilibrés et l’équipe joue un
rôle de garde-fou. Selon nous, il s’agirait plus de dilu-
tion que de diminution : l’héroïsme n’est certes peut-être
plus soutenu par le management, toutefois il se situe au
niveau du collectif. En effet, bien souvent, la diminution
des niveaux hiérarchiques et les conceptions d’un travail
collectif, égalitaire, voire anarchique18, n’en enlèvent pas
pour autant les exigences de performance. Quid lorsque
cette dernière n’est pas au rendez-vous ? Est-ce l’équipe
tout entière qui va en prendre la responsabilité ? L’équipe
acceptera-t-elle sans broncher que le management n’y
soit pour rien ? Va-t-elle accepter les baisses de primes et
autres sanctions tangibles ou intangibles qui en décou-
leraient ? Cela semble peu plausible. Le dysfonctionne-
ment sera in fine attribué à l’une ou l’autre personne
et cette quasi inévitable tentation de trouver un bouc
émissaire pour s’affranchir de tout reproche est déjà en
soi une dérive héroïque. De plus, cette diminution des
niveaux hiérarchiques amène également une réduction
des possibilités de promotion pour les plus carriéristes
de l’équipe. Ainsi, ceux qui ambitionnent de monter dans
les échelons de l’entreprise seront condamnés à devoir
exhiber leur « héroïsme », même au détriment de leurs
collaborateurs.
Il semble être dans la nature humaine d’éprouver
le besoin de canaliser ses projections héroïques sur
un ou deux individus, plutôt que sur un collectif aux
visages multiples. Ce processus d’identification projec-
tive et ses effets psychodynamiques sont bien connus
des approches psychosociologiques d’inspiration psy-
chanalytique du leadership organisationnel (ex. : Bion,
1965 ; Driver, 2013 ; Gabriel, 1997 ; Gemmil, 1986 ;
­Hirschhorn, 1990 ; Jaques, 1955, 1972 ; Kets de Vries,
18. Au sens bakuninien du terme, à savoir où l’ordre existerait sans
le pouvoir.
98 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
1978, 1995 ; Kets de Vries et Miller, 1985 ; Lapierre et
Kisfalvi, 1993 ; Schwartz, 1990) et répondraient à un
besoin de construire et de stabiliser un ordre social au
départ d’une structure héritée facilitant la canalisation
du comportement collectif.
Mais pour autant considérer que ces individus doivent
être des héros, c’est leur imposer une pression telle que
les effets sur la performance en deviennent plus qu’in-
certains.
Alors pourquoi dit-on « cela manque de leadership » et
non pas « cela manque d’héroïsme » ? Pourquoi a-t-on eu
besoin de créer un mot différent ? Peut-être parce que
le concept de leadership peut revêtir d’autres formes…
Paracelse, un médecin, philosophe et alchimiste du
xvie siècle, considéré comme l’un des fondateurs de la
toxicologie, disait : « Tout est poison, rien n’est poison :
c’est la dose qui fait le poison. » Par analogie, transcender
cette conception héroïque du leadership passe peut-être
avant tout par une réduction de son niveau de toxicité en
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tions rassurantes issues du paradigme fonctionnaliste
qui, en prétendant que le leadership existe objective-
ment, nous amènent à confondre désir et objet du désir.
Ces deux conditions nécessaires – conscientisation
et renoncement – sont loin d’être simples à réaliser
tant nous sommes contaminés par cette conception
du leadership. Leur réalisation demande un travail de
déconstruction permanent et un examen introspectif
du rapport que nous entretenons avec le pouvoir. Cela
implique également de changer de paradigme et d’ac-
cepter que le leadership n’est pas la résultante d’un pres-
crit visant à soutenir l’intérêt du management, mais bien
le résultat d’un processus de construction sociale, local
et situé, dont l’enjeu est une tentative de conciliation
d‘intérêts divergents. C’est en acceptant cette nature fon-
damentalement mythologique du leadership que nous
autoriserons sa transformation.
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Changer stratégiquement une culture
ou cultiver le changement stratégique :
à cette fin, soyez cultivé !
« Changez votre culture ! » « Une culture gagnante en cinq
étapes. » « Les secrets d’un changement de culture. » Les
injonctions à changer de culture – organisationnelle,
d’entreprise ou corporative – sont nombreuses, particu-
lièrement dans la presse d’affaires ou la littérature pro-
fessionnelle (Marcoux, 2010 ; Meehan et collab., 2008).
Il en va autant pour la convocation de la culture comme
causes de l’échec (parfois de la réussite) des fusions
d’entreprises ou de la création de coentreprises ( joint
ventures) (Schreuder, 2013 ; Girard, 2007 ; Barel, 2006).
Le terme « culture organisationnelle » (CO), plutôt popu-
laire dans les années 1980, reste d’usage courant
aujourd’hui. Il permet d’englober de façon apparemment
simple la complexité de la « vie réelle » en milieu orga-
nisé ou du moins une partie cachée de celle-ci. On le
convoque pour rendre l’esprit de la mission et des valeurs
d’une organisation. On y fait appel pour résumer parfois
l’humeur, parfois les dispositions du personnel, voire
l’essence, et même l’âme, qui anime un groupe organisé.
Le terme regroupe aussi ce qu’on croit être les principes
qui régissent nombre de pratiques organisationnelles,
par exemple :
• en gestion des ressources humaines, les bases
menant au choix d’une candidature par rapport à
une autre, les règles suivant lesquelles on évalue le
rendement du personnel ou le modèle plus ou moins
systématisé de répartition de la rémunération ;
Michel Racine
• dans les relations avec la clientèle, la primauté
accordée ou non aux désidératas du client dans
l’offre de produits ou de services, l’importance
donnée au service après-vente ;
• dans la production, l’éventail des parties prenantes
participant à l’élaboration du produit, la place
réservée ou non à l’innovation, la primauté attri-
buée ou non au respect des délais ou à celui des
conditions de travail des employés, etc.
Le terme « culture » tente de rassembler sous un seul
vocable tous ces facteurs qui paraissent épars pour donner
une forme d’unité d’ensemble à un milieu organisé.
Cette tentative de simplification est très souvent partielle
(ce qu’on nomme « culture » ne peut parvenir à englober
tout le réel organisationnel) et, pour ne pas dire toujours,
partiale. En effet, c’est un groupe représenté dans l’orga-
nisation, comme la direction, qui caractérise la culture,
désignant ainsi une visée idéalisée, ou comme le syn-
dicat, qui pourrait résumer dans « culture » les causes d’un
climat de travail détérioré, dans une visée revendicatrice.
Celui qui ouvertement, au nom d’un collectif, nomme la
culture d’une organisation est détenteur d’un pouvoir et
tente ainsi d’orienter au moins les perceptions en vue
de répondre à ses intérêts (Racine et Gould, en cours).
Mais, au-delà des intérêts, de quoi est-il question au juste
lorsque l’on fait usage du mot « culture » ? Est-il possible de
définir la culture d’une organisation avec une rigueur qui
 5   C hanger str atégiquement une culture ou cultiver le changement str atégique …
permet au bout du compte d’en « saisir quelque chose » ?
Si oui, comment se relie alors la culture à la stratégie
organisationnelle, qui n’en est pas si éloignée ? Enfin,
si l’on a la prétention de changer stratégie et culture,
n’est-il pas plus sage, avant de s’y lancer, de prendre
conscience de l’exigence de l’exercice, et pour l’organi-
sation dans son ensemble et pour la ou les personnes
qui participent à ce changement ? Voilà les questions
dont nous traiterons dans ce chapitre pour tenter de
démontrer la proposition que présente son titre : changer
de culture nécessite d’être cultivé.
Définir la culture en contexte
organisationnel
La réponse à donner aux injonctions exposées en
début de chapitre devient d’emblée complexe si l’on
tient compte de la diversité des définitions de la culture
organisationnelle :
• « La culture d’une entreprise se définit par son mode
habituel et traditionnel de penser et de réaliser les
choses » (Jaques, 1952).
• « Les organisations sont des milieux qui véhi-
culent une culture, c’est-à-dire qu’elles constituent
des entités sociales distinctives qui possèdent un
ensemble de compréhensions communes guidant
l’action organisationnelle » (Louis, 1983).
• « La culture renvoie à la connaissance que les
membres d’un groupe donné sont censés plus ou
moins partager » (Van Maanen, 1988)1.
La critique voulant que la culture présente une définition
floue ou polysémique (plusieurs définitions distinctes) ne
date pas d’hier. En 1952, Kluckhon et Kroeber en avaient
déjà répertorié… 164 ! Plus tard, Sokal (1996) ira jusqu’à
dénoncer l’ensemble des études sur la culture (cultural
studies) comme une supercherie. À voir le manque de
rigueur que recèlent bon nombre de textes, on ne peut
que donner raison à cet auteur, en partie.
1. Toutes ces définitions sont présentées et traduites dans Hatch
(2009, p. 227).
103
Définir la culture mérite qu’on prenne au sérieux cette
tâche en apparence abstraite, avant de tenter d’inter-
venir sur celle-ci. L’exercice impose des choix, d’abord
conceptuels. Dans un cadre de gestion, elle requiert aussi
au préalable une forme d’observation de ses manifes-
tations, pour la saisir – et qu’elle ait du sens, un aspect
central. Puis, pour peu qu’on puisse comprendre ce qu’est
« saisir » la culture d’un groupe, caractériser la culture en
contexte de gestion, a fortiori de gestion stratégique,
devrait ouvrir à la possibilité d’intervenir sur celle-ci,
mais à certaines conditions et en prenant la mesure de
leur exigence.
La culture organisationnelle
selon Schein
Dans le lot des définitions existantes de la culture orga-
nisationnelle, celle qu’offre Edgar Schein (dans Hatch,
2009) repose sur des fondements conceptuels et métho-
dologiques éprouvés ; elle trouve des applications cré-
dibles dans différents types de milieux de travail (Van
Hoorn, 2017 ; Pettita et collab., 2017 ; Snoeren et collab.,
2016). La CO, telle qu’elle a été définie par Schein, se
répartit en trois niveaux :
• artefacts,
• normes et valeurs,
• présupposés ou postulats (assumptions, en anglais,
terme traduit parfois par hypothèses ou, de manière
plus appropriée, par croyances fondamentales).
Pour Schein, l’analyse de la culture se fait par « couches »,
allant de la plus apparente (artefacts) à la plus profonde
(présupposés), là où se trouve la culture dans toute sa
substance. Plusieurs chercheurs résumeront la culture
à un ensemble de valeurs (dont Cossette, 2004), mais
Schein ira plus loin. Les présupposés représentent « ce que
les membres croient être la réalité. […] [Ils] influencent ce
que les membres de la culture en question perçoivent, et
comment ils pensent et ressentent » (Schein, dans Hatch,
2009, p. 236). On ne prendrait conscience des présup-
posés que lorsque l’on vit assez longtemps dans une
culture différente (ibid.) ou, par exemple, après avoir subi
le choc d’un changement d’emploi. Cette idée de pré-
supposé qui risque d’être plus insaisissable a l’avantage
104 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
d’avoir été catégorisée par Schein. Les présupposés
peuvent, par exemple, concerner l’idée que se font les
membres d’une organisation de la temporalité à laquelle
ils sont soumis ou de l’environnement dans lequel ils
évoluent.
En outre, si la définition de la culture proposée par
Schein renvoie à des recherches éprouvées en sciences
sociales (p. ex. : Van Hoorn, 2017 ; Pettita et collab., 2017 ;
Snoeren et collab., 2016), sur le plan méthodologique,
cette définition mène à explorer la culture d’une organi-
sation en observant d’abord ses signes apparents – des
artefacts, donc des objets, des expressions, mais aussi
des pratiques de GRH –, pour aller vers une profondeur
atteignant l’inconscient d’un collectif organisé. Cette
définition permet de comprendre la dimension cultu-
relle d’une organisation dans sa complexité, où les trois
niveaux d’analyse se répondent l’un à l’autre, l’un étant
à la fois reflet et explication de l’autre.
La définition de Schein offre aussi l’avantage d’intégrer
l’historique de l’organisation. En effet, l’auteur pro-
pose que la culture se définisse comme l’ensemble des
« croyances ou présupposés fondamentaux qu’un groupe
donné a inventés, découverts ou développés en appre-
nant à faire face à ses problèmes d’adaptation externe et
d’intégration interne » (Schein, dans Hatch, 2009, p. 227).
Enfin, cette définition présente le grand avantage de
dépasser les discours creux, les seules valeurs dites affi-
chées, déclarées ou « sur les murs » (en opposition aux
valeurs dans les murs). La culture est plutôt, d’une part,
manifeste (par des artefacts) et, d’autre part, ancrée
dans les esprits (par les présupposés). C’est ainsi que
la culture devient plus saisissable dans l’action et les
comportements des humains organisés, mais aussi dans
leurs esprits2.
2. Il existe certes relativement à la culture organisationnelle
d’autres définitions, certaines laissant place à la pluralité,
mais, aux fins de ce chapitre, nous nous en tiendrons à une
vision unitariste de la culture organisationnelle. Nous sommes
conscients qu’en faisant ainsi nous proposons une vue partielle
de la vie organisationnelle, mais nous nous éloignons d’une
vision partiale de celle-ci en incluant dans notre conception
l’ensemble du personnel, direction et employés. Cette inclusion
n’omet pas la possibilité de la différenciation de la culture,
autrement dit de l’existence de sous-groupes ou sous-cultures.
Les différences d’origines sont toutefois fondées sur la culture
nationale, sujet d’intérêt qui ouvre tout un champ auquel nous
Culture et stratégie
organisationnelles
La culture organisationnelle, telle qu’elle a été définie
ci-dessus, et la stratégie, dite d’entreprise, présentent
des éléments communs, mais aussi des distinctions. Elles
sont liées entre elles et sont appelées, dans une visée
adaptative du fonctionnement de l’organisation, à se
compléter.
Tout d’abord, les deux viennent orienter les comporte-
ments des acteurs organisationnels. La culture organi-
sationnelle oriente les comportements ; elle en est aussi
le reflet. Dans le modèle de Schein, valeurs et normes
viennent proposer aux porteurs de culture organisa-
tionnelle une conduite donnée, qui peut leur paraître
logique ou, pour mieux dire, de l’ordre du naturel. En ce
sens, la culture guide les actions personnelles souvent
de manière inconsciente. Les présupposés témoignent
de la légitimité des actions posées ; d’ailleurs, révéler
ces présupposés à la conscience des acteurs organisa-
tionnels relèvera presque toujours de l’évidence. Tant
de comportements sont justifiés en organisation par
des évidences telles « l’entreprise doit maximiser ses
profits », « l’harmonie est essentielle entre tous », « il faut
livrer à temps ». Ces assertions relèveraient du postulat
respectivement de la nature de l’organisation, de celle
de l’humain et de la temporalité. Nombreux sont ceux
qui douteront de la nécessité de les remettre en cause.
Toutefois, l’expérience montre qu’il existe des organisa-
tions, même privées, pour lesquelles ces présupposés
seront opposés, tout en étant aussi évidents. Ainsi, dans
plusieurs entreprises familiales, le profit à court terme ne
sera pas une priorité ; dans d’autres entreprises où sont
ouverts tous les canaux de communication, les situa-
tions de conflits à l’occasion seront considérées comme
saines ; enfin, dans des entreprises bénéficiant d’une
forte demande, la qualité du produit ou du service ne
contribuons déjà de manière active, mais qui n’est pas l’objet
de ce chapitre traitant de la culture de l’organisation comme
entité. Par ailleurs, cette vision inclusive d’un collectif organisé
soulève une question centrale relativement aux relations de
pouvoir : au nom de qui la direction parle-t-elle lorsqu’elle tente
de décrire la culture singulière de l’organisation et, surtout, sur
quoi croit-elle avoir de l’emprise lorsqu’elle se lance dans un
changement de culture ? Nous répondrons à cette question dans
les prochaines lignes.
 5   C hanger str atégiquement une culture ou cultiver le changement str atégique … 105

sera pas sacrifiée sur l’autel du juste-à-temps. Voilà des application avancée de la théorie de la contingence, qui
organisations affichant des cultures différentes. analyse la correspondance ou la congruence ( fit) entre
différents paramètres de l’organisation, vient rendre
Quant à la stratégie, elle propose aussi une direction aux
compte du caractère adéquat ou non de certains facteurs
comportements adoptés par les membres d’une organi-
culturels et stratégiques à l’œuvre dans une même orga-
sation. Cette direction donnée, une fois la stratégie mise
nisation (Burton et Obel, 2004). En effet, des recherches,
en œuvre adéquatement, est idéalement partagée par
en particulier quantitatives, ont permis de produire des
l’ensemble des membres. Si l’élaboration d’une stratégie
typologies, les plus connues étant, du côté de la stra-
est de nature volontaire, l’adhésion à celle-ci par l’en-
tégie, celles de Miles et Snow (1978), développées plus
semble des membres est de même nature – ou du moins
tard par Danny Miller (1987), inspirées entre autres par
est-elle consentie, mais elle est consciente. Ainsi, culture
les travaux de Michael Porter (1980). Il existe aussi des
et stratégie orientent toutes deux les comportements,
typologies de culture organisationnelle qui ont atteint un
mais elles n’agissent pas au même niveau de conscience.
degré certain de validité statistique, la principale étant
La culture fait exécuter, souvent à l’insu des membres
le modèle des valeurs en concurrence (Competing Values
de l’organisation ; la stratégie requiert une volonté d’exé-
Framework) de Robert Quinn. En combinant le résultat de
cution ou du moins un consentement à une proposition
ces recherches, des chercheurs se sont prononcés sur le
explicite d’action.
degré de correspondance ou de congruence entre types
En poursuivant sur les distinctions du binôme culture-­ de stratégies et types de cultures.
stratégie, on peut affirmer que l’une est toujours pré-
Burton et Obel (2004) sont sans doute les chercheurs
sente, la culture, alors qu’il est possible que l’autre,
qui ont poussé ces travaux le plus loin, jusqu’à mettre
la stratégie, puisse être absente. À défaut de volonté
au point un logiciel de design organisationnel évaluant
d’exécution, ainsi que d’élaboration, le « fonctionnement »
le degré de congruence entre plusieurs paramètres,
de l’organisation peut être assuré sans que l’action des
dont la stratégie et la culture (Burton et collab., 2011).
acteurs soit stratégiquement orientée. Par contre, on
Si chacun des facteurs a fait l’objet d’études statistiques
ne peut pas ne pas avoir de culture : valeurs et normes
poussées, leur combinaison repose sur des inférences
guident inévitablement les individus, influencés si ce
dont les fondements restent à tester. Ainsi, il y aurait
n’est que par leur éducation familiale et scolaire, entre
non-congruence (misfit) entre stratégie de type pros-
autres facteurs externes à l’organisation. Mais à l’inté-
pection du marché et culture fondée sur des valeurs de
rieur de celle-ci, il peut exister un ensemble épars d’élé-
groupe ou bien de processus interne. Plus précisément,
ments culturels, partagés de manière relâchée, des règles
une stratégie prospective d’innovation, reposant sur une
de fonctionnement plus ou moins conscientes régissant
technologie de production non routinière et associée à
une agrégation d’individus qui demeurent organisés.
un niveau peu élevé de contrôle organisationnel, ne peut
Ces distinctions entre culture et stratégie permettent être en adéquation avec une culture où le fonctionne-
de déduire qu’il peut exister dans une organisation une ment harmonieux entre les membres s’adapte peu aux
culture partagée sans l’existence d’une stratégie. Cepen- pressions externes à l’organisation (valeurs centrées sur
dant, les deux ne sont pas complètement dissociés, ce le groupe) ou bien une culture où le contrôle est forma-
qui amène à aborder le concept de stratégie émergente lisé selon des procédures et des règles strictes et où sont
(Mintzberg, 1994). La culture peut « contenir » le germe tolérés conflits et partage non équitable de la rétribution
de stratégies, raison de plus pour l’étudier. Ce germe (valorisation du processus interne). De même, toujours
peut se retrouver dans un sous-groupe de l’organisation selon le raisonnement des mêmes auteurs (Burton et
qui affiche une différence par rapport aux valeurs que Obel, 2004), une culture de type développement (de pro-
partagent tous les membres – on parlera alors de sous- duits ou de services novateurs, des membres de l’organi-
culture (Hatch, 2009, p. 225). sation) serait inadéquate pour adopter une stratégie de
type défensif (p. ex. : fabrication efficiente d’un éventail
Selon une vision idéalisée du couple culture-stratégie,
limité de produits pour un segment étroit de marché).
l’une est censée être le reflet de l’autre, voire l’une venant
alimenter l’autre. Mais il peut y avoir inadéquation : une
106 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Une culture de type processus interne serait alors mieux
adaptée à ce type de stratégie.
Si les travaux des tenants de la théorie des contingences,
comme Burton et ses collaborateurs (2011), sont fondés
sur des recherches empiriques avérées, la combinaison
qu’ils font des différents résultats de ces recherches
repose sur les seules inférences des auteurs. Il reste
encore des études à effectuer pour démontrer des rela-
tions de congruence entre les types de stratégies et de
cultures. Il y a quelques années encore, les outils statis-
tiques pour ce faire, malgré les progrès importants réa-
lisés en la matière, n’étaient pas suffisamment avancés
(Carroll et collab., 2011).
Pour changer de manière
stratégique la culture
organisationnelle, intégrer
la causalité circulaire
Selon la théorie de la contingence, un changement dans
le type d’environnement dans lequel baigne une orga-
nisation devrait correspondre à l’adoption d’un certain
type de culture (p. ex. : de développement) requis pour
que celle-ci puisse survivre. On constate ici le caractère
déterministe de cette théorie : une organisation compor-
tant des non-correspondances (misfits) importantes ne
pourrait fonctionner de manière adéquate et ne pourrait
survivre. Toutefois, suivant le modèle de Schein, moins
déterministe, le changement de culture organisationnelle
passera par un processus perçu comme moins imposé
de l’externe.
Selon le modèle à trois niveaux de Schein (artefacts,
normes / valeurs, présupposés), sur le plan logique, un
des niveaux peut être à la fois cause et effet de l’autre :
traiter de CO, voire traiter avec la CO, c’est faire face à
un phénomène de causalité circulaire. En conséquence,
changer la CO, c’est entrer dans un processus où l’inter-
vention est à réaliser et à un niveau plus superficiel et
à un niveau plus profond, l’un n’allant pas sans l’autre.
Changer les pratiques de GRH (artefacts) pour adopter
une approche plus collaborative ne sert à rien si les
valeurs du personnel, à commencer par la direction,
ne se tournent pas vers l’adoption, consciente ou non,
de la valeur collaboration. Dans l’autre sens, prendre
conscience collectivement dans une entreprise que son
fonctionnement suit une « temporalité » trop limitative
ne sert pas à grand-chose si n’est pas mis en valeur le
temps à consacrer à la réflexion. Pour dire plus simple-
ment, si « on n’a plus de temps pour penser » dans une
organisation et que tous unanimement s’en plaignent,
changer ce présupposé ou ce postulat implique de poser
l’importance intrinsèque du principe « allouer du temps à
la réflexion » (valeur) et de mettre en place des pratiques
qui iront jusqu’à influencer l’horaire du personnel et l’or-
ganisation de leur travail (artefacts) : retraite annuelle de
la direction, autorisation, voire légitimation, à affecter
des heures de travail à la réalisation de « projets per-
sonnels », fixation d’une part substantielle des projets à
accorder aux phases précédant leur réalisation (création,
design, planification), etc. Là se trouve le défi véritable
posé par le changement de culture organisationnelle :
aller des pratiques jusqu’aux postulats, c’est-à-dire de
l’organisation quotidienne du travail jusqu’à la concep-
tion de « notre » monde partagé au travail, et vice-versa.
Dans la littérature professionnelle, changer la culture
d’une organisation paraît facile. On laisse croire au lec-
teur à l’affût de solutions simples et sans ambiguïté que
la haute direction d’une organisation (surtout privée)
peut changer, de sa propre initiative, la culture d’une
organisation. Autrement dit, on présente le fantasme
voulant qu’une nouvelle présidence puisse causer à elle
seule le changement chez un collectif de personnes tra-
vaillant à des objectifs censés être communs (cf. Meehan
et collab., 2008). C’est en s’engageant dans cette tâche
ambitieuse que l’on constate que changer la culture et
changer la stratégie, ce n’est pas du pareil au même.
Le rôle des personnes initiatrices
de changement culturel
En appliquant cette vision fantasmagorique du change-
ment culturel à la définition de Schein, cela voudrait dire
qu’au premier niveau, celui des artefacts, un décideur,
central quant à l’autorité qu’il détient, est en mesure de
changer des pratiques dans son organisation – y compris
la couleur des murs, les slogans qui s’y trouvent et des
expressions qui se veulent percutantes. Trop souvent, son
influence risque de s’arrêter à ce niveau s’il montre uni-
quement l’habileté à intervenir sur l’ensemble des signes
 5   C hanger str atégiquement une culture ou cultiver le changement str atégique …
visibles de la situation à changer. Comment influencer
alors à un autre niveau les normes et les valeurs que
portent les membres de l’organisation ? Comment même
prétendre vouloir influencer les présupposés et les pos-
tulats, si difficilement saisissables ? Voilà l’exigence que
pose véritablement le changement d’une CO.
Il ne s’agit donc pas pour la direction d’apporter un chan-
gement sur un objet donné que serait l’organisation, mais
en plus d’aller jusqu’à accepter de représenter l’effet de
ce changement (pour la direction d’accepter d’incarner
l’effet de ce changement), voire de s’y identifier, jusque
dans les présupposés des dirigeants. C’est là prendre au
sérieux le principe de causalité circulaire : à la direction
d’apporter pour elle-même le changement attendu et
ensuite sur autrui. Cela requiert, comme disait une diri-
geante québécoise dans le secteur public, « d’être au clair
avec soi-même », particulièrement avec ses valeurs et les
présupposés qui guident sa propre vie au travail – et sou-
vent à la maison. Ce n’est qu’à cette condition qu’on peut
être cause de changement culturel, susceptible de pré-
senter une portée stratégique tangible. Cette approche
peut alors ouvrir à l’émergence de stratégies pertinentes
(Mintzberg, 1994), voire à l’adoption consciente de
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stratégie congruente (cf. Burton et collab., 2011). Guérin
(dans Saba et Dolan, 2013, p. 69-70) affirme que ce pro-
cessus d’influence profond, ancré dans la dimension
culturelle, permet d’anticiper des stratégies prenant en
compte les capacités des porteurs de culture.
Changer la CO, en profondeur, requiert donc du temps,
puisqu’il s’agit d’inciter chacun à être cause de change-
ment, ce qui ne peut se faire que si le changement est
voulu, voire désirable, consciemment ou non. S’ingénier
à composer des discours pour convaincre de ce chan-
gement à des fins « stratégiques » suffit-il ? Il s’agit plutôt
de développer une conviction, de faire adhérer à des
valeurs, d’épouser des présupposés.
Ainsi, être cultivé, pour amplifier le sens courant du
terme, voudrait dire connaître les valeurs qui orientent sa
propre vie, nommer celles qui guident le comportement
d’un groupe, être conscient des présupposés qui guident
son propre comportement et celui d’autrui. Ce sont là des
compétences que devraient maîtriser les personnes qui
gèrent d’autres personnes en milieu de travail. C’est ainsi
que l’on accroît ses chances d’avoir sur le comportement
d’autrui une influence en profondeur, jusqu’au niveau
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d’être inscrite au cœur des préoccupations des gestion-
naires (Meyer, 2009). Les récents développements scien-
tifiques concernant cette attitude1, et particulièrement
l’identification de son implication dans l’adoption de
divers comportements d’intérêt en milieu de travail, en
font une réalité incontournable afin de soutenir l’ap-
port de la ressource humaine à l’essor organisationnel.
Initialement, c’est par sa contribution à la rétention du
personnel que le concept acquiert son à-propos, voire
sa popularité. Outre la rétention, nombre de comporte-
ments seront aussi influencés par la teneur de l’enga-
gement organisationnel des employés, que l’on pense
1. Dans la documentation sur l’engagement organisationnel,
une distinction est désormais bien établie entre l’engagement
attitudinal et l’engagement comportemental (Meyer et Allen,
1991), le premier étant basé sur une attitude et le second, sur un
comportement (Mowday et collab., 1982). Conceptualisation la
plus communément rencontrée (Salancik, 1977), l’engagement
attitudinal reflète un lien psychologique avec l’organisation. Il
se rapporte au « processus par lequel les personnes en viennent
à une réflexion sur leur relation avec l’organisation. À bien des
égards, cela peut être envisagé comme un état d’esprit dans
lequel les individus évaluent jusqu’à quel point ils partagent les
valeurs et les objectifs de l’organisation » (Mowday et collab.,
1982, p. 26). Généralement, dans cette perspective attitudinale
du concept, les études concernent la mesure de l’engagement
(une attitude ou état d’esprit) de même que l’identification des
antécédents qui seraient à l’origine de son développement et
des conséquences qui pourraient en résulter (Meyer et Allen,
1997). Notons qu’à l’instar de l’engagement organisationnel la
satisfaction au travail est également vue comme une attitude
au travail (Schleicher, Hansen et Fox, 2011).
6
aux comportements de citoyenneté organisationnelle,
à ­l’absentéisme, au présentéisme ou encore au rende-
ment au travail. Maintes actions en milieu de travail
ont en effet été reliées à l’engagement organisationnel
des employés (Vandenberghe, 2015). Grâce à un bassin
de connaissances acquises au cours des 50 dernières
années, il est maintenant possible d’envisager l’étendue
de son incidence ainsi que les principaux tenants et
aboutissants de cette attitude au travail.
L’engagement organisationnel pourrait être dès lors
considéré comme « l’attitude-reine » au travail. Cepen-
dant, il serait faux de prétendre que cette unique atti-
tude éclipse l’influence d’autres attitudes sur les gestes
quotidiens des travailleurs. Ainsi, l’action de l’engage-
ment organisationnel se fait généralement de concert
avec d’autres attributs psychologiques des employés,
dont la satisfaction au travail ou l’implication en emploi
( job involvement), pour n’en nommer que quelques-uns.
Force est donc de reconnaître que c’est davantage un
réseau attitudinal qui est à l’origine de nombre de com-
portements au travail. Cependant, il appert à la lumière
des diverses études que l’engagement organisationnel
occupe une place importante dans cet espace attitudinal
et qu’il peut, parfois de manière indépendante, expliquer
une part non négligeable de l’adoption de certains com-
portements organisationnels.
Le présent chapitre propose une synthèse des fonde-
ments et des savoirs élémentaires sur l’engagement
organisationnel. Débutant par une brève perspective
110 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
historique, le texte aborde ensuite la conceptualisa-
tion de cet engagement. Après avoir brossé un portrait
général de ses diverses formes, de leur dynamique et des
autres cibles potentielles, la dernière section examine
l’importante question des origines et des résultantes de
l’engagement organisationnel, discutant au passage de
l’influence du gestionnaire sur l’émergence et le maintien
de cette attitude chez les travailleurs. Des perspectives
pratiques, scientifiques et critiques sont présentées en
guise de conclusion.
Historique et origines du concept
L’engagement organisationnel représente depuis plu-
sieurs décennies un intérêt tant pour les chercheurs que
pour les gestionnaires (Meyer, Becker et Vandenberghe,
2004), intérêt soutenu par la ferme conviction qu’un
personnel engagé engendre des retombées positives
pour l’organisation (Meyer et Allen, 1997) et constitue,
de ce fait, un avantage concurrentiel (Whitener, 2001).
Parallèlement à l’évolution des transformations des
milieux de travail, la conceptualisation de l’engagement
organisationnel s’est aussi modifiée au fil du temps, en
faisant ainsi un concept porteur d’une certaine réalité du
fait organisationnel.
Malgré les origines plus lointaines du concept, l’émer-
gence de cet intérêt pour l’engagement organisationnel
remonte aux années 1960 et 1970 en Amérique du Nord
(Meyer, 2016). Cet intérêt trouvait alors racine dans une
quête explicative des déterminants motivant les départs
volontaires des travailleurs, problème qui s’avérait et
s’avère encore fort coûteux pour les organisations. Ces
premiers efforts se concrétiseront à partir de 1970 par
le développement d’un cadre structuré issu des travaux
de Porter et de ses collègues (Mowday, Steers et Porter,
1979 ; Porter, Steers, Mowday et Boulian, 1974) qui don-
neront une impulsion majeure au développement théo-
rique et à la recherche sur l’engagement (Meyer, Jackson
et Maltin, 2008). À cette époque, un déclin manifeste de
la loyauté conjugué à une augmentation du roulement
du personnel (Meyer et collab., 2008) servira de leitmotiv
aux divers efforts investis afin de démythifier les rouages
du phénomène associé à l’engagement des travailleurs.
À la lumière des premières constatations, il convient
de reconnaître que la perspective la plus commune de
l’engagement organisationnel, c’est-à-dire l’approche
attitudinale, le conçoit comme un lien psychologique
qui unit l’individu à son organisation (Salancik, 1977).
Cette approche met l’accent sur le processus qui mène
l’individu à une réflexion sur sa relation avec l’organi-
sation (Mowday, Porter et Steers, 1982). Il importe aussi
de préciser qu’initialement l’engagement organisa-
tionnel est généralement analysé comme un concept
unidimensionnel, c’est-à-dire comme un phénomène
monolithique. Aussi, bien que la plupart des théoriciens
y voient un lien psychologique de l’individu avec son
organisation, la manière dont se développe ce lien ne
fait toutefois pas consensus.
Faisant écho à cette réalité, Porter et ses collaborateurs
(1974, p. 604) attribuent à ce lien une nature affective
définissant alors l’engagement organisationnel comme
« l’intensité de l’identification et de la participation de
l’individu à une organisation particulière2 ». Cette défi-
nition, conjointement avec l’échelle de mesure qui y
est associée (Mowday et collab., 1979), dominera les
recherches dans le domaine du comportement organisa-
tionnel pendant bon nombre d’années (Vandenberghe,
Landry et Panaccio, 2009). Selon cette conception, au
moins trois éléments dépeignent cet engagement : « une
forte croyance de l’individu dans les buts et valeurs de
son organisation et leur acceptation, sa volonté d’accom-
plir des efforts en faveur de cette organisation et son
souhait d’en demeurer membre » (Porter et collab., 1974,
p. 604). Comme l’explique Vandenberghe (2003), cette
définition est porteuse de nombreuses résultantes. D’une
part, un employé engagé à l’égard de son organisation
sera naturellement enclin à travailler pour le succès de
cette dernière, car les valeurs qu’elle prône et les buts
qu’elle vise sont devenus partie intégrante de sa propre
identité. D’autre part, dans sa volonté de déployer des
efforts au nom de l’organisation, l’employé plus engagé
sera davantage susceptible d’adopter fréquemment
des comportements qui vont au-delà du rôle prescrit
puisque ces comportements discrétionnaires relèvent
de la volonté de l’employé. Enfin, dans son souhait de
demeurer membre de son organisation, le travailleur
engagé sera moins favorable à l’idée de la quitter de
façon volontaire.
2. Les citations en anglais ont été librement traduites.
 6   E ngagement organisationnel  : un état des connaissances
Néanmoins, à la même époque, d’autres chercheurs
conçoivent plutôt l’engagement organisationnel comme
un lien de nature calculée dans lequel la continuation
de l’action découle de la prise en compte par l’individu
des coûts et avantages qu’a engendrés son adhésion à
l’organisation (Hrebiniak et Alutto, 1972), alors que cer-
tains le conceptualisent comme un lien à caractère nor-
matif relié à la fois aux normes sociales et aux propres
standards moraux de l’individu lorsqu’il intériorise les
attentes d’autrui (Wiener, 1982).
L’environnement économique de plus en plus compé-
titif, sur les marchés tant nationaux qu’internationaux,
incitera les entreprises dès l’aube des années 1980 à
instaurer des changements importants dans les milieux
de travail en vue d’accroître leur compétitivité et leur
rendement (Voos, 1987). Dans le débat entourant ces
transformations figure, dès le départ, la nécessité d’ob-
tenir un engagement plus grand des travailleurs (Wood,
1999), les divers changements requis pour rendre les
organisations plus concurrentielles étant fonction directe
d’un niveau d’effort élevé et de l’implication accrue au
travail de leurs employés (Appelbaum, Bailey, Berg et
Kalleberg, 2000). Comme le soulignent Tremblay, Guay
et Simard (2000), les gestionnaires réalisaient que la
compétitivité des entreprises reposait non seulement sur
des investissements (technologiques ou financiers) et des
restructurations organisationnelles, mais également sur
une façon différente de gérer les employés. Il fallait donc
gérer cette nouvelle ressource dite humaine.
Émergent ainsi au cœur des années 1980 de nouveaux
modèles de gestion visant à générer de l’engagement
chez les travailleurs (High Commitment Management ;
Walton, 1985) ou à encourager leur participation (High
Involvement Management ; Lawler, 1986). En dépit d’une
appellation variable, ces modèles prescriptifs décrivent
les principales caractéristiques des organisations qui
considèrent leurs employés comme un avantage com-
pétitif (Tremblay et collab., 2000) plutôt que comme un
coût de production (Wood, 1999). Caractérisés par l’uti-
lisation combinée de diverses pratiques (flexibilité dans
l’emploi, groupes de résolution de problèmes, travail en
équipe, etc.), ces modèles reposent sur le postulat que
les contextes de gestion et les activités qui les accom-
pagnent déterminent l’engagement des travailleurs
et, par ricochet, le rendement organisationnel (Wood,
1999). Par ailleurs, c’est à la même période que certains
111
auteurs (ex. : Reichers, 1985) remettent en question la
perspective monolithique de l’engagement organisa-
tionnel au profit d’une conception prenant en compte
les entités distinctes qui la composent (ex. : collègues,
supérieurs, subordonnés, syndicat, clients) afin d’offrir un
portrait plus réaliste, voire polymorphique, de la nature
des attachements liant un employé à son organisation.
Cette perspective dite multicible de l’engagement sou-
ligne en fait la nécessité de déterminer les cibles vers
lesquelles peut être dirigé l’engagement des travailleurs
et soulève par le fait même des interrogations quant aux
conflits potentiels entre les engagements envers des
cibles différentes (ex. : le double engagement) et leurs
incidences sur le lien de l’employé à son organisation.
Les années 1990 et une vague sans précédent d’efforts
de réorganisation du travail (Appelbaum, 2004) favo-
riseront l’essor d’un nouveau modèle de gestion : les
systèmes de travail à haut rendement (High Performance
Works Systems) axés sur la recherche de flexibilité et
de rendement optimaux pour l’entreprise. Ce modèle
de gestion, alors novateur, repose sur le principe que
les salariés constituent une source importante et durable
d’avantages compétitifs qui résident dans leur volonté
de coopérer avec la direction en vue de l’obtention de
gains mutuels (Beaupré et Cloutier, 2007). La possibilité
offerte à l’employé de fournir un effort discrétionnaire en
est d’ailleurs une des principales caractéristiques (Appel-
baum, 2004). Le modèle de gestion à « haut rendement »
est ainsi associé à l’utilisation d’un système de pratiques
de gestion des ressources humaines qui vise à encou-
rager le développement des compétences, la motivation
et le rendement par un engagement accru des travail-
leurs (Beaupré et Cloutier, 2007). Comme le mentionnent
Becker et Gerhart (1996), divers travaux ont en effet
souligné le rôle crucial que peuvent jouer les décisions
en matière de gestion des ressources humaines pour la
création et le maintien du rendement organisationnel.
La fin des années 1990 sera, quant à elle, marquée par
de nombreuses acquisitions et fusions d’entreprises et,
dans cette veine, par des réorganisations en profon-
deur appelées processus de réingénierie se traduisant
par des pertes d’emplois considérables (Vinet, 2004).
Dans ce contexte de réduction de la taille des organisa-
tions accompagnée par des exigences de flexibilité de
plus en plus grandes dans les emplois afin de s’adapter
aux conditions changeantes, la notion d’engagement
112 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
reste toutefois centrale pour les entreprises, car celles-ci
doivent notamment retenir un noyau d’employés qui en
constitue désormais la force et le savoir (Meyer et Allen,
1997). Cependant, le contrat psychologique3 relationnel
du modèle traditionnel, dans lequel la sécurité d’emploi
en contrepartie de la loyauté du travailleur était un élé-
ment clé (Millward et Brewerton, 2000), laisse doréna-
vant place à une dynamique transactionnelle, ancrée
dans une logique de développement de l’employabilité,
où l’employeur peut mettre fin à la relation d’emploi
selon les aléas de ses impératifs. Or, susciter un réel
engagement des employés dans ces conditions s’avère
un défi de taille en l’absence d’un lien d’emploi durable
(Bélanger, Giles et Murray, 2004).
À la fin du xx e siècle, les administrations publiques
vivront également cet impératif de réforme, l’impor-
tante réflexion à l’égard de leur mode de fonctionnement
nourrissant une volonté de changement par l’élaboration
de certaines politiques de modernisation (Beaupré et
Cloutier, 2007). La vague anticipée et imminente des
départs à la retraite d’un bon nombre d’employés, exode
d’une expertise acquise que l’organisation pourrait vou-
loir conserver afin de favoriser le transfert des connais-
sances, conjuguée à l’enjeu que représente l’obtention
de la loyauté de la part d’une nouvelle génération de
travailleurs socialisée dans un contexte où la carrière
n’a plus de frontières, réserve aussi pour la décennie
actuelle des défis cruciaux pour la gestion des ressources
humaines (Paquet et Gosselin, 2006).
C’est dans ce contexte que Meyer et Allen (1991) pro-
poseront un modèle tridimensionnel de l’engagement
organisationnel qui devient un « état psychologique »
(état d’esprit) dont la nature va bien au-delà de la seule
congruence des valeurs et des objectifs que suggérait la
conception initiale de Porter et ses collaborateurs (1974).
Ce modèle formulera et définira les trois composantes
distinctes de cet état psychologique (affective, normative
et de continuité), formes d’engagement pouvant exister
3. Il est question ici d’un contrat de nature subjective défini par
la croyance de l’individu quant aux obligations mutuelles qui
pourraient exister entre lui et son employeur, croyance basée
sur sa perception qu’une promesse a été faite (ex. : promesse
d’emploi) et que la considération qu’il offre en échange (ex. :
renoncer à d’autres offres) les lient par certaines obligations
réciproques (Rousseau et Tijoriwala, 1998).
simultanément à des degrés divers chez un même et
unique employé. Outre la reconnaissance de ce modèle
tridimensionnel comme la conceptualisation la plus com-
plète à ce jour de l’engagement organisationnel (Bentein,
Stinglhamber et Vandenberghe, 2000), les recherches
plus récentes ouvrent la voie à la proposition de modèles
pouvant être applicables à toute cible d’engagement (ex. :
Meyer et Herscovitch, 2001 ; Klein, Molloy et Brinsfield,
2012), renouvellent la perspective multicible (ex. : Stin-
ghlhamber, Bentein et Vandenberghe, 2002) et lancent
également une quête des profils d’engagement étant à
même d’assurer la meilleure contribution des employés
à la pérennité des organisations (ex. : Meyer, Stanley et
Parfyonova, 2012).
Cadre explicatif
Bien que la conceptualisation de l’engagement organisa-
tionnel puisse s’arrimer historiquement à l’évolution des
défis organisationnels, trois moments clés ont toutefois
été plus précisément circonscrits dans le développement
du concept et de sa mesure (Cohen, 2007). Ainsi, après
une première période de questionnements liée prin-
cipalement à la théorie des investissements (side bets)
développée par Becker (1960), les travaux de Porter et
ses collaborateurs (1974) teinteront la seconde période
qui privilégiera la perspective de l’attachement psycho-
logique comme levier d’avancement de la connaissance
sur la relation de l’individu avec son organisation. La
troisième phase du développement de ce concept se
voudra quant à elle associée à la nature multidimen-
sionnelle de l’engagement et cherchera à synthétiser
les savoirs dans une perspective à la fois intégrative et
novatrice. Nombre d’auteurs ont meublé cette période,
mais il revient à Meyer et Allen (1991) d’avoir animé
les dernières décennies de recherche sur le concept en
formulant une modélisation tridimensionnelle de l’en-
gagement organisationnel. Il nous apparaît donc perti-
nent de cibler plus particulièrement ce modèle dans la
présentation des explications conceptuelles de l’enga-
gement organisationnel puisqu’il constitue « l’approche
multidimensionnelle la mieux validée » (Vandenberghe,
2003, p. 136) et celle qui domine encore dans les écrits
scientifiques à la fin des années 2000 (Vandenberghe
et collab., 2009). Cela étant dit, nous nous permettrons
 6   E ngagement organisationnel  : un état des connaissances
néanmoins, ici et là, de ponctuer notre description en
nous référant aux autres modèles lui servant d’assises
ou de compléments.
En premier lieu, le caractère novateur du modèle de
Meyer et Allen (1991, p. 67) tire son origine d’un repo-
sitionnement définitionnel du concept dans lequel
l’engagement organisationnel est vu comme « un état
psychologique qui (a) caractérise la relation de l’employé
à l’endroit de l’organisation, et (b) qui influe sur la déci-
sion de demeurer ou non au sein de celle-ci ». Synthèse
des premières approches unidimensionnelles qui défen-
daient un lien de nature différente (affectif, de continuité
ou normatif) unissant le travailleur à son organisation,
Meyer et Allen (1991) conçoivent également l’existence
de différences de nature dans cet état psychologique
qu’est l’engagement. Cependant, a contrario de ces pre-
mières approches, ces auteurs jugent plus approprié de
ne pas y voir trois types d’engagements mutuellement
indépendants, mais plutôt trois formes d’engagement
qui composent cet état psychologique et qui pourraient
coexister simultanément à des degrés variables chez un
même employé : l’engagement affectif (EA), l’engage-
ment normatif (EN) et l’engagement de continuité (EC).
De plus, bien que ces trois formes d’engagement puissent
engendrer une plus grande rétention du travailleur dans
l’organisation, les motifs qui sous-tendent sa décision de
rester sont différents : le désir, l’obligation et le besoin
(Meyer, Irving et Allen, 1998). Chaque employé possède
dès lors un profil d’engagement qui traduit son degré de
désir, d’obligation ou de besoin de rester dans l’organi-
sation (Meyer et Allen, 1991).
Les formes d’engagement4
Ainsi, chaque travailleur pourrait vivre ces trois formes
d’engagement à l’égard de son organisation à des degrés
4. À l’instar de Meyer et Allen (1991), nous utiliserons dans le
présent texte les termes « formes » ou « composantes » pour
désigner les dimensions de l’engagement organisationnel
et les différencier ainsi de l’expression « type d’engagement »
que distinguaient les visions unidimensionnelles. Afin d’éviter
également une confusion pour le lecteur, nous utiliserons
l’expression « cibles d’engagement » pour désigner les diverses
entités vers lesquelles l’engagement peut être dirigé, bien que
l’expression « formes d’engagement » soit aussi retrouvée dans
la documentation.
113
divers, formes d’engagement pouvant s’articuler dans une
dynamique d’addition de leurs effets (complémentarité)
ou d’interaction (Meyer et Allen, 1991). Ces formes d’enga-
gement organisationnel demeurent cependant distinctes,
chacune d’elles répondant à une logique différente.
Engagement affectif – Selon Meyer et Allen (1991, p.67),
l’engagement affectif traduit à la fois « un attachement
émotionnel, une identification de l’employé à son orga-
nisation de même que son implication à l’endroit de cette
dernière ». Pour Bentein et ses collaborateurs (2000),
cette forme d’engagement s’inscrit alors dans la même
ligne de pensée que la conception initiale de Porter et
ses collaborateurs (1974) qui, rappelons-le, faisait état
de la forte croyance et de l’acceptation par l’employé
des buts et des valeurs de l’organisation, de sa volonté
de produire des efforts au profit de cette dernière et
de son souhait d’en demeurer membre. Les travailleurs
fortement engagés affectivement resteraient ainsi dans
l’organisation et contribueraient activement à son essor
parce qu’ils le désirent (Meyer et Allen, 1991).
La théorie de l’échange social (Blau, 1964) et la norme de
réciprocité (Gouldner, 1960) qui la sous-tend permettent
de comprendre l’origine de cette forme d’engagement.
En fait, Blau (1964) conçoit l’échange social comme les
actions volontaires d’un individu qui sont motivées à
la fois par l’attente de la contrepartie et le fait de l’ob-
tenir généralement. Selon Blau (1964), le besoin de
fournir la réciproque de manière à assurer la continuité
de l’avantage reçu constitue dès lors le mécanisme ini-
tiateur de ce type d’interaction sociale, comme le pro-
posait Gouldner (1960). Cependant, à l’encontre d’une
transaction économique qui s’inscrit dans une relation
formelle, davantage à court terme, et qui comporte un
échange direct de ressources tangibles, l’échange social
implique, selon Blau (1964), des faveurs qui engendrent
des obligations futures plutôt diffuses et dans lequel la
nature de la compensation est laissée à la discrétion
de l’autre puisqu’elle ne peut être négociée. Comme le
mentionnent Ben Mansour, Chiniara et Bentein (2009),
la confiance de l’individu que l’autre partie remplira ses
obligations de réciprocité et le temps qui permet de la
bâtir graduellement jouent alors un rôle fondamental
dans le développement de ce processus d’échange.
L’échange social suppose donc un ensemble d’inte-
ractions qui engendrent des obligations réciproques
­(Cropanzano et Mitchell, 2005), échange de ressources
114 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
entre deux parties qui peuvent être impersonnelles ou
socioémotionnelles (Vandenberghe et collab., 2009).
Pour bon nombre de théoriciens de l’organisation, l’em-
ploi est vu comme un échange de loyauté et d’efforts
de la part du travailleur en contrepartie des avantages
d’ordre matériel et socioémotionnel qu’il reçoit de l’or-
ganisation ; cette vision met ainsi l’accent sur l’obtention
de conséquences positives pour l’organisation au moyen
d’un traitement généreux accordé à ses employés (Ase-
lage et Eisenberger, 2003). Comme le résument bien
Vandenberghe et ses collaborateurs (2009), en fonction
de sa perception des ressources que peut lui offrir l’or-
ganisation (ex. : sécurité d’emploi, bonnes conditions
de travail, soutien, autonomie) et de la valeur qu’il leur
confère, l’employé exprimera en retour un engagement
affectif plus ou moins important à son endroit ; l’enga-
gement affectif constitue en quelque sorte sa monnaie
d’échange.
Engagement normatif – L’engagement normatif reflète,
selon Meyer et Allen (1991, p.67), « le sentiment d’obliga-
tion du travailleur de demeurer en emploi ». Pour Bentein
et ses collaborateurs (2000), cette forme d’engagement
traduit alors une attitude de loyauté envers l’organisation
qui est nourrie par le sentiment d’obligation morale de
l’employé à son égard, l’obligation perçue étant de fait
le mobile qui sous-tend l’engagement normatif (Vanden-
berghe, 2003). Les employés fortement engagés nor-
mativement resteraient donc dans l’organisation parce
qu’ils sentent qu’ils doivent le faire (Meyer et Allen, 1991).
Les travaux de Wiener (1982) offrent une explication
théorique au développement de cette forme d’engage-
ment. S’inspirant de la norme subjective du modèle de
Fishbein et Ajzen (1975) pour baliser la définition de
l’engagement organisationnel, Wiener (1982) suggère
que le sentiment d’obligation morale de rester dans l’or-
ganisation peut résulter de l’intériorisation par l’employé
des pressions normatives qui sont exercées sur lui en vue
de l’adoption d’un comportement allant de pair avec les
objectifs et les intérêts organisationnels. Selon Wiener
(1982), le développement de l’engagement normatif
serait ainsi le fruit des processus de socialisation pré-
cédant l’embauche de l’employé (socialisation culturelle
et familiale) et dans les divers moments entourant son
entrée en fonction (socialisation organisationnelle).
Par ailleurs, distinguant l’engagement des attentes
à caractère plus instrumental et sans y voir comme
Wiener (1982) une intériorisation des normes, Scholl
(1981) soutient pour sa part que la norme de récipro-
cité peut également constituer un mécanisme puissant
dans le développement de l’engagement normatif. La
dette encourue par une rétribution anticipée que reçoit
l’employé (ex. : paiement de ses frais de scolarité) ou par
des investissements particuliers consentis par l’organisa-
tion (ex. : coûts associés à une formation) pourrait créer
un déséquilibre dans la relation employé-organisation
et générer chez le travailleur un sentiment d’obligation
d’offrir une contrepartie en s’engageant envers l’organi-
sation jusqu’au remboursement « moral » de cette dette
(Meyer et Allen, 1991). La version révisée de la mesure
de l’engagement normatif que proposeront par la suite
Meyer, Allen et Smith (1993) tient compte de cet aspect
en évaluant l’obligation que ressent l’employé envers
son organisation de façon plus générale afin d’y inclure
cette obligation basée sur le besoin pour l’employé de
redonner en raison des bénéfices antérieurement reçus
(Meyer et Parfyonova, 2010). Soulignons toutefois qu’en
raison d’une possible redondance entre les formes affec-
tive et normative, Meyer et Parfyonova (2010) ont pro-
posé une reconceptualisation de l’engagement normatif,
ces auteurs suggérant en fait sa double nature (impératif
moral et obligation contrainte).
Engagement de continuité – Finalement, l’engagement de
continuité renvoie, selon Meyer et Allen (1991, p.67), à
« une préoccupation de l’employé à l’égard des coûts que
pourrait occasionner le fait de quitter son organisation ».
L’engagement de continuité témoigne ainsi de la percep-
tion chez l’individu d’une certaine nécessité de rester
dans cette organisation (Vandenberghe et collab., 2009).
Cette forme d’engagement trouve son explication dans
la théorie des investissements (side-bets approach) de
Becker (1960), selon laquelle l’engagement conscient ou
non (engagement « par défaut ») à l’égard d’une ligne de
conduite (ex. : rester dans l’organisation) serait la résul-
tante d’investissements réalisés délibérément par l’indi-
vidu ou qu’a générés sa participation dans l’organisation,
investissements qu’il valorise, auxquels il ne souhaite pas
renoncer et qui augmentent le coût associé à l’adoption
d’une ligne de conduite différente. Selon Becker (1960),
les investissements qui découlent de sa participation
dans l’organisation et dont il ne prend conscience que
 6   E ngagement organisationnel  : un état des connaissances
lors d’un changement peuvent notamment être le fruit
de certains arrangements bureaucratiques impersonnels
(ex. : règles régissant la gestion des régimes de retraite
qui occasionneraient une lourde perte financière s’il
quittait son emploi) ou d’un processus d’ajustement de
l’individu à sa position sociale (ex. : développer ses com-
pétences pour obtenir un poste supérieur et y renoncer
lorsqu’il est offert parce que le rendement est plus facile
à atteindre dans l’emploi actuel, ce qui l’engage à rester).
Comme le mentionne Becker (1960), la crainte de
­l’individu de perdre ses avantages financiers, ses pri-
vilèges reliés à l’ancienneté et son réseau de relations
au sein de l’organisation constitue un facteur pouvant
être perçu comme un coût potentiel rattaché au fait de
quitter l’organisation. Cette perception peut également
s’étendre aux investissements que nécessite l’entrée
en fonction dans un nouvel environnement de travail
(ex. : effort d’adaptation, nouvelles tâches, développe-
ment de n ­ ouvelles relations, acquisition de nouvelles
compétences, etc.).
Le modèle de Meyer et Allen (1991) décrit deux facteurs
qui pourraient influencer le développement chez l’em-
ployé d’un engagement de continuité envers son organi-
sation : d’une part, l’accumulation des investissements et,
d’autre part, le manque d’occasions de trouver une solu-
tion de rechange à l’emploi qu’il occupe. Les employés
fortement engagés de cette façon resteraient donc dans
l’organisation parce qu’ils en éprouvent le besoin (Meyer
et Allen, 1991).
Toutefois, selon Vandenberghe et ses collaborateurs
(2009), bon nombre d’études (ex. : McGee et Ford, 1987)
ont démontré que l’engagement de continuité comporte
en fait deux sous-dimensions : le sacrifice perçu associé
au fait de quitter son emploi (EC-Sac) et la perception des
coûts résultant du manque d’autres possibilités d’em-
ploi (EC-Alt) ; ces sous-dimensions semblent se distin-
guer à la fois par leurs déterminants et les conséquences
organisationnelles (Vandenberghe et collab., 2007). La
notion de sacrifice (EC-Sac) qui compose l’engagement
de continuité fait état des liens à la fois instrumentaux
et motivationnels (ex. : l’investissement de soi) avec
l’organisation (Vandenberghe et collab., 2007). Il s’agit
donc des avantages tant financiers que psychologiques
que l’individu sacrifierait s’il mettait fin à sa relation
avec l’organisation (Vandenberghe et collab., 2009). La
115
dimension concernant le manque d’autres possibilités
d’emploi (EC-Alt), quant à elle, traduit un engagement
de continuité qui résulte des perceptions négatives de
l’employé envers les occasions d’emploi que recèle l’en-
vironnement externe (Vandenberghe et collab., 2007)
ou, en d’autres termes, de ses perceptions quant aux
difficultés relatives à l’obtention d’un emploi de même
nature dans une autre organisation (Vandenberghe et
collab., 2009).
Dynamiques entre les formes d’engagement
Selon Vandenberghe et ses collaborateurs (2009), si ces
formes d’engagement peuvent coexister chez un même
employé à des degrés divers, comme le proposaient
Meyer et Allen (1991), le fait de les étudier de façon
simultanée devrait favoriser une compréhension plus
approfondie des effets de l’engagement organisationnel
sur les comportements des employés, ouvrant dès lors la
voie à deux perspectives de recherche : l’exploration des
profils d’engagement (approche centrée sur l’individu)
et celle des interactions entre les formes d’engagement
(approche centrée sur les variables). Dans les études exa-
minant l’effet des profils d’engagement, les répondants
sont réunis en fonction de leur degré d’engagement
combiné pour les différentes formes, cherchant ainsi
à faire ressortir des différences significatives entre les
sous-groupes formés. Les études s’intéressant aux inte-
ractions entre les formes d’engagement s’attardent plutôt
à l’évaluation de leurs interrelations dans la prédiction
de certaines conséquences, cherchant alors à tester les
effets de modération (Vandenberghe et collab., 2009).
Par exemple, dans la perspective des profils d’engagement,
Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin et Jackson (1989) ont
démontré que la performance globale et le potentiel
d’avancement chez les gestionnaires présentant un
profil EA+/EC- (engagement affectif élevé/engagement
de continuité faible) étaient plus élevés que ceux dont
les profils étaient différents. Par ailleurs, les résultats
des deux études menées par Wasti (2005) associent,
entre autres, les comportements organisationnels les
plus favorables aux travailleurs « très engagés » (EA, EN
et EC forts) alors que les employés « non engagés » (EA,
EN et EC faibles) auraient davantage de comportements
indésirables comparativement à ceux qui appartiennent
à tous les autres profils définis.
116 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
De façon globale, les différences significatives dont font
état les études sur ce sujet permettent des souscrire à
cette idée d’une meilleure compréhension des compor-
tements des employés grâce à une analyse par profils
plutôt que par une évaluation de chacune des formes
prises isolément ; les profils dominés par l’engagement
affectif et l’engagement normatif apparaissent en outre
les plus bénéfiques pour l’organisation (Vandenberghe
et collab., 2009).
En ce qui concerne la perspective des interactions, à titre
d’exemple Jaros (1997) rapporte dans un des échantillons
de son étude une interaction significative de l’engage-
ment de continuité et de l’engagement normatif dans la
prédiction des intentions de départ (turnover intentions).
Ainsi, l’engagement de continuité aurait un effet négatif
et significatif sur ces intentions lorsque l’engagement
normatif est faible, mais non lorsqu’il est élevé. À son
tour, l’engagement normatif prédirait ces intentions
lorsque l’engagement de continuité est faible, mais ne
les prédirait pas lorsque cette dimension est élevée.
Au début des années 2000, les propositions formulées
par Meyer et Herscovitch (2001) sur la nature de ces
interactions offrent un cadre théorique permettant de
guider plus précisément la recherche en ce sens (Meyer
et collab., 2012) et incitent à de nouvelles analyses. Dans
l’ensemble, les résultats des études montrent des effets
intéressants entre autres en ce qui concerne l’engage-
ment de continuité en dépit d’une interprétation qui
demeure équivoque, interprétation suggérant sa double
nature (vécu positivement ou négativement) (Vanden-
berghe et collab., 2009).
Les cibles d’engagement
Initialement, les théoriciens et les chercheurs se sont
intéressés plus particulièrement à l’engagement organi-
sationnel qui, comme son nom l’indique, ne s’appliquait
qu’à la relation entre l’employé et son organisation.
Cependant, plus récemment, une remise en question
de ce postulat voulant que l’organisation soit l’unique
cible de l’engagement en milieu de travail a permis de
démontrer que le modèle tridimensionnel de Meyer et
Allen (1991) peut s’appliquer notamment au supérieur
hiérarchique, au groupe de travail, à la profession et
aux clients de l’organisation (Bentein et collab., 2000).
En fait, huit cibles génériques (ou universelles) de
­l’engagement affectif de l’employé en milieu de travail
ont été reconnues de façon constante dans les écrits
scientifiques – « l’organisation, le superviseur, le groupe
de travail, les clients, le travail (c’est-à-dire l’appropria-
tion d’une éthique de travail), les tâches, la carrière et
la profession » – bien que la tâche et la profession en
tant que construits indépendants fassent l’objet d’une
récente remise en question (Morin, Morizot, Boudrias et
Madore, 2011, p. 59). D’autres cibles ont aussi été établies
(syndicat, changement organisationnel et programmes,
organisations externes) sans toutefois pouvoir être quali-
fiées de génériques, ne touchant pas tous les travailleurs
ni toutes les organisations (Morin et collab., 2011).
Il appert que les engagements envers différentes cibles
contribuent à une explication plus détaillée de certaines
attitudes et certains comportements au travail au-delà
de ce que peut prédire à lui seul l’engagement organi-
sationnel (Ben Mansour et collab., 2009). De plus, la
prise en compte de la double multidimensionnalité de
l’engagement des employés (formes d’engagement et
cibles d’engagement) permet également une meilleure
prédiction de certains comportements des employés
envers l’organisation (Bentein et collab., 2000).
Selon Ben Mansour et ses collaborateurs (2009), les
importantes transformations vécues dans les organi-
sations (ex. : fusions, acquisitions, décentralisation)
semblent en revanche avoir fait de l’organisation une
entité plus abstraite, moins visible pour l’employé, le
supérieur, auparavant simple représentant de cette
dernière, finissant par en être en partie le « point d’an-
crage identitaire » (Stinglhamber et Vandenberghe, 2002,
p. 140). Les attitudes des employés envers l’organisa-
tion peuvent donc être modelées par leur perception
de ceux qui la personnifient (Bishop et Scott, 2000).
Plusieurs études empiriques témoignent à ce jour que
l’engagement de l’employé à l’égard de son supérieur et
à l’endroit de l’organisation se développe sur des bases
différentes, bien qu’elles soient souvent de même nature,
et que l’engagement à l’égard du supérieur peut parfois
avoir un effet plus important sur certaines conséquences
comportementales dans l’organisation (Ben Mansour et
collab., 2009).
Il est vrai que bon nombre d’auteurs (ex. : Reichers, 1986)
ont fait état des conflits possibles entre les engagements
 6   E ngagement organisationnel  : un état des connaissances
à l’égard de cibles différentes (ex. : profession vs insti-
tution) lorsque leurs buts et leurs valeurs s’opposent,
l’employé pouvant alors réagir en diminuant l’intensité
de son engagement envers une des cibles, envers les
deux ou en quittant son organisation (Bentein et collab.,
2000). Or, certains chercheurs ont aussi démontré un
effet croisé entre ces cibles (Ben Mansour et collab.,
2009). Ainsi, Bishop et Scott (2000) ont révélé que l’em-
ployé qui obtient un traitement juste et équitable de la
part de son supérieur, tout en devenant plus satisfait
envers celui-ci, peut également percevoir la justice et
l’équité comme étant les valeurs que véhicule son orga-
nisation, valeurs auxquelles il s’identifie et répond en
offrant son engagement en retour ; l’employé désire de
fait rester dans cette organisation. Les cibles d’engage-
ment ne sont donc pas nécessairement en concurrence
pour accaparer un potentiel d’engagement, mais peuvent
en certaines occasions servir de leviers mutuels.
Résultantes et déterminants
Selon Meyer et Allen (1991), les différences conceptuelles
dans les formes d’engagement organisationnel laissent
dès lors supposer que les déterminants de chacune
d’elles peuvent varier et qu’elles peuvent également
avoir des répercussions différentes sur les comporte-
ments au travail autres que la rétention des employés.
Cette thèse centrale est à l’origine des nombreux tra-
vaux subséquents qui ont cherché à corroborer cette
proposition.
Eu égard à l’imposante documentation sur le sujet et en
raison de diverses configurations que sous-tend la prise en
compte d’une double dimensionnalité (formes et cibles),
il appert complexe et irréaliste de vouloir dépeindre un
portrait complet des tenants et aboutissants de l’enga-
gement de l’employé envers son organisation. Dans une
perspective didactique, nous nous limiterons ainsi à une
recension ciblée inspirée des méta-analyses (notamment,
Mathieu et Zajac, 1990 ; Meyer, Stanley, ­Herscovitch et
Topolnytsky, 2002) et de travaux théoriques récents sur
le sujet (entre autres, Schleicher, Hansen et Fox, 2011 ;
Vandenberghe et collab., 2009). Notre objectif se veut
ainsi la mise en relief des principaux antécédents et
conséquences de l’engagement organisationnel afin de
dresser un portrait global, mais intelligible, des divers
aspects de cette attitude au travail.
117
Par ailleurs, l’engagement affectif apparaissant comme le
plus solide prédicteur des résultantes comportementales
(Lavelle, Rupp et Brockner, 2007), nous circonscrivons
notre recension aux variables qui sont associées à cette
forme d’engagement, tout en faisant état, ici et là, de
certaines caractéristiques pouvant être particulièrement
reliées aux autres formes d’engagement.
Les résultantes
Il nous semble pertinent de commencer ce tour d’horizon
en scrutant d’entrée de jeu les principales résultantes de
l’engagement organisationnel. Bien que pour d’autres
thèmes il puisse être indiqué de procéder dans un autre
ordre, l’importance des conséquences présumées de l’en-
gagement qui sont au cœur de l’intérêt organisationnel
commande à notre avis une présentation de la sorte.
Il apparaît ainsi judicieux de s’attarder aux résultantes
avant de cerner les leviers de l’engagement organisa-
tionnel.
L’intention de quitter l’organisation
et le départ volontaire
Depuis l’introduction du concept d’engagement organisa-
tionnel dans la documentation, la question du roulement
du personnel est au centre des intérêts (Vandenberghe et
collab., 2009). En effet, l’intention de quitter et le départ
volontaire représentent non seulement des comporte-
ments focaux intrinsèquement rattachés à ce concept
(Vandenberghe, 2003), mais demeurent également ses
résultantes les plus étudiées à ce jour (Vandenberghe
et collab., 2009). Comme le soulignaient Mowday et
ses collaborateurs (1982), par définition, les employés
fortement engagés envers leur organisation souhaitent
en demeurer membres et désirent contribuer par leurs
efforts à l’atteinte de ses objectifs. Par conséquent, ces
employés devraient donc être moins enclins à la quitter.
Les résultats des recherches empiriques vont d’ailleurs
en ce sens.
En effet, les relations entre l’engagement organisationnel
et les variables relatives à la rétention des employés
ont été bien établies. De nombreux travaux font état
de manière constante de corrélations négatives, d’une
part, entre l’engagement organisationnel et l’intention
118 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
de quitter et, d’autre part, entre l’engagement organisa-
tionnel et le départ volontaire (Meyer et Allen, 1997) 5.
En revanche, il a été démontré que c’est l’engagement
affectif qui constitue le meilleur prédicteur de l’inten-
tion de quitter (Vandenberghe et collab., 2009). L’en-
gagement normatif y contribuerait également, mais
dans une moindre mesure. Bien que limités, des liens
négatifs ont aussi été observés entre l’engagement de
continuité et l’intention de quitter (Cooper-Hakim et
Viswesvaran, 2005 ; Meyer et collab., 2002), corrélations
dont la sous-dimension du sacrifice perçu (EC-Sac) serait
en majeure partie responsable (Meyer et collab., 2002).
Quant à la relation entre l’engagement organisationnel
et le départ volontaire, le portrait est sensiblement le
même. Ainsi, c’est l’engagement affectif qui en est éga-
lement le meilleur prédicteur, bien que de façon moins
prononcée que pour l’intention de quitter, suivi de l’en-
gagement normatif et de l’engagement de continuité. Le
rôle direct que jouent ces deux dernières formes d’en-
gagement dans le processus conduisant au départ du
travailleur a toutefois été moins exploré (Vandenberghe
et collab., 2009).
Notons cependant que, selon certains auteurs (ex. : Tett
et Meyer, 1993), la relation entre l’engagement organi-
sationnel et le départ volontaire serait cependant indi-
recte. En effet, les réponses affectives de l’employé que
peuvent générer divers aspects de son environnement
de travail auraient d’abord une influence sur ses cogni-
tions/intentions qui, à leur tour, pourraient entraîner
son départ. Aussi, certaines variables ont également été
reconnues comme modératrices de l’intensité de cette
relation. Ainsi, le type d’occupation y jouerait un rôle ;
l’étude de Cohen et Hudecek (1993) faisait en effet état
d’un lien plus fort entre l’engagement affectif et le départ
volontaire chez les cols blancs que chez les cols bleus.
L’étape de carrière agirait aussi à ce titre ; les résultats
de Cohen (1991) indiquant que l’engagement affectif
est plus fortement associé au départ volontaire lorsque
l’employé est en début de carrière qu’en milieu ou en fin
5. Une corrélation négative nous indique de façon générale
que, lorsque l’engagement de l’employé envers l’organisation
augmente, l’intention de partir et le départ volontaire diminuent
proportionnellement, et vice versa. Bien que cette relation
empirique n’établisse pas de causalité formelle, elle indique
clairement la nature du lien entre ces concepts.
de carrière. En somme, à la lumière de ces constatations,
l’engagement organisationnel prédirait davantage l’in-
tention de quitter que le départ volontaire de l’employé,
indépendamment de la forme étudiée (Vandenberghe
et collab., 2009).
L’efficacité d’une organisation ne repose toutefois pas
uniquement sur le développement d’une main-d’œuvre
stable. La plupart des organisations et des gestion-
naires ont des attentes beaucoup plus grandes envers
un employé engagé que le simple fait de rester dans
l’organisation (Meyer et Allen, 1997). En effet, comme
le soulignent Bentein et ses collaborateurs (2000), le
fonctionnement de l’organisation est tributaire d’un
ensemble de comportements au travail. Bon nombre
d’auteurs se sont par conséquent intéressés au lien pou-
vant exister entre l’engagement affectif et d’autres types
de comportements essentiels à l’atteinte des objectifs de
l’organisation.
Les autres comportements de retrait
Certaines études (ex. : Mathieu et Zajac, 1990) ont montré
que l’engagement affectif est lié positivement, bien que
faiblement, à la présence au travail ; ce résultat peut sans
doute s’expliquer, selon Bentein et ses collaborateurs
(2000), par le fait que les employés engagés affective-
ment développent une attitude positive envers l’organi-
sation qui les incite dès lors à contribuer de manière plus
active à l’atteinte de ses objectifs. Dans un même ordre
d’idées, d’autres travaux (ex. : Meyer et collab., 2002)
ont révélé que seul l’engagement affectif corrélait néga-
tivement avec l’absentéisme. En outre, cette corrélation
négative était plus forte dans le cas des absences de
nature volontaire. En d’autres termes, l’employé engagé
affectivement déciderait moins fréquemment de s’ab-
senter lorsqu’il en a le choix (Meyer et Allen, 1997).
La relation de l’engagement affectif avec le « retarda-
tisme », c’est-à-dire l’employé qui présente une ponc-
tualité variable ou qui part avant la fin de sa journée
(Koslowsky, Sagie, Krausz et Singer, 1997), offre un por-
trait relativement similaire ; les corrélations sont néga-
tives, bien qu’elles soient faibles, tout comme dans le cas
de l’absentéisme (Vandenberghe et collab., 2009, p. 296).
Le caractère relativement spontané de ce comportement
et la présence d’un ensemble de facteurs que l’employé
 6   E ngagement organisationnel  : un état des connaissances
ne maîtrise pas nécessairement pourraient expliquer le
caractère mitigé de la relation (Mathieu et Zajac, 1990).
À la lumière de ces résultats, l’engagement organisa-
tionnel jouerait donc un rôle dans l’explication de divers
comportements de retrait et d’assiduité (Vandenberghe
et collab., 2009). Comme le précisent cependant Kos-
lowsky et ses collaborateurs (1997), certains facteurs
extraorganisationnels (ex. : les engagements hors travail)
peuvent atténuer la relation engagement organisation-
nel-comportement de retrait ; ces facteurs extraorganisa-
tionnels ont parfois une incidence sur les comportements
de retrait, mais sans implication directe des attitudes au
travail de l’employé.
Le rendement
Dans les écrits sur la rendement au travail, une nette
distinction est faite entre les aspects du rendement qui
sont rattachés au rôle de l’employé dans l’organisation,
c’est-à-dire l’accomplissement des tâches et des activités
associées à sa description d’emploi (rendement lié à la
tâche), et les aspects qui vont au-delà de ce rôle prescrit
et de ses obligations formelles (rendement volontaire
ou discrétionnaire) (Meyer et Allen, 1997). La docu-
mentation sur l’engagement organisationnel épouse
ces ­distinctions.
Rendement lié à la tâche – Bon nombre d’auteurs ont
étudié les liens entre l’engagement organisationnel et le
rendement formel au travail. Dans l’ensemble, les résul-
tats suggèrent que les employés fortement engagés de
manière affective envers l’organisation déploient plus
d’efforts et performent mieux que leurs collègues dont
l’engagement affectif est de moindre intensité (Meyer et
Allen, 1997). Les conclusions des recherches empiriques
abondent majoritairement dans cette direction.
En effet, les méta-analyses (ex. : Mathieu et Zajac, 1990 ;
Meyer et collab., 2002) ont démontré, de manière
constante au fil des années, une corrélation positive mais
modeste entre l’engagement affectif et le rendement.
(Vandenberghe et collab., 2009). Elles ont également
révélé que cette corrélation est de façon générale plus
élevée lorsque le rendement est évalué subjectivement
par le supérieur plutôt que par un indicateur objectif
de mesure. Selon Vandenberghe et ses collaborateurs
(2009), ce résultat pourrait indiquer qu’au moment
119
d’évaluer le rendement de son employé le supérieur
tiendrait volontairement ou involontairement compte
du degré d’engagement de ce travailleur, ce qui ne peut
se produire lorsqu’une mesure objective est utilisée.
D’autres variables ont aussi été mentionnées à titre
de modérateur de la relation engagement affectif-­
rendement. Entre autres, Wright et Bonett (2002) ont
démontré que cette relation dépendait en grande
partie de l’ancienneté, la corrélation chez les nouveaux
employés déclinant de façon marquée avec l’ancienneté.
Selon ces auteurs, leurs résultats viennent appuyer cette
notion d’un effet « lune de miel » (Cropanzano, James
et Konovsky, 1993 ; Veninga et Spradley, 1981), relié
positivement à la fois à l’engagement et au rende-
ment. Comme l’expliquent Wright et Bonett (2002), les
employés espèrent au départ trouver dans l’organisation
qu’ils choisissent un environnement de travail leur per-
mettant d’utiliser leurs habiletés et qui répond à leurs
besoins. Par conséquent, si l’organisation leur offre ce
type d’environnement, la probabilité de maintenir un
niveau élevé d’engagement et de rendement durant
la période initiale d’embauche s’en trouverait alors
rehaussée. Dans le cas contraire, la lune de miel pourrait
prendre fin abruptement et conduire à une diminution de
l’engagement et du rendement, ce qu’on peut associer
au « choc de la réalité ». Toutefois, selon Vandenberghe et
ses collaborateurs (2009), le fait qu’en début de carrière
les investissements financiers, associés à l’engagement
de continuité (EC-Sac), soient en quelque sorte inexis-
tants pourrait aussi contribuer à l’explication de cette
corrélation engagement affectif-rendement plus élevée
chez les nouveaux employés, ces derniers nourrissant
plus exclusivement un engagement de nature affective.
Rendement volontaire (discrétionnaire) – Pour bon nombre
d’employés, travailler pour une organisation implique
beaucoup plus que le strict fait de se présenter chaque
jour et d’effectuer ce qui leur est demandé selon les
standards fixés. D’ailleurs, certains comportements qui
vont au-delà de ce qui est attendu sont également consi-
dérés comme étant particulièrement critiques pour le
succès d’une organisation, notamment fournir une aide
supplémentaire aux collègues, être volontaire pour des
activités spéciales, se préoccuper davantage des clients
ou émettre des suggestions spontanées au sujet des
problèmes rencontrés (Meyer et Allen, 1997).
120 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Divers chercheurs ont alors examiné le lien entre l’en-
gagement envers l’organisation et les aspects plus dis-
crétionnaires du rendement (Bentein et collab. 2000) ou,
en d’autres termes, les comportements au travail qui « se
situent en dehors des descriptions de fonctions tradition-
nelles et des systèmes de récompenses officiels » ; ces
comportements sont fréquemment associés à la notion
de rendement volontaire (ou discrétionnaire) (Hoffman,
Blair, Meriac et Woehr, 2007, p. 555).
Bien que le rendement volontaire ait été souvent concep-
tualisé différemment selon les auteurs (ex. : comporte-
ment extrarôle, rendement contextuel, comportement
organisationnel prosocial ou comportement de citoyen-
neté organisationnelle) (Hoffman et collab., 2007), il est
toutefois reconnu de façon générale que les attitudes des
employés, notamment l’engagement organisationnel,
permettent de mieux prédire ces comportements qui
vont au-delà des obligations formelles que le strict ren-
dement lié à la tâche (Vandenberghe et collab., 2009).
Pour Vandenberghe et ses collaborateurs (2009), le fait
que le rendement lié à la tâche soit soumis à des facteurs
qui ne dépendent pas uniquement de l’employé (ex. :
technologie, allocation des ressources) pourrait expli-
quer ce lien plus fort entre l’engagement affectif et les
comportements de nature discrétionnaire qui, eux, sont
davantage sous le contrôle exclusif du travailleur. Ainsi,
comme l’expriment Meyer et Allen (1997), les employés
fortement engagés affectivement envers leur organisa-
tion semblent beaucoup plus enclins à faire preuve de
comportements de citoyenneté organisationnelle que
ceux dont l’engagement affectif est plus faible.
Les conclusions des diverses méta-analyses vont en
ce sens (Vandenberghe et collab., 2009). Entre autres,
l’étude d’Organ et Ryan (1995) rapporte une corréla-
tion positive de l’engagement affectif avec l’altruisme
et la conformité généralisée envers l’entreprise, deux
dimensions du comportement de citoyenneté organisa-
tionnelle. L’étude de LePine, Erez et Johnson (2002) fait
aussi état de ce lien positif entre l’engagement affectif
et le comportement de citoyenneté organisationnelle6.
En d’autres termes, les employés qui sont engagés affec-
tivement envers leur organisation s’impliqueraient plus
6. Le concept de citoyenneté englobe l’altruisme, le civisme, la
conscience, l’acceptation tacite et la courtoisie (Organ, 1988).
aisément dans ces comportements extrarôle (Bentein
et collab., 2000).
Selon Meyer et Herscovitch (2001), l’occurrence de ces
comportements laissés à la discrétion de l’employé serait
tributaire de l’état d’esprit qui caractérise son engage-
ment. Ainsi, l’employé engagé affectivement envers son
organisation est lié parce qu’il le désire et parce qu’il croit
à l’importance et à la signification de ses activités. Dans
ces conditions, l’engagement affectif pourrait l’amener à
définir de façon plus large le spectre des comportements
qu’il juge nécessaires pour le succès de son organisation.
Par contre, dans le cas d’un engagement normatif, forme
d’attachement dans lequel l’employé ressent une obli-
gation, les comportements discrétionnaires ne seraient
adoptés que dans la mesure où ces derniers permettent
de combler cette obligation. Dans l’engagement de conti-
nuité, forme d’attachement qui repose sur le besoin, les
comportements de l’employé correspondraient unique-
ment à ceux que précisent les modalités de cet engage-
ment, c’est-à-dire les comportements pouvant s’avérer
coûteux s’ils ne sont pas effectués. La méta-analyse de
Meyer et ses collaborateurs (2002) témoigne en effet
d’une plus grande capacité prédictive de l’engagement
affectif dans l’explication des comportements de citoyen-
neté organisationnelle, suivi de l’engagement normatif.
Pour sa part, l’engagement de continuité n’y contribue-
rait que de façon marginale.
Le stress et le bien-être
Certains auteurs ont évalué la possibilité que l’engage-
ment organisationnel puisse avoir des incidences sur
le stress, le bien-être et d’autres comportements des
employés hors de leur milieu de travail. De façon glo-
bale, ces études cherchaient à évaluer la contribution de
l’engagement organisationnel à la santé psychologique
des travailleurs.
Comme le suggèrent Meyer et Allen (1997), ne serait-ce
que parce que l’employé se sent mieux dans un envi-
ronnement de travail envers lequel il a une attitude
positive, un fort engagement affectif pourrait de ce fait
engendrer des bénéfices personnels. Les résultats de
certaines recherches sur le stress et ses conséquences
semblent aller dans cette direction. À titre d’exemple,
l’étude de Begley et Czajka (1993) a démontré que le
stress augmente le mécontentement au travail chez
 6   E ngagement organisationnel  : un état des connaissances
l’employé dans le contexte d’une restructuration orga-
nisationnelle uniquement lorsque son engagement est
faible. L’engagement affectif pourrait donc avoir un effet
adaptatif en contexte de changement (Vandenberghe et
collab., 2009).
D’un autre côté, toujours selon Meyer et Allen (1997),
un fort engagement affectif pourrait également avoir
des conséquences néfastes sur les autres aspects de la
vie de l’employé, ne serait-ce que sur le temps qu’il peut
leur allouer. Dans l’ensemble toutefois, notons que les
données recueillies ne permettent pas de corroborer
cette hypothèse.
Comme l’ont également suggéré Bentein et ses collabo-
rateurs (2000), un fort engagement affectif de l’employé
envers son organisation le rendrait plus résistant face
aux diverses sources de stress professionnel ; d’où les
avantages personnels qu’il pourrait en retirer. Selon ces
auteurs, certains travaux (ex. : Lee et Ashforth, 1996)
démontrent en effet une association négative entre
l’engagement affectif de l’employé et certains indica-
teurs de stress psychologique et d’épuisement profes-
sionnel. En ce sens, la méta-analyse de Meyer et ses
collaborateurs (2002) constate une corrélation négative
entre l’engagement affectif et le stress. La corrélation
entre l’engagement affectif et les conflits travail-famille,
souvent associés à une certaine détresse psycholo-
gique (­Vandenberghe et collab., 2009), y est également
­négative.
Nonobstant cela, Vandenberghe et ses collaborateurs
(2009) considèrent que la prudence s’impose quant aux
conclusions qui peuvent être tirées de la recherche ; les
connaissances sur la relation potentielle entre l’enga-
gement organisationnel et les variables du bien-être/
détresse psychologique demeurent limitées.
Les déterminants
L’identification des antécédents de l’engagement orga-
nisationnel et plus spécifiquement de l’engagement
affectif envers l’organisation a fait l’objet de nombreux
travaux de recherche (Bentein et collab., 2000). Comme
le suggèrent Vandenberghe et ses collaborateurs (2009),
les antécédents peuvent assez aisément être répartis
dans une classification qui met en relief, d’une part, les
variables qui sont liées à l’individu et, d’autre part, celles
121
qui sont associées à l’expérience de travail (antécédents
situationnels). Cela étant dit, il appert que le poids des
variables liées à l’individu est relativement faible compa-
rativement à celui des variables associées à l’expérience
de travail dans le développement d’un engagement orga-
nisationnel (Meyer et collab., 2002).
Les antécédents liés à l’individu
Pour bon nombre d’auteurs (ex. : Mathieu et Zajac, 1990 ;
Meyer et collab., 2002), les antécédents liés à l’individu
regroupent à la fois les caractéristiques sociobiogra-
phiques et les différences individuelles. Certains auteurs
plus récents, par exemple Vandenberghe et ses colla-
borateurs (2009), y incluent également la culture et les
valeurs.
Caractéristiques sociobiographiques – Dans l’ensemble,
les liens entre les variables sociobiographiques et l’en-
gagement organisationnel sont généralement faibles,
indépendamment de la forme d’engagement étudiée
(Meyer et collab., 2002). Par contre, certaines de ces
variables sont néanmoins associées à un engagement
organisationnel (Vandenberghe et collab., 2009). Ainsi,
les employés plus âgés auraient une prédisposition à
être plus engagés affectivement que les jeunes travail-
leurs (Mathieu et Zajac, 1990 ; Meyer et collab., 2002).
Une plus grande satisfaction, le fait d’avoir obtenu plus
de récompenses, voire de reconnaissance, de même
que la décision reconduite de rester dans l’organisation
pourraient expliquer ce lien chez les travailleurs âgés
(Meyer et Allen, 1984). Comme le soulignaient cepen-
dant Meyer et Allen (1997), la prudence est de mise dans
l’interprétation de ces résultats parce que la corrélation
obtenue entre l’âge et l’engagement pourrait tout simple-
ment être le reflet de différences qui existaient dans les
cohortes générationnelles qui ont été examinées dans
chacune des études.
À l’instar de l’âge, les employés ayant plus d’ancienneté
dans l’organisation et dans le poste occupé tendent éga-
lement à être plus engagés affectivement que ceux qui
en ont moins, bien que la relation soit plus faible en
ce qui concerne l’ancienneté dans le poste (Mathieu et
Zajac, 1990 ; Meyer et collab., 2002).
Outre un mécanisme de justification cognitive (Meyer
et Allen, 1984), la norme de réciprocité pourrait être
122 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
en cause dans l’explication du lien entre la pérennité
dans l’organisation et l’engagement. En effet, comme
l’expliquent pertinemment Vandenberghe et ses colla-
borateurs (2009), le maintien par l’organisation de cette
longue relation d’emploi pourrait être vu par l’employé
comme une ressource qui lui est offerte et, conformé-
ment à la théorie de l’échange social (Blau, 1964), l’em-
ployé pourrait y répondre par un attachement affectif à
son endroit. En revanche, ce lien pourrait aussi témoi-
gner uniquement du fait que les employés qui n’ont pas
développé un fort engagement affectif sont plus sus-
ceptibles de quitter l’organisation, faisant en sorte que
seuls les travailleurs très engagés se retrouvent dans le
groupe qui a le plus d’ancienneté (Meyer et Allen, 1997).
Différences individuelles (ou variables dispositionnelles) – En
dépit d’une recrudescence d’intérêt dans les années 1980
pour l’identification de variables dispositionnelles dans
l’explication de certaines attitudes au travail, notamment
la satisfaction (Judge, Heller et Mount, 2002), et bien que
les antécédents de l’engagement aient retenu l’attention
de nombreux chercheurs, les différences individuelles
ont été peu étudiées comme antécédents potentiels de
l’engagement (Erdheim, Wang et Zickar, 2006).
Certains résultats suggèrent toutefois que la perception
de l’employé de ses propres compétences (compétences
perçues) pourrait jouer un rôle dans le développement
de son engagement envers l’organisation. En effet, sans
toutefois pouvoir établir de différences entre les formes
d’engagement en raison du nombre restreint d’études,
Mathieu et Zajac (1990) ont démontré une relation posi-
tive entre ces deux variables. Ainsi, selon ces auteurs,
les employés s’engageraient envers une organisation
qui répond à leurs besoins de croissance et d’accom-
plissement ; l’explication va de pair avec la théorie de
l’échange social (Vandenberghe et collab., 2009).
Comme l’ont indiqué subséquemment Meyer et Allen
(1997), les employés qui ont une grande confiance à
l’égard des habiletés qu’ils possèdent et envers leurs réa-
lisations auraient un engagement affectif plus substantiel
que ceux dont la confiance est plus faible. Selon ces
auteurs, le fait que l’employé compétent a la possibilité
de choisir une organisation de qualité supérieure qui, en
retour, lui inspirerait un engagement affectif plus grand
constitue une explication plausible de cette relation.
Plus récemment, Meyer et ses collaborateurs (2002) ont
fait ressortir à leur tour certaines différences individuelles
ayant un lien positif avec l’engagement affectif de l’em-
ployé. Ainsi, un employé qui estime que ce qu’il reçoit
est la résultante de son comportement ou de caracté-
ristiques qui lui sont propres (locus de contrôle interne)
serait plus engagé affectivement envers son organisation
que celui qui y voit le fruit d’un contrôle exercé par les
autres (locus de contrôle externe). Comme l’expliquent
Vandenberghe et ses collaborateurs (2009), la percep-
tion de l’employé quant à une certaine maîtrise de son
environnement de travail pourrait alors rendre plus
facile son identification aux valeurs de l’organisation.
Par ailleurs, l’employé pourrait aussi avoir tendance à
s’engager en retour envers l’organisation qui lui offre un
tel contrôle (Luthans, Baack et Taylor, 1987).
De plus, l’employé qui possède un sentiment d’auto-effi-
cacité ou, en d’autres mots, qui a la conviction qu’il peut
accomplir adéquatement la tâche demandée serait plus
engagé affectivement envers son organisation. Selon
Vandenberghe et ses collaborateurs (2009), le fait que les
informations dont il dispose sur son travail et qui nour-
rissent ce sentiment d’auto-efficacité lui proviennent de
l’organisation pourrait expliquer qu’en contrepartie l’em-
ployé développe cet engagement affectif à son endroit.
Plus récemment, Erdheim et ses collaborateurs (2006)
ont émis l’hypothèse que ceux qui sont très extravertis
éprouveraient un plus grand engagement affectif que
ceux qui le sont moins, étant donné que l’engagement
affectif traduit une réaction émotionnelle positive de
l’employé à l’égard de l’organisation et que l’émotion
positive est l’essence même du trait de personnalité
d’extraversion. Leurs résultats semblent corroborer cette
hypothèse et vont sensiblement dans la même direc-
tion que ceux qui ont été obtenus par la méta-analyse
de Thoresen, Kaplan, Barsky, Warren et De Chermont
(2003) qui, entre autres, avaient fait état d’une corrélation
positive modérée entre l’extraversion et l’engagement
affectif. Par ailleurs, bien que le caractère consciencieux
ne prédisait pas significativement l’engagement affectif
dans leur étude, Erdheim et ses collaborateurs (2006) ont
toutefois démontré une corrélation significative entre
ce trait de personnalité, qui constitue une tendance
générale à s’impliquer dans le travail plutôt qu’à s’impli-
quer dans l’organisation, et cette forme d’engagement.
Selon ces auteurs, ce résultat pourrait suggérer que la
 6   E ngagement organisationnel  : un état des connaissances
forte implication dans le travail qui définit les employés
consciencieux pourrait s’étendre à l’organisation.
Diverses études (ex. : Hui et Lee, 2000) ont aussi révélé la
présence d’un lien significatif entre l’engagement affectif
et l’estime de soi organisationnelle, c’est-à-dire « la mesure
dans laquelle l’individu se perçoit apte et important en
tant que membre de l’organisation » (Pierce et Gardner,
2004, p. 593). Comme le suggèrent Vandenberghe et
ses collaborateurs (2009), l’employé qui se sent apprécié
par l’organisation, sentiment se traduisant chez lui par
une forte estime de soi organisationnelle, pourrait voir
dans cette appréciation une ressource que lui est offerte
par l’organisation et, dans un souci de réciprocité, déve-
lopper un engagement affectif à son endroit.
Globalement, Meyer et Allen (1991) ont indiqué que
l’analyse des effets des différences individuelles (ou dis-
positions personnelles) sur l’engagement affectif de l’em-
ployé ne devrait pas se limiter à la découverte d’un lien
direct entre ces variables, mais tenir compte également
de leur interaction potentielle avec les facteurs de l’envi-
ronnement de travail. Certaines différences individuelles,
à titre d’exemple, peuvent agir comme modérateur (effet
inhibiteur ou facilitateur) de l’influence des expériences
de travail sur l’engagement de l’employé.
Cultures et valeurs – Dans leur méta-analyse, Meyer et ses
collaborateurs (2002) ont noté des différences intéres-
santes en comparant les résultats des études réalisées en
Amérique du Nord et ailleurs dans le monde, notamment
quant à l’intensité des liens entre les formes d’engage-
ment et leurs antécédents ainsi que leurs conséquences.
Selon Vandenberghe et ses collaborateurs (2009), bien
que ces différences ne permettent pas de statuer sur un
effet culturel, puisqu’elles peuvent être attribuables à
d’autres causes (ex. : traduction des échelles de mesure),
elles invitent cependant à une réflexion plus approfondie
sur le rôle que cette variable pourrait jouer dans le déve-
loppement de l’engagement. La méta-analyse de Meyer,
Stanley, Jackson, McInnis, Maltin et Sheppard (2012) sug-
gère à son tour qu’à travers les études les valeurs et pra-
tiques culturelles expliqueraient davantage de variance
dans les niveaux d’engagement normatif que dans les
niveaux des deux autres formes d’engagement, peu
importe la taxonomie de ces valeurs et pratiques utilisée.
Dans un même ordre d’idées, certains auteurs (ex. :
Clugston, Howell et Dorfman, 2000) ont examiné le lien
123
existant entre les valeurs transmises par la socialisation
culturelle (ex. : collectivisme, distance hiérarchique) et
l’engagement. D’autres auteurs (ex. : Vandenberghe et
Peiro, 1999) se sont également intéressés aux effets
des valeurs individuelles (ex. : valeurs liées au soutien,
aux règles ou à l’innovation) sur l’engagement organisa-
tionnel. La diversité des valeurs étudiées rend toutefois
difficile à ce moment-ci une généralisation des conclu-
sions (Vandenberghe et collab. 2009).
Somme toute, il appert que les divers antécédents liés à
l’individu peuvent respectivement contribuer à l’explica-
tion de la formation d’un engagement affectif chez l’em-
ployé. Toutefois, rappelons-le, le poids de ces variables
individuelles reste cependant limité en comparaison
avec celui des antécédents liés à l’expérience de travail
(Meyer et collab., 2002). Ainsi, comme l’exposent claire-
ment Meyer et ses collaborateurs (2002), les efforts de
recrutement et de sélection d’individus qui auraient une
prédisposition à être engagés affectivement pourraient
s’avérer moins efficaces que d’offrir aux employés des
expériences de travail positives à la suite de leur entrée
en fonction dans l’organisation.
Les antécédents liés à l’expérience de travail
La grande majorité des recherches qui ont porté sur les
antécédents de l’engagement ont mis l’accent sur cette
catégorie plus vaste que représentent les expériences de
travail. Ce sont d’ailleurs les variables avec lesquelles un
engagement de nature affective présenterait les liens les
plus forts, de manière constante (Meyer et Allen, 1997). Il
faut cependant insister sur le fait que, bien que certaines
de ces variables aient été mesurées objectivement, les
résultats des travaux empiriques ont été pour la plupart
basés sur les perceptions des employés à l’égard de ces
expériences de travail. La perception y joue donc un rôle
considérable (Meyer, et Allen, 1997), mais peut égale-
ment être une source de biais.
Selon plusieurs auteurs (ex. : Mathieu et Zajac, 1990 ;
Meyer et collab., 2002 ; Vandenberghe et collab., 2009),
cette catégorie d’antécédents s’articule de façon générale
autour de trois types de facteurs : ceux qui sont liés au
poste, ceux qui sont liés au supérieur et ceux qui sont
liés à l’organisation. Dans les lignes qui suivent, nous
examinons respectivement ces trois types de facteurs,
mais nous tenons cependant à préciser dès maintenant
124 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
que ce sont les facteurs liés à l’organisation qui ont la
plus grande incidence sur la modulation de l’engagement
organisationnel (Vandenberghe et collab., 2009). Ainsi,
c’est davantage à l’échelle de l’organisation que se situe-
raient les principaux leviers permettant de susciter ou de
favoriser le maintien d’un engagement organisationnel
affectif chez les employés.
Facteurs liés au poste – Non seulement plusieurs carac-
téristiques liées au poste occupé ont été associées à la
satisfaction et à la motivation au travail (Meyer et Allen,
1997), mais de nombreuses études ont aussi démontré
leur lien positif avec l’engagement affectif de l’employé
envers l’organisation.
En effet, selon Mathieu et Zajac (1990), un niveau de
défi plus important dans le poste devrait conduire à un
engagement affectif plus élevé, particulièrement chez les
employés dont le besoin de croissance est élevé. Le degré
d’autonomie et la variété des habiletés qu’il peut mettre à
contribution dans l’exécution de sa tâche y contribue-
raient également. En outre, leurs résultats suggèrent que
les postes qui sont perçus comme étant plus complexes
ou enrichis engendrent des niveaux d’engagement supé-
rieurs chez les employés ; la mesure utilisée par Mathieu
et Zajac (1990) combine alors l’autonomie, la variété des
habiletés utilisées, la rétroaction, l’identité de la tâche et
la signification de la tâche (dimensions issues du modèle
de Hackman et Oldham, 1976). Dans une méta-analyse
plus récente, Humphrey, Nahrgang et Morgeson (2007)
font aussi état des corrélations positives entre ces dimen-
sions du modèle de Hackman et Oldham (1976) et l’en-
gagement organisationnel.
Comme l’ont stipulé Meyer et Allen (1991), le développe-
ment d’un engagement affectif de l’employé envers l’or-
ganisation serait la résultante des expériences au travail
qui se révèlent compatibles avec ses propres valeurs et
qui répondent à ses besoins. Aussi, selon Vandenberghe
et ses collaborateurs (2009), en offrant à l’employé un
poste qui lui procure des occasions d’apprentissage et
une certaine autonomie, l’organisation pourrait ainsi
contribuer à combler les besoins de compétence et
d’autonomie, besoins fondamentaux chez les individus
(Gagné et Deci, 2005), et à développer chez cet employé
un engagement affectif en lui donnant également la
possibilité de s’impliquer pleinement.
Bon nombre d’auteurs ont aussi analysé la relation entre
les perceptions de l’employé liées à son rôle et l’engage-
ment affectif. Dans l’ensemble, les études ont démontré
que cet engagement est susceptible d’être plus faible
lorsque l’employé ne connaît pas clairement les attentes
à son endroit (ambiguïté de rôle) ou lorsqu’il doit agir
d’une manière qui lui semble incompatible (conflit de
rôle) (Meyer et Allen, 1997). Les observations des méta-­
analyses (ex. : Mathieu et Zajac, 1990 ; Meyer et collab.,
2002) vont dans la même direction ; elles rapportent des
liens négatifs entre ces deux variables et l’engagement
affectif. Bauer, Bodner, Erdogan, Truxillo et Tucker (2007)
voient d’ailleurs dans la clarté du rôle un des indicateurs
clés de l’adaptation d’un nouvel employé à l’organisation
et dans son engagement envers l’organisation une des
résultantes de cette adaptation. Mathieu et Zajac (1990)
ont également établi un lien négatif entre la surcharge
de travail et l’engagement affectif de l’employé. Comme
l’expliquent Vandenberghe et ses collaborateurs (2009),
l’ambiguïté de rôle, le conflit de rôle et la surcharge de
travail peuvent constituer des facteurs de stress impor-
tants dans le contexte du travail qui pourraient faire en
sorte que l’employé vive une expérience négative de
travail. Il semble donc plausible qu’en retour, et selon le
déploiement d’un mécanisme adaptatif de protection, cet
employé manifeste un engagement affectif de moindre
importance à l’égard de l’organisation qui lui impose ce
type d’environnement.
Facteurs liés au supérieur – Comme l’ont mentionné Meyer
et Allen (1997), les relations entre les employés et leur
supérieur pourraient avoir une influence notable sur le
développement d’un engagement affectif envers l’orga-
nisation. De façon générale, les études ont démontré
que cet engagement était plus fort en présence d’un
supérieur qui encourage la participation à la prise de
décisions et qui fait preuve de considération et de jus-
tice à l’égard de l’employé. L’engagement affectif envers
l’organisation serait également la résultante d’une appli-
cation juste des décisions et des politiques organisation-
nelles par le supérieur.
Les résultats des méta-analyses vont en ce sens. Ainsi,
Mathieu et Zajac (1990) ont fait état de corrélations posi-
tives entre l’engagement affectif envers l’organisation et
le leadership participatif, l’instauration d’une structure
par le supérieur et la manifestation de considération à
l’égard de l’employé. La qualité de la communication y
 6   E ngagement organisationnel  : un état des connaissances
contribuerait également ; le supérieur qui fournit une
information exacte et au moment opportun améliore
l’environnement immédiat de travail et est de ce fait sus-
ceptible, selon ces auteurs, d’augmenter l’engagement
de l’employé envers l’organisation. Pour leur part, Meyer
et ses collaborateurs (2002) ont observé une corrélation
positive entre le leadership transformationnel et l’enga-
gement affectif de l’employé envers l’organisation. De
Groot, Kiker et Cross (2000) ont conclu que le leadership
charismatique était positivement relié à l’engagement du
subordonné envers l’organisation, bien que des variables
modératrices puissent y jouer un rôle. Par ailleurs, conce-
vant la qualité des échanges entre le supérieur et son
employé comme un antécédent de l’engagement orga-
nisationnel, Gerstner et Day (1997) ont également mis
en relief une corrélation positive entre ces variables.
Comme l’expliquent Vandenberghe et ses collaborateurs
(2009), le fait que le supérieur soit souvent perçu comme
un agent de l’organisation (Levinson, 1965) ou, en
d’autres mots, que ses actions soient vues par l’employé
comme étant celles de l’organisation, pourrait expliquer
cette relation entre le comportement du supérieur et un
engagement de l’employé envers son organisation. En
effet, selon ces auteurs, la perception favorable de la
qualité des échanges et des comportements du supérieur
par l’employé pourrait avoir une incidence positive sur
l’expérience de travail qu’il vit et contribuer en retour au
développement d’un engagement envers l’organisation
parce qu’elle lui offre cette expérience positive.
Facteurs liés à l’organisation – Diverses recherches ont
validé le rôle déterminant des expériences de travail
vécues par l’employé dans le développement de son
engagement organisationnel. Comme l’ont indiqué
Meyer et Allen (1997), l’analyse de ces antécédents
a aussi fait ressortir les leviers psychologiques qu’ils
avaient en commun. Selon ces auteurs, ces études
auraient en fait souligné l’importance des expériences
de travail qui envoient aux employés le message que
l’organisation les appuie, les traite avec justice et valorise
leur contribution, rehaussant ainsi chez ces travailleurs
le sentiment de leur importance et de leur compétence.
Les résultats des méta-analyses semblent en témoigner
également.
Meyer et ses collaborateurs (2002) ont en effet rapporté
de fortes corrélations positives entre la perception de
125
l’employé du soutien organisationnel et son engagement
affectif. Selon Vandenberghe et ses collaborateurs
(2009), ce fort lien pourrait trouver son explication dans
la norme de réciprocité ; l’employé souhaite redonner à
l’organisation pour ce soutien qui lui est offert en faisant
preuve d’un engagement plus grand à son endroit. Par
ailleurs, ce sentiment chez l’employé d’être soutenu et
considéré par l’organisation pourrait également combler
chez lui certains besoins (besoins de soutien, d’affiliation)
et, en retour, créer un sentiment d’appartenance qui sup-
pose une identification avec son organisation, augmen-
tant de fait son engagement affectif organisationnel.
Pour Meyer et Allen (1997), le développement et la
mise en place de politiques et de procédures qui sont
non seulement objectivement équitables, mais qui sont
aussi perçues comme étant équitables, constituent une
des avenues pour rendre compte de la justice qui existe
dans une organisation. Selon ces auteurs, bon nombre
d’études ont démontré un lien positif entre la justice pro-
cédurale associée aux politiques de l’organisation et l’en-
gagement affectif des employés. En outre, Meyer et ses
collaborateurs (2002) ont aussi révélé des corrélations
positives entre la perception de justice et l’engagement
affectif de l’employé, qu’il soit question de la justice dis-
tributive (équité de ce qu’ils reçoivent), de la justice pro-
cédurale (équité des procédures qui conduisent à ce qu’ils
reçoivent) ou de la justice interactionnelle (équité du
traitement interpersonnel dans l’exercice de ces procé-
dures) (Lavelle et collab., 2007). La norme de réciprocité
pourrait à nouveau jouer un rôle dans l’explication de
ces relations positives, le traitement juste pouvant être
vu par l’employé comme une expérience positive que lui
procure l’organisation (Vandenberghe et collab., 2009)
et à laquelle il répond par un attachement à son endroit.
Les profonds changements survenus dans la structure
des organisations (ex. : réduction des effectifs, délocali-
sation) ont également incité les chercheurs à évaluer le
lien entre le bris de contrat psychologique et l’engagement
des employés. Le bris se produit donc lorsque l’employé
perçoit que l’organisation n’a pas tenu sa promesse ni
rempli sa part du contrat et qu’il estime devoir dans ce
cas diminuer son engagement affectif envers elle. Les
résultats de la méta-analyse de Zhao, Wayne, Glibkowski
et Bravo (2007) vont dans ce sens ; ils rapportent en effet
une corrélation négative entre le bris de contrat psycho-
logique et l’engagement affectif. Selon Vandenberghe et
126 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
ses collaborateurs (2009), la charge affective importante
que constitue un bris de contrat psychologique pourrait
expliquer la diminution de cet engagement, lui aussi
étant de nature affective.
Certaines études ont également porté sur les effets que
pouvaient avoir les pratiques de gestion des ressources
humaines sur l’engagement des employés. Entre autres,
Meyer et Smith (2000) ont observé des relations posi-
tives entre les pratiques en matière d’évaluation de
la performance, de rémunération, de formation et de
développement professionnel et l’engagement affectif
des employés. Toutefois, la relation entre ces variables
était indirecte ; la perception des employés du soutien
organisationnel et celle de la justice procédurale, dans
une moindre mesure, ont un effet médiateur entre ces
variables. Selon ces auteurs, ces pratiques pourraient
donc constituer pour l’organisation un moyen lui per-
mettant de manifester son soutien ou sa reconnaissance
envers ses employés qui, à leur tour, nourriraient un atta-
chement réciproque. Simard, Doucet et Bernard (2005)
ont également fait ressortir que les perceptions de cha-
cune des formes de justice constituaient des variables
médiatrices essentielles dans la contribution des pra-
tiques de gestion des ressources humaines à la formation
et au maintien d’un engagement des employés envers
leur organisation. Selon Vandenberghe et ses collabo-
rateurs (2009), le fait que les pratiques de gestion des
ressources humaines représentent des variables plus
distales que les perceptions de justice ou de soutien
organisationnel qui, elles, sont étroitement liées aux
individus, donc plus proximales, pourrait expliquer les
limites de ces liens.
Pour certains auteurs, le climat organisationnel ne serait
pas étranger à l’engagement organisationnel manifesté
par les employés. Ostroff (1993) décrit le climat organi-
sationnel sur la base de trois dimensions et des éléments
qui leur sont respectivement rattachés : affective, qui a
trait aux relations interpersonnelles et sociales entre
les employés (participation, coopération, atmosphère
chaleureuse et récompenses sociales), cognitive, reliée
principalement à l’implication de soi dans les activités
du travail (croissance, innovation, autonomie et récom-
penses intrinsèques), et instrumentale, concernant la
réalisation des tâches dans l’organisation (hiérarchie,
structure, récompenses extrinsèques, accomplissement).
Reprenant cette classification, Carr, Schmidt, Ford et
DeShon (2003) ont fait état dans leur méta-analyse
de corrélations positives entre les trois dimensions du
climat organisationnel, bien qu’elles soient plus fortes
avec la dimension affective, et l’engagement affectif des
employés.
Pour leur part, s’appuyant sur le concept du climat
éthique, Martin et Cullen (2006) ont également démontré
une corrélation positive plus importante entre l’enga-
gement affectif et le climat éthique de type bienveil-
lant qu’avec les autres types (ex. : axé sur les codes et
les lois ou instrumental). Selon ces auteurs, dans une
atmosphère bienveillante, les individus perçoivent que
les décisions sont ou seront prises sur la base d’une pré-
occupation éthique envers les autres dans l’organisation
ou, plus globalement, envers la société comparative-
ment, par exemple, à un climat éthique instrumental
où les individus voient dans les normes appuyées par
l’organisation un encouragement à une prise de décision
en fonction des intérêts personnels. Ainsi, l’engagement
affectif de l’employé serait donc particulièrement associé
aux aspects relationnels du climat organisationnel et
influencé favorablement par un climat éthique au
sein duquel le bien commun est pris en considération
(Vandenberghe et collab., 2009).
Finalement, à l’instar des valeurs individuelles, les per-
ceptions de l’employé des valeurs organisationnelles
pourraient également avoir un effet sur son engage-
ment envers l’organisation. À titre d’exemple, l’étude
de Finegan (2000) a démontré que plus les employés
perçoivent les activités de l’organisation comme l’expres-
sion de valeurs d’humanisme (courtoisie, coopération,
considération, justice, pardon et intégrité morale) et de
valeurs liées à une vision (développement, initiative,
créativité et ouverture), plus leur engagement affectif
à son endroit est fort. Toutefois, selon Vandenberghe
et ses collaborateurs (2009), en raison de la diversité
des valeurs organisationnelles qui ont été analysées, la
comparaison entre les études demeure difficile.
En guise de synthèse, le schéma 1 propose un résumé
des principales relations détectées entre l’engagement
organisationnel, ses antécédents et ses conséquences.
 6   E ngagement organisationnel  : un état des connaissances
Schéma 1 Principaux antécédents et résultantes de l’engagement organisationnel
Les corrélats
En tant qu’attitude, l’engagement organisationnel peut
présenter une certaine parenté avec d’autres attitudes
(Vandenberghe et collab., 2009). Aussi, dans l’explication
de l’engagement, bon nombre d’auteurs ont fait mention
d’une autre catégorie de variables qui inclut notamment
diverses attitudes au travail de même que des états, telle
la motivation ; ces variables sont qualifiées de corrélats
de l’engagement en raison de l’absence de consensus sur
leur lien de causalité (Meyer et collab., 2002).
Bien que divers corrélats de l’engagement organisa-
tionnel aient été relevés, nous nous attardons plus
particulièrement à l’implication en emploi et à la satis-
faction au travail, deux attitudes au travail qui lui ont
fréquemment été associées (Vandenberghe et collab.,
2009). Comme l’ont souligné Meyer et ses collabora-
teurs (2002), tout en constituant des concepts distincts
de l’engagement organisationnel, l’implication en emploi
et la satisfaction au travail possèdent toutes deux une
composante affective et, de ce fait, pourraient alors être
vues comme les corrélats de l’engagement, ou du moins
d’un engagement de nature affective.
127
Paullay, Alliger et Stone-Romero (1994, p. 225) défi-
nissent l’implication en emploi comme « le degré d’intérêt,
d’engagement et de souci que l’employé manifeste à
l’endroit de son poste » ; le concept englobe à la fois
« l’engagement face à certaines tâches » et « la valori-
sation tirée de l’exécution des fonctions de son poste
dans l’environnement de travail actuel ». Selon Kanungo
(1982), l’implication de l’employé découlerait souvent de
la satisfaction de ses besoins qu’il y trouve. Alors que
l’engagement organisationnel témoigne d’une attitude
face à l’organisation, l’implication en emploi traduit donc
principalement une attitude de l’employé envers un tra-
vail spécifique (Morrow, 1993). Cependant, une corré-
lation entre ces deux variables pourrait exister, dans la
mesure où l’organisation offre à l’employé le travail qu’il
désire (Mathieu et Zajac, 1990). Certaines méta-analyses
(ex. : Cooper-Hakim et Viswesvaran, 2005 ; Mathieu et
Zajac, 1990 ; Meyer et collab., 2002) ont effectivement
rapporté des corrélations positives somme toute assez
fortes entre l’engagement affectif et l’implication. Ainsi,
le sentiment d’attachement de l’employé à son organi-
sation serait relié, du moins en partie, au fait de se voir
impliqué dans une activité qui est effectuée dans celle-ci
(Vandenberghe et collab., 2009).
128 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
L’influence de la satisfaction au travail, et ses diverses
facettes, est sans contredit la question qui a été la plus
analysée dans les écrits sur l’engagement organisa-
tionnel (Mathieu et Zajac, 1990). Cette attitude s’est
aussi inscrite de façon plus marquée au cœur du débat
concernant la causalité (Meyer et collab., 2002).
À l’instar de l’implication en emploi, les résultats des
méta-analyses (ex. : Cooper-Hakim et Viswesvaran,
2005 ; Meyer et collab., 2002 ; Tett et Meyer, 1993) ont
également révélé de fortes corrélations positives entre
l’engagement et la satisfaction au travail, mais bien plus
importantes qu’avec les autres corrélats potentiels. Cer-
taines méta-analyses (ex. : Mathieu et Zajac, 1990 ; Meyer
et collab., 2002) ont en outre démontré que l’engage-
ment affectif de l’employé envers l’organisation serait
plus fortement relié à la satisfaction globale au travail
qu’à la satisfaction envers des facettes spécifiques du
travail, notamment la supervision, les collègues et le
travail en soi. Comme le précisent Meyer et ses collabo-
rateurs (2002), ce fort lien entre l’engagement affectif
et la satisfaction globale pourrait être attribuable au fait
que les mesures de la satisfaction globale incluent des
indicateurs évaluant de façon plus générale la satisfac-
tion envers l’organisation et ses gestionnaires.
Cependant, ces constatations ne permettent pas pour
autant de conclure que les deux concepts sont redon-
dants (Meyer et collab., 2002), certains auteurs (ex. :
Harrison, Newman et Roth, 2006 ; Tett et Meyer, 1993)
ayant en effet mis en relief l’importance de tenir compte
à la fois de l’engagement organisationnel et de la satis-
faction au travail des employés aux fins d’une meilleure
compréhension et d’une gestion plus adéquate de leurs
comportements.
Conclusion
À la lumière des multiples connaissances que nous pos-
sédons actuellement sur le concept d’engagement orga-
nisationnel, force est de reconnaître que cette attitude au
travail est à la fois importante et complexe. L’importance
de l’engagement organisationnel tient essentiellement à
sa contribution à l’adoption d’un nombre considérable
de comportements que les organisations ont avantage
à voir apparaître chez la plus grande proportion de leurs
employés. Sa complexité, quant à elle, tient dans les
multiples conditions favorisant son essor, caractéristiques
du travailleur, de l’emploi et de l’organisation s’intriquant
afin de générer le contexte propice au développement et
au maintien de l’engagement organisationnel. En guise
de conclusion, il nous semble pertinent, voire essentiel, de
cerner certains aspects pratiques, scientifiques et critiques
associés à la notion d’engagement organisationnel.
Perspectives pratiques – Les pratiques de gestion dans les
organisations peuvent avoir une incidence sur l’engage-
ment des employés par le truchement de quatre princi-
paux mécanismes : le sentiment qu’ils sont soutenus et
considérés, la perception de justice, le sentiment de leur
importance pour l’organisation et le sentiment de réali-
sation personnelle (Bentein et collab., 2000).
D’ailleurs, Eisenberger, Huntington, Hutchison et Sowa
(1986) ont postulé que les employés, dans la person-
nification qu’ils font de l’organisation, vont également
développer des croyances au sujet de la valeur qu’elle
accorde à leur contribution et au sujet de sa préoccupa-
tion à l’égard de leur bien-être ; cela détermine ainsi sa
disposition à récompenser leurs efforts et à répondre à
leurs besoins de valorisation et d’approbation. Comme
l’indiquent ces auteurs, la fréquence de cette valorisa-
tion de même que le jugement posé par l’employé sur
la sincérité de ces gestes influenceraient sa perception
du soutien organisationnel. De même, des aspects telles
la rémunération ou la possibilité d’une influence sur
les politiques organisationnelles pourraient avoir une
influence sur le soutien perçu dans la mesure où ils véhi-
culent le message que l’organisation évalue positivement
le travail accompli.
Aussi, selon Allen, Shore et Griffeth (2003), les pratiques
de gestion des ressources humaines qui suggèrent plus
spécifiquement que l’organisation investit dans ses
employés et qui témoignent de sa reconnaissance à
l’égard de leur contribution envoient non seulement
le signal d’un soutien organisationnel, mais également
d’une volonté à maintenir une relation d’échange avec
ses travailleurs. De fait, leur étude a démontré que la par-
ticipation à la prise de décisions, l’équité dans les récom-
penses et les possibilités de développement contribuent
à nourrir une perception du soutien organisationnel qui,
à son tour, a un effet sur l’engagement des employés.
En outre, les pratiques de gestion seraient également
plus susceptibles d’exercer leur influence lorsqu’elles sont
 6   E ngagement organisationnel  : un état des connaissances
vues par l’employé comme étant motivées par une réelle
préoccupation de l’organisation à son endroit plutôt que
par la nécessité de se conformer à des exigences légales
ou par un désir de productivité accrue (Meyer et Allen,
1997).
Dans l’application des procédures et des politiques orga-
nisationnelles, les recherches semblent indiquer que l’en-
gagement affectif de l’employé serait plus étroitement lié
à la perception de justice dans les procédures utilisées
pour en arriver à une décision qu’à ce qui en résulte
(Bentein et collab., 2000). En d’autres mots, l’engage-
ment affectif serait davantage tributaire de la percep-
tion d’équité face à l’application de ces politiques que
de la satisfaction de l’employé envers les conséquences
qu’elles comportent pour lui (Meyer et Allen, 1997). Il est
alors plausible de supposer que, dans le contexte organi-
sationnel plus difficile des dernières années qui impose
divers changements et où les gestionnaires ont moins
de latitude pour implanter des pratiques de gestion qui
constituent des antécédents de l’engagement (ex. : poli-
tiques de formation, de promotion, politiques salariales),
la justice procédurale et la communication des décisions
(telles qu’elles sont perçues par les employés) pourraient
atténuer les effets négatifs de ces changements sur l’en-
gagement (Bentein et collab., 2000).
Les recherches ont également démontré que la récep-
tivité de la direction à l’endroit des suggestions émises
par les employés peut alimenter la perception de leur
importance pour l’organisation. Les politiques de mobi-
lité interne, et plus précisément celles qui concernent les
promotions, peuvent aussi être perçues par les employés
comme un engagement envers eux de la part de l’or-
ganisation (Bentein et collab., 2000). Par ailleurs, les
employés manifesteront un engagement affectif envers
une organisation dans la mesure où elle répond à leurs
besoins et favorise l’atteinte de leurs objectifs (Meyer et
Allen, 1997), d’où l’importance d’assurer une adéqua-
tion entre les attentes des employés et ce qu’ils vivent
quotidiennement.
Nonobstant cela, il appert que, malgré un potentiel d’en-
gagement qui s’avère probablement assez variable d’un
employé à l’autre, l’organisation possède divers leviers lui
permettant d’influencer la teneur de cet engagement, et
plus précisément l’appréciation à l’égard de cibles parti-
culières, soit l’organisation qu’elle incarne globalement
129
et les superviseurs qu’elle nomme pour atteindre ses
objectifs. Tout d’abord, l’engagement envers l’organi-
sation sera, entre autres, dépendant des politiques et
des pratiques mises en place et valorisées par la haute
direction. Ensuite, l’engagement à l’égard du supérieur
sera partiellement tributaire de l’articulation particulière
que donnera le gestionnaire aux règles et aux procé-
dures édictées par l’organisation. Bien que ses actions
soient restreintes par les balises organisationnelles fixées
a priori, il n’en reste pas moins que le supérieur immédiat
est un acteur de premier plan dans l’engagement des
employés, tant par son rôle à titre de représentant de
l’organisation qu’en tant que cible d’engagement.
Malgré la responsabilité qui incombe assurément à
l’organisation en ce qui a trait à l’engagement de ses
travailleurs, il serait vain de chercher une solution sim-
pliste ou une quelconque recette qui permette aisé-
ment d’engendrer cette attitude. Dans les faits, en dépit
des déterminants que lui attribue la documentation, il
demeure que l’apparition et le maintien de l’engage-
ment relèvent davantage d’un contexte que de quelques
variables spécifiques. Ainsi, les conditions gagnantes
permettant de favoriser l’émergence d’un réel engage-
ment des travailleurs doivent être établies à partir d’un
diagnostic attentif des groupes, des unités de travail ou
des services concernés.
Perspectives scientifiques – Sans contredit, les quelques
dernières décennies témoignent des progrès considé-
rables dans la compréhension de l’engagement de l’em-
ployé en milieu de travail (Meyer et collab., 2008) et il
serait téméraire de vouloir en brosser un portrait com-
plet. Aussi, nous nous attardons sur quelques éléments
qui reflètent ces avancées.
En général, comme le soulignent Becker, Klein et Meyer
(2009), les diverses implications de l’engagement tant
pour l’individu lui-même que pour la cible de son enga-
gement sont maintenant connues, de nombreux anté-
cédents de l’engagement ont été décrits et il est bien
établi que l’employé peut développer de multiples enga-
gements en milieu de travail ; ces engagements peuvent
être conflictuels ou créer une synergie, lorsqu’ils sont
compatibles. Les travaux plus récents d’Askew, Taing et
Johnson (2013) analysent d’ailleurs d’un point de vue
théorique la nature des interactions possibles entre les
engagements multicibles. Dans les années 2000, cette
130 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
reconnaissance des multiples cibles se traduit par un
éloignement continuel de l’engagement organisationnel
comme seul objet d’étude (Meyer et collab., 2008). Se
développent ainsi des modèles intégrateurs des divers
engagements en milieu de travail (Klein, Molloy et
Cooper, 2009).
De plus, la complexité que créent les combinaisons
potentielles des formes et des cibles d’engagement
amène la proposition de nouvelles stratégies de mesure,
centrées sur la personne (ex. : latent profile analysis), à
titre de complément des approches plus traditionnelles
centrées sur les variables (ex. : modèles de régression)
(Meyer, Stanley et Vandenberg, 2013). Bien que l’engage-
ment ait été mesuré surtout comme un construit statique,
la nature temporelle du processus de développement de
l’engagement est désormais reconnue (Becker et collab.,
2009). À cette évolution dans la théorie correspond
alors la nécessité de nouveaux développements dans
la méthodologie (ex. : latent growth modeling) permet-
tant, entre autres, d’examiner de plus près les questions
relatives aux schèmes (patterns) de changement (ex. :
la façon dont les changements dans l’engagement du
travailleur sont reliés à des modifications de ses condi-
tions de travail), des questions auxquelles les procédures
standards (ex. : logique corrélationnelle) pouvaient diffi-
cilement répondre (Meyer et collab., 2008).
Par ailleurs, certaines variables plus proximales qui
semblent particulièrement cruciales dans le dévelop-
pement de l’engagement ont été dégagées : le soutien
organisationnel et la justice organisationnelle perçus,
l’adéquation personne-organisation et le respect du
contrat psychologique ; les changements vécus dans
les organisations peuvent en effet, selon Meyer (2009),
influencer indirectement l’engagement d’un employé
par l’entremise de leur influence sur ces quatre facteurs
clés. De plus, dans les efforts d’identification des méca-
nismes qui sous-tendent les relations entre l’engagement
et le comportement, certaines théories de la motivation
ont été plus récemment mises en lien avec le modèle à
trois composantes (Meyer et collab., 2012). En outre, la
mondialisation de l’économie et une diversité culturelle
plus grande dans les milieux de travail ont également
favorisé une recrudescence d’intérêt pour la question des
différences culturelles dans l’engagement d’un employé
(Meyer, Stanley, Jackson et collab., 2012).
En revanche, malgré le fait que la conceptualisation de
l’engagement ait été longtemps au centre de l’attention
des théoriciens, force est d’admettre qu’une absence
de consensus sur sa définition et sa mesure perdure ;
la divergence d’opinions sur la dimensionnalité qui
existe encore à ce jour traduit certaines différences fon-
damentales dans l’approche de l’engagement (Meyer,
2016). S’oppose en fait la vision unidimensionnelle de
Klein et ses collaborateurs (2012) à la perspective mul-
tidimensionnelle proposée initialement par Meyer et
Allen (1991).
Bien que l’essence même de l’engagement soit unidimen-
sionnelle dans le modèle à trois composantes, Meyer
(2009, p. 39) définissant plus récemment l’engagement
comme « une force intérieure qui lie l’individu à une cible
(sociale ou non sociale) ou à une ligne de conduite per-
tinente pour cette cible », cette force est toutefois vécue
comme un état d’esprit conscient dont la nature peut dif-
férer. La multidimensionnalité de l’engagement s’explique
donc par ces différences (Meyer et Herscovitch, 2001).
Pour leur part, distinguant l’engagement des autres liens
psychologiques que peuvent développer les individus en
milieu de travail (ex. : instrumental, identification), Klein
et ses collaborateurs (2012) le conceptualisent comme
un type particulier de lien. Plus précisément, ces auteurs
voient dans l’engagement « un lien volontaire reflétant
le dévouement et la responsabilité à l’égard d’une cible »
(p. 131). Selon Klein et Park (2016), la définition de l’en-
gagement étant ainsi circonscrite à un type unique de
lien psychologique, des concepts auxiliaires tels que les
états d’esprit ne sont plus requis.
Cependant, comme le mentionne pertinemment Meyer
(2016), loin de traduire un manque de progrès, l’absence
de consensus témoigne plutôt d’une quête de connais-
sances inachevée ; ces désaccords peuvent alors nourrir
les recherches futures.
Perspectives critiques – Outre les critiques plus ciblées dont
a fait l’objet le modèle tridimensionnel de Meyer et Allen
(1991), le chevauchement important entre les compo-
santes affective et normative (ex. : Ko, Price et Mueller,
1997), la remise en question de la dimensionnalité de
l’engagement de continuité (ex. : McGee et Ford, 1987)
ou cette préoccupation envers la notion même d’état
d’esprit (Klein, Brinsfield et Molloy, 2006), pour n’en
 6   E ngagement organisationnel  : un état des connaissances
nommer que quelques-unes, le concept d’engagement
en lui-même alimente également maints débats.
Dans l’ensemble, la documentation sur l’engagement
s’est vue reprocher le peu d’intérêt porté à l’expérience
de l’individu engagé, les sujets n’étant pas interrogés
directement ou indirectement sur leurs perceptions ou
leurs propres définitions de l’engagement (Reichers,
1985).
Dans un même ordre d’idées, certaines auteures (ex. :
Singh et Vinnicombe, 2000) ont mis en relief l’effet
modérateur du sexe et du niveau hiérarchique dans le
sens intrinsèquement donné à la notion même d’enga-
gement. Ces différences pourraient s’avérer sensibles
lorsque l’avancement de la carrière d’un individu est lié à
l’évaluation de son engagement. Bien qu’ils soient basés
sur des données provenant d’un nombre limité de répon-
dants, ces constats pourraient être cruciaux lorsqu’ils
sont généralisés à d’autres différences individuelles.
Becker et ses collaborateurs (2009) notent d’ailleurs le
peu d’attention portée aux variables démographiques
telles que les antécédents ethnique et culturel dans
l’étude de l’engagement.
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La vision de l’engagement généralement véhiculée offre
un portrait positif du concept. Or, Meyer et Allen (1997)
ont toutefois soulevé certaines interrogations quant
aux désavantages que l’engagement pourrait égale-
ment avoir, et cela tant pour les employés que pour les
organisations. Vinet (2004) soulignait par ailleurs que
cet engagement des travailleurs très prisé par les orga-
nisations pour rester concurrentielles n’excluait en rien
la possibilité d’un contrôle plus étroit de la part de l’em-
ployeur. Plus récemment, Morin, Vandenberghe, Turmel,
Madore et Maïano (2013) ont aussi examiné la possibi-
lité d’une relation curvilinéaire entre l’engagement et
ses conséquences. Leurs données suggèrent un plafond
aux retombées positives de l’engagement, confirmant
en partie l’adage populaire voulant que « le mieux soit
parfois l’ennemi du bien ».
Malgré tout, comme le soutient Meyer (2016, p.3), « les
engagements sont importants » pour les individus ; la
perception négative associée au bris d’un engagement
et le cynisme engendré par un manque de sincérité dans
le processus en sont des témoignages éloquents.
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Redécouvrir le management
Un investissement précieux pour tempérer
les croyances
Marie-Noëlle Berthon
Introduction
En 2010, la revue Santé et travail proposait, dans sa
rubrique « Actualités », un article intitulé « Branle-bas de
combat sur la souffrance au travail ». Depuis quelque
temps déjà, la médiatisation d’évènements tragiques,
au sein de France-Télécom, retenait l’attention des par-
lementaires et du gouvernement en place. Plusieurs
commissions et missions se concentraient sur le pro-
blème. En 2008, un rapport en particulier, présenté par
Nasse et Légeron, « Sur la détermination, la mesure et le
suivi des risques psychosociaux au travail », va offrir des
bases pour multiplier les initiatives et les propositions
sur la prévention du stress et de la souffrance au travail.
Rapidement, tous les regards vont converger vers « le
management », pour en rappeler le rôle essentiel dans les
fonctionnements d’une organisation, si ce n’est ses res-
ponsabilités dans la situation faisant débat. La formation
des managers et des futurs managers à la santé au travail
devient alors un vaste chantier. Et nombre de cabinets
d’experts, consultants et sociétés de conseils, se spé-
cialisent dans la prévention des risques psychosociaux
et l’apprentissage des bonnes pratiques managériales.
Qu’est-ce qu’un bon manager et comment le devenir ?
Les magazines, les revues professionnelles, mais aussi les
écoles et les organismes de formation en management,
7
s’efforcent d’apporter des préconisations, en se fondant
sur les études scientifiques qui modélisent, avec rigueur,
les propriétés humaines propices à l’efficacité person-
nelle et à la réussite. Pour ce qui est du « management »,
un grand nombre de traités offrent aux étudiants, aux
enseignants et aux formateurs, des synthèses substan-
tielles et fréquemment actualisées des grandes écoles
de pensée qui influencent ce domaine (l’école classique,
l’école des relations humaines, l’école de la décision,
l’école de la contingence, etc.).
Même si dans ce chapitre nous revenons sur certains fon-
dements et principes, c’est surtout pour mettre en mou-
vement des logiques et des forces qui s’entrecroisent,
chemin faisant, et se dissimulent souvent. En ne lais-
sant pas toujours d’espace, pour être en mesure de les
démêler et de les situer, ces logiques et ces forces se
transforment parfois en croyances, quand ce n’est pas en
dogmes. Pour les spécialistes des ressources humaines
et pour tous ceux qui accompagnent les entreprises, à
l’heure où le manager est mis en avant comme étant
un acteur décisif dans la construction de la santé de
ses collaborateurs, il apparaît pertinent de redécou-
vrir des « pans coupés » et parfois même « tronqués » de
l’univers managérial. S’il est possible de comprendre
une volonté de prioriser la simplicité, les aspects pra-
tiques et concrets, une attention portée aux processus
138 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
d’élaboration des connaissances et à leur diffusion peut
aussi permettre de mieux saisir certains enjeux, comme
des points d’achoppement.
Après un rapide cadrage étymologique et une remise en
contexte, nous proposons de revenir sur l’introduction
du management professionnel en France. À partir de
ces développements, nous serons plus à même d’ap-
préhender la place qu’occupe la perspective scientifique
dans le champ du management. Dans le prolongement
de ces analyses, nous nous efforcerons de saisir en quoi
une vision mécaniste s’est durablement installée dans
les schémas de pensée et d’action ; au point qu’il semble
difficile, parfois, de la reconnaître et de s’en distancier.
En investissant ensuite, successivement, la conversion
des chefs en managers, puis des managers en leaders,
et des leaders en chefs de projets, nous aborderons dif-
férents dispositifs pour analyser leur traduction et leurs
répercussions concrètes. S’arrêter sur le management
de la qualité et le management stratégique nous per-
mettra d’examiner le renforcement du rôle des managers
dans un contexte organisationnel en pleine mutation.
Enfin, en scrutant cette volonté de renforcer la place des
managers, jusqu’à ambitionner d’en faire des acteurs
« invincibles », nous tenterons de montrer comment peut
s’opérer un déplacement des problèmes, mais aussi
un certain empêchement pour renouveler la réflexion
et l’action.
Management : étymologie
et remise en contexte
Le vocable de « management » est partout aujourd’hui.
L’expression s’est généralisée, elle est devenue très
en vogue dans le langage courant. De plus en plus de
domaines se « managent » : les sportifs, sa vie privée, ses
passe-temps, ses vacances… Mot magique, mot-­valise, ce
terme est désormais considéré, par des auteurs reconnus
dans ce champ, comme étant galvaudé (Thietart, 2003 ;
Delavallée, 2004).
Au sujet de ce mot introduit officiellement dans la langue
française en 1973, nombre d’auteurs dans le domaine
tiennent à rappeler qu’il ne s’agit pas de franglais,
mais seulement du retour d’un ancien mot français.
« Pour la plupart des gestionnaires et beaucoup de nos
contemporains, en effet, le terme management est un
vieux mot français qui nous revient après un détour par
le monde anglo-saxon : management viendrait de ména-
gement, activité de ménager, c’est-à-dire de l’intendant
de la maison, du domaine agricole et, par extension,
de l’entreprise » (Pouget, 2008, p. 921). Bien qu’elle soit
largement diffusée dans des manuels de gestion et de
management, cette étymologie où la maison tiendrait
lieu de référence au management est en réalité inexacte.
Selon Pouget, le terme anglais de management vient
de l’italien maneggiare qui signifie manier, conduire, et
dont l’origine latine est manus, la main. « Originellement,
maneggiare désigne l’activité du maître de manège qui
impose sa main au cheval qu’il dresse » (Pouget, op. cit.,
p. 922).
Ce rattachement du management à la main du dresseur
est en quelque sorte célébré par le titre de l’ouvrage
d’Alfred Chandler, économiste et historien américain,
The Visible Hand : The Managerial Revolution in American
Business. Chandler (1977) examine en quoi, au tournant
du xxe siècle, un ensemble de transformations en profon-
deur va redéfinir l’économie américaine et aboutir au fait
que « la main visible des managers » va progressivement
remplacer « la main invisible du marché » comme mode
de régulation des échanges.
Selon cet auteur, c’est pour répondre au rythme accé-
léré des innovations techniques et de l’accroissement
de la demande des consommateurs aux États-Unis que
l’entreprise moderne va se doter d’une nouvelle classe
d’hommes d’affaires : les managers. Répartis sur une
ligne hiérarchique, les managers des niveaux supérieurs
vont s’attacher à planifier la répartition des ressources et
la coordination de l’activité des niveaux intermédiaires.
Les managers des niveaux intermédiaires vont inventer,
de leur côté, les moyens d’accélérer les processus de pro-
duction et de distribution. Ils vont s’intéresser à l’abaisse-
ment des coûts en employant de façon plus rationnelle
les ressources à leur disposition.
Rappeler les racines du terme « management » permet
finalement de mettre aussi l’accent sur ces moyens pro-
gressivement façonnés au début du xxe siècle, à l’inté-
rieur des entreprises américaines, afin de perfectionner
les structures organisationnelles et leur gestion. S’il n’est
pas encore question de management scientifique, un
corpus de connaissances empiriques et de solutions
 7   R edécouvrir le management – U n investissement précieux pour tempérer les croyances
expérimentées in vivo commence à se constituer et à se
transmettre. En 1881, déjà la première école supérieure
de commerce américaine, Wharton, ouvrait ses portes.
« C’est Joseph Wharton, un entrepreneur visionnaire de
Philadelphie, ayant fait fortune dans l’acier, qui a porté
et financé le projet. Il a demandé à l’Université de Penn-
sylvanie de “créer une école dans le but de préparer
de jeunes hommes à assumer des responsabilités de
contrôle et de décision dans l’économie complexe qui
était en train d’émerger” » (Djelic, 2004, p. 5). Berry (2013)
rappelle que la gestion et le management ont été prin-
cipalement enseignés dans les écoles de commerce
(business schools), jusqu’aux années 1960, par des pra­
ticiens qui généralisaient à partir de leurs expériences.
Même si la légitimité scientifique du management est
apparue dès les années 1920 avec la mise en place des
premiers programmes doctoraux et la publication des
premières revues scientifiques (Djelic, op. cit.), Berry
(2013) souligne que c’est dans les années 1960 que l’idée
d’un management scientifique va prendre son véritable
essor. « On assiste alors dans les universités américaines
à l’émergence de véritables départements de manage-
ment qui font de la recherche. La discipline se structure.
Des sous-disciplines apparaissent, comme autant de ter-
ritoires balisés par des revues, des processus d’évalua-
tion, de reconnaissance, de cooptation. On passe ainsi
en quelques années d’un domaine envisagé et enseigné
comme une pratique à une discipline organisée selon le
modèle des sciences dures » (Berry, op. cit.).
Introduction du management
professionnel en France
En ce qui concerne l’arrivée du management en tant que
profession en France, Djelic (2004) décrit un processus
beaucoup moins naturel que la simple appropriation, par
le secteur privé français, de méthodes ayant contribué à
l’exceptionnel succès de l’économie américaine.
En faisant un retour sur l’histoire, cette auteure montre
comment, au sortir de la Deuxième Guerre mon-
diale, c’est l’État français, les institutions publiques et
semi-publiques qui, dans la perspective de moderniser
l’économie et l’industrie, vont imposer la logique mana-
gériale. Dans ce contexte d’après guerre, Djelic (op. cit.)
139
détaille et analyse les préalables structurels qui ont
conduit à transférer les connaissances et les méthodes
managériales américaines : crise nationale en France,
dépendance géopolitique envers les États-Unis, début de
la guerre froide, lancement du plan Marshall… En met-
tant en exergue des jeux de renforcement et des enjeux
de contrôle, conduits des deux côtés de l’Atlantique par
une minorité d’acteurs de la sphère publique française et
des modernisateurs américains, Djelic explicite comment
la logique managériale a été implantée, malgré la résis-
tance, à ce moment-là, des acteurs privés et des repré-
sentants du capitalisme traditionnel français. Elle pointe
en particulier le rôle de l’École nationale d’administration
(ENA), créée en 1945, dont la pédagogie et le programme
étaient calqués sur ce qui se faisait aux États-Unis. « Les
étudiants de l’ENA sont devenus très vite des champions
de la croissance économique et du rendement, avocats
des sociétés industrielles, du capitalisme managérial et
de la productivité. Ils étaient très clairement en faveur
des hiérarchies bureaucratiques et de la production de
masse, se sentant plus proches des cadres dirigeants
ou managers des grandes sociétés que des patrons de
petites et moyennes entreprises » (Kesler, 1964 ; Kesler
1985, cité par Djelic, op. cit., p. 7).
En matière d’institutionnalisation de la formation au
management en France, Djelic révèle également un
mouvement progressif à la croisée de plusieurs dyna-
miques rarement explicitées. Du côté des États-Unis, les
planificateurs du plan Marshall développent la conviction
qu’au-delà des investissements productifs et du transfert
de machines vers les Européens de l’Ouest ils doivent
aussi contribuer à l’appropriation des connaissances
permettant l’optimisation des équipements envoyés.
Productivité et méthodes managériales se révèlent indis-
sociables. C’est dans cette perspective que des missions
dites « de productivité » vont être déployées à grande
échelle en direction des États-Unis. Employés, ouvriers,
dirigeants et propriétaires vont être sélectionnés pour
aller observer le fonctionnement et l’organisation des
industries américaines. Djelic souligne que ces missions
aboutissaient au constat que la gestion d’une entreprise
aux États-Unis était une profession à part entière, repo-
sant sur des savoirs et des méthodes révolutionnaires.
À côté de ces missions ponctuelles, « une autre étape,
cependant, devait être franchie si l’on souhaitait ancrer
localement et de manière durable l’esprit et les pratiques
140 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
managériales. Il fallait créer, développer et institutionna-
liser un système d’éducation au management qui per-
mettrait à terme de former les nouvelles générations
de décideurs économiques et industriels » (Djelic, 2004,
p. 11). De chaque côté de l’Atlantique, pressions et ini-
tiatives vont là aussi se combiner et être portées par des
acteurs et des réseaux associés à la sphère publique.
Des dispositifs de formation de futurs enseignants, des
programmes d’échanges de professeurs et l’organisa-
tion de rencontres et de conférences vont préparer le
développement de la formation initiale et continue en
management.
Au milieu des années 1950, le ministère de l’Éducation
nationale française crée un programme d’études en
management et administration des affaires. À l’intérieur
des universités, les premiers instituts d’administration
des entreprises (IAE)1 voient le jour et des corps de pro-
fesseurs permanents sont constitués. Les écoles privées
supérieures de commerce d’avant-guerre se réorganisent
progressivement, selon le modèle américain, et nombre
de nouvelles business schools françaises ouvrent à la fin
des années 1960. Le développement de la recherche est
aussi fortement encouragé, contribuant, de la sorte, à
asseoir la légitimité scientifique du management.
Comme nous l’avons déjà précisé, Berry (2013) insiste sur
la nécessité de bien comprendre que c’est au cours de ces
années 1960 que l’idée d’un management scientifique va
réellement triompher et s’installer. « Ce sont des années
de forte croissance économique, et l’on cultive l’idée
de maîtriser rigoureusement cette croissance […] aux
États-Unis on entreprend de rationaliser les entreprises,
les processus de décision, la mesure des résultats : tout
devient objet de calcul économique. Le dirigeant, par
définition, c’est alors celui qui maîtrise ce calcul. » Loin
d’être coupé du monde industriel, le management scien-
tifique est au cœur de sa transformation et influence
les efforts d’optimisation et de rationalisation déployés.
Ainsi que le mentionne Berry, parce que les résultats
sont extraordinaires « les managers ont pu pendant un
temps arguer du caractère scientifique de leurs décisions,
ce qui les a aidés à se faire obéir et a contribué à la
bonne marche des organisations ». Mais il rappelle que,
si cela a fonctionné avec un tel succès, c’est aussi « pour
1. Les IAE d’Aix-en Provence, Bordeaux, Dijon, Rennes et Toulouse,
sont créés en 1955.
des raisons qu’on peut aujourd’hui comprendre : dans
une économie de pénurie, où la grande question est de
parvenir à satisfaire la demande, la rigueur et l’optimi-
sation sont des qualités précieuses ». Dans les années
1970, l’économie américaine ralentit, mais la recherche
en management poursuit la dynamique enclenchée.
Il s’agit de développer et de dispenser des savoirs au
statut prestigieux, étayant le déploiement de démarches
scientifiques et rationnelles pour la conduite des orga-
nisations. À l’instar des sciences « dures », la finalité est
de générer des connaissances exactes et vérifiables, se
traduisant par des lois universelles. À cette époque, la
démultiplication de revues spécialisées témoigne de
cette volonté : « Les chercheurs focalisent sur des critères
formels, tentent de modéliser leur pensée en usant de
formules mathématiques, testent leurs hypothèses grâce
à des batteries de tableaux statistiques… » (Berry, op. cit.).
Management et science :
d’indispensables éclaircissements
Aujourd’hui encore, à la question « qu’est-ce que le mana-
gement ? », souvent posée en introduction de séminaires
de formation, sur des sites de cabinets de consultants
ou bien encore sur des blogues, il est courant de relever
que les premiers commentaires s’attachent à préciser
que le management est une science. Mais est-ce bien
le cas ? Le management est-il vraiment une science ? Le
management ne serait-il pas, plutôt, un domaine d’étude
reposant sur d’autres sciences, telles l’économie, la socio-
logie et la psychologie, et dont la finalité serait de livrer
des outils de pensée et d’action pour l’activité managé-
riale ? En résumé, pour exercer son activité et atteindre
les buts qui lui sont fixés, un futur manager devrait se
former et se fonder sur toutes les sciences qu’englobe
le management.
Pour comprendre pourquoi cette vision du management
est encore prédominante et pour mieux comprendre,
surtout, comment elle est entretenue, un détour subs-
tantiel s’avère indispensable afin de clarifier ce que « la
science » incarne.
 7   R edécouvrir le management – U n investissement précieux pour tempérer les croyances
Qui dit « science » dit « objectivité »
Pour parvenir à l’objectivité, il « faut » opérer une rupture
avec le sens commun. Il « faut » mettre à l’écart la subjecti-
vité. Sans de telles séparations, toute quête de neutralité
et d’objectivité ne peut être accomplie. C’est en quelque
sorte ce à quoi vont s’attacher les disciplines humaines et
sociales, entre la fin du xixe siècle et le début du xxe. Elles
visent alors à se démarquer fermement avec les études
précédemment menées dans leurs champs, souvent
empreintes de préjugés, de croyances et d’idéologies.
Par l’adoption et l’application minutieuse d’un ensemble
de procédures et de techniques empruntées aux sciences
dites « exactes » ou « physico-mathématiques », garantis-
sant un rapport distancié entre le chercheur et le phé-
nomène étudié, ces disciplines vont alors accéder au
statut de science, et être légitimement admises dans la
communauté scientifique (Outhwaite, 1998 ; Berthelot,
2001). Pour conforter suffisamment la légitimité acquise,
les sciences humaines et sociales vont donc s’attacher
à mettre méthodiquement à distance les phénomènes
qu’elles se donnent pour tâche d’élucider. Au fond, il
s’agit de s’inscrire dans le même courant philosophique
que celui qui a servi à l’avènement des sciences exactes :
la doctrine positiviste.
Philosophie dominante de la deuxième moitié du
xixe siècle, le positivisme2 atteste que la recherche de
lois, qui commandent le mouvement des phénomènes,
constitue la seule voie de la connaissance scientifique
(Nissim Amzallag, 2002). En d’autres termes, seul l’ordre
du raisonnement hypothético-déductif, issu du modèle
d’objectivité de la science physique classique, permet
de générer des savoirs pouvant bénéficier du statut de
savoirs scientifiques (Nissim Amzallag, op. cit.).
Il convient de saisir que, dans cette conception, c’est le
mode de construction de l’objet (hypothèses puis vérifi-
cation) qui permet l’objectivation du savoir scientifique.
Ces notions d’objet et de construction de l’objet, deve-
nues aujourd’hui centrales et d’un usage banalisé dans
le champ des sciences humaines et sociales, sont en
2. Philosophe du xix e siècle, Auguste Comte affirme que « la
révolution fondamentale qui caractérise la virilité de notre
intelligence consiste essentiellement à substituer partout, à
l’inaccessible détermination des causes proprement dites, la
recherche de loi » (cité par Nissim Amzallag, 2002, p. 13).
141
fait des expressions tirées des sciences dites « exactes ».
« L’objet est ce qui parvient à être séparé de la connais-
sance commune et de la perception subjective grâce à
des procédures scientifiques d’objectivation » (Kaufmann,
1996, p. 19). Ces procédures d’objectivation sont préci-
sément l’observation, l’expérimentation et la vérifica-
tion. L’objet « positif » est donc un morceau de la réalité
à décrire, de la réalité telle qu’elle est, indépendamment
du sujet qui l’observe ou bien qui l’expérimente. Dans
l’épistémologie3 positiviste, « la réalité existe en soi, elle
possède une essence propre. Elle a une ontologie. Le
chercheur peut donc chercher à connaître cette réalité
extérieure à lui » (Perret et Séville, 1999. p. 17).
Cette reconnaissance d’une indépendance de l’obser-
vateur-modélisateur par rapport au fragment de réa-
lité qu’il se donne à étudier permet de poser le principe
d’objectivité de la connaissance. D’après ce principe,
« l’observation de l’objet extérieur par un sujet ne doit
pas modifier la nature de cet objet » (Perret et Séville, op.
cit., p. 17). Selon la définition de Popper4 (1991, p. 185),
« la connaissance au sens objectif est une connaissance
sans connaisseur ; c’est une connaissance sans sujet
connaissant ». Qu’il s’agisse du monde physique ou du
monde social, le chercheur ne prendra en considération
que les choses qui subsistent indépendamment du sujet
percevant et dont les propriétés peuvent être étudiées
de façon expérimentale. L’instauration d’une observation
neutre, d’un regard pur, doit permettre d’obtenir une
adéquation parfaite à l’objet, une représentation de ce
dernier faisant fi de celui qui le dévoile et le décrit. Le
critère d’objectivité est donc posé comme le critère fon-
damental en ce qu’il détermine le mode de rapport aux
choses (au monde) et légitime une unique et véritable
démarche scientifique (Saint-Martin, 2000).
3. L’épistémologie est la discipline de la philosophie qui s’interroge
sur ce qu’est la science. Elle examine la valeur et le statut des
connaissances produites.
4. Karl Popper (1902-1994) est l’une des figures les plus
marquantes de l’épistémologie contemporaine. Dans La logique
de la découverte scientifique (1973), il pose la question de la
démarcation entre science véritable et pseudo-sciences, et
s’attache à préciser les critères permettant de distinguer une
théorie scientifique d’une théorie qui ne l’est pas. Pour Popper,
une théorie est scientifique si elle peut être « mise à l’épreuve »,
si elle est « testable » ou « falsifiable ».
142 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Modèle objectiviste et monde social
Comment appliquer les principes d’objectivité de la
connaissance scientifique au monde social ? Comment
développer une science des faits sociaux, au même titre
que les sciences physiques ? En proposant un ensemble
de règles dont « la première et la plus fondamentale
est de considérer les faits sociaux comme des choses »
(Durkheim, 1999, 1re éd., 1938). Cette assimilation des
réalités du monde social aux réalités du monde maté-
riel, Durkheim, fondateur de la sociologie, s’efforcera de
la préciser en réponse aux controverses qui lui seront
adressées. « Nous ne disons pas que les faits sociaux sont
des choses matérielles, mais sont des choses au même
titre que les choses matérielles […]. Les faits proprement
dits sont nécessairement pour nous, au moment où nous
entreprenons d’en faire la science, des inconnus, des
choses ignorées, car les représentations qu’on a pu s’en
faire au cours de la vie ayant été faites sans méthode
et sans critique sont dénuées de valeur scientifique et
doivent être tenues à l’écart » (ibid., p. 10).
Ainsi, pour respecter les préceptes positivistes, Durkheim
va faire coïncider la « factualité » et l’objectivité. Réifier les
faits sociaux (les considérer en tant que choses) permet
d’atteindre l’objectivité, telle qu’elle est entendue dans
le champ des sciences exactes. Selon Laplantine (1996),
une bonne partie de notre conception du social demeure
aujourd’hui durkheimienne et l’idée de « fait social », exté-
rieur à l’individu, auquel celui-ci serait soumis, est encore
opérante.
Ce souci positiviste d’appréhender les faits sociaux
comme des choses, avec tout ce que cela implique en
matière de recul et de distanciation, va donc conduire
à développer, dans le champ des sciences sociales, des
techniques d’observation et d’analyse de plus en plus
sophistiquées. Puisque le propos n’est pas d’éclairer l’ac-
tion humaine de l’intérieur, en consultant les acteurs,
mais bien de saisir la vie collective de l’extérieur, en
faisant abstraction des consciences où elle se reflète
(Claval, 1980), il convient de neutraliser tous les effets
et les biais de la relation chercheur / acteurs ou obser-
vateur / observés.
L’observateur n’est pas le sujet vivant, mais l’individu
instrumental, objectivé dans des protocoles rationnels
de questions logiquement articulées. Il doit s’extraire
de lui-même et entrer dans une dimension a-sexuée,
a-temporelle, a-politique, a-éthique, a-historique… Sa
perception n’est pas sensible, elle doit être quantita-
tive et rationnelle. Les techniques méthodologiques,
tels les sondages, les tests, les questionnaires et leurs
traitements statistiques, sont censées lui permettre de
construire la distance nécessaire à l’objectivation scien-
tifique. Son langage doit être univoque, d’où l’intérêt
de la formalisation mathématique, pour éviter les aléas
des interprétations provenant de l’emploi de langues
différentes. De son côté, l’individu ou le groupe étudié
est appréhendé comme une abstraction, un échantillon,
un agent, une unité…, dont il faut sensiblement se défier,
car il peut être source de leurres, d’irréalités et d’erreurs.
Les connaissances liées aux expériences personnelles
et au vécu sont peu valorisées et reconnues, car elles
sont considérées de sens commun et assimilées à des
évidences immédiates, voire illusoires. L’individu (le
sujet humain) tend à apparaître comme un obstacle à la
connaissance scientifique positive qui doit neutraliser,
autant que possible, toute subjectivité et intersubjectivité
venant fausser le travail de la raison.
Dans un tel cadre où la raison (entendue comme ce qui,
dans le mental, mesure, relie, classe, compare, selon des
principes rationnels) est synonyme d’objectivité scienti-
fique, où seul ce qui est mesurable et désindexé de tout
contexte est objectif, le travail de terrain apparaît hors
frontières. Pour les défenseurs d’un tel cadre, le travail
au plus près du vécu est immanquablement grevé par
la subjectivité des acteurs et de l’observateur. Les maté-
riaux que ce travail propose paraissent trop arbitraires et
dépendants des interactions établies entre enquêteur et
enquêtés. Parce qu’il semble s’exposer inexorablement
à la sensibilité emphatique, aux vues partiales et fantai-
sistes, le travail de terrain ne saurait représenter qu’un
espace d’opérations exploratoires, un temps précédant
le moment scientifique à partir duquel une connaissance
« impartiale et objective » s’élabore.
Ce modèle objectiviste mériterait bien des développe-
ments encore, notamment pour expliciter la nécessité
de ne pas délégitimer la raison expérimentale en tant
que modèle valable de vérité, lorsqu’il s’agit de traiter
de certaines réalités en sciences sociales. Dans l’univers
que Le Moigne (1994) dénomme « l’univers câblé », stable,
prévisible et contrôlable, où les objets sont dotés d’une
essence propre, où ces mêmes objets sont positivement
 7   R edécouvrir le management – U n investissement précieux pour tempérer les croyances
observables (isolables, mesurables, quantifiables…), les
démarches privilégiées par le positivisme trouvent toute
leur pertinence. Dans les domaines financiers, comp-
tables et techniques, par exemple, le travail de modé-
lisation et le raffinement d’outils de schématisation et
de mesure contribuent à étayer la mise en œuvre de
l’action. Mais lorsqu’il s’agit de traiter de réalités relevant
de « l’univers construit5 », c’est-à-dire de réalités recons-
truites par les acteurs à travers les significations qu’ils
attribuent aux situations auxquelles ils doivent faire face,
ces démarches peuvent s’avérer peu adaptées.
Quoi qu’il en soit, animée par une exigence de rationalité
et d’uniformité pour davantage de maîtrise et d’efficacité,
la perspective du management scientifique va renforcer
une vision mécaniste de l’action organisationnelle et du
comportement humain. Une vision déjà installée par l’or-
ganisation scientifique du travail et les travaux de Taylor,
mais dont les fondements sont plus anciens encore.
La vision mécaniste : ses origines
et ses prolongements
Cette idée que non seulement l’univers physique, mais
encore la vie, y compris celle des animaux et du corps
humain, appartient à l’ordre du mécanique va impré-
gner l’Occident dès la Renaissance. L’Europe occidentale
va perdre son assise religieuse et les causalités miracu-
leuses, qui régissaient l’univers, cèdent la place à des
causalités physiques qui consacrent le modèle méca-
niste. L’image de la machine et de l’ensemble des pièces
qui concourent à produire un mouvement se propage et
s’enracine dans l’imaginaire et le langage courant (Vahé
et Castello, 2003).
À cette nouvelle vision, une autre pensée majeure va
se combiner : le formalisme. C’est dans le changement
de notre rapport au temps, qui progressivement s’ins-
talle au xviie siècle, qu’il est possible d’appréhender le
glissement des mentalités vers le formalisme. Le temps
immédiat va être remplacé par le temps des chiffres, celui
du calendrier et des montres. La pensée par signes purs,
5. Le lecteur intéressé à en savoir davantage sur cette question aura
intérêt à consulter Watzlawick (1978) et les développements
qu’il présente au sujet de la réalité de premier ordre et de second
ordre.
143
c’est-à-dire par les chiffres, va remplacer la réflexion par
les qualités et la valeur significative. Même si l’idée de
formalisation est aussi ancienne que la réflexion sur la
science, les travaux de Leibniz6 vont être décisifs. Son
projet était d’exprimer par le calcul analytique tout travail
de connaissance et d’intégrer, dans un système universel
de symbolisation, les relations de dépendance mutuelle
de toutes les connaissances.
Si ces deux axes fondateurs de la pensée moderne pro-
curent un éclairage, c’est seulement en examinant leurs
prolongements qu’il semble possible de mieux saisir en
quoi la vision mécaniste et l’analyse « par signes purs »
sont devenues déterminantes.
Selon Berry (2013), s’il fallait citer un nom pour incarner
l’essor du management scientifique, « ce serait celui
d’Herbert Simon, le président du Département de
management industriel à Carnegie Tech, qui reçut le
prix Nobel en 1978. Il a beaucoup fait pour développer
la discipline et lui donner un cadre rigoureux ». Mais il
convient de saisir qu’à la racine de ce cadre rigoureux
figure cette représentation du monde déjà évoquée : celle
de la machine. Elle représente le principe organisateur de
toute la réalité de l’univers physique et du vivant (Vahé
et Castello, 2003). Telle une machine, le monde est posé
comme étant constitué d’évènements et de phénomènes,
liés causalement, et ces liaisons causales forment un
mécanisme.
À l’image du fonctionnement d’une l’horloge, un méca-
nisme est un système plus ou moins complexe dont l’in-
teraction entre les parties va produire un comportement.
Dans une telle perspective, l’activité scientifique méca-
niste va consister à expliquer des phénomènes ou des
comportements en les décomposant, de façon à saisir
6. Gottfried Wilhelm Leibniz (1646-1716) est à la fois philosophe,
logicien, mathématicien et homme de loi. Sa recherche d’une
langue universelle offrant la possibilité de raisonner dans tous
les domaines de la connaissance émanera du rapprochement
de deux disciplines alors maintenues à distance : la logique
(grammaire, rhétorique) et les mathématiques (arithmétique,
géométrie, astronomie). Leibniz est considéré comme étant le
premier à avoir soutenu clairement l’idée que l’on peut calculer
sur bien d’autre chose que les nombres. Parce que le calcul est
mécanisable (transposable à une machine) et que toute pensée
peut être ramenée à une forme de calcul, il apparaît concevable
de traduire les idées et leurs relations par des signes permettant
d’en discuter de façon analogue au calcul mathématique, afin en
exprimer la valeur de vérité (Knecht 1981 ; Bouveresse, 2001).
144 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
leurs articulations internes. Dans le modèle mécaniste,
ce processus de décomposition est central. Il autorise
l’étude de la complexité du monde de façon fractionnée
et hiérarchisée. Une explication mécaniste émerge de la
décomposition d’un système, de l’emplacement de ses
composants et de la détermination de leurs rôles. Mais
un composant peut s’avérer être, lui-même, un système
complexe qui va nécessiter une nouvelle entreprise de
décomposition.
Si les contributions d’Herbert Simon sont considérées
comme étant majeures, c’est parce qu’elles se situent à
un niveau beaucoup plus général. Il va affirmer que les
systèmes physiques, biologiques, cognitifs, linguistiques
et sociaux, par-delà leurs singularités et les frontières
des disciplines qui les étudient, présentent les mêmes
propriétés générales : ils sont arborescents (Demailly,
2004). Cette idée d’arborescence doit être entendue dans
la possibilité qu’elle offre d’investir la complexité d’un
système, en développant, au fil des avancements, de
nouvelles capacités d’investigations de plus en plus fines.
Ainsi, les limites inférieures d’une science peuvent faire
l’objet d’une autre science ou discipline à part entière.
Mais les découpages qui ont été faits ne doivent pas
faire oublier que l’enjeu est d’étudier un vaste ensemble
de systèmes plus ou moins intégrés les uns aux autres.
Lorsque la connaissance des parties progresse, il est pos-
sible de considérer les interactions inter-systèmes en vue
de rendre compte du comportement de l’ensemble d’un
système complexe.
Ce modèle général d’organisation ou « cette architecture
de la complexité », que propose Simon, permet d’aper-
cevoir que le mécanisme va se distancer largement
d’une approche intuitive et métaphorique, basée sur la
machine, pour devenir une véritable perspective philo-
sophique fondant la possibilité de connaître le monde.
Les découvertes qui ont été rendues possibles et les
véritables succès obtenus (notamment en biologie, bio-
chimie, psychologie, sciences cognitives…) vont ériger le
modèle mécaniste en norme d’intelligibilité de la matière
et du vivant.
Parce que la perspective du mécanisme, telle qu’elle a
été décrite plus haut, ne peut que constituer un puis-
sant vecteur de progrès de la connaissance, le mana-
gement scientifique va se centrer sur la recherche de
causalités pour générer des modèles faisant que les
choses devraient se dérouler selon les prévisions ou les
prescriptions. De la même manière, les autres sciences
(économie, psychologie, sociologie, ergonomie…), qui
contribuent à donner son assise théorique et scientifique
au management (principe d’arborescence), vont s’atta-
cher à expliquer, par des approches mécanistes et des
méthodes expérimentales, les propriétés intrinsèques
d’un comportement ou d’un phénomène. La visée
est d’enrichir des théories et de générer de nouveaux
concepts. Elle est aussi de procéder à des modélisations
qui autorisent des mesures plus précises encore, afin de
fournir des représentations toujours plus pénétrantes de
la réalité telle qu’elle est et telle qu’elle évolue.
C’est donc en saisissant cette entreprise globale d’in-
telligibilité du monde qu’il est possible de concevoir
comment une vision mécaniste des fonctionnements
humains, sociaux et organisationnels, s’est progressive-
ment installée, jusqu’à envahir nos modes de pensée,
nos pratiques et notre langage. Vahé et Castello (2003,
p. 67) évoquent même un dogme et pointent « que
l’on a trop facilement assimilé “succès” et “vérité”, pour
passer ensuite sans y prendre garde de “vérité” à “unique
vérité” ». Selon les mêmes auteurs, « le mécanisme s’est
changé de modèle fécond qui se contentait d’orienter
les recherches en dogme intolérant n’acceptant rien qui
le contredise ».
Avant d’aborder le management tel un ensemble de dis-
positifs et de conduites, mis en œuvre par des personnes,
nécessitant un travail continu de réflexion et de remise
en cause, il paraît donc pertinent d’examiner en quoi
la vision mécaniste a modelé le monde de l’entreprise
et tend à entretenir encore une certaine conception de
l’action humaine. À partir de ces développements, il sera
plus aisé d’examiner par la suite l’activité managériale
et de montrer qu’elle agit dans deux réalités conjointes :
celles des évènements objectifs et celles des représenta-
tions subjectives (Louart, 1995 ; Berthon, 2013).
Fabriquer un ordre
Selon Livian (1998), si une vision mécaniste de l’organi-
sation et de ses dynamiques internes a eu et a encore
une influence considérable, c’est parce que ses apports
correspondent à des besoins permanents chez les diri-
geants : trouver les principes et les lois qui garantissent
 7   R edécouvrir le management – U n investissement précieux pour tempérer les croyances
l’efficacité maximale. Cette conception offre un cadre
rassurant, empreint du prestige de la science, un cadre
à l’intérieur duquel l’instauration d’un ordre et d’une
stabilité est du domaine du possible.
Dans une vision mécaniste, l’efficacité de l’organisation
provient essentiellement de la qualité des structures,
des techniques de gestion et de production que l’on
cherche à sophistiquer toujours plus. La structure est
appréhendée comme une réalité concrète, dont la des-
cription ne peut qu’être objective et indépendante de la
perception des acteurs (Desreumaux, 1990). Ce caractère
naturel attribué à la structure a engendré, à travers sa
forme pyramidale, le mode de répartition de l’autorité
que l’on connaît (Jarniou, 1981). Cet auteur insiste sur
le fait que, dans une telle vision, « la structure épuise
presque en totalité le système d’organisation, c’est-à-dire
l’ensemble des rapports élémentaires qui constituent l’ac-
tion collective » (ibid., p. 97). Dans le même ordre d’idées,
Mintzberg (1982) précise que le nombre de contraintes,
élaborées dans les instances qui se situent autour et
au-dessus du lieu de production, est tel « qu’on peut à
peine dire que les cadres y ont la responsabilité de leur
unité » (ibid., p. 283).
En invitant à concevoir l’organisation comme un pro-
blème d’ordre purement technique, la pensée méca-
niste amène à rationaliser, à décomposer et à réduire
les particularités, pour normaliser et codifier le travail
d’exécution, afin de le rendre toujours plus efficace. Cette
volonté de faire d’une organisation un « tout rationnel »
va entraîner un mouvement à la fois de détachement
et de resserrement entre le niveau de production et
les niveaux supérieurs de l’organisation. En apparence
contradictoire, ce double mouvement mérite d’être
examiné, parce qu’il offre un réel éclairage pour mieux
appréhender les fondements de la logique managériale.
C’est-à-dire les mécanismes sous-jacents aux fonction-
nements et aux pratiques qui se sont installés et déve-
loppés entre les niveaux organisationnels, et dont la
force de certains principes tend encore à résister dans
les modes de pensée et d’action.
En ce qui concerne le mouvement de détachement,
celui-ci a trait à la faible considération qui s’installe à
l’égard des réalités opérationnelles. Les opérationnels
deviennent de simples rouages « dans un ensemble beau-
coup plus complexe dont l’organisation est autrement
145
plus passionnante » (Guérin et Wills, 1992, p. 48). Selon
Morin et Delavallée (2000), le modèle organisationnel
mécaniste a fait naître le perfectionnement de ce qu’ils
appellent le « macromanagement » et s’est concentré sur
celui-ci. L’essentiel, le passionnant et le prestigieux se
trouvent à ce niveau : celui de la « superstructure » (Guérin
et Wills, op. cit.).
Quant au mouvement de resserrement entre la base et
les autres niveaux de l’organisation, il doit être appré-
hendé comme étant directement lié à la suprématie des
facteurs économiques et technologiques. La quête de
fonctionnements, les plus rentables possible, conduit
à rechercher et à instaurer les conditions d’un contrôle
serré sur les gens et les activités (Morgan, 1989). Cette
question du contrôle, qui est au cœur du développe-
ment du management, va particulièrement mobiliser les
réflexions. À partir des travaux précurseurs de Fayol, sur
le commandement et les chefs, nombre de théoriciens
vont s’employer à prolonger cette réflexion, contribuant
ainsi à élever la gestion d’un corps social au rang des
fonctions essentielles de l’entreprise. Dans la concep-
tion mécaniste, le management des hommes est un
processus purement directif partant du sommet de la
hiérarchie pour aboutir à la base (Gruère, 1991). L’unidi-
rectionnalité est appréhendée, là aussi, comme étant un
phénomène naturel, un mode de fonctionnement incon-
testable, s’imposant à tous et à tout type d’organisation.
Chaque action (prévoir, organiser, commander, coor-
donner) est injectée dans une chaîne causale, linéaire
et descendante, fournissant au niveau opérationnel les
prescriptions, normes et règles à appliquer. La linéarité
et l’unicausalité apparaissent donc comme des propriétés
capitales pour fabriquer un ordre, le développer et le
conserver (Probst, 1994). Ainsi fondé sur une vision
mécaniste, l’ordre est envisagé comme pouvant être
arrangé et préparé, de l’extérieur et indépendamment
de l’ensemble à diriger.
Cependant, en cherchant à faire de chaque ligne du
schéma pyramidal des voies unilinéaires de comman-
dement, de communication et de contrôle, une vision
des hommes, comme ayant des capacités de compréhen-
sion limitées au niveau auquel ils se trouvent, va aussi
insidieusement s’installer (Genelot, 1992). La croyance
en l’existence d’une solution unique pour chaque pro-
blème posé va conduire à ne pas envisager ou à ne
pas tenir compte des problèmes locaux nécessitant des
146 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
adaptations spécifiques et, par conséquent, de l’initia-
tive : une dimension « traquée ». De même, dans une
conception mécaniste, imposant un mode de fonction-
nement linéaire et descendant, « la réflexion locale » et
« la réflexion globale » ne peuvent pas se rencontrer. Ces
deux niveaux de réflexion ne s’intègrent pas dans une
dynamique de complémentarité. Au fond, les réflexions
ou les suggestions locales n’ont pas lieu d’être et n’ont
aucune valeur, si ce n’est, peut-être, de révéler la néces-
sité de préciser, du sommet, davantage les choses, de
les sophistiquer encore plus, en s’appuyant sur des
méthodes objectives et des outils scientifiquement éla-
borés. En définitive, en tendant à priver chaque chef
hiérarchique d’une réelle autonomie et d’une possibilité
de peser directement sur les décisions, l’organisation
mécaniste va donner de ses responsables hiérarchiques
(comme de l’ensemble de ses membres) l’image de
rouages disciplinés à l’intérieur d’une vaste mécanique
(Morin et Delavallée, 2000 ; Morgan, 1989).
Convertir les « chefs »
en « managers »
Comment faire pour que des responsables situés dans
les niveaux inférieurs d’une organisation ne soient pas
que des « chefs », c’est-à-dire des personnes investies
seulement d’une autorité pour faire appliquer les règles
émanant des niveaux supérieurs ? Comment stimuler
cette catégorie de personnel qui manifeste de plus en
plus le souhait de jouer un rôle dépassant largement
celui qui lui est proposé ? Comment faire, encore, pour
répondre au faible attrait que représente, finalement, une
fonction de responsabilité dans une grande entreprise
américaine, au milieu des années 1950 ?
C’est Peter Drucker (1954) qui va fournir les bases théo-
riques pour déployer un nouveau mode de direction des
organisations : la direction par objectifs (DPO) ou mana-
gement par objectifs (MPO), lequel deviendra en France,
dans les années 1970, sous l’influence d’Octave Gélinier
(1968), la direction participative par objectifs (DPPO). Pour
comprendre le développement de ce nouveau mode de
direction, il convient de le replacer dans un contexte où
les grandes entreprises américaines sont en quête de nou-
velles structures d’organisation, moins centralisées, leur
permettant de se diversifier vers de nouveaux marchés
ou avec de nouvelles gammes de produits.
Bien qu’elle ait démarré dans les années 1920, chez
Dupont de Nemours et General Motors, l’implantation
de structures organisationnelles en divisions va s’étendre
aux États-Unis, du début des années 1940 à la fin des
années 1950, avec le concours de sociétés de conseil
(Cailluet, 2008). En divisant les organisations de grandes
tailles en unités relativement autonomes, il est alors pos-
sible de se spécialiser dans une activité précise et de maî-
triser davantage son domaine. Dans ce mouvement dit
de « décentralisation », chaque division est confiée à un
directeur responsable de l’ensemble des opérations por-
tant sur un produit, une zone géographique ou un type
de clientèle. Si chaque division dispose de ses ressources,
il revient à la direction générale d’assurer le contrôle
financier de l’ensemble et de prendre les décisions stra-
tégiques pour chacune des divisions (Mintzberg, 1994).
Comme le rappelle Delavallée (2005), c’est en participant
activement, en tant que consultant, à la décentralisation
de la General Electric, que Peter Drucker va insister sur la
nécessité de fixer des objectifs, des critères de coûts et de
délais pour mesurer les résultats. Si la notion d’objectif
est précieuse, cette question de la mesure des résultats
doit être envisagée comme étant au cœur du mode de
direction théorisé par Drucker.
Alors que, dans une grande organisation centralisée,
l’exécution du travail est entièrement prescrite par des
règles et des modes opératoires contrôlés par des « chefs »,
dans les unités décentralisées, où l’enjeu est de s’adapter
rapidement à un sous-environnement particulier, un tel
degré de prescription peut s’avérer défavorable. S’il n’est
plus approprié de formaliser strictement les compor-
tements, la formalisation des résultats à atteindre, en
fixant des objectifs, devient un moyen de contrôle, mais
aussi un mode de responsabilisation et de motivation de
­l’encadrement. La DPO doit permettre une décentralisa-
tion de la prise de décision, en échange, cependant, d’un
contrôle des résultats. Sur le terrain, au plus près des opé-
rations, les responsables hiérarchiques disposent des
informations qui leur permettent de prendre les décisions
adaptées. En leur allouant des moyens et une certaine
liberté de mise en œuvre, ils doivent être en mesure de
réagir rapidement afin d’atteindre les objectifs qui leur
ont été préalablement fixés.
 7   R edécouvrir le management – U n investissement précieux pour tempérer les croyances
Telle qu’elle a été théorisée par Drucker, la DPO aboutit
donc au renouvellement du rôle de l’encadrement et le
place même au centre d’un tel dispositif. En partant du
plus haut niveau de l’organisation, la fixation en cas-
cade des objectifs, c’est-à-dire la définition des résultats
à atteindre pour chaque strate, doit permettre une coor-
dination de l’ensemble et contribuer, ce faisant, à l’at-
teinte du but de l’entreprise. Dans une telle dynamique
de responsabilisation sur des résultats, attendus à une
échéance précise, chaque manager doit disposer directe-
ment, et non de l’échelon supérieur, des renseignements
nécessaires pour apprécier l’efficacité de son entité ou
de son service. En mettant l’accent sur les résultats, la
DPO va finalement se traduire par un mode de gestion
décentralisée s’appuyant principalement sur les données
comptables et financières. Ces dernières offrent la pos-
sibilité d’appliquer un langage commun à l’ensemble de
l’organisation, quels que soient les produits ou les acti-
vités. Elles apportent aussi de l’objectivité pour le suivi,
la mesure et, si nécessaire, l’explication des écarts entre
les objectifs et les résultats obtenus. À une fonction d’en-
cadrement reposant sur l’obéissance vient se substituer,
avec la DPO, la pratique d’un contrôle gestionnaire auto-
nome pour piloter localement son entité ou son service.
Désormais apprécié sur l’atteinte de ses objectifs, à partir
de critères clairs et fiables de mesures, le manager doit
mettre en mouvement ses équipes, maîtriser le budget et
les moyens qui lui sont alloués et contribuer à l’efficacité
de l’organisation dans son ensemble.
Dans les années 1960, comme le précisent Boltanski
et Chiapello (2011), l’émancipation des cadres s’opère
sur fond d’une hiérarchie qui n’est pas remise en cause.
L’idée est de clarifier le rôle de la hiérarchie, de lui donner
une nouvelle légitimité fondée sur le mérite et la respon-
sabilité. Le « manager » désigne alors ce cadre américain,
fortement valorisé, parce qu’il est acteur du progrès éco-
nomique et porteur d’une rationalité permettant le calcul
et la maîtrise du futur. En France, le terme de « manager »
sera d’abord réservé aux cadres des directions générales
des grandes entreprises. Ce n’est qu’à partir des années
1980 qu’il va être largement employé pour remplacer
celui de « cadre », terme qui commence à provoquer un
certain rejet parce qu’il est trop empreint de rigidité, voire
d’autoritarisme, dans un monde devenant de plus en plus
instable et incertain.
147
Du « manager » au leader
Le début des années 1980 marque définitivement la fin
des Trente Glorieuses. Sous l’effet des différents chocs
pétroliers et des fluctuations des changes, le contexte
économique va être profondément bouleversé. Après
une longue période de visibilité et de stabilité, n’ame-
nant pas à remettre en cause un mode d’organisation et
de gestion dit « scientifique », sécurisant fortement dans
le temps tous les niveaux de processus, le nouveau
contexte économique va contraindre les entreprises à
de profondes transformations. Face à l’apparition sur
le marché mondial de nouveaux concurrents, tels les
Japonais, les questions de réactivité et de flexibilité
deviennent primordiales. C’est d’ailleurs en s’efforçant
de comprendre le succès des entreprises japonaises que
nombre de principes et d’actions vont être préconisés et
adaptés pour améliorer l’efficacité interne des organisa-
tions. Parmi les travaux qui vont contribuer à remettre en
cause des postulats hérités du modèle taylorien, figurent
ceux d’Ouchi (1982), professeur américain d’origine japo-
naise et auteur de la « théorie Z ». En expliquant que la
productivité des firmes japonaises provient de la spéci-
ficité des rapports humains et de l’organisation sociale,
ses travaux vont conforter les dirigeants des entreprises
occidentales dans la nécessité d’adopter une approche
plus participative, c’est-à-dire une approche qui favorise
l’esprit d’entreprise, qui implique davantage l’homme et
le responsabilise.
Dès 1980, le mouvement qualité émerge en France et
les grandes idées qui l’accompagnent sont manage-
ment participatif, initiative, autonomie, confiance, res-
ponsabilisation, formation, compétence… (Spalanzani,
2003a). Les cercles de qualité, les groupes de résolution
de problèmes ou encore les boîtes à idées sont autant
d’innovations concrètes qui semblent primordiales pour
témoigner d’une nouvelle conception de l’entreprise. Une
conception où l’économique et le social sont désormais
appréhendés comme étant complémentaires. Il est d’ail-
leurs intéressant de noter que c’est à cette époque, en
France, que la fonction de directeur du personnel laisse
la place à celle de directeur des ressources humaines.
À tous les niveaux, le management doit se moderniser
pour tendre vers une plus grande capacité à dynamiser
l’homme, lequel doit être placé au centre de l’attention,
parce qu’il est la principale source de productivité et
148 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

d’innovation (Saplanzani, op. cit.). Dans cette dyna- conflits, techniques de communication et d’expression…,
mique de changement de vision et de valeurs, le profil le marché de la formation professionnelle en manage-
du manager, gestionnaire rationnel et organisateur disci- ment et en animation des équipes est alors en pleine
pliné, doit nécessairement évoluer pour être plus à même expansion. « Manager » devient « animer une équipe », et
de prendre en compte les attentes et les aspirations du la part d’expertise en contrôle de gestion, finance, pro-
personnel d’exécution. Faire rentrer ce personnel dans duction… à laquelle il faut aussi recourir, au quotidien,
une logique de responsabilisation, une logique dont n’apparaît plus aussi séduisante pour présenter et repré-
les managers eux-mêmes se réclament, suppose de senter un manager moderne. Parce qu’une participation
lui octroyer davantage d’autonomie et un certain pou- plus subjective est attendue, nombre de consultants et de
voir d’initiative. Instaurer la polyvalence et le travail en formateurs se spécialisent en relations humaines, sans
équipe et développer la maintenance et le contrôle de la jamais avoir exercé, pour certains, une fonction de mana-
qualité représentent de nouvelles modalités d’organisa- gement. Ces nouveaux « spécialistes » se font le relais de
tion et de régulation qui doivent permettre de concilier travaux scientifiques sur le fonctionnement humain et
recherche de productivité et mobilisation du personnel. social, des travaux qu’ils réduisent à l’état de principes
clés et transparents pour apprendre aux managers les
Pour favoriser le renouvellement des relations de travail,
bons comportements (Bellier-Michel, 1997). La démul-
un nouveau style de management doit être envisagé :
tiplication de modèles explicatifs et la prolifération de
le management participatif (Hermel, 1988 ; Goguelin et
concepts théoriques, visant à circonscrire toujours plus
Mitrani, 1994). Au fondement de ce dernier figurent plu-
finement les mécanismes mis en jeu dans des processus
sieurs principes comme établir des rapports de confiance
comme la motivation, la confiance, l’engament, le lea-
plutôt que de contrainte, faciliter la communication inter-
dership…, forment un creuset intarissable et apportent
personnelle, privilégier les décisions collégiales, mais
aux lots de méthodes une assise scientifique, tout en
aussi associer le personnel à la définition et à la mise
étant présentés comme étant simples et efficaces.
en œuvre des objectifs qui le concerne.
En réduisant au rang de mécanique les conduites,
Au fond, il s’agit de mettre en application les enseigne-
les valeurs et les attitudes, et en dévoilant celles qui
ments tirés d’un ensemble de travaux menés auparavant
marchent, le comportement individuel, en particulier
sur la motivation et les besoins de l’homme, ceux en par-
celui du manager, devient le déterminant du succès ou
ticulier de l’École des relations humaines et ceux qui vont
de l’échec des organisations. Comme le résume Bellier-­
se situer dans leur prolongement. Pour valoriser l’homme
Michel (op. cit.), en assumant une pointe d’exagération, le
dans ce qu’il a de spécifique, en particulier sa capacité
destin de l’entreprise est placé entre les mains des mana-
à se mobiliser, le manager doit être un animateur et
gers et, suivant leurs bons ou mauvais comportements,
non plus le représentant d’une position statutaire et d’un
ils peuvent changer le sort de l’entreprise de façon favo-
pouvoir formel. Il doit s’attacher à tisser des liens entre
rable ou défavorable. Dès le milieu des années 1980, le
les personnes, faire en sorte qu’un sens commun appa-
travail sur soi apparaît comme une condition essentielle
raisse, transformer finalement, par l’animation même, un
pour développer des compétences de manager. Mais
simple groupe de personnes en performance collective.
cette tendance à survaloriser le comportement individuel
C’est par ses qualités d’écoute et de communication, mais
et à sous-estimer le poids de l’organisation va encore
aussi par ses qualités personnelles qui doivent faire de lui
se renforcer, alors même que l’incertitude et l’instabilité
un leader, qu’il pourra mobiliser les énergies et renforcer
s’amplifient et que l’idée de sécurité apportée par l’en-
la mobilisation de tous autour d’une finalité partagée
treprise semble définitivement mise à mal (Boltansky et
(Bennis et Nanus, 1985 ; Collerette, 1991).
Chiapello, 2011).
Ce nouveau rôle attendu d’un manager, c’est-à-dire de
tout acteur appartenant à la communauté de ceux qui
ont la responsabilité d’une ou de plusieurs équipes de
travail, nécessite donc une formation particulière. Dyna-
mique de groupes, animation de réunions, gestion de
 7   R edécouvrir le management – U n investissement précieux pour tempérer les croyances
L’avènement des chefs de projet
Bien que, dans les premières années de leur mise en
place, les cercles de qualité ont connu un certain succès,
le mouvement participatif et les principes qu’il véhicu-
lait n’ont pas véritablement réussi à s’installer dans les
pratiques et les fonctionnements. Plusieurs auteurs se
sont attachés à comprendre les causes d’un certain
échec manifeste, et des éléments de natures différentes
ont été dévoilés (Alter, 1990 ; Hermel, 1988 ; Chevalier,
1991). Parmi les nombreux facteurs étudiés figure une
certaine résistance des encadrants, craignant d’être
dépossédés de leurs prérogatives. Le fait d’encourager
l’expression sur des domaines techniques pouvait faire
apparaître un certain attrait pour la critique, débordant
le périmètre d’analyse concerné, jusqu’à remettre en
cause, parfois, le fonctionnement de la hiérarchie. Mais
si la faible coopération des managers de proximité a
été soulignée, des pertes de temps conséquentes ont
aussi été pointées, liées au fait de devoir déléguer des
tâches à des collaborateurs parfois peu préparés et peu
volontaires. À un autre niveau, si pousser les membres
d’une équipe à rechercher par eux-mêmes des solutions
pouvait favoriser la responsabilisation et des relations
plus harmonieuses, l’efficacité d’une telle option n’était
pas toujours garantie. Dans ses travaux, Alter (op. cit.) a
d’ailleurs mis en exergue la perpétuation de bricolages
singuliers et d’arrangements clandestins, qui fonction-
naient en parallèle des processus officiels de résolution
de problèmes, et portaient tout autant, si ce n’est davan-
tage, la dynamique de travail comme une certaine satis-
faction personnelle.
Quoi qu’il en soit, l’absence de résultats économiques
tangibles a eu raison de l’enthousiasme de certains diri-
geants qui avaient misé sur la participation et l’avaient
encouragée. En outre, l’augmentation des coûts, liés à
l’augmentation des heures de formation et à la multi-
plication des temps de réunion et de coordination, n’a
pas été sans conséquence pour délaisser l’idée de par-
ticipation et rentrer dans une nouvelle ère : celle de la
normalisation.
Pour comprendre le retour, en quelque sorte, d’une
volonté de maîtrise, de rigueur et de rationalité, plu-
sieurs phénomènes, relativement indépendants les
uns des autres, doivent être pris en compte. En matière
de conjoncture économique, tout d’abord, les pôles
149
américains, européens et asiatiques, vont connaître
dans les années 1990 des phases plus ou moins lon-
gues et non concordantes de crise et de reprise (pôle
américain), d’engourdissement (pôle européen), de forte
croissance puis de choc (pôle asiatique). L’incertitude
s’intensifie, alors même que plusieurs pays émergents,
telle l’Inde, commencent à s’engager dans une politique
de concurrence des « vieux » pays industrialisés (Coris et
Rallet, 2008). Plongés dans un tel contexte et forcés de
percevoir que les questions de court, de moyen et de
long terme, sont en train de se redéfinir, les dirigeants
des entreprises occidentales vont modifier, plus en pro-
fondeur encore, leurs stratégies. De nouvelles réflexions
sont menées pour obtenir davantage de flexibilité et de
réactivité.
Cependant, comme le souligne Spalanzani (2003b), sans
l’accélération, presque concomitante et d’une certaine
manière indépendante, de la technologie informatique
et des systèmes d’information et de communication,
les stratégies d’ajustement déployées n’auraient pas été
possibles. Pour cet auteur, c’est à l’évolution, encore plus
rapide, dans ces années 1990, de ces nouvelles techno-
logies qu’il convient d’attribuer la capacité de mise en
œuvre de politiques plus flexibles, facilitant la réactivité
pour se maintenir dans un champ concurrentiel de plus
en plus mondialisé.
Pour donner un aperçu, seulement, des grandes transfor-
mations organisationnelles qui vont à la fois bouleverser
et renforcer le rôle des managers, trois grands mouve-
ments, qui s’amplifient alors, peuvent être distingués :
le recentrage, l’externalisation, la délocalisation. Repo-
sant sur l’idée que l’on est plus efficace et plus rentable
lorsqu’on réalise, par soi-même, ce que l’on sait faire le
mieux, le recentrage des activités sur le cœur de métier
va être pratiqué par de nombreuses entreprises. Ce mou-
vement va engendrer le recours à l’externalisation, qui
consiste à se défaire d’activités moins profitables, mais
aussi de certaines fonctions périphériques (logistique,
maintenance, paie, recrutement…), pour les céder à des
partenaires (sous-traitants) ou des prestataires (cabinets
spécialisés), considérés comme étant plus performants.
En ce qui concerne le mouvement de délocalisation, il
s’agit de transférer toute une activité de production ou
une partie de celle-ci du pays où elle était initialement
assumée vers un autre, afin de bénéficier de conditions
150 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
plus avantageuses, en matière de coût de main-d’œuvre,
de fiscalité, de réglementation…
L’accélération de ce phénomène est à mettre en relation
avec la création de l’Organisation mondiale du com-
merce (OMC), en 1995, qui va marquer une nouvelle
étape dans l’organisation du commerce international. En
renforçant une logique d’interdépendance et de coopé-
ration à l’échelle mondiale, par une véritable législation,
l’enjeu est de faire en sorte que toutes les parties pre-
nantes y trouvent leur compte. Plus précisément, il s’agit
de soutenir le développement des économies des pays
émergents par des investissements directs et l’implanta-
tion de filiales, mais il s’agit aussi de permettre aux firmes
multinationales, qui s’installent dans ces pays d’accueil,
d’en tirer le meilleur parti en termes financiers.
Ainsi, à côté des multiples débats qui vont entourer ces
trois grands mouvements interdépendants, les implica-
tions de ces mouvements sur l’organisation interne des
grandes entreprises occidentales vont aussi engendrer
nombre de considérations et d’ajustements spécifiques.
Avec l’allègement du processus de production, mais aussi
de certaines fonctions, par l’externalisation et l’interna-
tionalisation, la structure de l’entreprise originelle s’en
trouve fortement modifiée. Au fil de multiples réorganisa-
tions internes, répondant à des exigences stratégiques de
flexibilité, le nombre de niveaux hiérarchiques diminue,
laissant la place à de nouvelles formes d’organisation
du travail, plus propices au développement d’une com-
pétence distinctive. Imaginée dès les années 1940, aux
États-Unis, pour améliorer les processus d’innovation, la
gestion de projet va connaître de nombreuses évolutions
pour devenir synonyme, dans les années 1990, de trans-
versalité et de travail en équipe autonome (Falcoz, 2003).
Comme cet auteur le mentionne, en reprenant les propos
de Picq (1999), l’idée d’un management par projet est
de mettre en avant les hommes, leur énergie, leur pas-
sion, et moins la hiérarchie. « L’équipe projet ressemble
ainsi à une sorte de “centre de profit” qui orchestre de
façon flexible la créativité d’un ensemble de salariés
hautement compétents » (ibid., p. 13). Parce qu’il s’agit
de mobiliser un réseau informel de relations et de faire
travailler un ensemble de personnes qui ne se côtoient
pas forcément au quotidien, le manager doit repenser sa
place en dehors d’une logique strictement hiérarchique
(Falcoz, op. cit.). Dans le même ordre d’idées, il est amené
à se départir d’une perspective de sécurité, jusqu’alors
associée à une situation de cadre ou de responsable hié-
rarchique. Risque, mobilité, changement, chômage, etc.,
sont autant de propriétés à intégrer désormais, qui sous-
tendent ce principe de flexibilité. Cependant, comme le
souligne Bellier-Michel (1997), si l’échange implication et
fidélité contre sécurité de carrière est rompu, l’entreprise
compte toujours, si ce n’est plus, sur la forte mobilisa-
tion de tous les acteurs du management. D’autant que,
dans un tel contexte de reconfiguration progressive des
structures, des missions et des rôles, une autre dyna-
mique agit fortement et devient déterminante : celle de
la qualité.
Du « management de la qualité »
au « management stratégique » :
le renforcement du rôle
des managers
Dans les années 1990, la qualité va s’étendre et rentrer
dans un nouvel ordre. Jusqu’alors fondée sur la partici-
pation pour arriver à un résultat, elle va désormais fonc-
tionner au résultat, c’est-à-dire reposer sur la conformité
à une norme (Villalonga, 2010). Là aussi, la création de
l’OMC va jouer un rôle crucial pour faire de la normalisa-
tion internationale un moteur plus puissant de dévelop-
pement des marchés. Dans la perspective d’encourager
encore plus l’interchangeabilité des produits, tout en
répondant aux exigences des acheteurs, la normalisa-
tion va progressivement intégrer d’autres préoccupations
que celles purement techniques. L’amplification de la
possibilité d’agir avec des partenaires beaucoup plus
nombreux et plus éloignés va faire émerger une nouvelle
préoccupation : garantir la constance de la qualité, à tous
les stades de la fabrication du produit, pour assurer la
confiance entre les différents acteurs.
Créée en 1946, par 25 États réunis à Londres, l’Organi-
sation internationale de normalisation (ISO) se chargeait
alors essentiellement d’établir des normes techniques
dans le domaine industriel. Ces normes ISO étaient donc
propres à un matériel ou à un procédé de fabrication
et visaient à garantir la sécurité et la compatibilité de
produits de provenances multiples. Mais, pour répondre
à ce nouvel enjeu de qualité dans les relations inter-­
entreprises à l’échelle internationale, l’ISO va publier,
 7   R edécouvrir le management – U n investissement précieux pour tempérer les croyances
en 1987, sa première norme de la famille ISO 9000,
relative à la gestion de la qualité et à l’assurance de la
qualité. Dans son prolongement et dans une perspec-
tive d’amélioration, d’autres normes vont être créées,
révisées et même unifiées. Qualifiées de génériques,
les normes ISO 9000 peuvent être appliquées à toute
organisation privée ou publique, quels qu’en soient la
taille et le domaine d’activité. Il s’agit de préciser toujours
plus ce qui doit être mis en œuvre pour garantir que
l’organisation offre un système qualité conforme aux
exigences du client.
Telle qu’elle a été définie dans la série des normes ISO
9000, une démarche qualité amène à optimiser et à
rationaliser l’organisation. En mobilisant l’ensemble des
ressources de l’entreprise dans la réduction des imper-
fections de toute nature et la limitation des coûts, l’enjeu
est d’obtenir plus d’efficacité, de rentabilité, mais aussi
de développer des parts de marché. Même si la certi­
fication internationale7 n’est pas obligatoire et repose
sur le volontariat, la conquête de nouveaux clients peut
sérieusement en dépendre. Les entreprises qui refuse-
raient d’y adhérer s’exposent à de véritables risques de
pertes d’opportunités (Grolleau et Mzoughi, 2005). Avec
un tel système de normalisation s’ouvrent des occasions
de créer des alliances fiables, d’agir en réseau et de com-
biner des atouts, l’enjeu se situant dans les capacités
d’innovation et de créativité pour adapter, avec rapidité,
des produits et des services à l’évolution de la demande.
La qualité va donc progressivement fusionner avec la
stratégie générale de développement des entreprises
et chercher à s’introduire à tous les niveaux (Villalonga,
op. cit.). Elle ne va plus s’adresser seulement aux techni-
ciens et responsables de la production, mais concerner
désormais l’ensemble des acteurs de l’entreprise, et par-
ticulièrement ceux du management à tous ses échelons.
Dans ces années 1990, au sommet de l’organisation,
c’est-à-dire au niveau stratégique, un élargissement des
dimensions jusqu’alors prises en compte va être opéré.
L’univers de la pensée stratégique et de ses experts,
proches de la direction générale, se composait d’éléments
7. En sus de ces normes internationales, il faut savoir qu’il
existe aussi diverses autres normes qui en découlent par un
phénomène dit « en cascade » : normes européennes, normes
nationales, normes régionales (comme pour les produits
d’appellation contrôlée).
151
tels les taux de croissance, les parts de marché ou encore
les prix et les coûts (Martinet et collab., 1995 ; Castro et
collab., 1998). Des matrices d’analyse et des modèles
de prévisions, hautement sophistiqués, permettaient à
l’équipe de direction de faire des choix et de définir les
grandes orientations stratégiques.
Dans cette optique d’inspiration économique, les dimen-
sions organisationnelles et humaines n’étaient pas
envisagées comme étant déterminantes. Mais, dans un
contexte où la flexibilité, la rapidité et la qualité vont
devenir de plus en plus cruciales, l’idée de « management
stratégique », lancée dès les années 1970, va faire ressortir
toute leur importance. En mettant l’accent sur la nécessité
de concevoir que les comportements stratégiques, au
sein d’une organisation, sont aussi une question d’en-
gagement et de volonté, le management stratégique
va suggérer d’articuler davantage les aspects technico-­
économiques avec les aspects socio-organisationnels.
La tendance à entretenir une distinction catégorique
entre le niveau stratégique et le niveau opérationnel
va progressivement laisser la place à une volonté de
couplage, plus propice au partage des enjeux et des
connaissances, permettant de consolider la stratégie
menée ou, si nécessaire, de la reconsidérer. En s’étendant
à presque toutes les actions managériales, la stratégie
va devenir un espace évolutif à l’intérieur duquel tous
les acteurs d’une organisation, aux frontières de plus en
plus ouvertes, vont devoir se retrouver et s’orienter, pour
sécuriser l’avenir de leur entreprise.
Dans cette perspective, le rôle attendu des managers est
de relayer une vision positive et cohérente des orienta-
tions stratégiques, afin que les comportements de tous
convergent dans la direction souhaitée par les membres
de la haute direction. Au niveau opérationnel, là où il
s’agit de piloter et de coordonner les activités, à court
et à moyen terme, le manager va devoir s’attacher à
faire comprendre et partager le sens des actions menées,
mais aussi des progressions attendues. Pour traduire en
résultats effectifs l’exigence d’une amélioration continue
des processus et des fonctionnements, il va être amené
à rentrer dans une dynamique de communication de
données (reporting) de management. C’est-à-dire ana-
lyser, de plus en plus régulièrement, avec sa hiérarchie,
les indicateurs et les mesures, reflétant la marche des
152 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
activités de son service et sa capacité d’atteindre les
objectifs chiffrés.
Finalement, dans un contexte où il s’agit de faire face à
un accroissement de contraintes externes et internes,
ayant une forte influence sur les activités concrètes, le
manager doit plus que jamais représenter un maillon fort
et un modèle. Son engagement toujours plus complet est
recherché, et ses qualités personnelles sont sollicitées
pour donner du souffle et de la légitimité, là où l’incerti-
tude semble de plus en plus s’installer.
Le manager moderne : de l’invincible
au défaillant
Rassembler, inspirer, mobiliser, etc., deviennent donc
des dispositions essentielles du manager. Le profil du
manager moderne se décline en expressions multiples :
visionnaire, fédérateur, éclaireur, intuitif, polyvalent… À
la fin des années 1990, l’ère du soi imprègne pleinement
l’univers du management. Les théories prenant pour base
l’individu et ses caractéristiques psychologiques sont en
pleine effervescence. En stipulant que ces dernières sont
déterminantes pour expliquer les évènements, le courant
de l’individualisme libéral va ouvrir des voies fécondes,
pour stimuler, sans contrainte, la détermination de
chacun (Lipovetsky et Charles, 2004 ; Beauvois, 2005).
Articles de presse, témoignages, ouvrages et manifestes
nourrissent un nouveau discours sur l’entreprise comme
lieu d’accomplissement personnel, de réalisation et
même de dépassement de soi. La mise en avant de l’indi-
vidu vient supplanter l’importance accordée auparavant
aux collectifs de travail. De façon relativement diffuse, un
déplacement s’opère de l’extériorité des dispositifs orga-
nisationnels vers l’intériorité des personnes (Boltansky et
Chiapello, 2011 ; Courpasson, 1997). L’étude de l’action
managériale concrète et quotidienne, ce qui se passe
dans les organisations, n’apparaît pas alors comme une
préoccupation majeure pour la recherche en manage-
ment. En revanche, ce qui se passe dans la personne, et
en particulier dans celle du manager, offre des occasions
de raffinements scientifiques et de mesures objectives,
permettant le dévoilement de caractéristiques de per-
sonnalités propices à la réussite.
En même temps que l’entreprise est appelée à s’ouvrir
et à sortir de ses limites traditionnelles, le manager est
exhorté à mobiliser sa personnalité tout entière. Parce
qu’il incarne celui qui est à même de se contrôler en
toute circonstance, de s’épanouir dans la complexité,
de rassembler les énergies ou encore de rassurer les
esprits, la figure du manager gagne la scène médiatique
et donne de plus en plus le ton à la société (Chanlat,
1998). L’idée que l’empathie, l’enthousiasme et même la
joie des managers conditionnent le succès et l’excellence
des entreprises amène à prendre en compte les émo-
tions, lesquelles étaient jusqu’alors tenues à l’écart des
pratiques de management, si ce n’est évacuées (Enriquez,
1997). À l’intérieur de toute la ligne managériale, mani-
fester et transmettre des émotions positives devient un
gage de réussite personnelle et de mobilisation de tous.
Finalement, les qualités personnelles d’un manager, sur
ce versant précis des affects et du potentiel d’influence
qu’ils renferment, apparaissent comme un champ favo-
rable qu’il convient d’investir. Le lien « amélioration de soi
/ amélioration de la performance » devient le sésame de
nombreux cabinets en management, organismes de for-
mation et spécialistes d’accompagnement professionnel.
En apprenant à mieux se servir encore de ce qu’il est,
un manager doit être à même d’entraîner ses équipes
dans la recherche de performance de l’entreprise, tout en
préservant leur bien-être. Dans un contexte où il s’agit
d’atteindre des objectifs toujours plus ambitieux et de
piloter des projets de plus en plus exigeants, le manager
doit devenir, en quelque sorte, son propre outil de mana-
gement. L’emballement qu’a suscité la notion « d’intel-
ligence émotionnelle », à la suite de la publication de
l’ouvrage de Goleman (1995), témoigne d’une certaine
aspiration des entreprises à vouloir placer ces ressorts
internes, que constituent les aptitudes émotionnelles, au
cœur de l’exercice du management. Mais cet engoue-
ment pour la notion « d’intelligence émotionnelle », dans
l’univers du management, est aussi à mettre en relation
avec « la logique compétence » qui, progressivement, va
se substituer à celle de la qualification (Durand, 2000 ;
Segal, 2008).
Parce qu’il s’agit désormais, en interne comme en
externe, de satisfaire des clients, de réagir efficacement,
de répondre immédiatement ou encore de se rendre
disponible, les compétences dites « émotionnelles et rela-
tionnelles » émergent comme une condition essentielle
 7   R edécouvrir le management – U n investissement précieux pour tempérer les croyances
d’efficacité, à côté des traditionnelles compétences tech-
niques et des savoirs acquis. Un manager qui ne sait pas
prendre en compte ses propres émotions et celles des
autres, qui ne sait pas les reconnaître et les maîtriser,
n’apparaît pas armé pour les transformer en énergie
constructive et performante. En s’appuyant sur les études
qui démontrent une relation positive entre les aptitudes
socio-affectives des managers et les performances orga-
nisationnelles, nombre d’organismes de formation vont
proposer des stages pour renforcer cette position de
force et d’influence qui doit caractériser un manager. Les
intitulés pullulent : « l’intelligence émotionnelle au service
du management », « l’intelligence émotionnelle un outil
de management », « l’intelligence émotionnelle facteur
clé de votre management »… Il s’agit d’augmenter son
« savoir-être » dont l’intelligence émotionnelle devient la
clé. Une meilleure gestion du stress est alors possible,
une amélioration de la qualité des décisions doit en
découler ou bien, encore, une optimisation de ses qua-
lités relationnelles.
Pour Chanlat (2002), cette place considérable qu’occupe
désormais l’émotionnel, dans le champ du management
et de sa formation, souffrirait cependant d’un manque de
réflexion critique, notamment en France. En s’attachant à
comprendre cet engouement, il souligne que les travaux
l’alimentant s’inspirent de modélisations propres à la
biologie, à la psychologie cognitive et à la psychologie
sociale expérimentable. Chanlat (op. cit.) précise que
c’est une conception bioconsciente des émotions qui
est favorisée, passant à la trappe les apports précieux
d’autres disciplines8 des sciences humaines et sociales
pour penser le management et le travail en général.
Quoi qu’il en soit, cet auteur pointe le caractère infini-
ment positif véhiculé par cette optique, qui dispense, en
même temps, des préceptes normatifs pour les mana-
gers et les organisations. Succès, réussite, performance,
amélioration, excellence sont autant d’expressions qui
crépitent et qui ne peuvent que séduire. En s’appuyant
sur les réflexions de Hertsgaard (2002), Chanlat invite
à repérer, dans ce mouvement, l’empreinte de la culture
américaine, comme le désir de gagner et d’être gagnant,
une pensée instrumentale et pratique, la tendance à
rejeter une vision conflictuelle du social, la prédomi-
nance d’un positivisme scientifique… Loin de porter un
8. En particulier la sociologie et la psychodynamique.
153
jugement sur de telles valeurs, Chanlat suggère de ne
pas oublier d’examiner le contexte historique et socio-
culturel dans lequel s’enracine le développement d’une
telle conception.
Cependant, comme l’illustre Bellier-Michel (1997), une
vision objectiviste de l’être humain offre de vastes possi-
bilités pour échafauder des techniques et des méthodes,
afin de guider les managers et leurs équipes dans l’amé-
lioration de leur efficacité personnelle. En passant au
crible les formations, mais aussi nombre d’ouvrages à
l’attention des managers, elle révèle que ces dispositifs
sont généralement bâtis sur la même logique : des clés de
réussite, du simple, pas d’intellectualisme, du pratique et
du concret. Par nature toujours positives, ces techniques
et ces méthodes désignent ce qui marche, ce qui permet
de s’en sortir. Mais cette inclination à afficher clairement
la nécessité de faire simple et pragmatique tendrait aussi
à s’assortir d’une forme de rejet pour tout ce qui pourrait
être éminemment théorique ou intellectuel. En détaillant
les grands axes de séminaires de formation pour mana-
gers, qui ont connu et connaissent encore, aujourd’hui,
un certain succès, Bellier-Michel souligne que, s’il est
question de développer des capacités de critiquer, d’éva-
luer, de comparer et de prendre du recul…, c’est principa-
lement sur soi, et non sur les contextes et les activités ou
l’organisation dans son ensemble. En évoquant ses ren-
contres avec des chefs d’entreprises, Tapia (1991, p. 12)
révélait combien certains invoquaient, déjà, « la pression
des circonstances, l’urgence des sollicitations à l’action
ou la décision pour justifier le recours à la recette ou “au
truc” qui marche tout de suite plutôt qu’aux analyses
fouillées qui réclament des efforts, de la disponibilité et
un certain éloignement du réel ». Dans l’introduction de
ses travaux, situés à la croisée du management et des
sciences humaines, cet auteur s’interrogeait aussi sur les
conséquences d’un manque de culture générale rigou-
reuse, laissant souvent la place à l’adoption de schémas
idéologiques encombrants, si ce n’est préjudiciables. Il
pointait également les écueils possibles d’un certain ren-
fermement du management sur lui-même, préférant les
recettes et « procédés gadgets », trop vite émancipés des
connaissances pluridisciplinaires, analytiques et critiques,
sur lesquelles est pourtant fondée toute leur fiabilité9.
9. Comme le lecteur l’aura compris, cela nous amène bien loin du
praticien réflexif décrit par Donald Schön (1983).
154 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Mais le questionnement que propose Bellier-Michel, en
prenant appui sur sa propre expérience de consultante,
permet d’envisager d’autres préoccupations rarement
explicitées. Si la « formation du manager », plutôt que la
« formation au management », connaît un tel emballe-
ment aujourd’hui, c’est peut-être que, avant tout enjeu
pédagogique, d’autres fonctions sont recherchées, ten-
dant à minimiser en quelque sorte une situation de plus
en plus inconfortable. Bien que les intitulés des sémi-
naires pour managers se renouvellent, il s’agit toujours
de valoriser et de rassurer ces acteurs « privilégiés ».
Quelles que soient les méthodes ou les techniques pro-
posées, insister sur les valeurs et les codes, propres à
ce groupe social « supérieur », doit permettre de nourrir
un fort degré d’implication. Attester que les choses ne
sont pas si compliquées, qu’elles peuvent même être
assez simples, si l’on veut bien s’en donner les moyens,
ouvre un champ magique de possibilités qu’il convient
d’explorer. Au fond, comme le mentionne Bellier-Michel,
plus le contexte est précaire et difficilement maîtrisable,
plus il apparaît bénéfique de faire appel à des dispositifs
qui affirment développer la confiance, la responsabi-
lisation, l’engagement… Selon cette auteure, nombre
de modes et de modèles, qui circulent dans l’univers
du management, ont aussi pour vocation de persuader
les lecteurs ou les participants à des séminaires qu’en
priorisant telle relation à l’organisation ils font le bon
choix, le choix gagnant. Et mettre l’accent sur tout ce qui
relève de l’autonomie individuelle, de la personnalité, du
potentiel de chacun, constitue un moyen d’entretenir un
sentiment de liberté et de maîtrise.
Cependant, en même temps que l’on cherche à encou-
rager une telle dynamique « entrepreneuriale du soi »,
un déplacement de la responsabilité s’opère aussi insi-
dieusement. Si quelque chose ne se déroule pas comme
prévu, si des complications apparaissent, il convient de
s’en prendre d’abord à soi-même. Car il n’en demeure
pas moins, comme le rappelle Bellier-Michel, qu’il faut
des responsables ; non pas de la situation en général,
mais des situations de chacun, suivant leur position et
mission dans l’organisation.
Conclusion et perspectives
Il faut apprendre aux managers à manager : n’est-ce pas
ce que proclament aujourd’hui encore nombre de spécia-
listes ? Il faut apprendre aux salariés à mieux gérer leur
stress : n’est-ce pas ce que demandent, aussi, nombre
de dirigeants d’entreprises ? Bien qu’elles soient carica-
turales, ces déclarations n’en résument pas moins une
certaine réalité qui nourrit toujours les représentations
et les préconisations d’actions. Au travers de nombreux
détours, en allant approfondir différentes logiques et
forces qui s’entrecroisent dans le milieu du management,
nous avons tenté de mieux comprendre en quoi de telles
déclarations peuvent progressivement se transformer en
certitudes et même se renforcer. Mais à l’heure où un
développement normatif des qualités relationnelles des
managers est toujours signalé comme une clé détermi-
nante, pour mieux articuler en pratique « management /
épanouissement et santé mentale au travail », il semble
aussi pertinent d’envisager d’autres ressorts.
D’un point de vue lexical tout d’abord, si « le manage-
ment » est une expression qui paraît faire consensus,
pour englober à la fois des hommes et des pratiques, des
fonctionnements et des dysfonctionnements, nombre de
biais peuvent aussi résulter de cette propension à tout
embrasser sous ce vocable. Sur son blogue « Questions de
management10 », Dellavallée joue avec plusieurs expres-
sions : « Le management, c’est ce que font les managers.
Mais que font les managers ? Du management bien sûr !
Nous voilà bien avancés. » Trop souvent, aussi, « le mana-
gement » et « la gestion » ou « l’action de gérer » et celle « de
manager » sont utilisés de façon indifférenciée. Pourtant
une distinction essentielle devrait être faite, lorsqu’on
s’intéresse à l’activité managériale, pour en analyser les
effets et les leviers possibles. Si la « gestion » et « le mana-
gement » représentent deux champs d’activité tout autant
essentiels à l’efficacité d’une entreprise, ces champs
recouvrent, toutefois, des approches et des contenus
distincts. La gestion correspond à des disciplines, des
techniques et des métiers, comme le contrôle de gestion,
la comptabilité ou le suivi statistique de l’activité. Il s’agit
donc de préserver les principaux équilibres financiers,
de gérer la rentabilité pour l’intérêt de l’ensemble des
10. www.questions-de-management.com/management-et-mana
gers-ne-sont-pas-synonymes/.
 7   R edécouvrir le management – U n investissement précieux pour tempérer les croyances
parties prenantes, de garantir la fiabilité de l’informa-
tion comptable ou, encore, d’établir des prévisions dont
dépendront les choix stratégiques. À quelque niveau que
ce soit, l’activité managériale ne peut se concevoir sans
ce socle que représente « la gestion ».
Parce que, d’un point de vue strictement gestionnaire,
l’intégration de « la santé au travail », pour ne citer que
cette question, pose de réelles difficultés en matière de
mesure, d’objectivation, de suivi…, force est de constater
un certain penchant des gestionnaires et des dirigeants
pour voir dans « la santé » une question d’abord de
conformité, plutôt que de tenter de l’inclure dans les
prérogatives relevant des gestionnaires. Mais ces dif-
ficultés à combiner, dans ce domaine, des exigences
économiques et gestionnaires, souvent peu comprises
et parfois trop vite jugées, amènent à enrayer les discus-
sions de fond. Un peu, finalement, comme si l’impossibi-
lité de se rejoindre « techniquement et doctrinalement »
permettait de maintenir des convictions, si ce n’est des
occasions, pour que chaque spécialité progresse selon
ses intérêts et ses certitudes.
La focalisation sur le manager de terrain, par l’entremise
du service des ressources humaines, occupe toujours
autant l’intervention, mais aussi la réflexion profession-
nelle et scientifique. En témoigne, en France, le nombre
considérable de mémoires de fin d’études à l’université,
comme dans les écoles de management, portant sur les
« leviers », « les plans d’action », « les solutions », « les outils
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155
parfois, trop mécaniquement, le manager opérationnel
au centre des problèmes et des solutions, quand il s’agit
de souffrance et de santé au travail. Dans ces réflexions
de futurs professionnels, si la littérature explorée, hypers-
pécialisée, souvent quantitative, apporte une caution
scientifique, il est plus rarement question de s’interroger
sur la prédominance d’une vision, laquelle tend à for-
mater les esprits et le langage, à l’image du « risque psy-
chosocial » devenu un « incontournable », même dans les
conversations courantes.
Comme Delavallée le rappelle, un certain pragmatisme
ambiant tendrait à réduire le management à l’activité
des managers. Mais, selon ses propres termes, si l’on
veut bien concevoir que « la finalité du management
est de transformer du travail en performances » et non
« de faire travailler, de motiver ou “de faire grandir”… »,
alors il convient d’être en mesure d’appréhender tous les
acteurs et les processus qui participent à produire des
performances. Directeur de la stratégie, contrôleur de
gestion, responsable RH, responsable qualité… contri-
buent aussi à remplir la fonction de management. En
invitant à explorer en profondeur la double division du
travail de management – horizontale (entre opération-
nels et fonctionnels) et verticale (entre les managers
d’une même ligne hiérarchique) –, Delavallée invite aussi
à se départir de certaines croyances. Il pointe particuliè-
rement le fait qu’un dysfonctionnement managérial ne
se trouve pas forcément dans un déficit de compétences
des managers : Ainsi, « on peut avoir de bons managers,
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 2
Partie

Regards sur certaines pratiques RH

 8
La sélection du personnel :
une question d’appariement1
Attention
Plusieurs auteurs se sont intéressés à la sélection du per-
sonnel, un élément clé pour le fonctionnement efficace
J’ai mis la des
note de bas deC’est grâce à elle que les organisations
organisations.
de tous genres obtiennent les travailleurs dont elles ont
page 1 invisible à côté
besoin pour du
atteindre leurs objectifs, le plus souvent
dernier mot «épanouir.»
après du le potentiel. C’est aussi grâce aux
en avoir évalué
activités de sélection que les travailleurs se voient offrir
premier paragraphe
des emplois grâce auxquels ils pourront survivre (finan-
cièrement !), mais dans lesquels ils pourront idéalement
contribuer à la société, se développer et s’épanouir.1
La sélection part d’une idée simple : tous les individus
sont différents (Gatewood, Feild et Barrick, 2008 ; Guion,
1998 ; Pettersen, 2002). Que ce soit en matière de carac-
téristiques physiques, d’intérêts ou de valeurs, chaque
individu est unique. Chaque personne a des compé-
tences et un potentiel différents et excellera dans l’ac-
complissement de certaines activités et peinera, voire
échouera dans d’autres. C’est justement parce qu’il y a
des personnes qui sont plus efficaces (et plus heureuses)
que les autres dans un travail donné que la sélection
prend tout son sens et que les organisations consacrent
beaucoup d’efforts à mesurer les qualités des travailleurs
pour décider lesquels retenir. Reconnaître les différences
individuelles n’est cependant que le point de départ. En
1. Ce chapitre est largement inspiré de la thèse de doctorat de
Renée Michaud intitulée « La validité prédictive et incrémen-
tielle de l’appariement personne-organisation pour les activités
de sélection » terminée en 2014 et réalisée sous la direction
d’André Durivage.
Renée Michaud
effet, il faut aussi comprendre les tâches et les respon-
sabilités qui seront confiées au travailleur ainsi que le
contexte, l’environnement dans lequel il évoluera. Le
concept d’appariement personne-environnement a tou-
jours été présent dans les activités de sélection, mais pas
nécessairement explicitement.
En effet, les recruteurs ont traditionnellement tenté de
trouver la perle rare dont les connaissances, les habiletés
et les attitudes (ou simplement les compétences) lui per-
mettraient d’être le plus efficace le plus rapidement pos-
sible dans l’exécution des tâches qui lui seraient confiées.
Ce faisant, ils tentent de faire le meilleur appariement
entre le poste à pourvoir et le travailleur. Cependant, il
semble que les connaissances et les habiletés ne sont
pas toujours les éléments les plus déterminants dans
la décision de sélection : il faut aussi qu’il y ait de la
chimie, des atomes crochus2… Comme d’autres l’ont
fait avant eux, Judge et Ferris (1992) ont posé la ques-
tion aux gestionnaires pour comprendre quelle était la
marque de qualité d’un bon candidat à retenir dans un
contexte de sélection et la réponse qu’ils ont obtenue
le plus souvent c’est que les recruteurs cherchaient a
candidate who fits (p. 47), avec la variété de sens que l’ex-
pression peut avoir. Par ailleurs, si l’obtention d’un bon
rendement demeure l’objectif principal de la plupart des
employeurs, ces derniers sont de plus en plus nombreux
2. Chatman (1991), notamment, fait mention de critères de
sélection contribuant à la personal chemistry (p. 461).
 8   L a sélec tion du personnel  : une question d ’appariement
à vouloir embaucher des travailleurs qui seront engagés,
fidèles et qui resteront dans l’organisation.
Bien que le concept d’appariement3 personne-environne-
ment (person-environment fit) ne soit pas si récent (l’idée
était évoquée en psychologie interactionnelle au milieu
du siècle dernier), l’intérêt porté par les chercheurs dans
le domaine de la gestion des ressources humaines, de
la psychologie du travail et du comportement organi-
sationnel ne semble pas s’estomper, bien au contraire.
D’aucuns considèrent même que l’appariement per-
sonne-environnement constitue la pierre angulaire de
la psychologie industrielle et organisationnelle et de la
gestion des ressources humaines (Kristof-Brown et Guay,
2011 ; Ostroff et Schulte, 2007 ; Schneider, 2001).
Dans ce chapitre, nous explorerons brièvement le
concept d’appariement personne-environnement, puis
celui de l’appariement personne-emploi, traditionnelle-
ment associé aux activités de sélection du personnel.
En mettant en lumière certains des bouleversements
récents dans le monde de la sélection, nous aborderons
la question de l’élargissement des prédicteurs (entre
autres pour y inclure les valeurs) et celui des critères
(pour y considérer le rendement de citoyenneté et l’en-
gagement organisationnel qui permettront de tenir
compte des besoins des travailleurs), puis l’avènement
de l’appariement personne-organisation. Ce faisant, nous
explorerons la manière dont les activités de sélection du
personnel peuvent s’inscrire dans une perspective plus
humaniste. Nous présenterons ensuite diverses manières
de considérer, voire de favoriser l’appariement personne-­
organisation en contexte de sélection du personnel.
Nous terminerons ce chapitre en abordant certains
défis associés à l’inclusion de l’appariement personne-­
organisation dans les activités de dotation.
3. Nous utilisons le vocable appariement pour traduire le mot
anglais fit. Notons que d’autres (comme Devinat, 1999) ont choisi
le terme adéquation qui pourrait être aussi pertinent. D’autres
encore (Morin, Paillé et Reymond, 2011) parlent pour leur part
de compatibilité individu/organisation.
161
L’appariement
personne-environnement
L’appariement personne-environnement peut être défini
comme un « concept vaste qui comprend nécessairement
la compatibilité d’un individu avec divers systèmes de son
environnement de travail » (trad. libre de Kristof-Brown,
Jansen et Colbert, 2002, p. 985). L’appariement peut
prendre diverses formes selon les définitions : similarité,
congruence, alignement, accord, composition, compila-
tion, configuration, jumelage et interaction (J. A. Edwards
et Billsberry, 2010). Les deux formes les plus usuelles
sont l’affinité et l’imbrication (interlock), c’est-à-dire que
l’appariement peut être ressemblance où plusieurs élé-
ments similaires sont rassemblés, ou complémentarité
comme les pièces d’un casse-tête qui se regroupent pour
former un tout (Muchinsky et Monahan, 1987). Par ail-
leurs, le concept d’appariement est généralement associé
à des résultats et des conséquences, positifs de surcroît.
Westerman (2001) soumet comme hypothèse de base de
l’appariement personne-environnement que « l’individu
cherche à obtenir, maintenir et optimiser la correspon-
dance avec son environnement » (trad. libre, p. 4) et que
cette « adéquation (suitability) engendre des retombées
positives ». Ainsi, l’appariement personne-environnement
est la comparaison d’un aspect de la personne avec un
aspect de son environnement de manière à prédire un
résultat comportemental ou psychologique (trad. libre
d’Edwards et Billsberry, 2010, p. 477).
Si l’appariement personne-environnement est foncière-
ment individuel, ses conséquences peuvent s’inscrire au
niveau tant individuel qu’organisationnel (Kristof-Brown
et Guay, 2011). Plusieurs avantages y sont associés :
l’augmentation de la productivité, du moral, de l’enga-
gement organisationnel, de la rétention sans compter
les attitudes positives engendrées et une diminution du
stress (Werbel et DeMarie, 2005).
Le concept d’appariement personne-environnement
n’est pas récent. Les premiers auteurs à parler de l’adé-
quation individu-environnement l’ont fait il y a bien
longtemps. Certains auteurs remontent jusqu’à Platon,
le philosophe grec, le premier à avoir proposé le partage
des responsabilités selon le tempérament et les habi-
letés (Tinsley, 2000). On évoque aussi fréquemment les
travaux de Parson sur les choix de carrière au début du
162 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

xxe siècle comme antécédents aux travaux sur l’appa-
riement. Cependant, pour bien comprendre ce concept,
il faut retourner au début du siècle dernier.
Longtemps, deux théories générales se sont opposées
pour expliquer le comportement humain (Chatman,
1989 ; Schneider, 2001 ; Westerman, 2001). D’un côté,
il y avait les chercheurs convaincus que les différences
entre les individus expliquaient les variations dans leurs
attitudes et leurs comportements. Dès lors, le comporte-
ment de l’individu demeurait stable. À l’opposé, d’autres
favorisaient l’approche situationnelle de la théorie de
la contingence selon laquelle la situation détermine
les comportements des individus ou, autrement dit, les
comportements sont des réponses à l’environnement.
Puis, en 1951, Lewin présentait la théorie interactionniste
selon laquelle « B = f (P, E) », le comportement (B pour
behavior) est fonction de la personne (P) et de l’environ-
nement (E). Le concept d’appariement possédait dès lors
une première assise théorique.
En effet, nombreux sont les auteurs qui associent le
concept d’appariement à la psychologie interactionniste
selon laquelle les comportements et les réponses d’un
individu à une situation naissent de l’interaction qu’il
a avec son environnement (Arthur, Bell, Villado et
Doverspike, 2006 ; Bowen, Ledford et Nathan, 1991 ;
Chatman, 1989 ; Kristof-Brown, Zimmermann et Johnson,
2005 ; Morley, 2007 ; O’Reilly, Chatman et Caldwell,
1991 ; Verquer, Beehr et Wagner, 2003). Graduellement
et de plus en plus, d’aucuns s’entendent sur le fait que
les deux aspects influencent comportements et attitudes,
mais que les deux en interaction les influencent aussi.
Le caractère dynamique ou flexible de l’appariement
surgit dans la mesure où chaque partie de l’équation peut
changer, sans compter qu’elles agissent aussi continuel-
lement l’une sur l’autre (Chatman, 1989, 1991).
Une autre considération importante dans l’étude de
l’appariement personne-environnement est sa nature.
Edwards et Billsberry (2010) proposent que deux
approches s’affrontent. D’une part, l’appariement est un
construit déconstruit (undeconstructed construct) dans la
mesure où il est une perception, un sentiment global.
D’autre part, l’appariement est considéré comme mul-
tidimensionnel ou déconstruit, c’est-à-dire qu’il existe
plusieurs types d’appariements : celui entre la personne
et une profession, un emploi, un groupe et une organi-
sation (voir tableau 1). La plupart des écrits sur le sujet
adoptent (plus ou moins explicitement) cette deuxième
perspective.

Tableau 1 Types d’appariements personne-environnement

Type d’appariement Définition Exemples de dimensions

individuelles prisées

Appariement personne-profession
(person-vocation fit)
Appariement entre les intérêts d’une Aptitudes, intérêts, valeurs personnelles,
personne et une profession ; explication buts à long terme
du choix de carrière, indépendamment
de l’organisation où la profession
est exercée

Appariement personne-emploi Appariement des habiletés d’une Connaissances, habiletés, intelligence,

personne et des demandes d’un emploi traits de personnalité reliés à la
réalisation des tâches

Appariement personne-groupe Appariement d’une personne avec les Habileté à travailler en équipe, style
(person-groupe fit) buts, les styles de travail et les habiletés de gestion de conflit, communication
de ses collègues

Appariement personne- Appariement d’une personne avec Valeurs, motivations, buts

organisation les valeurs, les normes et la culture
d’une organisation
 8   L a sélec tion du personnel  : une question d ’appariement
L’appariement personne-emploi
et la sélection du personnel
L’appariement personne-emploi est l’un des types d’ap-
pariements personne-environnement. On parle rarement
de la sélection en termes d’appariement personne-­
emploi, mais il n’en demeure pas moins que les deux
concepts sont intimement liés.
Les racines de l’appariement personne-emploi (person-job
fit) se situent dans le taylorisme. Il est défini comme
l’adéquation ( fit) entre les habiletés d’une personne et
les demandes d’un emploi ou celle entre les désirs et
les motivations d’une personne et les caractéristiques
et récompenses d’un emploi (Kristof, 1996 ; Phillips et
Gully, 2009). Ainsi, on voit émerger deux types : l’appa-
riement demande-habiletés (demands-abilities) lorsque
les connaissances, les habiletés et les attitudes du tra-
vailleur sont comparables aux exigences de l’emploi
et l’appariement offres-valeurs (supplies-values) quand
les besoins de l’employé sont satisfaits par le travail à
accomplir (Cable et DeRue, 2002).
Le concept d’appariement a toujours été présent dans les
activités de sélection, mais pas nécessairement explici-
tement. « In the case of selection, PJ fit [person-job fit] is
rarely, if ever, measured as fit. Instead, it is implicit in the
meeting of job requirements, with additional applicant
qualifications often viewed as an advantage rather than
as misfit with the job. » (Kristof-Brown et Guay, 2011, p. 9).
Ainsi, la sélection du personnel fait partie du processus
de dotation, lequel est « l’ensemble des activités qui
consistent à pourvoir un poste vacant » (Bourhis, 2013,
p. xii). La sélection est plus précisément le processus
d’évaluation du potentiel des candidats visant à déter-
miner lequel sera embauché (Gatewood et collab., 2008).
Muchinsky et Monahan (1987) font état de plusieurs
décennies de recherche mettant en lumière les activités
traditionnelles de sélection : « Les emplois sont analysés
pour déterminer les habiletés qu’ils requièrent, […] des
tests sont conçus pour évaluer les habiletés des employés
puis […] on détermine comment les organisations choi-
sissent la bonne personne pour le bon emploi (make the
best match) » (trad. libre, p. 272). Le processus de sélection
est décrit différemment par les divers auteurs, mais les
étapes demeurent les mêmes (voir la figure 1 inspirée
de Gatewood et collab., 2008).
163
Figure 1 Processus de sélection
Analyse d’emploi
Choix du domaine de l’emploi
Description des connaissances,
habiletés et attitudes (CHA)
Choix des prédicteurs
et développement
des instruments de mesure
Validation des instruments
Utilisation des instruments
L’analyse d’emploi est la pierre angulaire sur laquelle
s’appuient tant l’appariement personne-emploi que la
sélection. L’analyse d’emploi est le processus de collecte,
d’organisation et d’analyse d’information au sujet d’un
emploi visant à décrire ses diverses composantes : res-
ponsabilités et tâches, contexte organisationnel, connais-
sances, habiletés et attitudes et critères de rendement.
À partir de l’analyse d’emploi, il est possible de déter-
miner d’abord le domaine de performance (c’est-à-dire
les responsabilités et les tâches). De celui-ci, on infère les
connaissances, habiletés et attitudes (CHA) ou les compé-
tences nécessaires pour offrir un bon rendement. Les CHA
sont ensuite traduites en prédicteurs mesurables et des
instruments pour les mesurer sont choisis ou développés :
analyse des CV, entrevues, tests psychométriques, échan-
tillons de travail, vérification des antécédents, etc. Ce
processus permet de choisir des instruments de sélec-
tion valides, fidèles – c’est-à-dire stables et consistants –,
économiques, pratiques et respectueux du cadre légal
(exempts de discrimination illicite), de manière à prendre
des décisions d’embauche efficaces. Le processus de
sélection s’achève par le choix du ou des candidats à
164 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
embaucher, lequel s’appuie sur l’information recueillie
grâce aux instruments de sélection.
L’évolution de la sélection
au cours des dernières décennies
Depuis quelques décennies, le marché du travail évolue.
La mondialisation, la transformation de l’économie, l’ac-
croissement de la concurrence maintenant planétaire
et le développement fulgurant et continuel des tech-
nologies ont entraîné des changements dans toutes
les sphères de la vie organisationnelle et font en sorte
que les organisations doivent rapidement s’adapter et
innover pour survivre. Dans certaines situations, ce sont
des restructurations et des réductions d’effectif (downsi-
zing) qui ont engendré les besoins de flexibilité accrue
de la part des travailleurs.
Les emplois ont aussi évolué et continuent de changer.
Les frontières entre ceux-ci sont plus diffuses. De plus,
on laisse davantage de latitude et d’autonomie aux tra-
vailleurs (Sanchez et Levine, 2012). Ceux-ci sont aussi
de plus en plus engagés dans des activités nouvelles.
On peut entre autres penser aux initiatives de participa-
tion, de travail d’équipe (allant parfois jusqu’aux équipes
autogérées) ou de rotation des tâches. Ces nouvelles
responsabilités exigent de nouvelles compétences trans-
versales. Par conséquent, il n’est presque plus possible de
sélectionner les travailleurs strictement en fonction des
tâches et des compétences fonctionnelles spécifiques
d’un poste.
Les activités de dotation se sont également transfor-
mées pour faire face à ces changements. Outre le recours
aux nouvelles technologies aux différentes étapes du
processus, on assiste à l’élargissement du modèle tradi-
tionnel de sélection, tant pour les prédicteurs que pour
les critères (Werbel et Gilliland, 1999). En effet, les pré-
dicteurs doivent être plus universels et plus larges pour
s’adapter aux changements. On peut par exemple penser
aux qualités personnelles, aux capacités cognitives, à
la personnalité, aux savoir-être et à des habiletés de
base (comme les mathématiques et la communication).
Il faut aussi considérer les valeurs lorsqu’on choisit les
prédicteurs, de manière à s’adapter à la réalité politique
des organisations. Par conséquent, les activités d’analyse
d’emploi se transforment elles aussi et doivent accorder
encore plus d’importance aux savoir-être et à l’analyse
organisationnelle (Sanchez et Levine, 2012 ; Society for
Industrial and Organizational Psychology, 2003 ; Werbel
et Gilliland, 1999 ; Wilson, Bennett, Gibson et Alliger, 2012).
Des changements ont lieu également en matière de cri-
tères pour déterminer l’efficacité des décisions de sélec-
tion. D’entrée de jeu, rappelons que les études de validité
prédictive reposent sur les critères qui sont autant de
mesures utilisées pour distinguer les travailleurs lors-
qu’ils sont employés d’une organisation. La recherche
théorique portant sur le critère, dont le rendement, a
longtemps été délaissée au profit de la recherche au
sujet des prédicteurs, comme la personnalité et l’habileté
cognitive (Borman, 1990 ; Campbell, McCloy, Oppler et
Sager, 1993). De ce fait, il n’y avait pas de consensus
quant à la nature du rendement ni à la façon de le
mesurer. Traditionnellement, les études ont reposé sur
deux critères, le rendement global (sans trop se soucier
de ses composantes) et le succès dans les programmes
de formation (Schmid et Hunter, 1998). Au cours des
dernières décennies, plusieurs formes de rendement ont
été distinguées et ont fait l’objet d’études de validation.
La plupart des auteurs reconnaissent maintenant que
le rendement individuel au travail comprend deux fac-
teurs : le rendement axé sur les tâches et le rendement
de citoyenneté, même si le second n’est pas toujours
défini de la même façon4.
De nos jours, l’évolution rapide du monde du travail com-
mande cependant que le rendement axé sur les tâches
ne soit pas le seul critère retenu pour vérifier l’efficacité
et l’utilité de pratiques de sélection. Il est aujourd’hui
essentiel d’opter pour des critères multiples et variés,
dont certains ne sont pas nécessairement reliés à l’ac-
complissement des tâches, mais plutôt aux comporte-
ments et même aux attitudes des travailleurs dans leur
milieu de travail. Par exemple, d’aucuns proposent le
recours aux critères de rendement de citoyenneté et
d’engagement organisationnel, autant d’éléments qui
contribuent à la performance organisationnelle. En
effet, nombre de gestionnaires ne se contentent plus
aujourd’hui d’employés qui font un bon travail dans les
4. Nous avons retenu, parmi la multitude d’options, l’appellation
« rendement de citoyenneté » pour nommer le deuxième facteur
du rendement individuel au travail.
 8   L a sélec tion du personnel  : une question d ’appariement
délais impartis ; ils souhaitent aussi des travailleurs nova-
teurs, motivés, engagés auprès de l’organisation et de
sa clientèle. Le rendement de citoyenneté chapeaute les
aspects du rendement qui ne sont pas reliés aux tâches
prescrites menant à l’accomplissement des objets tech-
niques de l’organisation, mais qui viennent plutôt en
appui à l’environnement organisationnel, social et psy-
chologique de l’organisation. Il est désormais reconnu
que les comportements de rendement de citoyenneté
peuvent être prescrits ou discrétionnaires (dans ou hors
rôle) et qu’ils sont généralement souhaitables, valorisés
et reconnus d’une quelconque façon. Ceux-ci com-
prennent les comportements de soutien personnel offert
aux individus, comme l’aide, la collaboration, la cour-
toisie et la motivation, les comportements de soutien
à l’égard de l’organisation en tant que telle qui incluent
la représentation, la loyauté et la conformité et d’autres
comportements associés à l’accomplissement des tâches,
dont la persistance, l’initiative et l’autoperfectionnement.
Pour sa part, l’engagement organisationnel est la force
de l’identification et de l’engagement de l’individu envers
une organisation, de telle sorte que l’individu souhaite en
demeurer membre, désire faire des efforts pour celle-ci
et accepte ses valeurs et ses objectifs.
Finalement, étant donné la réalité du marché du travail
influencé par les bouleversements démographiques,
l’écart grandissant dans les qualifications et une pénurie
annoncée de personnel qualifié, et étant donné les coûts
élevés associés au roulement, la fidélisation de la main-
d’œuvre et la relative absence de roulement volontaire
deviennent aussi des critères pertinents pour mesurer
l’efficacité de la dotation.
Un autre changement qui a eu lieu en dotation, et plus
largement en gestion des ressources humaines, est le
passage du modèle traditionnel basé sur l’emploi et les
tâches vers la gestion des compétences qui met l’accent
sur les compétences des travailleurs. Ce mouvement,
c’est aussi le passage de l’appariement personne-­
emploi vers l’appariement personne-organisation. En
effet, Bowen et ses collaborateurs ont publié en 1991
un vibrant plaidoyer quant à la nécessité d’embaucher
pour l’organisation, et pas seulement pour le poste.
Westerman et Cyr (2004) ajoutent même qu’il faut
embaucher la personne et non des connaissances-habi-
letés-attitudes. Étant donné que ce sont les personnes qui
constituent la source première d’avantage concurrentiel,
165
et à plus juste titre si le succès des organisations est basé
sur une culture distinctive, il faut choisir les employés
en fonction de cette culture et s’assurer qu’ils y seront
appariés. Parallèlement à cela, il semble que de plus en
plus les candidats sérieux accordent autant d’importance
au choix d’un emploi qu’à celui de l’organisation qui les
emploiera (Morley, 2007).
En fait, Bowen et ses collaborateurs (1991) constatent
que l’appariement personne-emploi ne suffit plus : « Le
modèle traditionnel de sélection était préoccupé plus
par la recherche de nouveaux employés que par leur
rétention » (trad. libre, p.38). Il faut alors lui adjoindre l’ap-
pariement personne-organisation pour les activités de
sélection. Cela dit, l’appariement personne-organisation
seul n’est pas suffisant : il doit continuer de s’accompa-
gner de l’appariement personne-emploi (Westerman,
2001). En ce sens, les auteurs parlent de sélection en
deux temps : l’appariement personne-emploi au moment
de la présélection et les entrevues sur le campus et l’appa-
riement personne-organisation parmi les candidats qua-
lifiés pour la décision finale (ce qui répond aux impératifs
légaux) (Adkins, Russel et Werbel, 1994 ; ­K ristof-Brown et
Guay, 2011 ; Kristof, 1996). D’autres, comme Shin (2006),
proposent que l’appariement personne-organisation non
seulement soit complémentaire aux activités de sélec-
tion traditionnelles, mais pourrait même constituer une
solution de rechange. Mais qu’est-ce que l’appariement
personne-organisation ?
L’appariement personne-organisation
Plusieurs définitions de l’appariement personne-­
organisation sont proposées. Au départ, il était défini
plus restrictivement comme « la congruence entre les
normes et valeurs d’une organisation et les valeurs de
la personne » (trad. libre Chatman, 1989, p. 339), puis
la définition s’est élargie telle que l’appariement per-
sonne-organisation est « l’appariement ( fit) entre les
valeurs, les croyances et la personnalité d’une per-
sonne et les valeurs, les normes et la culture d’une
organisation » (trad. libre, Phillips et Gully, 2009, p. 5).
C’est donc l’appariement avec l’organisation entière
plutôt qu’avec une seule portion, avec des caractéris-
tiques globales de l’organisation plutôt que propres à un
emploi (­K ristof-Brown, 2000) ; c’est le niveau macro de
166 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

l’appariement personne-environnement selon Werbel dans une organisation, plus que l’environnement ou sa
et DeMarie (2005). Judge et Ferris (1992) offrent une technologie et sa structure, qui façonnent l’organisation
définition différente en stipulant que c’est « la mesure et, dès lors, que ce sont ces personnes, et non l’organi-
dans laquelle les buts et les valeurs des candidats ou des sation, qui influencent les comportements.
employés correspondent à ceux des employés qui ont du
Ainsi, le fait d’avoir des buts communs attire des indi-
succès dans l’organisation » (trad. libre, p. 52).
vidus à se regrouper. L’homogénéité du groupe s’accroît
Constatant que le concept avait pris de l’ampleur avec à travers la sélection de personnes qui ressemblent à
plusieurs sens, dimensions et opérationnalisations au celles qui font déjà partie de l’organisation et qui par-
fil des ans, Kristof (1996) a tenté de le clarifier. Elle pro- tagent les mêmes intérêts. Dernière étape du modèle, les
pose que l’appariement personne-organisation soit la gens qui sont différents sont portés à quitter l’organisa-
« compatibilité entre les personnes et les organisations tion, laissant alors derrière eux une organisation encore
qui survient lorsque (a) au moins une des parties offre à plus homogène. Ainsi, l’homogénéité encouragera le
l’autre ce dont elle a besoin, ou (b) les deux parties ont départ de ceux qui sont différents (entre autres par des
des caractéristiques fondamentales communes, ou (c) mécanismes d’exclusion sociale) (Riordan, Schaffer et
les deux » (trad. libre, p. 4-5). En somme, l’appariement Stewart, 2005). Au fil du temps, le groupe devient de
personne-organisation possède une grande variété de plus en plus homogène.
définitions, mais aussi de sens. Il est opérationnalisé de
S’inspirant de la psychologie vocationnelle, Schneider
plusieurs manières, est mesuré de diverses façons, mais
propose que les personnes qui sont attirées par une
la plupart des auteurs en reconnaissent la nature mul-
même organisation se ressemblent, partagent des
tidimensionnelle de même que le caractère dynamique
valeurs, des intérêts ou des traits de personnalité. En
puisque les deux portions de l’équation évoluent sans
vertu de ce modèle, les individus qui quittent volontaire-
cesse (Chatman, 1989 ; Tinsley, 2000 ; Westerman et
ment leur organisation sont ceux qui se rendent compte
Cyr, 2004).
qu’ils n’y sont pas à leur place5. Dès lors, les gens qui
restent sont de plus en plus similaires et rendent l’orga-
nisation de plus en plus homogène. Les buts de l’orga-
Les fondements théoriques
nisation en sont le cœur ; la structure et les processus en
De façon générale, l’appariement personne-organisa- découlent. Les buts sont déterminés par les personnes
tion repose sur le postulat que les individus préfèrent fondatrices, puis modifiés par les personnes en place
l’homogénéité dans les organisations et que la simila- dans l’organisation. Selon le modèle, ce sont ces buts,
rité entraîne des résultats positifs et la différence, des structures et processus qui attirent les candidats et les
résultats négatifs. C’est le paradigme similarité-attraction incitent à se joindre à l’organisation. Comme ceux-ci
de Byrne (1971). Plusieurs théories sont évoquées pour sont généralement bien définis, les besoins en matière
expliquer l’appariement personne-organisation, mais de personnel sont aussi bien définis et, par conséquent,
certaines reviennent très fréquemment dans la docu- limitent la variété des candidats attirés. Le modèle ASA
mentation scientifique ; ce sont le modèle attraction-­ est donc marqué à chaque étape par une limite, une
sélection-attrition (ASA) de Schneider (1987) et la théorie restriction (restriction of range) du type de personnes qui
de l’identité sociale de Tajfel et Turner (1986). Nous sont attirées par une organisation, qui y sont sélection-
allons les expliquer successivement. nées et qui y resteront.

Le modèle ASA
Le modèle attraction-sélection-attrition (ASA) a été pré-
senté en 1987 par Benjamin Schneider, puis cité par la
majorité des auteurs s’intéressant à l’appariement per-
5. Évidemment, la différence avec les membres de l’organisation
sonne-organisation. Ce modèle s’appuie sur la psycho- n’est pas le seul facteur qui peut contribuer au roulement
logie interactionnelle et stipule que ce sont les personnes volontaire.
 8   L a sélec tion du personnel  : une question d ’appariement
La théorie de l’identité sociale
Cette théorie, attribuée à Tajfel et Turner (1986), stipule
que l’individu définit son identité par son appartenance
à des catégories sociales ou des groupes. Il se définit par
rapport à certains critères comme des caractéristiques
démographiques, des valeurs, des traits de personnalité,
des attitudes ou l’appartenance à une organisation, puis
détermine son appartenance à des groupes ou catégo-
ries dans la mesure où il partage les caractéristiques
de leurs membres (Ashforth et Mael, 1989 ; Riordan et
collab., 2005). L’individu s’identifie à une ou plusieurs
catégories (ingroups), à des niveaux variables selon la
situation. Cette appartenance influence ses attitudes et
ses comportements, mais aussi son estime de soi qu’il
cherche à maximiser. Cette quête d’estime de soi est
d’ailleurs au cœur de la théorie de l’identité sociale (Tajfel
et Turner, 1986). L’identification à l’organisation peut dès
lors contribuer à expliquer l’homogénéité au sein des
organisations : « Si une organisation est perçue comme
influençant positivement l’identité de la personne, cette
autocatégorisation sera renforcée et améliorée, ce qui
mènera à une préférence pour des groupes homo-
gènes ou des individus semblables à soi » (trad. libre,
­Westerman, 2001, p. 11).
Au moyen du processus de catégorisation sociale, l’indi-
vidu détermine aussi l’appartenance des personnes qui
l’entourent à des catégories pour réduire son niveau d’in-
certitude et protéger son estime de soi. Les personnes qui
sont dans les mêmes catégories que lui seront perçues
plus favorablement et de façon moins menaçante que
celles qui n’y sont pas (outgroups). Par ailleurs, l’indi-
vidu s’efforcera de mettre en lumière et d’accentuer les
différences avec les membres qui ne sont pas dans les
mêmes catégories que lui. Il les jugera avec méfiance,
moins honnêtement, et cherchera moins à collaborer
avec eux, tout en se considérant comme supérieur à eux
(Thomas et Chrobot-Mason, 2005). Cela contribue aussi
à la valorisation de l’homogénéité.
De plus, un autre pan de la théorie a trait au retrait de
l’individu des groupes qui ne le satisfont pas. Soit l’indi-
vidu quittera le groupe pour se joindre à un autre plus
positif, soit il tentera de rendre son groupe plus distinct
et favorable (Tajfel et Turner, 1986). Lorsque le retrait
complet du groupe n’est pas possible, l’individu peut sim-
plement s’en détacher affectivement (Westerman, 2001).
167
Ainsi, la relation entre un individu et une organisation
dépend des catégories de cet individu. S’il perçoit que
l’organisation s’inscrit dans la même lignée que ses
propres catégories, il voudra s’y associer, s’y engager
et y rester. À l’opposé, s’il ne se reconnaît pas dans
­l’organisation, il sera porté à la quitter (en dépit du fait
que ces décisions soient influencées par de nombreux
autres facteurs).
Les diverses conceptions de l’appariement
Règle générale, on dit que l’appariement personne-or-
ganisation, comme l’appariement personne-environ-
nement, peut être de deux types : supplémentaire ou
complémentaire (Muchinsky et Monahan, 1987). L’ap-
pariement supplémentaire survient quand les carac-
téristiques individuelles (valeurs, personnalité, buts
et attitudes) sont similaires à celles des membres de
l’organisation ou de l’organisation elle-même (culture,
climat, valeurs, buts, normes) et les complémentent ou
les embellissent. Dans cette perspective, l’environne-
ment est défini principalement par les personnes qui le
composent et Muchinsky et Monahan indiquent que ce
sont principalement les travailleurs qui bénéficient de
l’appariement, lequel est relié positivement à la satis-
faction, à l’ancienneté et, dans une moindre mesure,
au rendement.
Pour sa part, l’appariement complémentaire est celui
où les caractéristiques individuelles complètent celles
des membres de l’organisation. Deux types d’apparie-
ments complémentaires sont fréquemment proposés :
besoins-offres (needs-supplies) et demandes-habiletés
(demands-abilities). L’approche besoins-offres est celle
où l’organisation satisfait les besoins, préférences, etc.,
de l’individu en matière de ressources financières, phy-
siques et psychologiques, d’occasions reliées au travail
et aux relations. Elle est aussi liée à la théorie de la satis-
faction des besoins, de sorte que les besoins comblés se
traduisent en attitudes positives de la part des travail-
leurs. En ce sens, Westerman (2001) propose que ce type
d’appariement soit davantage centré sur les employés
qui vérifient si l’environnement répond à leurs besoins.
Pour sa part, l’approche demandes-­habiletés est celle
où l’individu détient les habiletés requises par l’orga-
nisation (temps, effort, expérience, engagement, CHA
exigées par les tâches et les relations). Dès lors, ce type
168 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
d’appariement est davantage centré sur les besoins
des employeurs (Westerman, 2001) même si, ce fai-
sant, les employés peuvent aussi y trouver leur compte.
Muchinsky et Monahan (1987) proposaient d’ailleurs que,
dans cette perspective, l’environnement soit défini sans
égard aux personnes qui le composent, mais plutôt en
matière de demandes et d’exigences et que les consé-
quences se situent surtout au niveau organisationnel : les
bonnes décisions de sélection sont associées à l’accrois-
sement de la productivité, l’amélioration de l’efficience
des travailleurs et la réduction du roulement.
Malgré les distinctions entre les deux conceptions,
nombreux sont les auteurs (Cable et Edwards, 2004 ;
Westerman, 2001) qui reconnaissent que les deux sont
essentielles pour comprendre l’appariement, qu’elles
ne s’opposent pas, mais se complètent et constituent
même différentes perspectives d’un même phénomène
dans la mesure où elles contribuent indépendamment
aux conséquences et ne sont pas associées aux mêmes
conséquences. Dans un contexte de sélection du per-
sonnel et de la perspective de l’organisation, c’est l’appa-
riement personne-emploi (par lequel les candidats sont
choisis en fonction des CHA requises par l’organisation)
qui assure la complémentarité des travailleurs avec l’or-
ganisation et leur similarité est assurée par l’appariement
personne-organisation (Westerman, 2001).
Les dimensions de l’appariement
personne-organisation
L’appariement personne-organisation repose sur l’ana-
lyse et la comparaison des caractéristiques d’un individu
et celles d’une organisation. Plusieurs paires de carac-
téristiques ont été étudiées, dont la personnalité et la
culture organisationnelle, les objectifs et les besoins
des individus et les buts et le climat de l’organisation.
Malheureusement, il n’existe pas de taxonomie univer-
sellement reconnue et acceptée pour opérationnaliser
la mesure de l’appariement personne-organisation (van
Vianen, 2001). La plupart des études sur l’appariement
personne-organisation utilisent néanmoins les valeurs
et ce sont souvent elles qui présentent les relations
avec les critères les plus fortes et les plus probantes
(­Westerman, 2001 entre autres). D’ailleurs, la congruence
des valeurs est dorénavant largement acceptée pour
opérationnaliser l’appariement personne-organisation
(Kristof-Brown et collab., 2005).
Plusieurs définitions ont été fournies pour les valeurs et
il n’est pas toujours évident de déterminer si les auteurs
parlent de valeurs individuelles ou de valeurs organisa-
tionnelles lorsqu’il s’agit de déterminer l’appariement.
Cependant, tous s’entendent pour dire que les valeurs
sont au cœur de l’identité et que ce sont des croyances
fondamentales, généralement stables dans le temps,
qui guident les comportements et en fixent les normes.
Elles constituent un aspect fondamental et durable tant
des organisations que des individus (Chatman, 1989 ;
Rokeach, 1973 ; Westerman, 2001). En matière de valeurs
organisationnelles, la question se pose quant à savoir
si elles sont la somme ou l’agrégation des valeurs indi-
viduelles ou si elles sont déterminées par l’entité. Dans
les deux cas cependant, elles dictent les comportements
et sont caractérisées par leur niveau d’adhésion (ou de
consensus) et leur degré d’imbrication dans les struc-
tures (l’intensité). Enfin, une autre caractéristique clé
des valeurs dans le contexte de l’appariement, c’est que
bon nombre d’auteurs jugent que la hiérarchisation des
valeurs est davantage porteuse de sens et distingue plus
finement les individus que leur score d’importance (en
niveau absolu).
Les antécédents et les conséquences
de l’appariement personne-organisation
Les antécédents de l’appariement personne-organisation
peuvent être regroupés en trois catégories : les carac-
téristiques individuelles comme les traits de personna-
lité (Kristof, 1996), les pratiques de recrutement et de
sélection des organisations, comme l’offre d’information
réaliste au sujet de l’organisation (realistic job previews)
(Caldwell, Chatman et O’Reilly III, 1990 ; Chatman, 1989)
ainsi que les pratiques de socialisation après l’entrée dans
l’organisation qui comprennent le mentorat, les activités
sociales et les systèmes de récompense (Chatman, 1991).
Si certains auteurs se sont intéressés aux antécédents
de l’appariement personne-organisation, la plupart ont
tenté de comprendre ses conséquences (Kristof, 1996)
dans la mesure où les comportements et les attitudes
sont la résultante non seulement des différences indivi-
duelles et des caractéristiques de l’environnement, mais
 8   L a sélec tion du personnel  : une question d ’appariement
aussi de l’interaction entre la personne et son environ-
nement (Morley, 2007 ; Taris et Feij, 2001).
Les retombées de l’appariement personne-organisation
sont nombreuses et la plupart des conséquences rap-
portées par les divers auteurs sont positives. Ainsi, pour
une organisation, l’appariement personne-organisation
semble aller de pair avec une plus grande mobilité interne
des employés, ce qui confère à l’organisation une plus
grande flexibilité. Il contribue à retenir le personnel en
poste (avantage non négligeable en période de pénurie
annoncée de travailleurs compétents), accroît l’enga-
gement des travailleurs alors prêts à relever des défis,
favorise l’avènement de comportements de citoyenneté
organisationnelle, améliore la ponctualité et réduit les
retards et l’absentéisme (Adkins et collab., 1994 ; Bretz
et Judge, 1994 ; Chatman, 1989 ; Kennedy, 2005 ; Kristof,
1996 ; Morley, 2007 ; Ryan et Schmit, 1996 ; Schneider,
2001 ; Tinsley, 2000). Il peut aussi aider à prédire le rou-
lement et la performance contextuelle (Kristof-Brown
et collab., 2005 ; Morley, 2007 ; Schneider, 2001). Il est
également associé à la productivité organisationnelle
(Hultman, 2005). L’appariement facilite la communication
et l’entente sur les objectifs et est associé à l’harmonie
et la coopération accrues (Boon, Den Hartog, Boselie
et Paauwe, 2011 ; Schneider, 2001 ; Stebbins, 2008). La
congruence des valeurs diminue l’ambiguïté et mène
les individus à percevoir et à comprendre les stimuli
externes de la même façon, ce qui facilite la commu-
nication et la coordination et augmente la confiance
(Kristof-Brown et Guay, 2011 ; Meglino et Ravlin, 1998 ;
Verquer et collab., 2003).
La congruence entre les valeurs individuelles et orga-
nisationnelles et l’appariement personne-organisation
accroissent généralement le moral (Hultman, 2005 ;
Schneider, 2001) et ont un effet positif sur les attitudes,
comme la satisfaction et l’engagement organisationnel
(Cable et Judge, 1996 ; Kristof, 1996 ; Morley, 2007 ; van
Vianen, 2001 ; Verquer et collab., 2003). L’appariement
personne-organisation a aussi des répercussions béné-
fiques sur la motivation des travailleurs, leur mieux-
être, leur santé physique, émotionnelle et mentale, sans
compter qu’il réduit les niveaux de stress, d’anxiété et
d’épuisements professionnels (Furnham, 2001 ; Morley,
2007 ; Schneider, 2001 ; Stebbins, 2008 ; Tinsley, 2000 ;
van Vianen, 2001 ; Verquer et collab., 2003). Plusieurs
de ces avantages pour l’organisation constituent autant
169
d’avantages pour les travailleurs : satisfaction, santé,
climat favorable, réduction du stress, mieux-être, etc.
À l’inverse, l’absence d’appariement engendre tension,
anxiété, différends, érosion de la communication et
de la collaboration et, à la longue, la fin de la relation
d’emploi (Stebbins, 2008) ainsi que du sabotage et de
la dissidence (Chatman, 1989). D’autres conséquences
possibles sont le changement des valeurs individuelles,
la transformation des valeurs organisationnelles ou le
départ de l’employé (Chatman, 1989).
Le niveau optimal d’appariement
personne-organisation
Si l’appariement personne-organisation est associé
à p
­ lusieurs retombées positives, il n’est pas un ingré-
dient dont il faut nécessairement maximiser la quantité
pour en tirer des bénéfices. Au contraire : plus n’est pas
toujours mieux !
Au niveau organisationnel, un trop haut degré d’apparie-
ment de type supplémentaire entraîne une trop grande
homogénéité de l’effectif qui entraîne à son tour trop
de conformité, le manque d’innovation, l’inefficacité et
la difficulté, voire l’impossibilité de s’adapter à l’envi-
ronnement turbulent et changeant (Bowen et collab.,
1991 ; Chatman, 1989 ; Karren et Graves, 1994 ; Kristof,
1996 ; Muchinsky et Monahan, 1987 ; Schneider, 2001 ;
Werbel et Gilliland, 1999 ; Westerman, 2001). L’homo-
généité de la main-d’œuvre peut mener au phénomène
de pensée de groupe (groupthink) et à la discrimination
envers les individus différents du groupe (Judge et Ferris,
1992 ; Karren et Graves, 1994 ; Werbel et Gilliland, 1999 ;
Westerman et Cyr, 2004). Kristof-Brown et ses colla-
borateurs (2005) ajoutent que la similarité en matière
de personnalité n’est pas toujours gage de succès. Il ne
serait donc pas profitable de nécessairement chercher à
la maximiser. Par ailleurs, d’autres chercheurs ont montré
qu’un faible degré d’appariement personne-­organisation
peut stimuler la maturation et le développement de l’or-
ganisation (Walsh, 1987 dans Kristof, 1996 ; Ryan et
Schmit, 1996). Les retombées présentées ci-dessus sont
congruentes avec les résultats de l’étude de Taris et Feij
(2001) qui ont montré que la relation entre l’appariement
personne-environnement et ses diverses résultantes peut
être positive, négative ou parabolique (U shaped).
170 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Il semble donc y avoir consensus quant à la nécessité de
trouver une diversité saine pour éviter une homogénéité
excessive et à l’existence d’un niveau optimal d’apparie-
ment personne-organisation (Ostroff et Schulte, 2007).
Ce niveau optimal varie selon la nature de l’organisation,
le cycle de vie de l’organisation (moins d’appariement
en période de renouvellement est généralement sou-
haitable), la complexité de l’environnement, l’aspect du
travail, le niveau hiérarchique (on recherche souvent
l’appariement chez les employés plus que chez les
cadres) et les valeurs de l’individu (Chatman, 1989, 1991 ;
Kristof-Brown et collab., 2005 ; Kristof, 1996 ; Ostroff et
Schulte, 2007 ; Ostroff, Shin et Kinicki, 2005 ; Ryan et
Schmit, 1996 ; Taris et Feij, 2001 ; Verquer et collab.,
2003 ; Westerman, 2001).
En dépit des défis associés à un surplus d’homogénéité
dans les organisations, Bowen et ses collaborateurs
(1991) considèrent que cela ne devrait pas décourager
les organisations à tenir compte de l’appariement
­personne-organisation dans leurs activités de dotation,
car il subsiste toujours des variations dans l’effectif et
tous les membres de l’organisation ne seront pas homo-
gènes en vertu de toutes leurs caractéristiques.
L’appariement personne-organisation
et la sélection6
Les moyens d’assurer l’appariement personne-organi-
sation sont variés et se situent à plusieurs étapes du
processus de dotation, et même en amont de la dota-
tion. En effet, il ne suffit pas de mesurer l’appariement
personne-organisation à l’étape de la sélection. Il faut
d’abord mettre en place les mécanismes nécessaires
pour pouvoir profiter des bénéfices de la mesure de l’ap-
pariement et du choix des travailleurs qui ressemblent le
plus à l’organisation, c’est-à-dire les travailleurs qui ont
une hiérarchie de valeurs semblable à celle de l’organi-
sation. Voici cinq moments clés où l’organisation peut
intervenir pour considérer, voire favoriser l’appariement
personne-organisation en contexte de dotation.
6. Cette section reprend les idées d’un article rédigé par Renée
Michaud, André Durivage et Alina Stamate et publié en 2016
dans la revue Psychologie du travail et des organisations.
L’établissement d’une culture
organisationnelle forte
Pour retenir des travailleurs qui partagent les valeurs de
l’organisation, encore faut-il que l’organisation ait fait
l’effort de décrire les valeurs qu’elle juge prioritaires,
primordiales à son succès. Cet exercice peut se faire avec
tous les employés, ou encore par un groupe de travail
ou la direction qui choisira les valeurs les plus signi-
fiantes pour l’organisation. Cela dit, pour que la consi-
dération de la congruence des valeurs porte des fruits,
encore faut-il que cette liste de valeurs non seulement
soit représentative de l’organisation, de ses buts et de
ses manières de fonctionner, mais qu’elle soit connue de
tous les employés et que tous y adhèrent. Il faut aussi
que l’ensemble des pratiques de gestion, en particulier
celles de gestion des ressources humaines, soit aligné sur
ces valeurs. C’est pourquoi la première étape est l’éta-
blissement d’une culture organisationnelle forte, dont
les valeurs font partie.
Divers écrits, dont une étude de Martel (2003) portant sur
les valeurs, font état que les organisations qui appuient
leur gestion sur une culture forte et des valeurs-clés pour
elles en bénéficient. En effet, les valeurs s’avèrent un
levier de performance efficace (Peters et Waterman,
2004). Cela dit, il faut résister à l’envie de choisir des
valeurs simplement parce qu’elles sont populaires ou à
la mode. Par exemple, Kihn (2007) inclut dans sa liste
de valeurs « superstar » le travail d’équipe, l’excellence,
l’intégrité, le respect et le service à la clientèle. Il est
essentiel que les valeurs retenues soient ancrées dans la
mission, les objectifs et les stratégies organisationnelles.
Le choix des critères de sélection
Au début du processus de sélection, il faut déterminer
soigneusement les critères de sélection ou les prédic-
teurs, en fonction non seulement de l’emploi, mais
aussi des stratégies, des valeurs et des processus orga-
nisationnels (Phillips et Gully, 2009). En effet, si l’on a
traditionnellement mis l’accent sur les CHA et retenu
l’expérience de travail, les diplômes et les résultats sco-
laires comme prédicteurs, il faut dorénavant, comme
nous l’avons mentionné précédemment, y ajouter les
savoir-être, comme la personnalité, la capacité d’adap-
tation, la capacité d’apprendre, les habiletés sociales et
 8   L a sélec tion du personnel  : une question d ’appariement
les valeurs (Bowen et collab., 1991 ; Werbel et Gilliland,
1999). Ce peut aussi être une qualité personnelle ou une
compétence susceptible de favoriser le succès de l’em-
ployé dans une culture organisationnelle donnée. Par
exemple, une personne pour qui la conformité est clé ne
pourrait vraisemblablement pas réussir dans un environ-
nement qui requiert l’adaptation des produits et services
aux besoins variables de clients par l’innovation et la
créativité. Par ailleurs, il ne suffit pas d’inclure les valeurs
dans les critères de sélection : il est judicieux de leur
associer des indicateurs comportementaux particuliers
et précis qui sont autant d’exemples de comportements
qui permettent de reconnaître la présence et la mise en
pratique de ces valeurs (Hultman, 2005). Par exemple,
la valeur « respect des personnes » pourrait se traduire
en divers comportements, comme faire preuve de tact
et de considération dans ses relations avec les autres,
accepter les différences, faire des efforts pour com-
prendre les aspirations et les besoins de ses ­collègues
et de ses clients et les faire participer aux ­décisions qui
les concernent.
Pour définir ces nouveaux critères de sélection, il faut
dès lors élargir l’analyse d’emploi pour considérer aussi
­l’environnement organisationnel (Bowen et collab.,
1991 ; Sanchez et Levine, 2012). On peut alors penser à
un exercice qui permet de faire ressortir la culture et les
valeurs organisationnelles.
Les pratiques de recrutement
Au moment du recrutement, il est essentiel pour les orga-
nisations de présenter clairement et de manière réaliste
leurs valeurs et culture organisationnelles aux candidats,
car ces renseignements contribuent à une meilleure éva-
luation de l’appariement personne-organisation et au
choix d’un emploi et d’une organisation (Cable et Judge,
1996 ; Karren et Graves, 1994 ; Kristof, 1996). Pour y
arriver, les organisations devraient offrir une présenta-
tion réaliste des emplois, c’est-à-dire fournir activement
aux candidats de l’information véridique, tant positive
que négative, au sujet des emplois, des responsabilités
et des tâches, mais aussi de l’environnement, du climat,
des occasions de perfectionnement et d’avancement et
même de la culture et des changements à venir au sujet
de l’organisation du travail (Caldwell et collab., 1990 ;
Morin et collab., 2011). Ces renseignements contribuent
171
à une meilleure évaluation de l’appariement personne-­
organisation par les candidats, qui pourront alors choisir
de ne pas postuler pour un emploi dans un milieu qui ne
semble pas leur convenir.
Cette transmission d’information peut se faire par un
site Internet d’entreprise attirant et facile à utiliser, où se
trouve une section réservée au recrutement dans laquelle
les valeurs organisationnelles sont présentées. Elle se fait
aussi par toutes les communications avec les candidats
pendant le processus de dotation. En effet, par leurs
contacts en personne ou par écrit avec les candidats,
les divers intervenants de l’organisation transmettent la
culture et les valeurs organisationnelles. Certains vont
même aussi loin que de proposer des visites du milieu
de travail et des rencontres avec des employés actuels
de manière à ce que les candidats soient à même de
(res)sentir et « vivre » la culture. Lorsque les rencontres
en personne ne sont pas possibles, on peut songer à
profiter des nouveaux médias et des réseaux sociaux
pour présenter des témoignages d’employés dans des
capsules vidéo, pour créer un groupe de discussion vir-
tuelle ou alimenter un blogue.
La mesure de l’appariement personne-
organisation par les entrevues et les tests
de sélection
En matière d’activités de sélection, la mesure de l’appa-
riement personne-organisation se fait principalement
grâce aux entrevues de sélection (Adkins et collab.,
1994 ; Cable et Judge, 1995, 1996, 1997 ; Chatman, 1989 ;
Judge et Ferris, 1992 ; Karren et Graves, 1994) et aux
tests d’appariement.
L’entrevue de sélection demeure la méthode d’évaluation
des candidats la plus utilisée pour mesurer un grand
nombre de prédicteurs, dont l’appariement personne-­
organisation. Malheureusement, cette méthode n’est
pas exempte de biais, dans la mesure où l’évaluateur
tend à juger de la correspondance du candidat avec ses
propres valeurs ou avec des valeurs universellement
désirables, plutôt qu’avec les valeurs organisationnelles
(Kristof, 1996). En optant pour une entrevue structurée,
il est possible de limiter ces biais. Ainsi,
Les intervieweurs peuvent développer des mises en
situation qui placeront les candidats dans des situations
172 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
réalistes où plusieurs valeurs s’affrontent et leur permet-
tront de voir lesquelles sont priorisées par les candidats.
Par exemple : « Faut-il livrer un produit de qualité dou-
teuse dans les délais ou retarder la livraison et risquer
de perdre un client ? » On peut aussi poser des questions
comportementales pour obtenir des exemples concrets
de comportements associés aux valeurs de l’entreprise.
Par exemple : « Parlez-moi d’une situation où vous vous
êtes conformé aux règles même si cela rendait votre
travail plus difficile. » (Michaud, Durivage et Stamate,
2016, p. 105)
Les tests d’appariement personne-organisation sont
un autre moyen à la disposition des organisations qui
cherchent à embaucher des travailleurs qui partagent
leurs valeurs organisationnelles. Bien que les spécia-
listes de la sélection du personnel soient passés maîtres
dans l’art d’évaluer les connaissances, les habiletés et
même la personnalité des candidats, ils disposent de
peu de moyens structurés pour mesurer leurs valeurs.
Plusieurs tests ou inventaires mesurent les valeurs per-
sonnelles, mais ceux-ci sont peu utiles en dotation, car
plusieurs de ces valeurs ne sont pas reliées au travail.
Par ailleurs, d’autres outils de mesure des valeurs reliées
au travail ou des valeurs organisationnelles requièrent
des répondants qu’ils indiquent le niveau d’importance
des valeurs présentées. Ces outils offrent toutefois une
utilité limitée dans le contexte de la sélection puisqu’elles
ne permettent pas de discriminer les candidats. En effet,
un grand nombre de valeurs seront considérées comme
importantes par les organisations et les travailleurs, les
valeurs étant désirables de nature ! On dit souvent que
personne n’est contre la vertu. Il en est sans doute de
même pour bon nombre d’organisations qui affirme-
raient que la plupart des valeurs sont importantes pour
elles. Cependant, toutes les valeurs ne sont pas égale-
ment importantes au moment de choisir un cours d’ac-
tion ou une direction ; certaines se révèlent alors plus
importantes que les autres. Par exemple, jusqu’à quel
point peut-on empiéter sur le bien-être des employés
pour offrir un maximum de service à la clientèle ? Com-
ment sauvegarder le développement durable quand la
rentabilité est menacée ? Voilà le genre de situations
qui forcent les organisations à déterminer l’importance
relative qu’elles accordent aux diverses valeurs. Les indi-
vidus étant aux prises avec des dilemmes de même type,
ils établissent eux aussi plus ou moins consciemment
une hiérarchie de valeurs. C’est donc un test qui force
le rangement des valeurs et qui permet de comparer
deux hiérarchies qui s’avère le plus utile en dotation.
Différents tests de valeurs sont disponibles sur le marché
pour mesurer l’appariement personne-organisation, dont
l’Occupational Culture Profile d’O’Reilly et ses collabora-
teurs (1991), traduit en français par Cormier (2008) et le
Test de valeurs organisationnelles (Durivage, Pettersen et
Michaud, 2010).
Les pratiques de socialisation
Le dernier moment clé où l’organisation peut assurer,
sinon améliorer, l’appariement avec l’organisation est à
la dernière étape du processus de dotation, pendant les
activités d’intégration et de socialisation. C’est alors l’oc-
casion pour les recrues de se familiariser avec les normes
et les valeurs de l’organisation, de les comprendre et,
idéalement, de les faire leurs. À ce sujet, mentionnons
que certains auteurs recommandent d’ajouter à la liste
des critères de sélection la mesure dans laquelle l’indi-
vidu sera ouvert et pourra être modelé par les activités
de socialisation. Dans ces circonstances, il serait alors
moins important de mesurer l’appariement personne-­
organisation au moment de la sélection, ce que pour-
raient favoriser des organisations souhaitant mettre
l’accent sur les savoirs et les savoir-faire des candidats.
Si la formation formelle ne semble pas avoir d’effet sur
l’appariement, le mentorat, la participation à des acti-
vités sociales organisées par l’organisation, le temps
passé avec les membres de l’organisation et le système
de récompenses favorisent l’appariement personne-­
organisation, voire l’augmentent (Chatman, 1991 ; McDo-
nald et Gandz, 1992). Par ailleurs, les gestionnaires, par
leurs paroles et leurs actions, peuvent aussi agir comme
modèles des valeurs organisationnelles et encourager les
travailleurs à y adhérer.
Les défis
L’inclusion de l’appariement personne-organisation
dans les processus de sélection présente aussi des
défis. Outre les coûts, cinq défis sont relevés dans la
littérature scien­tifique. Ce sont les questions de com-
mensurabilité, de ­discrimination, de désirabilité sociale,
de mesure des valeurs organisationnelles et de la plus
 8   L a sélec tion du personnel  : une question d ’appariement 173

grande pertinence de l’appariement personne-groupe. La discrimination

Nous les aborderons successivement.
Nous avons mentionné précédemment que la sélection
du personnel repose sur la reconnaissance des diffé-
La commensurabilité 7 rences individuelles et la nécessité de discriminer (dans
le sens littéral) les travailleurs pour choisir celui qui cor-
Le premier défi a trait aux dimensions retenues pour respond le mieux à l’emploi et à l’organisation. Néan-
déterminer l’appariement personne-organisation. moins, les législations comme la Loi canadienne sur les
Au départ, les études sur l’appariement personne-­ droits de la personne (LRC (1985) c. H-6) et la Charte
organisation considéraient la personnalité des travail- des droits et libertés de la personne du Québec (LRQ,
leurs et les caractéristiques de l’organisation (dont sa 1977, c. C-12) interdisent de traiter différemment les per-
culture) et il n’était pas aisé de les mettre en relation. sonnes en vertu d’un certain nombre de caractéristiques
Les premières techniques utilisées faisaient appel à une démographiques et socioéconomiques, comme le genre,
comparaison holistique et, dès lors, à une appréciation l’âge, l’origine ethnique, le handicap, l’état civil, etc. Dès
plus qualitative que quantitative dans laquelle il était lors, la discrimination en emploi illicite peut être définie
difficile de saisir les critères particuliers. Au fil des ans, comme « le fait de réserver à un individu un traitement
les chercheurs ont eu besoin de trouver une solution qui différent – négatif ou défavorable – de celui réservé aux
réconcilierait les besoins de pertinence et de compara- autres » (Bourhis, 2013, p. 53) à cause de motifs illicites.
bilité et de trouver des éléments pertinents permettant
Or, certains écrits portant sur la discrimination en emploi
de comparer les personnes et l’organisation, puis de
indiquent que des processus psychologiques tels que
mesurer ces éléments (Vancouver et Schmitt, 1991). En
l’identité sociale, la catégorisation sociale et même le
effet, il s’agissait de déterminer et de définir la totalité
modèle ASA de Schneider (dont nous avons parlé précé-
des caractéristiques possibles d’une dimension choisie
demment) constituent des déterminants de la discrimi-
chez un individu et qui s’appliquent aussi à l’organisation,
nation en organisation (Dovidio et Hebl, 2005 ; Riordan
et de les mesurer avec la même échelle. Le concept de
et collab., 2005). En effet, puisque les individus se défi-
valeur est l’un de ceux qui répondent à cette exigence
nissent et se valorisent en s’associant à des personnes qui
de commensurabilité.
leur ressemblent et en se comparant avantageusement
Ainsi, pour faire des comparaisons efficaces, il faut aux gens différents d’eux, cela accentue les différences
que l’on compare des éléments qui le sont et qui sont qui se transforment alors en préjugés et stéréotypes.
mesurés en conséquence. La question de la commensu- Par ailleurs, les personnes qui composent la minorité
rabilité des mesures de la personne et de l’environne- dans un groupe menacent la majorité des membres
ment a été évoquée dès 1951 par Lewin et a été maintes semblables qui en viennent alors à se défendre par des
fois reprises (Caldwell et O’Reilly, 1990 ; Harrison, 2007 ; attitudes et des comportements discriminatoires (Kanter,
Kritof, 1996 ; O’Reilly et collab., 1991 ; Westerman, 2001 1977 ; Thomas et Chrobot-Mason, 2005). S’appuyant sur
entre autres). Cela dit, Schneider (2001) n’est pas d’accord ces conclusions, certains auteurs, dont Paetzold (2005)
avec cette « obligation » qu’il qualifie d’« obsession » et et Stone-Romero (2005), se sont élevés contre l’utilisa-
la juge problématique compte tenu de l’anthropomor- tion de l’appariement personne-­organisation dans les
phisme qu’elle engendre. Ce problème était déjà reconnu processus de sélection. Néanmoins, leur critique s’en-
par Chatman (1989) qui encourageait tout de même la racine principalement dans la façon dont l’appariement
commensurabilité. ­personne-organisation est mesuré, par des entrevues
de sélection. Celles-ci sont jugées trop subjectives vu
qu’elles laissent beaucoup de place aux biais de sélection.
7. La commensurabilité est le fait de mesurer des choses
comparables en matière de contenu avec une même échelle
Il ne semble pas y avoir d’étude qui ait vérifié si la
(Ahmad, 2010). J.R. Edwards et Shipp (2007) parlent pour leur
part d’équivalence nominale (mêmes termes) et d’équivalence mesure de l’appariement personne-organisation dans
en matière d’échelle. un contexte de sélection est liée à un effet adverse pour
174 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
certains groupes minoritaires, en dépit du fait que moult
chercheurs ont mentionné ce risque (Westerman, 2001).
La désirabilité sociale
Le troisième défi est celui de minimiser la désirabilité
sociale8 et la tricherie dans la mesure de l’appariement
personne-organisation, surtout dans le contexte où les
organisations sont de plus en plus nombreuses à affi-
cher publiquement leurs valeurs prisées. La désirabilité
sociale se présente de diverses manières dans la mesure
de l’appariement personne-organisation. Par exemple,
lorsque l’appariement est évalué lors d’une entrevue
de sélection, il faut considérer en quoi la gestion des
impressions9 par les candidats peut l’influencer (Cable et
Judge, 1995 ; Judge et Ferris, 1992). Dans le même ordre
d’idées, il se pourrait que la désirabilité sociale influence
les répondants dans leur évaluation individuelle auto-
rapportée (Ryan et Schmit, 1996). En fait, ces deux élé-
ments sont intimement liés (McFarland, 2000) dans la
mesure où la gestion des impressions mène le répondant
à consciemment modifier ses réponses, voire à mentir,
de manière à ce que ses réponses correspondent à ce
qui est recherché, ou à tout le moins à ce qu’il croit
être recherché, plutôt qu’à une description juste de ce
qu’il est. Il peut aussi tenter d’éviter la désapprobation
sociale (Paulhus, 1991). Dès lors, ce type de désirabi-
lité est influencé non seulement par les caractéristiques
individuelles des répondants telles leurs motivations et
leur habileté à tricher, mais surtout par le contexte dans
lequel survient l’évaluation (McFarland et Ryan, 2000).
Dans un contexte de sélection, il a été démontré à
maintes reprises que les candidats peuvent tricher et
qu’ils le font lorsqu’ils remplissent des inventaires de
personnalité (Griffith, Chmielowski et Yoshita, 2007 ;
McFarland et Ryan, 2000 ; Peterson, Griffith, Isaacson,
O’Connell et Mangos, 2011). Nombre d’auteurs ont
néanmoins conclu que la désirabilité sociale n’avait pas
8. La désirabilité sociale est définie comme « la tendance à donner
des réponses qui font en sorte que le répondant laisse une
impression favorable » (trad. libre Paulhus, 1991, p. 17) ou « le fait
de se présenter favorablement eu égard aux normes sociales »
(trad. libre Zerbe et Paulhus, 1987, p. 250).
9. La gestion des impressions, c’est la présentation de soi par le
répondant d’une manière qui vise à satisfaire l’auditoire ou
l’organisation qui administre les tests.
d’influence sur la validité et la prédiction du rendement
(Hough, 1998 ; Hough, Eaton, Dunnette, Kamp et McCloy,
1990 ; Ones, Viswesvaran et Reiss, 1996), mais qu’elle
influence le rangement des candidats et les décisions
d’embauche, surtout lorsque le ratio de sélection est petit
(Schmitt et Oswald, 2006). Dès lors, ce biais devrait être
contrôlé puisqu’il constitue une forme de contamination
des réponses (Paulhus, 1984, 1991).
Plusieurs manières d’y arriver existent, même si aucune
ne semble pouvoir, seule, contrer entièrement ce biais
(Nederhof, 1985). Elles peuvent être classées en deux
catégories (Holden, Wood et Tomashewski, 2001 ;
­Nederhof, 1985) : les actions de mesure et de détection et
les actions de prévention. La détection s’effectue grâce à
des échelles de désirabilité sociale incluses dans d’autres
instruments. Ces échelles comportent des questions au
sujet de comportements fortement socialement dési-
rables, mais rarement mis en pratique et d’autres au
sujet d’activités ou de comportements indésirables, mais
communs (Norwood et Lusk, 2011 ; Zerbe et Paulhus,
1987). Quant aux actions de prévention, la documen-
tation scientifique en mentionne plusieurs : l’utilisation
d’une échelle à choix forcé avec des éléments du même
niveau de désirabilité sociale, les instructions qui aver-
tissent que les « mauvaises » réponses peuvent être repé-
rées et punies, la formulation neutre des éléments de
manière à en diminuer la désirabilité sociale, l’utilisation
de questionnaires autoadministrés pour éviter les inter­
actions avec les évaluateurs, la présentation aléatoire
des éléments et le recours à des tests complémentaires
pour confirmer les résultats obtenus (Griffith et collab.,
2007 ; Hough, 1998 ; McFarland, Ryan et Ellis, 2002 ;
Nederhof, 1985).
Un très grand nombre de recherches portant sur le
biais de désirabilité sociale traitent de son effet sur les
mesures non cognitives, comme les inventaires de per-
sonnalité, les données biographiques (biodata) et les tests
d’intégrité (McFarland et Ryan, 2000). Nous avons tout
de même réussi à recenser quelques écrits qui se sont
intéressés à l’effet de la désirabilité sociale sur les tests
de valeurs.
Deux études (Goldsmith, Stith et White, 1987 ; Kris-
tiansen, 1985) ont montré que l’inventaire des valeurs
de Rokeach n’était pas significativement influencé par
la désirabilité sociale, en particulier en ce qui a trait aux
 8   L a sélec tion du personnel  : une question d ’appariement
valeurs terminales (celles portant sur les fins plutôt que
les moyens). Quant à Fisher et Katz (2000), ils ont conclu
que nombre de valeurs ont des composantes de désira-
bilité, ce qui est normal vu la nature normative et sociale
des valeurs. Ainsi, les valeurs « publiques » (comme la
réussite) sont plus influencées par la désirabilité sociale
que les valeurs « privées », comme le plaisir ( fun and enjoy-
ment of life). De plus, les résultats de leur étude empirique
ont montré que, lorsque la hiérarchie des valeurs des
répondants est corrigée pour tenir compte de la dési-
rabilité, elle n’est pas modifiée énormément. La prin-
cipale différence se situe au niveau des valeurs clés de
la société américaine reliées à la réussite (achievement)
dont l’importance a été amplifiée significativement par
les répondants américains, suffisamment pour les placer
plus haut dans la hiérarchie.
En fait, pour autant que la mesure de valeurs ou des pré-
férences repose sur des mesures ipsatives (rangement)
plutôt que normatives (basées sur le niveau d’importance
absolue), en particulier celles de type Q-sort, le biais de
la désirabilité sociale n’est pas aussi problématique. Cela
dit, il ne semble pas y avoir d’étude empirique traitant
spécifiquement de l’enjeu de la désirabilité sociale pour
la mesure de l’appariement personne-organisation.
La mesure des valeurs organisationnelles
Un autre défi relié à l’utilisation de l’appariement per-
sonne-organisation pour la sélection est la mesure des
valeurs organisationnelles.
Le plus souvent, leur mesure repose sur les question-
naires, en dépit du fait que ceux-ci présentent l’in-
convénient de recueillir des perceptions et de porter
principalement sur les artéfacts et non les suppositions
et hypothèses de base qui sont au cœur des valeurs
réelles (Shin, 2006). Ces questionnaires peuvent cepen-
dant être soumis à plusieurs groupes différents de répon-
dants dans le but de déterminer quelles sont les valeurs
organisationnelles. Quatre manières de procéder sont
fréquemment citées (Agle et Caldwell, 1999 ; Meglino
et Ravlin, 1998 ; Rokeach et Rokeach-Ball, 1989) : la
détermination des valeurs individuelles affichées des
« contrôleurs » (gatekeepers) comme les fondateurs ou
les gestionnaires pour une organisation, la mesure
des valeurs individuelles des personnes aspirant à se
175
joindre à l’organisation, l’évaluation des valeurs organi-
sationnelles perçues par les « contrôleurs » et l’évaluation
des valeurs organisationnelles perçues par les clients.
Johnson et Jackson (2009) proposent que la mesure des
valeurs organisationnelles en questionnant les supervi-
seurs est préférable étant donné qu’ils comptent souvent
plus d’ancienneté, ont un meilleur accès aux documents
organisationnels, « personnifient » l’organisation et ont
le rôle de communiquer les valeurs par leurs compor-
tements.
À cette liste, certains auteurs ajouteront l’agrégation des
valeurs exprimées par l’ensemble des membres de l’orga-
nisation. O’Reilly et ses collaborateurs (1991) par exemple
ont obtenu le profil des valeurs organisationnelles en
calculant la moyenne des réponses de tous les employés
de l’organisation comptant plus d’un an d’ancienneté.
Pour utiliser cette mesure dans la détermination de l’ap-
pariement, il faut toutefois qu’il y ait consensus entre
tous les travailleurs sondés (r > 0,70) pour que la mesure
organisationnelle ait un sens (Chatman, 1989 ; Ostroff,
2007). Rokeach et Rokeach-Ball (1989) ajoutent la mesure
des valeurs d’un échantillon aléatoire de membres de
l’organisation.
Néanmoins, lorsqu’il est question de mesurer l’effet
des valeurs sur les comportements et les attitudes, cer-
tains, comme Finegan (2000), proposent qu’il est plus
approprié de considérer la perception individuelle des
travailleurs quant aux valeurs importantes plutôt que
la perception d’un groupe ou la réalité puisque c’est la
première qui les influence.
Évidemment, ces diverses mesures ne nous permettront
pas nécessairement d’obtenir la même liste de valeurs
ou la même hiérarchie en fonction de leur importance.
Certains procédés mettront davantage en lumière les
valeurs épousées ou affichées que les valeurs réelles.
Les valeurs affichées sont celles qui sont communiquées
formellement, celles envers lesquelles on s’engage (give
allegiance) et que l’on utilise pour expliquer ou justifier
des actions ou des décisions alors que les valeurs réelles
ou en usage sont celles qui gouvernent véritablement les
actions concrètes (Argyris et Schön, 1978). Les premières
se trouvent dans les communications et les documents
officiels alors que les secondes sont extraites de l’ob-
servation et l’analyse des activités de l’organisation ou
d’entrevues plus poussées. Par exemple, les valeurs en
176 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

usage pourraient être inférées de l’ordre de priorité des Gilliland (1999) utilisent l’analogie de l’orchestre lorsqu’ils
buts établis par l’organisation. Sans observer longuement parlent de ce type d’appariement, dans la mesure où,
et analyser la vie organisationnelle, il est impossible de comme dans un orchestre, chaque membre du groupe
vérifier sans l’ombre d’un doute si les valeurs affichées est différent et joue un rôle particulier, mais le succès
sont aussi les valeurs en usage. Il existe cependant cer- passe par leur accord.
tains moyens de maximiser la congruence entre les
Ce type d’appariement devient de plus en plus pertinent
valeurs affichées et réelles. Par exemple, il est conseillé
au fur et à mesure que les équipes de travail deviennent
aux organisations d’assortir la définition de leurs valeurs
plus populaires et courantes. Ce concept se rapproche
affichées d’indices comportementaux pour que leur mise
des idées et des théories de composition d’équipe qui
en pratique soit plus aisée et que les gestionnaires se
traitent du fait que l’homogénéité des objectifs et des
comportent comme des modèles pour leurs employés.
personnalités influence positivement les résultats du
On recommande aussi que les motifs de punitions et de
groupe, mais s’en distingue parce que l’appariement
récompenses soient intimement associés aux valeurs
s’intéresse aux résultats individuels (Kristof-Brown
(Hultman, 2005).
et collab., 2005). Il se trouve de plus en plus d’inter-
Le fait que les valeurs affichées et les valeurs réelle- venants qui se questionnent à savoir si l’appariement
ment vécues soient parfois différentes constitue un défi personne-groupe serait plus approprié et utile que l’appa-
pour les chercheurs qui désirent mesurer l’appariement riement p­ ersonne-organisation, surtout dans les grandes
personne-organisation grâce aux valeurs. C’est spécia- organisations. Il existe cependant peu d’études à ce sujet.
lement vrai dans les grandes organisations nationales
ou multinationales qui comptent plusieurs bureaux
­régionaux (Piasentin et Chapman, 2006). En effet, l’exis-
tence de sous-cultures avec leurs propres valeurs peut
Conclusion
venir changer la donne. C’est le prochain enjeu dont il Tout au long de ce chapitre, nous avons exploré en quoi
sera question. la sélection est une question d’appariement. Si tradi-
tionnellement c’est l’appariement personne-emploi
qui prévalait, les transformations du marché du travail
L’appariement personne-groupe et de l’emploi ont fait en sorte que l’appariement per-
sonne-organisation soit de plus en plus favorisé par les
Le dernier défi a trait à la pertinence de l’appariement
organisations à la recherche de travailleurs offrant non
personne-organisation qui est remise en question dans
seulement un bon rendement, mais aussi des attitudes
les organisations où plusieurs sous-cultures existent.
positives et de la loyauté. Tenir compte de l’apparie-
D’aucuns se demandent s’il ne serait pas plus utile
ment personne-organisation en contexte de dotation
d’opter pour l’appariement personne-groupe pour com-
implique généralement la mesure de l’appariement au
pléter l’appariement personne-emploi. L’appariement
moment de la sélection des candidats par des entrevues
personne-groupe (person-group fit) « met l’accent sur la
structurées ou des tests d’appariement le plus souvent
compatibilité interpersonnelle entre des individus et leur
basés sur les valeurs. Plusieurs autres interventions sont
groupe de travail » (trad. libre, Kristof-Brown et collab.,
néanmoins nécessaires pour y arriver, d’abord en amont
2005, p. 286), peu importe la taille de l’équipe ou du
de la sélection pour développer une culture forte et la
groupe. On tente alors d’apparier l’individu avec les buts,
communiquer au moment du recrutement et en aval
le style de travail et les habiletés de ses collègues (Phillips
de la sélection, au moment de la socialisation des nou-
et Gully, 2009) et du superviseur. En fait, on recherche à
veaux employés. Même si la mesure de l’appariement
la fois la similarité des membres et la complémentarité
personne-organisation présente certains défis, aucun de
des CHA, la diversité des compétences et la similarité
ceux-ci n’est insurmontable. C’est pourquoi nous recom-
des valeurs pour améliorer l’efficacité dans la réalisation
mandons aux conseillers en ressources humaines et aux
des projets et assurer la pérennité du groupe (Werbel
gestionnaires recruteurs d’en tenir compte dans leurs
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 9
La gestion des compétences
La notion de contingence, fréquemment utilisée pour
définir la fonction des ressources humaines (RH), peut
être un point de réflexion intéressant concernant la « ges-
tion des carrières ». On ne peut parler de « carrières » et
de « gestion des carrières » sans « planter le décor », sans
faire un « état des lieux » afin de montrer à la fois l’enjeu,
dans le contexte de mondialisation contemporain, de la
« gestion des carrières » et la mise en question, précisé-
ment du fait de ce contexte et de ces exigences, de la
notion de carrière et du mode de gestion des carrières.
Certes, dès le développement des organisations tay-
loriennes, au début du xxe siècle, se met en place un
mode de « gestion des hommes et femmes au travail »
qui correspond à une certaine idée de la « gestion des
carrières ». Très vite, dès les travaux d’Elton Mayo à
l’usine Hawthorne de la Western Electric, les limites
de cette conception sont mises en évidence, mais c’est
cependant sur ce modèle très mécanique que repose le
développement industriel et économique de la période
des Trente Glorieuses. Pour contrecarrer ces limites, un
certain nombre de modifications d’intensité variable
(toyotisme, gestion minceur, gestion de la qualité totale,
cercles de qualité…) sont apportées tout au long du
xx e siècle. Ils visent tous à renforcer la performance
pour ne pas perdre la course à la compétitivité. Car, ce
qui caractérise désormais l’univers organisationnel, c’est
le phénomène de « mondialisation », vaste lame de fond
qui n’épargne aucun secteur, aucun pays, aucun salarié.
et des carrières
Catherine Glée-Vermande
L’effondrement, le 24 avril 2013, de l’immeuble Rana
Plaza dans la ville de Dacca au Bangladesh, qui abritait
des ateliers de confection travaillant pour le monde
entier, illustre ce fait dramatiquement
Cette mondialisation crée un environnement hyper-
concurrentiel qui fait de la performance une exi-
gence vitale, car, dans ce contexte, il ne peut y avoir
de position acquise, chaque acteur est sommé plus
ou moins directement de faire « toujours plus, tou-
jours mieux ». Concernant la « gestion des carrières »,
la conséquence est le lien entre cette performance
exigée des organisations et la compétence mobilisée
par les salariés qu’elles emploient pour y répondre.
Nous interrogerons dans ce chapitre cette notion de
« compétence » afin de lire la « carrière » et la « gestion
des carrières » dans leur contexte historique d’appari-
tion, de déploiement et aujourd’hui de questionnement.
Nous mettons ainsi en évidence l’émergence de formes
de management aux antipodes du modèle utilitariste
quelque peu déshumanisé auquel conduit la logique de
performance à tout prix. Nous proposons de les inter-
préter comme les signaux faibles de changements forts.
Ces changements à leur tour, peuvent être appréhendés
en matière de menaces d’un certain ordre établi au sein
de la fonction RH ou bien comme autant d’occasions
et de chance à saisir pour orienter une fonction vers
une gestion humaniste de toutes les personnes sur le
marché du travail.
 9   L a gestion des compétences et des carrières
De la qualification à la compétence : La carrière : une si longue histoire
une certaine idée de la carrière
Étymologiquement, le mot carrière signifie un espace où
l’on organise les courses de chars tirés par les chevaux1.
Puis, à partir du xvie siècle, le terme évolue pour signi-
fier un espace de courses, qu’il s’agisse de chevaux, ou
bien… du lièvre mis en fable par Jean de La Fontaine qui,
« à la fin quand il vit que l’autre touchait presque au bout
de la carrière / Partit comme un trait ; mais les élans qu’il
fit furent vains : la tortue arriva la première ». Le terme
tout au long du xviie puis du xviiie siècle prend la signifi-
cation contemporaine qu’on lui connaît aujourd’hui pour
exprimer « le cours de la vie » ainsi que l’exprime l’écri-
vain controversiste Théodore Agrippa d’Aubigné dans
sa Lettre au président d’Expilly (Fanlo, 2012) ou encore
une « voie où l’on s’engage pour la vie », une « profession
qui présente des étapes », « le temps pendant lequel on
exerce une profession ». C’est donc l’idée d’un parcours
professionnel sous-jacente à ces définitions que nous
retenons pour parler de « carrière » dans ce chapitre.
Toutefois, en prenant cette signification, le mot carrière
conduit à réfléchir à « la gestion des carrières ». En effet,
s’il s’agit d’un parcours professionnel constitué d’étapes
qui engage pour la vie, alors comment penser ce par-
cours ? Qu’il s’agisse du parcours individuel ou du par-
cours d’individus rassemblés au sein d’organisations
pour « travailler » ensemble, est-il possible de le « gérer »,
c’est-à-dire de le maîtriser, fût-ce partiellement ? Et sur-
tout, pourquoi le faire, avec quels objectifs, quelle légiti-
mité lorsqu’il s’agit d’autrui ? Pour quels enjeux, quelles
finalités ?
Retracer l’émergence historique de ces notions de car-
rière et gestion des carrières donne des clefs de compré-
hension d’une réalité qui, aujourd’hui bousculée par la
mondialisation, semble être en mutation et, de ce fait,
difficile à saisir.
1. En latin : Carriara : voie pour char.
183
Le présent n’est-il pas plus qu’à moitié la proie
d’un passé obstiné à survivre, et le passé, par ses règles,
ses différences et ses ressemblances, la clef indispen-
sable de toutes connaissances du présent ?
F. Braudel (1969, écrits sur l’histoire).
Lorsque Ramsès Ier, en 1272 avant notre ère, se soucie
du bien-être de ses artisans, chargés de réaliser de pres-
tigieuses statues pour embellir les temples, on peut déjà
penser à une « gestion des carrières » au sens où il s’agit
effectivement d’organiser l’activité des très nombreux
travailleurs engagés à son service pour cette activité.
Ainsi, Ousirmaâtrê Setepenrê (Ramsès II) déclarait2 : « Je
m’engage à répondre à tous vos besoins… ainsi, pour
vous, les greniers débordent de blé, pour que vous ne
passiez pas un seul jour sans nourriture… À votre inten-
tion, j’ai rempli les magasins de toutes sortes de choses :
du pain, de la viande, des gâteaux, de l’équipement,
des sandales, des vêtements, des onguents en grandes
quantités, pour oindre vos têtes chaque jour de repos.
J’ai mis à votre disposition ceux qui peuvent vous pré-
munir contre la disette : des pêcheurs pour apporter les
produits du Nil, et beaucoup d’autres, des jardiniers pour
les légumes, des potiers travaillant au tour qui façonnent
des récipients capables de rafraîchir votre eau pendant
la chaleur… et la canicule ! »
Si la gestion des carrières est « un système de gestion
qui traite de la relation entre personnes et organisations
dans la durée » (Thévenet, 2004), alors un saut dans le
temps nous emmène au Moyen Âge, pour observer le
système d’organisation du travail au sein des entreprises.
Étienne Boileau, prévôt de Paris durant 10 années (1261-
1271), présente de façon détaillée, dans son ouvrage,
l’organisation des métiers dans le Paris du xiiie siècle,
véritable « gestion des carrières » pour l’ensemble des
individus engagés dans les différentes professions de
l’époque : talemeliers (boulangers), vanneurs, pétrisseurs,
mesureurs de blé, crieurs de vin, cervoisiers, huiliers,
poulailliers, cuiseniers… autant de noms exotiques pour
désigner une réalité professionnelle déjà inscrite dans
2. Christiane Desroches Noblecourt, Ramses II. La véritable histoire.
Paris, Pygmalion, 1996, p. 259.
184 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

une réglementation détaillée et organisée, c’est-à-dire au en 1906 qu’est créé le ministère du Travail qui signale
sein d’un système visant à organiser dans la durée l’acti- ainsi la volonté d’encadrer un marché du travail dont
vité d’individus engagés dans une profession3. Premier le fonctionnement « libre » conduit à tous les excès. Cet
recueil de règlements sur les métiers, ce livre montre encadrement juridique complète un arsenal social mis
comment les droits, mais aussi les devoirs, des ouvriers en place par des institutions patronales visant à aider à
engagés au sein de corporations sont organisés. Dans la couverture de besoins sociaux tels que le logement, la
la France de l’Ancien Régime, le compagnonnage illustre santé (avec la construction d’équipements hospitaliers,
une certaine forme de « gestion de la relation entre per- cultuels et culturels.) ainsi qu’à sécuriser partiellement les
sonnes et organisations dans la durée ». Le compagnon principaux risques sociaux comme la maladie, la vieil-
est engagé pour travailler comme salarié dans une lesse, les accidents (Fombonne, 2001).
activité donnée. Son maître lui apprend le métier pour
Ces actions patronales, issues très souvent du catholi-
qu’il soit en mesure à son tour de réaliser son « chef-
cisme social, apparaissent simultanément en France, en
d’œuvre » preuve de sa maîtrise à exercer sa profession
Angleterre, en Allemagne, aux États-Unis, en Suisse, en
de façon autonome et indépendante. Le compagnon-
Belgique, en Italie et peuvent être considérées comme
nage qui est toujours présent de nos jours (Hulin, 2010)
les ancêtres d’une gestion des carrières (Casin, 1973).
s’inscrit, à cette époque, dans un cadre général du tra-
Elles se concrétisent dans la rédaction de règlements
vail et de l’emploi qui est celui des communautés de
intérieurs (par exemple celui des établissements Peugeot
métiers. Ces communautés de métiers (corporations,
frères rédigé en 1820), dans la couverture des risques
jurandes…) organisent et réglementent la production,
sociaux de vieillesse, d’accident, de maladie, dans les
sa commercialisation, mais aussi le travail pour réa-
premières applications de la participation aux bénéfices,
liser cette production : les conditions d’engagement, de
dans la prise en charge des besoins sociaux (comme
rémunération, d’évolution du statut d’apprenti à celui
le logement, les équipements de santé, culturels et
de maître. Il y a une véritable organisation sociale qui
cultuels…). Ce que l’on a appelé ensuite le « paterna-
structure le travail de ceux qui sont membres de la com-
lisme » vise à régler dans la durée le travail de femmes
munauté de métier, depuis le mode d’accès, en passant
et d’hommes rassemblés dans un lieu commun (l’usine)
par l’organisation de la formation (l’apprentissage), la
pour atteindre un objectif commun (produire). La notion
hiérarchie et les modalités d’évolution, jusqu’au mode
de durée est importante car un des objectifs principaux
de rémunération (Le Goff, 1964). Le troisième saut dans
de cette gestion est précisément de fidéliser une main-
l’histoire nous conduit au xixe siècle. Le siècle qui voit
d’œuvre certes abondante, mais dont les industries en
se développer et s’accélérer le machinisme et la grande
plein essor ont grand besoin en « quantité » dès la fin
industrie est aussi celui de l’aggravation du sort des
du xixe siècle et durant une grande partie du xxe siècle.
ouvriers. Face à une réalité dont la dureté fut décrite
Dans ce contexte de développement industriel et de
par des romanciers comme Dickens, ou encore Zola, des
croissance économique, ce qui pose question toutefois,
« sursauts » d’humanité qui apparaissent peuvent s’inter-
c’est la façon d’appréhender et de concevoir ce mode de
préter comme une première forme d’organisation de la
« gestion des carrières ». Quel enjeu revêt-il ? Quels objec-
relation entre ouvriers et employeurs de ce nouveau
tifs vise-t-il ? Quels outils utilise-t-il ? Ces dimensions ont
temps de l’histoire. Ils sont portés par une législation
fortement évolué tout au long du xxe siècle et conduisent
sociale naissante, dont la loi de 1841 sur le travail des
aujourd’hui à remettre en question la carrière et la ges-
enfants est une parfaite illustration. Celle loi sera suivi
tion des carrières jusque dans leur appellation même.
d’autres lois et décrets tout au long du xixe siècle et au
début du xxe (loi de 1890 sur la sécurité dans les mines,
décret de 1913 sur l’hygiène et la sécurité, loi de 1910 sur
Le modèle de la qualification :
les retraites ouvrières et paysannes…). En France, c’est
grandeur et décadence
Si, nous l’avons vu, lorsqu’il s’agit de « gérer » des hommes
3. René de Lespinasse et Étienne Boileau, Le livre des métiers –
Augmenté de Métiers et corporations de la ville de Paris, Paris, Jean et des femmes au travail on peut remonter très loin dans
Cyrille Godefroy, 2005. le temps, c’est néanmoins lorsque cette organisation
 9   L a gestion des compétences et des carrières
devient « scientifique » que se pose de façon très précise
la question de la contribution des individus au travail et
de la rétribution qui sera donnée en échange par l’em-
ployeur. Taylor répond à cette question en proposant
une « organisation scientifique du travail » (OST). Dans
le modèle taylorien, le but est la productivité de chaque
salarié et l’optimisation maximale de cette productivité.
Pour cela, il y a centration sur le geste humain et non
pas sur la personne. La vision proposée de l’être humain
est mécanique. La médiation entre les acteurs est fondée
sur l’obéissance et le contrôle. Il en résulte une distance
hiérarchique forte, une rémunération fondée sur le
nombre de pièces produites. Finalement, l’organisation
est représentée de façon très mécanique également :
il s’agit d’une boîte noire avec des intrants et des sor-
tants dont l’objectif est d’optimiser la production dans
une logique quantitative exclusivement. Le tableau ci-­
dessous résume ce modèle taylorien.
Tableau 1 Modèle taylorien de l’organisation
Objectifs Productivité de chaque salarié
et optimisation maximale
de cette productivité
Moyens Centration sur le geste humain
et non pas sur la personne
Logique Quantitative
Médiation Fondée sur l’obéissance, le contrôle
entre acteurs
Procédés matériels La rémunération à la pièce produite
Procédé Une distance hiérarchique forte
symbolique qui ordonne
Représentation Mécanique, une boîte noire
de l’organisation avec des intrants et des sortants
Forme de la Uniquement matérielle
reconnaissance
Vision de « Lutter contre la flânerie
l’être humain systématique »
Dans ce système, né aux États-Unis au début du xxe siècle,
qui s’étend et s’intensifie dans les années 1950 en France
et en Europe, la notion de qualification est centrale. Les
efforts de rationalisation du travail visent à garantir la
maîtrise, donc la rapidité d’exécution et, pour cela, le
travail est organisé, divisé en « tâches » toutes strictement
185
délimitées jusqu’à devenir « en miettes » (Friedman, 1964).
En contrepartie, le salarié reçoit une rétribution d’abord
exclusivement matérielle, mais qui, très vite, s’accom-
pagne de formes plus symboliques telles que l’évolution
dans la hiérarchie, un statut, une relative sécurité d’em-
ploi, etc. En effet, il s’agit de fidéliser une main-d’œuvre
pour qui la rationalisation devient très vite synonyme
de déshumanisation. Une déshumanisation4 dont les
conséquences en matière de comportements des salariés
interpellent les ingénieurs de l’usine Hawthorne apparte-
nant à la compagnie américaine Western Electric. Malgré
un niveau de rémunération supérieur à celui qui est pro-
posé par les usines concurrentes, les ingénieurs5 de cette
usine basée dans la banlieue de Chicago sont aux prises
avec un fort taux de rotation et un absentéisme élevé
des salariés. Cela les amène à s’interroger, au moyen des
études d’Elton Mayo, sur les limites de l’OST pour obtenir
une productivité maximale. On peut considérer que les
études d’Hawthorne, fondatrices de l’École des relations
humaines, conduisent à penser la gestion des hommes et
des femmes au travail autrement qu’en leur aspect uni-
quement matériel, quantitatif et mécaniste. Elles mettent
en évidence la « dimension cachée » de la relation d’em-
ploi, donc sa complexité. En montrant que l’augmenta-
tion de la productivité n’est pas liée à l’amélioration des
conditions de travail, mais à l’attention qui est portée aux
salariés, Elton Mayo définit « l’effet Hawthorne » comme
la tendance des salariés qui bénéficient d’une attention
spéciale à fournir les résultats escomptés. Ainsi deux
univers se superposent dans le monde professionnel :
celui de la rationalité, des règles, du formel, de l’explicite
et celui des sentiments, des affects, de l’informel, du
non-verbal. À l’image de l’iceberg fréquemment utilisé
dans les ouvrages qui traitent du comportement organi-
sationnel, la vie organisationnelle ne peut se comprendre
en se limitant à sa partie « visible ».
Toutefois, c’est le modèle taylorien qui sert de fonde-
ment à Henry Ford pour développer son activité de pro-
duction dans l’entre-deux-guerres. Pour construire la
Ford T, il faut une main-d’œuvre disciplinée, « qualifiée »,
4. Si talentueusement illustrée par Charlie Chaplin dans le film
Modern Times.
5. Il est intéressant de noter qu’à cette époque ceux qui sont en
charge de « l’administration du personnel » sont les ingénieurs.
Ce qui a du sens dans une perspective « scientifique » du travail.
186 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
c’est-à-dire capable d’effectuer des tâches répétitives sur
la chaîne d’assemblage. Henry Ford suit les principes
tayloriens et met en place un « travail à la chaîne » qui
permet une optimisation telle qu’elle conduit à réaliser
une production de masse. Mais cette production de
masse doit être écoulée et, pour cela, Henry Ford ajoute
l’idée de la consommation de masse. En proposant à
ces salariés des salaires supérieurs à ceux qui étaient
jusque-là accordés et pour une durée journalière de tra-
vail qui passe de 10 à 8 heures, il crée les conditions pour
augmenter la demande et stimuler la consommation.
Les salariés ont ainsi plus de temps et d’argent pour
consommer les produits qu’ils ont eux-mêmes fabriqués !
Cette forme de contractualisation, appelée modèle
fordiste, est à la base de la croissance des Trentes
Glorieuses. Elle devient, à partir des années 1950, un
compromis selon lequel les gains de productivité sont
transformés en baisse des prix ou en augmentation de
salaire, mais, dans les deux cas, la question des débou-
chés est réglée. Les théoriciens de la régulation (Boyer et
Saillard, 1996) montrent que l’augmentation des salaires
ne vise pas seulement à accroître les revenus, mais aussi
à fidéliser une main-d’œuvre dont l’absence conduirait
à l’écroulement de l’édifice. Dans ce modèle, la notion
de qualification est centrale, car elle explique l’emploi
occupé au sein de cet univers fordiste. Il importe donc
de savoir l’évaluer pour ensuite pouvoir la récompenser.
Entre les opérateurs qualifiés et ceux qui ne le sont pas,
comment établir et surtout légitimer la hiérarchie des
salaires ? Cela conduit à lister les emplois, à les ordonner
et à les relier entre eux sur une grille qui permettra ainsi
de situer chaque salarié sur un poste « classé » parmi tous
les autres et ainsi d’attribuer à chaque poste un certain
niveau de rémunération. Cette grille indique une hié-
rarchie des salaires, résultat des négociations collectives
entre employeurs et salariés qui sont formalisées au sein
de « conventions collectives ». Elle indique également des
parcours d’évolution possible et décrit la qualification à
la fois par sa dimension d’objectivation et sa dimension
collective :
• À chaque poste correspond une définition des
exigences en termes techniques principalement.
Le niveau de connaissances requis est « objecti-
vement » évalué au moyen d’un niveau de forma-
tion que valide un diplôme ou bien un « niveau »
(lorsque le diplôme n’a pas été obtenu), ou encore
une attestation de qualification. Le niveau de savoir-
faire est « objectivement » évalué et quantifié par la
détention d’une expérience. Ainsi, à partir de ces
critères objectifs et explicites, on peut situer tout
salarié sur un poste donné, lui indiquant sa « place »
dans la hiérarchie organisationnelle. Ce principe
de classification a pour autre avantage de rendre
visibles les possibilités d’évolution de chaque salarié.
Il s’agit d’une évolution linéaire, verticale, quasi auto-
matique puisque l’expérience justifie la place du
poste occupé au sein de la grille. Le fait de gagner
de l’ancienneté, donc de l’expérience, conduit ipso
facto à « gravir les échelons » de la grille hiérarchique.
Le modèle de la qualification fait ainsi de la carrière
un parcours fondé sur des critères quantifiables et
objectivables, négociés collectivement. De forme
linéaire, ascendante, il crée un relatif sentiment de
sécurité en échange duquel le salarié est incité à
rester et à « faire carrière » au sein de l’entreprise qui
l’a embauché sitôt sa période de formation initiale
terminée.
• En établissant une liste d’emplois qui sont ordonnés
entre eux en référence à une grille, le principe de
classification légitime la hiérarchie des salaires qui
résulte d’accords négociés entre représentants des
salariés et employeurs. En France, dans la plupart
des entreprises de taille, la négociation se fait par
secteur de métiers et conduit à rédiger des « conven-
tions collectives » qui permettent ainsi de définir
des ordres de grandeur (en particulier des minima)
concernant les salaires. Ce travail est réalisé entre
partenaires sociaux ; il permet l’objectivation de la
rémunération et sert de base aux négociations sala-
riales qui, ainsi, ne sont pas discutées individuelle-
ment, mais collectivement.
Dans un environnement économique relativement stable
où la standardisation du système productif permet d’ali-
menter une croissance économique évaluée à la seule
aune de critères monétisés, marchands et quantifiés
(ainsi du PIB en France), ce modèle fonctionne efficace-
ment nonobstant son coût humain très vite pointé par de
nombreux auteurs. Mais le premier choc pétrolier sonne
le glas de cette période de croissance stable et fait entrer
dans un environnement économique où la concurrence
s’exacerbe jusqu’à devenir, à la fin du xxe siècle, mon-
dialisée. Ce nouveau contexte conduit à repenser les
 9   L a gestion des compétences et des carrières
formes d’organisation du travail et, en conséquence, les
modes de management des ressources humaines, ce
qui au bout du compte remet en question le modèle de
la qualification au profit d’un modèle où ce qui devient
central est la notion de compétence.
Le modèle de la compétence :
enfant naturel de la mondialisation
La standardisation basée sur la division du travail, qui
permettait d’assurer des gains de productivité et de réa-
liser des économies d’échelle, semble moins adaptée.
Porter (1982) montre, à l’aide du concept de stratégies
génériques, que la seule centration sur les coûts ne suffit
plus à assurer la domination et le succès d’une entre-
prise. L’exigence, pour qu’une entreprise soit compétitive
au sein de cet univers turbulent, n’est plus la quantité
produite au plus faible coût, mais la qualité, la diversité,
la réactivité, la flexibilité, ce qui marque les limites du
modèle de la qualification, précisément pour les raisons
qui firent son succès. Dans cet environnement équi-
voque (Weick, 1995) marqué par le changement rapide
et fréquent, les procédures d’exécution standardisées
montrent leur limite. Elles cèdent la place à des struc-
tures beaucoup plus dynamiques capables d’adaptation
continue aux évolutions, capables d’expérimentation,
d’improvisation. Ce qui importe, c’est la capacité à
mobiliser des salariés sur des activités difficiles à pré-
voir, donc à prescrire. Il en résulte des configurations
organisationnelles et des modèles productifs orientés
plus vers l’adaptation que vers la prévision, ce que Weick
nomme les self-designing organizations (SDSO). « Des
formes sociales où le doute et l’expérimentation sont la
règle afin de répondre à un environnement changeant
rapidement » (Weick, 1995). Cette transformation des
systèmes productifs, donc des formes organisationnelles,
conduit finalement à une transformation des modes de
management. Ce qui est attendu des salariés n’est plus la
spécialisation des qualifications, mais des compétences
généralistes qui leur donneront la flexibilité nécessaire
pour répondre aux nouvelles exigences organisation-
nelles. On voit ainsi un modèle, celui où la qualifica-
tion prime, s’effacer au profit d’un autre où ce qui est
central est la compétence. Cette importance stratégique
de la compétence est mise en évidence par Prahalad
et Hamel (1990) lorsqu’ils conceptualisent la notion de
187
« compétences fondamentales (core competencies). Il s’agit
donc de repérer, d’identifier les salariés détenteurs de
compétences stratégiques pour l’entreprise afin d’opti-
miser leur management (Cabin, 2012).
Mais comment définir la compétence ?
Les nombreux travaux sur cet « attracteur étrange » (le
Boterf, 1994) insistent sur la dimension dynamique et
contingente qui la caractérise.
Tableau 2 La compétence selon le Bureau
international du travail (BIT)
Permet de donner une consistance à un ensemble
de capacités « informelles », que l’on peut difficilement
répertorier dans les référentiels traditionnels.
Est liée à l’action : elle permet d’agir, d’effectuer des tâches,
elle n’existe pas indépendamment de l’activité, du problème
à résoudre, de l’usage qui en est fait.
Est observable dans un contexte précis et déterminé.
Concerne trois familles de capacités : théoriques,
techniques, comportementales.
Ces capacités sont structurées et construites, elles constituent
un capital de ressources qui, combinées entre elles,
permettent l’activité, donc la performance.
Là où la qualification est définie à partir du poste, la com-
pétence se définit à partir de l’individu qui la détient. Elle
n’est donc pas un état ou une connaissance possédée,
elle ne réside pas dans des ressources accumulées (qu’il
s’agisse d’expériences, de diplômes, de certificats…), elle
est la mobilisation par un individu dans une situation
donnée d’un ensemble de ressources lui permettant
de faire face à la situation et d’être compétent. Tout se
passe comme si les exigences de réactivité et de com-
pétitivité que doivent satisfaire les organisations étaient
répercutées sur les salariés. Il ne s’agit plus seulement
de « tenir le poste », mais d’être « impliqué », « engagé ». Les
conséquences en matière de carrières et de gestion des
carrières sont fortes. La compétence signale la manière
dont chacun s’engage dans les tâches et les missions
qui lui sont confiées. Mais comment l’évaluer ? Sur la
base de quels référentiels ? Puisqu’elle est indissociable
de l’activité et de l’individu qui occupe cette activité,
elle ne peut donc être définie a priori ou indépendam-
ment des conditions de sa mise en œuvre. La convention
188 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
collective garde une pertinence afin de donner des indi-
cations générales, mais ce sont les évaluations locales
et individuelles qui sont déterminantes (Paradeise et
Lichtenberger, 2001). Il en résulte une instrumentation
totalement renouvelée de la gestion des hommes et
des femmes au travail avec l’introduction de référentiels
de compétences, d’entretiens individuels d’évaluation,
etc., donc une définition différente du rôle du manager,
mais aussi un accroissement de responsabilités pour la
fonction RH qui doit concevoir, mettre en œuvre, piloter,
contrôler tous ces outils nouveaux de management. Cela
a des conséquences fortes également pour les salariés.
Ce que résument fort bien les propos de Lichtenberger
(1999) : « Le salarié non qualifié avait encore sa place
dans l’atelier, le salarié incompétent a tous les risques
de se retrouver nulle part, c’est-à-dire exclu. » Ce risque
de l’exclusion met à l’honneur la notion d’employabilité
qui devient un passeport vital.
L’employabilité est à l’origine une notion conçue pour dis-
tinguer des personnels ou des groupes de personnes plus
ou moins « aptes à l’emploi (traduction d’employability :
aptitude à l’emploi) avec le projet de déterminer un degré
de vulnérabilité pour ensuite déployer des politiques soit
d’assistance, pour ceux considérés « inemployables », soit
d’emploi, pour les employables (Gazier, 2003, 2005). Or,
le glissement du modèle de la qualification à celui de la
compétence conduit à appréhender cette notion diffé-
remment. L’employabilité devient, au début des années
1990, synonyme de la capacité d’un salarié à s’insérer
et à se maintenir sur le marché du travail. Ce qui signifie
que toute personne en âge de travailler est concernée
et non pas seulement ceux qui semblent plus démunis,
qui sont à la marge. Cela signifie aussi que la responsa-
bilité de son maintien dans l’emploi revient à l’individu.
Cette évolution se faisant dans un contexte économique
de crise, marqué par des restructurations nombreuses,
donc par un chômage quasi endémique, il y a ainsi clai-
rement un désengagement des entreprises (Gazier et
Auer, 2008 ; Perret et Roustang, 2001). En même temps,
l’exploration du contenu de l’employabilité montre l’im-
portance, non pas tant de la qualification – détenue par
de nombreux demandeurs d’emploi sortis du marché
du travail non pour insuffisance personnelle, mais pour
difficultés organisationnelles –, mais de ces dimensions
extrêmement subjectives qui composent la compétence
appelée « savoir-être ».
En parlant du « mystère » du savoir-être, Bellier (1998)
montre l’envers du décor : à travers cette notion, l’or-
ganisation génère des normes sur le comportement
attendu des salariés. Cela n’est pas nouveau puisque
toute organisation, depuis l’organisation taylorienne et
même avant, fournit des injonctions, plus ou moins expli-
cites et formalisées, sur le comportement idoine. Mais ce
qui est nouveau avec la notion de savoir-être au cœur
du modèle de la compétence, c’est une « désocialisation »
(Stroobants, 2002) de la relation d’emploi pour en faire
quelque chose de centré uniquement sur l’individu. Il en
résulte certes une valorisation forte de l’homme ou de
la femme au travail, mais aussi une responsabilité tout
aussi forte de cette personne, sommée de « se prendre
en charge ». Cette injonction paradoxale s’inscrit dans le
paradigme de la modernité dont l’autonomie est le trait
distinctif (Blumenberg, 1999). Le modèle dominant des
sociétés anciennes de type holiste valorisant la subordi-
nation de l’individu au tout social voit sa place se rétrécir
au profit du modèle individualiste caractéristique de la
société moderne, magnifiant la liberté, l’égalité et la satis-
faction des besoins de chacun (Dumont, 1983). C’est
l’individu qui est au centre. Il produit lui-même son sys-
tème de significations, exprime ses aspirations, conduit
ses expériences. La stabilité héritée fait place au choix
individuel et à la mobilité (Schlanger, 1997). Cette indi-
vidualisation du social opère une centration sur l’indi-
vidu, incité à s’autodéfinir, sommé de choisir, d’être le
« souverain de lui-même » (Ehrenberg, 1995). La société
ainsi fragmentée rend problématique l’identification des
individus à une collectivité (Taylor, 1998). Elle crée de
nouvelles pathologies comme la « dépression », patho-
logie d’une société qui ne fonctionne qu’à l’autonomie
et fait naître, à côté de la quête de soi, une psychologie
de l’infériorité (Arènes, 2000). Le Goff (1999) présente le
discours dominant vantant l’autonomie et la liberté qui
l’accompagne comme une rhétorique issue des milieux
du management, de la formation et de la communication
visant à cacher la « barbarie douce » que recèlent en réa-
lité les efforts demandés pour s’adapter aux mutations
contemporaines (Le Goff, 1999).
Cette analyse met en évidence le revers de la médaille,
lorsqu’on parle de compétences. Car, en incluant pour
 9   L a gestion des compétences et des carrières
une part non négligeable la dimension de « savoir-être »,
cette notion signale non seulement de nouvelles exi-
gences envers le salarié, mais aussi la forme paradoxale
de ces exigences. Pour certains, il s’agit d’une servitude
libérale (Beauvois, 1994) dans laquelle le salarié intério-
rise les normes lui permettant d’être reconnu comme
engagé, impliqué, pro-actif, moteur, efficace, dynamique,
en un mot compétent. Ce qui prime, en matière de car-
rières et de gestion des carrières, ce sont les dimensions
« relationnelles », c’est-à-dire des dimensions liées à ce
que les personnes sont, bien plus qu’à ce qu’elles font.
Cette évolution s’inscrit dans un vaste mouvement de
fond qui ne semble épargner aucun pays, aucun métier.
Une récente étude de LinkedIn (EY), publiée en 2014 et
réalisée dans sept pays s’interroge sur « la révolution
des métiers ». Elle montre que, si le développement des
nouvelles technologies conduit à rechercher des compé-
tences techniques, en particulier dans le numérique et
l’innovation, les compétences comportementales restent
centrales et voient même leur importance renforcée.
Travail en équipe, gestion du stress, adaptabilité, cela
explique sans doute l’apparition de la notion d’intelli-
gence émotionnelle et sa valorisation dans le contexte
du management des RH.
C’est une nouvelle exigence, une de plus pour un salarié
soucieux de son développement de carrière et pour une
entreprise soucieuse de performance. Car il existe un
lien entre cette capacité à reconnaître nos propres sen-
timents et ceux des autres, à nous motiver nous-mêmes
et à bien gérer nos émotions en nous-mêmes et dans
nos relations avec autrui, dont parle Goleman (1997), et
l’efficacité au travail. Dans une étude, réalisée en Angle-
terre auprès de cadres intermédiaires employés dans une
enseigne de la grande distribution, Slaski et Cartwright
(2002) montrent que les salariés qui ont une intelligence
émotionnelle élevée témoignent d’une détresse psycho-
logique moindre, d’un meilleur moral, d’une meilleure
qualité de vie dans l’entreprise. Ils se montrent plus effi-
caces dans leur travail. Cette étude confirme l’analyse
antérieure de Goleman (1997) menée auprès des ingé-
nieurs du laboratoire Bell (Princeton, É.-U.) : les « étoiles »
ne brillent pas par leur quotient intellectuel (QI), mais
par leur quotient émotionnel (QE). Cela remet en ques-
tion le rôle du manager qui, dans ces conditions, doit
avoir non pas tant l’autorité non discutée du chef, mais
l’intelligence de la situation pour asseoir sa crédibilité.
189
Ainsi, tel le dieu Janus, le modèle de la compétence a
deux faces et, selon que l’on se penche sur l’une ou
l’autre, il peut être porteur du meilleur comme du pire.
Ce regard global permet d’arriver à l’analyse de la notion
même de carrière, à travers différentes modélisations
proposées.
Modéliser la carrière :
tentatives et controverses
Précisons d’emblée que, parlant de carrière, nous asso-
cions ipso facto la notion de gestion des carrières. C’est
par l’approche de l’une (la carrière) et sa compréhension
que peut se penser l’autre : la gestion des carrières. En
clair, de la façon de concevoir et de définir la carrière
découle un certain type d’instrumentation pour mettre
en œuvre la gestion de ces carrières. Cette instrumenta-
tion s’inscrit elle-même dans une certaine conception du
management et de la GRH, elle est donc porteuse d’une
certaine vision de l’homme au travail et du sens que l’on
peut donner à une activité professionnelle.
La carrière est généralement appréhendée comme une
suite d’expériences vécues par les individus tout au long
de leur activité professionnelle (Arthur, Hall et Lawrence,
1989). Mais la carrière ne peut être appréhendée sans
tenir compte de l’environnement de l’individu, de son
histoire, de son inscription familiale et aussi de l’envi-
ronnement économique, du contexte historique, social,
culturel (Inkson 2008).
Le choix professionnel et l’impératif
de rationalisation
Historiquement, le point de départ est la question du
choix professionnel et son élaboration. En 1842, Edouard
Charton publie le Guide pour le choix d’un état indiquant
les conditions de temps et d’argent pour parvenir à chaque
profession, les études à suivre, les attitudes et facultés néces-
saires pour réussir, les moyens d’établissement, les chances
d’avancement et de succès, les devoirs. C’est le premier dic-
tionnaire des professions. Auparavant, la question du
choix d’un métier ne se posait pas, le mode d’insertion
des jeunes dans la société suivait un ordre « naturel »
dans lequel le métier se transmettait de père en fils et ce
190 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
mode de transmission n’était pas ou peu remis en ques-
tion (Gilles, Saunier-Cazals et Vuillermet-Cortot, 1994). Le
contexte social et économique du milieu du xixe siècle
et du début du xxe fait voler en éclat cet état de stabi-
lité. Les avancées techniques dans le domaine industriel
modifient les systèmes productifs aux prises en même
temps avec l’exigence d’efficacité directe dans laquelle
s’inscrit le courant tayloriste présenté plus haut. La stabi-
lité est également perturbée par les migrations de popu-
lation et le problème démographique accentué par les
conséquences de la première guerre. À cela s’ajoutent
les conséquences des années de crise sur la décennie
1920-1930. Il résulte de cet ensemble de facteurs des
attitudes sociales orientées vers la recherche du « bon
employé à la bonne place » (the right man at the right place)
issue de la conception du sociologue Parsons (1909) qui
formule, dans ce contexte où les organisations ont des
besoins particuliers, les bases de la théorie des choix
professionnels6. Son souhait est de trouver le moyen de
faire correspondre au mieux les postes aux personnes
susceptibles de les occuper sur le marché du travail. Il
souhaite également aider les travailleurs à choisir des
emplois correspondant à leurs aptitudes et leurs intérêts.
Les théories qui fondent les réflexions de Parsons sont
celles de la psychologie différentielle ou psychologie
des différences individuelles. Il s’agit là d’une première
façon d’aborder la carrière sous un angle utilitariste et
fonctionnaliste. Les tests qui serviront, par exemple, au
recrutement des formes armées américaines sont issus
directement de ce courant. De même, Holland (1997),
dont les travaux sont très utilisés dans le champ de
l’orientation professionnelle, propose une typologie
où les comportements à l’égard du travail sont classés
en catégories professionnelles et mis en lien avec une
typologie des milieux professionnels. L’idée centrale est
que les individus souhaitent et recherchent un emploi
et un milieu professionnel qui leur permettent d’utiliser
6. Son ouvrage Choosing a vocation (1909) propose une métho­
dologie en trois temps :
temps 1 : analyse des traits particuliers de chacun et des
ressources dont il dispose ;
temps 2 : analyse des caractéristiques des professions,
des conditions de réussite en leur sein, des avantages et
inconvénients qu’elles offrent ;
temps 3 : une réflexion permettant, à partir de la mise en relation
de ces deux analyses, de prendre une décision.
au mieux leurs aptitudes ainsi que d’exprimer leur per-
sonnalité. Holland ajoute à sa modélisation un ensemble
d’instruments permettant de mesurer les types de per-
sonnalités et de travailler de façon empirique la question
du choix professionnel.
Le développement professionnel
et l’idée de vocation
D’autres travaux abordent la question du choix profes-
sionnel dans une perspective plus dynamique et globale.
Dans ce cadre, il ne s’agit plus de choix professionnel, mais
de développement vocationnel. L’évolution sémantique
signe le changement de cadre théorique. On passe de
la théorie du choix professionnel, ancrée dans la psy-
chologie différentielle, à la théorie du développement
de carrière, ancrée dans la psychologie du développe-
ment. Dans l’approche précédente, le choix apparaît à
un moment donné de la vie d’un individu et contient, de
façon définitive, la « problématique » de son orientation
professionnelle sur laquelle il n’a d’ailleurs pas ou très peu
de prise. Les tests fournissent des réponses explicatives a
posteriori que l’on peut ensuite appliquer lors des moments
de prise de décision, mais le processus d’élaboration du
choix reste une « boîte noire ». L’aide au choix se porte sur
les situations ex ante (que puis-je choisir compte tenu de
ma « personnalité » et des caractéristiques des métiers pro-
posés) ou ex post (comment puis-je expliquer ce résultat
d’échec ou de réussite professionnelle et en tenir compte
pour la prochaine phase décisionnelle ?). Dans l’approche
développementale au contraire, le choix est l’aboutisse-
ment d’un processus sur lequel l’individu a une possibilité
d’agir (Gilles, Saulnier-Cazals, V ­ uillermet-Cortot, 1994).
Les travaux de Ginzberg et collab. (1951) et Super (1963)
s’inscrivent dans cette perspective.
Ginzberg (1998), après avoir observé les méthodes utili-
sées par les conseillers d’orientation, propose un modèle
théorique pour comprendre la vie professionnelle et les
choix qui l’émaillent dans sa continuité. Selon cet auteur,
ces choix s’élaborent durant toute la vie professionnelle
et sont un compromis entre les besoins de l’individu et
les contraintes de l’environnement. Le développement
vocationnel est défini à partir de capacités7 acquises de
7. Capacités qu’a l’individu de mesurer le réalisme de ses projets,
d’adapter les moyens au but qu’il poursuit, de planifier son
 9   L a gestion des compétences et des carrières 191

façon consciente, qui relèvent de la sphère cognitive, ce qui est essentiel pour un individu, ce à quoi il ne
donc qui sont éducables. Cela fonde et légitime l’inter- renoncera pas.
vention de professionnels qui aideront à acquérir ou à
On peut aussi aborder la carrière en matière de statut
développer ces capacités afin d’aider au déroulement
au sein de groupe professionnel donné. On distinguera
du processus de choix professionnel. Super (1963, 1991,
la carrière selon l’appartenance à une ethnie, un genre,
1995), quant à lui, met l’accent sur la complexité du choix
une classe sociale, un niveau de formation. Il en va ainsi
professionnel qui fait intervenir de nombreux facteurs.
des réflexions et des travaux sur la carrière des femmes,
Il considère également que le choix professionnel est
des cadres, des séniors, des jeunes sans formation, etc.
un processus complexe composé de différents stades.
Cette approche conduit à définir la carrière comme une
Ce processus ne s’arrête pas à l’adolescence, mais se
trajectoire biographique influencée par les interactions
prolonge jusqu’à l’âge de la retraite.
des membres d’un groupe professionnel et également
Ces différentes approches visent à proposer des outils, avec l’environnement.
des méthodes pour accompagner les individus dans le
Enfin, l’approche économique se situe dans une pers-
processus de choix. Le postulat est non seulement qu’il
pective d’évolution sur des marchés internes du travail
faut trouver « la bonne personne pour la bonne place »,
où la mobilité globale est abordée comme la somme
mais aussi que l’on peut aider chaque personne à trouver
des décisions individuelles de choix de carrière et en
ce qu’est la « bonne » place pour elle, celle qui répondra à
fonction d’outils proposés par l’entreprise qui peuvent
ses besoins et aspirations, au sein d’une réalité devenue
être des outils individuels, comme les entretiens de
très mouvante. L’intention est louable, mais les exigences
­carrière, les bilans de compétences, l’accompagnement
économiques ont souvent fait et font encore que la prise
professionnel, la surveillance individuelle ou collective,
en compte des aspirations s’efface devant la nécessité de
comme les bourses d’emploi utilisées par les grandes
pourvoir des emplois de façon « efficace » et de répondre à
entreprises pour afficher les postes disponibles et ainsi
l’exigence de productivité énoncée par les organisations.
recruter en interne.
Elles mettent en évidence l’idée de la complexité
Dans tous les cas, l’appréhension de la notion de carrière
contenue dans le choix d’une carrière. Elles montrent
est influencée par le développement important, à l’issue
également qu’il s’agit d’une réalité subjective car elle est
de la Seconde Guerre mondiale, de la grande entreprise
liée à la perception de chacun. Pour un même parcours
industrielle bureaucratique. Ce qui explique que ces
de carrière, certains auront une perception très positive
travaux représentent majoritairement l’évolution d’une
(sentiment de satisfaction, de réalisation, de réussite, de
personne dans son travail en l’assimilant à une évolution
progression…) et d’autres une perception très négative
linéaire, ascendante. Elle s’inscrit dans la logique de la
(sentiment de frustration, d’insatisfaction, d’échec…). Ce
qualification présentée plus haut et autorise à parler de
qu’illustre la définition de la carrière selon Hall (1976) :
« carrière organisationnelle » (Inkson, 2008). Le modèle
« la succession d’attitudes et de comportements perçus
de la compétence dont nous avons montré plus haut les
par un individu à propos des expériences et des activités
causes et expliqué les conséquences signe cependant
liées à son travail tout au long de sa vie ». La dimen-
une rupture forte, dans la conception même de la car-
sion subjective se retrouve dans le concept d’« ancre de
rière, dans les outils mobilisés pour gérer ces carrières.
carrière » présenté par Schein (1978) qui permet d’expli-
quer le parcours professionnel d’une personne et ses
choix à partir de la perception qu’elle a de ses talents
Les carrières nomades :
et de ses habiletés, de ses motivations et besoins et de
une réponse à la mondialisation
ses attitudes et valeurs qui se dégagent de l’interaction
avec l’entreprise. Ce point d’ancrage donne à la carrière Tout en déclarant la carrière « figure centrale de la rela-
un sens précis propre à chaque personne. Il détermine tion d’emploi », Arthur, Hall et Lawrence s’interrogent dès
1989 sur les voies à explorer pour renouveler la théorie
action et de différer la satisfaction de besoins immédiats pour
des carrières et adapter ses propositions au contexte
la poursuite d’objectifs plus lointains. économique contemporain (Arthur, Hall et Lawrence,
192 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

1989). Dans la lignée de Schein, ils revoient le concept rechercher les compétences plutôt que les titres, l’accom-
de cycle de vie pour quitter une perspective linéaire et plissement plutôt que l’avancement et les rôles plutôt que
uniforme et appréhender les parcours professionnels en les positions8 » (Weick et Berlinger, 1989). On passe d’un
phases qui puissent intégrer des ruptures, et des tran- modèle de « cursus linéaire » aux marqueurs classiques,
sitions importantes indépendamment des âges de vie comme le titre ou la position hiérarchique, c’est-à-dire
(Arthur, Hall et Lawrence, 1989 ; Arthur, Inkson, Pringle, des marqueurs externes, objectifs, quantifiables propres
1999). Leurs travaux les conduisent à définir le concept à la carrière objective (Van Maanen et Schein, 1977), à
de boundarylesscareer, traduit par les termes « carrière un modèle où la carrière se définit comme un parcours
nomade » ou « carrière sans frontière » (Cadin et collab., idiosyncratique dans un système équivoque dont les
2000, 2003). indicateurs sont internes, subjectifs et qualitatifs princi-
palement. Les individus jugent leur performance à l’aune
Certes, dès 1976, des auteurs parlent de « carrière pro-
de leurs propres critères. La gestion des carrières consiste
téenne » (Hall et collab.) pour exprimer l’idée que des
à attirer puis à retenir les salariés aux profils adaptés,
individus peuvent gérer leur parcours professionnel en
pour développer les carrières subjectives, à faire primer
négligeant des critères externes tels que la promotion
l’accomplissement sur l’avancement, les compétences
hiérarchique et l’augmentation salariale pour privilégier
sur les titres, les rôles sur les positions, le développe-
des critères internes leur offrant la possibilité de se réa-
ment personnel sur la sécurité. L’avancement est de plus
liser. Mais le contrat psychologique (Rousseau, 1995,
en plus déconnecté de l’ancienneté. La rémunération
2000) n’est pas remis en question. Les attentes tacites
se fait sur la base de la compétence et non de la posi-
restent la sécurité procurée par l’entreprise en échange
tion hiérarchique. La mobilité de forme ascendante ou
de la loyauté du salarié. Dans la carrière nomade, ce
transversale est valorisée. On passe ainsi d’un modèle
contrat change de forme. Ce n’est plus la loyauté qui
linéaire de la carrière, marqué des jalons traditionnels
est attendue car l’entreprise ne peut plus s’engager sur
pour signifier l’évolution, à un modèle que l’on pourrait
la sécurité d’un emploi garanti à vie ou presque, c’est
appeler « stellaire », à l’opposé du précédent qui signale
une implication totale, un engagement de toute la per-
des évolutions multidirectionnelles au sein d’un environ-
sonne dans ce qu’elle sait, sait faire, sait être… donc
nement équivoque (Glée, 2003).
une responsabilisation accrue du salarié qui doit être
compétent (Weick et Berlinger, 1989). Les modifications
auxquelles procède une organisation dans son envi-
ronnement ont des conséquences sur les carrières. Les
contraintes externes influent sur les parcours de mobi-
lité interne et sur les règles explicites et implicites qui
les gouvernent (Arthur, Hall et Lawrence, 1989). Ainsi,
une carrière nomade a quatre caractéristiques princi-
pales : elle s’effectue auprès de plusieurs employeurs,
elle est validée et valorisée à l’extérieur de l’entreprise,
elle est encouragée et facilitée par l’appartenance à
des réseaux, elle brise les principes d’avancement et de
promotion verticale (Sullivan, 1999). De Fillipi et Arthur
(1996) parlent de « sequence of job opportunity that go
beyond the boundaries of single employement settings ».
L’interrogation sur les carrières est conjointe à l’interro-
gation sur les évolutions des systèmes productifs et elles
prennent sens dans le contexte organisationnel de la
self-designing organization (Weick, 1995) que nous avons
8. Traduction libre de l’article de Weick et Berlinger (1989) « Career
présentée plus haut. Pour gérer les carrières, il importe
improvisation in self-designing organizations », p. 320, dans
alors « de s’inquiéter des moyens plutôt que des fins, de Handbook of careers, 1989.
 9   L a gestion des compétences et des carrières 193

Figure 1 Du modèle linéaire au modèle stellaire de carrière (Glée, 2003)

Les auteurs du courant « sans frontière » (boundaryless)
proposent le concept de « capital de carrière » (De Fillippi,
Arthur, Parker, Barr, 2001). Ce concept permet, d’une
part, d’insister sur la dimension subjective de la carrière
(générée de façon interne et non prescrite de l’extérieur)
et, d’autre part, d’élargir la notion de compétence. Elle
ne dépend pas uniquement des investissements réa-
lisés pour développer une expertise technique (knowing
how), mais également d’investissements permettant
de renforcer la motivation et l’identité (knowing why)
ainsi que de développer un réseau relationnel et d’ac-
croître sa réputation (knowing whom). Ces trois types de
194 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
compétences sont, de plus, en interdépendance étroite.
Les unes influent sur les autres et réciproquement.
Il est intéressant de noter la progression de ce para-
digme du « sans frontière ». De l’article publié en 1990
sur les organisations sans frontières (Devanna et Tichy)
à celui de 2009 sur le boundaryless era (Kelan et ­Dunkley
Jones, 2009) en passant par l’article fondateur sur les
carrières nomades (Arthur et Rousseau, 1996), on voit
s’étendre une certaine idée de la relation d’emploi, donc
de la carrière et de sa gestion. Dans tous les cas, l’em-
ploi est présenté comme un état temporaire, donc ce
qui importe pour les femmes et les hommes engagés
dans une vie professionnelle, c’est d’être employables,
de développer leur capacité à être carrer self reliant. Il en
résulte tout un ensemble de réflexions qui ont donné
naissance à des notions et des outils visant à accom-
pagner et à développer cette capacité. Par exemple, la
notion de carrière intelligente (Arthur et collab., 2016)
instrumentée à travers le test Intelligent Career Card Sort
(ICCS). Faire « une carrière intelligente » signifie savoir
développer un réseau, être dans la réflexivité, explorer sa
personnalité pour mieux se connaître, donc développer
ses forces, travailler ses « faiblesses ». Ou encore la notion
de carrière kaléidoscopique (Sullivan, Forret, Carraher
et Mainiero, 2009) qui, à l’aide du kaleidoscope career
model (KCM), vise à aider les individus à envisager serei-
nement et efficacement leurs transitions et leurs choix
de carrière. Ce modèle souhaite décrire comment les
individus changent d’orientation, de priorités, de niveau
de satisfaction dans leur carrière en fonction des chan-
gements dans leur vie privée et afin d’obtenir plus de
satisfaction. Les chan­gements peuvent être choisis ou
subis, mais, dans les deux cas, l’individu a un outil pour
l’aider à décider ­(Sullivan, 1999).
Il faut souligner toutefois, dans ce chapitre où nous avons
pris pour point de départ la notion de contingence, que
tous ces travaux sont majoritairement issus du monde
académique anglo-saxon pour retranscrire des réalités
professionnelles de l’univers anglo-saxon, c’est-à-dire
une culture où la notion de contrat pour régler les rap-
ports humains est très prégnante (D’Iribarne, 1989). De
plus, le courant des carrières sans frontière s’est princi-
palement intéressé aux secteurs économiques qui cor-
respondent aux nouveaux modèles productifs et qui
évoluent dans des environnements ressemblant à ceux
qu’avait décrits Weick : industries du cinéma (De Fillippi
et Arthur 1996), secteurs des nouvelles technologies de
l’information et des communications (De Fillippi, Arthur,
Parker et Barr, 2001). Cela concerne principalement les
populations de la Silicon Valley, c’est-à-dire des per-
sonnes fortement « dotées » en matière de compétences,
qui de ce fait peuvent évoluer avec bonheur et facilité
dans un univers où les occasions offertes sont réelles,
nombreuses et à saisir (De Filippi, Arthur, Parker, Barr,
2001) malgré la complexité. On comprend que, pour
des individus peu qualifiés ou dont les qualifications
sont devenues obsolètes ou qui sont plus réfractaires
au changement et à la mobilité pour quelque raison que
ce soit, alors la carrière nomade est beaucoup moins
attractive, mais renvoie à une réalité professionnelle faite
de ruptures la plupart du temps subies, de souffrance,
de pertes, etc. Tous ces évènements rassemblés sous
le vocable de « transitions » ont un coût économique et
humain. Ils conduisent à penser des « marchés transi-
tionnels du travail » (Gazier, 2002, 2008) pour tenter de
sécuriser des parcours que la recherche de flexibilité des
entreprises rend de plus en plus instables, incertains.
Cette approche est aux antipodes du discours anglo-
saxon sur les carrières nomades. Ici, le « nomade » n’est
pas cet individu privilégié, évoluant avec l’aisance des
privilégiés sur un marché du travail, vaste terrain pour
vivre des aventures professionnelles exaltantes, mais
une personne pouvant, plus vite qu’on le croit, tomber
dans l’exclusion, la précarité, la vulnérabilité.
Le marché du travail n’est pas cet immense champ d’oc-
casions ouvert à qui sait les saisir. Si, en apparence, le lien
de subordination s’affaiblit pour laisser place à une rela-
tion d’emploi « gagnant-gagnant », en réalité le contrôle
demeure et même s’accroît en raison d’une exigence
d’engagement et d’efficacité toujours plus forte qui peut
créer une véritable souffrance et faire perdre à l’homme
jusqu’à sa raison de vivre (De Gaulejac, 2015).
Enfin, il y a la limite liée aux salariés eux-mêmes. Les
représenter, héros ou victimes ou coupables ou asservis,
ne s’agit-il pas là d’une réification qui oublie leur capa-
cité à être « humains », donc à agir et d’abord à se ques-
tionner ? Et, puisque la carrière n’est plus une carrière
qui peut se dérouler linéairement dans une organisation
qui offre un emploi à vie ou, à minima, une sécurité,
alors est-ce étonnant de voir des salariés revendiquer
et, en conséquence, organiser leur vie professionnelle
en fonction de ces revendications ?
 9   L a gestion des compétences et des carrières
Cela conduit à penser la carrière et sa gestion en se
fondant sur d’autres perspectives que celles qui ont été
retenues jusque-là, en prenant en considération d’autres
voix qui expriment des attentes d’un ordre différent de
celui qui est à ce jour dominant.
La carrière aujourd’hui : les signaux
faibles de changements forts
Nous avons évoqué les demandes et les exigences nou-
velles des organisations liées aux exigences également
modifiées de leur environnement économique. Mais
qu’en est-il des salariés ? De l’homme et de la femme
au travail ? Car la réalité de la carrière aujourd’hui,
malgré des évolutions récentes qui visent à humaniser
un monde du travail difficile (telles que le développe-
ment de conciergeries d’entreprises, des pratiques d’aide
au reclassement pour accompagner des départs, des
aides à la formation…), malgré des disparités liées aux
cultures, aux individus, aux modes d’organisation pro-
ductifs, reste marquée par une conception très « écono-
mique » du travail, c’est-à-dire coupée de la dimension
sociale et autonomisée par rapport à l’ensemble de la
vie humaine (Polanyi, 1983). Ce qui domine, c’est une
vision gestionnaire encore profondément imprégnée des
préceptes tayloriens selon lesquels tout doit concourir à
un objectif et un seul : l’optimisation de la productivité
de chaque travailleur. C’est donc une certaine vision du
travail, une certaine vision de l’homme et de la femme
au travail et, au-delà, de la société qui est véhiculée par
le terme « carrière » et celui de « gestion des carrières »
actuellement. Une conception aseptisée, vidée de tout
ce qui peut nuire à la « rationalisation » de cette réalité
pourtant profondément humaine. Ce que nous propo-
sons maintenant, c’est de passer de cette perspective
très utilitariste visant davantage à opérationnaliser une
certaine vision de l’homme au travail à une perspective
plus humaniste qui examine le sens donné à la carrière
et à sa gestion.
195
L’émergence et l’expression
d’aspirations nouvelles
Nous avons montré plus haut comment les organisations
évoluent sur ce marché dans le modèle de la compé-
tence, mais qu’en est-il des salariés ?
Maniero et Sullivan (2005) montrent la montée en puis-
sance de demandes « nouvelles » de la part de salariés.
Préférer un équilibre de vie à un avancement, préférer
un travail satisfaisant à une augmentation salariale…
cela n’est plus un comportement atypique réservé à
quelques originaux ou à ceux que l’on a qualifiés de
« génération Y ». La notion de génération englobe une
réalité multiple et très diverse. Elle est donc inévitable-
ment simplificatrice, mais elle permet de modéliser la
notion de « différences intergénérationnelles » (Arsenault,
2004). Selon Chauvel (2010), l’histoire générationnelle
« ne repasse pas les plats » et chaque génération a des
perspectives de vie et des trajectoires très différentes.
Par exemple, la génération des baby-boomers, soit ceux
qui sont entrés sur le marché du travail au milieu et à
la fin des années 1960, n’a jamais connu de taux de
chômage supérieur à 5 % lors de la sortie de formation
initiale. Depuis 1985 en France, ce taux n’est jamais des-
cendu en dessous de 20 %, oscillant entre 30 % et 20 %.
Dans une étude publiée en 20099, le Centre d’études et
de recherches sur les qualifications (CEREQ) présente
les résultats d’une enquête menée en France auprès de
65 000 jeunes sortis pour la première fois de formation
initiale en 2004 (ils ont entre 18 et 29 ans) et interrogés
en 2007. Ils mettent en évidence une réalité difficile qui
conduit certains auteurs à parler de « baby-loosers », de
« génération sacrifiée » (Chauvel, 2010), de « génération
galère » (Peugny, 2009). Pour Harvey (2004), chaque
génération peut être étudiée et modélisée à l’aide de
trois variables : les influences qui l’ont marqué et qui la
personnifient, les caractéristiques qui en résultent et qui
décrivent des comportements, des modes de pensée et
d’agir et les attentes, en particulier par rapport à l’em-
ploi et au travail. Or, la génération Y, à partir de cette
9. Cereq Nef (Notes emploi-formation) n° 43, janvier 2009, 58 p. :
De l’enseignement supérieur à l’emploi : voies rapides et chemins
de traverse. Julien Calmand, Dominique Epiphane, Pierre Halier.
Etude disponible sur le site : http://www.cereq.fr/index.php/
publications/Nef/De-l-enseignement-superieur-a-l-emploi-voies-
rapides-et-chemins-de-traverse
196 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
typologie, s’est vu attribuer un certain nombre d’appel-
lations, pas toujours très flatteuses, pour caractériser ses
comportements au travail et ses attentes. On l’a qualifiée
ainsi de génération « yoyo », « zapping », « always on », « lou-
bard-roublard » ou encore « génération d’enfants gâtés »,
qui serait réfractaire à toute forme d’autorité car elle a été
élevée dans le modèle Dolto10 valorisant l’estime de soi.
Cette « génération du millénaire » (Dudezert, Boughzala et
Mounoud, 2009) ou « génération internet » (Paré, 2002), à
l’aise avec les nouvelles technologies, habituée à brasser
de l’information, à voyager, familière des modes de com-
munication instantanée, est une génération des « temps
hypermodernes » (Lipovetsky et Charles, 2004) marquée
par l’individualisme et l’individualisation. Il en résulte
des jeunes présentés comme ambitieux, pragmatiques
et individualistes, oscillant souvent entre les extrêmes,
faisant rimer raison et émotion, travail et plaisir, enfants
du Web et de la mondialisation, en recherche de sensa-
tions fortes, voulant tout, tout de suite.
Cependant, loin des clichés et des stéréotypes, plu-
sieurs études donnent à voir une génération fortement
concernée par sa carrière. Le travail reste une valeur cen-
trale, mais pas n’importe quel travail : un travail qui a du
sens, qui donne une autonomie et des responsabilités au
sein d’un cadre bienveillant. Un travail qui permet de réa-
liser un équilibre entre vie privée et vie professionnelle.
Un travail qui donne de la reconnaissance, qui répond à
des exigences éthiques, qui offre une liberté « structurée »
(Mayrhofer et collab., 2009). On retrouve ces attentes
dans une étude réalisée en France (De Bovis, Fatien et
Glée, 2010) auprès de 59 DRH et recruteurs de la région
lyonnaise pour qui la population des « jeunes Y » peut
représenter jusqu’à 80 % de l’effectif salarié. L’analyse de
leurs réponses met en évidence des perceptions qui sont
conformes aux discours dominants sur la génération Y –
impatience (64 %), individualisme (50 %), interconnexion
(46 %) –, mais elle montre l’importance du sens donné
au travail (58 %), le souhait d’être autonome et d’exercer
des responsabilités (42 %), de pouvoir s’exprimer (42 %).
Au Canada, l’étude de Petit (2008) confirme ces résul-
tats. Aux antipodes du monde occidental, dans un pays
10. Françoise Dolto anima pendant toute la décennie des années
1970 une émission quotidienne sur une grande radio nationale
française autour de la question de l’éducation des enfants ;
elle prônait une attitude en opposition au modèle d’éducation
rigoriste et coercitif.
comme la Chine, plusieurs études, certes centrées sur les
régions fortement industrialisées (majoritairement Shan-
ghai), signalent aussi de fortes attentes expressives de
la part des jeunes salariés sur un marché du travail aux
prises de façon récurrente et importante avec la question
de la pénurie et de la fidélisation de la main-d’œuvre.
Ces résultats conduisent à analyser, non pas les compor-
tements de la génération Y, mais la façon dont les entre-
prises gèrent la carrière de cette génération et, au-delà,
de toutes les autres générations présentes au sein de
ses équipes. Car ces exigences exprimées reflètent l’im-
portance de la qualité de vie au travail. En France, cette
problématique est présentée, en avril 2010, dans un
rapport11 réalisé à la demande du premier ministre, par
Henri Lachmann (président du conseil de surveillance de
Schneider électrique), Christian Larose (vice-président
du conseil économique, social et environnemental) et
Muriel Pénicaud12 (directrice générale des ressources
humaines du groupe Danone) intitulé Bien-être et efficacité
au travail : 10 propositions pour améliorer la santé psycho-
logique au travail. Donner aux salariés les moyens de
se réaliser au travail figure parmi les 10 propositions et
le rôle central du manager de proximité est également
pointé. Ces éléments indiquent combien nous sommes
loin d’une approche « traditionnelle » de la carrière avec
les marqueurs classiques et quasi exclusifs d’avance-
ment hiérarchique et d’augmentation salariale. Mais c’est
une approche également éloignée de la perspective du
salarié nomade, personnalité en vue sur le marché du
travail. Finalement, le compromis fordiste présenté plus
haut s’est évanoui et les nouveaux arrangements qui
apparaissent sont encore fragiles et non stabilisés. Mais
ils peuvent se fonder sur ce que les salariés expriment
et attendent au-delà d’une seule rémunération. Dans ce
cas, gérer les carrières conduit à penser « autrement », en
matière d’expérience collaboratrice, en d’attraction et de
fidélisation des salariés au moins autant qu’en matière
« d’optimisation » de la main-d’œuvre. En matière de
satisfaction au travail au moins autant qu’en matière
d’efficacité et productivité.
11. Etude disponible sur le site : http://www.ladocumentation
francaise.fr/var/storage/rapports-publics/104000081.pdf
12. Muriel Pénicaud a été nommée ministre du travail dans
le gouvernement d’Edourard Philippe sous la présidence
d’Emmanuel Macron le 17 mai 2017.
 9   L a gestion des compétences et des carrières
Du salarié employable à l’employeur
« fréquentable »
Lorsque le cabinet Mac Kinsey publie en 1998 une étude
intitulée La guerre des talents (Michaels et collab., 2001), il
pointe la difficulté vécue par les entreprises pour attirer
et fidéliser des salariés à forte valeur ajoutée. L’exigence
de compétitivité conduit les entreprises à s’interroger
sur leur « avantage concurrentiel », celui qui leur donnera
un avantage durable sur le marché. La « théorie des res-
sources » (Prahalad et Hamel, 1990) montre que l’avan-
tage concurrentiel se trouve à l’intérieur de l’entreprise,
car il résulte de la combinaison harmonieuse de res-
sources à la fois tangibles (financières, humaines, techno-
logiques…) et intangibles (réputation…) que l’entreprise
possède et qui constituent son « cœur de compétences ».
Ce qui conduit à s’interroger sur la pertinence, le degré
de rareté, la valeur de l’actif détenu par une entreprise
car ce sont autant de « ressources » précieuses dont le
mode de gestion fera la différence. Dans ce contexte,
l’entreprise doit savoir attirer puis intégrer et fidéliser
ces talents qu’elle a retenus pour créer un système de
travail hautement performant. On voit ainsi le rapport de
force se modifier. La révolution numérique qui exige des
compétences nouvelles au sein de métiers nouveaux, les
évolutions démographiques et, en particulier, le vieillis-
sement de la population, l’importance de détenir des
compétences générales, dont l’acquisition ne semble pas
aller de soi13, conduisent à une situation paradoxale où
la pénurie côtoie le chômage.
Il y a donc un enjeu fort à savoir les attirer et les fidéliser,
ce qu’illustre le modèle ASA de Schneider (1987). Dans
ce modèle, l‘attractivité d’une entreprise est la clef d’une
politique RH réussie. Elle s’exprime à travers la notion de
« marque employeur » qui va de pair avec celle de « pro-
messe employeur ». Lorsqu’une entreprise est attractive,
les candidatures sont nombreuses et de qualité, ce qui
facilite la procédure de recrutement pour sélectionner
des profils en adéquation avec les exigences du poste et
qui adhèrent aux valeurs de l’entreprise. Mais la marque
employeur est attractive, car elle exprime une promesse
qu’il faut savoir tenir pour éviter le « choc de la réalité »…
13. Une étude de la National Commission on Adult Literacy publiée
en 2008 note, pour près de 100 millions d’Américains adultes,
une absence des compétences générales nécessaires à l’insertion
dans une économie mondialisée et connectée.
197
et les départs. Ainsi, en « tenant » sa promesse, l’entreprise
fidélise ses salariés. Ce faisant, elle renforce son attrac-
tivité et entre ainsi dans un cercle vertueux. Ce modèle
conduit à raisonner en fonction de « marketing RH » et
à appréhender le salarié comme un « client » interne de
l’entreprise.
Ambler et Barrow (1996) définissent « la marque
employeur » comme l’ensemble des avantages que l’en-
treprise est en mesure de procurer à ses salariés : avan-
tages fonctionnels et économiques, mais aussi avantages
psychologiques. D’autres travaux ensuite l’ont défini en
matière de valeurs : valeur d’attrait (environnement de
travail, créativité encouragée…), valeur sociale (climat
agréable…), valeur économique (rétribution, occasions
de promotion…), valeur de développement (reconnais-
sance, estime…), valeur de transmission (possibilité
de transmettre aux autres, bénévolat…). Cette notion
confirme que les salariées aussi peuvent avoir des exi-
gences et qu’il importe pour les entreprises de savoir les
entendre pour mieux y répondre. L’approche marketing
de la fonction RH a pour enjeu de valoriser les proposi-
tions de l’entreprise en matière de gestion des carrières.
Elle fait du collaborateur présent ou potentiel un « client »
et, dans ce cas, gérer sa carrière consiste à se pencher sur
son « expérience collaborateur ». Que doit promettre un
employeur pour être attractif ? Et surtout comment tient-il
sa promesse ? Car promettre ne suffit pas ! Plus l’écart est
important entre la marque employeur externe (perçue
avant le recrutement à travers la promesse employeur)
et la marque employeur interne (vécue après le recru-
tement) et plus l’intention de quitter l’entreprise sera
élevée. Les promesses non tenues en matière de climat
de travail, de rémunération, de carrières et de perspec-
tives d’évolution se traduisent ipso facto par une baisse
de la loyauté, de l’engagement et de la confiance du
salarié pour, in fine, le décider à partir. Dans ces condi-
tions, intégrer et fidéliser sont des éléments centraux
de la gestion des carrières. Cette intégration (encore
appelée socialisation organisationnelle) renvoie à un
processus d’acquisition de rôles, de comportements, d’at-
titudes et de valeurs nécessaires pour devenir membre
à part entière de l’organisation, ce qui correspond à un
véritable enjeu identitaire On voit ainsi son importance
stratégique pour une entreprise et l’intérêt de mettre
en place des pratiques de gestion des carrières pour
que ce processus soit le plus harmonieux possible. La
198 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
gestion des carrières ne peut plus se contenter d’être une
série d’actions ponctuelles et échelonnées tout au long
d’un parcours. Elle se définit plutôt comme un processus
dynamique pouvant créer une synergie positive (cercle
vertueux) ou négative (cercle vicieux). En réalité, ce qui
est en jeu, ce sont le maintien et le respect du contrat
psychologique dont nous avons parlé plus haut. Car les
brèches dans ce contrat ou, à l’extrême, sa violation ont
des conséquences directes sur le comportement des
salariés. En effet, la croyance du salarié sur les condi-
tions de l’échange, sur les obligations réciproques, le
conduit à évaluer les promesses et les engagements pris
par l’employeur (Rousseau, 1995). Puisqu’il s’agit d’une
construction dans le temps basée sur la confiance (Rous-
seau, 2000, Savickas 2012), alors un écart entre la per-
ception de la promesse et sa réalisation (promesse tenue
ou non) crée une brèche. Et lorsque la brèche est trop
importante ou lorsqu’elle est répétée, cela fait naître un
sentiment de violation qui a des conséquences directes
sur le comportement du salarié. Il pourra opter entre exit,
neglect et voice (Hirschman, 1970) mais, dans tous les
cas, l’entreprise perd sa compétence et son engagement.
Ces notions de « brèche » et de « violation » dans le contrat
psychologique sont importantes. Elles mettent en évi-
dence la responsabilité sociale, pour ne pas dire morale,
de la fonction RH, dans sa mise en œuvre d’une politique
de gestion des carrières. Elles conduisent à examiner les
évolutions possibles et les évolutions souhaitables de
cette notion très ancienne.
La carrière demain : un parcours
à créer et à façonner
L’émergence de modèles alternatifs
La dernière proposition d’Ulrich (Ulrich et Brockbank,
2005) confirme les rôles liés au développement humain
et au partenariat stratégique du modèle initial proposé
en 1997 et ajoute un 5e rôle central, parce qu’il englobe
le court et le long terme, la dimension humaine et la
dimension des procès et outils : il s’agit du leadership.
Dans cette dernière proposition, les auteurs soulignent
ce qui doit être l’essence même de la fonction : la créa-
tion de valeur pour l’ensemble de la communauté. Les
travaux réalisés au sein du groupe de travail de l’AGRH14
sur la prospective des métiers de la fonction RH confir-
ment cette importance de participer à la création de
valeurs en intégrant l’ensemble des parties prenantes
internes et externes (Richomme-Huet et d’Andria, 2011).
Parler de « leader RH » doit s’entendre non pas en matière
de pouvoir et de contrôle, mais en matière de service. En
effet, les travaux les plus récents sur cette notion très étu-
diée parlent de leadership engagé (servant leadership)
(Liden et collab., 2014). Ces travaux sont intéressants car
ils signalent que gérer les carrières pourrait devenir une
affaire de service plus qu’une affaire de gestion.
La culture du service est une culture où les normes
comportementales et les attentes partagées placent
la priorité sur l’aide aux autres. Dans ce contexte, le
leader est celui qui donne la priorité à la satisfaction
des besoins des « suiveurs » sur ses propres besoins. Ce
qui demande un haut niveau d’intégrité, un réel souci
des autres et beaucoup d’humilité. Le leader engagé sait
créer des normes comportementales où la motivation à
aider les autres prime. Il valorise toutes les parties pre-
nantes et permet d’activer un processus d’identification
qui renforce le sentiment d’appartenance. Ce faisant,
il contribue à renforcer la performance économique
puisque le groupe fonctionne autour de valeurs telles
que l’entraide, la coopération, la compassion, la bien-
veillance, la confiance, qui elles-mêmes contribuent à la
satisfaction des salariés. Ce contexte conduit à changer
de paradigme en matière de gestion des carrières. Ce
qui est valorisé est la capacité à créer de la valeur pour
la communauté, la sensibilité aux difficultés des autres
membres de l’équipe, la capacité à aider, à agir avec
éthique
Autant de compétences fort éloignées des critères tels
que le dynamisme, la volonté de réussir, la pugnacité,
l’ambition, habituellement retenus lors des évaluations
Très proche de la notion de leader engagé, on trouve la
notion de leader responsable (Waldman et Siegel, 2008),
c’est-à-dire le leader en capacité de maximiser le profit
tout en préservant les parties prenantes. En réalité, le
leader responsable est celui qui « fait le bien » et « évite
le mal » dans ses comportements grâce à des attributs
psychologiques et éthiques tels que l’engagement, la
14. Association francophone de gestion des ressources humaines.
 9   L a gestion des compétences et des carrières
transparence, la confiance. Il raisonne en matière de
parties prenantes et s’interroge sur le « bien » à faire et le
« mal » à éviter de faire. En donnant le prix Nobel d’éco-
nomie (2009) à Elinor Ostrom pour ses travaux sur la
gouvernance des biens communs, l’honorable Académie
fait sortir cette notion de « bien » (et par contraste celle
de « mal ») du cadre uniquement moral pour lui donner
une consistance économique et politique. En montrant
comment les ressources naturelles peuvent être gérées
efficacement par des communautés locales organi-
sées démocratiquement, sans recours à l’intervention
étatique ou à des démarches de privatisation, Ostrom
(2010) propose une approche économique alternative
que l’on peut transposer au domaine du management.
Son interrogation sur la possibilité de gréer « autrement »
le bien commun rejoint l’interrogation sur la possibilité
de gérer « autrement » des hommes et des femmes au
travail. Cela suppose de considérer l’organisation d’une
façon radicalement différente de celle qui est proposée
par Taylor et ses successeurs : une organisation conçue
comme une communauté de personnes (Melé, 2012),
où la notion de bien commun prime sur celle d’intérêt
général (O’Brien, 2008) ainsi que celle de projet commun
et de sens au travail (Fremeaux, Michelson (2017). Le
mode de management qui en résulte fait de la bienveil-
lance une valeur. En 2009, l’Academy of Management a
fait de cette notion et des notions liées le thème central
de son congrès annuel15. Plus récemment, un numéro
entier de la revue16 était organisé sur ces thématiques
surprenantes dans un univers où le paradigme dominant
reste marqué par la notion de performance.
Le changement de paradigme se retrouve dans la
démythification de l’impératif d’excellence, ce que toute
gestion des carrières « efficace et performante » a tenté
de valoriser jusque-là. En mettant à mal le « mythe de
l’excellence » (Boltanski et Chiapello, 1999), c’est aussi
son corollaire, celui de l’urgence (Aubert, 2003), qui est
mis en question. Des îlots de réaction qui se dessinent
prennent différentes formes, mais tous mettent en ques-
tion ce culte de la vitesse et de la performance pour faire
15. Le titre de la conférence annuelle était Passion and Compassion :
from dare to care.
16. « Understanding and creating caring and compassionate
organizations », The Academy of Management Review, vol. 37, no 4,
octobre 2012.
199
l’éloge de la lenteur (Kundera, 1995 ; Nadolny, 2008 ;
Sansot, 2000). Des mouvements apparaissent, tel le
mouvement slow, et révèlent une aspiration profonde
et partagée non seulement par des militants faisant de
leur critique radicale de la société libérale un combat,
mais aussi par des citoyens souhaitant obtenir, non
pas « davantage de biens » mais « davantage de liens »
(Aries, 2010). Historiquement, ce mouvement slow prend
naissance, en 1986, en Italie, avec Slow Food, une orga-
nisation souhaitant réintroduire les notions de qualité
dans la nourriture. Le mouvement Slow Cities a suivi. Il
s’agit de villes revendiquant le choix de la lenteur pour
redonner la priorité à l’humain, pour arrêter le gaspillage
et valoriser les productions et les actions « locales ». Dans
le même esprit se développe l’idée d’un slow manage-
ment, c’est-à-dire un management visant à développer
le bien-être au travail (Steiler, Sadowsky et Roche,
2010). Un management tourné plus vers le care (Folbre,
2004) où le souci de l’autre et la sollicitude peuvent être
reconnus comme des valeurs. Ce management conduit
à des formes d ­ ’organisation du travail et de la société
où l’enjeu est de « travailler mieux et moins pour vivre
mieux » (Lesnard, 2009).
Dans cette perspective slow du management, la ratio-
nalité instrumentale cède le pas à la réflexivité, à la
médiation, à l’interprétation signifiante (Cilliers, 1998).
C’est également ce que certains auteurs appellent parfois
l’approche méditerranéenne du management (Witowsky,
2005 ; Cova, 2006) ou encore « la pensée méridienne »
(Cassano, 1998 ; Firat, 2005). Des travaux comme ceux
d’Amabile (1998), Amabile et ses collaborateurs (2002)
montrent la contre-performance et l’improductivité de la
logique du « toujours plus, toujours plus vite ». En prenant
l’exemple de la créativité, ils montrent que, dans des
environnements d’urgence, de compétition exacerbée,
de recherche d’efficacité à tous crins, etc., les individus,
paradoxalement, voient leurs capacités de création et
d’imagination diminuer. Alors que cette créativité aug-
mente dans des environnements de travail où chacun
peut aller à son rythme, est autorisé à « perdre du temps
à rêver », faisant ainsi de la lutte taylorienne contre la
« flânerie systématique » un combat non seulement
d’arrière-garde mais aussi contre-­productif. Certaines
entreprises, comme Google, concrétisent dans leur mode
de management au quotidien ces pensées slow, avec
par exemple du temps dédié à la vie personnelle, des
200 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
jours déclarés « sans mails » « sans téléphone portable »,
ou encore la création d’un jardin bio pour fournir le
restaurant d’entreprise (Mercuri et Pundrich, 2009). Se
dessineraient ainsi les contours d’une « entreprise verte »
(Laville, 2009) où le développement durable, c’est-à-
dire soutenable par l’ensemble des salariés y compris
ceux qui pourraient avoir un moindre rendement dans
les standards actuels, remplacerait le développement
intensif. Inscrit dans le courant des « pensées vertes »
(ou pensées de l’écologie), le mouvement du slow mana-
gement conduit à une critique radicale de la notion de
croissance telle que la société industrielle l’a définie
(Gadrey, 2010) et met en avant des valeurs que l’on
pouvait penser obsolètes, comme la bienveillance dont
nous avons parlé plus haut, la solidarité17, la compas-
sion, l’humilité, la sobriété qui peut être heureuse (Rabhi,
2002). Lorsque Philippe Joubert, ancien directeur général
délégué ­d ’Alsthom, déclare avoir la conviction que le
business as usual is dead18, il confirme ces tendances et
leur donne une dimension concrète.
En réalité, des modes d’action et de « réaction » à ce
modèle managérial de la toute-puissance où carrière
doit rimer avec performance sont également présents
dans des entreprises peut-être moins prestigieuses et
à différents niveaux de la hiérarchie (Glée et Mispel-
blom-Beyer, 2012). Sur la base d’une étude empirique,
Mispelblom-Beyer et Glée (2012) montre comment des
stratégies de résistance sont inventées pour « encadrer
sans perdre son âme ». Ils indiquent que des pratiques
alternatives silencieuses existent et qu’une forme de
management « humaniste et bienveillant » peut exister
et prendre place au sein d’une gestion des ressources
humaines « durable ». Le terme « durable » s’entend ici,
non pas au sens temporel du terme, mais au sens « éco-
logique », c’est-à-dire soutenable, acceptable pour les
« humains » encadrés et encadrants. Ces principes de
management alternatifs conduisent à gérer les carrières
autrement, là encore dans un paradigme différent.
17. Le numéro de la revue Sciences humaines de février 2011 titre
« Le retour des solidarités ».
18. Interview p.70-72, revue Personnel, n° 559, mai 2015.
Gérer des carrières ou accompagner
des personnes ?
Cela pose la question de la dénomination : faut-il encore
parler de gestion des carrières ? Ne faut-il pas revoir la
sémantique elle-même ? Plutôt que de carrières, ne
doit-on pas parler d’aspirations et de talents qui ne
demandent qu’à s’exprimer dans un parcours profes-
sionnel ? Plutôt que de « gestion des carrières », ne faut-il
pas parler d’accompagnement des hommes et des
femmes dans ce parcours professionnel ?
Ce qui est en question dans le parcours professionnel,
c’est la construction de l’identité professionnelle et cette
construction se fait dans le long terme avec une implica-
tion forte qui engage la vie dans sa totalité. Cette notion
d’identité est centrale car elle renvoie à un certain rap-
port au travail, à l’opposé de la définition présentée dans
la Cité par projets (Boltanski et Chiapello, 1999). Bien
loin d’être de l’ordre de l’activisme, le travail est d’un
ordre existentiel, comme le montre Sainsaulieu (1988).
Ne faut-il pas alors parler de « parcours professionnel
durable » (Glée, 2009) ? Car le parcours professionnel
durable permet un développement de l’individu dans sa
vie professionnelle, mais aussi dans sa vie privée ainsi
qu’un développement social et sociétal pérenne. Il se
conçoit dans une perspective d’entreprise solidaire et est
à l’opposé d’une perspective individualiste. Il permet la
réconciliation des objectifs de performance et des sou-
haits de bien-être au travail. Cette notion laisse entrevoir
une solution de rechange à la carrière autrement qu’in-
féodée à l’idéologie de la modernité. Le parcours profes-
sionnel, dans ce contexte, induit une idée de long terme
et intègre les réseaux, non dans une perspective indi-
viduelle, mais en matière d’interactions pourvoyeuses
d’identités et de coopération pour permettre d’échapper
à un univers où, en apparence, les liens de subordina-
tion dans la relation d’emploi s’estompent, mais où, en
réalité, le contrôle sur les individus se renforce. Cette
approche du parcours professionnel pensée à l’intérieur
de la notion de développement durable (Rapport Brundt-
land, 1987) renouvelle la réflexion sur les carrières et la
gestion des carrières.
Mais comment rendre opératoire cette notion ? Quel
outillage permet l’opérationnalisation ? Cela passe, selon
 9   L a gestion des compétences et des carrières 201

nous, et paradoxalement, puisqu’il s’agit d’être acteur de Cette transformation de perspective est aussi un pro-
son parcours, par la nécessité d’un accompagnement. cessus social : « les autres » ont un rôle important à jouer,
à différents titres et différents niveaux, dans la reconfi-
Des travaux nombreux, à la fois dans le champ de l’orien-
guration de sens conduisant l’individu à de nouvelles
tation professionnelle (Paul, 2003) et dans le champ
interprétations de son existence. La construction d’un
gestionnaire au sein d’un courant proche des critical stu-
parcours professionnel, en s’apparentant à une situa-
dies (Pezet, 2007), s’interrogent, depuis quelque temps,
tion de formation, devient en réalité une « transforma-
sur la notion d’accompagnement. Un relatif consensus
tion ». Elle s’inscrit dans la globalité d’une histoire de vie.
apparaît pour définir l’accompagnement à travers l’idée
Elle sert de levier aux transformations de sens de la vie
de relation co-vécue dans le temps où il ne s’agit pas
adulte, de son horizon de pensée et de visées dans la
seulement « d’aller avec » mais aussi « aller vers » (Paul,
confrontation à des expériences autres et avec l’aide
2003). Dans l’accompagnement ainsi défini, une direc-
des ressources mises à disposition. L’accompagnement
tion est prise ensemble délibérément. Selon Paul (2003),
vise, dans ces conditions, à développer chez les indi-
« accompagner relèverait donc de la capacité à se mettre
vidus concernés une « plasticité psychologique » et, en
ensemble à l’épreuve d’un référent commun ». Cette prise
même temps, une « solidité éthique ». Car, plus l’individu
en compte de l’agir « ensemble » est intéressante car elle
moderne doit être flexible et adaptable, plus il lui faut
favorise une dimension sociétale souvent absente de
pouvoir prendre appui sur une éthique forte, des valeurs
programmes de développement personnel centrés uni-
profondément ancrées qui ne seront pas reniées quoi
quement sur l’individu. Elle est également à l’opposé
qu’il advienne. La plasticité psychologique, à l’opposé du
d’une perspective d’assistanat qui peut très vite appa-
comportement de girouette, peut garantir une avancée
raître dans la relation d’aide si l’on n’y prend garde, car
au long cours, sans risque de se perdre, grâce à un cap
elle suppose l’idée d’une association dans une activité
clairement défini, composé de valeurs fortes et affirmées.
ou un projet commun. En faisant de la construction d’un
Quant à l’exigence d’autonomie, plus on somme l’indi-
parcours professionnel durable le projet non seulement
vidu d’être acteur de son parcours, voire de sa destinée,
de l’individu concerné mais aussi de celui qui accom-
plus il est important de penser un accompagnement
pagne, on inscrit la relation dans une perspective éco-
réel et adapté.
logique de long terme, incluant tout l’environnement
au sens large, dans ce travail de construction. Cela peut Finalement, ce qui importe dans ce type d’accompagne-
être un moyen de reconstruire un « système existentiel ment, au-delà des moyens matériels et humains mobi-
personnel » (Freitag, 2002) où la quête de sens passe par lisés, c’est la question du sens. Le sens qu’une personne
des « médiations symboliques stables » aidant à rendre donne à son parcours professionnel et, au-delà, à son
intelligible la société. parcours de vie. Comment, dans la construction de ce
parcours, peut-elle trouver à ses côtés une aide réelle,
Cet accompagnement qualifié de partenarial (Glée, 2008,
non pas « béquille » de pratiques gestionnaires qui préca-
2009) vise à créer une situation d’apprentissage au sens
risent par l’intensification de l’exhortation à la mobilité,
piagétien, c’est-à-dire une situation de transformation
mais soutien stable que permet l’attitude coopérative
au cours de laquelle se construit un programme de vie
d’un partenaire de confiance dans une communauté,
possible et dans laquelle les interactions avec le milieu
une société où les liens peuvent se concevoir autrement
sont essentielles car elles permettent de produire des
qu’en matière de rapports de force.
réponses aux incitations extérieures. Paradoxalement,
ce n’est pas la mobilité, mais bien au contraire la stabilité
qui peut aider l’individu à construire son parcours pro-
fessionnel de façon réellement réflexive et durable. Le Conclusion
concept d’apprentissage transformateur (Transformative
La carrière ainsi appréhendée n’est plus une poursuite
Learning) mis au point par Mezirow (2001) montre bien
à l’enrichissement, à la gloire, mais une chance de
l’enjeu de toute situation d’apprentissage, de « construc-
trouver ou de retrouver un rythme propre à chacun pour
tion » : il s’agit d’opérer une transformation de perspec-
construire son destin, c’est-à-dire sa liberté. La carrière
tive, ce qui ne saurait être neutre et aisé pour l’individu.
202 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
est ce à travers quoi un individu peut se construire,
grandir en conscience en dehors des mirages du « tou-
jours plus ». Des carrières ainsi définies se gèrent dans
une perspective collaborative et inventive, réalisée à
hauteur d’homme et pour lui.
Cela suppose enfin de situer la réflexion sur les carrières
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placer dans une perspective sociétale, où la responsa-
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réalité mise en œuvre par des entreprises conscientes
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10
La rémunération en entreprise vue autrement :
l’importance des dimensions sociales et sociétales
La rémunération est classiquement abordée sous l’angle
de son apport à la performance économique de l’entre-
prise. Sa finalité stratégique se résume principalement
par l’adoption d’une approche contingente qui se traduit
par un processus d’alignement du système de rémunéra-
tion avec les stratégies et les objectifs organisationnels et
les autres pratiques de gestion des ressources humaines.
Elle vise presque exclusivement l’amélioration de la per-
formance économique et financière de l’organisation.
Pourtant, le concept de performance est multidimen-
sionnel et peut également inclure la performance sociale
et sociétale. Ainsi, comme la rémunération dite « straté-
gique » est traditionnellement associée et utilisée pour
accroître la performance économique de l’entreprise,
nous proposons la considération, en rémunération, d’un
autre type de performance, soit la « performance » sociale
et sociétale de l’organisation.
Aussi, nous nous intéressons à la rémunération intan-
gible comme mode de reconnaissance des humains en
contexte organisationnel, notamment l’importance des
liens personnels et informels dans le fonctionnement
des organisations. Ce sont les humains qui permettent
aux organisations de s’enrichir et de prospérer. Le lien
social peut donc être « stratégiquement » important à
préserver, en étant notamment favorable aux « bonnes »
relations économiques.
Dans ce chapitre, nous chercherons à sortir du cadre
hégémonique des visés exclusivement économiques et
des conceptions strictement matérialistes dans lequel
Yves Hallée
la rémunération est plongée et à montrer l’importance
de la prise en compte du social, dans le contexte autant
externe qu’interne de l’organisation ; une sorte d’équi-
libre entre l’homo œconomicus et l’homo socialis. Nous
tenterons aussi de nous éloigner des prescriptions cano-
niques centrées exclusivement sur l’instrumentalisation
des pratiques de rémunération, qu’elle soit monétaire ou
non monétaire, que nous observons dans la littérature
sur le comportement organisationnel et la motivation
(Diez et Carton, 2013 ; Dugar, 2010 ; St-Onge et collab.,
2005).
Dans ce texte, nous verrons, à la section 1, la conception
stratégique classique centrée sur la performance éco-
nomique et financière et, à la section 2, une conception
stratégique proposée et axée sur la performance sociale,
sociétale ainsi que sur l’échange social. Nous termine-
rons selon une voie synthèse qui s’exprime notamment
par un équilibre recherché entre les deux propositions.
La conception stratégique classique
de la rémunération : l’approche
contingente ou l’alignement
vertical et horizontal des pratiques
de rémunération
Bien que, pour certains, l’apport stratégique de la rému-
nération est un souhait plus qu’une réalité (Richer et
Laflamme, 1997), la rémunération, tout comme la
 10   L a rémunér ation en entreprise vue autrement  : l’ importance des dimensions sociales et sociétales
gestion des ressources humaines (GRH), est largement
inscrite dans une perspective stratégique1. Pour Lawler
(2000a : 249), « le système de rémunération est un impor-
tant déterminant de l’efficacité de la mise en œuvre
d’une stratégie d’entreprise. Le système de récompense
peut jouer un rôle important sur la motivation pour le
développement d’une stratégie gagnante, mais sa plus
grande contribution à l’efficacité organisationnelle se
produit quand il légitimise et motive une organisation
à mettre en œuvre sa stratégie ». L’objectif souhaité est
d’influencer les comportements afin d’apporter une
contribution significative à l’efficacité organisationnelle
et individuelle pour ainsi induire un avantage compétitif
(Lawler, 2000a ; 1990 ; Sire, 1993).
De haut en bas, la formulation de la stratégie en matière
de ressources humaines est intimement liée à la for-
mulation de la stratégie de l’entreprise2. La stratégie en
matière de gestion des ressources humaines a, à son
tour, un effet direct sur chacune de ses composantes,
dont la rémunération. La gestion de la rémunération
consistera à orienter les décisions et les comportements
des personnes salariées, et à mettre au service l’en-
semble des pratiques en matière de salaires, de primes
et d’autres incitations ainsi que les avantages sociaux et
complémentaires, en fonction des visées et des straté-
gies organisationnelles (St-Onge, 2014).
La finalité du système de rémunération est contingente.
Elle se déploie selon un processus d’alignement ( fit3) avec
les décisions stratégiques retenues par la direction géné-
rale des entreprises (Gomez-Mejia, 1992 ; Gomez-Mejia et
Balkin, 1992 ; Lawler, 2000a, 2000b, 1990 ; Long, 2014 ;
Milkovich, Newman et collab., 2014 ; Sire, 1993 ; St-Onge,
2014). Le lien du haut vers le bas, la représentation la
1. Voir le chapitre 1.
2. En relations industrielles, cette notion de stratégie apparaît
dans la théorie des choix stratégiques de Kochan, Katz et
McKersie (1986). Il s’agit essentiellement du même type de
réflexion stratégique qu’en management qui consiste à déceler
les menaces et à saisir les occasions de l’environnement ou,
dit autrement, « décider quels évènements ou circonstances de
l’environnement il faudrait exploiter » (Bellemare, 2015 : 40).
3. Dans ce papier, nous n’entrerons pas dans le débat concernant
le meilleur effet sur la performance organisationnelle entre
le meilleur alignement (best fit) ou les meilleures pratiques
(best practices). En d’autres termes, nous ne jugerons pas de la
supériorité de l’une ou de l’autre des approches, qu’elles soient
contingentes ou universelles.
207
plus commune, insiste sur l’« intégration des politiques et
des pratiques à la stratégie d’affaires » ; cette cohérence
avec les objectifs organisationnels est souvent présentée
comme déterminante en matière de performance orga-
nisationnelle (Pichault et Nizet, 2013 : 25). Ainsi, « [l]es
organisations doivent implanter les pratiques de rému-
nération qui vont susciter les comportements les plus
compatibles avec les stratégies d’affaires » (Chênevert et
Tremblay, 2002 : 334). Dans une version qui s’écarte des
courants dominants, il pourrait aussi s’agir d’une forme
de cohérence du bas vers le haut, impliquant la participa-
tion des salariés et des gestionnaires à la définition de la
stratégie de l’entreprise, ce qui démontre l’importance de
la contribution des salariés aux choix organisationnels
étant donné les compétences et les motivations à parti-
ciper à l’amélioration des résultats de l’entreprise (ibid.).
Quant à l’alignement horizontal des pratiques (contin-
gence horizontale), il concerne la cohérence interne
entre les pratiques de GRH d’un même contexte, témoi-
gnant d’une parenté profonde entre des pratiques de
sélection, rémunération, formation, etc. apparemment
différentes, mais contingentes (Barette et Carrière, 2003 ;
Pichault et Nizet, 2013 : 113 ; Tremblay, Sire et Chênevert,
1998). L’idée derrière l’alignement horizontal, c’est le
développement d’un ensemble de pratiques qui se ren-
forcent mutuellement et qui sont interdépendantes, inté-
grées, complémentaires et synergiques (Kaufman, 2004,
324-325). Par exemple, des pratiques de rémunération
auraient « une plus grande valeur ajoutée si elles [étaient]
utilisées pour appuyer des stratégies de développement
organisationnel telles que les nouvelles formes d’orga-
nisation du travail, la gestion de la qualité et la culture
d’entreprise (Chênevert et Tremblay, 2002 : 335, citant
Cooke, 1994 et Kochan et Osterman, 1994). Pour Delery
et Doty (1996 : 809-811), la configuration idéale pour une
performance optimale serait la meilleure combinaison
horizontale des pratiques de GRH en adéquation avec
la stratégie adoptée (best fit).
La rémunération au service de la performance
économique et financière de l’entreprise
Cette démarche d’alignement avec les stratégies
externes vise presque exclusivement l’amélioration
de la performance économique (Chênevert et Trem-
blay, 2002 ; Delery et Doty, 1996 ; Heneman, 1992). La
208 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
compétitivité organisationnelle (Allaire et Firsirotu, 1993)
et la viabilité économique de l’entreprise recherchées
par les différentes stratégies organisationnelles sont les
mantras à partir desquels se mouleront les pratiques
de rémunération. Les gestionnaires devront donc être
attentifs à la « productivité », la compétitivité et la flexi-
bilité des pratiques et des politiques de rémunération. Il
ne faut pas non plus surseoir à l’importance accordée
à la performance financière des entreprises, résultant
d’un environnement économique résolument financia-
risé (Allaire, 2011 ; Allaire et Firsirotu, 2009). Ce phéno-
mène, qui devient un enjeu « stratégique », a notamment
pour effet de diminuer la part du salaire de base dans la
rémunération globale et d’accroître celle sous forme d’ac-
tions (les régimes d’option d’achat d’actions, d’octroi d’ac-
tions, d’actionnariat, de participation au capital-actions,
etc.) notamment chez les hauts dirigeants4 (St-Onge et
Magnan, 2008). Selon la théorie de l’agence5 (Jensen
4. Les rémunérations extravagantes accordées aux hauts
dirigeants sont pour Yvan Allaire (2011 : 3) un enjeu d’équité
sociale : « Ces niveaux de rémunération soulèvent des enjeux
d’équité et d’inégalité des revenus, lesquels peuvent avoir des
répercussions sociales et politiques néfastes. L’indice le plus
fréquemment utilisé pour mettre ces enjeux en lumière est le
rapport entre la rémunération des dirigeants et celle des autres
salariés de la société. » Pour plus d’informations sur cet aspect,
voir l’Url suivant consulté le 7 février 2015 : http://igopp.org/
wp-content/uploads/2014/04/allaire-l_americanisation_de_la_
remuneration_des_dirigeants_canadiens-10_janvier_12_2_.pdf.
5. L’origine de la relation d’agence et le questionnement qu’il
soulève se situent aussi loin qu’Adam Smith (1723-1790) qui
s’interrogeait sur l’inefficacité des organisations « dont la
direction est confiée à un agent non propriétaire qui ne serait
pas incité de ce fait à gérer au mieux les affaires qui lui sont
confiées » (Coriat et Weinstein, 1995 :93). C’est Jensen et
Meckling, en 1976, qui donnèrent à cette théorie une définition
reconnue : « Nous définissons une relation d’agence comme
un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal)
engagent une autre personne (l’agent) pour exécuter en son
nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un
certain pouvoir de décision à l’agent » (ibid.). Cette notion de
relation d’agence est très générale et pourrait inclure « toute
relation entre deux individus, telle que la situation de l’un
dépende d’une action de l’autre. L’individu qui agit est l’agent,
la partie affectée est le principal » (ibid.). Ainsi, pourraient
être traitées comme relation d’agence les relations entre un
employeur et un salarié, un actionnaire et un haut dirigeant, etc.
Ce contexte incite donc à mettre en place un système d’incitation
approprié et des moyens de surveillance et de contrôle de façon
à limiter les comportements de l’agent qui n’iraient pas dans
le sens du principal (ibid. : 95) (les soulignés sont de nous). La
convergence d’intérêt est souvent utilisée en rémunération dans
et Meckling, 1976), cela permettrait d’orienter les com-
portements des gestionnaires vers la création de valeur
pour l’actionnaire (Sennett, 2000). Pour ces entreprises,
la capitalisation boursière devient le guide incontesté de
la gestion. Le risque est ainsi transféré vers l’entreprise et
les salariés étant donné la mobilité des capitaux.
La productivité des ressources humaines :
le rendement individuel, de groupe
et d’entreprise
Pour atteindre ses objectifs économiques et financiers
(parts de marché, accroissement des profits, réduction
des coûts, augmentation du prix de l’action, etc.), le
management cherche à accroître la compatibilité des
comportements des salariés avec les stratégies d’affaires.
L’individu est ainsi conçu comme une ressource, un fac-
teur de production qu’il importe de faire fructifier pour
atteindre ses objectifs. L’humain est à ce titre un potentiel
à mobiliser et un capital à exploiter liés à une finalité
économique.
Dans cette quête et selon différentes théories de la moti-
vation, notamment les théories des attentes de Vroom6
(1964) et de l’équité d’Adams7 (1963 ; 1965), l’entre-
une relation d’agence entre un actionnaire (le principal) et un
haut dirigeant (l’agent). En octroyant la rémunération sous forme
d’option d’achat d’actions, on tente d’orienter les comportements
du haut dirigeant vers la création de valeur pour l’actionnaire.
Cette théorie de l’agence respecte les hypothèses standards de
rationalité où chaque partie cherche à maximiser son utilité et
anticipe rationnellement l’effet d’une relation d’agence sur ses
résultats futurs.
6. Cette théorie repose sur trois concepts clés : les attentes,
l’instrumentalité et la valence. Les attentes concernent la
probabilité que les efforts permettent d’atteindre un certain
niveau de rendement. C’est l’effet de l’effort sur le rendement.
Mais ce n’est pas tout. L’instrumentalité réfère à la probabilité
d’obtenir les récompenses promises en retour du rendement
exigé, c’est le lien entre le rendement et la récompense.
Enfin, la même récompense doit être significative pour la
personne qui la reçoit, ce qui fait que l’importance accordée
à la récompense conditionne la motivation (valence). C’est le
niveau de satisfaction du besoin individuel. Bref, les attitudes
et les comportements au travail des employés résulteraient en
partie d’analyses coûts/bénéfices plus ou moins conscientes.
7. C’est l’évaluation par les salariés du ratio contribution/rétribution,
c’est-à-dire la comparaison qui permet d’estimer dans quelle
mesure la distribution des ressources offertes leur paraît juste
 10   L a rémunér ation en entreprise vue autrement  : l’ importance des dimensions sociales et sociétales
prise pourrait choisir d’utiliser la rémunération, ciblant
le plus souvent les aspects financiers pour conforter
l’homme économique, afin d’accroître le rendement
et la productivité individuelle, bref, le rendement des
ressources humaines (Heneman, 1992 ; Lawler, 2000a :
150, 1990 : 13 ; St-Onge, 2000). Les modes de rémunéra-
tion tangible et financière liés au rendement individuel
(rémunération au mérite, rémunération incitative, à la
commission, à la pièce, etc.) s’inscrivent dans le courant
de l’approche du comportement organisationnel et de
l’individualisation des pratiques de GRH et de rémuné-
ration (Lawler, 2000b). Cependant, la mesure de la per-
formance individuelle est valide à la condition que le
travail de l’individu soit relativement indépendant de
celui des autres. La mesure de la productivité individuelle
ne doit pas résulter du travail d’autres personnes ou être
influencée par celui-ci (Lawler, 2000a : 152).
Il y a aussi des formes de rémunérations basées sur
le rendement collectif qui vise à encourager le travail
d’équipe et la collaboration entre salariés (Schuster et
Zingheim, 1992). Elles sont choisies par l’organisation
qui privilégie l’atteinte d’objectifs de groupe (Welbourne
et Gomez-Mejia, 1991).
Enfin, nous pouvons également inclure comme formes
de rémunérations celles qui sont basées sur la perfor-
mance de l’entreprise, en l’occurrence le rendement de
la « collectivité » d’une entreprise. Nous y retrouvons par
exemple les régimes de partage des gains de productivité
(gainsharing), de participation aux bénéfices, de partage
de succès, etc.
La conception suggérée :
la rémunération au service de
la performance sociale et sociétale
de l’entreprise (contexte externe)
Une revue de littérature réalisée par Boselie et ses colla-
borateurs (2005) et citée par Paauwe et Boselie (2005 : 9)
montre que 50 % des indicateurs retenus dans les études
pour caractériser et mesurer la performance organisa-
tionnelle sont de nature financière, tels que les ventes, les
par rapport à leur contribution personnelle et comparativement
aux rétributions et aux ressources offertes aux autres employés.
209
parts de marché, la mesure de profits, etc. Or, les indica-
teurs économiques et financiers peuvent être influencés
par un large éventail de facteurs internes et externes à
l’entreprise (Paauwe et Boselie, 2005 : 9). Le lien entre
les indicateurs de performance et les interventions en
ressources humaines est trop ténu et la performance
peut potentiellement être attribuée à d’autres interven-
tions organisationnelles (par exemple la recherche et le
développement, les stratégies marketing, le leadership,
le secteur d’activité, la mise en œuvre des pratiques, etc.)
(Guest, 1997, cité par Paauwe et Boselie, 2005 : 9 ; Guest,
2011). D’ailleurs, Guest (2011 : 3) indique qu’après « plus
de deux décennies de recherches approfondies nous
sommes encore incapables de répondre aux questions
fondamentales sur la relation entre la gestion des res-
sources humaines et la performance. Cela est largement
attribuable à la quantité limitée de recherches longitudi-
nales qui ont été en mesure d’aborder les liens entre la
GRH et la performance ».
L’incertitude qui entoure le lien entre les pratiques de
GRH et la performance organisationnelle n’invalide
cependant pas le questionnement sur l’exclusivité des
indicateurs économiques et financiers pour mesurer la
performance. Le concept même de performance orga-
nisationnelle est multidimensionnel. Il peut inclure non
seulement les résultats économiques, mais aussi la per-
formance sociale et sociétale8 basée sur une rationalité
normative ou relationnelle (Boxall et McKay, 2009 : 5 ;
Paauwe et Boselie, 2005 : 11). De la sorte, les employeurs
peuvent être concernés par la légitimité et l’accepta-
bilité sociale de leurs pratiques9 qui correspondent
8. Suivant le changement de dénomination de responsabilité sociale
à responsabilité sociétale, voir l’Url suivant consulté le 3 mai
2016, http://www.kurtsalmon.com/fr-fr/ressourceshumain/
vertical-insight/755/RSE- %3A-Une-dimension-Sociale-ou-
Soci%C3%A9tale. Nous entendons également la performance
sociale comme l’amélioration des rapports et des relations
entre les individus, incluant les parties prenantes, et la
performance sociétale comme une préoccupation accrue des
organisations pour la société d’appartenance, ses institutions
et le développement durable.
9. Un rapport de la société Mercer intitulé Shedding Light on
Responsible Investment : Approaches, Returns and Impacts, cité
dans Le Devoir, édition du 25 novembre 2009, soulignait un
« lien positif entre les facteurs environnementaux, sociaux et
liés à la gouvernance [indépendance du conseil d’administration
et rémunération des dirigeants] et les rendements financiers
d’une société ». Il semble donc que la question de l’acceptabilité
210 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
aux normes sociales et aux attentes normatives10 de
la société d’appartenance (Boxall, 2007 : 61). Les défis
de la rationalité relationnelle peuvent, quant à eux, se
traduire par l’établissement d’une relation de confiance
dans des formes d’arrangements institutionnels avec les
parties prenantes basée sur des critères de légitimité,
d’acceptabilité, de justice, d’équité et de valeurs morales.
L’organisation n’est pas isolée du contexte dans lequel
elle prospère et ce contexte lui a bien souvent servi
(éducation, infrastructure, droit de propriété, investisse-
ment public, etc.). Il y a donc implicitement une forme de
« contrat social », une réciprocité nécessaire à la prospérité
économique de l’entreprise qui, à son tour, contribue à
l’épanouissement social et sociétal. Suivant l’institution-
nalisme des origines (Commons, 1959) et la philosophie
pragmatiste (Dewey, 1967, p. 84, 92, 101), il y a une
forme constante d’interaction de l’entreprise avec son
environnement, ce qui fait qu’elle ne peut être appré-
hendée distinctement, c’est-à-dire considérée comme
une unité d’analyse séparée du contexte externe dans
lequel elle s’insère. En plus de ne pas être une organi-
sation à l’écart, l’entreprise ne remplit pas qu’une seule
fonction sociétale de production économique de biens et
de services, elle est intégrée à l’ensemble de la société et 11. Bazzoli et Dutraive (2002 : 10) nous apprennent que Commons
a un effet indubitable sur les problématiques sociétales,
ses structures et son futur (Wartrick et Wood, 1998 : 68). 12. Ces organismes structurés, formellement ou informellement
Cette interaction dépasse la conception déterministe,
unilatérale et relativement statique de la théorie de
la contingence, c’est davantage un « rapport d’interac-
tion dynamique entre des normes externes et internes
de l’entreprise » (Léonard, 2011 : 141). Selon les néo-­
institutionnalistes (Hall et Soskice, 2001 ; Hollingsworth
et Boyer, 1997), poursuit Léonard, en plus d’être orientée
par un ensemble institutionnel spécifique qui consiste en
normes et règles formelles et informelles, c’est-à-dire des
conditions de l’extérieur qu’elle doit prendre en compte,
l’entreprise, par la connaissance de son contexte, peut
13. Cette question incontournable du raisonnable est au centre
à son tour l’influencer (ibid., 144-145). L’organisation
jouerait un rôle, puisque cette interdépendance avec le
contexte dans lequel elle évolue lui confère une forme
sociale des pratiques ait un effet sur le type de performance
à privilégier.
10. Le courant de responsabilité sociale et même éthique des
entreprises pourrait potentiellement s’inscrire dans ce respect
des attentes normatives de la société d’appartenance.
de responsabilité. Suivant la conception européenne
centrée sur l’objectif de développement durable (Com-
mission européenne, 2001), la responsabilité sociale
serait institutionnelle. Au sens commonsien du terme,
l’entreprise est aussi une institution11 et un groupe actif
(going concern12 ). Ce statut d’« institution » « confère aux
entreprises une responsabilité implicite » de prise en
charge des problèmes sociaux avec les autres institu-
tions (Pestre, 2013 : 24). S’appuyant sur les travaux de
Polanyi, Laville (2008 :3) précise « combien l’autonomi-
sation de l’activité économique est un projet politique
auquel peuvent être confrontés d’autres choix […]. [L]a
plupart des marchés existants sont encadrés par des ins-
titutions qui élaborent en particulier des règles sociales
ou environnementales ». Ces règles peuvent être modu-
lées par des critères d’acceptabilité sociale où ce n’est pas
nécessairement l’entreprise qui impose son programme
social, mais bien la société qui délimite ce qui lui paraît
« acceptable et raisonnable13 » de faire et de ne pas faire
(Commons, 1959).
et Veblen considéraient l’entreprise comme « l’institution
économique centrale du capitalisme ».
constitués, ce que d’autres auteurs désignent communément
sous le terme institution (famille, corporation, syndicat,
association de commerce, etc.), Commons les désigne sous le
vocable de going concern (Morel, 1996 : 74 ; Ramstad, 1993 : 56).
Un going concern, c’est une « collectivité dont l’action individuelle
des membres est contrôlée par un même type d’action collective,
de coutumes et de règles opérantes formelles et informelles »
(Morel, 1996 : 142). Ce qu’il est important à retenir, c’est que la
« société est appréhendée comme un réseau interconnecté de
formes d’action collective […]. [L]a corrélation des différents
champs de la société est nécessaire à sa régulation, à l’activité
des organisations et la dynamique des transactions » (Bazzoli et
Dutraive, 2002 : 6).
de l’analyse commonsienne lorsqu’il traite d’une dimension
normative acceptable (Gislain, 2003 : 18-19). Ce principe
éthique permet d’orienter le processus de résolution de conflits
vers un ordre social acceptable, lequel englobe les pratiques
jugées préférables d’une société donnée (Commons, 1959 :
683-684). Il faut cependant surseoir à une perception idyllique
du raisonnable. Cette idée du raisonnable implique une large
part de discussion, de persuasion et de confrontation et, le cas
échéant, de concessions avec le contexte et les dispositions de
l’autrui collectif. Une action raisonnable reflète normalement
l’état réel de l’ensemble citoyen (Atkinson et Reed, 1992 : 470).
 10   L a rémunér ation en entreprise vue autrement  : l’ importance des dimensions sociales et sociétales
Porter (1980) suggère l’intégration de la responsabilité
sociale à la stratégie comme une responsabilité à saisir14.
Ce dernier propose d’inclure dans les visées stratégiques
la protection de l’environnement, l’éducation, le bien-
être des populations de son environnement immédiat,
etc. Dans cette perspective de prise en compte du social
dans la « stratégie », la rémunération peut notamment
« concourir à stimuler et à récompenser des comporte-
ments éthiques, d’engagement social et de protection
de l’environnement […], enjeux liés au développement
durable » (Pozzebon et collab., 2007 : 105). Il pourrait
s’agir d’objectifs de rémunération qui encouragent le
rendement « responsable ».
Ainsi, la rémunération pourrait servir de levier, à tout le
moins d’incitation, afin d’encourager les actions et les
comportements des personnes salariées qui concourent
à la performance sociale et sociétale des organisations
puisque les entreprises-institutions sont partie prenante
de la société et en interaction permanente avec l’envi-
ronnement dans un contexte d’articulation du social et
de l’économique.
L’importance des liens sociaux et de
la reconnaissance au travail (contexte interne)
Les phénomènes économiques ne sont pas distincts des
autres phénomènes sociaux ; ils se trouvent dispersés
et étroitement imbriqués (embeded) dans le tissu social
(Polanyi, 1983 : VII). Mauss soutient sensiblement la
même chose lorsqu’il parle « du don ou de l’échange
comme [un] “phénomène social total” où s’enchevêtrent
aspects économiques, religieux, juridiques et autres, de
sorte que les séparer analytiquement ne saurait suf-
fire à comprendre de quoi il s’agit » (ibid.). L’échange
ne saurait être détaché de l’économie et ferait partie
du rapport marchand. Il n’est cependant pas réductible
aux seuls échanges marchands qui ne sont « qu’un type
d’échange particulier au sein de la sphère plus générale
de l’échange » (Le Bot, 2002 :27). « En fait, le système
économique est une simple fonction de l’organisation
14. Nous pourrions y voir une conception instrumentale de la
responsabilité sociale où l’accent est mis sur sa contribution
potentielle « en tant que facteur de différenciation et source
d’avantage concurrentiel pour l’entreprise sur son marché
(Porter et Kramer, 2006) » (Palpacuer, 2015 : 147).
211
sociale » (Polanyi, 1983 : 79) et « l’idée même d’économie
[telle que nous la connaissons] est récente » (ibid. : VII).
C’est la transformation historique, c’est-à-dire « le rem-
placement d’un système économique par un autre, qui a
joué un rôle décisif. […L]e “système idéal” de la nouvelle
économie exigeait impitoyablement que l’être humain
renonce à son statut social. […] La grande tragédie qui
accompagna la Révolution industrielle fut amenée […]
par la dévastation sociale causée par un système qu’on
ne maîtrisait pas, l’économie de marché. Les hommes
étaient incapables de percevoir l’importance de la cohé-
sion de la société (les soulignés sont de nous). […] Il n’y
a aucun moyen de revenir en arrière […]. Ce qu’il faut à
notre époque, c’est réaffirmer, pour ses propres condi-
tions d’existence et pour ses propres besoins, les valeurs
essentielles de la vie humaine (Polanyi, 1983 : 396-397).
Ainsi, les activités économiques concernent non seule-
ment les activités marchandes, mais également celles
non marchandes et non financières (Lévesque, Bourque
et Forgues, 2001 : 61) ; « toute économie est sociale, son
désencastrement du social étant lui-même une produc-
tion sociale et politique », une construction imposée de
l’objet (ibid. : 57). Cette « économie » au service d’une
conception « politique » et faisant fi de la pluralité des
formes de l’activité économique (économie solidaire,
économie sociale, etc.), renvoie même à la notion
d’ordre naturel « selon laquelle, “[e]n dehors de toute
contrainte artificielle, les phénomènes économiques […]
se déroulent librement, suivant un ordre imposé par la
nature, régi par des lois naturelles. Ce sont ces lois natu-
relles qu’il s’agit de connaître et ensuite de laisser jouer”.
Ces lois sont “naturelles” au sens où on ne saurait leur
échapper : elles s’imposent nécessairement à la volonté
des êtres humains » (Morel, 2004 : 6 citant Hugon15,
1946 : 78). Sous l’influence hégémonique de la théori-
sation néoclassique et de l’action des principaux propa-
gandistes, cette économie tend à se désencastrer des
institutions et des sociétés qui l’ont élaborée et régulée
pour répondre à un certain nombre de leurs besoins
(Palpacuer, 2015 : 142). Or, « [p]our rompre avec une
conception de l’action économique qu’il qualifie d’ato-
misée, Granovetter [a remis à l’ordre du jour] le concept
d’encastrement, qu’il a emprunté à Polanyi (1983). Il
affirme ainsi que l’action économique est « encastrée »
15. P. Hugon, Les doctrines économiques, Montréal, Fides, 1946.
212 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
au sein de réseaux de relations personnelles » (Laville,
2008 :3).
En plus, dans les échanges sociaux qui font partie du rap-
port marchand ou qui l’accompagnent, c’est la réciprocité
qui domine le comportement (Polanyi, 1983 :80). Cette
perspective est également conceptualisée chez Mauss
par le don et le contre-don qui s’observent dans le trip-
tyque « donner, recevoir et rendre » (Alter, 2009 :28) et qui
« structure la coopération entre firmes, entre employeurs
et salariés ou entre salariés » (Alter, 2002 : 264). Bien que
les échanges sociaux impliquent la coopération et la
capacité de coopérer16, caractéristiques du monde du tra-
vail (Alter, 2002), cette forme de contribution, la relation
de coopération (ibid. : 276), est plus rarement, à notre
connaissance, rétribuée ou considérée. Cela peut créer
une distance sociale néfaste à l’échange économique.
Pourtant, l’échange social a des vertus économiques.
« [T]outes les observations menées par la sociologie du
monde du travail montrent que l’efficacité de la firme
suppose une capacité à coopérer et que la coopération
est toujours un échange social (Alter, 2006 : 139). Pour
Zaoré (1994 : 299), « une des conditions majeures du
dynamisme organisationnel est la qualité des relations
entre les différents acteurs organisationnels ». La pro-
duction de biens et de services exigerait donc un certain
degré de coopération17. Une organisation est bien plus
que la somme des personnes prises individuellement. Ce
qui fait la différence, ce sont les relations (trans-action)
entre les personnes (Commons, 1959). Gislain (201118 )
souligne que
[l]’activité économique ne doit donc pas être analysée
comme une relation entre l’homme et la nature, comme
le pense l’économie traditionnelle, mais comme une rela-
tion entre les hommes. Cette dernière relation est plus
précisément une trans-action et non pas simplement une
16. Évidemment, c’est une relation pacifique de coopération que
nous promouvons. En cela, elle est opposée au don agonistique,
c’est-à-dire le pacte avec l’ennemi (Caillé, 2002 : 78 cité par Alter,
2002 : 264).
17. Il ne faut pas sous-estimer le fait qu’aujourd’hui cette coopération
s’étend entre les firmes (entreprise-réseaux) et avec les autres
institutions (État, organismes communautaires, etc.).
18. Jean-Jacques Gislain, « Pourquoi l’économie est-elle nécessai­
rement instituée ? Une réponse commonsienne à partir du
concept de futurité », Revue Interventions économiques, [En ligne],
42 | 2010, mis en ligne le 1er décembre 2010, consulté le 9 février
2016. URL : http://interventionseconomiques.revues.org/1195.
inter ou entre-action qui mettrait en rapport des acteurs
économiques déjà constitués et autonomes dans leur
logique comportementale. L’approche transactionnelle
défend plutôt l’idée selon laquelle les acteurs écono-
miques sont toujours en situation de rapports réciproques
avec autrui, en trans-action avec un ou plusieurs autres
acteurs économiques.
Cette question du lien social chez Commons est néces-
saire à la cohésion entre individus au sein des entités
collectives afin que ces dernières puissent être mainte-
nues en fonction (Morel, 2003 : 121). Les sujets agissant
dans le monde du travail ne sont pas des êtres vraiment
autonomes (Gislain, 2003) ; ils sont en fait largement
interdépendants. Personne ne peut vivre ou prospérer
seul. La subsistance individuelle est inévitablement liée
à la relation de dépendance avec autrui, à l’interdépen-
dance première entre individus (Commons, 1959 : 118).
L’organisation sociale est ainsi un lieu d’intérêts mutuelle-
ment dépendants donnant lieu à des actions concertées.
Puisque le maintien des liens sociaux est essentiel, nous
pourrions attribuer à la reconnaissance des vertus liées à
la consolidation du lien social. Polanyi soutient que le but
de tout être humain est d’obtenir de la reconnaissance.
L’accumulation de la richesse ne devrait pas être le seul
élément de reconnaissance sociale. Mauss et Polanyi
ont une critique commune à l’égard de l’intérêt matériel
« comme seule motivation individuelle dans la sphère
économique » (Laville, 2008 : 8). L’individu ne peut donc
pas être « compris comme davantage intéressé par la
finalité matérielle de l’échange que par la vie de la rela-
tion » (Pihel, 2010 : 197). Les éléments qui composent
les interprétations à partir d’une conception matérialiste
de la théorie du contrat psychologique19 « atrophient,
19. Citant Rousseau (1989), Pihel (2010 : 196) précise que « [l]e
contrat psychologique renvoie aux “croyances d’un individu
concernant les termes et les conditions d’un accord d’échange
réciproque entre lui-même et une autre partie” ». Le contrat
« naît lorsqu’une partie croit qu’une promesse en un retour a
été faite par l’autre partie, et donc que, si elle lui apporte une
contribution, elle l’oblige en retour pour un bénéfice futur »
(ibid., citant Rousseau, 1990). C’est une entente construite à
la fois sur des éléments tacites, implicites ou explicites, sur
des promesses de l’entreprise, autant d’obligations perçues
et envisagées par le salarié et l’employeur. C’est un principe
de réciprocité et d’équilibre du rapport de contribution et de
rétribution qui est au centre de la relation d’échange : je donne
pour recevoir ; tant qu’il y a réception, tout va (les soulignés
sont de nous) (Pihel, 2010).
 10   L a rémunér ation en entreprise vue autrement  : l’ importance des dimensions sociales et sociétales
excluent certaines influences (symboliques, identitaires
notamment), traitent le lien social comme un objet
annexe » (ibid.). Le don reste trop souvent analysé comme
la contribution et le contre-don comme la réciproque
« matérielle » nécessairement recherchée et attendue. La
réalité sociale serait de la sorte le fait d’individus calcula-
teurs qui raisonnent en fonction d’une utilité espérée. La
théorie du don et contre-don de Marcel Mauss s’applique
à la relation d’emploi comme « lien social » pour com-
prendre tout ce qui se joue dans le travail et expliquer
l’investissement de l’individu dans l’expérience de travail,
ce qu’il donne de lui, de sa personne, de son temps et
de ses sentiments, sans y voir d’intérêts instrumentaux,
purement calculés ou purement intéressés (Alter, 2009).
Il faut donc sortir du carcan utilitariste et nous croyons
possible, par la reconnaissance, d’être en mesure d’ap-
précier l’humain dans sa totalité. « Plus personne ne peut
sérieusement affirmer que le gouvernement des entre-
prises est le fait du prince ou de l’agrégation d’individus
mus par la seule recherche de l’intérêt personnel » (Alter,
2002 : 263).
Bien que cette vision économique/utilitariste puisse
nourrir la capacité de consommer, ce désir de toujours
en vouloir plus ne satisfait rien ni ne résout rien. Il
peut même conduire à des problèmes d’aliénation qui
amènent certaines personnes à accepter n’importe quoi :
« Tu as un bon salaire, de quoi tu te plains ? » Pour notre
part, nous pensons que la reconnaissance non financière
et symbolique peut donner plus de sens au travail.
En effet, cette quête de la reconnaissance est généralisée
(Akremi, Sassi et collab., 2009 ; Lazerri et Caillé, 2004 ;
Fraser, 2004, 2011 ; Honneth, 2000, 2002, 2004, 2008).
« La gestion des personnes, c’est d’abord la reconnais-
sance […] de l’originalité de la personne » (Thévenet,
2003 :2). Brun et Dugas (2008 : 717) montrent que c’est
l’une des plus grandes sources de mobilisation et d’en-
gagement organisationnel20. La reconnaissance non
20. À titre informatif, selon les études rapportées par Allen et
Meyer (1990), l’engagement organisationnel des individus se
conceptualise en trois formes. Il y a l’engagement affectif qui se
caractérise par un attachement de l’individu à son organisation
et ses valeurs, ce qui peut se traduire par un processus
d’identification et d’implication. L’engagement de continuité
est l’attachement provoqué en raison des coûts financiers et
non financiers associés au départ. Enfin, l’engagement normatif
s’interprète comme un sentiment d’obligation intrinsèque de
213
économique se révèle la plus significative face à l’enga-
gement. « Pour beaucoup de personnes, le travail prend
une importance excessive dans la quête d’identité et le
besoin d’épanouissement personnel (Brun, 1999). Par
conséquent, leurs attentes de reconnaissance ont ten-
dance à être très élevées dans cette sphère de vie » (Brun
et Dugas, 2008 : 718). Cependant, les études démontrent
« la présence d’un décalage entre ce besoin de recon-
naissance et les pratiques de gestion des ressources
humaines », trop souvent orientées par la domination et
le contrôle (Brun et Dugas, 2005 :79).
Suivant la logique du don, la reconnaissance peut conso-
lider le rapport avec l’autre ; « [l]e don n’est-il pas en effet
le moyen par lequel s’opère la reconnaissance de l’autre
à la fois dans son altérité et dans son identité ? » (Caillé,
2004 : 5). Concourir à rétribuer de façon non financière
l’expérience de la solidarité, une des trois formes de la
constitution de l’identité personnelle et de reconnais-
sance chez Honneth (2002) donnant accès à l’estime
de soi, peut très bien s’imaginer dans un contexte orga-
nisationnel mû par une nécessaire collaboration (Alter,
2009).
La disparition de ces relations de reconnaissance
débouche sur des expériences de mépris et d’humi-
liation qui ne peuvent être sans conséquence pour la
formation de l’identité de l’individu (les soulignés sont
de nous). Dans cette connexion étroite entre reconnais-
sance et socialisation […], nous ne pouvons nous repré-
senter l’intégration sociale que comme un processus
d’inclusion qui se joue à travers des formes réglées de
reconnaissance : aux yeux de leurs membres, les sociétés
sont constituées d’arrangements et d’institutions qui ne
sont légitimes que pour autant qu’ils sont en mesure de
garantir, sur différents plans, le maintien de rapports
de reconnaissance réciproque authentiques (Honneth,
2004 : 134).
Avec pour objectif la préservation et la consolidation
des liens sociaux, l’amélioration de la qualité de vie au
travail et la promotion du développement humain, nous
sommes d’avis que la reconnaissance et la rémunéra-
tion non financière ou intangible peuvent contribuer
positivement au développement socioéconomique des
organisations. C’est une forme de contingence interne
demeurer dans l’organisation. C’est une forme de croyance
morale que c’est la chose à faire. À noter que l’importance de
ces dimensions varie selon les auteurs cités.
214 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
que d’associer la rémunération à des « pratiques » de ges-
tion des ressources humaines qui visent entre autres la
qualité de vie au travail, la coopération, l’engagement et
le développement humain. Mais qu’est-ce que la rému-
nération intangible ou non financière et comment peut
se traduire la reconnaissance ?
La rémunération intangible ou non financière
et les gestes ou actions de reconnaissance
Nous pensons que plusieurs sont d’avis que le salaire
n’est pas nécessairement le facteur prédominant qui
incite à demeurer dans une organisation, mais bien la
qualité des relations, les liens sociaux que nous y retrou-
vons, etc. La rémunération intangible et la reconnais-
sance peuvent contribuer à consolider et à cimenter
le lien social si essentiel à la coopération nécessaire à
l’efficacité des organisations. La préservation du lien
social devient dans ce contexte largement stratégique.
L’inscription de cette préoccupation dans la stratégie de
l’entreprise trouve appui dans la forme évoluée de la
contingence du bas vers le haut (Pichault et Nizet, 2013)
vue à la section 1.
St-Onge (2014 : 11) précise « que les employés accordent
beaucoup d’importance aux aspects plus intangibles de
leurs conditions de travail, comme le plaisir au travail, la
qualité des relations interpersonnelles, les sentiments de
sécurité et d’accomplissement, les possibilités de déve-
loppement de carrière ou encore les défis du travail et la
variété de celui-ci. Les employés les prennent en consi-
dération lorsqu’ils décident de grossir les rangs d’une
entreprise ». Nous retrouvons ainsi ce que nous savions
déjà, à savoir les effets bénéfiques qu’un travail est sus-
ceptible d’avoir « sur l’estime personnelle, l’autonomie et
la confiance en soi » (ibid.21).
21. Il nous apparaît cependant problématique que l’auteure ait
choisi d’insister sur les composantes tangibles et extrinsèques
de la rémunération globale dans son ouvrage, « en raison, [dit-
elle], des nombreux outils et techniques permettant de les
déterminer » (St-Onge, 2014 : 11). Nous y voyons pour notre part
l’expression d’une domination technocratique et rationnelle,
outils de gestion des ressources humaines et de la rémunération
qui donnent l’impression au gestionnaire d’avoir une maîtrise
du réel permettant d’exercer son pouvoir et d’avoir du contrôle
sur les personnes (Chiapello et Gilbert, 2013 ; Taskin, 2011).
Quant aux actions ou gestes de reconnaissance, ils ne
se limitent pas aux biens, services, montants forfaitaires,
concours, mentions honorifiques, remerciements et prix.
Ils s’expriment également à travers la communication,
l’expression de reconnaissance à des personnes méri-
tantes de façon informelle et spontanée, en personne,
par courriel, au téléphone, etc. Il peut s’agir de compor-
tement de reconnaissances témoignant de l’appréciation
de la contribution au travail ou de la confiance exprimée
au moyen d’une tape dans le dos, d’une poignée de
main. Nous pouvons aussi exprimer de la reconnais-
sance en nous montrant prêts à aider ceux qui sont dans
le besoin, en nous informant de ce qu’ils vivent et en
nous préoccupant de leurs situations, en leur deman-
dant un avis, en les faisant participer à un projet, en les
accueillant avec le sourire, en témoignant de l’empathie
et de l’intérêt à leur égard, etc. Cela peut passer par la
visibilité, comme féliciter un employé devant ses pairs,
souligner les réalisations d’un employé ou d’un groupe
d’employés, tout en étant exempt de favoritisme, etc.
Soulignons enfin que la reconnaissance peut passer par
la modification des conditions de travail, responsabi-
lités spéciales ou supplémentaires par exemple (ibid. :
319-320). Surtout, « la reconnaissance au travail est une
pratique qui consiste à témoigner, de façon authentique
et constructive22, de l’appréciation » (Brun, 2008 : 22).
Dans cette optique d’humanisation des lieux de travail,
nous pourrions envisager ce que nous retrouvions au
début du siècle et qui réfère au bien-être de l’employé
(employee welfare), sans pour autant tomber dans les pièges
d’une gestion paternaliste. Ce mouvement se traduisait par
l’instauration d’une variété de bénéfices non financiers,
tels que le fait de souligner à l’intérieur de l’entreprise
des évènements sociaux, de mettre à la disposition des
employés des bibliothèques et des salles de lecture, des
infirmières et médecins, etc. (Kaufman, 2003 : 42). Aussi,
les premiers programmes sociaux de protection (welfare
programs) avaient pour objectif d’améliorer les relations
et d’augmenter la coopération entre les employeurs et
les employés. Pour ce faire, les managers cherchaient un
alignement des intérêts des deux parties par l’implantation
22. C’est nous qui soulignons. Précisons que le titre de l’ouvrage
de Brun (2008) duquel est tirée cette citation, Les 7 pièces
manquantes du management, nous rend un peu dubitatif et laisse
entrevoir des pratiques largement prescriptives, découlant du
courant des pratiques d’excellence (best practices).
 10   L a rémunér ation en entreprise vue autrement  : l’ importance des dimensions sociales et sociétales
de nouvelles formes de compensation, de meilleures
conditions de travail et d’un contact plus proche entre les
managers et les ouvriers (Kaufman, 2008 : 76-78).
Enfin, pour conclure cette section, une mise en garde
s’impose. Il est important de comprendre que nous n’at-
tribuons pas à ces pratiques de rémunération des vertus
universalistes donnant les mêmes résultats partout (best
practices). Ces dernières doivent impérativement être
modulées selon le contexte particulier de l’organisation
et les individus qui la composent pour préserver juste-
ment ce caractère d’authenticité. C’est la raison pour
laquelle nous sommes également d’avis qu’il y a une
nette distinction à faire entre les meilleures pratiques
et les bonnes pratiques (Pichault et Nizet, 2013). Nous
considérons l’utilisation de la reconnaissance et de la
rémunération intangible comme une bonne pratique qui
doit nécessairement être au diapason des particularités
individuelles et organisationnelles, sans pour autant bien
sûr se substituer à de mauvaises pratiques de rémuné-
ration tangible.
La conception proposée :
la recherche d’un équilibre
entre la performance économique
et la performance sociale
et sociétale de l’organisation
Nous avons vu que nous ne pouvions réduire l’entre-
prise à une entité strictement économique car cela
équivaudrait à nier au rapport marchand toute forme
d’échange social. Nous ne pouvons pas non plus attri-
buer à l’organisation une existence strictement sociale,
dénudée de tout intérêt économique. Bien qu’il soit légi-
time dans une société capitaliste de faire des profits,
cela ne doit, en aucune manière, se faire à n’importe
quelles conditions. En tant qu’institution participante au
devenir collectif, l’organisation qui se développe et qui
prospère compte tenu de son contexte (qualité de la
main-d’œuvre23, infrastructure, qualité de vie, etc.) serait
23. La qualification de la main-d’œuvre est l’un des plus puissants
déterminants de la productivité. Ce sont les établissements
d’enseignement d’une société donnée qui fournissent
principalement cette main-d’œuvre.
215
tenue à une forme de réciprocité, contribuant ainsi à
l’évolution sociale et sociétale.
C’est dans la quête d’un certain équilibre entre les
aspects économiques et sociaux que nous concevons
les décisions en matière de rémunération. Cette finalité
permettrait à l’organisation d’évoluer, pour reprendre la
­terminologie de Commons, selon la doctrine du capita-
lisme « raisonnable ». Cette notion de « capitalisme raison-
nable » promeut la participation des parties prenantes
aux décisions qui les concernent et à la définition com-
mune des destins économiques. Peu importe la spéci-
ficité ou les caractéristiques de l’acteur individuel ou
collectif, cela passe notamment par la considération des
intérêts des parties prenantes touchées par les pratiques
économiques, ce qui s’assimile à « la défense d’une maî-
trise sociale de l’économie » (Bazzoli, 2000 : 158). Nous
avons vu également que ce capitalisme raisonnable n’in-
valide pas les tensions et les conflits, qui sont normaux
dans les sociétés et les organisations. Ces tensions entre
les deux forces critiques circonscrites, la productivité et
le social, doivent être réconciliées puisque chacune des
dimensions contribue à l’autre. Une entreprise doit faire
des profits pour survivre et permettre de bonnes condi-
tions sociales. Pour cela, elle doit veiller au maintien du
lien social et promouvoir des échanges harmonieux et
coopératifs indispensables à l’activité marchande.
En s’appuyant notamment sur le néo-institutionna-
lisme24, la théorie de la balance stratégique (Strategic
24. Le nouvel institutionnalisme qui débuta dans les années
1980 avec Selznick, Meyer, Rowan, Scott, DiMaggio, Powell et
Zucker, ne doit pas être confondu avec l’institutionnalisme de
Commons (old institutionnalism). Au-delà du choix des pratiques
les mieux adaptées aux exigences économiques, l’organisation
se conformerait davantage aux attentes contextuelles en
adoptant des pratiques qui semblent les mieux acceptées
socialement, ce qui leur permettrait de renforcer leur légitimité et
de favoriser leur survie. DiMaggio et Powell (1983) précisent que
les pratiques des organisations deviennent largement similaires
parce qu’elles appartiennent à un même champ organisationnel,
c’est-à-dire connectées et structurellement équivalentes (des
produits et services similaires partagent les mêmes fournisseurs,
des ressources similaires ou des consommateurs identiques,
etc.). Le champ organisationnel est un concept clé « puisqu’il est
l’espace privilégié à l’intérieur duquel se jouent les interactions
essentielles pour l’activité de l’organisation et où se forment les
règles et les normes qui encadrent et régissent ses relations »
(Rubinstein, 2006 :33). Pour DiMaggio et Powell (1983 : 148
cité par Rubinstein, 2006 :33), le champ organisationnel se
216 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
balance theory) (Paauwe et Boselie, 2005 ; 2007) revêt un
certain intérêt quant à l’équilibre promu entre les facteurs
économiques et les facteurs sociopolitiques du contexte
externe. Selon cette position, les organisations doivent
composer avec deux forces de l’environnement externe.
D’un côté, nous retrouvons la compétitivité, basée sur
une rationalité économique qui incite les organisations à
faire des efforts ou à chercher à maintenir un avantage
concurrentiel afin de se différencier de la concurrence.
De l’autre côté, il y a les pressions isomorphistes basées
sur une rationalité normative, qui incite les organisations
à devenir davantage similaires afin d’obtenir la légitimité
nécessaire dans leur champ organisationnel. Cette légi-
timité est requise afin d’acquérir les ressources néces-
saires pour développer une certaine crédibilité auprès
des consommateurs, fournisseurs et gouvernements.
Appliquée à la GRH et à la rémunération, la viabilité
organisationnelle serait à long terme assurée par l’équi-
libre entre les rationalités économique et relationnelle
dans l’élaboration des pratiques (ibid. : 178). Bien que les
organisations poursuivent des objectifs économiques en
mettant l’accent sur la création de valeur, elles doivent
également relever le défi de la rationalité relationnelle ou
normative. Cela implique l’établissement d’une certaine
relation de confiance avec les parties prenantes basée
sur des critères de légitimité, de justice et de valeurs
morales. Cette perspective distingue les objectifs de
productivité et de flexibilité de ceux qui sont relatifs à
la légitimité sociale afin de pouvoir atteindre un certain
niveau de viabilité. C’est donc une dialectique, des ten-
sions entre deux pôles, des forces complémentaires et
contradictoires. Ces tensions entre deux forces critiques
opposées doivent être réconciliées pour la survie à long
terme de l’organisation. La rémunération peut être le
vecteur de réconciliation de ces tensions.
définit comme étant constitué « d’organisations qui, ensemble,
constituent un espace reconnu de la vie institutionnelle :
fournisseurs, consommateurs de ressources intermédiaires et
de produits finis, agences de régulation, ainsi que toutes les
autres organisations qui produisent des services et des produits
similaires ». C’est donc un concept plus large « que celui du secteur
ou de marché, où l’on considère uniquement les entreprises
en concurrences entre elles » (Rubinstein, 2003 :33). Ainsi,
ces organisations du même champ organisationnel seraient
soumises, non seulement aux pressions des mécanismes du
marché, mais également au partage d’un même domaine de
vie institutionnel qui structure les valeurs, normes, règles et
croyances (Paauwe et Boselie, 2007 : 173).
Figure 1 Théorie de la balance stratégique25
Productivité Les relations et les dimensions sociales
Flexibilité Légitimité et acceptabilité sociale
(valeurs (valeurs sociales)
économiques)
Mais il y a plus. Nous avons vu que les phénomènes
économiques ne sont pas limités aux environnements
des institutions. Ils ne sont pas qu’une donnée externe
inéluctable à laquelle il faut s’adapter, comme une entité
biologique à la merci de son environnement. Ils sont
aussi façonnés par les interactions et l’action individuelle,
ce qui indique que d’autres choix sont possibles, d’autant
plus que l’organisation est en interaction avec son envi-
ronnement et sa fonction d’institution et de groupe actif
fait d’elle un acteur influent. Cela s’explique par la défi-
nition extensive de l’institution chez Commons. Briève-
ment, pour l’institutionnalisme, le concept d’institution se
définit comme « l’action collective en contrôle de l’action
individuelle » (Commons, 1959 : 69). Toutefois, le contrôle
de l’action collective transcende la simple contrainte
puisqu’il y a trois formes de contrôle de l’action indivi-
duelle : la contrainte, la libération et l’accroissement (ou le
prolongement) (ibid. : 73). Ainsi, en plus de contraindre,
ce qui limite le champ d’action des individus, l’action
collective peut également libérer l’action individuelle
« de la coercition, de la contrainte, de la discrimination »
(ibid.) exercées par les autres en imposant des restrictions
qui empêchent que ces dimensions se produisent. L’ac-
tion collective peut aussi prolonger l’action individuelle
au-delà de ce que l’individu peut faire lui-même. Elle
permet l’expansion et est un puissant multiplicateur des
volontés individuelles. Elle agit comme levier en mettant
en place des moyens collectifs matériels ou immatériels
qui augmentent la capacité d’actions individuelles (ibid. :
157-158). Cela a pour conséquence la possibilité pour
l’acteur individuel de faire évoluer l’action collective. C’est
un processus de sélection artificielle26 en lieu et place de
25. Figure 1 librement inspirée de la théorie de la balance stratégique
de Paauwe et Boselie (2005 ; 2007).
26. Pour comprendre l’orientation, la direction de l’évolution, il
importe de saisir la volonté derrière le processus, c’est-à-dire
le choix entre plusieurs occasions sur ce qu’il est possible de
faire (Ramstad, 1994 : 67). Cette volonté humaine en action
est le facteur central qui façonne l’orientation de l’évolution
 10   L a rémunér ation en entreprise vue autrement  : l’ importance des dimensions sociales et sociétales
la sélection naturelle, détournement du darwinisme à
des fins économiques. C’est ainsi que les actions indivi-
duelles et organisationnelles peuvent faire progresser les
sociétés, d’autant plus que le groupe actif est un concept
élastique, d’un petit groupe au plus grand, dans lequel les
individus sont engagés dans une coordination continue
des activités dirigées vers une finalité future (Ramstad,
1990 : 61, 74). L’économie est appréhendée comme une
myriade de groupes actifs interreliés (Commons, 1959 :
619). L’action collective est en contrôle au niveau tant
micro que macro, lesquels ordres de grandeur peuvent
se construire et s’influencer mutuellement. Le contrôle
de l’action collective peut revêtir plusieurs formes, être
plus ou moins délimité, donc déborder l’espace et le
lieu où l’action spécifique se déploie. Ce sont des inter­
actions d’une partie à l’égard du tout et du tout à l’égard
d’une partie. L’action sociale des organisations et des
institutions peut donc se propager à l’ensemble et la
rémunération peut y jouer un rôle moteur et actif. Envi-
sagé sous l’angle substantiel, c’est-à-dire en référence
aux organisations qui s’influencent et se « nourrissent »
mutuellement en matière d’innovation, nous retrouvons
les pratiques des meilleurs groupes actifs (Commons,
1959 : 741), les meilleures options disponibles dans
d’autres contextes, les meilleurs exemples collectifs
révélés par investigation (ibid. : 742) qui peuvent, à divers
degrés, influencer les différents groupes productifs. En
(Commons, 1959 : 629, 638). Dans ce contexte, la métaphore
de la sélection artificielle de Darwin est largement supérieure
à la métaphore de la sélection naturelle pour qualifier
l’évolution de l’économie et la gouverne de la transformation
du marché (ibid. : 67-68). Le processus économique est ponctué
d’arrangements artificiels ou institutionnels qui consistent en
un nombre incalculable de règles opérantes de conduites et
de pratiques coutumières interreliées qui sont approuvées par
une autorité qui restreint l’action individuelle dans un projet de
sens commun défini par l’action collective pour qui ces autorités
régulatrices existent (Commons, 1959 : 713, 775). Bref, ce n’est
pas la sélection naturelle, mais bien la sélection artificielle qui
gouverne l’évolution du système de marché (ibid. : 636-637).
Cependant, il est certes requis de comprendre la distinction
entre sélection « naturelle » et « artificielle ». Cette dernière est un
processus volitionnel de résolution de conflits (Ramstad, 1994 :
95). « [L]e déterminisme “naturel” qui voulait fonder l’existence
quasi biologique de lois universelles en économie n’a plus
cours [chez Commons] puisqu’on y montre les biais “artificiels”
que l’action humaine introduit en permanence dans les
automatismes » (Gillard, 2001 : 141). En clair, c’est l’intervention
de l’homme qui modifie le cours de l’économie, ce n’est pas
l’économie qui modifie le parcours de l’homme.
217
d’autres termes, les bonnes pratiques de rémunération
peuvent inspirer aux autres institutions ou organisations
de nouvelles règles et possibilités de détermination de
la rémunération. En appui à cette ambition, soulignons
un principe que plusieurs soutiennent et selon lequel
aucune entreprise ne gère sa rémunération en faisant fi
de son « marché » de référence, c’est-à-dire ce qu’offrent
les autres organisations de même taille, du même secteur
qui proposent le même type de produits et services ou
qui cherchent le même type de personnes salariées pour
des emplois similaires (Milkovich, Newman et Gerhart,
2011 :205). C’est le principe d’équité externe en rémuné-
ration ­(Milkovich, Newman et Gerhart, 2011 ; St-Onge,
2014). Ce processus de rapprochement entre entreprises
similaires est une pratique courante et consacrée non
seulement dans la gestion de la rémunération, mais éga-
lement dans la négociation des conventions collectives
(Hébert, 1992).
Enfin, de l’intérieur, l’accumulation matérielle est certes
une nécessité partagée par tous. Par le salaire, le tra-
vail permet de garantir la subsistance. Il est aussi un
milieu de vie qu’il importe de préserver. L’organisation
est ponctuée de relations, un lieu potentiel d’épanouisse-
ment, d’interaction, de symbolique, de formation d’iden-
tité, etc., auquel la rémunération peut répondre afin de
sécuriser et de stabiliser le social qui est nécessaire aux
échanges économiques ; bref, la rémunération intangible
peut agir comme le « ciment » du lien social nécessaire au
maintien et à la survie des relations marchandes.
Conclusion
Nous avons voulu, par ce chapitre, montrer qu’il y a
d’autres voies possibles pour les pratiques de rémuné-
ration. L’intérêt matérialiste n’est pas et ne doit pas être
le seul objectif. La rémunération, pas plus que la GRH,
ne devrait être instrumentalisée et au service d’une éco-
nomie qui ne se préoccupe pas des humains et du social.
L’organisation, en tant qu’institution, peut promouvoir
l’investissement social en utilisant la rémunération
comme levier. Elle est une entité en interdépendance
avec les autres et, à ce titre, elle contribue en complé-
mentarité au devenir social et sociétal.
Dans ce texte, nous avons vu les conceptions classiques
de la rémunération et proposé une autre conception.
218 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
C’est par la recherche d’une nouvelle forme d’équilibre
négocié que nous retrouvons les voies de réconcilia-
tion au sein de la doctrine du capitalisme raisonnable.
La rémunération a aussi, comme la GRH, une fonction
socioéconomique. Il nous apparaît important à ce titre
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La négociation d’une entente collective en marge
du Code du travail : le cas d’un collège privé1
Mélanie Gagnon et Catherine Le Capitaine
1
Introduction
Traditionnellement, les syndicats ont agi en tant que
régulateurs des conditions de travail et représentent,
encore aujourd’hui, une institution de taille permettant
l’expression collective (voice) des travailleurs (Freeman,
Boxall et Haynes, 2007 ; Lévesque, Murray et Le Queux,
1998 ; Lévesque et Murray, 2010). Mais l’amélioration des
conditions de travail n’est-elle nécessairement tributaire
que de l’action syndicale ou d’autres vecteurs sont-ils
possibles ? Le déclin du syndicalisme dans de nombreux
pays occidentaux a eu pour conséquence la croissance
de la représentation non syndicale (Charlwood et Terry,
2007 ; Wilkinson et Fay, 2011). Ces modes alternatifs de
participation sont souvent présentés comme des scé-
narios compromissoires à la représentation syndicale
et non comme des modes de représentation librement
choisis par les parties en lieu et place de la syndica-
lisation. Cet article présente un cas où l’employeur a
fait le choix de reconnaître une association non syn-
diquée, allant jusqu’à négocier une entente de type
engagement d’honneur (gentlemen’s agreement), soit une
entente de principe officieuse et en marge du Code du
travail dont la valeur ne repose que sur la bonne volonté
des parties ou sur la crainte de représailles (Dion, 1986).
1. Ce texte a été originellement publié dans la revue Relations
Industrielles/Industrial Relations, vol. 69, no 2, pp.265-289. Il a été
reproduit avec l’aimable autorisation de l’éditeur.
11
Attention
J’ai mis la note de bas de
Pour quelles raisons les travailleurs ont-ils opté pour
page 1 invisible à côté du mot
cette forme de représentation plutôt que celle qui était
offerte par la voie syndicale  «Introduction.»
? Qu’est-ce qui a du premier
motivé
l’employeur à reconnaître cette association de fait et à
sous-titre
négocier avec elle ? Quelle est l’étendue des conditions
de travail contenues dans une telle entente ? De quelle
façon l’application de l’entente est-elle assurée ? Les par-
ties sont-elles satisfaites de cette entente ? L’association
non syndicale confère-t-elle du pouvoir aux employés
représentés ? Quelles sont les limites de cette forme de
représentation ? Autant de questions pour lesquelles
cette contribution vise à faire la lumière. Cet article a
pour objectif de contribuer à mieux comprendre un phé-
nomène peu documenté, à savoir les raisons de recourir
à un système idiosyncrasique de représentation non syn-
dicale ayant pour but de négocier une entente collective.
Abordant la question de la représentation non syndi-
cale, cette contribution a pour fil conducteur la négo-
ciation d’une entente « officieuse » (de type gentlemen’s
agreement). Le principal objectif est alors de comprendre
les raisons pour lesquelles un groupe de travailleurs, de
concert avec l’employeur, en vient à opter pour la repré-
sentation non syndicale et la négociation d’une entente
en marge du Code du travail. En outre, il convient de
cerner si un tel modèle permet l’expression d’un réel
pouvoir pour les travailleurs. Plutôt que de penser a priori
que ce scénario donne lieu à une forme étriquée de
représentation par rapport à celle q u i e s t offerte sous
224 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
le chapeau de l’institution syndicale, cet article présente
une étude de cas réalisée dans un collège privé du
Québec où les parties ont choisi volontairement, mais
à certaines conditions, une forme de représentation
non syndicale.
Tout d’abord, il convient de définir la notion de représen-
tation non syndicale, appréhendée de façon éclectique
par la littérature. Nous serons ensuite en mesure, après
la présentation de la méthodologie et des résultats axés
sur le processus de négociation de l’entente de travail, de
discuter des motifs à la base du recours à un tel scénario
comme mode de représentation, tout en insistant sur ses
limites, en matière de pouvoir, ainsi que sur le contexte
particulier auquel il s’applique.
Portrait synoptique des formes
alternatives de représentation
Si la représentation non syndicale suscite un intérêt crois-
sant auprès des chercheurs (Donaghey et collab., 2012 ;
Purcell et Georgiadis, 2007), son étude, encore insuffi-
sante (Wilkinson et Fay, 2011), demeure l’un des phé-
nomènes les plus controversés en relations industrielles
(Taras et Kaufman, 2006). En raison de son caractère
protéiforme, il n’existe pas de définition consensuelle
de la représentation non syndicale. Taras et Kaufman
(2006 : 515) la décrivent ainsi : « one or more employees
who act in an agency function for other employees
in dealings with management over issues of mutual
concern, including the terms and conditions under
which people work ». Quant à la typologie classique
de Pateman (1970), elle distingue la représentation
non syndicale directe de la représentation indirecte. La
première s’effectue face à face avec l’employeur (comité
de santé-sécurité, cercles de qualité, etc.) tandis que
la forme indirecte se déroule par le truchement de
représentants choisis pour discuter au nom du groupe
(comités mixtes ou de relations du travail).
La représentation non syndicale
permet-elle l’expression collective
(voice) des travailleurs ?
Malgré la diversité des formes de représentation non
syndicale, les écrits ont pour point commun de se
questionner s’il s’agit d’un mode efficace permettant
aux personnes représentées de faire entendre leur voix.
Plus généralement, l’expression des employés (voice) est,
en relations industrielles, définie comme un moyen de
représentation collective (Wilkinson et Fay, 2011), qu’il
s’agisse de la représentation traditionnelle syndicale
ou de la représentation non syndicale. L’élément cen-
tral de cette littérature renvoie à la possibilité, pour les
travailleurs, d’influencer les décisions qui affectent leur
environnement de travail ou d’y prendre part ­( Wilkinson
et Fay, 2011).
L’expression collective (voice) des travailleurs a tradition-
nellement été rattachée à l’institution syndicale, perçue
comme l’archétype du contre-pouvoir de l’employeur
(Freeman et Medoff, 1984). Selon cet ouvrage phare, les
syndicats sont pourvus de deux « visages » : 1. le mono-
pole par lequel ils négocient avec l’employeur leurs condi-
tions de travail ; et 2. l’expression collective (voice) qui
permet aux employés d’exprimer leurs insatisfactions,
sans crainte de représailles. Les syndicats ont ainsi, durant
une grande partie du xxe siècle, représenté la principale
voix des employés (Cregan et collab., 2009 ; Kim et Kim,
2004). D’après Lévesque et Murray (2010), la capacité
des syndicats à influencer la régulation de travail dans
les établissements dépend de quatre « ressources de
pouvoir ». La première, la solidarité interne, renvoie aux
mécanismes développés pour assurer la démocratie et
le sentiment d’appartenance des membres à l’égard du
syndicat (Lévesque et Murray, 2010). Elle prend appui sur
la cohésion et sur la vitalité délibérative, notamment par
la présence de délégués et la participation des membres
à la vie syndicale. Une cohésion élevée confère une voix
plus forte aux travailleurs, ce qui leur permet d’influencer
les décisions touchant leur milieu. Mais elle est également
tributaire des aptitudes stratégiques, tels les savoir-faire
et les compétences sociales des acteurs eux-mêmes
(Lévesque et Murray, 2010). La deuxième ressource est liée
à l’insertion des syndicats dans les réseaux, qu’il s’agisse
de liens, d’échanges d’expertise ou d’informations avec
 11   L a négociation d ’ une entente collec tive en marge du C ode du tr avail …
d’autres syndicats ou avec la communauté. Le troisième
atout, lié aux ressources narratives, a trait au sentiment
d’efficacité du syndicat qui provient principalement de
son histoire, de son passé, des valeurs véhiculées et des
idéologies privilégiées. Finalement, les structures et l e s
politiques organisationnelles reposent sur les ressources
matérielles, les ressources humaines et les pratiques,
politiques ou programmes mis de l’avant par les syndicats.
Encore aujourd’hui, les syndicats, grâce à ces ressources
de pouvoir, occupent une place importante dans la société
(Lévesque et Murray, 2010). Cependant, le déclin du taux
de syndicalisation et l’environnement politique et juri-
dique plus hostile, combinés aux stratégies innovatrices
en ressources humaines, ont, plus récemment, ouvert
la voie à des mécanismes alternatifs de représentation
des employés dans certains milieux de travail.
La typologie de Taras et Kaufman (2006) met de l’avant
l’existence d’une pluralité de mécanismes de représenta-
tion non syndicale qui se distinguent selon leurs formes,
les objectifs, les sujets abordés, les modes de représen-
tation, l’étendue du pouvoir et leur durabilité. À partir de
l’étude de ces dimensions, ces auteurs proposent une
catégorisation à quatre « faces » de la représentation non
syndicale. Ces quatre formes sont l’évolution de l’ex-
pression collective (voice), la communauté d’intérêts,
l’évitement syndical et le complément à la syndicalisation.
La première forme, « l’évolution de l’expression collec-
tive » (voice), qualifiée de graduelle, a été introduite
pour favoriser la communication entre les employés
et la direction. Elle se traduit par la mise en place
de comités conjoints ainsi que par des pratiques de
gestion formelles et écrites afin de se substituer aux
formes autocratiques et arbitraires de gestion. Cette
première forme, instable, s’est avérée une promesse
vide, car elle ne permet pas un réel contre-pouvoir des
employés (Taras et Kaufman, 2006).
La deuxième forme, « la communauté d’intérêts »,
est qualifiée de forme bienveillante de substitution
au syndicalisme, par le truchement d’une gestion uni-
tariste et de conditions très avantageuses octroyées
aux travailleurs (Logan, 2006 ; Peetz, 2002). Dans ce
contexte, la représentation non syndicale, instituée par
la direction, consiste en une pratique de gestion des
ressources humaines visant à accroître la participation
des employés, leur productivité ainsi que la coopération
225
entre eux et les gestionnaires. Selon les tenants de
ce courant, les employés seraient réfractaires au syn-
dicalisme, lui préférant un système de représentation
collective moins conflictuel (Freeman et Rogers, 1999 ;
Kim et Kim, 2004). L’efficacité de ce type de représen-
tation est accrue lorsque des représentants sont élus,
les travailleurs ayant l’impression qu’ils sont plus à
même d’affronter la direction (Bryson, 2004). Certaines
évidences portent à croire que cette voie non syndi-
cale érigée par la direction offre aux employés la pos-
sibilité d’une expression collective (voice) rendant, du
coup, rédhibitoire la présence syndicale (Donaghey et
collab., 2012). Cependant, des critiques postulent que ce
mode alternatif procède d’une logique de productivité
axée sur l’amélioration des performances organisation-
nelles, érodant ainsi la démocratie (Cox, Zagelmeyer et
Marchington, 2006). L’insatisfaction des employés à
l’égard de cette communauté d’intérêts peut engendrer
une volonté de syndicalisation (Taras et Kaufman, 2006).
La troisième forme, « l’évitement syndical », est souvent
critiquée parce qu’elle est, la plupart du temps, instaurée
lors d’une tentative de syndicalisation dans un milieu
de travail (Taras et Kaufman, 2006). En créant un mode
de représentation alternatif, les employeurs espèrent
démontrer aux employés qu’ils sont à leur écoute tout
en cherchant à gagner du temps pour déployer une
stratégie visant à éloigner la menace syndicale. L’évite-
ment syndical recourt à des stratégies de substitution,
comme dans « la communauté d’intérêts », en offrant de
meilleures conditions de travail et en instaurant des
mécanismes de résolution des conflits. En parallèle, les
employeurs déploient nombre de stratégies pour empê-
cher toute tentative de syndicalisation, faisant ainsi
appel à la coercition, aux menaces envers les activistes
syndicaux et à la surveillance en répandant de fausses
rumeurs et de la désinformation au regard des syndicats
(Taras et Kaufman, 2006). Certains n’y voient, avant tout,
qu’une stratégie ne bénéficiant qu’aux employeurs et
visant à ce que les employés se montrent moins enclins
à la syndicalisation (Gollan, 2005 ; Kelly, 1996 ; Lewin et
Mitchell, 1992).
Enfin, la dernière forme constitue une « voie complémen-
taire » au syndicalisme, en lieu et place d’un substitut
comme celui qui est proposé par les deux formes précé-
dentes. La représentation non syndicale et le syndicalisme
ayant chacun des forces et des faiblesses, jouant des rôles
226 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

distincts et ayant des objectifs différents en milieu de tra-
vail, il serait préférable de les concilier plutôt que de les
opposer. C’est notamment le cas des conseils d’entreprise
( work councils) en Europe (Taras et Kaufman, 2006).
Au-delà de l’expression des
travailleurs (voice), le pouvoir
Il ressort de ce cadre de référence de Taras et Kaufman
(2006) que la représentation non syndicale, englobant
plusieurs dimensions, peut prendre diverses configu-
rations en milieu de travail, allant de formes ad hoc ou
informelles à des structures permanentes et plus com-
plexes. Une des dimensions importantes de cette caté-
gorisation concerne le contenu substantiel ou non des
décisions qui peuvent être prises ou, en d’autres termes,
les sujets sur lesquels la représentation non syndicale
peut exercer de l’influence. Les salaires, les conditions de
travail, les assurances collectives, les régimes de retraite
sont-ils abordés ? D’aucuns avancent que les respon-
sabilités et les rôles qui sont généralement dévolus à
ces modes de représentation sont habituellement assez
restrictifs et que le modus operandi qui prévaut est celui
selon lequel les dirigeants sont peu enclins à se livrer à
une réelle consultation auprès des travailleurs concernés
(Terry, 1999). Bien que, dans les formes les plus pous-
sées, il est possible d’aborder les conditions de travail,
comme le droit de grève est prohibé, les négociateurs
seraient confinés au seul pouvoir de persuasion (Taras
et Kaufman, 2006).
L’étendue du pouvoir est une dimension cruciale lorsque
vient le temps d’évaluer les mérites ou les faiblesses de
la représentation non syndicale. Dans ce type de repré-
sentation, le recours aux représentants et aux services
professionnels externes demeure difficile, voire impos-
sible, en raison du manque de ressources financières
dont disposent les travailleurs. De manière corollaire,
il est ardu de contraindre l’employeur à écouter et à
agir, ce qui érode d’autant le pouvoir des travailleurs
(Taras et Kaufman, 2006). Il y a alors un manque de
distance entre les représentants des employés et la direc-
tion (Donaghey et collab., 2012). Des critiques indiquent
que ces formes alternatives au syndicalisme se restrei-
gnent souvent à des lieux de consultation sans réelle
autonomie ni pouvoir des travailleurs (Butler, 2005).
Lorsqu’il y a négociation formelle, les gains se réduisent
généralement à des éléments que l’employeur avait déjà
choisi de consentir (Taras et Kaufman, 2006). Il ne s’agirait
alors que d’une forme symbolique de représentation (Wils,
2000) créée et dominée par la direction (Gollan, 2002).
Le pouvoir de la représentation non syndicale résiderait
surtout dans le fait que, si l’employeur ne satisfait pas
les attentes des travailleurs, le risque de syndicalisation
peut augmenter (Taras et Kaufman, 2006). Le pouvoir de
la représentation serait donc lié au désir de la direction
de maintenir l’évitement syndical. Enfin, de tels modes
de représentation ont pour inconvénient l’absence de
recours juridique pour les employés (Donaghey et collab.,
2012).
À la lumière de ce qui précède, est-il possible, dans un
milieu de travail, de retrouver simultanément un désir
d’évitement syndical de la part de l’employeur, sans pour
autant que les employés soient totalement dépourvus
d’influence ou sans qu’ils soient sous le contrôle mana-
gérial ? Une association autre qu’un syndicat confère-
t-elle du pouvoir aux employés qu’elle représente ? Ces
interrogations sont d’autant plus pertinentes qu’au
Québec, en 1969, la Loi modifiant le Code du travail a
rendu obligatoire le mécanisme public d’accréditation
pour toute association de salariés qui désire négocier
et signer une convention collective. La possibilité de la
reconnaissance volontaire est abolie, le législateur crai-
gnant que de telles associations soient dominées par
l’employeur (Venne et Paquette, 2005). Dans ce contexte
législatif, la présence d’une association non reconnue en
milieu de travail suscite un intérêt de taille.
Une étude de cas dans
un collège privé
Il y a actuellement plus de 200 collèges privés au
Québec, certains sont syndiqués, d’autres non. Cet article
présente une étude de cas menée dans un collège privé
non syndiqué situé au Québec. Le collège étudié est une
école secondaire mixte regroupant approximativement
mille élèves et une quarantaine d’enseignants (53 %
d’hommes et 47 % de femmes).
De manière générale, le secteur de l’enseignement au
Québec est fortement syndiqué. La présence syndicale
 11   L a négociation d ’ une entente collec tive en marge du C ode du tr avail …
dans les services d’enseignement du secteur parapublic
s’élevait, en 2012, à 75,7 % (Labrosse, 2013). Au secon-
daire, le régime de relations du travail dans le secteur de
l’éducation publique repose sur trois niveaux de négo-
ciation. La rémunération et les avantages sociaux sont
négociés de manière centralisée au niveau national.
Quant aux clauses liées à l’organisation du travail, elles
sont négociées sur le plan régional entre le syndicat et
la direction d’une commission scolaire qui regroupe les
écoles d’une même région. Finalement, il peut exister
certains arrangements locaux, pourvu que les dispositions
négociées reposent sur des objets expressément prévus
par la loi et qu’elles n’y dérogent pas. En somme, les ensei-
gnants des collèges privés, même si plusieurs d’entre eux
n’ont pas opté pour la voie syndicale, travaillent dans un
secteur fortement syndiqué.
La méthodologie adoptée, soit l’étude de cas, se révèle
l’étude descriptive par excellence permettant de com-
prendre un phénomène social (Eisenhardt, 1989) et de
détailler en profondeur le processus de négociation et
le mode de représentation non syndical à l’étude. Dès
lors, la stratégie de recherche préconisée est idiogra-
phique : elle vise à comprendre le phénomène dans son
contexte (Gagnon, 2012 ; Yin, 2009) et non sa générali-
sation (Bardin, 2007).
Cette méthode requiert donc des sources multiples de
données afin d’amasser un nombre élevé d’informations
(Eisenhardt, 1989 ; Gagnon, 2012). Le travail de terrain,
qui s’est échelonné d’août 2012 à mai 2013, s’est décliné
en deux principales phases mettant de l’avant un dis-
positif de collecte de données riche et varié qui permet
d’en assurer la triangulation (Miles et Huberman, 2003).
Première phase : collecte de
données auprès de la direction et
des représentants des enseignants
Les données visant une meilleure compréhension du
déroulement de la négociation de l’entente collec-
tive ont été recueillies grâce à trois sources métho-
dologiques différentes, soit l’observation, l’entrevue
semi-structurée et l’analyse documentaire.
227
En premier lieu, une démarche d’observation a été réa-
lisée par l’une des chercheuses au cours des mois d’août
à octobre 2012. Elle a participé à cinq rencontres, d’une
durée moyenne de trois heures chacune, au cours
desquelles les représentants de la direction et ceux
des enseignants s’affairaient à revoir, en commun, la
conformité légale des textes finaux de leur entente, de
même que du libellé. Cette démarche a permis de valider
tant le climat que la dynamique des relations du travail.
En deuxième lieu, le recours à un processus itératif d’en-
tretiens semi-dirigés avec les personnes-ressources a
permis d’aiguiser la compréhension du phénomène et de
conférer à l’analyse une profondeur qui n’aurait pu être
atteinte autrement (Savoie-Zajc, 1997). Les personnes à
interroger, que Quivy et Campenhoudt désignent comme
étant les « témoins privilégiés » (1995 : 66), ont été sélec-
tionnées en vue de répondre aux besoins de la recherche.
Les personnes directement engagées dans le processus
de négociation collective ont été rencontrées séparément.
Deux membres de l’équipe de direction et trois représen-
tants des enseignants ont participé aux entretiens réalisés
entre novembre 2012 et janvier 2013. Un guide d’entrevue
semi-structurée portant sur les trois thèmes à l’étude (la
représentation, la négociation et la gestion de l’entente)
laissait aux participants une certaine latitude afin qu’ils
s’expriment librement. Au total, les participants ont dis-
couru sur la base de treize questions, lors de rencontres
d’une durée variant de deux heures quinze minutes à
trois heures. Ces entretiens ont été intégralement enre-
gistrés et retranscrits pour l’analyse. La codification a été
effectuée à l’aide du logiciel d’analyse de données quali-
tatives QDA Miner. La méthode e ­ mpirico-inductive a été
adoptée, celle-ci ayant pour avantage de laisser émerger
les thèmes issus des données.
En troisième lieu, l’analyse documentaire permettant
de corroborer les informations recueillies par les autres
sources (Yin, 2009) a, quant à elle, reposé sur la lecture
de la politique qui a conduit à l’entente, du cahier de
revendications des enseignants, de l’entente finale et de
l’analyse de conventions collectives d’écoles publiques
de la région et d’écoles privées syndiquées. L’analyse
de ces divers documents a permis de comprendre la
réalité de l’établissement à l’étude ainsi que les enjeux
de négociation.
228 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Deuxième phase : collecte de
données auprès des enseignants
Une fois l’entente collective en vigueur, la collecte des
données s’est poursuivie, en 2013, auprès des ensei-
gnants de l’école. D’une part, un questionnaire a été
rédigé afin de recueillir leur opinion et leur degré de
satisfaction à l’égard de la représentation non syndicale
et de l’entente signée. Un prétest a été réalisé auprès
d’un représentant des enseignants, de deux membres
de la direction et d’une enseignante afin de s’assurer
de la précision du libellé des questions. Le prétest ne
visait donc pas à retrancher ou à ajouter des questions,
mais plutôt à s’assurer que le vocable correspondait aux
réalités du milieu. Par la suite, quarante questionnaires
ont été distribués aux enseignants de l’école, pour un
taux de réponse de 65 %.
Cinq enseignants ont ensuite été rencontrés sur une
base volontaire afin de compléter et de valider les
informations colligées. Ces rencontres individuelles
d’une durée d’environ une heure ont été réalisées avec
la même grille d’entretien que celle qui avait servi pour
les représentants des enseignants. Ces entretiens ont
également été enregistrés, retranscrits et codifiés.
La pluralité des sources recueillies (observation, analyse
documentaire, entretiens semi-dirigés, questionnaire) et
celle des acteurs rencontrés (membres de la direction,
représentants élus et enseignants) sont venues enrichir
considérablement l’étude de cas réalisée. La présen-
tation des résultats repose sur cette triangulation des
données.
Résultats
Le regroupement des enseignants :
une solution de rechange à la syndicalisation
Les origines et le fonctionnement
du regroupement des enseignants
Dès 2002, la direction du collège désire mettre en place
une politique de gestion, une sorte de règlement-cadre
visant à établir les conditions de travail des enseignants.
Pour en élaborer le contenu, la direction met sur pied
un comité paritaire composé de trois enseignants et de
deux représentants de l’employeur. Les enseignants ont
alors l’idée de se regrouper pour former une association
non reconnue.
La plupart des réunions se tiennent lors de journées
pédagogiques, ou après les cours, mais la direction libère,
à ses frais, les enseignants pour deux rencontres durant
l’année. C’est l’assemblée des enseignants qui a la res-
ponsabilité d’élire les trois délégués qui siégeront au
comité paritaire. Ces représentants sont élus pour des
mandats d’une durée de trois ans et le travail lié à leurs
fonctions de délégués est à la charge de l’employeur
(à raison d’une période dans leur tâche équivalant à
2500 $ par année).
L’association non reconnue : un choix reconduit
En 2007, la politique de gestion en place depuis cinq
ans ne satisfait plus entièrement les enseignants qui,
parfois, y voient un certain manque d’équité et une
part d’arbitraire dans le mode de gestion, tel que l’ex-
prime ce représentant : « Il y a toujours eu une bonne
collaboration avec la direction pour négocier les choses,
sauf que cela se faisait beaucoup à la pièce, il pouvait y
avoir de l’injustice » (CHE). Ainsi, bien que la politique soit
le fruit du travail du comité paritaire, elle ne correspond
plus aux attentes des enseignants qui souhaitent une
ligne directrice applicable à tous, de façon à enrayer
le favoritisme perçu par certains. De plus, le personnel
enseignant souhaite s’assurer que les conditions en
place le demeureront et ne seront pas sujettes aux pré-
rogatives de la direction, comme le fait remarquer cet
enseignant : « Oui, l’école faisait en sorte qu’on avait les
mêmes conditions qu’au public, mais ce n’était pas noté,
ce n’était pas garanti nulle part. Donc, progressivement,
on s’est rendu compte que, oui, il faudrait pouvoir le noter
et le mettre plus dans une entente de travail que dans
une politique » (SLE).
C’est dans ce contexte qu’en 2008 quelques ensei-
gnants se montrent favorables à la syndicalisation.
Cette minorité constituée d’environ six enseignants,
mais s’exprimant fortement, remet en question la raison
d’être du comité paritaire, certains le réduisant à une
simple courroie de transmission. À deux reprises, l’as-
semblée des enseignants délibère et vote au scrutin
secret pour savoir si les enseignants souhaitent obtenir
 11   L a négociation d ’ une entente collec tive en marge du C ode du tr avail …
de l’information en vue d’une éventuelle accréditation
syndicale. En ces deux occasions, le résultat du vote
est sans équivoque. Les enseignants tranchent : 75 %
d’entre eux refusent de rencontrer quelque conseiller
syndical que ce soit. Les résultats du questionnaire
administré aux enseignants corroborent cette tendance.
Ils révèlent que seulement 8 % des enseignants pré-
féreraient actuellement être syndiqués s’ils avaient le
choix, 21 % sont indifférents et 71 % souhaitent ne
pas l’être. Au total, 77 % des enseignants se disent fiers
de faire partie de leur regroupement non syndiqué.
L’idée d’une possible campagne de syndicalisation est
accueillie avec appréhension par l’équipe de direction
qui affirme clairement qu’elle ne voit pas d’un bon
œil la venue d’un autre joueur. Le directeur men-
tionne qu’à cette époque les échos qu’il recevait de
la part de trois directeurs de collèges syndiqués de la
région lui faisaient peur. Au demeurant, il conçoit cette
avenue comme un échec sur le plan des relations avec
les employés, tel que le met en lumière cet extrait :
« J’avais l’impression que ça venait dire à tout le monde
que l’esprit n’était pas bon dans l’école. Ce n’est pas
toujours ça une syndicalisation, mais je n’aime pas ça
en tout cas. J’trouvais que ça allait bien malgré tout,
malgré quelques voix qui parlaient plus fort » (CGD).
Devant une pareille éventualité, la direction soumet
alors l’idée de négocier, par le truchement du comité
des enseignants, une entente en lieu et place de la
politique de gestion en vigueur. Le directeur l’explique
ainsi : « Je me suis mis à l’idée qu’on va faire une entente
de travail. Donc c’est un peu nous autres qui avons initié
le mouvement » (CGD).
Pour les enseignants comme pour la direction, un des
facteurs explicatifs de ne pas recourir à la syndicalisa-
tion repose sur la qualité des relations et du climat de
travail, bien que quelques situations de favoritisme aient
été évoquées. D’après les résultats du questionnaire, plus
d’un enseignant sur trois (36 %) juge que la direction
prend souvent des décisions arbitraires, mais 88 % des
enseignants soulignent que la direction est disponible
pour les rencontrer en cas de besoin. Les enseignants
rencontrés en entretien expliquent que plusieurs ont
déjà travaillé en milieu syndiqué et ont remarqué des
relations polarisées entre la direction et les enseignants,
un climat de travail tendu ainsi que des règles de travail
formalisées et trop rigides.
229
Les extraits suivants illustrent que la qualité des rela-
tions avec la direction et le climat ne rendent pas néces-
saire, aux yeux des enseignants, la syndicalisation :
Les enseignants sont à l’aise avec la convention et les
conditions de travail qu’ils ont. Parce que, à la base, on
a toujours essayé de garder les mêmes conditions que le
public, spécialement au niveau salarial. Tant que la direc-
tion va aller dans cette ligne-là, il n’y a pas beaucoup
de monde qui pense que ce serait vraiment important
d’être syndiqués pour pouvoir garder les mêmes condi-
tions (ELE).
Et de manière plus explicite : « Nous n’avons pas besoin
d’un syndicat, les “boss” sont trop bons » (SLE).
Le désir de se tenir loin de l’organisation syndicale n’est
pas étranger au climat de travail qui paraît important,
autant pour le personnel que pour les membres de la
direction qui sentent une attitude positive de la part
des enseignants et un engagement envers l’établis-
sement. D’ailleurs, un sentiment d’appartenance pro-
noncé se dégage de ces propos très évocateurs : « Je ne
sais pas si on est les derniers Gaulois de l’enseignement,
mais je crois qu’il y a quelque chose à l’école qui est
unique en termes d’appartenance et de bon vouloir de
fonctionner et d’avoir la meilleure école possible. […]
Les gens ne comptent pas leur temps, ils s’impliquent
et la direction nous le rend, quand même assez bien »
(CHE). Ces enseignants s’expriment aussi fortement en
ces termes : « Notre école, c’est quasiment comme une
secte, la firme ! » (JCE) et « Moi j’ai le [nom de l’école]
tatoué sur le cœur » (SLE). D’ailleurs, 79 % des ensei-
gnants interrogés ne changeraient pas d’emploi même
s’ils en avaient l’occasion. Et ceux qui souhaiteraient le
faire (21 %) viseraient avant tout une réorientation de
carrière et non un changement d’école. Pour plusieurs
enseignants, le collège se démarque tant par la qualité
de ses installations que par ses programmes scolaires.
De son côté, le directeur renchérit, indiquant qu’en
milieu non syndiqué son mode de gestion est plus
souple, mais que cette gestion « paternaliste » pourrait
migrer vers un style plus autocratique en contexte syn-
diqué : « C’est sûr que, s’il y avait syndicalisation, moi
je m’assoirais un peu plus sérieusement pour hausser
les exigences. Ben, c’est-à-dire que, s’ils veulent ça, faut
qu’ils comprennent que ça n’a pas que du bon » (CGD).
Cette assertion est appuyée par un autre membre de
230 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
la direction qui évoque la possible érosion de certains
acquis : « S’il fallait qu’on soit syndiqués, on va vivre
avec, mais les perdants là-dedans ce seraient peut-être
les enseignants parce qu’ils savent que dans les écoles
syndiquées il y a présence obligatoire à l’école » (SGD).
C’est dans ce contexte, et par l’entremise du comité des
enseignants, soit une structure formelle paritaire, que
s’est déroulée, entre 2008 et 2012, la négociation d’une
entente de travail.
La démarche de négociation
Le cahier de revendications
Au cours de cette période, les enseignants se sont
réunis en assemblée à maintes reprises afin d’élaborer
une première ébauche du cahier de revendications.
Dans un premier temps, la politique en vigueur depuis
2002 a été examinée de manière à préciser certaines
dispositions : « Quand on a épluché l’ancienne politique,
on a noté ça ce n’est pas clair, ça, ce n’est pas clair, on
doit préciser ça, ça et ça » (CHE). Dans un deuxième
temps, les conditions de travail offertes dans les écoles
publiques de la région et au sein des autres collèges
privés syndiqués ont été analysées. C’est sur la base
de ce comparatif, et sans recourir à quelque service
externe que ce soit, que le cahier de revendications
fut construit.
Le premier dépôt des enseignants comporte seize
demandes visant à préciser le libellé des textes de
la politique et à ajouter des aspects normatifs et
monétaires. À la suite de plusieurs réunions du comité
de négociation, l’assemblée modifie, en mars 2010, le
cahier de revendications qui deviendra un document
étoffé de quarante et une demandes portant sur
les aspects suivants : le congé à traitement différé
(demande la plus importante), le processus de mesures
disciplinaires, le congé pour tempête, la charge profes-
sionnelle, le calcul du nombre d’élèves par groupe, la
définition de la permanence et le remboursement des
journées d e maladie non utilisées. Aucune demande
salariale n’a été formulée. De fait, les aspects à inci-
dence pécuniaire les plus significatifs tels que le salaire,
le régime de retraite ou les autres mesures de pro-
tection de l’emploi sont évacués des négociations.
L’ensemble des représentants explique ce choix par
le fait que les salaires sont harmonisés à ceux qui
sont négociés dans le secteur public. Les propos de cet
enseignant sont révélateurs de ce sentiment partagé
par les autres membres de l’école : « Les salaires, on
n’a aucun pouvoir là-dessus, c’est le gouvernement qui
décide » (STE) au même titre que ceux d’un représentant
de la direction : « Il n’y avait pas de demandes salariales,
parce que le salaire, ici, ça toujours été la même chose
que dans le secteur public » (SGD).
Les points d’achoppement
À l’unanimité, les enseignants sondés indiquent que la
direction entretient de bonnes relations avec les représen-
tants des enseignants. Bien que les parties mentionnent
également que le climat a toujours été bon, la négociation
ne s’est toutefois pas déroulée sans heurts.
Le comité a buté sur un problème devant l’une des
rares demandes patronales déposée en fin de parcours
qui visait à intégrer, à l’entente, une disposition « carte
blanche » quant à l’avenir des subventions gouverne-
mentales et au versement de l’équité salariale à venir
dans le secteur public, tel que l’explique ce représentant :
Ce qui était proposé, ça aurait été comme de signer,
de la part des enseignants, un mandat de confiance
vis-à-vis la direction par rapport à une ouverture et une
espèce de liberté de leur part de gérer les choses admi-
nistratives, sans nécessairement qu’on soit informés des
rouages. Donc, il y avait comme tout un aspect qui nous
échappait et sur lequel on n’aurait pas eu de contrôle
(JCE).
De l’avis des enseignants, cette demande conduisait à un
possible non-versement de l’équité salariale futur et à un
éventuel non-respect des échelles salariales du secteur
public, advenant une réduction des subventions gouver-
nementales versées aux écoles privées. À l’unanimité, la
demande de la direction a été refusée par l’assemblée
des enseignants.
En entretien, le directeur a abordé spontanément cet
aspect, indiquant :
Je veux qu’ils comprennent bien les choses, c’est le phéno-
mène de l’équité salariale et des subventions qu’on peut
recevoir du gouvernement qui ne sont pas toujours cer-
taines et de la capacité de payer des parents, un moment
donné. Si le gouvernement ne nous donne plus l’argent
 11   L a négociation d ’ une entente collec tive en marge du C ode du tr avail …
qu’il faut, ben on ne sera plus capable de leur donner le
salaire qu’ils veulent (CGD).
À la suite de ce refus unanime des enseignants, la direc-
tion a proposé un autre texte, dont le libellé se lit comme
suit :
En vue du renouvellement de l’entente, le directeur
général, d’une part, informera le comité des éléments
permettant de connaître et d’évaluer l’évolution de la
situation financière de l’école. D’autre part, les deux
parties feront le nécessaire pour présenter au personnel
enseignant ces éléments financiers et l’évolution des
subventions gouvernementales aux écoles privées.
Cette fois, la clause a été acceptée et la négociation s’est
achevée à l’automne 2012. Au moins cinq réunions en
assemblée des enseignants ont été consacrées pour
discuter du contenu de l’entente et, au bout du compte,
un vote au scrutin secret s’est déroulé afin d’entériner à
l’unanimité l’entente en octobre 2012. En fin de course,
l’entente a été ratifiée par le conseil d’administration.
Celle-ci est en vigueur depuis l’automne 2012.
Une entente qui repose
sur la confiance mutuelle
Une entente jugée satisfaisante
par les enseignants
L’entente finale, signée par l’ensemble des membres du
comité des enseignants, est d’une durée de quatre ans
et comporte sept chapitres : préambule, définitions et
dispositions générales, responsabilités de l’employeur
et de l’enseignant, charge professionnelle, conditions
d’engagement, traitement et avantages sociaux. Son
contenu se rapproche de celui des conventions collec-
tives des collèges privés syndiqués et des conditions
de travail offertes dans le secteur public, avec à peine
quelques avantages de plus, notamment la présence
non obligatoire entre les périodes de cours. En effet,
l’article 5 de l’entente portant sur les conditions d’en-
gagement s’apparente aux conditions d’emploi que
l’on retrouve dans la convention collective nationale
négociée entre le Comité patronal de négociation pour
les commissions scolaires francophones (CPNCF) et la
Centrale des syndicats du Québec (CSQ), qui regroupe
le plus grand nombre d’enseignants au Québec. Par
231
exemple, dans les deux cas, l’enseignant obtient
un contrat à durée indéterminée après deux ans de
service continu. De plus, les enseignants du collège
étudié bénéficient des mêmes échelles de salaires (de
0 à 17) et de traitement que les enseignants syndiqués.
Ainsi, l’entente étudiée stipule : « Pour fixer le traitement
annuel d’un enseignant à temps plein, l’établissement
applique les échelles en vigueur dans les commis-
sions scolaires francophones du Québec. » Les avan-
tages sociaux tels que le régime d’assurance collective,
les congés de maladie, de maternité, de paternité ou
le congé pour responsabilités parentales demeurent
aussi comparables, même si la convention collective
nationale négociée avec la Centrale des syndicats du
Québec se révèle plus détaillée. Quant à la charge
professionnelle, la semaine habituelle de travail éta-
blie dans la convention collective nationale dans le
secteur parapublic comporte 32 heures de présence
à l’école pour un enseignant à temps plein. L’en-
tente dans ce collège privé non syndiqué est plutôt
calculée sur une année complète d’enseignement, à
savoir 28 périodes et demie de 75 minutes par cycle
de neuf jours de classe, sans obligation de présence
à l’école entre deux cours. Comme le fait remarquer
ce représentant, l’entente reflète la quasi-totalité des
revendications formulées par les enseignants : « 99 %
de nos demandes ont été acceptées et la direction ne
nous a rien demandé de plus » (CHE). Cette impression a,
d’ailleurs, été confirmée par la direction : « Puis, des fois
je leur disais : j’ai toujours l’impression que c’est l’école
qui vous donne » (CGD).
Les membres de la direction signalent que l’entente
facilite la gestion, toutes les conditions y étant listées
par écrit. Le directeur précise qu’il ne cherchait pas à
étendre ses prérogatives dans un document formalisé,
mais qu’il souhaitait plutôt bâtir avec la collaboration
des enseignants afin que l’entente plaise aux deux par-
ties sans trop d’inconvénients pour le personnel :
Il n’y en a pas eu beaucoup des petits inconvénients,
j’ai l’impression… En plus, j’ai l’impression que les
enseignants sont maintenant plus confiants ; quand ils
ont quelque chose à demander, ils ont une référence
[…] et quand ils ont à se comparer au public sur les
conditions de travail et aux écoles syndiquées, même où
les avantages sont bons, ils trouvent qu’ils sont bien…
(CGD).
232 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
En ce qui a trait à ce qui pourrait être amélioré dans la
prochaine entente, les propos suivants sont particulière-
ment révélateurs du niveau de satisfaction des parties,
à commencer par un représentant de la direction : « La
mise en page ! » (SGD), et de cet enseignant « J’ai de la dif-
ficulté à imaginer d’autres demandes importantes » (SCE).
Cela explique sans doute la raison pour laquelle 96 % des
enseignants sondés se disent satisfaits de l’entente. Pour
une très forte majorité d’enseignants (92 %), les déci-
sions prises par le comité des enseignants représentent
bien leurs intérêts et leurs besoins. De plus, 65 % d’entre
eux jugent que leurs conditions de travail seraient moins
bonnes sans cette entente. Ils sont seulement 22 % à
estimer que le résultat aurait été meilleur s’il avait été
négocié par un syndicat.
Néanmoins, contrairement aux conventions collectives
nationale et locales du secteur parapublic, le contenu
de l’entente étudiée ne prévoit aucune disposition en
matière de régime de retraite, de harcèlement en milieu
de travail ou encore de santé et sécurité au travail.
Une entente officieuse qui repose
sur la bonne volonté des parties
Conscients que l’entente n’est pas assimilable à une
convention collective dont les mésententes peuvent
être soumises à l’arbitrage, les représentants se sentent
engagés envers elle parce que leurs signatures y sont
apposées, mais aussi parce qu’ils se sont investis dans
le processus de négociation. L’entente prévoit que le
directeur est responsable de son application, mais une
disposition mentionne que, « pour l’aider dans l’appli-
cation de cette entente de travail, il s’adjoint un comité
paritaire formé majoritairement d’enseignants désignés
par leurs pairs ».
Par-delà le serment tacite de bonne foi, il y a une réelle
volonté des parties de respecter l’entente. Nonobs-
tant cette confiance mutuelle, ces dernières demeurent
lucides et comprennent qu’en cas de non-respect des
représailles sont possibles. C’est en ces termes que le
directeur s’exprime : « C’est peut-être moi qui n’est pas
dans cet esprit de vouloir faire des choses autres que
ce qui est écrit là. C’est ça qu’on veut faire, c’est ça qu’on
veut vivre. Je veux dire, on l’a la volonté de l’appli-
quer d’un côté et de l’autre. Mais ça ne dit pas quand
même si on ne le respecte pas ce qu’ils peuvent faire…
ils peuvent nous envoyer à l’échafaud » (CGD).
Du côté des enseignants, la plupart n’ont aucun doute
sur les intentions de la direction quant à un possible
non-respect de l’entente : « Ça n’arrivera pas. On a peut-
être la tête dans le sable, mais ça n’arrivera pas » (PLE),
ou encore : « Il y a des gens dans la direction qui ont
travaillé dans un milieu syndiqué et ils savent les diffi-
cultés que cela peut apporter. C’est clair que la direction
ne souhaite pas aller vers ça » (JLE). D’après les résultats
du questionnaire, 96 % des enseignants sont persuadés
que la direction respectera l’entente.
Discussion
L’étude de cas basée sur une démarche méthodologique
de sources variées a permis d’obtenir une compréhension
riche et détaillée du processus qui a mené à la création
de ce regroupement non syndiqué et à la négociation
d’une entente en marge du Code du travail (de type
­gentlemen’s agreement). La mise en évidence des forces
et des limites de l’entente et du processus de négociation
étudiés permet de situer la discussion concernant cette
forme de représentation indirecte (Pateman 1970) dans
la thèse de la substitution au syndicalisme de la typo-
logie de Taras et Kaufman (2006). Les points de mise
en discussion qui se dégagent des résultats s’articulent
autour de trois angles d’analyse présentés ci-après.
Le désir d’éviter la syndicalisation :
la pierre angulaire du modèle retenu
Il ressort de l’attention particulière portée aux résultats
que le modèle étudié consiste en une hybridation, se
situant au carrefour entre les deuxième et troisième
formes élaborées par Taras et Kaufman (2006), à savoir
celles de la « communauté d’intérêts » et de « l’évitement
syndical », faisant ressortir la porosité des frontières entre
les différentes formes de représentation non syndicale. Il
ne fait aucun doute que la reconnaissance et la négocia-
tion volontaires de la part de l’employeur procèdent de la
logique de la thèse de substitution au syndicalisme (Gollan,
2005 ; Kelly, 1996 ; Lewin et Mitchell, 1992 ; Logan, 2006,
Peetz, 2002 ; Taras et Kaufman, 2006). D’entrée de jeu, le
comité paritaire a été initié par la direction afin d’élaborer
 11   L a négociation d ’ une entente collec tive en marge du C ode du tr avail …
une politique qui permettait d’aménager les conditions de
travail. C’est également à son initiative que la négociation
de l’entente s’est amorcée.
L’intérêt marqué pour ce type de représentation est
né d’une crise où la menace de syndicalisation était
ressentie (Taras et Kaufman, 2006). La tentative avortée
de syndicalisation, en 2008, moment où certains per-
çoivent le comité comme étant dépourvu de pouvoir
(Terry, 1999), a sensibilisé la direction quant à de pos-
sibles irritants, notamment en matière de favoritisme.
Cette conjoncture l’a incitée à mettre en œuvre un sys-
tème visant à se substituer à la syndicalisation. Dans ce
contexte, la direction ne tarit pas d’idées visant à pré-
server la satisfaction des enseignants afin de conserver
le statut non reconnu du regroupement. Deux assem-
blées annuelles pendant les heures de travail, des libé-
rations payées pour les représentants et des avantages
normatifs indéniables (présence non obligatoire à l’école
en dehors des heures de cours) sont autant de conditions
avantageuses, auxquelles s’ajoutent les salaires équiva-
lents à ceux qui sont négociés dans le secteur public
pour le personnel enseignant syndiqué.
Du côté des enseignants, le choix de demeurer dans
un regroupement non reconnu repose sur la qualité des
relations avec la direction et sur le désir d’entretenir des
relations non conflictuelles et non polarisées (Freeman
et Rogers, 1999 ; Kim et Kim, 2004). Qui plus est, les
représentants sont élus et reconnus par leurs pairs pour
leurs qualités personnelles et professionnelles, ce qui
peut expliquer la légitimité et le fonctionnement effi-
cient du regroupement (Bryson, 2004). Le favoritisme
au regard des décisions et des injonctions de la direc-
tion, parfois ressenti par les enseignants, n’a pas abouti
à la syndicalisation. En revanche, la voie syndicale
serait perçue nécessaire advenant une diminution des
salaires imposée par une réduction des subventions
gouvernementales ou dans l’éventualité du non-­respect
de l’entente par la direction. Ces constats signifient
que la situation pourrait, en cas d’insatisfaction des
enseignants, évoluer vers la syndicalisation (Taras et
Kaufman, 2006). La littérature trouve donc ici écho.
À la lumière de ce qui précède, le modèle à l’étude
consiste donc en une hybridation des deux formes de
substitution au syndicalisme de Taras et Kaufman (2006).
D’une part, un des objectifs consiste en la création
233
d’une « communauté d’intérêts » favorable aux deux
parties. La direction souhaite préserver un climat sain
et elle s’assure de l’engagement des enseignants envers
leur école par la mise en place d’une entente conve-
nant à tous. Cet engagement se fait aussi sentir chez
les enseignants qui, en grand nombre, affirment claire-
ment ne pas souhaiter changer d’emploi. D’autre part,
le modèle de « l’évitement syndical » imprègne lourde-
ment les stratégies de la direction. Il est manifeste
que cette dernière accepte des conditions avec pour
visée de se prémunir contre la présence syndicale,
indiquant de façon alambiquée que la gestion serait
différente en contexte syndiqué. En revanche, aucune
menace ou campagne de peur entreprise par la direc-
tion n’a été évoquée par les enseignants, contrairement
à ce qui est habituellement présent dans le modèle de
­suppression du syndicalisme (Taras et Kaufman, 2006).
Il n’en demeure pas moins qu’à l’orée d’une tentative
de syndicalisation la direction se dit prête à changer
de discours.
Un modèle permettant l’expression collective
des travailleurs (voice) et un réel pouvoir :
mirage ou réalité ?
Les résultats révèlent que la direction ne domine pas le
comité (Gollan, 2002) et que les enseignants disposent
d’une capacité d’influencer les décisions (Wilkinson et
Fay, 2011). Le comité ne se réduit donc pas qu’à un lieu
d’information (Butler, 2005 ; Terry, 1999). Pourtant, les
résultats ne démontrent pas sans équivoque un pro-
gramme proactif et indépendant de la part du regrou-
pement (Lévesque et Murray, 2010), d’autant plus que
les sujets de négociation évacuaient les enjeux salariaux.
Le cahier de demandes était pour ainsi dire confiné
à revoir l’ancienne politique, en y ajoutant quelques
aspects normatifs et à incidence pécuniaire. C’est donc
le contexte fortement syndiqué du secteur de l’éducation
qui a orienté les résultats de cette entente. La pratique
étant de respecter les conditions salariales du secteur
public, le regroupement, tel un « passager clandestin »,
profitait des avantages de l’action syndicale, au regard
des salaires notamment, sans avoir à déployer d’efforts
ni à payer une cotisation syndicale (Olson, 1966). Le
contenu des thèmes de négociation n’est pas substan-
tiel et l’employeur a cédé sur l’ensemble des demandes,
234 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
probablement parce qu’il avait préalablement choisi d’y
accéder (Taras et Kaufman, 2006). Le pouvoir des ensei-
gnants du collège étudié, s’il en est un, relève alors prin-
cipalement du pouvoir syndical présent dans le secteur de
l’éducation. Les enseignants parviennent à bénéficier
des principaux avantages de la convention collective
nationale du secteur public, notamment en matière de
salaires, sans être eux-mêmes syndiqués. Ainsi, le pou-
voir réel du regroupement est davantage tributaire du
contexte dans lequel s’insère le collège. S’agissant d’un
secteur syndiqué, les enseignants bénéficient des condi-
tions négociées par la voie syndicale (Olson, 1966) et se
servent de la volonté de la direction de maintenir un
milieu exempt de présence syndicale pour obtenir des
gains (Gollan, 2005 ; Kelly, 1996 ; Lewin et Mitchell, 1992 ;
Logan, 2006 ; Peetz, 2002 ; Taras et Kaufman, 2006). Sans
services professionnels ni représentants externes élus
pour infléchir le cours des négociations, en l’absence
de recours à la grève, et avec des ressources financières
lacunaires, le seul pouvoir de négociation réside dans la
menace de syndicalisation (Taras et Kaufman, 2006). Si
les enseignants bénéficient d’une forte solidarité interne,
démontrée notamment par leur vitalité délibérative, et
de quelques ressources organisationnelles, telles que la
présence de représentants élus, on ne peut en dire autant
des autres ressources de pouvoir définies par Lévesque
et Murray (2010). En effet, si l’insertion dans les réseaux
ainsi que la présence de plusieurs ressources narratives
et organisationnelles, telles les ressources financières,
confèrent du pouvoir à de nombreuses organisations
syndicales, l’absence de ces ressources au sein du regrou-
pement réduit du même coup son influence. Ces résul-
tats signifient qu’une même forme de représentation
non reconnue dans un secteur non syndiqué n’induirait
­probablement pas autant de gains pour les travailleurs.
Bien que les enseignants et leurs représentants soient
satisfaits de l’entente et semblent croire qu’ils ont fait
pression sur la direction, leur réelle capacité d’influence
est plutôt faible. L’aspect le plus important, à savoir la
négociation de la « carte blanche », s’est soldé par une
disposition qui prévoit que le comité des enseignants doit
être informé de toute modification à la situation finan-
cière de l’école et que la direction et lui collaboreront
pour présenter ces éléments au personnel enseignant
et mettre en œuvre des solutions satisfaisantes pour les
deux parties.
Une entente exclusivement tributaire
de la confiance
Le processus de négociation a donné lieu à la mise en
place d’une entente qui convient aux deux parties et qui
permet, aux yeux des enseignants, de limiter les situa-
tions de favoritisme tout en facilitant la gestion quoti-
dienne de l’équipe de direction. Quant à son respect, les
parties sont confiantes qu’aucune d’elles n’y dérogera.
S’agissant d’une entente négociée en marge du Code
du travail, elles sont, par ailleurs, conscientes que son
exécution n’est tributaire que de la bonne foi. Il s’agit
là d’une faiblesse notable de cette entente, une lacune
souvent dégagée dans les modèles de représentation
non syndicale (Donaghey et collab., 2012). C’est que
le recours à un arbitre de griefs au sens du Code du
travail requiert la présence d’une association accréditée
et d’une convention collective. Bien qu’une association
non accréditée ne puisse avoir recours à l’arbitrage prévu
dans le Code du travail, il est établi que l’association de
facto peut ester en justice devant les tribunaux civils au
nom des salariés qu’elle représente pour la résolution des
désaccords découlant de l’entente. Elle doit toutefois
démontrer qu’elle constitue une association de salariés
en vertu du Code du travail et, dans ce cas, « rien n’em-
pêche la CRT de délivrer un tel certificat sur demande
d’une association non accréditée lui démontrant qu’elle
est une association de salariés » (Coutu et collab., 2013 :
383-384). Pour ce faire, elle doit prouver la formation et
l’existence de l’association de salariés, en produisant une
résolution de l’assemblée de constitution ainsi que les
statuts et règlements de l’association. Le regroupement
ne disposant ni de cette résolution ni de statuts, la possi-
bilité d’ester devant les tribunaux ne peut être envisagée,
d’autant plus que ce recours s’accompagne de coûts
élevés qu’aucune des parties ne souhaiterait assumer.
En ce sens, le recours des enseignants est déficient.
Conclusion
Cette étude de cas menée dans un collège privé non
syndiqué a permis d’exposer le processus de négocia-
tion d’une entente et les raisons qui sous-tendent la
préférence pour une représentation non syndicale. Le fil
d’Ariane de cet article avait pour objet la compréhension
 11   L a négociation d ’ une entente collec tive en marge du C ode du tr avail …
des raisons pour lesquelles les parties choisissent
volontairement d’y avoir recours. Sans avancer que le
cas décrit est une panacée, aux yeux des parties, il est
idoine. Après analyse, il ressort que c’est la thèse de la
substitution au syndicalisme qui explique le choix des
parties. Il met en présence une hybridation des modèles
de « communauté d’intérêts » et « d’évitement syndical  »
de Taras et Kaufman (2006). La communauté d’intérêts
est fortement exprimée, non seulement par les repré-
sentants de la direction, mais aussi par les enseignants
qui désirent maintenir des relations exemptes de conflit
(Freeman et Rogers, 1999 ; Kim et Kim, 2004).
Le modèle de « communauté d’intérêts » bifurque vers
celui de « l’évitement » avec la mise en évidence des
motivations de la direction dans le but de former un
comité paritaire, de reconnaître le regroupement des
enseignants et de négocier avec lui dans une perspec-
tive de substitution au syndicalisme. C’est par une très
forte majorité que les enseignants expriment leur degré
de satisfaction au regard de l’entente. Il ressort que
le regroupement n’est pas sous le joug managérial,
mais le réel pouvoir dont il dispose demeure, somme
toute, de peu d’envergure. Il y a alors un hiatus entre
le pouvoir perçu et le pouvoir réel. C’est essentielle-
ment le contexte fortement syndiqué des établissements
scolaires au Québec qui constitue la force motrice de
cette négociation.
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Force est aussi de constater que, nonobstant la
confiance mutuelle que se témoignent les parties,
jumelée à une volonté manifeste de s’engager envers
l’entente, son exécution n’est tributaire que du désir
de celles-ci de la respecter, ce qui constitue une lacune
considérable inhérente à ce modèle (Donaghey et collab.,
2012). Dans ce contexte, les enseignants ont, par ailleurs,
clairement indiqué que le non-respect de l’entente ferait
ressurgir le désir de syndicalisation (Taras et Kaufman,
2006).
En définitive, si plusieurs écrits se consacrent au thème
de la représentation non syndicale, peu s’attachent à
décrire un mode aussi peaufiné de représentation qui
consiste en un régime fondé sur un volontarisme
mutuel, soit la reconnaissance, par l’employeur, du carac-
tère représentatif du regroupement des salariés, dans
une logique d’autonomie collective, où les parties ont
mutuellement choisi de négocier une entente volon-
tairement et sans contrainte législative. Il s’agit là de la
principale contribution de cet article. La force de cette
contribution en constitue, du même souffle, son talon
d’Achille. S’agissant d’une étude de cas, elle offre une
analyse riche et détaillée de la perception et du vécu des
personnes dans l’établissement étudié qui s’insère dans
un secteur largement syndiqué. En revanche, l’étude
ne peut être généralisée (bien qu’il ne s’agisse pas là
de l’une de ses visées). Il serait alors intéressant de
procéder à d’autres recherches du même acabit afin de
mieux cerner le phénomène.
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 12
Prendre soin des personnes
au travail en intervenant dans les projets
de changement : Propositions de l’ergonomie1
Marie Bellemare, Daniel Prudhomme et Fernande Lamonde2
Attention
J’ai mis les notes de bas de
page 1 et 2 invisible à côté12du
Introduction
mot «Introduction.» du premier
Une des fonctions importantes de la gestion des res-
sous-titre sources humaines (GRH) est de s’occuper de la santé
des salariés. On sait, par exemple, qu’une bonne pro-
portion des diplômés du premier cycle universitaire en
relations industrielles exerceront des fonctions en lien
avec la santé et la sécurité au travail. On peut supposer
qu’au sein des directions de ressources humaines (DRH),
beaucoup de temps est consacré à gérer des dossiers
de travailleurs absents pour cause de problèmes de
santé physique et, de plus en plus, de santé mentale.
L’entreprise doit en outre assumer les coûts indirects
de ces absences : recruter afin de pourvoir les postes
dépourvus de leurs titulaires, former de nouvelles per-
sonnes, accommoder les travailleurs qui reviennent au
travail après une absence prolongée, faire face à des
baisses de productivité. Les recherches montrent que
plusieurs de ces problèmes sont liés directement au tra-
vail, par les tâches qui sont assignées aux salariés et
1. Nous tenons à remercier Dominique Larouche, étudiante au
doctorat en kinésiologie, de son aide dans la recherche de réfé-
rences et la mise à jour des données relatées dans ce chapitre.
2. Notre collègue Fernande Lamonde est décédée en 2013. Plu-
sieurs de ses idées sont défendues dans ce texte et c’est la raison
pour laquelle nous avons tenu à ce qu’elle en soit considérée
comme coauteure.
par les conditions dans lesquelles leur activité se réa-
lise. Or, ces deux éléments, tâches et conditions, sont
bien le résultat de décisions qui relèvent de l’entreprise
elle-même. Comme nous l’a bien montré la sociologie
du travail, de multiples logiques (Bernoux, 1985) sont à
l’œuvre dans l’entreprise, portées par différents acteurs,
selon les préoccupations qui sont les leurs. On peut se
demander quels sont les acteurs qui portent l’enjeu du
travail, quelles représentations ils en ont et à quel point
ils influencent les décisions.
Il y a bien sûr des tendances observées dans les entre-
prises à se donner une réputation de bon employeur,
par l’intermédiaire d’images de marque, comme « entre-
prise socialement responsable », « entreprise en santé »,
« employeur de choix ». Ce sont des tendances qui
répondent aux difficultés vécues par les entreprises afin
de recruter une main-d’œuvre qualifiée et d’en assurer
la rétention. On cherche ainsi à offrir des avantages aux
salariés en se démarquant des concurrents, pour attirer
et retenir la main-d’œuvre. Or, force est de constater que
ces approches misent principalement sur des éléments
extrinsèques au travail : salaire, congés, environnement
physique agréable, etc. Elles ne concernent pas le travail
directement, elles ne remettent pas en cause ce qui est
demandé au jour le jour aux hommes et aux femmes qui
s’affairent à produire les biens et les services et qui sont,
 12   P rendre soin des personnes au tr avail en intervenant dans les projets de changement…
par ailleurs, au cœur de la mission des entreprises. Pour-
tant, dans leurs activités quotidiennes, les salariés sont
aux prises avec des insuffisances de moyens pour mener
à bien leur travail et des contraintes qui peuvent même
rendre le travail « intenable » (Théry, 2006). Les consé-
quences de telles situations de travail s’expriment de
différentes façons : troubles de santé psychologique (TSP)
comme la détresse psychologique et l’épuisement pro-
fessionnel, troubles de santé physique de type troubles
musculosquelettiques (TMS), tels les maux de dos, les
tendinites, etc. Sans compter que de nombreux risques
liés aux agresseurs chimiques, physiques et biologiques
demeurent présents, malgré les connaissances dont nous
disposons pour les prévenir.
Dans ce chapitre, nous suggérons un rôle proactif pour
les DRH qui consiste à prendre soin des salariés en inter-
venant dans les projets de l’organisation de manière à
placer au cœur de ceux-ci le travail réel3. Dans la pers-
pective de l’ergonomie, en particulier de l’ergonomie
de conception, il s’agit d’articuler le travail aux projets
dès le début de ceux-ci et quel que soit le domaine dans
lequel ils se déroulent : implantation de formation, de
logiciels, organisation de la production, du travail, réa-
ménagement d’espace, introduction de nouvelles tech-
nologies. En ce sens, si le projet est un lieu où se construit
le risque (Hubault, 1996), il peut aussi devenir un lieu
où se construit la santé. Après avoir présenté un état
de situation en matière de santé au travail, au regard
1) de l’évolution du travail et de l’emploi et à la lumière
de 2) différents projets de changement, nous exposons
3) le modèle de la situation de travail développé en ergo-
nomie au centre duquel on retrouve l’activité de travail.
Nous terminons en proposant 4) une approche pour
articuler travail réel et projets d’organisation, dans la
perspective d’accroître à la fois l’efficacité du travail et
la santé des salariés.
Évolutions du travail, évolutions
de la santé au travail
Les préoccupations à l’égard de la santé des travailleurs
remontent à Ramazzini, médecin italien qui s’est inté-
ressé à plusieurs maladies occasionnées par le travail,
3. Nous reviendrons sur la notion de travail réel un peu plus loin.
239
dont la crampe de l’écrivain, la surdité des mineurs.
Pendant plusieurs siècles, on s’est préoccupé de la
salubrité des lieux de travail et ce n’est qu’au xxe siècle
que l’on a légiféré dans les pays industrialisés pour que
les travailleurs puissent être indemnisés au regard des
atteintes à la santé subies au travail – accidents et mala-
dies. Puis, on a instauré des obligations de prévention
à l’employeur. C’est ainsi qu’au Québec, depuis 1979,
l’employeur « doit prendre les mesures nécessaires pour
protéger la santé et assurer la sécurité et l’intégrité phy-
sique du travailleur » (Loi sur la santé et la sécurité du
travail, article 51). Malgré ces lois et malgré l’avance-
ment des connaissances sur les risques et la façon de
les prévenir, la situation en matière de santé au travail
demeure préoccupante, comme nous le montrerons dans
les sections qui suivent.
De multiples lésions d’origine professionnelle
Les données sur l’état de santé de la population au travail
proviennent de deux sources principales : 1) les statis-
tiques de lésions – accidents ou maladies – profession-
nelles indemnisées par la Commission des normes, de
l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST) ;
2) les grandes enquêtes populationnelles, notamment
celles sur les conditions de travail4 et de santé des salariés.
Si l’on tient compte des seules lésions reconnues par la
CNESST, on ne peut que constater l’ampleur du problème :
ainsi, en 2015, la CNESST a accepté les réclamations
concernant 81 765 accidents du travail et 5 853 maladies
professionnelles (CNESST, 2016) ; la même année, elle
a dû indemniser 14 759 531 jours perdus (ibid.). C’est
largement plus (près de 60 fois) que les 252 188 jours
de grève ou de lock-out au cours de l’année précédente
(Ministère du Travail du Québec, 2015). Cela correspond
à 56  767 travailleurs québécois « fantômes » (en équi-
valents temps complet, pour une année de 260 jours
travaillés). Or, ces chiffres ne représentent que la pointe
4. Plusieurs pays d’Europe tiennent fréquemment des enquêtes sur
les conditions de travail et la santé des salariés, ce qui permet
d’obtenir un portrait à jour autant de la santé des salariés que de
l’évolution du travail et de l’emploi. Au Québec, nous disposons
de l’Enquête québécoise sur des conditions de travail, d’emploi et
de santé et de sécurité du travail (EQCOTESST, Vézina et collab.,
2011) qui a été menée pour la première fois en 2008, mais qui
n’a pas été reprise depuis.
240 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
de l’iceberg, toutes les lésions éventuellement « indem-
nisables » n’étant pas indemnisées, et tous les effets
négatifs (pour les personnes et les organisations) ne se
manifestant pas par de telles « lésions ». Ainsi, on estime
(Vézina et collab., 2011) que le tiers des victimes d’un
accident ayant entraîné une absence du travail n’ont pas
fait de réclamation à la CNESST.
Si l’on considère les résultats des grandes enquêtes, on
peut voir qu’une proportion importante des salariés est
affectée par des troubles physiques, comme les troubles
musculosquelettiques (TMS), au dos et aux membres
supérieurs notamment, mais aussi par des troubles de
santé psychologique (TSP). Ainsi, selon l’Enquête québé-
coise sur des conditions de travail, d’emploi, et de santé
et de sécurité du travail (EQCOTESST), réalisée auprès
des travailleurs québécois (Vézina et collab., 2011), plus
d’un travailleur sur cinq est affecté par des symptômes
de TMS liés au travail et 18 % souffrent d’un niveau de
détresse psychologique élevé. L’étude indique égale-
ment que 60 % des travailleurs souffrant de symptômes
dépressifs font preuve de présentéisme, c’est-à-dire qu’ils
demeurent au travail malgré leur état.
Des changements qui affectent négativement
la santé au travail
L’importance des effets du travail sur la santé s’explique
entre autres par le fait qu’il existe toujours des conditions
physiques pathogènes. Dans les pays riches, l’exposi-
tion aux risques depuis longtemps connus – produits
chimiques, radiations, bruit – est restée stable ou n’a
diminué que légèrement (Benach et collab., 2010). De
plus, l’évolution de l’emploi crée des inégalités sociales
de santé face aux risques du travail (Baril-Gingras, 2013).
Les entreprises, à la recherche d’une plus grande flexibi-
lité, ont de plus en plus recours aux agences de location
de personnel, aux statuts d’emploi à temps partiel, à la
main-d’œuvre temporaire, ce qui affaiblit la protection
des salariés (Bernier et Laflamme, 2013). On dénote aussi
un accroissement d’exigences en matière de mobilité
géographique et de disponibilité temporelle, donnant
lieu à des horaires atypiques (Lippel, Baril-Gingras et
Johnstone, 2017).
À ces tendances défavorables observées dans l’emploi
s’ajoutent des changements qui concernent le contenu
du travail lui-même, qui créent de « nouveaux » risques
pour la santé des salariés. Plusieurs auteurs parlent de
l’intensification du travail (Gollac et Volkoff, 1996 ; Aské-
nazy, 2004) qui vient accroître le stress au travail, contri-
buant à de nombreux problèmes de santé physique et
psychologique.
Par ailleurs, les évolutions que le travail a connues
montrent que certaines conditions de travail délétères
affectent de plus en plus les salariés. Par exemple, selon
les enquêtes menées en France tous les sept ans, on
observe que la proportion de salariés devant rester long-
temps dans une posture de travail pénible est passée
de 16,2 % en 1984 à 34,6 % en 2013 (Algava et Vinck,
2015a). De plus, on remarque que le travail réalisé selon
un rythme imposé affecte une proportion de salariés de
plus en plus grande : le pourcentage de salariés dont le
rythme de travail est imposé par des normes de pro-
duction à l’heure est passé de 5,2 en 1984 à 27,3 en
2013 (Algava et Vinck, 2015b) et celui dont le rythme
est imposé par un contrôle hiérarchique permanent est
passé de 17,4 en 1984 à 30,5 en 2013 (ibid.).
Il faut noter aussi que le marché du travail a évolué de
façon telle qu’au Canada les entreprises de services
comptent maintenant pour 74 % de l’emploi (Vincent
et McKeown, 2008). Au Québec, 87 % des femmes et
62 % des hommes travaillent dans ce secteur (Cloutier
et collab., 2011). Or, plusieurs auteurs ont démontré une
intensification du travail marquée dans ce secteur, qui
en fait un environnement de travail possiblement délé-
tère. On peut penser, par exemple, aux centres d’appel
(Jeantet, 2003) qui sont devenus les usines des temps
modernes où le travail, sous contrainte temporelle, est
étroitement prescrit et contrôlé. D’autres domaines du
secteur des services sont touchés. Par exemple, celui
de la santé et des services sociaux fait face à un taux
d’absentéisme élevé du personnel (MSSS, 2015) : plus
de 19 millions d’heures ont été indemnisées par l’assu-
rance salaire (ce qui n’inclut pas l’indemnisation par la
CNESST). Les problèmes de santé mentale y occupent la
première place – 34,6 % des dossiers d’assurance salaire
en 2014-2015 – suivis par les troubles musculosquelet-
tiques (26,2 %).
En somme, les principales conséquences documentées
des changements survenus au cours des vingt dernières
années s’avèrent principalement des absences de la part
 12   P rendre soin des personnes au tr avail en intervenant dans les projets de changement…
des employés de tous les niveaux ­– y compris les ges-
tionnaires –, des problèmes de santé, physique et men-
tale, affectant les personnes, auxquels s’ajoutent des
problèmes d’efficacité – par exemple, perte de producti-
vité, détérioration de la qualité, augmentation des délais.
Prévenir les risques à la source : des risques
classiques aux risques complexes
Traditionnellement, la prévention se déploie selon le
paradigme de la soustraction (Andéol-Aussage et collab.,
2008) : en éliminant les facteurs de risque, ou encore
en soustrayant les travailleurs à la présence des agres-
seurs biologiques, chimiques, physiques, on les protège
d’atteintes potentielles à leur santé. C’est ainsi que l’on
traite les risques « classiques » : on tente en priorité d’éli-
miner l’agent agresseur à sa source et, si ce n’est pas
possible, on empêche l’agresseur d’exercer son effet en
l’éloignant du travailleur, ou en mettant une barrière
entre l’agent et le travailleur, ou encore en diminuant le
temps d’exposition. Si ces moyens de prévention orga-
nisationnels ne sont pas possibles, en dernier recours,
on préconise les équipements de protection individuelle
(EPI). Les EPI produisent souvent des effets non désirés,
ce qui peut expliquer que les travailleurs ne les portent
pas. On peut penser au malaise relié aux masques respi-
ratoires, à la perte de dextérité occasionnée par le port
des gants, aux difficultés de communication causées
par le port de protecteurs auditifs. Pour les salariés, ces
EPI peuvent devenir des empêchements à produire un
travail de qualité.
Comme discuté précédemment, l’évolution de la nature
du travail, qu’il s’agisse de tertiarisation ou d’intensifi-
cation, vient complexifier les rapports entre conditions
de travail et santé. En effet, les atteintes à la santé sont,
de plus en plus, le résultat de la présence de multiples
causes, avec des effets qui se développent dans le temps,
à moyen ou à long terme. Il est alors difficile de « sous-
traire » le travailleur ou la travailleuse au risque, d’autant
que plusieurs de ces risques sont associés directement à
l’activité de travail. Si l’on prend l’exemple des troubles
musculosquelettiques, on reconnaît qu’ils résultent de
la combinaison de facteurs de risque biomécaniques
(Kuorinka et collab., 1995), tels la posture, l’effort phy-
sique, les mouvements répétitifs, les pressions méca-
niques, les vibrations, auxquels s’ajoutent les facteurs
241
psychosociaux (Aptel et collab., 2011 ; Côté et collab.,
2013). Lorsqu’on souhaite agir sur le facteur de risque
« posture », il faut modifier l’aménagement du poste de
travail car la posture est le résultat d’un compromis entre
la tâche à réaliser et les moyens dont on dispose pour
le faire. Si l’on veut diminuer la répétitivité du travail, il
faut nécessairement s’attaquer à l’organisation du travail,
par exemple en abaissant les cadences ou les normes de
production. On voit bien, par ces deux exemples, que ces
facteurs de risque ne sont pas des agresseurs auxquels
les travailleurs sont soumis, mais plutôt des éléments
constitutifs de l’activité de travail elle-même. Les straté-
gies de prévention, pour être efficaces, doivent passer
par une compréhension de l’activité de travail, comme
celle que propose l’analyse ergonomique du travail –
nous y reviendrons.
Des facteurs de risque psychosociaux
aux stratégies de prévention
Parmi les risques dits complexes, les risques psychoso-
ciaux occupent une place à part. C’est ainsi que, depuis
une vingtaine d’années, des études épidémiologiques
ont fait émerger différents modèles permettant d’expli-
quer le stress au travail. Le modèle de Karasek (Karasek
et Theorell, 1990), par exemple, suggère que le stress
résulte d’une charge de travail élevée ( job demand), cou-
plée au manque de latitude décisionnelle et au manque
de soutien social. Pour Siegrist (Siegrist, 1996), c’est le
déséquilibre entre l’effort investi dans le travail et les
« récompenses » reçues en retour qui est à l’origine du
stress au travail. En 2008, à la suite d’une épidémie de
suicides survenus en France sur les lieux du travail de
grandes entreprises, une commission d’experts a été
créée pour faire la lumière sur les « risques psycho-
sociaux » (RPS). Il en est résulté un rapport important
(Nasse et Légeron, 2008) qui est à la base d’une politique
publique obligeant les entreprises à réaliser des actions
de prévention de ces risques, qui sont à l’origine de pro-
blèmes de santé aussi bien physiques – par exemple, les
TMS – que psychologiques – mal-être, souffrance au tra-
vail, détresse psychologique, épuisement professionnel,
violence. Plus récemment, un collège d’experts (FRANCE.
Ministère du travail, de l’emploi et de la santé, 2011) a été
mandaté pour établir un système de suivi des RPS. On
y présente les facteurs de risque psychosociaux comme
242 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
relevant de six catégories (INRS, 2017) : 1) l’intensité et
le temps de travail ; 2) les exigences émotionnelles ; 3) le
manque d’autonomie ; 4) les rapports sociaux au travail
dégradés ; 5) les conflits de valeur ; 6) l’insécurité de la
situation de travail.
Plusieurs auteurs (par exemple, Vézina et collab., 2006,
St-Hilaire et collab., 2013) constatent néanmoins que,
face aux RPS, les employeurs choisissent d’agir sur les
individus, par exemple en leur offrant des cours de ges-
tion du stress, en leur donnant un numéro de téléphone
où ils peuvent obtenir, en tout temps, un soutien psycho-
logique (Clot, 2015). Or, d’autres stratégies de prévention
seraient souhaitables, comme le suggèrent Brun et ses
collaborateurs (2003) qui ont mis au point un modèle
d’action qui articule plusieurs niveaux de prévention.
C’est ainsi que les pratiques de reconnaissance et de
soutien social y ont une place, de même que certaines
pratiques organisationnelles. Ce modèle d’action ne se
contente plus de pointer les facteurs psychosociaux
négatifs. En effet, ces facteurs délétères ont aussi leur
pendant positif. Comme le souligne Clot (op. cit.), les
aspects psychosociaux du travail peuvent être consi-
dérés comme des ressources psychologiques et sociales
pour la santé : une charge de travail équilibrée, un travail
proche de ses valeurs, source de sens, de reconnaissance,
de développement, de sécurité. Ces éléments sont inspi-
rants pour penser le travail autrement, de manière à en
faire un facteur de construction de la santé physique et
psychologique. Il est bien question du travail réel, celui
qui engage les personnes chaque jour et qui contribue à
la mission de l’entreprise. Or, c’est souvent à travers des
« projets » que se définit par défaut, la plupart du temps,
le travail futur.
Les projets des organisations :
lieux de création du travail futur
Qu’il s’agisse de remanier les modes de prestation des
services, d’introduire de nouvelles technologies, d’im-
planter des logiciels de gestion intégrée, d’instaurer de
nouvelles procédures, de revoir des structures organi-
sationnelles, d’agrandir ou de réaménager des espaces,
les organisations sont constamment en mouvement.
Force est de constater que ces projets de changements
sont des lieux où le travail se définit comme par défaut,
dans la mesure où l’activité des salariés n’est pas un réel
objet de réflexion.
Des projets qui ne donnent pas
les résultats escomptés
Plusieurs de ces projets sont menés avant tout dans le
but d’accroître la compétitivité des organisations, par
exemple en améliorant la production en matière de
quantité, qualité, délais, lieu, coûts, comme le dictent les
manuels de gestion des opérations (Stevenson et Bene-
detti, 2011). Or, ces projets d’investissement ne donnent
pas toujours les résultats attendus du point de vue de
la production : il n’est pas rare d’observer des ratés au
démarrage et même de constater que les rendements
souhaités ne sont tout simplement pas atteints, des mois
et des années après la clôture du projet. On peut prendre
comme exemple le projet Phénix, implanté par le gou-
vernement fédéral (Cornellier, 2016), qui devait simplifier
la gestion de la rémunération des employés de l’État et
diminuer les coûts associés à la production des payes.
Voilà que le résultat est tout autre : augmentation impor-
tante des erreurs, difficulté à les corriger, le tout entraî-
nant des dépenses qui dépassent largement le coût du
projet, sans compter les désagréments énormes causés
aux employés pendant des mois, voire des années, à
cause d’erreurs que le système ne semble pas en mesure
de corriger. On peut présumer aussi de la détresse des
salariés dont la tâche consiste à traiter, en première ligne,
les plaintes des personnes lésées, tout en étant privés
d’outils adéquats pour remédier à la situation.
Des problèmes de santé à l’issue des projets
Nombre de projets de changement créent des effets non
souhaités en matière de répercussions sur les salariés :
difficulté à s’adapter au changement, atteintes à la santé
physique, à la santé mentale. Bien que l’on parle souvent
de « résistance au changement » de la part des salariés
pour expliquer les échecs de certains projets, il semble
nécessaire de se questionner plutôt sur les erreurs faites
par les concepteurs de ces changements, lesquels, loin
de constituer un « progrès », rendent parfois le travail plus
difficile, plus pénible, entraînant des problèmes de santé.
C’est ainsi que Fournier et ses collaborateurs (2013) ont
montré comment l’implantation d’un logiciel de gestion
 12   P rendre soin des personnes au tr avail en intervenant dans les projets de changement…
des études dans un établissement d’enseignement a
entraîné un accroissement important de la charge de
travail pour les agentes responsables d’assister les étu-
diants dans le processus d’inscription aux programmes
et aux cours. Loin de faciliter leur travail, ce nouvel outil
est venu plutôt le compliquer : des tâches courantes,
considérées jusque-là comme simples et rapides à réa-
liser, se voyaient tout à coup complexifiées et allongées
dans leur durée par ce logiciel, mal adapté au travail
réel. Tout comme nous avons pu l’observer dans certains
projets industriels (Bellemare et collab., 2002), les per-
sonnes expérimentées qui avaient du métier ont vu leur
expérience rendue caduque par la venue de ce nouvel
outil, altérant du coup le sens même du travail. De plus,
il s’ensuivit des années de difficultés pour l’établisse-
ment : insatisfaction des étudiants, accroissement des
problèmes psychologiques chez les agentes de gestion
des études, absences prolongées du travail, perte d’ex-
pertise liée au départ des anciennes. À cela s’ajoutent
les multiples demandes de réaménagement de postes de
travail : le mal-être au travail venait accroître les symp-
tômes physiques associés à l’utilisation de l’ordinateur.
Dans le domaine industriel, de nombreux changements
ont été rapportés comme augmentant la pénibilité du
travail. C’est ainsi que Vézina et ses collaborateurs (1998 ;
2003) se sont intéressés à une usine de fabrication de
bottes qui était passée d’un mode de production tra-
ditionnel à un modèle de production « tiré par l’aval ».
Par ce projet, l’entreprise souhaitait produire en juste
à temps, diminuer les en-cours et le stockage des pro-
duits finis, comme le prévoit le mode d’organisation de
la production allégée (lean) : les travailleuses seraient
dorénavant appelées à faire fonctionner différentes
machines regroupées dans un îlot voué à la fabrication
complète du produit, de la couture des différentes com-
posantes à l’emballage, en passant par l’assemblage et le
contrôle de la qualité. Dans ce système de main à main,
le travail se fait debout puisque l’on se déplace souvent
pour changer de machines et aller soulager les goulots
qui ne manquent pas de se créer. De plus, on impose
des quotas de production qui permettent d’obtenir des
bonus salariaux pour les travailleuses du module. Les
opératrices, qui doivent gérer la production de l’îlot, sont
ainsi amenées à recréer une organisation du travail com-
plètement différente de celle qui était prévue : chaque
travailleuse se spécialise sur une machine (celle qu’elle
243
avait l’habitude d’utiliser) et donne son maximum, de
telle sorte que, globalement, la cellule de travail peut
maximiser sa production. Ce passage du travail très par-
cellisé au travail en îlots, qui se voulait une tentative
d’enrichissement des tâches, a en réalité eu pour effets
de faire augmenter en flèche les TMS et de générer des
problèmes de santé psychologique. L’analyse du travail
réel a montré que les couturières travaillent debout avec
des postures statiques dommageables pour les membres
supérieurs et inférieurs et que, en plus, l’organisation du
travail à l’intérieur du module, telle qu’elles la gèrent, est
une source importante de tensions. La formation offerte
aux travailleuses n’avait pas abordé la question de la
gestion de la production par l’équipe de travail.
Ces deux exemples montrent que le travail réel résultant
d’un projet de changement n’a pas été véritablement
anticipé, avec pour résultat un grand écart entre ce qui
était attendu et ce qui est advenu. L’implantation du nou-
veau logiciel et de la nouvelle organisation du travail a
généré, dans chaque cas, des pertes d’efficacité pour
l’organisation, en plus d’augmenter les problèmes de
santé pour le personnel. En examinant le travail réel à
l’issue des projets, ces études ont permis d’aller au-delà
de l’explication de la résistance aux changements, pour
pointer plutôt des erreurs de conception. Or, pour plu-
sieurs auteurs, dont Béguin (2013), ce sont les représen-
tations erronées que les concepteurs se font du travail
qui se cristallisent dans les objets de la conception, c’est-
à-dire le nouveau logiciel, la nouvelle organisation de la
production.
Le projet comme lieu possible de prévention
De nombreux autres exemples de difficultés vécues au
quotidien à l’issue des projets pourraient être donnés
(par exemple, Benchekroun et collab., 2013, Petit et
Dugué, 2012). Par contre, il existe aussi des exemples,
certes moins nombreux, où les projets ont été saisis
comme une occasion de bonifier les conditions de réa-
lisation du travail. C’est le cas de la construction d’une
nouvelle aluminerie au Québec. Dans une étude a pos-
teriori du projet, Lamonde et ses collaborateurs (2006)
ont pu recenser que 66 % des gros risques – risques
pouvant entraîner des décès ou des blessures graves
– avaient été éliminés au cours de la conception. Une
équipe de préventionnistes avait été intégrée au projet
244 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
avec pour objectif de prévenir les risques, dès la concep-
tion de l’usine. L’étude met en évidence les stratégies uti-
lisées par les préventionnistes pour investir le projet, par
exemple : construire son intervention pas à pas, s’adapter
aux concepteurs, recourir à la logique d’utilisation pour
tester la conception. Cette étude montre aussi que l’inter-
vention des préventionnistes s’est appuyée sur le travail
réel en mettant à contribution des superviseurs et des
opérateurs et en leur donnant les moyens de projeter
l’activité future (Daniellou, 1987). Voyons maintenant,
à partir du modèle de la situation de travail utilisé en
ergonomie, comment on peut conceptualiser le travail
réel et en arriver à en faire un enjeu des projets.
Des conditions de réalisation
du travail aux effets non souhaités
de l’activité : le modèle de la
situation de travail
En général, la production de biens et de services est
la raison d’être d’une entreprise. Qu’elle soit privée ou
publique, dans le secteur primaire, secondaire ou ter-
tiaire, sa mission se traduit par des résultats, plus ou
moins tangibles : des quantités d’articles fabriqués ou
livrés, dans certains délais, un nombre de clients des-
servis, une qualité de service. Les hommes et les femmes
qui contribuent à ces résultats le font par l’activité qu’ils
et elles déploient en situation de travail. C’est par le
concept d’activité que les ergonomes appréhendent le
travail réel. L’ergonomie propose en effet un modèle de
la situation de travail qui permet d’expliquer les consé-
quences, positives et négatives, du travail tant sur les
salariés que sur l’organisation elle-même. La situation
de travail peut être définie comme étant le couplage
(Leplat et Cuny, 1977) entre une personne et une tâche
à réaliser, dans certaines conditions, qui génère une
activité dont on peut appréhender les effets tant sur
l’entreprise que sur la personne elle-même.
Travail réel et activité
L’activité, en ergonomie, désigne ce qu’une personne fait
réellement dans son travail. Il existe donc une distinc-
tion entre la tâche – le travail prescrit – et l’activité – le
travail réel qui remonterait (Dujarier et collab., 2016) à
Ombredane et Faverge (1955). Hubault (1996) la résume
ainsi : le travail prescrit est ce que l’on demande à une
personne et l’activité est ce que ça lui demande. On
peut ainsi entrevoir que le travail ne se déroule pas for-
cément comme prévu, qu’il exige de la part du salarié
des adaptations et des bricolages constants pour arriver
à réaliser la tâche et à produire les résultats attendus,
compte tenu de tous les aléas qui peuvent survenir.
C’est ainsi que l’activité de travail, quelle qu’elle soit,
suppose un engagement de la personne dans la réalisa-
tion d’une tâche, selon plusieurs dimensions : physique,
mentale et sociale. Comme le suggèrent Vézina (2001)
et St-Vincent et ses collaborateurs (2011), la dimension
physique se traduit par des éléments observables tels
des opérations, des actions, des gestes, des postures,
des mouvements. Cette partie visible de l’activité ne
doit pas nous faire oublier que toute personne s’engage
aussi mentalement dans son travail : par les préoccu-
pations qu’elle porte, par les affects mis en jeu, par les
informations qu’elle prélève dans l’environnement et
qu’elle traite, par les décisions qu’elle prend, les stratégies
qu’elle élabore. Enfin, la dimension sociale de l’activité
se manifeste à travers les communications explicites ou
implicites qui sont entretenues avec les collègues, les
supérieurs, les clients, donnant lieu à différentes formes
de travail collectif (Prudhomme et collab., 2015).
Des représentations du travail à enrichir
Selon la nature du travail à réaliser, les différentes dimen-
sions, tout juste évoquées, seront présentes avec plus
ou moins d’intensité. On parlera d’ailleurs d’exigences
physiques élevées dans le cas, par exemple, du travail
des manutentionnaires, et de travail émotionnellement
exigeant (Jauvin et collab., 2014, ; Ribert-Van De Weerdt
et Baratta, 2016) dans le cas des soignants. Dans de
multiples situations de travail, on constate l’importance
de la dimension sociale, parlant d’activité collective
(Caroly, 2010). Mais il ne faut pas perdre de vue que,
même dans des activités de travail où la composante
physique domine, toutes ces dimensions, bien qu’elles
ne soient pas toujours visibles pour l’observateur, sont
bien présentes. En effet, les premières recherches en
ergonomie de l’activité ont montré que le travail répétitif
à cycle court, comme le travail d’assemblage sur une
 12   P rendre soin des personnes au tr avail en intervenant dans les projets de changement…
chaîne de montage d’appareils électroménagers (Laville
et collab., 1972), comporte une forte dimension cogni-
tive : les travailleuses réorganisent leur espace, régulent
leur activité en continu pour faire face à la variabilité
des composantes qu’elles doivent fixer sur des platines
qui défilent devant elles. Les travailleurs des abattoirs
(Ouellet et Vézina, 2009 ; Bellemare, 1995), malgré qu’ils
soient sur une chaîne, arrivent à communiquer entre eux,
par exemple pour avertir les collègues en aval que le lot
de carcasses qui arrive est difficile. Plus récemment, des
recherches sur le travail des manutentionnaires (Denys
et collab., 2011) ont bien montré que les personnes
engagées dans de telles tâches, particulièrement les
plus expérimentées, traitent de l’information en continu,
organisent leur activité pour faire en sorte d’optimiser
leur travail tout en protégeant leur santé. Ces manuten-
tionnaires experts, qui arrivent à se maintenir dans le
métier malgré les contraintes, appliquent, souvent de
manière intuitive, des principes biomécaniques qu’ils
adaptent aux contextes très diversifiés qu’ils rencontrent.
Le concept d’activité en ergonomie repose donc sur un
modèle de l’humain aux multiples dimensions, qui, loin
d’être un simple exécutant du travail prescrit, s’investit
de plusieurs façons pour contribuer à la production
attendue, en tentant de maintenir son propre équilibre,
en dépit des aléas qui surviennent. Or, il faut constater
que peu d’acteurs de l’entreprise ont une représenta-
tion juste de l’activité, de ce que le travail, même le plus
simple en apparence, exige. Le travail réel s’appréhende
en effet grâce à des observations fines de l’activité et en
faisant une place aux verbalisations de ceux et celles
qui le réalisent. La compréhension du travail réel exige
également de s’intéresser aux traces de l’activité, à ce
qu’elle produit.
L’activité génère des résultats
pour l’organisation et marque les sujets
Pour l’organisation, le résultat positif de l’activité, c’est
l’atteinte des objectifs et, dans certains cas, le respect
de normes : les clients d’une compagnie d’assurance
collective doivent obtenir un remboursement des médi-
caments dans les 7 jours ; tel équipement doit être livré
5 jours après avoir été commandé ; les patients de l’ur-
gence ne doivent pas y séjourner plus de 10 heures. Des
indicateurs de performance quantifiés servent souvent
245
à mesurer l’efficacité de la production et chacune des
situations de travail du processus de production devient
potentiellement une situation à améliorer en vue d’at-
teindre ou même de dépasser les objectifs. En effet, si les
résultats ne sont pas au rendez-vous, c’est que quelque
chose ne va pas dans l’activité : l’agent n’arrive pas à
respecter la durée prescrite pour traiter les dossiers et
les clients se plaignent des retards de remboursement ;
les équipements fabriqués sur mesure n’ont pu être
livrés à temps parce que les emballeurs manquaient de
matériel ; les patients attendent à l’urgence parce que les
infirmières sont surchargées. Dans ces cas, le cadre du
travail n’offre pas les ressources nécessaires pour que les
résultats recherchés soient atteints : le nouveau logiciel
pour traiter les dossiers d’assurance est défaillant, les
stocks de matériel pour emballer n’ont pas été prévus
en quantité suffisante, les infirmières sont surchargées
car les absentes n’ont pas été remplacées.
Par ailleurs, dans le cas où les résultats attendus sont
bien présents, il arrive que ce qui est exigé des sala-
riés soit intenable : on peut accélérer pour rattraper
un retard, un dysfonctionnement temporaire, mais on
ne peut maintenir une vitesse excessive indéfiniment
sans conséquence négative sur la santé. C’est ainsi que,
lorsque l’entreprise n’arrive pas à atteindre les objectifs
de production ou lorsque cela se fait au détriment de la
santé des salariés, le travail réel est en cause et mérite
d’être examiné. L’analyse de l’activité se fait en mettant à
contribution ceux et celles qui la font, de manière à com-
prendre la source des dysfonctionnements, en explorant
les déterminants qui influencent l’activité de travail. Cette
analyse permet aussi de mettre au jour les stratégies
que le travailleur déploie pour arriver à satisfaire les
exigences, souvent au détriment de sa santé : il essaie
de rattraper les retards en ne prenant pas ses pauses ou
en ajoutant à son propre travail des tâches qui devraient
être faites par d’autres ; il accepte de prolonger son quart
de travail pour assurer la continuité des services.
Ces effets négatifs ne doivent pas occulter le fait que le
travail peut contribuer à la santé : le travail qui permet la
réalisation de soi, qui génère de la reconnaissance, qui a
du sens. Le travail peut aussi contribuer au développe-
ment des compétences et certains auteurs parlent alors
de « santé cognitive » (Montmollin, 1993). Pour Falzon,
(2013), le travail peut comporter des difficultés, pourvu
que celles-ci puissent être traitées : les problèmes que
246 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

l’on a à résoudre doivent être assortis des ressources et fonctions sont au repos, ce qui rend le travail de nuit
des conditions permettant d’y arriver. coûteux pour la santé (Montreuil, 1997). La fatigue qui
s’installe au cours de la journée fait en sorte que, pour
Par ailleurs, comme le souligne cet auteur (ibid.), les effets
réaliser une même tâche, un travailleur mettra plus de
du côté de la production « retentissent » sur le sujet. Le
temps en fin de journée qu’en début de journée. La
travailleur qui n’a pas réussi à respecter les délais que
variabilité intra-individuelle se manifeste aussi à l’échelle
l’organisation avait promis à ses clients peut ressentir
d’une vie de travail : certaines fonctions déclinent dans
une insatisfaction envers son travail ; en revanche, l’in-
le temps, comme la force physique, alors que d’autres
firmière qui a réussi à bien accompagner le patient en fin
se construisent, comme le jugement, les stratégies de
de vie et sa famille a le sentiment d’avoir fait un travail
protection de sa santé (Marquié et collab., 1995) influen-
de qualité et que son travail a un sens. La majorité des
çant la manière de réaliser l’activité, le mode opératoire.
travailleurs ressentent une fierté lorsqu’ils réalisent le
travail avec efficacité. De la même façon, les problèmes
de santé des travailleurs se répercutent négativement sur Variabilité du cadre de travail
l’organisation, affectant les indicateurs sociaux tels les
Le cadre du travail comporte l’ensemble des éléments qui
taux de roulement, d’absentéisme, d’accidents, de lésions
sont extérieurs à l’individu et qui viennent influencer son
professionnelles entraînant d’ailleurs des coûts directs
activité. On parle ici autant du contrat qui régit la presta-
et indirects qui affectent le rendement économique. En
tion du travailleur que de la tâche à réaliser – les buts à
s’intéressant au travail réel, il convient de prendre en
atteindre – et des conditions dans lesquelles celle-ci se
compte les résultats de l’activité, du point de vue des
réalise, qui correspondent aux ressources et aux moyens
travailleurs et aussi du point de vue de l’entreprise.
qui sont offerts par l’organisation. On regroupe ces élé-
ments en plusieurs familles : l’environnement physique
(espace, nuisances sonores, lumineuses, chimiques, etc.),
Activité et variabilité
le dispositif technique (machines, outils, équipements,
Une des limites des représentations qui circulent à dispositifs d’information, logiciels, etc.), l’organisation
propos du travail parmi les acteurs extérieurs à celui-ci, de la production et du travail (modèle de production,
c’est qu’elles ne prennent pas en compte la variabilité des horaires, affectations, etc.) et la formation (sur le tas, en
situations de travail alors qu’elle s’exprime pourtant dans salle, compagnonnage, etc.).
toutes ses composantes. En effet, l’activité de travail est
Le cadre de travail est lui aussi empreint de variabilité,
très variable, c’est-à-dire qu’il n’y a pas une seule façon
quelle que soit la famille de déterminants concernés : les
de s’acquitter d’une même tâche, les individus étant
produits fabriqués ou les services à rendre sont multiples,
tous différents, et que les conditions dans lesquelles se
les clients sont très différents et leurs demandes, diver-
déroule l’activité sont aussi changeantes.
sifiées, les outils se désajustent, les systèmes tombent
en panne, il peut y avoir un manque d’effectifs, des
La variabilité individuelle imprévus qui créent des contraintes de temps. L’activité
s’en trouve affectée et elle peut être vue comme un com-
On peut considérer en effet qu’il existe une diversité de
promis, à un moment donné, pour atteindre des objectifs,
personnes au travail et que les individus se distinguent
compte tenu, d’une part, de la configuration du cadre de
dans la manière de mener une opération, selon leur âge,
travail à ce moment et, d’autre part, de facteurs internes,
leur genre, leur expérience, leur formation, leurs carac-
relatifs à la personne elle-même. Le travailleur est ainsi
téristiques physiques, etc. C’est ce que l’on appelle la
constamment appelé à modifier son activité pour faire
variabilité interindividuelle. De plus, l’état d’un même
face à ces variabilités, à tout ce qui n’a pas été prévu par
travailleur varie dans le temps, c’est ce que l’on appelle
l’organisation du travail, de manière à ce que son travail
la variabilité intra-individuelle. En effet, à l’échelle
donne des résultats satisfaisants tant pour lui-même que
d’une journée, les différentes fonctions de l’organisme
pour l’entreprise.
humain sont soumises à des rythmes circadiens avec
pour résultat que, la nuit par exemple, la plupart des
 12   P rendre soin des personnes au tr avail en intervenant dans les projets de changement…
Pour faire face à la variabilité :
les stratégies de régulation et les
marges de manœuvre
Pour illustrer comment l’activité des salariés est constam-
ment remodelée en fonction de la réalité des situations
de travail, nous prendrons l’exemple (Feillou et collab.,
2013) d’une préposée aux bénéficiaires à l’emploi d’un
centre d’hébergement et de soins de longue durée
(CHSLD). Sa tâche consiste à prendre soin de résidents
en perte d’autonomie, notamment en assurant les soins
d’hygiène et en aidant le résident à s’alimenter lors des
repas. Elle reçoit le matin la liste des résidents dont elle
doit s’occuper et organise son parcours dans l’unité :
elle fait une première tournée, passe dans chacune des
chambres pour aider chaque résident à démarrer sa
journée puis, lors d’une seconde tournée, elle apporte
le plateau du déjeuner. Chacun de ses passages est l’oc-
casion d’interactions avec le résident qui lui permettent
de bien cerner dans quel état il est, en prévision de la
toilette qu’elle doit faire un peu plus tard. Au moment de
faire la toilette, elle consulte le plan de soin qui indique si
le résident fait sa toilette au lit, couché ou assis, debout
au lavabo ou s’il prend un bain. En fonction des infor-
mations qu’elle a actualisées à propos du résident, elle
pourra faire le soin autrement : monsieur X est agité
aujourd’hui, elle se dit qu’il sera plus calme si on lui fait
une toilette au lit ; madame Y est en particulièrement
de bonne humeur, ce sera l’occasion de la faire parti-
ciper à ses soins, de lui faire mettre son rouge à lèvres
elle-même. Sa connaissance de chaque résident l’aide
à organiser son travail et lui permet de respecter les
préférences de chacun lors des soins : madame Z aime
recevoir de l’eau dans le visage lors de la douche alors
que c’est tout le contraire pour madame W. La préposée
est donc animée par ces préoccupations à l’égard de
chaque personne dont elle prend soin, mais, en même
temps, celles-ci s’insèrent dans un faisceau plus large de
considérations : par exemple, elle doit respecter le temps
dont elle dispose, répondre à des demandes de collègues
qui ont besoin d’aide, assurer sa propre sécurité, tout
comme celle du résident. Cela l’amène donc à établir
des stratégies pour répondre aux besoins à la fois des
résidents, de son équipe de travail et de l’organisation.
Cette régulation, bien maîtrisée par les travailleurs expé-
rimentés, se traduit par de multiples stratégies qui se
247
déploient selon les marges de manœuvre disponibles.
Plus la marge de manœuvre est restreinte, plus il sera
difficile de réguler l’activité, plus la façon de réaliser le
travail sera contrainte. Or, pour faire face à la variabilité
du cadre du travail, pour faire face à sa propre varia-
bilité et réaliser des compromis acceptables dans son
activité, chaque individu au travail a besoin de marges
de manœuvre. On remarque par exemple que la connais-
sance du résident gagne à être partagée par l’équipe
de soins, ce qui suppose des lieux formels ou informels
d’échange et que l’espace, selon l’aménagement retenu,
peut être une ressource qui facilite ces échanges ou, au
contraire, une contrainte qui les empêche. Le matériel qui
est disponible peut aussi faciliter les soins, par exemple
les vêtements adaptés, les civières douche, les lève-­
patients. En ce qui concerne l’organisation du travail, la
latitude accordée aux préposées est aussi une ressource
qui leur permet de procéder à des adaptations liées à
l’état des résidents.
Une partie de l’activité consiste donc pour chaque tra-
vailleur à établir des stratégies de régulation afin de
faire face à la variabilité. Certaines de ses stratégies lui
permettront de préserver sa santé. On parle alors de
stratégies protectrices (Gagnon et collab., 2003) met-
tant en jeu des savoir-faire de prudence (Brun, 1997).
Ces stratégies peuvent être individuelles, développées
avec l’expérience et peuvent aussi mettre en jeu tout le
collectif : dans une organisation vivante du travail, il est
possible de revoir les répartitions de tâches données par
l’organisation de manière à mieux réguler la charge de
chacun. Par exemple, dans une unité de soins intensifs
(Bellemare et collab., 2015), la tâche prescrite de l’in-
firmière consiste à prendre soin de deux patients. Par
une observation systématique de son travail, on peut
constater qu’elle est en interaction avec huit patients
au cours de sa journée, réorganisant sans cesse, avec
ses collègues, les priorités en fonction de tout ce qui se
passe dans le service, menant à l’occasion des activités
administratives non prévues dans sa tâche. Par ailleurs,
les auxiliaires familiales et sociales, qui assistent les per-
sonnes malades à domicile, revoient chaque matin l’iti-
néraire préparé par le logiciel du service, de manière à
mieux équilibrer la charge de travail tout au long de leur
journée, en prenant en compte les caractéristiques des
différents clients (Cloutier et collab., 2005). Par exemple,
telle personne en fin de vie sera visitée juste avant le
248 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
dîner, afin que la travailleuse puisse bénéficier de l’heure
du dîner pour prolonger sa présence auprès du mourant
ou pour récupérer après ce moment chargé en émotion.
Cela suppose bien sûr que des marges de manœuvre
soient présentes et une partie importante de tout métier
consiste d’ailleurs à aller chercher des ressources (Cha-
tigny, 2001) pour pouvoir mener à bien ses tâches dans
le temps imparti.
Intervenir pour changer les situations
de travail : appréhender le travail réel
et changer les représentations
Lorsque les situations de travail sont telles qu’elles pro-
duisent des effets non souhaités, du côté des sujets ou
du côté de l’organisation, il y a lieu de les modifier, ce qui
signifie d’agir sur le cadre du travail : les prescriptions,
les conditions de réalisation du travail. Il faut avoir, au
préalable, cerné ce qui pose problème dans l’activité et
où se situent les cibles possibles pour faire en sorte de
changer cet état de fait. Cela signifie, dans un premier
temps, de bien appréhender le travail réel : comprendre
le travail pour le transformer, pour reprendre l’expres-
sion de Guérin et ses collaborateurs (2006). L’analyse
de l’activité selon le modèle de la situation de travail
présenté ici permet d’arriver à pointer quels éléments du
cadre de travail qui doivent évoluer pour que s’améliore
l’activité afin qu’elle produise des résultats positifs. On
peut ainsi prendre la mesure de l’effet de changements
qui n’auraient pas pris en compte le travail réel. Les équi-
libres construits par les individus et les collectifs dans
leur activité sont le fruit de stratégies complexes qui, du
jour au lendemain, peuvent s’avérer inopérantes parce
que le nouveau cadre de travail n’a pas pris en compte le
travail réel. Or, ceux et celles qui prennent les décisions
qui affecteront le travail futur ont très souvent en tête
des représentations du travail qui en sous-estiment la
complexité. Pour instaurer des changements qui soient
optimaux, il faut souvent passer par une action sur les
représentations du travail qui ont cours dans l’organisa-
tion, puisque celles-ci sont souvent pauvres, très loin de
l’activité réelle.
Un des moyens privilégiés par les ergonomes pour
appréhender l’activité est l’observation directe. En effet,
au-delà des discours qu’une personne tient sur son
activité, les observations en situation réelle permettent
de mettre au jour certaines dimensions cachées du tra-
vail, et le recours aux verbalisations sur les traces de
l’activité contribue à révéler les stratégies de régulation
construites pour faire face au réel. Les verbalisations
peuvent être obtenues de différentes façons : en simul-
tanéité avec les observations, en invitant le travailleur à
commenter spontanément ce qu’il fait (ou ne fait pas…)
ou en l’interrompant pour lui poser des questions. On
peut aussi obtenir ces verbalisations en différé, lors d’en-
tretiens d’auto-confrontation où l’on invite le travailleur
à commenter son « travail objectif » (Taskin et Dietrich,
2016), comme le révèlent les traces que l’ergonome a
recueillies. Observations et verbalisations sont ainsi ana-
lysées pour arriver à une compréhension de l’activité,
de ses tenants et aboutissants. Cette mise au jour de
l’activité montre les conditions que doit affronter le tra-
vailleur et qui l’amènent à concevoir des stratégies pour
faire sortir la production attendue dans une variété de
circonstances. Il s’agit d’une reconnaissance du travail
avec ce qu’il comporte d’exigences pour celui qui le réa-
lise et comme valeur qui contribue aux finalités de l’orga-
nisation. Les descriptions de l’activité qui sont faites par
les ergonomes, mises en circulation, font ainsi bouger
les représentations du travail qui ont cours dans l’entre-
prise. De plus, par la reconnaissance qu’elle octroie, elle
contribue à la quête d’identité du sujet. Selon Dejours
(1993), cette reconnaissance est aussi indispensable à la
coopération entre les acteurs, par exemple entre acteurs
de la production et acteurs de la conception (Bellemare,
1995). Comme il en sera question dans la prochaine sec-
tion, la coopération entre les représentants de diverses
logiques de l’entreprise est indispensable pour articuler
travail futur et projets.
Articuler travail réel et projets
de l’organisation
Chaque projet de changement est une occasion de
recomposer le cadre du travail et il nous semble à ce
titre un espace à investir pour réaliser la prévention. Ces
projets posent cependant des défis aux préventionnistes,
ergonomes et gestionnaires des ressources humaines.
D’abord, du point de vue de la construction sociale
des projets, ces acteurs ne sont pas systématiquement
 12   P rendre soin des personnes au tr avail en intervenant dans les projets de changement…
convoqués pour y participer, ils sont plutôt sollicités en
fin de projet, alors que le champ des possibles est beau-
coup moins ouvert. Ensuite, s’ils sont bien placés pour y
amener la question du travail, il demeure que le travail
futur ne peut être observé. Il existe toutefois des moyens
de contourner ce que l’on appelle « le paradoxe de l’ergo-
nomie de conception » (Theureau et Pinsky, 1984) et de
mettre en place des méthodes permettant de pressentir
l’activité future (Daniellou, 2004). Avant de proposer
comment un projet peut devenir un lieu de construction
de la santé, il nous paraît indispensable de considérer
en quoi consiste un projet et d’en présenter les acteurs
principaux et les étapes de son déroulement.
Le projet et ses acteurs clés
Dans le domaine de la gestion de projet (Larson et Gray,
2014), le projet est défini comme une activité non récur-
rente, hors des opérations courantes, qui est donc unique
au sens où elle ne sera pas répétée. Il s’agit d’une activité
importante : on lui attribue des objectifs, des ressources
humaines et financières. Le projet se caractérise aussi
par le fait qu’il est soumis à des contraintes d’échéancier
et de budget. Il se déroule sur plusieurs étapes avant
d’arriver à son résultat et on y distingue deux acteurs
clés : le promoteur (appelé aussi maître d’ouvrage) et le
mandataire (appelé aussi maître d’œuvre). Le promo-
teur fixe les objectifs auxquels le projet doit répondre,
que ce soit en matière de rendement attendu ou de
livrables. Il établit aussi le budget à allouer au projet et
peut s’entourer d’un groupe de pilotage au sein duquel
les grandes orientations seront décidées tout au long du
projet. Le mandataire est, pour sa part, chargé d’assurer
la concrétisation de la volonté du promoteur : nommé
par ce dernier, il doit réunir les compétences nécessaires
pour mener le projet à terme. Il organise les étapes et les
activités du projet qui serviront à atteindre les objectifs.
Les projets peuvent aussi être décrits en fonction des
parties prenantes : ce sont les acteurs concernés par le
projet. Or, dans tout projet d’entreprise, les travailleurs et
leurs représentants sont des parties prenantes puisque
le projet modifiera les conditions d’exercice du travail. Si
l’on souhaite que le travail réel soit pris en considération
dans un projet, il faut faire une place aux travailleurs et
à leurs représentants et articuler cette participation au
déroulement temporel du projet. On distinguera ici la
249
participation « à visée humaine et sociale » de la partici-
pation « à visée fonctionnelle » (Lamonde, 1995).
La participation à visée humaine et sociale
Ce type de participation est courant dans les projets : il
s’agit d’informer les travailleurs du changement à venir.
On leur transmet des informations par différents moyens,
en les considérant comme de possibles « résistants au
changement ». Dans cette recherche de l’acceptation des
changements, l’entreprise peut aussi associer les repré-
sentants syndicaux au projet, de manière à en assurer la
viabilité sociale. Par exemple, si ces derniers font partie
du groupe de pilotage du projet, ils sont en position de
participer aux décisions pouvant avoir une influence
sur les liens, les statuts d’emploi et la convention col-
lective, et sont en mesure d’anticiper les évolutions des
outils de la régulation collective ou les mouvements de
personnel. Ces acteurs sont aussi bien placés pour coor-
donner le deuxième type de participation, celui à visée
fonctionnelle.
La participation à visée fonctionnelle
Ce type de participation est nécessaire pour faire du tra-
vail réel un objet de réflexion au cours du projet. Il s’agit
d’une participation directe des travailleurs à la définition
des moyens de travail futurs. En effet, les travailleurs
sont ici sollicités directement, en tant qu’experts, spécia-
listes, tenants d’un métier. Il est intéressant de constater
que ce type de participation constitue une réelle recon-
naissance des compétences. En effet, qui de mieux que
l’opérateur d’une machine pour expliquer à un ingénieur
les difficultés qu’il rencontre du fait de la variabilité de
la matière première, du dérèglement de l’outillage, de
l’effet des conditions climatiques sur les matériaux ? De
la même façon, la préposée aux renseignements est la
personne tout indiquée pour mettre à l’épreuve les choix
de conception grâce à sa connaissance de la variabilité
des demandes des clients. Il s’agit d’une expertise indis-
pensable à la conception de moyens de travail qui soient
adéquats pour réaliser l’activité future.
Cette participation à visée fonctionnelle ne va pas de
soi. Le travailleur peut être en difficulté pour participer
au projet à la mesure de ses compétences : l’ouvrier qui
a intériorisé une image simpliste de son travail, celui
250 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
qui ne souhaite pas dévoiler des stratégies qui contre-
viennent aux règlements, celui qui n’arrive pas à arrimer
ses préoccupations légitimes à celles du concepteur.
Des conditions pour rendre cette participation effective
doivent ainsi être mises en place. Il faut aussi vaincre le
scepticisme qui peut s’être installé dans une entreprise
où des projets de changements antérieurs ont donné des
résultats décevants, notamment en créant de nouveaux
risques ou en rendant le travail impossible. Une telle
situation est tout à fait défavorable à la mobilisation
et peut même créer un mouvement de démobilisation,
voire d’opposition au projet. Voyons maintenant com-
ment il est possible d’articuler cette participation aux
étapes d’un projet.
Les étapes d’un projet
Le projet suppose au départ une idée, qui au fil du temps
se concrétise dans un « livrable », un élément concret. Il
peut s’agir d’un espace de travail et sa mise en œuvre
sera confiée à un spécialiste de l’aménagement (par
exemple, un architecte), d’un dispositif technique (une
machine, un équipement, une chaîne de production et
l’ingénieur en sera le maître d’œuvre) ou d’un logiciel
(on fera appel à des informaticiens pour développer une
application ou on achètera un logiciel existant et un chef
de projet sera chargé de l’implantation). Il n’est pas rare
que derrière ces différents projets « techniques » se pro-
filent aussi des changements importants à l’organisation
de la production ou du travail, qui ne sont pas réfléchis
en tant que tels. Par exemple, une bibliothèque publique
qui occupait un étage sera transposée dans un bâtiment
nouveau qui se déploie sur trois étages : la question se
pose de savoir combien il faudra d’effectifs pour main-
tenir une présence soutenue auprès des usagers, comme
le fait une seule personne dans le lieu actuel (Bellemare
et collab., 2006).
Quel que soit le type de projet, il s’agit d’un processus de
« construction collective et progressive » du futur (Ledoux,
2000) dans lequel on peut distinguer quatre grandes
étapes : 1) la définition du projet ; 2) la conception ;
3) l’implantation ; 4) la clôture du projet.
La première phase tourne autour de l’idéation du projet :
il y a une volonté exprimée par le promoteur d’atteindre
certains objectifs. Le plus souvent, il s’agit d’objectifs
centrés sur l’efficacité et la performance de production
avec une attention portée à réduire les coûts et les délais,
à accroître la qualité, à fidéliser les clients. Le promoteur
s’entoure d’une équipe limitée, souvent tenue au secret
pour mener des études de faisabilité qui permettent
d’évaluer les coûts des grandes orientations que peut
prendre le projet. Au cours de la seconde phase, c’est le
mandataire qui réunit l’expertise pour constituer l’équipe
du projet. Au moyen de différentes études, on procède
à la conception de ce que sera le futur. C’est ici qu’une
variété d’objets intermédiaires sont utilisés pour faire
avancer la conception : cahier des charges, esquisses,
plans, maquettes, prototypes. Ces éléments concrétisent
peu à peu le résultat du projet, le rendant de plus en plus
tangible. Au cours de la troisième étape, celle de l’im-
plantation, on réalise la construction, la mise en place de
l’objet de la conception. C’est à ce moment que le projet
est « livré » et que les utilisateurs – les travailleurs, les
clients – interagissent avec le nouveau cadre du travail.
Enfin, après une période de démarrage, on procède à
la clôture du projet en dégageant les acteurs qui y ont
participé, en fermant les budgets. C’est le moment où
l’on évalue le projet, habituellement à partir des critères
suivants : l’atteinte des objectifs, en matière de perfor-
mance essentiellement, le respect de l’échéancier et du
budget alloué. On en profite également pour faire un
retour d’expérience et, dans certains cas, constituer une
« mémoire de projet » (Lamonde et collab., 2001). On
remarque ici que le travail et ce qu’il produit, en matière
de conséquences pour les personnes, ne font habituel-
lement pas partie des critères d’évaluation.
Articuler projets et travail réel
Plusieurs recherches réalisées dans le domaine de l’ergo-
nomie de conception amènent à suggérer des principes
permettant d’intégrer la prévention dans les différents
projets de l’organisation en faisant du travail réel un
véritable enjeu. Trois grands principes sont proposés
(Bellemare et collab., 2015) que nous résumons ici en
indiquant quelques modalités pour les mettre en œuvre.
 12   P rendre soin des personnes au tr avail en intervenant dans les projets de changement…
Intégrer l’enjeu des situations de travail
tout au long du projet
Pour que le travail soit un enjeu dans un projet, il doit
en être fait mention dès la phase de définition alors que
les promoteurs établissent les objectifs. En effet, ce sont
ces objectifs qui deviendront des critères pour guider par
la suite les choix qui seront faits tout au long du projet.
Dans la mouvance de l’ergonomie constructive, la notion
d’environnement capacitant (Falzon, 2013) semble inté-
ressante pour orienter le projet vers une prise en compte
des futures conditions de réalisation du travail. Un des
objectifs du projet peut alors être le suivant : créer des
environnements capacitants. Ce concept, dans la foulée
de la notion de capabilité développée par Sen (2010), se
décline selon les trois dimensions suivantes. 1) L’environ-
nement capacitant prévient les exclusions : le cadre du
travail est fait pour accueillir des personnes aux carac-
téristiques variées, ce qui signifie que des marges de
manœuvre sont disponibles pour adapter les postes aux
caractéristiques des uns et des autres et que la forma-
tion aux nouveaux moyens de travail est suffisante et
progressive. 2) Ce type d’environnement est exempt de
risques pour la santé. Cela signifie que, tout au long du
projet, aux différentes étapes de la conception, on fait le
point sur la salubrité des situations de travail : agresseurs
physiques, biologiques et chimiques. 3) L’environnement
capacitant permet aussi aux individus de se développer,
c’est-à-dire que l’on cherche à créer des situations de tra-
vail qui comportent des défis pour les travailleurs tout en
s’assurant que des moyens sont offerts pour les relever.
Cet objectif étant posé, il devient alors possible, au
cours de la phase de conception, d’instruire les choix de
conception : les propositions des concepteurs peuvent
être examinées en matière non seulement de répercus-
sion sur l’efficacité de la production, mais aussi de réper-
cussions sur les personnes. Si les propositions n’offrent
pas les résultats attendus, des modifications peuvent être
apportées, avant même la concrétisation des situations
de travail. Il faut avoir en tête que, plus on avance dans le
temps du projet, plus le champ des possibles se rétrécit,
rendant plus coûteux les changements à apporter.
251
Mobiliser les logiques de fonctionnement
de l’entreprise dans la structuration du projet
La prise en compte du travail réel au cours du projet
suppose également une structuration du projet qui fait
une place non seulement aux dirigeants de l’entreprise,
mais aussi aux représentants des différentes logiques
à l’œuvre dans l’organisation, de manière à construire
une concertation entre les acteurs, qu’ils représentent la
direction des ressources humaines, des opérations, de la
qualité, etc. Les acteurs de la prévention sont souvent
exclus du déroulement des projets, alors que leur partici-
pation tôt dans le projet est utile, notamment en raison
de leur connaissance des enjeux de prévention exis-
tants. Leur présence dans le groupe de pilotage devient
garante de l’intégration de l’objet travail dès la phase
de définition du projet. Par la suite, cet enjeu peut faire
l’objet d’une surveillance en continu et il devient possible
d’infléchir certains choix de conception qui iraient à l’en-
contre de la création d’environnements capacitants. Les
représentants syndicaux ont aussi leur place dans ce lieu
où sont prises les grandes décisions du projet. Comme
nous l’avons déjà exposé, la participation directe des
salariés concernés par le projet est importante. Ce sont
ceux et celles qui auront à vivre dans le cadre futur de
travail qui sont les mieux placés pour examiner l’effet des
propositions des concepteurs en matière de travail futur.
Différents groupes de travail peuvent être créés dans
lesquels on tentera, tout au long du projet, de projeter
le travail futur, à partir des objets intermédiaires de la
conception.
Concevoir en s’appuyant sur la réalité
du travail et ses évolutions possibles
Trop souvent, lors de projets, les concepteurs estiment
qu’il est inutile d’examiner l’existant, jugeant que celui-ci
sera complètement transformé à l’issue du projet. Pour-
tant, il semble indispensable de s’appuyer sur la situation
existante. C’est ce que propose l’approche de l’activité
future (Daniellou 1987) : en analysant des situations
réelles, il est possible de dégager des « situations d’ac-
tion caractéristique » qui serviront de base pour projeter
l’activité future et porter un jugement d’acceptabilité
au regard des conséquences appréhendées. Ces situa-
tions réelles peuvent provenir de l’existant et aussi de
252 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

situations qui présentent des similitudes avec le futur pro- sur lequel on réfléchit. Pourtant, chaque projet est un
jeté, et que l’on appelle des situations de référence. Des processus au cours duquel nombre de décisions sont
simulations du travail futur peuvent ainsi être menées, en prises, dont certaines affecteront le travail futur, ayant
mettant à contribution ceux et celles qui les vivront. Ces possiblement des effets délétères sur la santé, au niveau
simulations de l’activité peuvent se faire sur différents autant physique que psychologique, et nuisant à la pro-
objets intermédiaires. C’est ainsi que, dans les projets ductivité des entreprises.
architecturaux, qui concernent l’aménagement de l’es-
À cet égard, les acteurs des RH ont un rôle proactif à
pace (un service, un bureau, un poste de travail), on
jouer. Il se trouve qu’on les sollicite plutôt en fin de projet,
aura recours aux esquisses, aux plans, aux maquettes,
en attendant d’eux qu’ils organisent les mouvements de
de différentes échelles, pour simuler des situations d’ac-
main-d’œuvre, le recrutement et les formations pour que
tion caractéristiques du travail futur : se déplacer vers
les nouvelles installations ou les nouveaux services issus
un client, avoir accès à un lieu de stockage, accueillir
du projet puissent fonctionner. Or, nous avons tenté de
une livraison, voir une information nécessaire au travail.
montrer qu’il est possible, voire souhaitable, que ceux-ci
De nombreuses méthodes de projection du travail futur
s’impliquent très tôt dans les processus de changement,
(Maline, 1994) ont été mises au point pour vérifier l’effet
afin de remplir leur rôle plus adéquatement, notamment
des changements en mettant à contribution acteurs de la
en matière de prévention. L’ergonomie, au moyen d’une
production et acteurs de la conception. Plus on avance
modélisation des situations de travail, permet d’appré-
dans le projet, plus les supports disponibles pour les
hender le travail réel en décrivant l’activité et cette com-
simulations sont concrets, permettant d’anticiper avec
préhension fine de l’activité permet de faire évoluer les
justesse des difficultés potentielles afin de procéder à
représentations du travail chez les différents acteurs,
des modifications avant même la phase de réalisation.
dont les concepteurs. L’approche de l’activité future
Toutes ces rencontres de travail permettent aux travail-
contribue à enrichir la conception des moyens de travail,
leurs et aux gestionnaires de proximité de s’approprier
à partir de principes et d’outils permettant de projeter
peu à peu les nouveaux moyens de travail, ce qui facilite
l’activité future tout au long des projets. Chaque projet
le démarrage à l’issue du projet.
peut ainsi devenir un espace privilégié pour reconnaître
le travail réel et influencer la définition du cadre futur
de manière à s’assurer que les conditions de réalisation
Conclusion du travail soient non seulement source d’efficacité, mais
aussi source de santé, voire de développement pour ceux
Dans ce chapitre, nous avons abordé la question de la
et celles qui y exerceront leur activité. Il s’agit donc de
santé au travail et tenté d’illustrer comment les décisions
profiter du mouvement de changement dans les condi-
qui sont prises par les différents acteurs dans les orga-
tions de réalisation du travail pour y réaliser la préven-
nisations ont des répercussions sur les conditions de
tion, en amont de la création de nouvelles situations
travail des salariés. Le travail est ainsi le plus souvent
de travail.
évacué des projets de changement, il n’est pas un objet

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 3
Partie

Nouvelles tendances
et nouveaux enjeux
 13
Le système économique mondialisé
et les désordres dans les organisations
Jeanne Simard, Marc-André Morency, Jacinthe Douesnard et Laetitia Larouche1
Introduction1
Les nouvelles modalités d’une gouvernance inégalitaire
instaurée depuis les années 1970 dans le monde se sont
signalées de façon aiguë à la conscience citoyenne à l’oc-
casion de sombres histoires de fraude, mais surtout par le
caractère récurrent des crises économiques, financières
et boursières. Ces circonstances dramatiques donnent
à voir avec quelle aisance divers acteurs économiques
s’approprient les biens, le travail et même la sécurité de
leurs concitoyens. Les affaires Vincent Lacroix et Earl
Jones au Canada, Enron et Madoff aux États-Unis, la fail-
lite d’une banque systémique, la Lehman Brothers, puis
la Grande Récession et les dettes souveraines abyssales
qui plombent les budgets de bien des pays depuis 2007-
2008, la corruption dans les opérations nationales et
internationales, le scandale des paradis fiscaux (Panama
Papers) et, de façon plus générale, les pratiques fiscales
abusives utilisées par les grandes sociétés internatio-
nales se révèlent comme autant d’exemples spectacu-
laires de violence économique. Les victimes se comptent
par milliers dans les cas de fraude, par milliards dans la
foulée des turbulences affectant le système global. La
1. Les auteurs sont membres du Laboratoire de recherche et d’in-
tervention en gouvernance des organisations (LARIGO) et du
Laboratoire de recherche et d’intervention sur les incidents
critiques en milieu de travail (ICMT) rattachés à l’Université du
Québec à Chicoutimi.
prise de conscience de ces réalités mondiales bouleverse
la plupart des certitudes acquises auparavant, en matière
de gestion, de droit et d’éthique. La confiance, facteur
essentiel des rapports sociaux et économiques, s’en
trouve extrêmement ébranlée (Lacoste, 2015 ; Simard
et Morency, 2013). Certains évoquent même le scénario
d’une fin de vie pour ce type de capitalisme prédateur
et destructeur (Rifkin, 2014).
Depuis de nombreuses années, des praticiens et des
chercheurs de disciplines diverses documentent les
formes multiples que prend cette violence économique
sur les populations, les organisations, les salariés, les
consommateurs, mais aussi sur l’environnement et le
climat. On a mis en évidence les causes structurelles
de cette violence (imperfections des marchés, pratiques
oligopolistiques, désordre monétaire), les graves déficits
de rationalité dans l’articulation des activités humaines
à l’échelon mondial, national et régional (Falciani, 2015 ;
Gayraud, 2014). Ainsi, Alain Supiot propose de se sortir
du mythe darwiniste « d’une société mondiale, composée
d’individus autosuffisants et libérés de tout lien de solida-
rité […] qui voue certains hommes à la prospérité et les
autres à la géhenne » (Supiot, 2012, p. 122). Ces travaux
montrent l’importance d’articuler divers savoirs discipli-
naires afin d’appréhender les sources de cette violence
économique. Il s’agit non seulement d’en dresser le
constat, mais surtout d’observer quelles forces antago-
nistes et créatrices pourraient contribuer à sortir de ce
 13   L e système économique mondialisé   et les désordres dans les organisations
chaos (Boyer, 2015 ; Rifkin, 2014). De nouvelles concep-
tions stratégiques, issues d’opérations de debunking et
de reconstruction des faits au sein d’une conscience de
développement, font surgir des pratiques durables et
mutualistes, ainsi que les institutions garantes de leur
pérennité (Dubee, 2007 ; Rist, 2010).
Pour saisir l’ampleur de la question, il importe de savoir
par quels mécanismes la violence se manifeste au sein
de l’ensemble des rapports économiques planétaires
actuels afin de mettre en évidence la structure géné-
rale d’une problématique qui surdétermine nos histoires
immédiates. L’analyse systémique permet d’aborder ces
phénomènes de violence économique en les rappor-
tant à des causes générales, des causes structurantes, à
l’échelon mondial, évitant que les histoires particulières,
même si elles s’avèrent intéressantes, ne demeurent des
anecdotes. Une approche multidisciplinaire permet de
prendre ses distances à l’endroit de ces visions réduc-
trices des rapports sociaux et économiques que pro-
pagent l’économisme néoclassique et diverses approches
du social réduites à un montage de dimensions interper-
sonnelles ou microsociales.
Produit d’une collaboration interdisciplinaire (socio-
logie, psychologie organisationnelle, droit et éthique),
cet article comporte trois volets. Dans un premier temps
seront décrits certains processus globaux générateurs de
violence économique systémique. Dans un deuxième
temps, on analysera les répercussions de cette violence
économique dans les organisations et sur les travailleurs.
Dans un troisième temps, on examinera les modifications
législatives apportées au cours des 15 dernières années
au Canada et au Québec pour contrer ou du moins
atténuer les phénomènes de violence économique. En
conclusion, on explorera comment le droit international,
le droit transnational, le droit mou (soft law) et certains
mouvements sociaux permettent d’envisager quelques
voies de sortie aux phénomènes générateurs de violence
économique.
259
La violence dans le système
économique mondialisé :
une notion polymorphe
« Conflit, père de tout » (Héraclite).
La notion de violence n’est pas en soi si évidente, car
elle représente des rapports de force dont les formes
sont multiples. Le mot violence nous vient du latin vio-
lencia, issu du verbe vis (verbe volere), signifiant « vouloir »,
découlant du mot grec bia (βια) signifiant « la force vitale »
ou « la force », « la contrainte ». La violence se présente
comme une force opposant des acteurs au sein de toute
communauté. Elle a de ce fait toujours existé.
La violence n’est ni un accident ni une dégénérescence.
Elle est constitutive de l’animalité, de l’humanité, de la
sociabilité… Pas de société sans forces et sans rapports
de forces, pas de société sans désirs, sans rivalités, sans
vanités : pas de société sans violence (Comte-Sponville,
1998).
La violence peut être vue comme une force dans la struc-
turation de la vie personnelle et sociale. Le neurologue
Boris Cyrulnik déclarait lors d’une entrevue : « Si je n’ai
pas de violence en moi, j’ai peur de l’autre, je n’ai pas
envie d’aller vers lui, je m’isole et je meurs. » Il y aurait
donc en quelque sorte une violence nécessaire que
chacun porte en soi et doit reconnaître. Et Cyrulnik de
préciser : « Mais il faut canaliser cette violence pour ne
pas détruire l’autre, l’environnement ou nous-mêmes »
(Thomazeau, Bègue et Serres, 2003, p. 22).
La violence a été considérée comme indispensable ins-
trument d’un État démocratique, permettant d’assurer
l’ordre public et l’exécution des décisions judiciaires.
L’État, selon Max Weber, devrait avoir le monopole de la
violence légitime. La violence peut aussi être nécessaire
lorsqu’une personne se trouve en situation de légitime
défense. Elle pourra même à la limite être exaltée en
temps de guerre comme une vertu. « La violence vaut
mieux que la complicité, que la faiblesse devant l’hor-
reur, que la mollesse ou la complaisance devant le pire »
(Comte-Sponville, 1995, p. 253).
Mais la violence pourra être ressentie comme un poten-
tiel de destruction inacceptable quand un usage immo-
déré de la force constitue une menace à la sécurité
générale. Des individus ou des groupes peuvent menacer
la communauté par le recours à une force extrême :
260 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
the intentional use of physical force or power, threatened
or actual, against oneself, another person, or against a
group or community, that either results in or has a high
likelihood of resulting in injury, death, psychological
harm, maldevelopment or deprivation (OMS, 2002).
Ces épiphénomènes de violence attirent l’attention de
chercheurs de différentes disciplines : la violence phy-
sique (meurtre, viol, torture, suicide, situation de préca-
rité), la violence psychologique (injure, harcèlement),
la cyberviolence, etc. Mais il existe aussi une violence
plus structurale prenant un caractère systémique ancré
dans les mentalités et les institutions. C’est le cas de la
violence économique, de plus en plus mise en évidence
et analysée par les sciences humaines et sociales. Cette
violence revêt un caractère prééminent, global, critique,
mettant en cause les équilibres du monde ainsi que sa
sécurité. Elle se trouve au fondement de nombreux épi-
phénomènes que les recherches actuelles savent mettre
en évidence. Cette violence économique se présente
selon Flohimont comme :
[…] une conséquence directe et inévitable du capitalisme.
On peut la définir comme tout acte délibéré, destiné à
produire des profits au seul bénéfice d’un détenteur de
capital, conduisant à l’exclusion, ou à la paupérisation
d’une population (Flohimont cité dans Jasmin-Leclercq,
2008, p. 2).
Le capitalisme a la particularité de se présenter comme
un perpétuel mouvement de destruction de formes
sociales, techniques et économiques plus anciennes, et
de l’environnement. Outre ces bouleversements résultant
de l’innovation et des gains de productivité, on observe,
comme le fait Kaul, une violence accessoire, non moins
commune, qui frappe les individus et les communautés :
Economic violence is not only the violence caused for
economic reasons, but also the violence caused by spu-
rious economics. It is the violence caused to people when
they lose their jobs and livelihoods, when they witness
massively divergent rewards for work, when they see an
endless perpetuation of inequality around them. Such
involuntary unemployment in the long run leads to
social breakdown and community fragmentation (Kaul,
2009, p. 299).
La violence économique n’est pas toujours directement
perceptible, comme peut l’être un acte de délinquance.
Elle se présente aussi comme une violence froide, à dis-
tance, le plus souvent incomprise.
Les multinationales et les financiers plongent dans la pré-
carité des millions de travailleurs, les mettent en concur-
rence, jouent avec leur épargne et organisent la rareté
de produits pour maintenir des prix élevés. Ce n’est
pas directement visible. Pourtant, c’est une population
mondiale qui, à des degrés divers, vit dans l’incertitude
du lendemain, victime d’une violence sans visage, mais
implacable (Jasmin-Leclercq, 2008, p. 3).
Joseph Stiglitz emprunte à Oxfam une image forte afin
d’illustrer l’inégalité dans le monde :
Si l’on mettait 85 multimilliardaires dans un autobus, il
contiendrait une fortune équivalente à celle de la moitié
la plus pauvre de l’humanité, environ trois milliards de
personnes. Un an plus tard, l’autobus a rétréci : il n’a plus
que 80 places. Et Oxfam a fait une autre découverte, tout
aussi spectaculaire : 1 % de la population de la planète
détient aujourd’hui près de la moitié de la fortune mon-
diale. Et il est bien parti pour posséder, en 2016, autant
que les 99 % restants réunis (Stiglitz, 2015, p. 9).
L’analyse statistique peut produire une image déficiente
de la réalité en ne faisant que le décompte des effets qui
départagent les uns et les autres, sans révéler la nature
des processus en cause2. Certaines données quantita-
tives permettent néanmoins d’illustrer la sévérité de la
violence économique institutionnalisée sur la popula-
tion mondiale. La Banque mondiale révèle qu’en 2013,
782,68 millions de personnes connaissent une situation
d’extrême pauvreté dans le monde (c’est-à-dire vivant
avec moins de 1,90 $ par jour). En dépit de progrès réa-
lisés récemment, les pays d’Afrique subsaharienne en
comptent toujours plus de la moitié (Banque mondiale,
2018). La malnutrition entraîne le décès annuel de près
de 9 millions d’êtres humains, dont plus de 5 millions
d’enfants (Dubee, 2007, p. 253). L’Unicef estime que 168
millions d’enfants de 5 à 17 ans travaillent illégalement,
soit 11 % des enfants dans le monde (UNICEF, 2014).
En 2014, le Bureau international du travail a pu chiffrer
le produit du travail forcé (servitude pour dette, traite
d’êtres humains et esclavage moderne) qui touche de
nombreux travailleurs : on estime que les profits qui en
dérivent s’élèvent à 150 milliards de dollars par an, la
majeure partie de ces profits provenant d’Asie, les deux
2. Ces analyses peuvent même freiner le travail d’élucidation et de
mise en place de réformes qui ne sauraient être séparées des
conditions locales particulières que la méthode statistique peut
occulter (Desrosières, 2000).
 13   L e système économique mondialisé   et les désordres dans les organisations
tiers étant tirés de l’exploitation sexuelle (International
Labour Organization, 2017). Selon l’indice de perception
de la corruption en 2017 de Transparency International,
124 pays (sur 180) ont obtenu une note inférieure à 50 %
et 46 pays, une note inférieure à 30 %, indiquant un
degré de perception très élevé de la corruption existante
(100 % étant la meilleure note) (Transparency Interna-
tional, 2017).
Ainsi, l’image d’Épinal de l’économique néoclassique,
celle d’un marché libre et équilibré fondé sur la vérité
des prix, la recherche constante de la croissance et du
gain individuel, contribuant inévitablement au bien-être
collectif, cède le pas aux nombreuses observations cri-
tiques montrant la production et les effets de la violence
et de l’inégalité à l’échelle mondiale. Le père de la « main
invisible » du marché, le moraliste et économiste Adam
Smith, champion du libre-échange et d’une police des
pauvres, se voit reprocher aujourd’hui d’avoir caché que
la prospérité qu’il décrivait avait pour origine le tabac
produit par les « mains sales » de l’esclavage en Virginie
(Gayraud, 2014). Le Prix Nobel d’économie, Milton Frie-
dman, pour qui la réduction du rôle de l’État-nation dans
une économie de marché est le seul moyen d’atteindre
la liberté politique et économique, a vu ses conceptions
fortement rejetées depuis 2007-2008, lorsque plusieurs
États comme les États-Unis et l’Europe ont dû injecter
massivement des centaines de milliards de dollars pour
sauver des banques « systémiques » d’une faillite immi-
nente. L’économiste ultralibéral Friedrich von Hayek, « qui
se fiait à la sélection naturelle des systèmes juridiques,
par la mise en concurrence des droits et des cultures à
l’échelle internationale », ne pouvait prévoir les carac-
téristiques de la situation actuelle dominée par de
grands oligopoles financiers et industriels, en flagrante
contradiction avec une doctrine prêchant la concurrence
(Supiot, 2015).
De fait, la vision économique standard d’un marché
concurrentiel, efficient et autorégulé, peuplé d’agents
formellement égaux, contribue depuis des décennies
à occulter la nature réelle de problèmes exacerbés par
la mondialisation et la libéralisation financière. La fré-
quence des crises demeure un phénomène ignoré par
la vulgate économique. De nombreux économistes et
sociologues ont documenté les multiples imperfections,
les externalités et les excès de politiques économiques
néolibérales qui ont affranchi l’économie mondiale
261
de toutes contraintes (Stiglitz, 2012, 2015 ; Aglietta et
­Berrebi, 2007 ; Boyer, 2015 ; Piketty, 2013 ; Rifkin, 2014).
Pour Frédéric Lordon, le néolibéralisme a fortement
contribué à la remontée du niveau général de la v ­ iolence
dans le monde :
C’est peut-être là le paradoxe le plus inavouable du néo-
libéralisme que les comportements délinquants, stigma-
tisés comme des aberrations à éradiquer, dérivent en fait
pour une large part d’un corpus de valeurs que le néoli-
béralisme lui-même ne cesse de promouvoir. Aux valeurs
de l’agressivité compétitive et à son encouragement à la
domination dans la concurrence des luttes interperson-
nelles, il faudrait également ajouter tous les messages
« positifs » d’invitation à l’enrichissement, à l’acquisition
et à la consommation pour reconnaître les mobiles les
plus caractéristiques des passages à l’acte délinquant…
et s’apercevoir qu’ils sont fondamentalement les mêmes
que ceux dont se revendique l’homme moderne néoli-
béral (Lordon, 2002, p. 44) 3.
Pierre Bardelli propose une synthèse éclairante de la
problématique que pose la concentration des richesses
et des pouvoirs :
La mondialisation n’est pas une simple contrainte pour
les entreprises, mais un processus de long terme, irréver-
sible et structurant, qui modifie en profondeur les fron-
tières économiques ainsi que l’ensemble des rapports
économiques et sociaux, sous l’hégémonie des grandes
firmes multinationales.
Ces transformations profondes affectent le régime de la
concurrence, le régime monétaire, ainsi que le rapport
salarial (Bardelli, 2012, p. 79).
Il convient donc d’examiner de plus près ces trois institu-
tions fondamentales afin de mieux cerner les instances
centrales de la violence économique dans ce système
hégémonique.
Le régime de la concurrence
Dans les conditions idéalisées de la théorie économique
standard, la concurrence représente un ensemble d’insti-
tutions destinées à favoriser, sur un marché, l’adaptation
permanente de l’offre et de la demande, permettant à
la clientèle potentielle de choisir rationnellement entre
3. En témoignent les discours violents des gestionnaires, des
financiers, qui appellent à « tuer la concurrence ».
262 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
différents produits, d’avoir un grand choix de produits au
meilleur prix, et donnant aux producteurs la possibilité
de se présenter avec des produits différenciés capables
de séduire des acheteurs à des coûts assortis. Bref, « la
concurrence est la lutte économique que se livrent les
entreprises partageant le même marché dans le but de
le conserver, d’attirer le plus de clientèle et ainsi d’ac-
croître leur part de marché et de profit » (Diawara, 2014,
p. 1-10). Parmi les traits gouvernant une situation de
concurrence, on retrouve l’esprit de rivalité, de compé-
tition, de confrontation, de lutte économique entre les
entreprises ; cette définition de la concurrence pourtant
si incomplète est encore dominante dans l’esprit de nom-
breux acteurs économiques (Diawara, 2015, p. 13). Il
s’agit d’une vision idéalisée et légitimante voulant que
ces conditions puissent améliorer le bien-être des col-
lectivités.
En réalité, les partenaires ne sont jamais égaux dans
l’accès à l’information ni présents sur tous les sites qui
représentent le marché (Boyer, 2015). Les marchés réels
ne possèdent pas les configurations postulées par le
modèle idéalisé. Au-delà de la rivalité, de la compétition,
on observe très souvent des rapports d’étroite coopéra-
tion entre les entreprises :
[…] la réalité économique montre que la concurrence
dans la plupart des marchés modernes, caractérisés
par une nature oligopolistique, ne s’arrête pas seule-
ment à la rivalité. Bien au-delà, et même inversement,
la concurrence peut être substituée par des rapports de
coopération, voire de connivence et de complicité, qui
visent à étouffer au maximum la rivalité et la lutte entre
entreprises (Diawara, 2014, p. 1-10).
Déjà, dans les années 1930, des économistes critiques
comme Joan Robinson (1933) et Edward Chamberlin
(1933) observaient que se mêlent aux institutions concur-
rentielles des pratiques relevant de la concurrence mono-
polistique, de la concurrence imparfaite. Dans le système
mondial actuel, la recherche a démontré qu’un nombre
limité de grands acteurs oligopolistiques surdéterminent
nos histoires particulières, régionales ou nationales. Ces
grands oligopoles apparaissent à notre horizon comme
les principaux vecteurs de cette violence à l’échelon pla-
nétaire, d’autant plus qu’ils appartiennent à des blocs
nationaux en concurrence pour la dominance mondiale.
Selon François Morin (2015), une quarantaine de méga­
banques forment actuellement un oligopole actif à
l’échelon mondial. Quatorze de celles-ci, presque toutes
anglo-saxonnes, sont particulièrement puissantes. Cet
oligopole s’est même doté d’une structure que Morin
qualifie de « Parlement », leur permettant de dicter
leurs conditions d’existence aux États endettés auprès
d’elles. Les crédits dont elles disposent actuellement cor-
respondent pratiquement aux dettes des États, dettes
souvent issues des sauvetages consécutifs aux crises
qu’elles déclenchent, ces sauvetages étant destinés à
préserver la paix sociale et, au bout du compte, tout le
système. Cet endettement, conditionné par la notation
de crédit des États, permet à cet oligopole de pousser
aux privatisations, aux privations ; l’exemple grec actuel
et les dettes du tiers-monde dans les années précédentes
l’illustrent clairement. Pire encore, le contrôle de l’avoir
des déposants, du crédit, de la création monétaire, des
retraites, permet aux banques et aux acteurs de réserve,
largement contrôlés par le privé, de provoquer des crises
de confiance en série, de crédit, toujours ignorées par la
théorie économique standard (Falciani, 2015).
Cet oligopole financier trouve son pendant dans l’indus-
trie et le commerce. Selon une équipe du Swiss Federal
Institute of Technology de Zurich, 147 firmes contrôlent
40 % du commerce mondial (Vitali, Glattfelder et Bat-
tiston, 2011). L’étude dévoile la structure en réseau de
quelque 700 grandes firmes, leur capacité de contrôler
la production et les échanges à l’échelon mondial. Elle
met aussi en évidence un réseau de 50 sociétés trans-
nationales dont le contrôle est susceptible d’affecter la
concurrence sur le marché mondial ainsi que sa stabilité
financière. Seuls de petits échantillons nationaux avaient
auparavant été étudiés et il n’y avait aucune méthodo-
logie appropriée pour évaluer un tel contrôle à l’échelle
mondiale. Cette recherche a révélé que les sociétés trans-
nationales forment une structure en forme de nœud
papillon géant et qu’une grande partie du contrôle des
flux prend sa source dans un petit noyau très soudé
d’institutions financières. Ce noyau peut être considéré
comme une « super-entité » économique, ce qui soulève
de nouvelles questions importantes à la fois pour les
chercheurs et les décideurs politiques. Cette recherche
dévoile le caractère mythique des théories économiques
centrées sur un concept de concurrence anhistorique
(Boyer, 2015).
 13   L e système économique mondialisé   et les désordres dans les organisations
Une concurrence néfaste, parmi les États développés,
s’est également instaurée en matière de fiscalité des
entreprises. Communément appelée course au « moins-­
disant fiscal » (race to the bottom), elle incite tout spécia-
lement les grands groupes internationaux de sociétés
à utiliser des méthodes leur permettant de réduire leur
assiette fiscale dans les États où l’impôt sur les sociétés
est élevé, afin, de façon correspondante, de transférer
les revenus en question dans les États ou les territoires
où la ponction fiscale est moins lourde, voire inexistante
(Lapointe, 2015). Les procédés sont divers, mais la mani-
pulation des prix de transferts de biens ou services entre
entités d’un même groupe (société mère et filiales, filiales
entre elles) ou entre le siège et les établissements stables
situés à l’étranger, figure au premier rang. On observe
une panoplie de moyens, telle la sous-capitalisation de
filiales étrangères. De telles pratiques fiscales abusives
ou agressives s’avèrent désastreuses sur le plan social :
elles érodent l’assiette d’imposition des États ; privés de
revenus qui devraient normalement relever de leur com-
pétence fiscale, ils doivent soit réduire leurs programmes
sociaux ou d’infrastructure, soit les maintenir, mais en
faire porter le fardeau fiscal sur les facteurs de production
non mobiles (les travailleurs) et sur les entreprises qui ne
peuvent recourir aux méthodes utilisées par les grands
groupes. Ceux-ci, estimait en 2013 l’Organisation de coo-
pération et de développement économiques (OCDE),
auraient réussi à priver les États de 100 à 240 milliards
de dollars chaque année, par « optimisation fiscale agres-
sive » (OCDE, 2013). Cette privation de moyens d’agir
s’est ajoutée aux dépenses publiques générées afin de
remédier à la crise financière et économique depuis
2007-2009. Le résultat en est l’accroissement des dettes
contractées par les États à l’endroit de leurs créanciers
internationaux, publics ou privés.
Le régime monétaire
Le régime monétaire est un élément central de l’acti-
vité économique, qui doit donc être examiné dans son
fonctionnement réel. Au-delà du troc, ou du service
mutuel, véhicules des transactions depuis l’apparition
de l’humanité, nous échangeons principalement, depuis
quelques milliers d’années, au moyen de la monnaie. La
monnaie, c’est tout simplement un titre de reconnais-
sance de dette. On a en poche, ou pas, de quoi faire
263
valoir ses demandes sur un espace d’échange. Le fait
de disposer d’argent permet d’obtenir un service, un
bien, une garantie de service ou des biens dans le futur.
Certains ont réussi à accumuler beaucoup de ce crédit à
faire valoir. D’autres ont une somme à verser selon des
échéances, à un prix (ou à un coût). Pour comprendre
les inégalités dans le monde actuel, il faut voir les cré-
dits et les dettes, et dans quelles mains cela se retrouve.
A-t-on affaire à un système économique où les acteurs
sont égaux, ou inégaux ? Les acteurs sont-ils en train de
jouer le franc-jeu de la concurrence ou accumulent-ils
les crédits en formant des oligopoles, au mépris des lois
nationales et des règles du jeu économique présenté
comme la norme commune ? Les États ont de fait perdu
le monopole de la création monétaire, qui se retrouve
maintenant largement privatisé, instrumentalisé par les
banques et les émetteurs de crédit, avec le bilan des
dettes et des avoirs que l’on peut constater aujourd’hui.
Falciani (2015) montre que le régime monétaire actuel
est devenu un instrument de domination des oligopoles
bancaires. Morin (2015) décrit une puissance qui peut
désormais jouer le rôle d’État global sans aucune légiti-
mité démocratique et capable d’exercer sa violence sur
l’ensemble du système.
La monnaie se trouve ancrée dans des processus impli-
quant un certain degré de confiance et se trouve par le
fait même sujette à l’intervention de diverses institutions
régulatrices des marchés. Cette condition de dépendance
se trouve particulièrement bien mise en lumière par les
institutionnalistes et le doyen en France de cette école cri-
tique de l’économisme néoclassique, Robert Boyer. Dans
un ouvrage magistral, Économie politique des capitalismes
(2015), il montre que « c’est clairement la monnaie qui
est l’institution de base d’une économie marchande ». Les
banques, organisées en réseau, accordent des crédits aux
entreprises et aux consommateurs. Elles mettent en cir-
culation les monnaies légales ; elles produisent des mon-
naies par le crédit. Sans ces flux, il n’y aurait pas de jeu
économique permettant la production et les échanges.
Les banques recourent également à des chambres de
compensation, soumises à des règles, permettant de
résoudre les flux entre les entités particulières.
Les actions manquant de prudence sont suivies de
désordres allant jusqu’à la panne générale, une crise
financière locale ou, pire, une crise financière mondiale,
comme celle de 1929. Celle de 2007-2008 n’est pas
264 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
encore bien résolue. Les paniques engendrées par ces
menaces sur les avoirs des agents peuvent conduire à
des ruées sur les guichets, comme on l’a encore constaté
en Grande-Bretagne, avec la ruée sur la Northern Rock
Bank, en septembre 2007. La sauvegarde du système
financier repose alors sur des garanties de dépôt, assu-
rances couvrant par exemple 100 000 $ de chaque dépo-
sant, par institution, au Canada. Si ce mécanisme s’avère
encore insuffisant pour relancer le cycle financier et l’ac-
tivité économique, il existe également un mécanisme
institutionnel généralisé : le prêteur de dernier ressort,
l’État, qui décide d’acheter des titres plus ou moins altérés
en échange de montagnes de bonne monnaie légale.
Ce mécanisme utilisé actuellement aux États-Unis et en
Europe, c’est le recours à l’assouplissement quantitatif
(quantitative easing), lequel n’a pas encore résolu la crise
de 2007-2008. Cette non-résolution de la crise de 2008
permet actuellement aux acteurs financiers d’imaginer
la mise en place d’un taux négatif pour les dépôts ban-
caires, qui s’ajouterait à la perte que peut impliquer le
taux d’inflation « idéal » de 2 %, actuellement la cible des
institutions de contrôle.
Bref, la monnaie n’est pas qu’un simple élément quan-
titatif dans le jeu économique mondial actuel ; c’est un
ensemble d’institutions qui permettent, et ont pour but
de transférer les pouvoirs d’achat entre les partenaires
avertis, au détriment des États et des individus. Ces
transferts ne sont pas le résultat de mécanismes auto-
nomes, mais bien l’effet le plus visible des rapports de
pouvoir et de violence que porte actuellement l’éco-
nomie ­mondialisée.
Le rapport salarial
Le rapport entre salariants et salariés demeure dans le
monde actuel le ressort principal de l’accumulation des
richesses et du pouvoir. Le capital doit être vu comme un
rapport social produisant un surplus approprié assurant
la reproduction et le pouvoir de la classe dirigeante. Le
capitalisme s’approprie le surplus résultant des différents
mécanismes de création de valeur dans un système mer-
cantile. Ce système absorbe, sans le mesurer, le travail
non rémunéré provenant de la sphère mutualiste, mais
en lui faisant subir, ainsi qu’à la nature, des coûts non
intégrés dans la comptabilité marchande. De nombreux
auteurs ont décrit en détail depuis 150 ans et plus ces
mécanismes de privatisation des profits et de socialisa-
tion des coûts. L’accumulation du capital est devenue
aujourd’hui une opération de captation des valeurs au
détriment de la pérennité d’entreprises productives, pri-
vées graduellement des stimulants que procuraient les
dépenses d’une classe moyenne en nette régression. La
gouvernance des entités économiques a été depuis les
années 1960-1970 un sujet d’affrontement des concep-
tions affectant et le rôle des États et le rôle des dirigeants
d’entreprise. Pour comprendre la situation actuelle, on
doit reprendre le constat de Vincent de Gaulejac et
Fabienne Hanique :
L’organisation elle-même devient une liquidité, à l’image
de n’importe quel produit financier. Son statut d’institu-
tion économique, d’acteur majeur de la production de
biens et de services, d’élément central dans la construc-
tion de la société se liquéfie dans une finalité qui se
déplace du registre productif au registre financier.
[…]
Le capital n’est plus un moyen parmi d’autres pour
­permettre à l’entreprise de produire, c’est l’entreprise
qui devient un capital dont les investisseurs cherchent
à maximiser les performances… (Gaulejac et Hanique,
2015, p. 61).
Cette exigence du « toujours plus », cette focalisation sur
les profits a produit des effets énormes sur la culture
et la gouvernance des organisations et sur les outils de
gestion. Cette ponction conduit logiquement à diminuer
les revenus perçus par les autres parties prenantes, au
premier rang desquelles se trouvent les salariés. Le tra-
vail représente un coût qu’il faut réduire ; les travailleurs
sont transformés en « ressources humaines », en « capital
humain ». Sous la pression économique des oligopoles
mondiaux, en recherche permanente de liquidités, le
salariat comme rapport social se trouve détaché de ses
bases locales ou nationales de solidarité, des commu-
nautés locales, régionales ou syndicales. L’entreprise
camoufle même le rapport salarial ; on supprime en
apparence le salarié qui devient un « associé » (Walmart,
Uber, etc.), un « responsable » ou un contractuel peu pro-
tégé, tous subissant pleinement le principe d’autorité.
Cet impératif de liquidité incite les entreprises à « flexi-
biliser » l’emploi et à traiter leur personnel comme une
variable d’ajustement alors qu’il constitue l’essentiel de
leur richesse et détermine leur capacité stratégique à
entreprendre (Supiot, 2015, p. 20).
 13   L e système économique mondialisé   et les désordres dans les organisations
Thomas Piketty (2013) et Jeremy Rifkin (2014) montrent
qu’à terme l’inégalité extrême des revenus en vient à
reproduire certains traits du féodalisme, la soumission
réelle de travailleurs à des « princes » jouissant de patri-
moines accumulés sur des générations. Brisant le lien
entre le travail et la rémunération, cette soumission rend
les travailleurs esclaves d’un rapport inégalitaire tout à
fait étranger aux lois des marchés que décrivent toujours
les manuels standards d’économie.
Les répercussions
de la violence économique
en milieu organisationnel
Le visage du travail qui change
Les problèmes structurels et les crises économiques et
sociales permanentes ne manquent pas d’avoir leurs
répercussions dans le fonctionnement et la culture des
organisations publiques et privées. En effet, de nom-
breuses organisations et entreprises orientent maintenant
leur production en fonction des impératifs économiques
de maximisation de l’avoir aux actionnaires, des « lois »
d’un marché de plus en plus mondialisé ; le culte de gains
constants de productivité et de rendement financier
s’impose comme un nouvel ordre corrosif à l’endroit
des garants traditionnels de la bonne conduite (morale,
droit, déontologie, normes sociales courantes, etc.). Ces
transformations apportent dans bien des cas une inten-
sification du travail, une augmentation des cadences du
travail, une chasse aux temps morts, ainsi qu’une pré-
carisation de l’emploi (Lallement, 2010 ; Vézina, 2008).
L’objectif d’atteindre un rendement maximal avec un
minimum d’effectifs a modifié les modes d’évaluation
de la performance, avec un contrôle serré, minuté, de la
production des travailleurs. On voit poindre maintenant
le transfert de responsabilités aux individus, c’est-à-dire
passant de la hiérarchie vers l’opérateur. Cette rhéto-
rique de responsabilité du travailleur, un changement de
paradigme, tente de rendre acceptable pour les travail-
leurs deux discours pourtant clairement dichotomiques :
l’augmentation de l’autonomie jumelée à l’augmenta-
tion des contraintes. Le travailleur se retrouve avec une
autonomie assurément factice, sans moyen de se sortir
de cette situation aliénante, « avec toutes les angoisses
265
que les défaillances et les risques d’échec ne manquent
jamais de provoquer » (Lallement, 2010, p. 58).
En fait, c’est comme si le taylorisme était un peu un
caméléon qui, avec les nouvelles donnes, avec les nou-
velles technologies, avec de nouveaux modes managé-
riaux, se renouvelle finalement et provoque les mêmes
effets, sur la production certainement, mais aussi sur
les personnes (Bernon, Hirigoyen et Mahieu, 2010, p. 2).
Pour Gaulejac (2005) et Gaulejac et Hannique (2015),
les taux de rentabilité sont trop souvent une quête
menée par des actionnaires qui se préoccupent peu
des conditions infligées aux travailleurs pour atteindre
ce rendement. L’Organisation internationale du travail
(OIT) renchérit en déclarant que « les employés sont aux
prises, plus que jamais, avec une multitude de nouvelles
structures et procédures organisationnelles qui peuvent
affecter leur santé mentale » (Gabriel et Liimatainen,
2000, p. 3) [traduction libre]. Plus précisément, ces nou-
velles structures du travail impliquent une exposition
accrue des travailleurs à des facteurs de risque psycho-
sociaux, c’est-à-dire des conditions de travail dans les-
quelles évoluent les travailleurs et qui représentent des
risques d’atteinte à leur santé psychologique : manque
d’autonomie, surcharge de travail, manque de recon-
naissance, attentes plus élevées de rentabilité, commu-
nications quasi instantanées, augmentation du rythme
de travail, etc. (Dewa, McDaid et Sultan-Taïeb, 2011) 4.
Depuis quelques années, les recherches démontrant les
conséquences d’être exposés à long terme à ces facteurs
de risque se multiplient. Par exemple, l’Agence euro-
péenne pour la sécurité et la santé au travail présente
des études mettant en évidence des répercussions telles
que la dépression, l’anxiété, les troubles de sommeil, les
douleurs lombaires, la fatigue chronique, les problèmes
de digestion, les maladies auto-immunes, les maladies
cardiovasculaires, l’élévation de la tension artérielle, etc.
(Bosma et collab., 1997 ; Guglielmi et Tatrow, 1998 ; Belkic
et collab., 2000 ; Stansfeld et collab., 1999 ; Beswick et
collab., 2006 ; Sobeih et collab., 2006 ; Stansfeld et Candy,
2006 ; Cohen et collab., 2012).
4. Par exemple, la Fondation européenne pour l’amélioration des
conditions de vie et de travail (2008) révèle qu’en 2005 trois
quarts (75 %) des travailleurs européens indiquaient avoir à
travailler à des cadences élevées.
266 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
De tels changements organisationnels ne sont donc pas
sans répercussions sur les travailleurs et leurs proches.
Souffrance au travail, pénibilité, mal-être, perte de sens,
suicide au travail et harcèlement moral sont des termes
de plus en plus actuels, traduisant un malaise profond,
ressenti dans toutes les couches de la société (Askenazy,
2004). De nombreux spécialistes de diverses disciplines
(Gaulejac et Hannique, 2015 ; Dejours, 2012 ; Bardelli,
2012 ; Rousseau-Sévère et Michaud-Lepage, 2014) ont
décrit les conséquences de cette conjoncture écono-
mique difficile, voire violente, sur l’incidence des pro-
blèmes de souffrance psychologique des travailleurs
ainsi que la transformation du rapport à l’autre dans les
organisations, engendrant une souffrance relationnelle.
Souffrances psychologiques et relationnelles
des travailleurs
Selon l’Organisation mondiale de la santé (OMS), la
dépression serait actuellement la première cause d’in-
capacité dans le monde (OMS, 2018). Bien que certains
diagnostics soient isolés de la réalité du travail, plu-
sieurs états psychologiques (épuisement professionnel,
anxiété, trouble d’adaptation, etc.) sont liés à l’organisa-
tion du travail, comme le démontrent différentes études
menées aux États-Unis, en Finlande, en Allemagne, au
Royaume-Uni, au Canada (Dewa et collab., 2011, Moreau
et collab., 2004). Les données sur le Québec dévoilées en
2011 par l’Institut national de la santé publique tracent un
portrait sombre de la qualité de la santé psychologique
et des relations sociales des travailleurs dans les organi-
sations (Vézina et collab., 2011). Ces données permettent
de constater qu’en 2007-2008, en pleine crise des prêts
hypothécaires à risque (subprimes), près d’un travailleur
sur cinq (18 %) présentait des symptômes de détresse
psychologique élevée ; cette prévalence grimpe à près
de 34 % lorsqu’on prend en compte les travailleurs vivant
des symptômes modérés de détresse psychologique.
Cette vaste enquête auprès des travailleurs québécois
démontrait également que les personnes en situation
d’insécurité d’emploi ou de précarité contractuelle vivent
un surcroît de détresse psychologique, tout comme ceux
qui sont exposés aux facteurs de risque psychosociaux
(faible autonomie jumelée à une surcharge de travail,
déséquilibre entre les efforts et la reconnaissance,
manque de soutien social, etc.) 5. Ce lien est également
mis de l’avant par Korten et Henderson (2000) et D’Souza
et ses collaborateurs. (2003). Ils indiquent que le risque
de dépression est multiplié par 4 chez les travailleurs qui
vivent de l’insécurité d’emploi et le risque de vivre de
l’anxiété s’en trouve multiplié par trois.
En outre, on a remarqué une prévalence plus élevée de
détresse chez les travailleurs victimes de harcèlement
psychologique (Vézina et collab., 2011). Il s’agit d’un
constat inquiétant considérant la présence élevée de ce
phénomène dans les organisations. À titre d’exemple,
27 % des répondants d’un sondage lancé par le Work-
place Bullying Institute ont été identifiés comme ayant
vécu directement ce phénomène (Workplace Bullying
Institute, 2014). Défini « comme une conduite abusive
(geste, parole, comportement, attitude) qui porte atteinte,
par sa systématisation, à la dignité ou à l’intégrité psy-
chique ou physique d’une personne, mettant en péril
son emploi ou dégradant le climat de travail » (Hirigoyen,
2014, p. 11), le harcèlement psychologique au travail n’est
pas sans conséquence. À cet effet, la méta-analyse de
Verkuil, Atasayi et Molendijk (2015) rapporte que le har-
cèlement au travail explique jusqu’à 26 % de la variance
des symptômes dépressifs, anxieux, du stress post-­
traumatique et d’autres troubles psychologiques. Ces
résultats suggèrent que le harcèlement psychologique
au travail est un facteur de risque des troubles mentaux
au même titre que d’autres déterminants plus souvent
étudiés : obésité, manque de sommeil ou d’exercice, etc.
(Verkuil et collab., 2015). Si l’on connaît depuis longtemps
plusieurs déterminants de l’agression en milieu de travail,
dont les déterminants individuels (caractère despotique,
pervers, narcissique, cynique du harceleur) (Hirigoyen,
2014) et interpersonnels (conflits escaladés, jeux de pou-
voir et de contre-pouvoir impliquant des comportements
de jalousie, d’envie et de rivalité) (Hutchinson, 2013 ;
5. Quelques pays se sont mobilisés pour faire face à cette
épidémie de problèmes de santé mentale liés au travail.
C’est le cas notamment de la France qui a instauré en 2009
un programme d’urgence à la suite des vagues de suicide au
travail. Également, le Plan national de santé au travail 2010-
2014 prévoyait s’attarder à la diminution des facteurs de risque
psychosociaux au travail (Sénat, 2010). Enfin, le Pacte européen
pour la santé mentale et le bien-être de l’Union européenne a
indiqué la problématique de la santé mentale au travail comme
étant l’une des quatre priorités dans les actions à entreprendre
(Commission des communautés européennes, 2008).
 13   L e système économique mondialisé   et les désordres dans les organisations
Leymann, 1996), on dénonce maintenant de plus en
plus les déterminants organisationnels6 (culture organi-
sationnelle, stratégies managériales du type tayloriste,
management par la peur) (Archer, 1999 ; Baillien, Neyens,
De Witte et De Cuyper, 2009), les déterminants environ-
nementaux et le contexte économique mondial actuel.
Depuis la crise économique de 2008-2009, le marché du
travail connaît une situation difficile marquée par une
concurrence accrue entre les entreprises et une précarité
de l’emploi. Aussi, plusieurs pensent qu’il est nécessaire
de recadrer le harcèlement psychologique plus dans le
contexte économique global actuel. La conjoncture éco-
nomique crée un climat d’insécurité dans lequel les sala-
riés sentent leurs emplois menacés. Selon les spécialistes,
cette situation favorise l’émergence de comportements
de harcèlement (Rousseau-Sévère et Michaud-Lepage,
2014a, p. 207).
Diverses enquêtes ont permis d’établir une corrélation
entre l’augmentation du harcèlement psychologique
(que certains rebaptisent d’ailleurs « harcèlement stra-
tégique » ou « institutionnel ») et la situation économique
mondiale actuelle. Wendy Rousseau-Sévère, économiste,
et Marc-André Michaud-Lepage, conseiller stratégique
à la Commission des normes du travail du Québec, ont
analysé l’évolution des données relatives au harcèlement
psychologique (HP) reçues à la Commission de 2004 à
2013. Ces données leur permettent de constater une
hausse particulièrement marquée en 2009 pour l’en-
semble du Québec (1500 demandes HP en 2008, pour
3700 demandes HP en 2009).
En effet, cette année se distingue par un accroissement
de 150 % des demandes HP par rapport à l’année pré-
cédente. Cette hausse coïncide avec la récession écono-
mique de 2009 qui a affecté l’emploi au Québec (idem,
2014b, p. 216).
À cette influence du climat mondial de violence éco-
nomique,s’ajoute la notion de contrat psychologique :
il est démontré qu’un bris de confiance et de loyauté
entre le travailleur et l’organisation est lié à l’apparition
du harcèlement au travail (Depolo, Guglielmi et Toderi,
2004). La compétition entre collègues, selon Courcy et
6. Parmi ces inducteurs, se trouve le climat de travail défini comme
« une caractéristique de l’organisation qui décrit la relation entre
les acteurs de l’organisation telle qu’elle est mesurée par la
perception que se font la majorité des acteurs de la façon dont
ils sont traités et gérés » (Roy, 1984).
267
Savoie (2004), est fortement associée à une plus grande
fréquence des agressions dans le milieu de travail. Il n’est
pas rare que les nouvelles formes d’organisation du tra-
vail et d’évaluation placent en concurrence les salariés
entre eux, en distribuant les primes au rendement. Pour
éviter le pire, les salariés ont souvent « tendance à s’ac-
cuser les uns les autres d’insuffisance, d’incompétence
et plus généralement d’occasionner une gêne à l’accom-
plissement du travail » (Dejours, 2007, p. 64). C’est ainsi
que, sur le plan managérial, l’objectif de rentabilisation à
très court terme des capitaux engagés nécessite souvent
l’utilisation de méthodes pour le moins inhumaines, qui
brisent ou désorganisent les rapports sociaux et les soli-
darités indispensables au vivre-ensemble7. Constatant
cette dégradation à un rythme effarant de la qualité
des rapports sociaux, Dejours (2007) explique que « le
résultat final de l’évaluation et des dispositifs connexes
est principalement la déstructuration en profondeur de la
confiance, du vivre ensemble et de la solidarité » (p. 68),
créant ainsi les pathologies de la solitude. Cette désoli-
darisation et la dégradation de la confiance entre pairs
ouvrent la porte au « chacun pour soi », et à la néces-
sité de tout faire pour sauver sa peau, pour ne pas faire
partie des statistiques de mises à pied. De fait, certaines
entreprises licencient chaque année 10 % de leur per-
sonnel (les moins performants étant déterminés après
coup, ou sans critère, simplement pour pouvoir écrémer
sur le marché les meilleurs éléments disponibles), voire
prennent des moyens pour les contraindre à démis-
sionner, créant ainsi des taches noires au dossier du
salarié. Cette insécurité de l’emploi n’est pas sans consé-
quence : D’Souza et ses collaborateurs (2003) notent
d’ailleurs qu’elle multiplie par 4 les risques de dépression
et par 3 les risques de souffrir d’anxiété.
Au-delà de l’invalidité, « la souffrance au travail n’est pas
un mythe, pire, elle tue » (Dejours, 2012, p. 11). L’affirma-
tion de Dejours prend tout son sens lorsqu’on s’attarde
aux tragiques suicides qui ont frappé des entreprises
comme Renault et France télécom. De fait, en 2009, un
tribunal français a déclaré la responsabilité de Renault
dans un cas de suicide, reconnaissant ainsi qu’un tel
geste n’est pas attribuable uniquement à une fragilité
7. Parmi les méthodes de gestion issues du toyotisme, on retrouve
la production allégée (lean production), le juste à temps, le zéro
défaut, la qualité totale, le kaizen (amélioration continue).
268 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
personnelle, que l’organisation délétère du travail se
trouve en cause8. Cette décision juridique met égale-
ment de l’avant :
[…] qu’une entreprise doit répondre de l’organisation du
travail qu’elle instaure, y compris dans les conséquences
que celle-ci peut avoir sur la santé de ses salariés. Elle
vient souligner enfin le triste état du monde du travail,
dominé par des stratégies comptables, souvent menées
au détriment des hommes (Dejours, 2012, p. 8).
Autre exemple notoire : France télécom, théâtre de
46 suicides en deux ans (janvier 2008 à mars 2010), a vu
son dirigeant mis en examen par les tribunaux, en 2008-
2009. Cette vague de suicides sans précédent serait,
selon l’avis de plusieurs, liée aux techniques de gestion
draconiennes utilisées dans cette entreprise (Diehl et
Doublet, 2010). Le titre non équivoque d’un article de
l’OIT (2012) en fait d’ailleurs foi : « France Telecom : l’OIT
met en évidence la problématique du stress au travail. »
Cet article relate le fait que certaines des victimes avaient
laissé des lettres dénonçant les conditions de stress
extrêmes dans lesquelles elles évoluaient depuis que
de grandes restructurations avaient été réalisées dans
l’entreprise (OIT, 2012). Ces malheureux événements
sont l’aboutissement de ce que Dejours (2007) décrit
dans son ouvrage, Conjurer la violence : travail, violence
et santé, comme un enchaînement tragique : « injustices,
absence de réaction de solidarité de la collectivité de tra-
vail, réaction violente qui s’achève par un retournement
de la violence contre la personne propre » (2007, p. 59).
En 2013, l’OMS, dans son plan d’action pour la santé
mentale 2013-2020, concluait que « la crise finan-
cière mondiale observée actuellement est la parfaite
8. La Cour d’appel de Versailles a déclaré que le suicide d’un
salarié de Renault en 2007 est « dû à la faute inexcusable » du
constructeur automobile. Ce dernier n’a pas pris les mesures
nécessaires pour préserver son salarié du danger auquel il était
exposé en raison de la pénibilité avérée de ses conditions de
travail et de la dégradation continue de celles-ci. La cour va
même jusqu’à montrer du doigt les supérieurs hiérarchiques
du salarié qui « n’ont jamais réellement cherché à améliorer ses
conditions de travail et n’ont jamais contrôlé ses horaires de
travail », estimés par l’Inspection du travail à 10 à 12 heures par
jour en janvier 2007, ce qui présentait « un caractère excessif ».
Le Parisien.fr, « Renault jugé coupable d’une faute “inexcusable”
après le suicide d’un salarié », http://www.leparisien.fr/societe/
renault-juge-coupable-d-une-faute-inexcusable-apres-le-suicide-
d-un-salarie-11-05-2012-1995400.php.
illustration d’un facteur macroéconomique qui entraîne
des coupes dans les budgets alors que l’on aurait juste-
ment besoin de davantage de services sociaux et de ser-
vices de santé mentale à cause de la recrudescence des
troubles mentaux et des suicides et de l’émergence de
nouveaux groupes vulnérables (par exemple les jeunes
chômeurs) » (OMS, 2013, p. 7).
Le rôle de l’État-nation
et du droit canadien en matière
de violence économique
Il convient d’examiner l’évolution du droit canadien
(législatures fédérale et provinciale) relatif à ces phéno-
mènes de violence économique. Si, en raison des pro-
cessus de mondialisation, d’internationalisation et de
domination de la finance, la réalité juridique canadienne
ne peut plus seulement être réfléchie comme relevant
d’un espace territorial défini, la fonction traditionnelle-
ment reconnue à l’État-nation demeure malgré tout très
importante. Elle continue à produire un discours, une
définition des conditions du mieux-vivre ensemble. Faute
d’un tiers garant national sanctionnant le respect des
règles de la vie commune, la vie sociale perd ses repères
et la confiance cesse de soutenir les rapports écono-
miques et sociaux. Face aux attaques de la lex mercatoria,
du pouvoir global des marchands et des financiers, le
droit national continue à définir, pour une population
déterminée sur un territoire délimité, les exigences de
justice que recherchent des citoyens libres dans leurs
relations et dans leur vie démocratique.
Remarquons d’entrée de jeu que le concept de « violence
économique » n’est pas comme tel inscrit dans les textes
législatifs canadiens et québécois. On observe, toute-
fois, que l’esprit et les dispositions de plusieurs lois9,
règlements et jugements en sont l’expression, et que
transparaît souvent la préoccupation des législateurs et
des tribunaux à réprimer de réelles dérives des organi-
sations envers des parties prenantes. Un examen non
exhaustif de modifications législatives apportées par
9. Le Québec a inclus les droits économiques et sociaux dans la
Charte des droits et libertés de la personne, L.R.Q., c. C-12, art. 39
et suiv.
 13   L e système économique mondialisé   et les désordres dans les organisations
les législateurs canadien et québécois et les décisions
des ­tribunaux au cours des 15 dernières années en
apporte la confirmation.
Les crimes économiques et les lois criminelles
au Canada
Le législateur canadien a adopté, en 1999, la Loi sur la
corruption des agents publics étrangers (L.C. 1998, ch. 34
– « LCAPE ») fondée sur la Convention sur la lutte contre
la corruption d’agents publics étrangers dans les transac-
tions commerciales internationales de l’OCDE (MacKay,
2013). Cette loi interdit aux entreprises canadiennes
d’offrir, de promettre, de payer ou de donner de l’argent
(pots-de-vin) ou des biens de valeur à des agents publics
étrangers afin d’obtenir ou de conserver un marché, un
contrat ou un avantage injustifié. En 2013, la LCAPE a
subi une modification importante à la suite des recom-
mandations des membres du Groupe de travail de l’OCDE
sur la corruption (OCDE, 2011). On prévoit, entre autres,
des peines d’emprisonnement maximales plus sévères
(de 5 à 14 ans) et des amendes illimitées pour l’infraction
de corruption d’agents publics étrangers, l’élimination
de l’exception relative aux paiements de facilitation10,
l’établissement d’une compétence personnelle active,
c’est-à-dire une compétence fondée sur la nationalité du
délinquant. Cet amendement permet au Canada de pour-
suivre une société ou un citoyen canadien pour des actes
commis sur un territoire étranger. Il n’est plus obligatoire
de prouver l’existence d’un « lien réel et important » entre
l’infraction et le Canada pour exercer cette compétence.
Bien que la LCAPE soit en vigueur depuis 15 ans, ce n’est
que récemment qu’elle a fait l’objet d’une application
plus soutenue par les autorités canadiennes. Dans les
quelques condamnations rendues, les sentences infli-
gées sont sévères. Depuis l’adoption de la LCAPE, trois
10. Les « paiements de facilitation », que certains qualifient d’actes
de « corruption mineure », se présentent comme des paiements
versés afin de hâter ou de garantir l’exécution par un agent public
étranger d’un acte de nature courante (red tape) faisant partie de
ses fonctions officielles. Afin de donner aux entreprises le temps
d’adapter leurs pratiques et leurs procédures, cette dernière
modification n’est entrée en vigueur que le 31 octobre 2017.
269
poursuites ont donné lieu à des plaidoyers de culpabi-
lité11 et une poursuite a fait l’objet d’un procès12.
Dans la foulée de scandales financiers comme l’affaire
Lacroix-Norbourg, le législateur a renforcé le droit pénal
économique13. Le Code criminel, L.R.C. [1985], ch. C-46 (la
principale loi criminelle au Canada), a reçu trois impor-
tantes modifications entre 2003 et 2011. Le projet de
loi C-45, en 2003, prévoit des mesures plus répressives
concernant la responsabilité criminelle des organisations
(personnes morales, sociétés, sociétés de personnes,
associations, syndicats, municipalités, entreprises à pro-
priété individuelle, etc.) pour des infractions qui reposent
sur la mens rea (c’est-à-dire une intention coupable)
comme la fraude, la corruption, l’escroquerie, le vol, le
truquage des offres, l’évasion fiscale, la participation à
un cartel. Avant 2003, une organisation ne pouvait être
poursuivie que si un de ses hauts placés (c’est-à-dire
l’âme dirigeante) avait commis l’infraction. Désormais,
un cadre supérieur (et même un cadre intermédiaire
selon l’interprétation des tribunaux) peut engager la res-
ponsabilité criminelle de son organisation lorsque, dans
l’exercice de ses attributions, il participe à l’infraction,
ou s’il fait en sorte, avec l’intention requise, qu’un agent
(administrateur, associé, employé, membre, mandataire
ou entrepreneur) commette l’infraction, ou s’il omet de
prendre les mesures voulues pour l’en empêcher. Bien
qu’elles existent depuis 10 ans, ces dispositions n’ont
été évoquées que tout récemment par les tribunaux,
en matière de crime économique (Collins-Hoffman et
Pinsonnault, 2014)14.
En 2004, le Code criminel recevait une autre modification
importante avec le projet de loi C-13, visant à consolider
les mesures d’investigation, de poursuite et de dissuasion
relatives à la fraude sur les marchés financiers cana-
diens. Ainsi, une nouvelle infraction criminelle relative
au « délit d’initié » a été créée visant l’achat ou la vente de
11. R. v. Watts, [2005] A.J. n o 568 ( Hydro-Kleen) ; Calgar y
(Alberta), Her Majesty the Queen v. Niko Resources Ltd., E-File
no CCQ11NIKORESOURCES, 24 juin 2011 ; Her Majesty the Queen
v. Griffiths Energy International, E-File no CCQ13GRIFFITHSENER,
Action no 130057425Q1, 25 janvier 2013.
12. R. v. Karigar 2013 ONSC 5199 confirmé par la Cour d’appel de
l’Ontario, R. v. Karigar, 2017 ONCA 576.
13. Autorité des marchés financiers c. Lacroix, 2008 QCCQ 234 ; R. c.
Lacroix, 2009 QCCS 4519.
14. R. c. Pétroles Global Inc. 2012 QCCQ 5749, 2015 QCCS 1618.
270 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
valeurs mobilières reposant sur des renseignements non
publics importants pouvant influer sur leur prix ; elle est
maintenant punissable d’une peine d’emprisonnement
maximale de 10 ans15.
Avec l’adoption du projet de loi C-21, en 2011, le législa-
teur a contribué de façon encore plus intense à la répres-
sion de la criminalité en col blanc et à rendre davantage
justice aux victimes, grâce à des mesures comme l’im-
position d’une peine d’emprisonnement minimale de
deux ans aux auteurs de fraudes de plus d’un million
de dollars. La création d’une ordonnance d’interdiction
d’emploi permet également au juge d’interdire au délin-
quant de chercher, d’accepter ou de garder un emploi
ou un travail bénévole dans le cadre duquel il exerce ou
exercerait un pouvoir sur les biens immeubles, l’argent
ou les valeurs d’autrui. L’imposition de nouvelles obli-
gations aux juges en ce qui concerne les ordonnances
de dédommagement pour les dommages matériels,
corporels et psychologiques que les victimes ont subis
et la prise en compte, au moment de la détermination
de la peine, d’une déclaration collective des dommages
subis par les victimes à la suite d’une fraude, sont aussi
de nouvelles mesures introduites par le législateur en
réaction aux scandales financiers et à la violence éco-
nomique qui en découle.
La régulation de la concurrence
Au Canada, la concurrence se trouve encadrée par une
loi fédérale, la Loi sur la concurrence, L.R.C. (1985), ch.
C-34 (L.c.). Cette loi a pour principal objectif de préserver
et de favoriser la concurrence, de stimuler l’adaptabilité
et l’efficience de l’économie. La Loi sur la concurrence
vise, en principe, à améliorer les chances de participation
canadienne sur les marchés mondiaux tout en prenant
en compte le rôle que peut jouer la concurrence étran-
gère au Canada. Elle entend assurer à la petite et à la
moyenne entreprise une honnête chance de participer à
l’économie canadienne, se traduisant par des prix com-
pétitifs et un choix de produits pour le consommateur
15. « Le délit d’initié fait déjà l’objet d’une interdiction en vertu de la
Loi canadienne sur les sociétés par actions et de lois provinciales
réglementant les valeurs mobilières. L’ajout de cette infraction au
Code vise les activités les plus flagrantes appelant des sanctions
pénales sévères » (MacKay et Smith, 2004).
(art. 1.1). Elle permet de réprimer notamment les cartels,
les ententes criminelles lors d’appels d’offres, les accords
bancaires relatifs à la fixation des intérêts, les publicités
trompeuses, les abus de position dominante, les fusions
et les ententes anticoncurrentielles, etc.
La Loi sur la concurrence, qui a fait l’objet d’une réforme
en profondeur en 2009, donne effet aux recommanda-
tions du rapport Foncer pour gagner (2008) déposé par un
groupe d’étude institué par le gouvernement fédéral16. La
réforme vise avant toute chose à moderniser la Loi sur
la concurrence et à l’harmoniser avec les lois des princi-
paux partenaires économiques du Canada, le Sherman
Act américain et les lois de la Communauté européenne
(Diawara, 2014, p. 1-10). Cette réforme a aussi pour effet
d’alourdir les sanctions encourues en cas de non-respect
de la loi, donc de dissuader les personnes de se dérober
du processus normal de la concurrence. Au nombre des
modifications significatives, on a particulièrement allégé
les exigences quant à la preuve que doit fournir le Direc-
teur des poursuites pénales pour trois types d’ententes
(communément appelées cartels17) entre concurrents
dont les effets anticoncurrentiels sont appréciables ; il
s’agit des ententes (complots) visant à fixer les prix, à
partager les marchés, les clients, les territoires ou rédui-
sant l’offre d’un produit ou d’un service (art. 45 L.c.)18.
La preuve de ces ententes qualifiées de criminelles est
désormais beaucoup plus facile à produire qu’aupara-
vant, puisque ces dernières deviennent des infractions
pénales de type per se, c’est-à-dire des infractions visant
des comportements considérés à ce point répréhensibles
16. Loi d’exécution du budget de 2009, L.C. 2009, ch. 2. Groupe
d’étude sur les politiques en matière de concurrence (2008),
Foncer pour gagner. Rapport final. Récupéré de https://www.ic.gc.
ca/eic/site/cprp-gepmc.nsf/fra/h_00040.html.
17. « Un cartel est une organisation regroupant des entreprises
indépendantes oeuvrant dans un même marché qui collaborent
afin d’augmenter leur pouvoir de marché et d’accroître ainsi
leurs profits en fixant les prix de leurs produits au-dessus de leur
niveau concurrentiel, en exerçant un contrôle sur leur production
ou en limitant indûment l’entrée de nouveaux concurrents sur
le marché ». R. c. Gosselin, 2013 QCCS 1223, par. 107.
18. Les nouvelles dispositions de la L.c. font désormais une distinction
très nette entre les complots les plus graves pour la concurrence,
soumis à une interdiction criminelle automatique (art. 45 L.c.)
et les alliances stratégiques sujettes à une interdiction civile, si
elles ont pour effet d’entraver sensiblement la concurrence dans
un marché (art. 90.1 L.c.) (Goudreau et Quaid, 2013, p. 320).
 13   L e système économique mondialisé   et les désordres dans les organisations
qu’on en présume l’effet anticoncurrentiel (Goudreau et
Quaid, 2013)19. Par conséquent :
On ne cherche plus à savoir si l’accord a ou aura vrai-
semblement pour effet de nuire à la concurrence. Le seul
fait de faire la preuve que plusieurs concurrents se sont
entendus sur divers éléments spécifiques concernant un
produit ou un service vis-à-vis duquel ils sont, ou seront
éventuellement en concurrence directe, est suffisant
(Goudreau et Hallé, 2013, p. 661).
Cette réforme a, de plus, accentué la sévérité des péna-
lités dans le cas de cartels. La peine maximale pour une
infraction est passée de 5 à 14 années d’emprisonne-
ment et les amendes maximales, de 10 à 25 millions de
dollars. Ces mesures font que le Canada est aujourd’hui
l’un des pays les plus sévères à l’égard des cartels
(Goudreau et Hallé, 2013, p. 662) 20. Concrètement, plu-
sieurs observateurs ont pu constater que les tribunaux
canadiens se montrent de moins en moins réticents à
sanctionner plus sévèrement de tels comportements
anticoncurrentiels. En 2012, dans l’affaire Maxzone, le
juge Campton de la Cour fédérale écrit : « […] les ententes
de cartel injustifiables telles que les accords de fixation
des prix doivent être traitées au moins aussi sévèrement,
sinon plus, que la fraude et le vol » (par. 56) 21. De plus, la
Cour suprême du Canada, dans trois jugements impor-
tants rendus en 2013, a confirmé le droit des victimes
indirectes de cartels de se faire indemniser en vertu d’un
recours collectif22.
19. La L.c. prévoit toutefois des exceptions et des défenses : l’accord
ou l’arrangement se rattachant exclusivement à l’exportation,
l’entente entre affiliés, le comportement réglementé et l’accord
accessoire (Quaid, 2015, p. 25-2).
20. En novembre 2012, le législateur modifie de nouveau le Code
criminel afin de restreindre la possibilité de surseoir aux peines
d’emprisonnement pour ceux qui sont trouvés coupables
d’une infraction passible d’une peine maximale de 14 ans
d’emprisonnement (art. 742.1 C. cr.).
21. Canada v. Maxzone Auto Parts (Canada) Corp., 2012 FC 1117
(CanLII).
22. Pro-Sys Consultants Ltd. c. Microsoft Corporation, 2013 CSC 57 ;
Sun-Rype Products Ltd. c. Archer Daniels Midland Company, 2013
CSC 58 et Infineon Technologies AG c. Option consommateurs, 2013
CSC 59 ; Infineon Technologies AG c. Option consommateurs, 2013
CSC 59. D. Rosner (2014), « Private Enforcement of Competition
Laws : What Can We Learn from Canada ? », Journal of European
Competition Law & Practice, vol. 5, n° 7, p. 485-491 ; Pétrolière
Impériale c. Jacques, 2014 CSC 66.
271
Par ailleurs, au Canada, les entreprises en situation de
monopole (lorsqu’une entreprise est la seule à offrir un
bien dans un marché) ou d’oligopole (un nombre res-
treint d’entreprises offrent un bien ou un service à un
grand nombre d’acheteurs) ne sont pas nécessairement
illégales, étant donné les caractéristiques économiques,
démographiques et géographiques du pays (Diawara,
2015, p. 258). La Loi sur la concurrence permet de
réprimer une entreprise qui abuse de sa position domi-
nante de manière à réaliser des profits démesurés. Ce
sont des pratiques révisables qui peuvent être contrôlées
et limitées, ce comportement n’étant pas acceptable pour
l’ensemble de la collectivité, les PME et les consomma-
teurs en particulier. L’entreprise pourra être poursuivie
au civil devant le Tribunal de la concurrence. Si un com-
portement abusif ne semble pas en vertu de la loi mériter
une sanction pénale, comme c’est le cas pour les cartels,
les nouvelles dispositions de la Loi sur la concurrence
introduisent des amendes importantes (sanctions admi-
nistratives pécuniaires ou « SAP ») ; un Tribunal a la dis-
crétion d’en imposer en cas de condamnation pour abus
de position dominante, pour un montant maximal de
10 millions de dollars canadiens23. En cas de récidive,
le montant maximal est relevé à 15 millions de dollars.
Pour certains observateurs, cela constitue une avancée
importante visant à dissuader les entreprises d’adopter
un comportement abusif, car, avant 2009, le Tribunal
de la concurrence « avait juste la latitude de rendre une
ordonnance de faire ou de ne pas faire en cas d’abus
de position dominante et ne pouvait pas prononcer de
sanctions de nature pécuniaire » (Diawara, 2015, p. 260).
La lutte aux pratiques fiscales abusives
Avant la crise de 2007-2008, on trouve déjà dans la légis-
lation fiscale canadienne des mécanismes de pénalisation
de l’utilisation abusive tant par les individus que par les
entreprises de régimes fiscaux avantageux offerts par
certains États ou territoires étrangers. Afin de ne payer
que peu ou pas d’impôt sur leurs bénéfices industriels ou
commerciaux (revenus tirés d’activités), les entreprises
jouent depuis longtemps sur les critères de détermina-
tion de leur résidence (domicile) fiscale ou sur les critères
23. Canada (Commissioner of Competition) v. Direct Energy Marketing
Limited, 2015, Comp. Trib. 2.
272 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
portant sur l’exploitation d’une entreprise. Ils localisent en
outre dans les États ou territoires à fiscalité avantageuse,
voire nulle, les actifs immatériels (créances, actions de
sociétés, droits de propriété intellectuelle) générant des
revenus dits passifs (intérêts, dividendes, redevances).
La lutte internationale, à laquelle s’est joint le Canada, à
l’encontre de ces pratiques fiscales abusives ou agressives
s’est intensifiée depuis la crise de 2007-2008, les entrées
fiscales amoindries ayant laissé les États surendettés et
leurs populations particulièrement outrées. L’intention
commune des États du G-20 et de l’OCDE est d’éradi-
quer ces pratiques et de « moraliser » en quelque sorte
la fiscalité en la rendant plus équitable pour l’ensemble
des acteurs économiques. Le résultat visé est que les
revenus des entreprises soient imposés là où l’activité
génératrice de ceux-ci a été réalisée ; ou, inversement, on
vise à éviter l’érosion de la base d’imposition des États à
fiscalité normale ou élevée et le transfert corrélatif desdits
revenus ainsi soustraits à leur juridiction vers les États ou
territoires à fiscalité privilégiée.
Sans faire un exposé détaillé de ces dispositions légis-
latives souvent très complexes, on doit rappeler qu’au
Canada la Loi de l’impôt sur le revenu24 prévoit des
mécanismes spécifiques et généraux anti-abus, lesquels
ont été bonifiés au cours des dernières années. Ont été
visés plus spécifiquement « le contrôle des prix de trans-
fert, le système des sociétés étrangères contrôlées, la
neutralisation des transferts d’actifs, en particulier à des
trusts, vers des États ou territoires où les actifs en ques-
tion bénéficient de régimes fiscaux privilégiés, les règles
visant à contrer la sous-capitalisation, la limitation […] de
la déductibilité de certains paiements » (Lapointe, 2015,
p. 188).
De plus, le Canada est l’un des rares pays à avoir inscrit
dans sa loi fiscale un mécanisme général anti-évitement.
Ce mécanisme permet à l’Administration de restituer
leur véritable caractère à des opérations qui, sous le
couvert de contrats ou d’actes juridiques courants, ont
pour conséquence de faire échec à la loi fiscale, et de
sanctionner l’utilisation de telles opérations fictives ou
abusives, c’est-à-dire des opérations qui n’ont pas un
réel fondement économique, leur raison d’être étant
24. Loi de l’impôt sur le revenu (lois refondues du Canada [1985],
chap. 1 [5e suplément].
principalement ou uniquement de diminuer la charge
fiscale qui devrait normalement être supportée.
Mais plus généralement, et dans une perspective interna-
tionale, elles confèrent [les dispositions anti-évitement]
à l’Administration un fondement juridique qui l’autorise
à refuser de reconnaître la réalité des « montages », c’est-
à-dire des opérations faisant, par exemple, intervenir
une entité localisée dans un État ou territoire à fisca-
lité avantageuse, lorsqu’ils ont été conçus par le contri-
buable principalement, essentiellement ou aux seules
fins d’éviter le fardeau fiscal qu’il devrait autrement
assumer (Lapointe, 2015, p. 206-07) 25.
Toutefois, même avec la meilleure volonté du monde,
les États (dont le Canada) ne peuvent utiliser les méca-
nismes spécifiques ou généraux de contrôle des abus
prévus dans leurs lois fiscales, si les revenus et les tran-
sactions des entreprises ayant des activités ou des actifs
à l’étranger ne sont pas connus des autorités concernées.
Il en va habituellement ainsi lorsqu’une entreprise, pour
se prévaloir des avantages offerts par des États ou des
territoires qui ont une fiscalité privilégiée ou un droit des
sociétés plus laxiste, a recours à des schémas d’optimi-
sation fiscale au moyen de l’utilisation de ces États ou
territoires. C’est pourquoi, dans la foulée de la crise éco-
nomique déclenchée en 2007-2008, la plupart des États
de l’OCDE et du G20 ont signé des accords d’échange
de renseignements afin d’obtenir, de la part des États
ou des territoires ayant des régimes d’imposition parti-
culièrement favorables, des renseignements en matière
fiscale et financière afin de connaître les revenus générés
et les activités qui y sont effectuées par leurs résidents
fiscaux. Bref, par ces accords, on peut lever le voile sur
le secret entretenu par les institutions bancaires et finan-
cières par l’entremise desquelles transitent les revenus
produits au sein de ces États ou territoires par les entre-
prises résidentes, notamment, du Canada. L’échange
que ces accords prévoient est toutefois uniquement sur
demande, à savoir à la suite d’une requête circonstan-
ciée faite par une administration fiscale à propos d’un
résident fiscal bien identifié.
25. Malheureusement, depuis l’adoption de cet article en 1988, les
tribunaux canadiens, dont la Cour suprême du Canada, ont été
réticents à appliquer cette disposition qu’ils estiment rédigée
de façon trop générale. Hypothèques Trustco Canada c. Canada,
[2005] 2 R.C.S. 601.
 13   L e système économique mondialisé   et les désordres dans les organisations
En outre, comme pour l’ensemble des pays de l’OCDE,
le Canada a, dès 2008, procédé à un durcissement des
dispositifs fiscaux qui pénalisent les entreprises cana-
diennes qui effectuent des transactions dans les États
ou territoires à fiscalité privilégiée qui n’ont pas signé
de tels accords ou qui ne les appliquent pas. Il s’agit
de la catégorie des États ou territoires non coopératifs
(ETNC). Les ETNC, en plus de leur caractère avantageux
sur le plan fiscal, sont des espaces reconnus « pour leur
peu d’empressement à communiquer les informations
requises pour le bon déroulement des vérifications et
contrôles fiscaux effectués par les autres États […] sur
le modèle proposé par l’OCDE en avril 2002 » (Lapointe,
2015, p. 180). Concrètement, cela signifie, par exemple,
qu’une société étrangère (filiale) contrôlée par une
société mère canadienne et résidente d’un tel État ou
territoire perd automatiquement ses avantages fiscaux
et devient imposable au Canada sur une base de comp-
tabilité d’exercice. À titre d’exemple, les revenus pro-
venant d’une entreprise qu’elle exploite passivement
seront présumés distribués au Canada, sans attendre
leur distribution sous forme de dividendes à la société
mère canadienne (Lapointe, 2015, p. 181).
Au Canada, d’autres réformes législatives sont attendues
à court et à moyen terme afin de lutter contre l’usage
abusif des régimes fiscaux privilégiés. À titre d’exemple,
une nouvelle norme de coopération entre administra-
tions fiscales des États participants est sur le point de se
mettre en place ; elle devrait se concrétiser, selon les États
ou territoires, dès 2018, avec pour résultat un processus
automatique d’échange de renseignements financiers.
Cette nouvelle norme adoptée par l’OCDE en 2014 se
traduira par une communication systématique, à inter-
valles réguliers, d’informations portant sur les revenus
passifs d’un contribuable générés dans un État ou terri-
toire qui n’est pas sa résidence fiscale. Un tel dispositif
devrait permettre de traiter un plus grand nombre de
situations fiscales et d’accélérer leur traitement (Lapointe,
2015, p. 195).
273
Le droit des sociétés par actions
et la dérive qu’entraîne la maximisation
de la valeur actionnariale
La gouvernance d’entreprise et la rémunération des
dirigeants d’entreprise sont présentement sous l’in-
fluence d’une idéologie pro-actionnaires, la théorie de
l’agence, qui a pour objet de justifier de maximiser la
valeur aux actionnaires. Cette idéologie implique de se
représenter ces derniers comme propriétaires des entre-
prises. Le conseil d’administration est alors conçu comme
un organe assurant le contrôle de l’équipe dirigeante
(agents) pour le compte et au bénéfice des actionnaires.
Le conseil est chargé de voir à la discipline des dirigeants
et de s’assurer de la réduction des coûts d’agence. Cette
forme de gouvernance justifie de rémunérer les ges-
tionnaires (qu’on présume négliger ordinairement les
détenteurs d’actions) avec des options sur actions (stocks
options), des rémunérations démesurées. L’organisation
ou l’entreprise cotée en bourse doit produire, chaque
trimestre, un compte rendu public de ses rendements
et se soumettre à la scrutation permanente de la valeur
des actions. La préoccupation centrale se trouve alors
dictée par des impératifs de rendement à court terme,
ce qui ne peut qu’affecter la rémunération et les intérêts
diversifiés des autres parties prenantes, voire la viabilité
à long terme de l’entreprise.
Cette théorie de l’agence a fortement influencé la culture
et la gouvernance des organisations, les outils de ges-
tion, au point de provoquer pendant des années une
interprétation restrictive et inexacte de la Loi cana-
dienne sur les sociétés par actions, L.R.C. (1985) ch. C-44
(LCSA), portant sur les devoirs des administrateurs et
des dirigeants. Deux décisions de la Cour suprême du
Canada, les affaires People (2004) et BCE (2008) 26, sont
venues rétablir une vision plus équilibrée des devoirs
des administrateurs de sociétés incorporées au Canada.
Au Québec, la législation ne diffère pas vraiment sur ce
point de la LCSA. Ces décisions sont venues préciser en
quels termes la gouvernance des sociétés par actions
doit être pensée en vertu de la loi canadienne (Rousseau
et Tchotourian, 2012). Elles indiquent clairement qu’il ne
faut pas interpréter l’expression « au mieux des intérêts
26. Peoples (Syndic de) c. Wise [2004] 3 RCS 461 ; BCE c. Détenteurs de
débentures 1976 [2008] 3 RCS 560.
274 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
de la société » comme si elle signifiait simplement « au
mieux des intérêts des actionnaires ». Elles confirment
que la LCSA donne une assise à la prise en compte par
les administrateurs des sociétés par actions des inté-
rêts de l’ensemble des parties prenantes (actionnaires,
employés, salariés, fournisseurs, créanciers, consom-
mateurs, gouvernements, environnement). Lorsque les
administrateurs regardent les différents intérêts qu’ils
doivent prendre en compte pour déterminer ce qui est le
mieux pour l’« intérêt de la société », ils doivent regarder
l’ensemble des circonstances dans un cas donné et agir
de façon équitable et responsable. La Cour précise :
Il n’existe pas de règles absolues ni de principes voulant
que les intérêts d’un groupe doivent prévaloir sur ceux
d’un autre groupe. Il faut se demander chaque fois si,
dans les circonstances, les administrateurs ont agi au
mieux des intérêts de la société, en prenant en consi-
dération tous les facteurs pertinents, ce qui inclut, sans
s’y limiter, la nécessité de traiter les parties intéressées
touchées de façon équitable, conformément aux obli-
gations de la société en tant qu’entreprise socialement
responsable.
La Cour suprême évoque clairement le principe de la res-
ponsabilité sociale des entreprises (RSE), sans en donner
toutefois la définition, comme si la notion avait de fait
toujours encadré la formation et la gouvernance des
entreprises dans notre droit. Le droit crée des sociétés
d’affaires pour l’intérêt qu’elles ont pour l’existence de la
collectivité, aucunement afin de permettre une exploi-
tation abusive sans souci des externalités (accidents,
maladies professionnelles, pollution, usage de biens
publics, etc.). De plus en plus de lois viennent d’ailleurs
encadrer la responsabilité pénale et civile des membres
de conseils d’administration et d’organisations envers les
parties prenantes (Rousseau, 2012). Un bémol s’impose
toutefois : la fameuse règle de l’appréciation commer-
ciale (business judgment rule) laisse toujours aux juges
une importante marge de manœuvre d’interprétation :
on peut se limiter grandement dans l’examen effectif des
décisions d’affaires, donc dans la critique d’une prise de
décision d’un conseil d’administration.
L’activité contractuelle dans le domaine public
L’Assemblée nationale du Québec a adopté en 2006,
la Loi sur les contrats des organismes publics, L.R.Q., c.
C-65.1 (LCOP), afin de réviser les règles du jeu dans des
contrats impliquant des organismes publics québécois
(ministères, organismes des réseaux de l’éducation, de
la santé et des services sociaux, sociétés d’État, villes,
organismes municipaux, entreprises du gouvernement à
vocation commerciale ou industrielle) et des contractants
privés. On entendait ainsi « favoriser la transparence
dans les processus contractuels et la bonne utilisation
des fonds publics » (Gosselin et Pellerin, 2013, p. 16). De
façon générale, cette loi « consacre certains principes
fondamentaux comme la transparence dans les pro-
cessus contractuels, le traitement intègre et équitable
des concurrents, la reddition de comptes fondée sur l’im-
putabilité des dirigeants d’organismes publics et sur la
bonne utilisation des fonds publics ».
L’ampleur des stratagèmes de collusion et de corruption
en regard des contrats de travaux publics d’infrastruc-
ture dans la province de Québec révélée par le rapport
de l’Unité anticollusion et la Commission d’enquête sur
l’octroi et la gestion des contrats publics dans l’industrie
de la construction (commission Charbonneau) a incité
le législateur québécois à doter le gouvernement de
moyens additionnels pour attaquer ce problème endé-
mique. Il a ainsi adopté en 2012, avant même le dépôt
du rapport final de la Commission, la Loi sur l’intégrité en
matière de contrats publics, L.Q. 2012, c. 25. Une entre-
prise désirant conclure avec un organisme public qué-
bécois tout contrat (de construction, de services ou de
partenariat public-privé) comportant une dépense égale
ou supérieure aux montants déterminés par le gouver-
nement doit au préalable prouver qu’elle répond aux
« exigences élevées d’intégrité auxquelles le public est en
droit de s’attendre d’une partie à un contrat public ou à
un sous-contrat public27 ». Sur le plan concret, une entre-
prise doit d’abord obtenir de l’Autorité des marchés
financiers (AMF) (et dans quelques mois de l’Autorité
des marchés publics28 ) une autorisation de contracter et
27. Ce montant peut varier selon la catégorie de contrat. Le
gouvernement du Québec a prévu une mise en place graduelle
par décrets de cette loi. Pour connaître ces montants, on
consultera le site de l’Autorité des marchés financiers à l’adresse
suivante : https://www.lautorite.qc.ca/fr/contrats-publics.html
28. L’Autorité des marchés publics (AMP) a été créée en décembre
2017 par la Loi 108, intitulée Loi favorisant la surveillance des
contrats des organismes publics et instituant l’Autorité des marchés
publics L.Q. 2017, c.17. L’AMP va remplacer à l’automne 2018
 13   L e système économique mondialisé   et les désordres dans les organisations
être enregistrée pour une durée de trois ans au Registre
des entreprises autorisées (REA). Cette autorisation est
renouvelable. L’AMF dispose d’un large pouvoir discré-
tionnaire pour accorder ou refuser cette autorisation.
Elle peut « examiner l’intégrité de l’entreprise, de ses
actionnaires, de ses associés, de ses administrateurs, de
ses dirigeants, de toute personne en autorité ou encore
d’une personne ou entité qui en a, directement ou indi-
rectement, le contrôle juridique ou de facto » (Gosselin
et Pellerin, 2013, p. 15). Dans le cas d’un refus de l’AMF,
l’entreprise est enregistrée au Registre des entreprises
non admissibles aux contrats publics (RENA) 29.
La protection des salariés
Les conditions de travail ainsi que la santé et la sécurité
des travailleurs sont protégées par cinq lois au Québec :
le Code civil du Québec, la Loi sur les normes du travail,
L.R.Q., c. N-1.1, la Loi sur la santé et sécurité du travail,
L.R.Q., c. S-2.1, la Loi sur les accidents de travail et les
maladies professionnelles, L.R.Q., c. A-3.001, le Code
du travail, L.R.Q., c. C-27, et également par quelques
lois fédérales, comme le Code canadien du travail, et
certaines dispositions du Code criminel. En dépit de ces
protections légales, le contrat individuel ou collectif de
travail demeure souvent le vecteur d’une violence struc-
turelle. Certaines modifications législatives au cours des
quinze dernières années ont tenté d’atténuer la vulné-
rabilité des travailleurs. Des modifications notables ont
ainsi été apportées en 2002 à la Loi sur les normes du
travail30. On a étendu la protection de la loi à un plus
grand nombre de salariés (salariés agricoles31, gardiens
l’Autorité des marchés financiers (AMF) dans ses compétences
qu’elle avait depuis 2011 à ce sujet.
29. En date du 7 septembre 2016, plus de 350 entreprises ont été
inscrites au RENA. Voir le site : https://rena.tresor.gouv.qc.ca/
rena/rechercher.aspx?type =lettre&lettre =a-z. De nombreuses
entreprises n’ont pas cru pouvoir obtenir cette autorisation.
30. Loi modifiant la Loi sur les normes du travail et d’autres
dispositions législatives, L.Q. 2002, c. 80.
31. Les travailleurs étrangers temporaires (TET) demeurent
des salariés très vulnérables. Les barrières linguistiques et
culturelles, la méconnaissance du droit canadien et québécois
et la crainte de représailles de la part de leur employeur les
empêchent souvent de faire valoir leurs droits « pour éviter
de nuire à leur cheminement visant à obtenir un visa de
résident permanent ou de compromettre leurs chances d’être
275
de personnes) ; on assure un meilleur accès au salaire
minimum lorsque le salarié travaille en restauration, est
payé au rendement ou doit payer ses vêtements de tra-
vail ; on accorde des délais-congés plus substantiels pour
des licenciements collectifs ; on interdit les disparités de
traitement en fonction de l’âge de l’employé (art. 87.1
et suiv.). Mais, surtout, on a introduit des dispositions
en matière de harcèlement psychologique, dont le droit
pour un salarié à un milieu de travail exempt de har-
cèlement (art. 81.18 et suiv.). L’employeur a l’obligation
de prendre les moyens raisonnables pour prévenir le
harcèlement psychologique et de le faire cesser lorsqu’il
en a connaissance. Pour faire respecter cette obligation,
des recours sont mis à la disposition du salarié. Ce der-
nier pourra porter plainte auprès de la Commission des
normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail
(CNESST) et, si nécessaire, auprès du Tribunal adminis-
tratif du travail (TAT). S’il est syndiqué, le salarié pourra
utiliser les recours prévus dans la convention collective.
La Loi sur l’équité salariale, L.R.Q., E-12.001, adoptée en
1996 pour corriger les écarts salariaux dus à la discri-
mination systémique fondée sur le sexe à l’égard des
personnes qui occupent des emplois dans des catégories
d’emplois à prédominance féminine, a subi une modifica-
tion importante en 2009. Les entreprises de compétence
provinciale, comptant plus de dix employés, ont désor-
mais l’obligation de faire une démarche d’équité salariale,
de corriger les écarts salariaux et d’assurer le maintien
de l’équité salariale. Toutes les entreprises assujetties à
la loi doivent effectuer une évaluation obligatoire du
maintien de l’équité tous les cinq ans32.
La loi C-21 modifiant le Code criminel, adoptée en mars
2004, a renforcé la responsabilité de prévention des
employeurs en santé et sécurité au travail. Désormais,
quiconque dirige l’accomplissement d’un travail, l’exécu-
tion d’une tâche, ou est habilité à le faire (on comprend
ici les « organisations » et les individus en position de res-
ponsabilité) a l’obligation de prendre les mesures voulues
pour éviter qu’il en résulte des blessures corporelles pour
rappelés par l’employeur l’année suivante ». Commission des
normes du travail, Politique de prévention, décembre 2009.
Récupéré de http://www.cnt.gouv.qc.ca/fileadmin/pdf/Acces-
document/Programme-de-prevention-decembre2009.pdf
32. Loi modifiant la Loi sur l’équité salariale, L.Q. 2009, c. 9.
276 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
autrui (art. 217.1). Omettre d’agir à cet effet ou ne pas
assurer les suivis nécessaires expose à des accusations
de négligence criminelle ; la personne déclarée coupable
est passible d’une peine d’emprisonnement (pour les
personnes physiques) ou d’une amende importante. Le
Code criminel crée aussi une présomption de « partici-
pation » de l’entreprise à un acte criminel lorsque, de
façon intentionnelle ou par la négligence de ses agents
ou cadres supérieurs, un employé est blessé ou décède
(Cliche et Samson, 2013). Dix ans après l’adoption de ces
dispositions, les tribunaux ont commencé à infliger des
amendes salées aux employeurs et plusieurs causes sont
présentement devant les instances judiciaires33. En juin
2015, un gérant de projet a même été reconnu coupable
par la Cour supérieure de l’Ontario de quatre chefs d’ac-
cusation de négligence criminelle causant la mort et d’un
chef d’accusation de négligence criminelle causant des
lésions corporelles, puis condamné à trois ans et demi de
prison34. Cette condamnation représente pour les spécia-
listes la plus lourde sentence d’emprisonnement imposée
depuis la modification du Code criminel en 2004 (Brunet,
2016). Considérant l’état des ressources pour mener les
poursuites, certains juristes appréhendent un effet plutôt
limité de cette loi (Bureau, 2016).
La Loi sur le Programme de protection des salariés,
L.C. 2005, ch. 47, adoptée par la Chambre des com-
munes en 2005 (en vigueur depuis juillet 2008), vise
à mieux protéger la rémunération impayée des sala-
riés (salaires, indemnités de vacances, indemnités
de départ et indemnités de préavis) gagnée au cours
de la période de six mois précédant la date de faillite
ou de mise sous séquestre de l’employeur. Avec ce pro-
gramme, les salariés peuvent se faire rembourser par
le gouvernement du Canada jusqu’à concurrence d’une
somme correspondant à quatre fois le montant de la
rémunération hebdomadaire assurable prévue par la Loi
sur l’assurance-emploi, soit un montant maximal d’en-
viron 3000 $. Le salarié ainsi remboursé devra céder
automatiquement sa créance au gouvernement, jusqu’à
concurrence du paiement reçu en vertu du programme.
33. R. c. Transpavé inc., 2008 QCCQ 1598 (C.Q.) ; R. c. Scrocca, 2010
QCCQ 8218 (C.Q.) ; R. c. Gagné, 2010 QCCQ 12364 (C.Q.) ; R. c.
Metron Construction Corporation, 2012 ONCJ 506, 1 CCEL (4th )
266 ; R. v. Metron Construction Corporation, 2013 ONCA 541.
34. R. v. Vadim Kazenelson, 2015 ONSC 3639 (CanLII) ; R. v. Vadim
Kazenelson, 2016 ONSC 25 (CanLII).
Le gouvernement prend à sa charge de récupérer les
montants payés à même certains biens (actifs à court
terme) de l’employeur insolvable lors du processus de
faillite ou de mise sous séquestre. La Loi sur la faillite pré-
voit depuis 2008 que cette créance a le statut de « super
priorité », prenant rang devant les créanciers garantis,
c’est-à-dire les banques et les institutions financières qui
détiennent des hypothèques sur les biens du failli. La
réclamation relative à certaines sommes non versées
par un employeur à un fonds de retraite bénéficie éga-
lement d’une super priorité sur les éléments d’actif du
failli (Bélanger, Dobrota et Perreault, 2015-2016, p. 173).
La liberté d’expression
La liberté d’expression et d’opinion, de participer à des
débats publics, est un droit fondamental protégé par
la Charte canadienne des droits et libertés et par la
Charte des droits et libertés de la personne (L.R.Q., c.
C-12). Ce droit est considéré comme essentiel pour que
la vie démocratique reste réelle et pour éviter qu’elle
sombre dans la violence économique et l’oppression. Les
efforts de participation et d’expression pourraient être
contrés par des compagnies ou des individus fortunés,
des institutions, désireux de bloquer la liberté de parole,
la participation des citoyens dans le débat démocratique
ou leurs actions, par le recours à des procédures judi-
ciaires intempestives et ruineuses. Des citoyens ou des
groupes de pression se trouveraient alors poursuivis en
diffamation pour des millions de dollars pour avoir osé
dénoncer publiquement les effets nocifs de la pollution,
la maltraitance des personnes âgées, etc. Le gouverne-
ment québécois a donc adopté, en juin 2009, la Loi anti-
SLAPP, acronyme désignant les « poursuites stratégiques
contre la mobilisation publique », ou poursuites-bâillons35.
Même si cette loi n’a pas encore produit tous les effets
escomptés, elle permet au tribunal d’intervenir rapide-
ment pour rejeter ou encadrer une poursuite-bâillon,
voire obliger le poursuivant à avancer de l’argent au
défendeur pour mieux équilibrer les ressources. Le
juge peut condamner le poursuivant – et même ses
35. Projet de loi no 9 – Loi modifiant le Code de procédure civile
pour prévenir l’utilisation abusive des tribunaux et favoriser le
respect de la liberté d’expression et la participation des citoyens
aux débats publics, LQ 2009, c. 12 (sanction : le 4 juin 2009 ;
entrée en vigueur : 4 juin 2009).
 13   L e système économique mondialisé   et les désordres dans les organisations
administrateurs, dans le cas d’une compagnie – à payer
des dommages-intérêts punitifs, de façon à livrer un mes-
sage au reste de la société36.
Les personnes qui lancent des alertes – lanceurs d’alerte,
divulgateurs ou dénonciateurs (whistleblowers) – sont
maintenant davantage protégées, quoiqu’imparfai-
tement, par quelques lois37. Le Code criminel prévoit
depuis 2004 une mesure générale de protection pour
un employé dénonçant les violations à une loi fédé-
rale ou provinciale (corruption, etc.) commises par son
employeur, qu’il soit du secteur public ou privé. Ainsi,
l’employeur ou une personne agissant au nom de l’em-
ployeur, ou une personne en situation d’autorité à l’égard
d’un employé, qui exerce de l’intimidation ou des repré-
sailles liées à l’emploi envers des dénonciateurs commet
une infraction passible d’un emprisonnement maximal
de 5 ans (art. 425.1).
Au Québec, l’adoption en 2011 de la Loi concernant la
lutte contre la corruption, L.R.Q., c. L-6.1, facilite la dénon-
ciation d’actes répréhensibles en matière contractuelle
dans le secteur public, auprès du Commissaire à la lutte
contre la corruption, lequel peut, après enquête, engager
les suites appropriées. La personne qui effectue la dénon-
ciation d’un acte répréhensible peut le faire malgré la Loi
sur l’accès aux documents des organismes publics et sur
la protection des renseignements personnels (chapitre
A-2.1), la Loi sur la protection des renseignements per-
sonnels dans le secteur privé (chapitre P-39.1), et toute
obligation de loyauté ou de confidentialité pouvant
la lier, notamment à l’égard de son employeur ou de
son client (art. 27). La loi prévoit l’interdiction d’exercer
des représailles (rétrogradation, suspension, congédie-
ment, déplacement, sanction disciplinaire ou toute autre
mesure portant atteinte à son emploi ou à ses conditions
de travail) à l’encontre d’une personne à l’origine d’une
36. Rapport sur la mise en œuvre de la Loi modifiant le Code de procédure
civile pour prévenir l’utilisation abusive des tribunaux et favoriser le
respect de la liberté d’expression et la participation des citoyens aux
débats publics (24 septembre 2013). Récupéré de http://www.
justice.gouv.qc.ca/francais/ publications/rapports/slapp_code_
procedure.htm.
37. La dénonciation s’intègre dans une longue tradition aux États-
Unis et en Angleterre. Cette idée est plutôt nouvelle au Canada
(Biron et Rousseau, 2012). Les quatre termes mentionnés plus
haut ne sont pas nécessairement des synonymes. Par contre,
les lois les utilisent souvent indistinctement.
277
dénonciation, de menacer cette personne de représailles
pour qu’elle s’abstienne de faire une dénonciation ou de
collaborer à une telle vérification ou à une telle enquête
(art. 32-33). Quiconque contrevient à cette interdiction
est passible d’une amende sévère38.
En mai 2017 entre également en vigueur au Québec
la Loi facilitant la divulgation d’actes répréhensibles à
l’égard des organismes publics (L.R.Q., c. D-11.1), qui se
veut un régime de protection plus général, plus inclusif,
de protection du lanceur d’alerte. Elle entend protéger la
divulgation d’actes répréhensibles dans les organismes
publics québécois (ministères, commissions scolaires,
entreprises du gouvernement, universités, hôpitaux) et
établit un régime de protection contre les représailles.
Au sens de cette loi est considéré comme répréhensible
tout acte qui constitue, selon le cas : 1) une contravention
à une loi du Québec ou à une loi fédérale applicable au
Québec ; 2) un manquement grave aux normes d’éthique
et de déontologie ; 3) un usage abusif des fonds ou des
biens d’un organisme public, y compris de ceux qu’il
gère ou détient pour autrui ; 4) un cas grave de mauvaise
gestion au sein d’un organisme public ; 5) le fait, par un
acte ou une omission, de porter gravement atteinte ou
de risquer de porter gravement atteinte à la santé ou à
la sécurité d’une personne ou à l’environnement (art. 3).
Au Québec, la Loi sur les normes du travail, L.R.Q., c.
N-1.1, complète la protection des salariés subissant des
mesures de représailles à l’occasion d’une dénonciation
d’un acte répréhensible au sens de la Loi concernant la
lutte contre la corruption ou à l’occasion d’une divul-
gation au sens de la Loi facilitant la divulgation d’actes
répréhensibles à l’égard des organismes publics. Elle pré-
voit spécifiquement un recours devant la Commission
des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du
travail (art. 122 (7) (11), 123) 39.
38. 1) 2 000 $ à 20 000 $, s’il s’agit d’une personne physique ; 2)
10 000 $ à 250 000 $, s’il s’agit d’une personne morale. En cas
de récidive, ces amendes sont portées au double (art. 34).
39. Certains estiment que le dénonciateur ne se trouve pas encore
suffisamment protégé par la loi actuelle « tant au niveau de son
identité, de la confidentialité des informations transmises, de
l’emploi, de la responsabilité civile et pénale, que des pertes
économiques encourues ». On protège le salarié permanent, mais
qu’en est-il des contractuels, des sous-traitants, des fournisseurs,
etc. Le Barreau s’interroge : « Qui aura le fardeau de prouver que
des mesures de représailles ont été prises ? Qui assumera les frais
278 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Au Canada, depuis 2005, les personnes employées dans
le secteur public, les membres de la Gendarmerie royale
du Canada ainsi que tout administrateur général, se
trouvent protégés de représailles pouvant survenir à la
suite d’une divulgation en vertu de la Loi sur la protection
des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles
(L.C. 2005, ch. 46). La loi vise les actes répréhensibles
commis au sein du secteur public ou le concernant,
comme la contravention aux lois fédérales ou provin-
ciales, l’usage abusif de fonds ou de biens publics, les
cas graves de mauvaise gestion dans le secteur public,
les risques graves pour la vie, la santé ou la sécurité
humaine ou pour l’environnement, etc.40
La protection des biens communs
Un vecteur important de violence économique apparaît
dans l’extension des règles mercantiles à de nombreux
secteurs, comme les ressources naturelles, les brevets
du vivant, etc. Le droit de propriété (public et privé) est
célébré par des thèses néolibérales faisant la promo-
tion de « la prééminence du marché dans la gestion des
ressources et des biens » (Benyekhlef, 2016a, p. 44). En
contrepoids à cette composante de la mondialisation,
l’Assemblée nationale du Québec a adopté trois lois
affirmant le caractère collectif de trois ressources natu-
relles importantes : en 2009, la Loi affirmant le caractère
collectif des ressources en eau et visant à renforcer leur
protection (L.R.Q., c. C-6.2), en 2013, la nouvelle Loi sur
les mines (L.R.Q., c. M-13) et, en 2014, la Loi sur l’aména-
gement durable du territoire forestier (L.R.Q., c. A-18.1).
C’est un nouveau vocabulaire qui se trouve retenu par
le législateur québécois, soit celui des « biens communs ».
Cette conception fait valoir que l’eau fait partie du « patri-
moine commun de la nation » et l’on met de l’avant le
concept corollaire « d’État gardien » de cette ressource.
Cette loi stipule que le Procureur général peut, au nom de
de l’enquête ? Qui assumera les honoraires des avocats, les frais
de cour, les pertes économiques ? » (Barreau du Québec, 2014).
40. Le Comité permanent des opérations gouvernementales et des
prévisions budgétaires de la Chambre des communes a effectué
un premier examen de la LPFDAR. Le rapport de février 2017
avait soumis plusieurs recommandations visant à en améliorer
les objets et les processus. Cependant, le gouvernement fédéral
a fait savoir, en octobre 2017, qu’il ne modifierait pas pour le
moment la LPFDAR (Canada, 2017).
l’État, intenter contre l’auteur de dommages une action
en réparation. Le législateur québécois a également
établi que les ressources minérales et les forêts consti-
tuent un « bien collectif pour les générations actuelles et
futures ». La Loi sur les mines vise à favoriser, dans une
perspective de développement durable, la prospection, la
recherche, l’exploration et l’exploitation des substances
minérales, tout en assurant aux citoyens du Québec une
juste part de la richesse créée par l’exploitation de ces
ressources et en tenant compte des autres possibilités
d’utilisation du territoire.
Ces lois paraissent concrétiser dans ces domaines par-
ticuliers l’intention du législateur québécois qui avait
adopté, en avril 2006, la Loi sur le développement
durable (L.R.Q., c. D-8.1.1) (LDD). Il y affirmait sa volonté
de restructurer la gouvernance au sein de l’administra-
tion publique québécoise. L’exercice des pouvoirs et des
responsabilités des 150 ministères, organismes et entre-
prises d’État (et sous peu, après décret, les universités, les
municipalités et les hôpitaux) doit maintenant s’inscrire
dans la recherche d’« un développement qui répond aux
besoins du présent sans compromettre la capacité des
générations futures à répondre aux leurs41 ». Cette loi
prend appui essentiellement sur une vision à long terme,
soit « le caractère indissociable des dimensions environ-
nementales, sociales et économiques des activités de
développement » (Bourque, 2009, p. 68). Elle affirme ou
réaffirme le respect de certains principes directeurs pour
la mise en œuvre du développement durable au sein
de l’administration, tels l’équité intra et inter génération-
nelle, la conservation, la protection et le rétablissement
de la santé des écosystèmes, la participation du public,
la responsabilité environnementale, la prévention, la
précaution, la responsabilité du pollueur/payeur (ou
­l’internalisation des coûts).
Fait significatif, la LDD introduit également dans la Charte
[québécoise] des droits et libertés de la personne, le droit
de chacun « de vivre dans un environnement sain et res-
pectueux de la biodiversité » (art. 46.1). De plus, en mars
2017, l’Assemblée nationale profitait de la modernisation
de la Loi sur la qualité de l’environnement (L.R.Q., c. Q-2)
41. La province du Manitoba avait déjà, depuis juin 1997, une loi
sur le développement durable, C.P.L.M. c. S270. En juin 2008, le
Parlement fédéral adoptait la Loi fédérale sur le développement
durable (L.C. 2008 c. 33).
 13   L e système économique mondialisé   et les désordres dans les organisations
pour mieux intégrer les 16 principes de la LDD dans
le régime d’autorisation environnementale des projets
et des activités susceptibles d’affecter l’environnement
(Bourque, 2017).
Le système professionnel québécois
et la protection du public
Au Québec, plus de 380 000 professionnels se trouvent
encadrés par les 46 ordres reconnus par le Code des
professions, L.R.Q., ch. C-26, loi instituant le système
professionnel québécois. Ces ordres ont l’obligation
d’adopter un code de déontologie et des règlements
visant à assurer la « protection du public ». Ces normes
déontologiques étant d’ordre public obligent le profes-
sionnel, qui ne peut y déroger même quand, par contrat,
il se retrouve salarié. Ces normes obligent l’employeur de
professionnels à respecter leurs codes de déontologie.
Mais que signifie « assurer la protection du public » ? Faut-il
comprendre que le professionnel doit agir de façon à
contrer les phénomènes de violence économique ? Il
paraissait plutôt normal, dans un contexte mercantile
dominant et en fonction de services personnels abon-
dants, que le système professionnel ait longtemps envi-
sagé la protection du public, principalement dans la
perspective d’une relation privée entre le professionnel
et son client. Ces relations contractuelles se trouvent
relativement bien encadrées. Les codes de déontologie
définissent de nombreuses dispositions visant la confi-
dentialité, le secret professionnel, l’intégrité, les conflits
d’intérêts, la fixation des honoraires, la diligence, l’accessi-
bilité des dossiers, les conditions quant à la publicité, etc.
Mais au moment de l’adoption, en 1973, du Code des
professions, certains souhaitaient déjà que l’on recon-
naisse une portée beaucoup plus large à la notion de
« protection du public », que l’on impose aux profes-
sionnels un engagement en matière de responsabilité
sociale et de loyauté envers le corps social ambiant
(Belley, 1980). Cette idée fut à nouveau évoquée lors du
40e anniversaire du système professionnel québécois
en 2014. Depuis, la plupart des ordres professionnels
ont adopté dans leur code de déontologie des articles
interpellant le jugement, la référence à la société, la
délibération éthique, la prise en compte des parties pre-
nantes. Si le libellé d’une telle obligation varie d’un code
279
de déontologie à l’autre, on attend du professionnel, de
façon générale, qu’il soit toujours soucieux des consé-
quences de ses décisions pour la société. La question
se pose alors : faut-il y voir l’amorce d’une obligation
de comprendre et d’agir dans une situation de violence
économique, plutôt que d’en être un rouage aveugle ?
Ainsi, dans le Code des administrateurs agréés du
Québec, on peut lire que « dans l’exercice de sa profes-
sion [un professionnel] doit tenir compte de l’ensemble
des conséquences prévisibles que peuvent avoir ses
recherches, travaux ou interventions à l’égard du public ».
L’administrateur agréé doit également « favoriser toute
mesure susceptible d’encourager la prise en compte
de l’éthique dans les processus décisionnels ». L’Ordre
des géologues va encore plus loin en mentionnant que
ce professionnel « doit tenir compte des conséquences
potentielles de ses travaux sur la société, notamment sur
la santé, la sécurité et les biens de toute personne ainsi
que sur la qualité de l’environnement42 ».
Il convient de mentionner un autre exemple, celui de
l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés :
L’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés,
par exemple, publie régulièrement les résultats de ses
sondages sur les tendances en matière de rémunération.
« Nous avons un rôle de représentation, et nous essayons
de l’assumer sans intérêt corporatiste », dit Florent Fran-
cœur, directeur général de l’Ordre (Duhamel, 2012).
Concrètement, un consensus émergent prescrit au pro-
fessionnel, seul ou avec d’autres, de réfléchir et d’assumer
sur un plan éthique et non seulement déontologique la
portée sociale de ses actions. Le professionnel, au-delà
de la satisfaction immédiate du client, inscrit la respon-
sabilité sociétale au cœur de son identité professionnelle,
prenant en compte le développement de l’organisation,
de la région, d’un pays, du monde.
42. Le Code de déontologie des ingénieurs (I-9, r. 6) mentionne à
l’article 2.01 : « Dans tous les aspects de son travail, l’ingénieur
doit respecter ses obligations envers l’homme et tenir
compte des conséquences de l’exécution de ses travaux sur
l’environnement et sur la vie, la santé et la propriété de toute
personne. » Le Code de déontologie des architectes (A-21, r. 5)
indique à l’article 7 : « L’architecte doit respecter l’être humain
et son environnement et tenir compte des conséquences que
peuvent avoir ses recherches, ses travaux et ses interventions
sur la vie, la santé et les biens de toute personne. »
280 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Conclusion
Les phénomènes de violence économique pris dans leur
généralité et avec leurs conséquences dans les orga-
nisations et sur leurs nombreuses parties prenantes
représentent des problèmes globaux qui ne seront pas
résolus strictement dans le domaine d’application des
lois nationales, malgré les efforts louables de certains
États (dont le Canada) visant à en diminuer les effets.
La concurrence déloyale, la fiscalité abusive, la corrup-
tion, les entraves à la liberté d’expression et l’extension
des règles mercantiles à de nombreux secteurs de la
vie débordent souvent une capacité d’intervention des
États-nations limitée par le principe de la territorialité
des lois. Sauf quelques exceptions émanant d’un texte
ayant fait l’objet d’une entente internationale précise, ce
principe prescrit qu’une personne physique ou morale
« soit poursuivie et jugée par les autorités de l’État ou
territoire duquel l’infraction a été commise et confor-
mément au droit en vigueur dans cet État » (Champetier
de Ribes Justeau, 2016, p. 87). Les multinationales ou
les sociétés transnationales passent encore facilement
entre les mailles du filet ; elles savent créer des entités
économiques (filiales, agences, etc.) actives partout dans
le monde afin justement d’échapper aux contraintes
légales des États nationaux. Si leurs comportements ont
des conséquences économiques graves sur ses citoyens
(travailleurs, consommateurs, etc.), l’État, en principe, ne
peut ou ne veut pas toujours intervenir afin de corriger
la situation.
Le droit international public connaît aussi des limitations
s’agissant de contrer la violence économique dans un
contexte de mondialisation. Comme le substantif l’in-
dique, les normes du droit international s’appliquent
essentiellement aux États et à leurs créations, les organi-
sations internationales ou intergouvernementales. C’est
« un droit de coexistence des souverainetés, plutôt qu’un
droit ayant vocation à régir les rapports entre acteurs
privés » (Benyekhlef, 2016b, p. 15). Les acteurs privés
(c’est-à-dire les personnes physiques et les personnes
morales, dont les entreprises multinationales) n’y sont
pas, de façon générale considérés comme sujets de droit.
Le droit national et le droit international, tels qu’ils sont
conçus actuellement, n’ayant pas l’efficacité voulue
pour faire contrepoids à la loi du marché et intervenir
en matière de violence économique, peut-on envisager
que les outils de droit souple ou infra-droit pourront
y répondre ? On entend par droit souple des normes
alternatives ou émergentes élaborées de façon incré-
mentaliste par les acteurs privés afin de combler « les
interstices laissés libres par les droits nationaux et le
droit international dans la régulation des phénomènes
transnationaux » (Benyekhlef, 2016a, p. 13). Ces outils de
droit souple peuvent viser divers sujets, voire des inté-
rêts contradictoires, permettant d’assurer une sécurité
et une efficacité accrues des échanges économiques.
Il peut s’agir d’outils visant notamment la gouvernance
des organisations, que l’on veut amener vers plus de
responsabilité sociale (RSE), la qualité de la vie sociale
(diminution de la pauvreté, des inégalités, de la discri-
mination, etc.) et la préservation de l’environnement.
Ces outils de RSE peuvent être instaurés par des organi-
sations internationales publiques. C’est le cas de l’OCDE
avec ses principes directeurs à l’intention des entreprises
internationales ou de l’ONU au moyen du Global Com-
pact. Les normes et les objectifs généraux peuvent éga-
lement émaner d’organisations internationales privées.
C’est le cas des agences de normalisation (ex. : la norme
ISO 26000 sur la responsabilité sociétale, la norme ISO
9000 sur le management de la qualité), ou d’autres orga-
nisations non gouvernementales (ONG) qui produisent
différents modèles de codes de conduite à l’intention
des entreprises multinationales. C’est aussi le cas des
entreprises qui adoptent – et qui s’y soumettent d’elles-
mêmes – des codes de conduite pour les faire prévaloir
dans leur réseau propre. On décèle parfois dans cer-
taines interventions le reflet d’une conscience critique
de développement capable de se détacher des visions
immédiates, capable d’analyse rigoureuse et d’invention,
dans des approches qui remédient à un aspect de la
situation globale.
Des outils de droit souple sont porteurs d’effets régu-
latoires certains, mais il n’en demeure pas moins qu’ils
n’ont ni légitimité démocratique ni d’effet contraignant
sur le plan légal, exception faite des entreprises qui
imposent ces normes de comportement au moyen de
contrats à leurs fournisseurs, à leurs sous-traitants, etc.
En cas de non-vigilance, les victimes directes du non-res-
pect de ces contrats (comme les employés) ne peuvent
ni poursuivre ni être dédommagées, seuls les signataires
des contrats pouvant avoir recours (Champetier de Ribes
Justeau, 2016). En conséquence, la plupart des victimes
 13   L e système économique mondialisé   et les désordres dans les organisations
de violence économique se trouvent sans institutions
pour faire valoir leurs revendications ou obtenir répara-
tion. On peut alors faire appel à l’éthique individuelle ou
organisationnelle, ou encore aux multiples organisations
bénévoles (ONG) qui fondent leur existence et leur cause
sur des objets comme la défense de l’environnement, des
conditions de vie, etc. Le tribunal de l’opinion publique,
le sens moral citoyen, devenant dans un ultime recours.
Cependant divers observateurs-critiques en sont venus
à croire que la solution pour contrer la violence écono-
mique passe par la création de normes qui exprime-
raient une éthique universelle ( jus cogens) à laquelle
les États ne pourraient déroger. Ces normes seraient
issues d’institutions parlementaires mondiales, une
superstructure venant en assurer la légitimité. Les
insuffisances des présents statuts internationaux ont
justifié, en 2012, d’envoyer au secrétaire général des
Nations unies une proposition allant en ce sens : elle a
été formulée par les membres d’un Collegium interna-
tional (2013) regroupant, entre autres, la juriste Mireille
­­Delmas-Marty, le théoricien et philosophe Edgar Morin,
le diplomate ­Stéphane Hessel, le politique Michel Rocard.
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monde dépend de l’avènement d’un ordre mondial dont
la forme et les modalités restent à définir, cet État mon-
dial devant revêtir une forme démocratique en dépit des
barrières de langue, de culture, de traditions politiques.
Il s’agit de construire une société mondiale, ni plus ni
moins, sur la base de sociétés particulières souvent déjà
menacées de disparition, une utopie à opérationnaliser
dans un horizon rapproché.
La gestion des organisations et des travailleurs dans
un contexte aussi anomique que celui que représente
la situation mondiale actuelle représente un casse-tête
pratiquement insoluble pour les gestionnaires qui vivent
continuellement de véritables situations « paradoxantes »
(Gaulejac et Hanique, 2015), tirés d’une part par des
normes collectives en pleine révolution et, de l’autre,
par les impératifs anonymes et dévastateurs d’un mer-
cantilisme globalisateur. La condition des travailleurs,
des communautés, des plus vulnérables, à travers le
monde, se trouve de mieux en mieux documentée, sinon
entendue. Elle impose d’aborder le phénomène de vio-
lence économique dans une perspective pluridisciplinaire
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14
La dotation du personnel trans*
dans les organisations québécoises
Introduction
Sous la pression de multiples facteurs, la question de la
diversité fait couler beaucoup d’encre, et cela depuis déjà
une vingtaine d’années (Peretti, 2012)1. Dans son sillon,
où la question de l’identité est omniprésente (Holck,
Muhr et Villesèche, 2016), de nouvelles peurs semblent
apparaître (Guénette et Le Garrec, 2016) et la sécurité de
même que les droits des personnes différentes des autres
ne semblent toujours pas être universellement garantis.
Même si les académiciens et les praticiens en dotation
du personnel ont déjà beaucoup écrit sur la gestion
des différences portées par les femmes, les personnes
provenant d’autres origines nationales et culturelles, les
personnes handicapées, les jeunes et les aînés (pour ne
parler que de ces quelques thèmes fondateurs au cœur
des réflexions sur la diversité) (Theodorakopoulos et
Budhwar, 2015), ils sont pour la plupart restés muets
sur le transgénérisme (McFadden, 2015) et très peu
1. Aux États-Unis, les interrogations sur la diversité sont encore
plus anciennes, comme nous le rappelle avec justesse un des
ouvrages phares de Taylor Cox Jr. (1994).
François Bernard Malo
If we cannot now end our differences,
at least we can help make the World safe for diversity.
– John F. Kennedy
bavards sur la situation des personnes lesbiennes, gaies
et bisexuelles (Schmidt et collab., 2012). Dans la culture
populaire, notamment, les personnes trans* sont très
souvent placées sous la même rubrique que les per-
sonnes aux orientations sexuelles atypiques (Anteby et
Anderson, 2014) que l’on appelle parfois « les minorités
invisibles » (Bell et collab., 2011)2. Pourtant, il n’y a aucune
relation théorique ni pratique entre l’identité de genre et
l’orientation sexuelle (Becker et Perkins, 2014). Qui plus
est, alors que les personnes aux orientations sexuelles
atypiques sont de plus en plus bien acceptées et relati-
vement bien protégées par les lois en vigueur dans la
plupart des sociétés se disant les plus avancées d’un
point de vue économique3, la vaste majorité des pays
2. Nous parlons généralement, à ce propos, des personnes LGBTQ
(lesbiennes, gaies, bisexuelles, transsexuelles et queer).
3. Nous entendons par ces sociétés celles qui font partie du G7
et qui ont pour la plupart adopté diverses pièces législatives
protégeant leurs citoyens contre toutes formes de discrimination
basées sur leur sexe et leur orientation sexuelle (Allemagne,
Canada, États-Unis, France, Italie, Japon, Royaume-Uni). La
Russie, alors qu’elle faisait partie jusqu’en 2014 du G8, faisait
toutefois déjà bande à part sur cette question.
 14   L a dotation du personnel tr ans dans les organisations québécoises
n’ont pas encore légiféré pour protéger les droits fonda-
mentaux des personnes trans*, notamment sur le marché
du travail (Gouvernement du Québec, 2014) 4. La société
accueille de mieux en mieux les personnes trans* (Heller,
2006 ; Peretti, 2013), mais il n’en demeure pas moins que
ces dernières sont encore victimes de beaucoup d’in-
compréhensions et de discriminations, aussi bien dans
leur vie personnelle et sociale (Teitel, 2015) que dans
leur vie professionnelle (Klie, 2009 ; Bender-Baird, 2011 ;
Grant et collab., 2011 ;Trans Pulse, 2011) 5. Une enquête
récente menée aux États-Unis auprès de la population
trans* a révélé que 90 % des répondants ont déjà été
harcelés ou maltraités dans le cadre de leur emploi sur la
base qu’ils étaient trans*. Au sein du même échantillon,
26 % des répondants ont dit avoir déjà perdu un emploi
à cause du fait qu’ils étaient trans* (Tuttle, 2015). Au
Québec, selon l’organisation Aide aux trans du Québec,
entre 13 % et 56 % des personnes trans* ayant répondu
à une enquête ont affirmé avoir perdu leur emploi pour
des raisons d’identité de genre et entre 13 % et 47 % se
sont vu refuser un emploi pour des raisons d’identité
de genre (ATQ, 2016) 6. Pourquoi est-ce ainsi ? N’y a-t-il
pas, au Québec, des dispositifs légaux pour défendre
les droits des personnes trans* et assurer leur sécurité ?
Dans ce chapitre, nous tâcherons de démontrer pourquoi
le transgénérisme devrait être intégré à nos réflexions
sur la diversité, comment cette dernière s’insère dans
la dotation du personnel et, enfin, quels sont les garde-
fous québécois actuellement mis en place pour limiter
4. Il convient toutefois de rappeler qu’en 2008 plus de 66 États ont
ratifié la première déclaration internationale sur l’orientation
sexuelle et l’identité de genre à l’Assemblée générale de l’ONU
telle qu’elle a été proposée par la France et les Pays-Bas. Peu de
temps après, cependant, 57 États se sont associés à la Syrie pour
rédiger une contre-déclaration. Cardon (2009) nous rappelle que
c’est précisément parce que cette première déclaration se référait
à l’identité de genre que l’Église catholique s’y est opposée.
5. Cela étant dit, nous limiterons notre propos à l’étude des
questions professionnelles telles qu’elles sont vues sous l’angle
des relations industrielles que l’on peut définir comme « l’étude de
la gestion des problèmes du travail dans une société industrielle »
(Barbash, 1984). Le lecteur intéressé par l’examen des difficultés
vécues par les personnes trans* au sein du système de la santé
aura intérêt à lire la contribution de Bauer et ses collaborateurs
(2009).
6. Les variations dans les pourcentages traduisent la région du
Québec d’où proviennent les personnes trans*.
287
la discrimination dont les personnes trans* sont suscep-
tibles d’être victimes.
Qu’est-ce que le transgénérisme ?
Pour répondre à cette première question, nous allons
examiner de plus près un certain nombre de mots appa-
rentés au transgénérisme (transgénérisme, transsexua-
lisme, travestisme) avec lesquels nous avons parfois
tendance à le confondre.
Le grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois
de la langue française définit le transgénérisme comme
le « trouble de l’identité de genre se caractérisant par
le fait que la personne s’identifie au sexe opposé et en
adopte le mode de vie, mais sans souhaiter subir une
intervention chirurgicale7 ».
7. http://gdt.oqlf.gouv.qc.ca/ficheOqlf.aspx?Id_Fiche = 8370125
(page consultée le 13 mars 2018). Bien que chez la plupart
des gens cette façon de s’identifier en tant qu’homme ou
femme soit étroitement liée au sexe biologique (mâle, femelle
ou intersexuel), chez la personne trans* il n’y a pas une telle
association. Selon divers chercheurs, au-delà des deux genres
classiquement reconnus (homme ou femme), il y aurait une
multitude d’identités de genre dites « intermédiaires » (transgenre
MTF, transgenre FTM, « sans genre », etc.). Même d’un point de
vue strictement biologique, les experts commencent à mettre
en doute les deux catégories classiques (Ainsworth, 2015).
Enfin, il importe de noter qu’il n’y a aucune relation théorique
ni pratique entre le sexe biologique, l’identité de genre et
l’orientation sexuelle (hétérosexuel, homosexuel, bisexuel,
asexuel). Selon des chiffres ‘officiels’ contestés par plusieurs, le
trouble de l’identité de genre affecterait 1 homme sur 35 000 et
1 femme sur 100 000. Ces chiffres, souvent contestés, seraient
selon Conway (2018)beaucoup trop conservateurs, car ils ne
tiendraient pas compte de toutes les personnes trans* qui n’ont
pas encore été identifiées et qui vivent avec ce trouble sans
avoir pris le temps de le faire diagnostiquer par une autorité
médicale. À son avis, il serait plus juste de parler (spécifiquement
pour les femmes trans*… c’est-à-dire les femmes nées dans
un corps d’homme comme nous le verrons plus loin) d’une
prévalence d’un individu pour cinq cent. À titre d’illustration
de cette difficulté de recenser le nombre exact de personnes
trans*, le formulaire 2016 du recensement canadien ne permet
toujours pas aux individus de s’identifier autrement que du genre
masculin ou féminin. Sur la situation particulière des enfants,
Colpron (2016) rapporte que, selon un rapport remis au Conseil
de l’Europe, « un enfant sur 500 aurait une identité de genre qui
diffère du sexe qu’on lui a assigné à la naissance ». Macé (2010 :
498), pour sa part, écrit qu’ « il n’existe pas (à l’heure actuelle) de
données épidémiologiques nationales et internationales fiables
concernant la prévalence du transsexualisme ».
288 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Il nous semble important de tirer de cette définition trois
observations qui nous aideront à clarifier la suite de
notre propos. Tout d’abord, contrairement à la question
de l’orientation sexuelle qui fait davantage référence
à l’attirance ou à la préférence pour avoir une relation
sexuelle avec un autre individu (qu’il soit, ou non, du
même sexe), la définition précédente du transgénérisme
renvoie avant tout à un diagnostic de trouble mental
qui ne peut être émis que par un professionnel de la
santé (habituellement un psychologue, un sexologue
ou un psychiatre). Le principal manuel scientifique à
l’intérieur duquel ces professionnels puisent leurs réfé-
rences est appelé le Manuel diagnostique et statistique des
troubles mentaux (5e édition) 8 . Élaborée pour la première
fois en 1952 par la Société américaine de psychiatrie,
la cinquième version a été lancée en 2013. Dans la der-
nière édition de cet ouvrage de référence, la question
du transgénérisme est abordée par l’intermédiaire de
la notion de dysphorie de genre que l’on définit de la
manière suivante : « Incongruence marquée entre le
genre expérimenté/exprimé par un individu et son genre
assigné (à la naissance) » (notre traduction) (DSM-5 Dia-
gnostic Criteria for Gender Dysphoria in Adolescents and
Adults/302.85[F64.1]) 9. Pour être avéré, ce diagnostic
repose sur quatre critères principaux (Steinberg, 2013 :
164) : « une identification intense et persistante à l’autre
sexe, un sentiment persistant d’inconfort par rapport au
sexe assigné, l’absence d’affection intersexuelle physique
et une “souffrance cliniquement significative” ».
La deuxième observation qui découle de cette défini-
tion du transgénérisme a trait au fait que ce trouble se
caractérise par le fait que la personne s’identifie profon-
dément au sexe opposé et en adopte le style de vie. Ces
deux précisions nous permettent d’introduire les notions
d’identité de genre et d’expression de genre. Touchant
8. Cet ouvrage est mieux connu par son acronyme anglophone
DSM 5 (Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders). Dans
certains pays, les professionnels de la santé utilisent plutôt la
Classification internationale des maladies (CIM) quant à elle mise
au point par l’Organisation mondiale de la santé (Desjardins,
2013). Dans un souci de concision, nous avons choisi de nous
limiter à la définition proposée par le DSM 5.
9. Dans la précédente version de cet ouvrage (le DSM IV), la
question était abordée plutôt sous l’angle du trouble de l’identité
de genre. De l’avis de plusieurs auteurs, c’est notamment par
souci de « rendre moins pathologique » cette question que les
termes utilisés ont été modifiés.
aussi bien les hommes que les femmes, le transgéné-
risme a ainsi des ramifications dans la conception de soi
et le monde « pesant » des apparences, particulièrement
en contexte organisationnel (Gioia, Hamilton et Par-
vardhan, 2014). Pour s’identifier au sexe opposé (identité
de genre) et en adopter le style de vie (expression de
genre), par exemple, il n’est nul besoin de tomber dans
les stéréotypes (Peretti, 2013 ; Stoller, 1978)… même si
le risque de le faire est bien réel10.
Il nous apparaît important d’apporter une autre précision
quant aux moments où la personne trans* décide de
s’identifier au sexe opposé et d’en adopter le mode de
vie. Si dans le cas de certaines personnes trans* cette
décision se manifeste dès les premières années de la
vie (aux environs de trois à cinq ans), dans la majorité
des cas cette décision surviendrait plutôt à l’adolescence
ou à l’âge adulte11. Bien qu’il n’y ait encore que peu de
recherches scientifiques sur le cas particulier des per-
sonnes trans* qui décident de vivre leur transition une
fois rendues sur le marché du travail, il est possible de
distinguer deux cas de figure : celui de la personne trans*
qui entreprend sa transition avant de se chercher un
emploi (puis qui se présente « après sa transition » comme
une personne trans* qui souhaite occuper un poste de
10. En fonction de divers facteurs propres à chaque individu,
certaines personnes transgenres adopteront si bien les
apparences et les comportements des personnes du groupe
auquel elles s’identifient (certains diront d’elles qu’elles en
épousent si parfaitement les stéréotypes de genre) qu’elles
passeront « incognito » pour des membres de ce groupe. Le
poids des apparences étant ce qu’il est (Calvez, 2009), c’est
d’ailleurs là le souhait d’une proportion élevée de personnes
trans* soucieuses de ne pas être victimes de discrimination et
de violence. Depuis quelques années, un mouvement queer
est apparu pour revendiquer le droit de ne pas avoir à choisir
entre un genre stéréotypé ou un autre. Cette question, toutefois,
déborde largement le cadre de ce chapitre. Le lecteur intéressé
par ce sujet aura intérêt à lire la contribution de Cardon (2009).
11. Faute d’espace nous n’examinerons pas les diverses théories
qui expliquent ce phénomène. Il nous suffira de dire qu’il est
l’objet d’intenses débats entre divers courants de pensée en
philosophie, en psychologie, en psychiatrie, en sexologie, en
anthropologie et en sociologie. Le lecteur intéressé à en savoir
davantage sur ces débats aura intérêt à lire la contribution de
Macé (2010) et celle de Steinberg (2013). Grâce à l’ouverture
de plus en plus grande de la société québécoise à l’égard des
personnes trans*, il semble qu’il y ait de plus en plus d’enfants
et d’adolescents qui amorcent leur transition avant d’atteindre
l’âge adulte (Colpron, 2016).
 14   L a dotation du personnel tr ans dans les organisations québécoises
travail) et celui de la personne trans* qui entreprend sa
transition une fois qu’elle est déjà à l’emploi d’une orga-
nisation donnée. Dans ce dernier cas, elle se trouvera
alors dans une situation où elle aura été embauchée
comme étant une personne membre d’un genre, mais
qui change de genre en cours d’emploi. Ces deux cas de
figure, loin de n’être que des pirouettes intellectuelles,
sont extrêmement importants au regard du droit qué-
bécois du travail et de l’emploi, comme nous le verrons
ultérieurement.
Enfin, il nous semble utile de souligner une troisième
observation. Selon cette définition du transgénérisme,
les personnes transgenres ne souhaitent pas aller jusqu’à
subir une intervention chirurgicale. Mais de quelle inter-
vention chirurgicale est-il ici question ?
Ce à quoi les auteurs font implicitement référence, c’est
la chirurgie de réassignation sexuelle (c’est-à-dire la
transformation des organes génitaux mâles en organes
génitaux femelles et vice-versa12 ). En lien avec ces
diverses chirurgies, il faut savoir que, pour être auto-
risées par les canaux médicaux officiels, elles doivent
avoir été précédées par au moins une année complète
de prise d’hormones que l’on retrouve naturellement
chez les personnes du sexe opposé (notamment la prise
d’estrogènes pour les transgenres MTF et la prise de
testostérone pour les transgenres FTM)13. Ce n’est que
lorsque les personnes transgenres ont finalement subi
leur opération de changement de sexe14 que l’on dit
généralement d’elles qu’elles sont alors devenues des
personnes transsexuelles.
12. Selon certains auteurs, il faudrait aussi inclure dans ces
chirurgies dites « de base » la mastectomie (pour les transgenres
FTM) de même que les chirurgies d’implants mammaires, de
reconfiguration du visage et d’élimination de la pomme d’Adam
(pour les transgenres MTF).
13. Selon le protocole de soins pour les personnes transgenres –
édicté par la World Professionnal Association for Transgender
Health (WPATH) –, cette prise d’hormone doit habituellement
se faire pendant une période continue d’au moins une année
pendant laquelle la personne transgenre doit aussi vivre à temps
plein comme une personne du genre auquel elle s’identifie. Par
cette expression, il faut comprendre qu’elle doit vaquer à toutes
ses occupations habituelles sous ses « nouveaux habits » (aller
à l’école, aller au travail, faire son épicerie, se rendre chez son
médecin de famille, etc.).
14. Opération que l’on appelle parfois « opération de réassignation
sexuelle » (Bauquis, Decrouy et Guerid, 2014).
289
Le transsexualisme
Cette façon de concevoir les relations entre le transgéné-
risme et le transsexualisme sous l’angle d’une certaine
forme de « progression vers un autre genre » ne fait tou-
tefois pas l’unanimité. Pour un nombre de plus en plus
important d’activistes, ces deux termes devraient être
considérés comme des synonymes et, surtout, ne jamais
laisser sous-entendre qu’il faut absolument que toutes
les personnes transgenres subissent une opération de
réassignation sexuelle pour se réaliser pleinement et
ainsi devenir transsexuelles. D’ailleurs, voici comment le
dictionnaire Larousse définit le transsexualisme :
Trouble de l’identité sexuelle dans lequel le sujet a le sen-
timent que son corps n’est pas en concordance avec son
sexe « psychologique », mais appartient au sexe opposé.
(Cette définition psychiatrique exclut les travestis, les
homosexuels ainsi que les personnes atteintes d’une
anomalie chromosomique [syndrome de Klinefelter, de
Turner, etc.])15
Le travestisme
Maintenant que le transgénérisme et le transsexualisme
ont été définis, à quoi renvoie le travestisme ? Selon le
dictionnaire Larousse, le travestisme est « l’adoption par
certains sujets des vêtements et des habitudes sociales
du sexe opposé16 ». Ce qui distingue le travestisme du
transgénérisme et du transsexualisme, c’est donc la
question de la dysphorie de genre. Le travesti (qu’il
soit homme ou femme) ne se voit pas du tout comme
un membre du sexe opposé (identité de genre) et il ne
cherche pas à transformer son corps pour lui ressem-
bler. S’il choisit de porter des vêtements du sexe opposé
(expression du genre), ce n’est pas tant parce qu’il consi-
dère que cela l’aide à se retrouver dans le « bon corps »
que pour d’autres raisons personnelles comme le confort,
l’utilité ou le plaisir. Cela étant dit, il n’est pas toujours
évident pour un observateur externe de déterminer avec
précision si un individu est une personne transgenre,
15. http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/transsexualisme/
79230#e20PmBBEM6LG3FcE.99 (page consultée le 13 mars
2018).
16. http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/travestisme/
79320#4uD6U5KFVkBKHkUu.99 (page consultée le 13 mars
2018).
290 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
transsexuelle ou travestie. Pour cette raison, mais aussi
pour respecter l’intimité des personnes se trouvant entre
les pôles traditionnels des genres typiquement masculins
et féminins, nous utiliserons désormais le mot trans*17.
Les personnes trans* dans le temps et l’espace
Selon Feinberg (1996), il y aurait toujours eu des per-
sonnes trans*, sur tous les continents et dans toutes les
sociétés, qu’elles se disent avancées ou non. Cela dit, les
mots utilisés pour les décrire varient grandement d’une
époque à l’autre et d’une société à l’autre18. Ce qui semble
le plus avoir changé au fil du temps, selon cette auteure,
c’est la capacité des autorités médicales à reconnaître
le phénomène et à le traiter de plus en plus tôt puis, du
point de vue social, à l’accepter et à reconnaître les droits
des personnes trans*, notamment dans les organisations
et sur le marché du travail et de l’emploi.
La dotation du personnel
et la diversité de la main-d’œuvre
La dotation du personnel est l’une des pratiques fon-
damentales de la gestion des ressources humaines19.
Comprenant trois activités spécifiques (que sont le
17. Nous sommes conscients qu’en procédant de la sorte nous
popularisons l’usage d’un mot-valise susceptible de faire
disparaître des distinctions que certains pourraient trouver
importantes, à tout le moins utiles.
18. Stryker (2008) a très bien démontré que l’utilisation du mot
« transgenre » est très nord-américaine et qu’elle ne date que
des années 1980. Auparavant, en Amérique du Nord, on
utilisait plutôt le mot « travesti » pour décrire sensiblement
le même phénomène. Chez certains peuples autochtones,
Feinberg (1996) a démontré que le phénomène est très lié à
leur spiritualité et qu’il est généralement vu de manière très
positive. Plutôt que de parler des personnes trans*, ces peuples
les décrivent depuis très longtemps comme des personnes
privilégiées d’être dotées de deux esprits distincts dans un
même corps (Two-Spirit Native People).
19. Parmi les autres pratiques fondamentales, notons l’organisation
du travail (incluant l’ergonomie, la santé et la sécurité au travail),
l’évaluation du rendement (incluant la gestion des carrières),
la formation, la rémunération et les avantages sociaux et
la détermination des conditions de travail (la négociation
individuelle et collective, la gestion des contrats de travail et
des relations patronales-syndicales) (Malo, 2011).
recrutement, la sélection et l’accueil du personnel), la
dotation comprend l’ensemble des activités qui ont pour
but de doter l’organisation des ressources humaines dont
elle a besoin (en quantité et en qualité) afin d’atteindre
ses objectifs. En ce sens, elle est entièrement dévouée
à l’étude et à la gestion des mouvements de la main-
d’œuvre sur le marché du travail et dans les organisa-
tions. Ses thèmes de recherche de prédilection comptent,
notamment, l’attraction, la rétention et la fidélisation de
la main-d’œuvre de même que les modèles susceptibles
de les prévoir et de mieux les gérer.
Les divers types d’appariement
D’un point de vue pratique, une question centrale se
trouve au cœur de toutes les réflexions gestionnaires
préoccupées par la dotation du personnel : si les indi-
vidus sont si divers, lesquels devrions-nous embaucher
et chercher à conserver à notre service ? D’un point de
vue théorique, quatre types d’appariement ont tradition-
nellement été observés par les chercheurs et utilisés par
les praticiens de la dotation du personnel : l’appariement
entre le candidat et le poste de travail à combler (PJ fit),
l’appariement entre le candidat et le groupe de travail
auquel il aura à se joindre (PG fit), l’appariement entre
le candidat et l’organisation qui l’embauchera et en fera
l’un de ses employés (PO fit) et, enfin, l’appariement entre
le candidat et le « métier » (ou la vocation) qui l’accueillera
(PV fit) (Phillips et Gully, 2009) 20.
De ces quatre formes d’appariement, celle qui est la plus
souvent prise en compte dans les organisations est sans
conteste le PJ fit. Nécessitant tout d’abord de déterminer
les responsabilités et les tâches associées au poste à
pourvoir, cette forme d’appariement invite ensuite le
professionnel en ressources humaines à évaluer dans
quelle mesure chacun des candidats possède les savoirs
(connaissances surtout théoriques), les savoir-faire (apti-
tudes et habiletés pratiques), les savoir-être (traits de
personnalité et attitudes) et les autres exigences requises
(diplôme, carte de membre d’un ordre professionnel,
etc.) par l’emploi en question. Généralement, c’est au
moyen d’un formulaire de demande d’emploi puis d’une
entrevue de sélection qu’il formera son jugement et qu’il
20. Que ce métier ou cette vocation soit encadré ou non par un
ordre professionnel n’a pas d’influence sur notre propos.
 14   L a dotation du personnel tr ans dans les organisations québécoises 291

émettra ses recommandations. Des tests21 sont parfois

Type d’appariement Dimensions possibles
utilisés, mais, en contexte québécois, cela est loin d’être
de l’appariement
la norme (Gouvernement du Québec, 2013). Ce qu’il
importe de remarquer, c’est que ces diverses formes Person-Organization Valeurs, buts, objectifs,
Fit (PO Fit) : le degré croyances et motivations.
d’appariement ne sont pas mutuellement exclusives d’adéquation entre
et qu’elles peuvent très bien s’additionner les unes aux la personnalité d’un
autres. Alors que dans certains cas le professionnel en individu, la culture
et les normes de
dotation sera presque exclusivement préoccupé par le
l’organisation qui
PJ fit, dans d’autres il pourra avoir une forte préoccu- l’embauche.
pation pour le PJ fit, mais aussi pour le PG fit et le PO fit.
Person-Vocation Habiletés, intérêts, valeurs,
Comme le tableau suivant le suggère, chacune de ces Fit (PV Fit) : le degré objectifs à long terme.
préoccupations se concrétisera alors en dimensions de d’adéquation entre
l’appariement qui pourront dès lors devenir des critères les intérêts, les
habiletés, les valeurs
de sélection qui serviront à départager les candidatures. et la personnalité
d’un individu et
les caractéristiques
Tableau 1 Les différentes dimensions principales de son
métier ou de sa
de l’appariement profession.

Type d’appariement Dimensions possibles (Tableau traduit et adapté de Phillips et Gully, 2009)
de l’appariement

Person-Job Fit Intelligence, habiletés et

(PJ Fit) : le potentiel compétences liées au poste,
d’un individu de connaissances, expériences de Les types d’appariement
satisfaire les besoins travail antérieures et dimensions et les personnes trans*
d’un poste en particulier de la personnalité liées aux
de même que le tâches à accomplir. Les rares recherches qui ont été menées auprès des per-
potentiel de ce même
poste de satisfaire les
sonnes trans* pour comprendre les problèmes qu’elles
besoins de cet individu. rencontrent au moment d’entrer et de sortir du marché
du travail suggèrent une conclusion identique : les per-
Person-Group Fit Habiletés à travailler en équipe,
(PG Fit) : le degré complémentarité de l’expertise sonnes trans* sont encore de nos jours très souvent
d’adéquation entre un entre le nouvel employé et l’objet de diverses formes discrimination lors des pro-
individu, son supérieur les membres de son groupe cessus d’embauche et nombreuses sont celles qui se
immédiat et les de travail, style de gestion des
membres de son groupe conflits au travail, préférences font congédier lorsqu’elles annoncent à leur employeur
de travail. à l’égard du travail en équipe, qu’elles ont l’intention de faire leur transition d’un genre
habiletés de communication, à l’autre tout en conservant leur emploi actuel (ATQ,
dimensions de la personnalité
reliées au travail en équipe.
2016 ; Gibney, 2016). Que ce soit directement ou indi-
rectement, leurs compétences en lien avec le poste ne
sont donc pas toujours reconnues à leur juste valeur.
Pour être plus précis, c’est comme si les gestionnaires et
les professionnels en ressources humaines accordaient
(consciemment ou non) beaucoup plus de poids à la
21. Il existe de nombreuses familles de tests susceptibles d’être
difficulté présumée des personnes trans* à s’intégrer (ou
utilisées pour mesurer le degré d’adéquation entre un individu, le
poste de travail, le groupe, l’organisation et le métier concernés. à rester intégrées) dans leur groupe de travail (PG fit) et
Mentionnons, à titre d’exemple, les tests de connaissances, dans l’organisation pour laquelle elles souhaitent tra-
d’habiletés cognitives et d’aptitudes physiques, les tests vailler (ou continuer à le faire) (PO fit) qu’à leurs capacités
linguistiques et de jugement situationnel et, enfin, les inventaires
réelles d’accomplir le travail requis par le poste (PJ fit) et
de personnalité, de valeurs et d’intérêts professionnels (Bourhis,
2013). le métier (PV fit). En d’autres termes, c’est comme si un
292 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
phénomène de transphobie entretenu par des tabous et
des silences pesait encore sur les organisations et, plus
globalement, sur la société tout entière (Ledford, 2016 ;
Montreuil, 2015 ; Priola, Lasio, De Simone et Serri, 2014).
Ce problème serait d’autant plus préoccupant que, selon
de récentes recherches, il y aurait une corrélation posi-
tive entre la présence de politiques de non-discrimination
à l’endroit des personnes LGBT et le prix des actions des
entreprises cotées en bourse (Wang et Schwarz, 2010) 22.
Il n’est donc pas sans intérêt, pour tous ceux et celles qui
se penchent sur la gestion de la diversité et la dotation
du personnel, d’intégrer la question de la discrimination
à l’égard des personnes trans* dans leur objet d’études.
Comme certains l’ont fait remarquer avant nous, la ques-
tion contemporaine de la discrimination à l’égard des
personnes trans* se rapproche de manière incroyable-
ment similaire aux études « anciennes » sur la discrimi-
nation à l’égard des Afro-Américains dans les années
1940 et 1950, à l’égard des femmes dans les années
1960 et 1970 et, enfin, à l’égard des personnes gaies et
lesbiennes dans les années 1980 et 1990. De plus, si la
non-discrimination semble un préalable nécessaire à la
diversité, elle y serait largement insuffisante (Montargot
et Peretti, 2014).
Les balises légales contre
la discrimination à l’égard
des personnes trans*
Fort heureusement, de plus en plus de pays se sont donné
des pièces législatives qui interdisent aux employeurs
de retenir comme critère de rejet d’une candidature un
certain nombre d’éléments jugés irrecevables et discri-
minatoires. C’est d’ailleurs l’objet de la prochaine section
de ce chapitre.
22. Afin de prévenir tout imbroglio, il est bon de rappeler que la
présence d’une corrélation ne signifie pas la présence d’une
relation de cause à effet. Deux phénomènes peuvent très bien
être présents de manière simultanée sans que l’un soit la cause
de l’autre.
La Charte des droits et libertés de la personne
Il y a, au Québec, deux pièces législatives particulière-
ment importantes et susceptibles de protéger les droits
des personnes trans* en emploi et en recherche de tra-
vail. La première est sans conteste la Charte des droits et
libertés de la personne (CDLP). En vertu de cette charte
amendée le 10 juin 2016, toute forme de discrimination
ou de harcèlement en raison de l’identité ou de l’expres-
sion de genre est strictement interdite :
10. Toute personne a droit à la reconnaissance et à l’exer-
cice, en pleine égalité, des droits et libertés de la per-
sonne, sans distinction, exclusion ou préférence fondée
sur la race, la couleur, le sexe, l’identité ou l’expression
de genre, la grossesse, l’orientation sexuelle, l’état civil,
l’âge sauf dans la mesure prévue par la loi, la religion, les
convictions politiques, la langue, l’origine ethnique ou
nationale, la condition sociale, le handicap ou l’utilisation
d’un moyen pour pallier ce handicap.
Il y a discrimination lorsqu’une telle distinction, exclusion
ou préférence a pour effet de détruire ou de compro-
mettre ce droit [les caractères en gras et les soulignés
sont de nous] 23.
En ce qui a trait de manière encore plus précise à la
dotation du personnel, les articles suivants de la CDLP
sont encore plus explicites24 :
16. Nul ne peut exercer de discrimination dans l’em-
bauche, l’apprentissage, la durée de la période de pro-
bation, la formation professionnelle, la promotion, la
mutation, le déplacement, la mise à pied, la suspension,
le renvoi ou les conditions de travail d’une personne
ainsi que dans l’établissement de catégories ou de clas-
sifications d’emploi.
17. Nul ne peut exercer de discrimination dans l’admis-
sion, la jouissance d’avantages, la suspension ou l’expul-
sion d’une personne, d’une association d’employeurs ou
de salariés ou de tout ordre professionnel ou association
de personnes exerçant une même occupation.
18. Un bureau de placement ne peut exercer de discrimi-
nation dans la réception, la classification ou le traitement
d’une demande d’emploi ou dans un acte visant à sou-
mettre une demande à un employeur éventuel.
23. http://legisquebec.gouv.qc.ca/fr/pdf/cs/C-12.pdf (page consultée
le 13 mars 2018).
24. Ibid.
 14   L a dotation du personnel tr ans dans les organisations québécoises
18.1. Nul ne peut, dans un formulaire de demande d’em-
ploi ou lors d’une entrevue relative à un emploi, requérir
d’une personne des renseignements sur les motifs visés
dans l’article 10 sauf si ces renseignements sont utiles
à l’application de l’article 20 ou à l’application d’un pro-
gramme d’accès à l’égalité existant au moment de la
demande
20. Une distinction, exclusion ou préférence fondée sur
les aptitudes ou qualités requises par un emploi, ou jus-
tifiée par le caractère charitable, philanthropique, reli-
gieux, politique ou éducatif d’une institution sans but
lucratif ou qui est vouée exclusivement au bien-être d’un
groupe ethnique est réputée non discriminatoire [les
soulignés sont de nous].
Jusqu’au mois de juin 2016, les personnes trans* ne
bénéficiaient donc d’aucune protection explicite contre
la discrimination sur le marché du travail et de l’emploi. Il
était laissé aux bons soins des gestionnaires, des conseil-
lers en ressources humaines et des tribunaux de démêler
les liens complexes entre sexe, orientation sexuelle, han-
dicap, identité et expression de genre.
La Loi sur les normes du travail
La deuxième pièce législative susceptible de protéger
les personnes trans* contre la discrimination dans les
organisations est l’article 124 de la Loi sur les normes
du travail (LNT). En vertu de cet article, et à certaines
conditions, aucune personne ne peut (au Québec) être
congédiée sans une cause juste et suffisante :
Le salarié25 qui justifie de deux ans de service continu26
dans une même entreprise et qui croit avoir été congédié
25. « Salarié » : une personne qui travaille pour un employeur et qui a
droit à un salaire ; ce mot comprend en outre le travailleur partie
à un contrat en vertu duquel :
i. il s’oblige envers une personne à exécuter un travail déterminé
dans le cadre et selon les méthodes et les moyens que cette
personne détermine ;
ii. il s’oblige à fournir, pour l’exécution du contrat, le matériel,
l’équipement, les matières premières ou la marchandise choisis
par cette personne, et à les utiliser de la façon qu’elle indique ;
iii. il conserve, à titre de rémunération, le montant qui lui reste
de la somme reçue conformément au contrat, après déduction
des frais d’exécution de ce contrat (LNT, art.1, al. 10).
26. « Service continu » : la durée ininterrompue pendant laquelle le
salarié est lié à l’employeur par un contrat de travail, même si
l’exécution du travail a été interrompue sans qu’il y ait résiliation
du contrat, et la période pendant laquelle se succèdent des
293
sans une cause juste et suffisante peut soumettre sa
plainte par écrit à la Commission des normes du travail
ou la mettre à la poste à l’adresse de la Commission des
normes du travail dans les 45 jours de son congédie-
ment, sauf si une procédure de réparation, autre que le
recours en dommages-intérêts, est prévue ailleurs dans
la présente loi, dans une autre loi ou dans une conven-
tion27 [les soulignés sont de nous].
Si cette pièce législative est beaucoup plus large quant
aux personnes admissibles à cette protection (car elle
concerne tout salarié justifiant de deux ans de service
continu sans égard à ses attributs personnels, comme
le sexe, l’orientation sexuelle, le handicap, l’identité ou
l’expression de genre), les tribunaux ont statué qu’il y
avait une grande quantité de facteurs pouvant être inter-
prétés comme étant des causes justes et suffisantes28.
De plus, il faut également rappeler que, pour se préva-
loir des protections offertes par la LNT, il faut d’abord
et avant tout être un salarié et avoir fait deux ans de
service continu. À notre connaissance, aucune décision
d’un tribunal québécois n’a jamais été rendue au cours
des dernières années au sujet d’une personne trans*
disant avoir été congédiée sans cause juste et suffisante
et cherchant à défendre ses droits en vertu de la LNT.
Est-ce à dire qu’aucune personne trans* québécoise n’a
jamais été congédiée sans cause juste et suffisante ? Les
informations tirées des enquêtes présentées précédem-
ment nous permettent d’en douter.
Il nous reste maintenant à examiner un troisième
garde-fou existant afin de protéger les personnes trans*
contre la discrimination interdite à leur égard.
contrats à durée déterminée sans une interruption qui, dans les
circonstances, permette de conclure à un non-renouvellement
de contrat (LNT, art. 1, al. 12).
27. ht tp://w w w.c nt.gouv.qc.ca/g uide -inter pretation-et-juris
prudence/partie-i/la-loi-sur-les-normes-du-travail/les-recours-
art-98-a-135/recours-a-lencontre-dun-congediement-fait-
sans-une-cause-juste-et-suffisante-art-124-a-135/124/ (page
consultée le 13 mars 2018).
28. Parmi ces facteurs, notons les motifs disciplinaires (attitudes et
comportements négatifs du salarié, absences et retards répétés,
fautes dans l’exécution du travail, insubordination, etc.) et les
motifs administratifs (changements technologiques, baisse du
volume des affaires, difficultés financières, etc.).
294 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Le Code de déontologie des CRHA et des CRIA
Au Québec, la profession de conseiller en ressources
humaines est encadrée par un ordre professionnel à
adhésion optionnelle et sans actes réservés : l’Ordre des
conseillers en ressources humaines et en relations indus-
29
trielles agréés (OCRHA) . Dans ses tâches principales,
dont celles qui sont liées à la dotation du personnel, le
membre de l’ordre doit se plier à un code de déontologie
strict visant à protéger le public et à lui interdire de poser
tout acte dérogatoire à la dignité de sa profession30. En
vertu de ce code, tout membre se voit fortement encou-
ragé à respecter certains principes et certaines règles
de conduite dans l’accomplissement des mandats qui lui
sont confiés. En cas de non-respect des dispositions de ce
code, le membre peut être l’objet de diverses sanctions
allant de la réprimande à la radiation complète et défi-
nitive. Pour nos propos, il est très important de souligner
que ce code énonce les divers devoirs et obligations
qu’ont les membres de l’ordre envers leurs clients, la
profession en général et le public [les soulignés sont
de nous] 31.
En lien avec nos propos, ce code de déontologie com-
porte plusieurs articles susceptibles de nous renseigner
sur le niveau de protection dont pourraient bénéficier
les personnes trans* qui sont amenées à interagir avec
un CRHA dans un processus de dotation du personnel.
29. L’unique chose réservée par cet ordre est l’utilisation des titres
de « conseiller en ressources humaines agréé » (CRHA) et de
« conseiller en relations industrielles agréé » (CRIA). Pour devenir
membres de l’OCRHA, les personnes doivent être détentrices
d’un baccalauréat en relations industrielles ou en gestion des
ressources humaines ou posséder un diplôme jugé équivalent
(sont aussi acceptées, à certaines conditions, les personnes
détenant un baccalauréat en administration des affaires
spécialisé en gestion des ressources humaines).
30. http://www.portailrh.org/protection/codes/codedeontologie.
pdf (page consultée le 13 mars 2018).
31. Il n’est pas inutile de préciser qu’il n’existe pas de définition
officielle du client ni du public dans le Code de déontologie des
CRHA et des CRIA. Rien, par exemple, ne peut nous interdire de
penser qu’à l’image des membres de nombreux autres ordres
professionnels c’est le système de la relation marchande qui est
ici priorisé. En sus de ce code de déontologie, il faut savoir que
le Code civil du Québec contient de nombreuses dispositions
venant préciser les diverses obligations qui incombent au salarié
envers son employeur. Parmi ces dernières, notons l’obligation
de loyauté.
Nous les examinerons donc brièvement dans les para-
graphes suivants.
Chapitre II – Devoirs envers les clients, la profession et
le public
Section I – Compétence et intégrité
6. Le membre doit, particulièrement dans l’exercice
des fonctions qui l’amènent à gérer des ressources
humaines, tenir compte :
1° de la valeur relative des résultats des divers outils
d’évaluation qu’il utilise dans l’exercice de sa pro-
fession ;
2° des mesures d’hygiène et de la sécurité néces-
saires dans le milieu de travail où il exerce sa pro-
fession ;
3° de la protection de la santé mentale et physique
des personnes qu’il a sous son autorité ou sa super-
vision ;
4° de l’importance des mesures d’accueil et d’initia-
tion des personnes qu’il a sous son autorité ou sa
supervision ;
5° de l’importance des cours et des programmes
d’avancement, de formation, de perfectionnement
ou de promotion des personnes qu’il a sous son
autorité ou sa supervision ;
6° de la confidentialité des dossiers des personnes
qu’il a sous son autorité ou sa supervision et des
informations ou renseignements de nature confi-
dentielle concernant ces personnes et qui viennent
à sa connaissance dans l’exercice de sa profession.
7. Le membre doit protéger l’emploi et l’administra-
tion des techniques et des outils qu’il utilise ainsi que
l’interprétation des informations qui en découlent
contre une utilisation inadéquate de la part d’autrui.
8. Le membre doit tenir compte de l’ensemble des
conséquences prévisibles que peuvent avoir ses
recherches et ses travaux sur la société [les souli-
gnés sont de nous].
Dans les articles précédents, nous voyons très bien que le
professionnel en ressources humaines qui serait membre
de cet ordre ne peut pas écarter « automatiquement » une
personne trans* sans avoir pris le temps de l’évaluer avec
sérieux et de s’être prononcé sur l’ensemble des consé-
quences prévisibles de sa décision sur la société. Pour
revenir aux diverses formes d’appariement dont nous
avons fait état précédemment, ces articles enjoignent le
 14   L a dotation du personnel tr ans dans les organisations québécoises
CRHA et le CRIA à adopter une vision large dépassant le
strict malaise que pourraient ressentir, par exemple, des
collègues éventuels hostiles à l’arrivée, parmi eux, d’un
collègue trans*. Deux autres articles sont également très
pertinents pour nos propos.
Section II – Conduite
10. Le membre doit avoir une conduite irréprochable.
Il doit, notamment, agir avec courtoisie, dignité,
modération et objectivité.
12. Le membre doit éviter toute attitude ou méthode
susceptibles de nuire à la réputation de la profession
et à son aptitude à servir l’intérêt public. Il doit éviter
d’avoir recours à des pratiques discriminatoires, frau-
duleuses ou illégales et doit refuser de participer à
de telles pratiques [les soulignés sont de nous].
Ici encore, il faut reconnaitre que le Code de déonto-
logie des CRHA et des CRIA est pour le moins explicite.
N’importe quel membre de cet ordre qui en viendrait à
rejeter « automatiquement » la candidature d’une per-
sonne trans* ou à mettre fin à son emploi pour la simple
raison qu’elle ne se conforme pas aux stéréotypes de
genre de la société québécoise pourrait vraisemblable-
ment être poursuivi. Il convient toutefois de noter que,
dans les sections suivantes du Code de déontologie des
CRHA et des CRIA, les choses sont un peu moins claires.
Section III – Désintéressement et indépendance
14. Le membre doit subordonner son intérêt per-
sonnel à celui du client.
19. Le membre doit sauvegarder en tout temps son
indépendance professionnelle. Il doit, notamment :
2° éviter d’accomplir une tâche contraire à sa
conscience professionnelle ou aux principes régis-
sant l’exercice de sa profession ;
3° éviter toute situation où il serait en conflit d’in-
térêts.
Sans restreindre la généralité de ce qui est men-
tionné au paragraphe 3 du premier alinéa, un
membre est en conflit d’intérêts lorsque les intérêts
en présence sont tels qu’il peut être porté à préférer
certains d’entre eux à ceux du client ou que son
jugement et sa loyauté envers celui-ci peuvent en
être défavorablement affectés.
295
Section VII – Devoirs additionnels lors de l’exécution
d’un mandat
33. Le membre doit chercher à établir une relation
de confiance mutuelle entre lui-même et le client.
À cette fin, il doit notamment :
2° respecter les valeurs et convictions personnelles
du client.
39. Le membre doit exposer au client, d’une façon
complète et objective, la nature et la portée du pro-
blème qui, à son avis, ressort de l’ensemble des faits
qui sont portés à sa connaissance par le client.
Il doit, de plus, informer le client des risques inhé-
rents et prévisibles associés à une solution envi-
sagée pour solutionner un problème.
47. Le membre ne doit pas mettre fin unilatéralement
à un mandat confié par un client, sauf pour un motif
juste et raisonnable.
Constituent notamment des motifs justes et raison-
nables :
5° l’incitation, de la part du client, à l’accomplisse-
ment d’un acte discriminatoire, frauduleux ou illégal.
Section IX – Dispositions visant à préserver le secret
quant aux renseignements de nature confidentielle
51. Aux fins de préserver le secret quant aux ren-
seignements de nature confidentielle qui viennent
à sa connaissance dans l’exercice de sa profession,
le membre doit :
2° prendre les mesures nécessaires pour que ses
collaborateurs et les personnes qu’il a sous son auto-
rité ou sa supervision ne divulguent pas ou ne se
servent pas de tels renseignements qui viennent à
leur connaissance dans l’exercice de leurs fonctions ;
3° éviter de tenir ou de participer à des conversa-
tions indiscrètes au sujet d’un client et des services
qui lui sont rendus [les soulignés sont de nous].
S’il est tout à fait compréhensible que le membre de
l’OCRHA doive chercher à éviter d’avoir des gestes discri-
minatoires et dérogatoires à la dignité de sa profession
tout en sauvegardant en tout temps son indépendance
professionnelle, comment peut-il le faire s’il doit, en
même temps, subordonner son intérêt personnel à
celui du client ? Dans un contexte de dotation, qui est le
client du CRHA et du CRIA et à quel point les intérêts du
client comptent-ils plus que les intérêts du public et de la
296 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
profession en général ? N’y a-t-il pas ambiguïté ? Le client
du CRHA et du CRIA est-il, au fond, l’entreprise qui l’em-
bauche pour prendre en charge un processus complet
de dotation ou plutôt le chercheur d’emploi trans* qui lui
fait confiance et lui transmet son dossier de candidature ?
Si nous nous contentons de nous interroger sur le pro-
fessionnel en ressources humaines, comment ce der-
nier peut-il éviter d’accomplir une tâche contraire à sa
conscience professionnelle ou aux principes régissant
l’exercice de sa profession si, dans le même code de
déontologie, on l’oblige à respecter les valeurs et les
convictions personnelles du client (qui pourraient parfois
aller à l’encontre des siennes et même de certaines lois
en vigueur) ? Que devrait faire, par exemple, le CRHA ou
le CRIA à qui le propriétaire d’une petite entreprise qui l’a
embauché pour mener un mandat de dotation du per-
sonnel dit explicitement qu’il ne veut rien savoir de tra-
vailler avec une personne trans*, car il juge ces dernières
dérangées psychologiquement ? Peut-il « dénoncer » son
client aux autorités ou doit-il se faire le complice silen-
cieux d’un acte de discrimination interdit explicitement
par les nouvelles dispositions de la CDLP ?
Dans une autre situation hypothétique où il aurait
informé son client des risques inhérents et prévisibles
associés à une décision de congédier sans cause juste
et suffisante une personne trans* venant tout juste de
lui annoncer son désir de faire sa transition en cours
d’emploi et ne possédant pas deux années de service
continu, que devrait faire le CRHA ou le CRIA en lieu et
place de simplement mettre fin au mandat confié par
son employeur ? En donnant sa démission, n’est-il pas du
même coup en train de renier les fondements mêmes de
son code de déontologie qui vise à protéger son client,
mais, aussi, sa profession et le public en général ?
Comme nous le rappellent Morency, Simard et Pépin
(2006), il n’est pas toujours facile pour un professionnel
salarié de savoir ce qu’il convient de faire dans de telles
situations, car il se trouve soumis à des normes et à des
obligations contradictoires liées à son triple statut : pro-
fessionnel (assujetti à un code de déontologie), salarié
(assujetti aux obligations légales découlant de sa rela-
tion avec son employeur/client) et citoyen (assujetti
aux lois en vigueur et à sa propre conscience liées à la
société où il vit). De surcroît, il nous semble extrêmement
important de rappeler que l’adhésion à l’OCRHA n’est pas
obligatoire et que ses membres n’ont aucun acte réservé
(pas même en matière de dotation du personnel). En ce
sens, rien ne garantit aux personnes trans* que celui ou
celle qui analysera leur dossier de candidature et aura
à se pencher sur leur maintien en emploi respectera
bel et bien le code de déontologie que nous venons de
présenter. Si elle peut le faire de manière totalement
volontaire, rien ne l’y oblige si elle n’en est pas membre !
Comme pour les dispositions récentes prévues dans
la CDLP et celles qui sont prévues dans la LNT, notre
examen sommaire des décisions émises par les tribunaux
québécois en lien avec le Code de déontologie des CRHA
et des CRIA et les processus de dotation où une personne
trans* aurait été impliquée n’a rien donné. Ainsi si les
personnes trans* ont, en vertu de ce Code, une troisième
possibilité de voir leurs droits fondamentaux protégés,
tout cela n’a vraisemblablement pas encore été testé
devant les tribunaux. Mais pourquoi donc ? Se pourrait-il
vraiment qu’aucun conseiller en ressources humaines et
en relations industrielles agréé n’ait jamais été poursuivi
par une personne trans* pour discrimination interdite ?
Conclusion
« Il n’y a jamais eu, dans le Monde,
Deux opinions identiques, pas plus que deux cheveux
Ou deux grains identiques ; la diversité est
la plus universelle des qualités. »
– Montaigne
Si la diversité est, comme le dit Montaigne, la plus uni-
verselle des qualités, force est d’admettre qu’en société
elle n’est pas toujours aussi valorisée qu’on pourrait le
penser. Ainsi, en dépit des lois en vigueur visant à pro-
téger cette diversité, certains individus « différents des
autres » continuent d’éprouver beaucoup de difficultés à
se trouver un emploi et à le conserver. C’est pour cela,
notamment, que nous croyons que la CDLP a dû être
récemment modifiée pour être encore plus explicite
à l’égard de la situation des personnes trans*. Notre
examen sommaire des décisions rendues par les tribu-
naux à ce sujet nous laisse penser que quelque chose ne
tourne quand même pas très rond et que toute la lumière
n’a pas encore été faite sur cette question.
 14   L a dotation du personnel tr ans dans les organisations québécoises
Peu de décisions ont historiquement été rendues par
les tribunaux sur cet aspect de la gestion de la diversité.
Pourquoi en est-il ainsi ? Les motifs illicites, jusqu’en juin
2016, manquaient-ils tant de clarté ou les employeurs
québécois étaient-ils déjà l’exception à la règle en ne
commettant jamais d’acte de discrimination interdite ? Se
pourrait-il que, si les tribunaux n’ont jamais été engorgés
par une telle question, c’est que partout les personnes
responsables de la dotation du personnel étaient bel et
bien membres de l’OCHRA et respectaient scrupuleu-
sement leur code de déontologie ? À moins que ce soit
peut-être le fait que les personnes trans* choisissaient
consciemment de ne pas porter plainte ?
Autrement, comment peut-on expliquer que dans
diverses enquêtes plusieurs individus nous disent avoir
déjà été victimes de discrimination interdite, mais que,
paradoxalement, presque aucune jurisprudence n’existe
sur cette question ? Assurément, une enquête de terrain
menée auprès de personnes trans* devrait nous per-
mettre d’en apprendre davantage sur la situation qué-
bécoise et son évolution récente.
D’ici là, il faut reconnaître que la plus récente modifi-
cation à la CDLP apporte, aux personnes trans* qué-
bécoises, une garantie explicite de protection contre
toutes formes de discrimination sur le marché du travail
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297
et de l’emploi. S’ajoutant aux balises déjà offertes par la
LNT et le Code de déontologie des CRHA et des CRIA,
cette protection vient encadrer de manière importante
la manière dont les activités de dotation du personnel
et les pratiques de licenciement doivent être conduites
dans les organisations.
Désormais, il est officiellement interdit de rejeter la can-
didature d’une personne trans* pour la simple raison
que son identité et son expression de genre ne corres-
pondent pas aux stéréotypes. De la même manière, il
est également interdit de mettre fin à l’emploi d’une per-
sonne trans* qui décide de vivre sa transition au sein de
l’organisation où elle travaille déjà. Il nous reste main-
tenant à voir comment tout cela se reflétera (ou non)
dans les pratiques de gestion des ressources humaines
des employeurs, dans les poursuites devant les tribunaux
et les enquêtes menées auprès de la population trans*
québécoise.
Certains auteurs ont déjà souligné à quel point la résis-
tance face à la reconnaissance réelle des droits fon-
damentaux des personnes ne se conformant pas aux
stéréotypes sexuels pouvait être forte dans certains
milieux de travail (Hill, 2009 ; Rudin et collab., 2016).
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 15
Le rôle stratégique de la fonction
ressources humaines à l’international :
Les entreprises qui s’internationalisent sont aux prises
avec plusieurs décisions cruciales : où s’implanter ? Com-
ment investir ? Quelles structures adopter ? Comment
gérer les filiales pour surmonter les risques d’échec
et maximiser les profits ? (Dunning et Lundan, 2008 ;
Marano et collab., 2016). À la fois stratégique et opéra-
Attention tionnelle, la fonction ressources humaines (fonction RH)
joue un rôle central dans le développement des opéra-
J’ai mis la tions
noteinternationales
de bas de qui consiste à configurer l’ensemble
de ses activités, de ses politiques et de ses pratiques pour
page 1 invisible à côté du mot
mettre en œuvre les stratégies et atteindre les objectifs
«international.» à la finmultinationales
des entreprises du pre- (EM) (Farndale et collab.,
2017 Schuler et collab., 1993 ; Tregaskis, 2003). Cette
mier paragraphe
configuration est tributaire d’une anticipation ainsi que
de la prise en compte de la complexité des contextes éco-
nomiques, politiques, juridiques, culturels et sociaux qui
conditionnent le succès du développement international.1
Définir les responsabilités, les enjeux et l’organisation
de la fonction RH au sein des EM demeure un exercice
complexe, voire ambitieux, même de nos jours. Les
approches stratégiques internationales généralement
mobilisées pour comprendre les contextes et définir
le cadre d’intervention de la fonction RH accusent un
1. L’auteure est professeure titulaire à l’École de relations indus-
trielles de l’Université de Montréal et titulaire de la Chaire
BMO en diversité et gouvernance. Vous pouvez la contacter à
l’adresse suivante : Tania.Saba@umontreal.ca.
une réflexion inachevée
Tania Saba1
manque d’intégration (Durand et collab., 2017). Les
approches stratégiques en gestion des ressources
humaines (GRH) présentent des écueils comparables
qui ajoutent à la difficulté de modéliser l’évolution et le
déploiement des stratégies RH à l’international (Farndale
et collab., 2017). Un manque flagrant d’études empi-
riques d’envergure visant à mieux comprendre le rôle,
l’organisation et la structure de la fonction RH dans les
EM est souvent dénoncé (Wright et Ricks, 1994 ; Edwards
et collab., 1996 ; Farndale et collab., 2017). Cet état de
fait empêche les écrits de transcender les frontières du
normatif, exacerbe les difficultés de planifier des innova-
tions au sein de la fonction RH et se cantonne à exprimer
les moyens à mettre de l’avant pour assurer l’adaptation
de la fonction à l’environnement international (De Cieri
et collab., 2007).
Ce chapitre s’attarde à revisiter le rôle de la fonction RH
dans les EM en tenant compte des avancées en recherche
qui visent à encadrer l’évolution de la fonction RH. Même
si le domaine de la gestion stratégique internationale
des ressources humaines s’avère éparpillé (Hambrick,
2004), il n’en demeure pas moins que les études ont
permis de déceler les paramètres incontournables à
partir desquels le rôle et l’organisation de la fonction RH
peuvent être réfléchis. Certaines considérations impor-
tantes deviennent de plus en plus incontournables et
gagneraient à être intégrées à la réflexion entourant les
configurations de la fonction RH à l’international. Nous
 15   L e rôle str atégique de la fonction ressources humaines à l’ international  : une réflexion inachevée
espérons ainsi offrir un cadre de réflexion permettant
aux chercheurs et aux praticiens de faire évoluer le rôle
et l’organisation de la fonction RH au sein des EM.
Les approches stratégiques
exprimant le processus
d’internationalisation
Une entreprise multinationale (EM) est définie comme
une entité ayant des activités dans au moins deux pays
et qui sont régies par le même système de prise de
décisions, permettant ainsi d’établir des politiques et
une stratégie cohérente. Les unités d’une EM subissent
l’influence de facteurs culturels et institutionnels des
pays dans lesquels les activités sont implantées (Chini,
2004). Le siège social et les unités sont liés entre eux et
exercent une influence sur leurs activités respectives ;
notamment en matière de partage des connaissances
et de distribution des ressources (Sundaram et Black,
1992 : 733). Bartlett et Ghoshal (1998) ont bonifié cette
définition en introduisant la notion d’entreprises dites
transnationales qui se distinguent par trois grandes
caractéristiques : d’importants investissements directs à
l’étranger, une participation active dans la gestion des
Figure 1 Processus d’internationalisation
des entreprises (adapté de Beugelsdijk et collab., 2017)
301
activités à travers le monde ainsi qu’une intégration stra-
tégique et opérationnelle des unités dans la structure
organisationnelle. La présence simultanée sur plusieurs
marchés et la concurrence internationale exigent de la
fonction RH de mettre en place des structures et des
mécanismes de coordination qui permettent de gérer
la complexité du réseau de relations. Il lui revient éga-
lement d’assurer le partage des connaissances et des
ressources à l’échelle mondiale (Chini, 2004 ; Buckley et
Carter, 2002 ; ­Minbaeva et collab., 2003).
Le processus d’internationalisation :
choix de l’emplacement, mode d’implantation
et organisation des opérations internationales
Le processus d’internationalisation des entreprises a été
conceptualisé en une séquence de décisions clés qui
influencent à leur tour la configuration de la fonction
RH dans les EM. La première réfère au choix de l’empla-
cement de la filiale. La deuxième vise le mode d’implan-
tation et d’appropriation de la nouvelle unité alors que la
troisième concerne son niveau d’intégration stratégique
et opérationnel. Ces choix auront une influence sur le ren-
dement de la filiale et conséquemment sur celui de l’EM
(figure 1) (Beugelsdijk et collab., 2017 ; Boddewyn, 2016).
302 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Le choix de l’emplacement réfère à la décision d’étendre
les opérations et d’investir dans un pays hôte spécifique.
Deux approches expliquent ce choix ; l’une économique
et l’autre comportementale qui vise le renforcement des
capacités organisationnelles2 (Beugelsdijk et collab.,
2017 ; Buckley et collab., 2007 ; Kim et Aguilera, 2016 ;
Makino et collab., 2002). La décision économique évalue
les occasions de croissance ainsi que les coûts-bénéfices
anticipés (Buckley et Casson, 1976 ; Kindleberger, 1969 ;
Vernon, 1966). Les motifs qui justifient la décision écono-
mique incluent, notamment, les atouts stratégiques des
nouveaux marchés, la proximité des ressources natu-
relles et la disponibilité de compétences (Dunning, 1980 ;
Dunning et Lundan, 2008 ; Hymer, 1976).
Le choix de l’emplacement peut également s’expliquer
par une approche comportementale (Cyert et March,
1963 ; Penrose, 1959). Jusqu’au milieu des années 1990,
les investissements directs à l’étranger visaient essen-
tiellement l’exploitation de nouveaux marchés par l’en-
tremise des capacités financières, technologiques et
humaines des EM (Johanson et Vahlne, 1977). Depuis,
l’internationalisation des entreprises s’avère un moyen
visant à acquérir de nouvelles capacités stratégiques
par l’accès à des ressources critiques, complémentaires
détenues par des entreprises étrangères (Dunning, 1980,
2000 ; Kogut et Chang, 1991 ; Makino et collab., 2002 ;
Teece, 1998).
Les modes d’investissement et le degré d’appropriation
s’expliquent par les théories qui déterminent le mode
d’entrée dans le nouveau marché ainsi que le degré de
contrôle que l’EM entend garder sur ses opérations inter-
nationales (Aguilera et Crespi-Cladera, 2016 ; Beugelsdijk
et collab., 2017). Le développement international peut
prendre la forme d’alliances stratégiques3. Le contrôle
des opérations sera, dans ce cas, partagé entre les
firmes qui concluent l’alliance. Par ailleurs, les EM qui
choisissent d’exercer le plein contrôle sur leurs unités à
l’étranger procèdent par des investissements directs ou
des acquisitions (Brouthers et Hennart, 2007 ; Martin,
2013).
Il est important de comprendre ce qui détermine le choix
du mode d’investissement puisque ce dernier influencera
2. Traduction libre de « capabilities building ».
3. Alliances stratégiques ou joint-ventures.
indéniablement le mode d’organisation des opérations
au sein de l’EM (Dikova et Brouthers, 2016). La théorie
économique des coûts de transaction de Williamson (1985)
explique que l’EM tire un avantage de sa capacité d’inter-
nalisation, en rendant les échanges internationaux plus
rapides, plus efficaces et moins coûteux (Coase, 1937 ;
Williamson, 1987). Les EM configurent leurs structures
de manière à économiser les coûts de transaction rela-
tifs à l’implantation, au contrôle et au renforcement des
transactions transfrontalières (Williamson, 1975, 1981).
Cette perspective théorique a une influence directe sur
les fonctions RH dans les EM qui se chargent de les doter
de structures et de pratiques efficientes pour gérer les
relations employeurs-employés implicites et explicites
(De Cieri et Dowling 2006 ; Wright et McMahan, 1992).
La théorie basée sur les ressources (Barney, 1991 ; Penrose,
1959) propose d’expliquer le mode d’investissement des
EM en référant à leur capacité à créer et à maintenir leur
avantage concurrentiel en misant sur la rareté, l’inimi-
tabilité et l’efficacité de leurs ressources (Peteraf, 1993 ;
Rumelt et collab., 1991). Certaines EM sont avantagées
par une situation de monopole ou de quasi-monopole,
alors que d’autres doivent miser sur leur capacité à
générer des avantages concurrentiels par les processus
de transformation ou par le développement de n ­ ouveaux
produits ou services (Prévot et collab., 2010). Pour déter-
miner les incidences du choix du mode ­d’investissement
sur la fonction RH, certains auteurs ont noté des rap-
prochements entre la théorie des coûts de transaction
et celle basée sur les ressources (Tregaskis, 2003). Plus
l’EM doit son avantage concurrentiel à la rareté, à l’ini-
mitabilité et à l’efficacité des ressources, plus la proba-
bilité d’opter pour des structures complexes est grande
(Brouthers et collab., 2008 ; Brouthers et ­Hennart, 2007,
Klier et collab., 2017 ; Madhok, 1997 ; Zhao et collab.,
2004). Conséquemment, la responsabilité de la fonction
RH dans la mise en œuvre des actions appropriées pour
développer les RH et soutenir la compétitivité des EM est
importante (Tregaskis, 2003).
Les modes de gestion et le niveau d’intégration des
opérations internationales s’expliquent par les théo-
ries qui réfèrent aux structures organisationnelles et
de gouvernance au sein de l’EM (Bartlett et Ghoshal,
1998 ; Prahalad et Doz, 1987 ; Kostova et collab., 2015,
2016). Le processus visant le transfert des connaissances
organisationnelles, considéré comme un des aspects
 15   L e rôle str atégique de la fonction ressources humaines à l’ international  : une réflexion inachevée
fondamentaux des EM, en fait partie intégrante. Il trans-
cende ses modes d’organisation, de fonctionnement et de
gouvernance (Kostova, 1999 ; Kostova et collab., 2016).
La théorie du choix stratégique suggère qu’une entreprise
construira son avantage concurrentiel soit par sa capa-
cité d’adaptation à son nouvel environnement, soit par
l’imposition de ses façons de faire (Miles et Snow, 1978 ;
Miller et Friesen, 1983 ; Wright et Snell, 1991). La capacité
d’adaptation réfère à l’adoption de stratégies de prospec-
tion qui misent sur l’analyse et la recherche d’occasions
dans les nouveaux marchés. Ces stratégies comprennent
des risques associés à la capacité de développement
de nouvelles compétences organisationnelles pour
répondre aux aléas des nouveaux contextes qui leur
sont inconnus (Hambrick, 2007 ; Miles et Snow, 1978 ;
Miller et Friesen, 1983). Par ailleurs, les EM peuvent
choisir d’adopter des stratégies défensives, plus aver-
sives aux risques. Les EM dont l’objectif premier est de
réduire les coûts se déploient généralement dans des
marchés stables, étroitement définis par un produit ou
un domaine de spécialisation (Wright et Snell, 1991).
Elles conservent alors et imposent leurs façons de faire
et leurs structures. Le choix stratégique peut égale-
ment revêtir une forme hybride entre dynamisme et
position défensive. Dans un tel cas, les stratégies dites
analytiques reposent sur une recherche de l’efficacité
en pondérant, d’une part, les risques et, d’autre part, les
occasions offertes par les nouveaux marchés (Hambrick,
2007 ; Miles et Snow, 1978). La fonction RH doit néces-
sairement refléter les choix stratégiques de l’EM à travers
son organisation et ses activités. Notons à ce titre le
débat entourant l’adoption d’un paradigme universaliste
versus celui de la contingence. Le paradigme universa-
liste postule que l’adoption des « meilleures pratiques »
est garante d’une forte performance organisationnelle
(Brewster, 1999 ; Kehoe et Wright, 2013). En revanche,
le paradigme de la contingence (Dewettinck et Remue,
2011) fait valoir que les pratiques de GRH doivent être
cohérentes avec le contexte dans lequel elles sont mises
en œuvre (Kaufman, 2016 ; Farndale et collab., 2017).
La théorie institutionnelle mise sur la légitimité comme
fondement au processus d’allocation des ressources dans
l’organisation (DiMaggio et Powell, 1983 ; Scott, 1987,
2001). Dans les sociétés industrialisées, les organisa-
tions justifiaient la légitimité d’utilisation des ressources
des pays hôtes par une rationalité technique et par une
303
efficacité économique. Dans les sociétés postindustrielles
modernes, les organisations se déclarent davantage
préoccupées par le respect des modèles institutionnels
développés dans leur environnement (Scott, 2001). À ce
titre, la perspective institutionnelle permet d’expliquer la
puissance de l’influence des institutions sur les stratégies,
les programmes et les pratiques organisationnelles. Dans
un tel cadre, la fonction RH permet aux EM soucieuses de
projeter une image citoyenne d’implanter des activités
de GRH plus innovantes et socialement responsables
(Kostova et collab., 2008 ; Tregaskis, 2003).
La théorie de la dépendance des ressources, développée par
Pfeffer et Salancik (1978), s’intéresse aux relations entre
l’organisation et ses constituantes. Elle a comme prémisse
que les organisations dépendent de leur environnement
pour disposer des ressources qui constituent leur avan-
tage concurrentiel (De Cieri et Dowling, 2006 ; Pfeffer
et Cohen, 1984). Les matières premières, le travail, le
capital, les équipements, les connaissances et les débou-
chés pour les produits et les services comptent parmi les
éléments qui dépendent fortement des contextes natio-
naux dans lesquels l’EM implante ses opérations. Dans
une telle perspective, le rôle de la fonction RH consiste,
d’une part, à comprendre le réseau dans sa globalité.
D’autre part, les structures et les activités de GRH sont
conçues de manière à tirer profit de l’expérience inter-
nationale pour outiller les unités organisationnelles d’un
contre-pouvoir les rendant moins dépendantes de leur
environnement immédiat.
Les approches stratégiques en GRH
à l’international
D’entrée de jeu, rappelons que tout exercice de gestion
stratégique des RH est soumis à une double exigence.
D’une part, il s’agit de définir les orientations stratégiques
RH et d’aligner les actions organisationnelles avec ces
stratégies. D’autre part, la fonction RH doit veiller à la
cohérence des actions entre elles (Wright et McMahan,
1992). La gestion stratégique internationale des res-
sources humaines a, pour sa part, été définie en ces
termes. Elle réfère aux enjeux, aux activités, aux poli-
tiques et aux pratiques qui résultent d’une vision stra-
tégique qui est en conformité avec les préoccupations
internationales et les objectifs des EM (Caligiuri et Stroh,
1995 ; De Cieri et collab., 2007 ; Schuler et collab., 1993).
304 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Les théories qui déterminent les choix de l’emplacement,
le mode d’investissement et le mode d’organisation des
EM constituent à la fois des occasions, mais aussi des
contraintes dans la définition du rôle de la fonction et de
ses finalités. La fonction RH doit définir sa propre logique
managériale en combinant les idées en provenance de
plusieurs théories (Tregaskis, 2003) et composer avec
une contrainte de taille sur laquelle les théories s’ac-
cordent : celle d’apprivoiser la réalité antinomique des
EM. D’une part, il s’agit de répondre au besoin de confor-
mité et d’intégration en réponse aux pressions hété-
romorphes qui proviennent des contextes nationaux
et régionaux. D’autre part, différencier et adapter les
ressources organisationnelles en tenant compte de la
diversité des contextes culturels et institutionnels s’im-
posent. Le transfert du savoir par la création de réseaux
intra organisationnels et inter organisationnels est iné-
luctable. Il vient s’ajouter à l’impératif d’équilibrer l’inté-
gration et l’adaptation puisqu’il demeure au cœur de la
raison d’être des EM (De Cieri et Dowling, 2006 ; Kostova
et collab., 2016).
Les approches théoriques exprimant les cadres d’évo-
lution des stratégies internationales de gestion des res-
sources humaines ont tenu compte de ces paramètres,
certes de manière imparfaite. Elles ont cependant réussi
à introduire des éléments importants à considérer quand
vient le temps de décider des stratégies et de l’orga-
nisation de la fonction RH à l’international. Nous les
examinons succinctement.
La typologie la plus connue dans les écrits est sans
contredit celle de Heenan et Perlmutter (1979), souvent
désignée sous l’appellation « EPRG4 » (Chakravarthy et
Perlmutter, 1985). Son application première a visé les
stratégies de dotation des EM (Schuler et collab., 1993).
Une typologie exprimant quatre orientations définit
les relations entretenues entre le siège social des EM
et ses filiales. Une approche ethnocentrique reflète une
croyance selon laquelle les techniques de gestion du
pays d’origine sont supérieures. La GRH inscrite dans une
approche e ­ thnocentrique favorise le recrutement et la
formation des employés du siège social. La culture et les
processus de travail adoptés au siège social sont imposés
tels quels aux unités situées dans les pays d’accueil (Saba
4. Ethnocentrique, polycentrique, régiocentrique, géocentrique.
et Dolan, 2013). Une approche polycentrique repose sur
la prémisse que les valeurs, les normes et les coutumes
varient d’un pays à l’autre. Les filiales disposent d’une
grande latitude dans la gestion des activités courantes.
Les ressortissants des pays d’accueil occupent des postes
clés dans les unités locales, tandis que les ressortissants
nationaux sont responsables des postes décisionnels au
siège social. L’approche régiocentrique vise une harmoni-
sation des processus de gestion entre les filiales apparte-
nant à une même région. Les mouvements de personnel
se font entre les régions ; ils sont plutôt rares vers le siège
social. L’approche géocentrique favorise les échanges d’in-
formation, d’idées et de processus de travail entre toutes
les unités de l’organisation. Le recrutement pour des
postes clés dans l’EM se fait sans égard au pays d’origine
des candidats (Chakravarthy et Perlmutter, 1985).
Bartlett et Ghoshal (1998) sont les artisans d’une
­deuxième typologie qui a été très influente et très sou-
vent mobilisée dans les recherches en gestion internatio-
nale des RH. La stratégie internationale des EM se définit
en fonction, d’une part, du niveau d’intégration des acti-
vités mondiales en vue atteindre un maximum de cohé-
rence interne et, d’autre part, du niveau d’adaptation
au pays d’accueil dans le but de mieux comprendre les
exigences et les besoins locaux. Aux premières étapes
de l’internationalisation, les entreprises ont tendance à
opter pour une faible intégration avec le pays d’accueil,
car elles sont davantage soucieuses de conserver leur
emprise sur les activités à l’étranger. La stratégie dite
internationale émanera du siège social et sera caracté-
risée par une faible harmonisation avec l’environnement
local. Les activités de GRH implantées dans les filiales
seront fortement calquées sur celles qui sont considérées
comme efficaces par le siège social. Au fur et à mesure
que l’entreprise acquiert de l’expérience sur la scène
internationale, les EM adopteront une stratégie dite
« multidomestique ». L’autorité du siège social laisse une
plus grande marge à l’harmonisation des pratiques avec
l’environnement des pays d’accueil. Dans une « stratégie
méganationale », le siège social dicte pour une bonne
part les stratégies et les façons de faire appliquant un
système de contrôle strict. L’organisation fonctionne
dans le pays étranger à peu de chose près comme elle
le fait dans le pays d’origine. Dans le contexte interna-
tional, il est courant également de voir les unités opéra-
tionnelles prendre l’initiative de l’élaboration stratégique
 15   L e rôle str atégique de la fonction ressources humaines à l’ international  : une réflexion inachevée
et collaborer pour la mener à bien avec les autres unités
opérationnelles ou avec le siège social. Les stratégies
dites « transnationales » reflètent l’étape la plus avancée
dans le processus d’internationalisation qui se caracté-
rise par l’interdépendance, par-delà les frontières natio-
nales, des ressources et des responsabilités revenant aux
différentes composantes de l’organisation, ainsi que par
la forte identité de l’entreprise (Saba et Dolan, 2013).
Le rôle de la fonction RH
à l’international
Historiquement, l’organisation des activités RH dans les
EM a été abordée sur une simple échelle binaire destinée
à reproduire la dualité entre « le mondial versus le local ».
Il s’agissait donc de définir les responsabilités et de dis-
tinguer celles qui devaient être centralisées de celles qui
devaient relever localement, soit des filiales (Scullion
et Starkey, 2000). Or, cette binarité s’est rapidement
avérée contreproductive pour plusieurs raisons. Notons
son incapacité à répondre à la mission première d’une
EM qui est le partage des connaissances et des flux d’in-
formation. De plus, la complexité des environnements
combinée aux contraintes d’efficience et d’efficacité
nécessitait la détermination de niveaux intermédiaires
pour certaines activités qui gagnaient à être coordon-
nées entre les unités au lieu d’être réfléchies et exécutées
à un seul endroit à la fois (Minbaeva et De Cieri, 2014).
En poussant plus loin ce raisonnement, deux paradigmes
complémentaires se dégagent des écrits et s’affirment
comme étant nécessaires à la compréhension de l’es-
sence même du rôle stratégique de la fonction RH à l’in-
ternational. Un premier paradigme soutient que chaque
unité d’affaires doit développer une certaine cohérence
à la fois interne et externe pour s’harmoniser avec
son environnement (Milliman, Von Glinow et Nathan,
1991). La fonction RH devra répondre aux besoins stra-
tégiques du pays d’accueil et veillera à la conformité des
politiques de GRH à ses normes socioculturelles, poli-
tiques et légales. Cette sensibilité aux besoins locaux ne
consiste nullement à adopter aveuglément des pratiques
de gestion du pays d’accueil, mais à faire reconnaître
­l­­’organisation comme un partenaire économique qui
tient compte des particularités locales et qui vise à se
faire accepter comme membre de la communauté (Doz
305
et Prahalad, 1992). Le deuxième paradigme, défendu
par de nombreux auteurs, dont Evans (2002, 2011),
Bartlett et Ghoshal (1998) et Evans et Lorange (1990),
consiste à reconnaître la nature dualiste de l’organisation
(­Hampden-Turner, 1991 ; Quinn et Cameron, 1983 ; 1988 ;
Pascale, 1990 ; Doz et Prahalad, 1992). Pour atteindre
l’efficacité organisationnelle et acquérir de nouvelles
capacités, les organisations à structure complexe doivent
trouver un juste équilibre entre imposer la dépendance
et opter pour l’interdépendance des unités d’affaires par
rapport au siège social. Les organisations doivent trouver
un juste milieu entre le besoin de contrôle et les vertus de
l’autonomie ainsi qu’entre la commodité de la symétrie
des opérations et les bienfaits de leur différentiation. La
fonction RH devra participer aux choix à faire et soutenir
les orientations choisies en se réorganisant et en implan-
tant les pratiques de gestion adéquates.
À la lumière de ce qui vient d’être énoncé, nous traitons,
dans un premier temps, des principales responsabilités
de la fonction RH. Dans un deuxième temps, nous pro-
posons les modèles d’organisation de la fonction RH
dans les EM.
La fonction RH à l’international :
ses principales sphères d’intervention
Malgré l’abondance des écrits qui relatent les activités RH
à l’international, nous avons choisi de les regrouper sous
deux rubriques qui définissent de manière structurée les
responsabilités fondamentales qui doivent relever de la
fonction RH au sein des EM. Cette typologie, inspirée des
travaux d’Evans et ses collaborateurs (2011), Minbaeva
et De Cieri (2014) et Tung (2016), tient compte de la
complexité de l’environnement, de l’alignement straté-
gique, du contrepoids des institutions, de la cohérence
des actions et appréhende la diversité des structures
organisationnelles associées aux stades de développe-
ment des EM. Nous estimons que la fonction RH dans
les EM doit jouer deux rôles déterminants et interdépen-
dants en instaurant (1) des mécanismes de coordination
et de contrôle et (2) mécanismes qui habilitent à exercer
lesdits rôles de coordination et de contrôle (figure 2).
306 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Figure 2 Représentation des principales responsabilités de la fonction RH à l’international
Les mécanismes de coordination et de contrôle visent
les actions à déployer dans trois champs d’intervention
qui seront pris en charge par la fonction RH dans les EM :
la gestion du transfert des connaissances, la gestion des
processus internationaux et la gestion de la performance
internationale.
La gestion du transfert des connaissances est définie comme
étant la capacité de reproduire certaines connaissances
organisationnelles à l’extérieur de leur unité d’origine et
de les transférer d’un contexte économique à un autre
(Teece, 1998). L’importance stratégique du transfert de
connaissances et sa capacité d’influencer, par leur expé-
rience, les unités les unes par rapport aux autres ont
été largement étudiées (Argote et Ingram, 2000 ; Winter
et Szulanski, 2001). La fonction RH à l’international est
responsable d’organiser et de faciliter les processus de
transfert des connaissances qui consistent en l’extraction
et la duplication complète ou partielle d’un système de
coordination permettant de connecter des ressources
afin de les reproduire ailleurs (Minbaeva et Michailova,
2004 ; Szulanski, 1996 : 28 ; Thomas, 2012).
La gestion des processus internationaux réfère à la capacité
de relier une série d’activités à travers les frontières orga-
nisationnelles qui peuvent être de nature fonctionnelle
ou géographique afin de créer une valeur ajoutée. La
gestion des processus internationaux est d’importance
critique pour la GRH pour la simple raison que l’émission
de lignes directrices, de règles et de politiques centrales
est de plus en plus impuissante face à la complexité de
l’EM (Evans et collab., 2011). Développer des processus
RH s’appuyant sur l’expérience des principales filiales,
ainsi que des experts à l’intérieur et à l’extérieur de l’en-
treprise se révèle comme une solution de rechange qui
s’adapte mieux à la réalité différenciée des unités de l’EM
(Evans et collab., 2011).
La gestion de la performance internationale, considérée
comme étant un processus stratégique de GRH d’im-
portance, permet à l’EM de continuellement évaluer et
améliorer le rendement de ses unités (Lindholm, 2000).
Les mécanismes de contrôle de la performance s’at-
tardent à évaluer comment la filiale met en application
la stratégie internationale globale de l’EM. Les systèmes
de gestion de la performance internationale ne visent
pas à récompenser la ressemblance des filiales au siège
social. Ils évaluent plutôt la mesure dans laquelle les
objectifs de la stratégie globale de l’EM sont reflétés
dans les objectifs de rendement de la filiale et s’ils sont
atteints. Parmi les enjeux importants pour la fonction
RH, notons la difficulté de décider si le processus doit
être appliqué et normalisé dans le monde entier ou faire
l’objet d’une adaptation locale (Evans et collab., 2002 ;
Hellqvist, 2011).
Les mécanismes qui habilitent l’EM à instaurer des
processus de coordination et de contrôle réfèrent aux
responsabilités de la fonction RH qui ont trait à l’in-
tégration normative (par la culture et les valeurs), au
 15   L e rôle str atégique de la fonction ressources humaines à l’ international  : une réflexion inachevée
développement des compétences et du leadership inter-
national, à la gestion de la mobilité internationale et à
l’instauration d’équipes transnationales.
L’intégration normative par la gestion culturelle ou par
valeurs vise à instiguer une culture organisationnelle qui
dépasse les sensibilités des cultures nationales, comme
véhicule de cohérence et de stabilité, donnant ainsi un
sens aux actions organisationnelles (Alvesson, 2001 ;
Nebojsa, 2015). Bien que toutes les EM font face aux
dilemmes d’adaptation et d’intégration, chacune adopte
des moyens qui lui sont propres. La gestion culturelle
réfère aux solutions qui émergent généralement des inte-
ractions sociales et des interprétations idiosyncrasiques
de la réalité particulière des EM (Louis, 1985 ; ­Smircich,
1983 ; Smircich et Morgan, 1982). Elle répond à un besoin
d’identification qui est exacerbé par la divergence de
ses environnements culturels (Pedersen et Dobbin,
2006). Les cultures organisationnelles contiennent des
croyances, des normes et des symboles qui leur sont
propres (Schein, 1985). La fonction RH cherche à les faire
partager par tous les membres, à une échelle mondiale,
par des actions et par des politiques organisationnelles
cohérentes.
Le développement de talents et du leadership international
réfère à l’importance de bâtir une mentalité internatio-
nale, notamment chez les gestionnaires en charge du
développement international (Bartlett et Ghoshal, 1992 ;
Cascio et Boudreau, 2016). Une mentalité internatio-
nale vise un état d’esprit et une prédisposition à com-
prendre la coordination mondiale et la sensibilité locale
(Bartlett et Ghoshal, 1992 ; Suutari, 2002). Les profils
des leaders mondiaux d’aujourd’hui sont différents de
ceux des gestionnaires hiérarchiques traditionnels (Bird
et Mendenhall, 2016 ; George, 2012). Notons l’impor-
tance d’attributs, tels que l’intelligence émotionnelle, la
conscience de soi, l’ouverture culturelle, la valorisation
de l’autonomie et la prise de risque dans des contextes
incertains (Lin et collab., 2017). La dynamique de la
concurrence exige des leaders d’être des facilitateurs
de la création ainsi que de la transmission des connais-
sances et des capacités organisationnelles de manière
efficiente (Kim et collab., 2015 ; McIver et collab., 2013).
Les activités de recrutement, de développement de
carrière, de formation interculturelle ainsi que les pro-
grammes de mobilité internationale comptent parmi les
moyens qui visent à bâtir une mentalité internationale
307
(Biemann et Andersen, 2010 ; Cerdin et Selmer, 2014 ;
Pucik et Saba, 2003 ; Tung, 2016). Veiller à la diversité
parmi les leaders internationaux, notamment dans la
composition des équipes de direction, permet de dégager
les EM d’une vision ethnocentrique.
La gestion de la mobilité internationale compte parmi les
phénomènes les plus anciens et les plus étudiés dans le
domaine de la gestion internationale des RH. Grâce à
plus de cinq décennies de recherche, elle a connu une
importante évolution et continue de constituer une pra-
tique incontournable au sein des EM (Collings et Scullion,
2006 ; Saba et collab., 2014 ; Tung, 2016). La mobilité
internationale ou l’expatriation réfère à la mutation
professionnelle qu’implique une installation temporaire
dans un autre pays que le pays d’origine. Les affectations
peuvent être de nature technique, fonctionnelle, straté-
gique ou encore viser le développement de capacités
individuelles et organisationnelles (Caligiuri, 2006 ; Cali-
giuri et Colakoglu, 2007 ; Cerdin et Selmer, 2014 ; Haines
et collab., 2008). Conséquemment, un programme de
mobilité internationale renvoie à toutes les pratiques et
les politiques qui gèrent le déplacement d’un employé
et en l’occurrence de sa famille vers une filiale et son
retour au pays d’origine (O’Sullivan et collab., 2002). La
compétitivité des entreprises multinationales est reliée
à leur habileté à répondre aux impératifs d’intégration
mondiale et d’adaptation aux différents environnements
locaux (Kidger, 2002 ; Schuler et Jackson, 2007 ; Schuler
et Tarique, 2007). L’alignement des programmes de
mobilité internationale sur la stratégie internationale
permet aux EM de trouver l’équilibre entre les objec-
tifs stratégiques généraux et les limites économiques,
sociales, politiques et légales établies dans les pays
dans lesquels elles agissent (Barkema et collab., 1996 ;
Caligiuri et Colakoglu, 2007).
La gestion des équipes transnationales ou des équipes multi-
culturelles offre d’indéniables avantages aux EM, notam-
ment apprivoiser les nouveaux marchés, comprendre
les particularités des consommateurs, adapter les pro-
duits, améliorer les processus de production et partager
les connaissances. Les auteurs sont nombreux à noter les
barrières qui entravent les échanges au sein des équipes
multiculturelles (Brett et collab., 2006 ; Evans et collab.,
2011 ; Snow et collab., 1996). Pensons aux différences
dans les styles de communication, aux attitudes à l’égard
de la distance hiérarchique et aux normes conflictuelles
308 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
dans les processus de prise de décision (Brett et collab.,
2006). Le succès des équipes multiculturelles repose sur
le respect des différences culturelles, sur les interventions
structurelles qui visent à établir les normes et les modes
de fonctionnement des équipes ainsi que sur la capacité
à assurer des suivis et à remédier rapidement aux diffi-
cultés qui surgissent (Brett et collab., 2006 ; Tung, 2016).
La fonction RH à l’international :
son organisation
Deux dimensions guident l’organisation des activités RH :
l’intégration globale et la différenciation selon la région
ou le secteur d’activité. La dualité intégration-coordina-
tion et la complexité des environnements internes et
externes augmentent la difficulté d’instaurer des pro-
cessus efficaces de traitement de l’information au sein
des EM. Pour y faire face, l’organisation doit nécessaire-
ment se dégager des structures hiérarchiques de prise de
décision et recourir à des modes d’organisation latéraux,
voire par réseaux (Galbraith et Kazanjian, 1986). La fonc-
tion RH dans les EM subit les mêmes influences exa-
cerbées par de nouvelles formes d’organisation qui ont
émergé au cours des dernières années pour répondre
à des contraintes financières, mais également d’effica-
cité. Pensons notamment à l’impartition de certaines
activités, aux services partagés, aux communautés de
pratiques et aux centres d’expertises.
Comment concilier les responsabilités de la fonction RH
entre les priorités mondiales et locales ? Certains auteurs
vont jusqu’à admettre que, dans les entreprises transna-
tionales, les « centres d’excellence » et les structures en
réseau prennent le dessus sur les structures centralisées
plus traditionnelles (Brookes et collab., 2017). Par ailleurs,
les risques encourus lorsque les EM perdent le contrôle
sur le développement des compétences ou le transfert
des connaissances ont été décriés (Kostova et collab.,
2015 ; Minbaeva et Michailova, 2004 ; Tung, 2016). On
s’entend pour admettre que les rôles opérationnels de la
fonction RH normalement ancrés dans les unités locales
devraient nécessairement maintenir des liens centraux
plus globaux dans un but d’harmonisation des pratiques
de partage du savoir-faire (Evans et collab., 2011 ; Kos-
tova et collab., 2016). Certaines activités devraient être
étroitement intégrées et entreprises par un système de
prise de décision centrale, même dans des EM dont les
unités sont fortement décentralisées.
Comment départager les rôles stratégiques et opéra-
tionnels entre le siège social et les unités ? Les questions
RH nécessitant un haut degré de différenciation selon
les pays ou le secteur d’activité doivent nécessairement
relever d’une structure de décision qui réside dans l’unité
locale (relations de travail, etc.) Cependant, les EM sont
nombreuses à évoluer vers une intégration mondiale
des activités de GRH. La réduction des coûts est souvent
évoquée pour justifier la centralisation dans la gestion
des activités RH et des risques qui en découlent, notam-
ment en ne tenant pas compte des particularités cultu-
relles, légales et institutionnelles locales. Une manière d’y
répondre revient à recourir à des directions régionales
qui fourniront des conseils et des expertises aux équipes
de gestion locale, notamment en matière de recrute-
ment, de développement, de ressourcement, d’expatria-
tion etc. (figure 3.) (Evans et collab., 2011).
 15   L e rôle str atégique de la fonction ressources humaines à l’ international  : une réflexion inachevée
Figure 3 Organisation et structure des services offerts par la fonction RH à l’international
(traduit et adapté d’Evans et collab., 2011 : 586)
Expertises
Intégration
globales
Centre de services
international
Centre d’expertise
Expertises
régionales
Centre de
service local
Services
impartis
Pour un rôle renouvelé de
la fonction RH à l’international :
les dix commandements
Dans les deux sections qui précèdent, nous avons pré-
senté les cadres stratégiques et les configurations de la
fonction RH à l’international, en ce qui a trait notam-
ment à ses propres stratégies, à ses activités et à son
organisation. Force est de constater que, malgré des
avancées notables sur la question, beaucoup reste à
faire. De récents constats dans les écrits relativement
à la manière de réfléchir les cadres de la gestion inter-
nationale stratégique des RH nous amènent à intégrer
de nouveaux éléments essentiels à la réflexion autour
du rôle stratégique de la fonction RH dans les EM, de
ses responsabilités et de sa structure. Nous les avons
résumés en dix points.
Le premier réfère à la consolidation des cadres straté-
giques qui définissent la fonction RH à l’international. Les
premières générations de recherche en gestion interna-
tionale stratégique des RH étaient soit « athéorique », soit
« monothéorique » et ont empêché la fonction de plei-
nement exercer son rôle stratégique (De Cieri et collab.,
309
Équipes
de projets
Communautés
de pratiques
Expertises
locales
Différenciation
2007 ; Pucik, 1997). Les appels à la nécessité d’intégrer
les cadres stratégiques pour mieux anticiper l’évolution
de la fonction au lieu de se cantonner à décrire son
adaptation à la complexité de l’environnement interna-
tional ont été nombreux par la suite. En 2017, il est inté-
ressant de constater que les perspectives de traitement
des approches théoriques nécessaires pour comprendre
le développement de la fonction RH à l’international
demeurent équivoques. Certaines critiques continuent
d’en appeler à une période de consolidation, d’intégra-
tion et de réorientation des approches stratégiques en
gestion internationale prônant les risques d’incohérence
et de fragmentation du domaine (De Cieri et collab.,
2007 ; Taylor et collab., 1996). D’autres, au contraire,
saluent la diversité des cadres théoriques qui expriment
la richesse et la vitalité de ce champ d’études (Durand
et collab., 2017). Malgré cette ambivalence, un certain
ralliement semble se dégager quant à deux approches
à adopter dans le but de mieux circonscrire le rôle
stratégique de la fonction RH et qu’on espère voir se
poursuivre. Étant donné le poids de l’influence de l’envi-
ronnement économique, institutionnel, culturel, politique
et social, la première vise à tester l’application des cadres
stratégiques à travers plusieurs contextes dans le but de
310 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
déceler l’universalité ou la divergence des phénomènes
ou des relations en regard du cadre dans lequel elles sont
observées (Al Ariss et Sidani, 2016 ; Farndale et collab.,
2017 ; Whetten, 2009). La deuxième vise, par ailleurs, à
anticiper les phénomènes et les relations à travers l’ap-
plication des cadres stratégiques. Cette approche, peu
utilisée dans les récentes études, est considérée comme
étant plus novatrice et plus susceptible de contribuer
à de nouvelles constructions théoriques (Raghuram et
collab., 2017).
Le deuxième point réfère à la grande importance
accordée aux dimensions bipolaires et antinomiques
qui caractérisent les cadres stratégiques en gestion
internationale des RH et qui se manifestent à travers les
concepts de « convergence versus divergence », « mon-
dial versus local » et « intégration versus différenciation ».
La fonction RH à l’international est dépeinte comme
devant impérativement concilier ces considérations
contradictoires dans le but d’atteindre et de maintenir
l’équilibre entre la coordination mondiale et l’adapta-
tion locale (Doz et Prahalad, 1991 ; Edwards et collab.,
2013 ; Galbraith et Kazanjian, 1986 ; Nohria et Ghoshal,
1994 ; Pucik, 1997). Les typologies en gestion straté-
gique internationale des RH visent à orienter les moyens
à mettre en œuvre dans le but de maîtriser ces forces
antinomiques (Bartlett et Ghoshal, 1998 ; Heenan et
Perlmutter, 1979). Or, ces typologies, qui sont axées
sur les stades d’évolution de l’EM, sont très utiles pour
exposer la transition des EM des premiers stades de
développement international (modèles internationaux
et ethnocentriques) vers des modèles « idéaux » (modèles
transnationaux et géocentriques). Par ailleurs, on déplore
le fait que l’efficacité des recours à ces typologies tarde
à être clairement justifiée en fonction des contextes ou
les unes par rapport aux autres. D’une part, il n’est pas
dit qu’une entreprise ne peut pas répondre à plus d’un
type de stratégie ou même à des combinaisons ou des
types hybrides (Kobrin, 1994 ; Edwards et collab., 1996,
2013). D’autre part, les modèles qui semblent prétendre
à un idéal stratégique, à savoir les modèles d’EM trans-
nationaux et géocentriques, restent à être confirmés
empiriquement (De Cieri et collab., 2007).
Dans la même veine que le précédent, le troisième élé-
ment réfère à un acquis dans le domaine de la gestion
stratégique des RH dont l’application demeure fortement
pertinente dans la gestion internationale stratégique des
RH (Brewster, 1999). Il s’agit du débat autour de l’ap-
plication d’un paradigme universaliste versus contex-
tuel. Le paradigme universaliste, porté par les systèmes
de travail à haute performance, exprime l’efficacité
organisationnelle qui résulte de l’adoption des « meil-
leures pratiques » dans l’organisation (Kehoe et Wright,
2013). En revanche, le paradigme contextuel fait valoir
que les résultats des pratiques de GRH dépendent du
contexte dans lequel elles sont mises en œuvre. Dans
l’arène internationale, peut-on prétendre à un affaiblis-
sement des influences contextuelles compte tenu des
forces centrifuges de la mondialisation qui renforcent
le paradigme universaliste (Kaufman, 2016) ? Peut-on,
au contraire, soutenir que les contextes institutionnels
et culturels sont à un tel point intégrés dans la manière
dont fonctionnent les organisations qu’ils favorisent les
approches contingentes (Kaufman, 2016 ; Farndale et
collab., 2017) ? Ce débat est loin d’être réglé. Certains
prétendent que la mondialisation conduit à la normali-
sation des pratiques de GRH par-delà les frontières (Liu
et collab., 2014 ; Schneper et Von Glinow, 2014). D’autres
prétendent le contraire (Dewettinck et Remue, 2011). La
nouveauté réside, cependant, dans la considération de
nouveaux enjeux qui transcendent les paradigmes et
qui réclament l’adoption de politiques et de pratiques
cohérentes. Les questions de gestion de la diversité sous
toutes ses formes, de lutte au racisme et à la discrimi-
nation, d’équité et d’égalité des chances entre groupes
majoritaires et groupes considérés comme vulnérables
constituent autant de phénomènes plus sensibles et com-
plexes à traiter dans des contextes internationaux. Elles
mettent en rapport des régions du monde qui affichent
des valeurs différentes, des intolérances plus ou moins
fortes à l’égard de comportements répréhensibles, voire
prohibés dans d’autres contextes. Alors que l’on cherche
à intensifier les échanges notamment par le partage de
connaissances, les équipes multiculturelles et la mobilité
internationale, les interactions intra-nationales et trans-
nationales risquent d’être entachées de complaisance si
le respect de la diversité et l’équité dans le traitement ne
sont pas renforcés par des actions concrètes à l’échelle
internationale (Tung, 2016 ; Zander et collab., 2012).
Un quatrième élément fait état de la discordance entre
la rapidité de l’évolution de la pratique et celle de la
recherche en gestion internationale des RH. Le traitement
de certaines problématiques est souvent ignoré compte
 15   L e rôle str atégique de la fonction ressources humaines à l’ international  : une réflexion inachevée
tenu de sa complexité dans un contexte international.
Notons, par exemple, les changements dans les relations
d’emplois alors que de plus en plus de travailleurs sont
considérés comme des contractants et sont de plus en
plus mobiles au sein de l’EM. Pensons également à la
nécessité d’examiner l’incidence des déménagements sur
la performance des entreprises, de mesurer l’influence
des médias sociaux à l’échelle mondiale sur les processus
de communication, d’évaluer le progrès des technologies
dans les processus de GRH, d’étudier la réingénierie des
systèmes de formation et le perfectionnement à l’échelle
mondiale et d’étudier les nouvelles formes de mobilité.
Plus de recherches sur ces thèmes qui sont soit peu cou-
verts par les recherches existantes (Farndale et collab.,
2017), soit couverts de manière ponctuelle permettraient
à la fonction RH de répondre à des enjeux actuels qui
ont des répercussions sociales importantes.
Le cinquième point vise les questions de mobilité inter-
nationale au sein des EM. Force est de constater que les
recherches les plus avancées en gestion internationale
des RH se sont principalement attardées à l’étude de
l’expatriation dans toutes ses dimensions : attributs des
expatriés les plus performants, modalités de recrutement,
enjeux des doubles carrières, composantes efficaces des
programmes de mobilité, déterminants de l’adaptation
culturelle à l’étranger, conditions de rapatriement, succès
et échecs des expériences d’expatriation, etc. (Caligiuri et
Bonache, 2016 ; Saba et collab., 2014). Loin de prétendre
que la question de la mobilité internationale n’est pas
importante, le constat a plutôt trait à la disproportion
entre le nombre relativement peu élevé d’études sur les
cadres stratégiques de GRH à l’international versus le
nombre exorbitant sur la mobilité internationale. Il s’agit
du reflet d’une attention plus importante accordée à
la mobilité au détriment du développement des cadres
stratégiques, plus utiles à la réflexion globale sur la confi-
guration des fonctions RH à l’international. Il devient
urgent d’élargir le spectre des recherches sur la mobilité
internationale pour traiter des dimensions plus straté-
giques, mais également d’y inclure des problématiques
jusque-là négligées. Les immigrés hautement qualifiés en
provenance des pays en développement constituent de
précieuses ressources et des compétences qui peuvent
être mises à contribution dans un environnement de
concurrence pour les talents mondiaux (Al Ariss et
Özbilgin, 2010 ; Cerdin et Selmer, 2014). À ce propos, il
311
est nécessaire de comprendre le contexte et la nature des
droits des migrants ainsi que leur lien avec les systèmes
de GRH en place (Farndale et collab., 2017).
Le sixième élément a trait à l’urgence de diversifier les
contextes dans lesquels les recherches se font pour
permettre à la fonction RH de mieux répondre aux
enjeux internationaux. Par exemple, nombreuses sont
les recherches sur les équipes multiculturelles qui se
fondent, d’une part, sur les notions de distance culturelle
inspirées des travaux d’Hofstede (1980) (Kogut et Singh,
1988 ; Zander et Zander, 2010) ou, d’autre part, sur les
questions de catégorisation sociale ou de ségrégation
(Ibarra, 1992 ; Tajfel, 1982). La plupart des recherches
sont menées dans les pays industrialisés pour com-
prendre les relations entre les individus membres de
minorités visibles ceux qui sont membres de groupes
majoritaires (Cox et Blake, 1991 ; Ely et Thomas, 2001 ;
Ely, 2004). Celles qui sont menées dans l’arène inter-
nationale examinent l’interface entre les expatriés, en
provenance des pays industrialisés, et les ressortissants
de pays hôte dans les marchés émergents (Beamish,
1985, 2013). Selon Tung (2016), le recours de plus en
plus fréquent à des équipes virtuelles internationales
en appelle à l’élargissement des cadres d’analyse dans
le but d’inclure la contribution d’expatriés originaires
de pays en émergence ainsi que d’examiner la contri-
bution du biculturalisme ou du multiculturalisme à la
compréhension de la dynamique de la diversité au sein
des équipes transnationales et au développement du
leadership international (Ozbilgin, 2004).
Le septième élément fait appel à la nécessité de se pen-
cher sur la compréhension des réseaux internationaux,
notamment du rôle des acteurs qui les composent. La
fonction RH à l’international doit composer avec des
EM qui disposent de structures organisationnelles dif-
fuses, souvent inédites, construites sous la forme d’un
réseau avec des ramifications complexes (Ghoshal et
Bartlett, 1990). La base de ces réseaux organisationnels
est constituée d’intervenants qui détiennent des rôles
stratégiques, jusque-là peu étudiés. Il convient donc de
s’y pencher et de les intégrer aux cadres stratégiques
de la GRH dans un contexte international (Kostova et
collab., 2016 ; Raab et collab., 2014).
Le huitième élément constitue un appel à la réalisa-
tion d’études multidisciplinaires pour faire progresser
312 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
le domaine de la gestion internationale des RH. La
contribution des cadres explicatifs de la migration et
de l’économie comportementale est essentielle à l’enri-
chissement des problématiques de gestion de la mobilité
internationale, notamment de l’expatriation. Transcender
l’accent mis sur les aspects culturels devient tout aussi
important pour différencier les contextes et mobiliser
une approche théorique bâtie sur des aspects jusqu’ici
négligés pour comprendre le contexte transnational
(Vaiman et Brewster, 2015). L’histoire, les régimes poli-
tiques, la taille des pays, leurs richesses et les structures
sociales constituent d’indéniables sources d’enrichisse-
ment des cadres explicatifs des relations de pouvoir et
des rationalités autour de l’adoption de certaines pra-
tiques au sein des EM (Raghuram et collab., 2017).
Le neuvième élément se concentre sur un mouvement
qui a récemment émergé et qui met un accent accru sur
l’effet sociétal des sciences appliquées, notamment dans
le domaine de la gestion internationale des RH. Il se fait
sentir à travers un plus grand engagement en ce sens
par la communauté universitaire et par les milieux pro-
fessionnels (Farndale et collab., 2017 ; Hughes et collab.,
2011). Concrètement, les recherches devraient mettre
l’accent sur le rôle susceptible d’être joué par la fonction
RH à l’international en examinant des contextes non tra-
ditionnels et de nouveaux types d’EM qui pourraient ne
pas se conformer aux théories et aux modèles existants.
Notons le développement de marchés émergents et d’EM
originaires des pays émergents (Kostova et collab., 2016).
Le dixième élément pointe les enquêtes basées sur des
échantillons de petite taille et les faibles taux de réponse
qui caractérisent les recherches en gestion internatio-
nale des RH et qui s’expliquent par la complexité et la
difficulté de joindre les répondants (Peterson et collab.,
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1996 ; Brooks et collab., 2017). Les enquêtes se basent
trop souvent sur un répondant unique par organisation,
notamment un gestionnaire RH, ce qui n’assure pas une
représentativité adéquate de la réalité des EM (De Cieri
et collab., 2007). Le rôle de la fonction RH devrait se
construire à partir d’efforts de recherche plus concertés
se basant sur des échantillons plus larges de travailleurs
provenant de plusieurs nations, sur des analyses multini-
veaux et sur des études de cas approfondies qui utilisent,
entre autres, des techniques idéographiques évitant de
faire l’analyse des phénomènes culturels du point de vue
de ceux qui appartiennent à la culture étudiée (Farndale
et collab., 2017 ; Raghuram et collab., 2017).
En conclusion, les EM ont été témoin d’importantes trans-
formations au cours des cinquante dernières années. Ce
chapitre s’est penché sur l’évolution de la fonction RH
à l’international, les paramètres stratégiques qui l’en-
cadrent, son rôle et sa structure. Nos constats révèlent
d’importantes percées dans le domaine menant à une
meilleure compréhension du rôle de la fonction RH dans
les EM. Néanmoins, le domaine de la gestion stratégique
internationale des RH demeure fragmenté et accuse
des lacunes en théorie et en méthodologie. Les raisons
sont multiples et complexes. En outre, des thèmes de
recherche reproduisant des sujets d’actualité ont égale-
ment été mis en évidence. Ils gagneraient à être intégrés
à la recherche en gestion internationale des RH puisqu’ils
ciblent des problématiques qui émanent de la complexité
organisationnelle, mais qui affectent également les indi-
vidus qui travaillent dans des contextes internationaux.
Nous espérons ainsi contribuer à l’évolution du rôle de la
fonction RH à l’international dans le but de parachever
la réflexion dans un sens socialement responsable et
créateur de valeur pour les EM et les individus qui les
composent.
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 16

La gestion des ressources

humaines territoriale : état des lieux
et regards sur la situation au Québec
Pascale Villeneuve-Alain et Yves Hallée

La gestion des ressources humaines territoriale1 trouve 2013 ; Legault et Bellemare, 2008 ; Rubery et collab.,
son origine du besoin de voir se développer de nou- 2002).
velles formes de collaboration entre des acteurs privés
La GRH-T peut être qualifiée de mouvement d’ouver-
et publics à l’échelle locale (Mazzilli et Pichault, 2015 :
ture et d’extension de certaines pratiques fondamen-
31). Cette GRH-T permet de (re)penser l’objet en dehors
tales de la fonction à l’extérieur des limites juridiques de
des frontières de l’organisation et au sein des réseaux
l’établissement ou de l’entreprise (Le Boulaire et collab.,
organisationnels (Arnaud, Fauvy et Nekka, 2013), et de
2010 :27). Plus simplement, nous pouvons la considérer
(re)donner2 à la fonction « une dimension élargie et col-
comme étant « l’élargissement du périmètre d’application
laborative » (Mazzilli, 2009). Bien que les écrits existants
de la gestion des RH dite classique » (Mazzilli, 2011a :3-4
traitant spécifiquement de la GRH-T semblent limités à
citant Le Boulaire et collab. 2010), « dans le but d’éta-
la France (Mazzilli et Pichault, 2015 : 33), étant par le fait
blir des liens entre les acteurs privés et publics, où des
même presque inexistants dans le contexte québécois,
problématiques RH sont peu à peu portées à un niveau
soulignons toutefois l’émergence de plus en plus grande
territorial, afin d’y être traitées conjointement » (Mazzilli,
de travaux québécois et anglo-saxons documentant ou
2011b : 81 citant Bories-Azeau et collab., 2008). La GRH-T
théorisant des pratiques de GRH hors des frontières juri-
vise la correction de situations à long terme, en entre-
diques des entreprises (Bellemare, 2015 ; Boxall, 2014).
prenant des actions basées sur trois logiques d’actions
Ainsi, des conceptions apparentées existent, telles que
émergentes : la contribution à la vitalité du territoire dans
les réseaux, les sites multi-employeurs, les partenariats
une optique de responsabilité sociale, l’élargissement
et les alliances (Swart et Kinnie, 2014 ; Lakhani et collab.,
du marché interne de l’emploi par une ouverture sur le
marché externe et l’appuie sur le territoire pour dégager
de nouveaux leviers de performance (Defélix et collab.,
1. Ci-après appelé « GRH-T ». 2013 : 127).
2. En Amérique du Nord, à l’origine, la gestion des ressources
humaines était une fonction socioéconomique qui dépassait Elle s’appuie sur des arrangements institutionnels afin
le cadre restreint des organisations (Kaufman, 1993). Les de contribuer non seulement au progrès économique de
solutions centrées sur les besoins des employés et celles de la
l’entreprise, mais aussi au progrès social et sociétal d’un
communauté ne pouvaient être évacuées et étaient considérées
comme un complément nécessaire aux solutions orientées
territoire. Il n’y a donc pas que des motifs strictement
autour des besoins de productivité de l’employeur (Kaufman, productivistes qui incitent les organisations à travailler
1999 : 104).
320 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
en réseau. Ces démarches peuvent par exemple servir à
« développer des dispositifs de transition sociale (Gazier,
1998) afin d’étendre le champ des possibles en matière
de reclassement » (Mazzilli, 2009 : 2).
Dans la première partie, nous verrons les différentes
formes de regroupements d’entreprises en réseau.
Nous poursuivrons avec l’importance des notions de
territoire et de proximité et la gouvernance territoriale.
En quatrième partie, nous aborderons la théorie de l’ac-
teur-réseau et les différentes modélisations des sphères
d’action de la GRH-T en cinquième partie. Nous verrons
par la suite les conditions d’émergence de la GRH-T en
portant notre attention sur les éléments facilitateurs et
les difficultés d’implantation, pour terminer sur des cas
d’application en contexte québécois.
La configuration en réseau
d’entreprises
Le lien entre entreprises et territoire n’est pas nouveau.
Depuis le début du xix e siècle, l’économiste Alfred
Marshall observait l’existence de réseaux de petites
entreprises spécialisées dans les « savoir-faire tradition-
nels » en Europe (Le Boulaire et collab., 2010 : 5). Main-
tenant, la concurrence étant à l’échelle planétaire, les
entreprises ont dû redéfinir leurs liens avec le « marché »
local et international. Dans les années 2000, Defélix et
Picq (2013) remarquent une forte tendance des entre-
prises à coopérer entre elles. Les mêmes auteurs nous
rappellent que, depuis aussi loin que la typologie de
l’organisation marché et réseau de Williamson (1975),
de nombreux chercheurs ont fait des analyses sur les
questions de chaînes de valeurs ou d’organisations vir-
tuelles. Quatre formes de regroupements d’entreprises
en réseau résultent de cette analyse : 1) les districts indus-
triels, 2) les grappes industrielles (clusters), 3) les sys-
tèmes productifs locaux et 3) les pôles de compétitivité.
La première forme de réseau est constituée des districts
industriels (DI). Il s’agit d’un regroupement en réseau,
toujours observable de nos jours, que nous retrouvions
principalement dans l’économie italienne à la fin des
années 1970 (Daumas, 2007 : 132). Pour survivre dans
un marché mondial, cette forme de réseau doit démon-
trer une bonne capacité d’adaptation et d’exécution face
aux mouvements du marché (Itçaina et Pecqueur, 2012).
Il s’agit d’un regroupement spontané de plusieurs entre-
prises travaillant sur un même processus de production.
« Ces districts représentent un ensemble d’entreprises
de petites dimensions qui constituent des parties inter-
dépendantes d’un même processus de production qui
interagit comme une communauté de personnes. Cette
structure sociale est dominée par de petits entrepreneurs
et des travailleurs de l’industrie à l’intérieur d’une zone
territorialement délimitée à laquelle ils appartiennent »
(Sforzi et collab., 1989 : 161).
Au niveau de la coordination des acteurs, Pecqueur
(2009) précise l’importance du lien qui doit exister entre
les entreprises et la communauté : « Il tend à y avoir
osmose forte entre communauté locale et entreprises.
Ce sont donc des types particuliers de “gouvernance
territoriale” qui se mettent en place dans une grande
variété de formes » (Itçaina et Pecqueur, 2012 : 50). Maz-
zilli (2009) mentionne que les DI ont été en quelque sorte
les précurseurs des rassemblements réseaux, car ils ont
inspiré différentes formes de regroupement. Il semble
en effet y avoir un regain pour ce genre d’organisation
interentreprises. Ce type de production se développe tout
en se diversifiant dans de nombreux secteurs. « La dyna-
mique de ce district industriel ayant précédé a donné
naissance à un système productif local SPL en 1999, puis
au pôle de compétitivité en 2005 » (ibid. : 10).
Quant aux grappes industrielles (clusters), la deuxième
forme d’entreprise réseau, elles résultent de l’agrégation
volontaire d’acteurs organisationnels autour d’une même
spécialisation (Mazzilli, 2009 : 11). C’est un réseau de
collaboration au niveau local de plusieurs organisations
qui demeurent en concurrence sur différents marchés
(Porter, 2008 : 6 cité par Le Boulaire et collab., 2010).
La notion de grappe industrielle est plus vaste que celle
des districts industriels, qui sont plus restrictifs, car il
s’agit d’un processus de production unique à chaque
organisation (Le Boulaire et collab., 2010 : 7). Ce type de
regroupement permet le développement d’une identité
forte sur un territoire donné. Les organisations compo-
sant une grappe industrielle partagent et développent
des connaissances très spécifiques qui deviennent
vitales pour le territoire ou la région. « La présence d’un
cluster au sein d’une région, d’un territoire, permettrait
de renforcer l’identité industrielle de celle-ci, c’est-à-dire
une compréhension partagée des éléments saillants du
 16   L a gestion des ressources humaines territoriale  : état des lieux et regards …
territoire. Une forte identification industrielle aurait ten-
dance à faciliter le développement du territoire en atti-
rant les populations et les investisseurs » (Mazzilli, 2011b :
34). Les grappes industrielles peuvent agir comme agent
socioéconomique, car elles teintent le territoire d’un cha-
risme qui peut potentiellement devenir un levier d’attrac-
tivité géographique (Suire et Vicente, 2008). « Le capital
symbolique que dégagent grand nombre de clusters,
les politiques de marketing territorial qui s’appuient sur
ce capital et les labels [par exemple la Silicon Valley]
constituent souvent des facteurs d’attractivité pour les
firmes qui veulent être identifiées comme appartenant
à un territoire innovant » (Suire et Vicente, 2008 : 123).
Également issus des travaux de Marshall, les systèmes
productifs locaux (SPL) sont des regroupements d’or-
ganisations fédérés appartenant à un territoire donné.
C’est en 2002 que l’État français, de pair avec la Déléga-
tion interministérielle à l’aménagement du territoire et à
l’attractivité régionale (DATAR), a labélisé les « systèmes
productifs locaux » (SPL). Un SPL « est une organisation
productive particulière localisée sur un territoire cor-
respondant généralement à un bassin d’emploi. Cette
organisation fonctionne comme un réseau d’interdépen-
dances constituées d’unités productives ayant des acti-
vités similaires ou complémentaires. Ce sont des réseaux
fédérés, associés ou maillés, où le pouvoir est partagé
entre les membres (Boulanger, 1995) et qui sont surtout
composés de PME » (Bories-Azeau, 2008 : 2). Selon Guil-
laume (2008 : 296), cette forme de réseau est perçue
comme le vecteur du maintien d’activités à vocation
productive. En d’autres termes, il s’agit d’un dispositif de
régulation collectif, qui permet de mettre en relation des
entreprises, majoritairement des PME, pour faciliter les
échanges entre les différentes institutions (ibid. : 298).
Pour leur part, les pôles de compétitivité résultent de
l’ambition du gouvernement français de promouvoir
le développement économique régional. Cette forme
d’organisation territoriale a été formellement labélisée
par l’État Français en 2005. Il s’agit d’un « regroupement
sur un même territoire d’entreprises, d’établissements
d’enseignement supérieur et d’organismes de recherche
publics ou privés qui ont vocation à travailler en synergie
pour mettre en œuvre des projets de développement
économique pour l’innovation » (Le Boulaire et collab.,
2010 : 7). Selon Suire et Vicente (2008 : 120), le lance-
ment de la politique des pôles de compétitivité s’inscrit
321
à l’intérieur d’un programme plus global qui vise à
répondre aux faiblesses de la France dans l’économie
de la connaissance.
La philosophie des pôles de compétitivité s’articule
davantage sur la notion de la spécificité que sur celle de
la productivité. C’est « la capacité des sites concernés à
valoriser des ressources particulières à un lieu, et donc
profondément ancrées dans le patrimoine cognitif de ce
lieu. Ce sont donc des ressources culturelles et cognitives
qui constituent l’essentiel de ce qui crée la différence d’un
pôle de compétitivité par rapport à un site qui ne l’est
pas » (Itçaina et Pecqueur, 2012 : 51). Nonobstant cette
distinction majeure, « les SPL et les pôles de compétitivité
ont pour trait commun une collaboration incitée par les
pouvoirs publics. C’est pourquoi l’existence de pratiques
de RH y est plus largement reconnue et surtout organisée
à l’échelle du réseau » (Mazzilli, 2011b : 34). Bien que
la conception des modes de gouvernance ne soit pas
uniforme, car les pôles ne sont pas tous articulés de la
même façon, la création officielle des pôles de compé-
titivité en France a permis de cerner l’importance des
collaborations entre différents acteurs et l’importance
du territoire dans la prise en compte des problématiques
liées à l’emploi (ibid. : 3).
Vu la composition de chacun des quatre réseaux étu-
diés plus haut, les enjeux en matière de gestion des res-
sources humaines diffèrent au sein de chacun de ceux-ci.
« Les districts industriels italiens et les grappes indus-
trielles ont émergé de manière spontanée, par l’agréga-
tion croissante d’organisations sur un même territoire
et autour d’un même secteur d’activité. Cela explique
en partie l’absence de travaux portant sur la mise en
œuvre de pratiques de GRH au niveau du cluster » (Maz-
zilli, 2011b : 39). Pour ce qui est des SPL, en revanche, on
constate que plusieurs actions concrètes de GRH ont été
instaurées. Par exemple, « formations partagées, opéra-
tions de recrutement portées en commun, partage des
compétences, création d’un club RH. Dans son rapport de
2004, la DATAR identifiait quatre axes de développement
en la matière : encourager des plans prévisionnels de
recrutement, généraliser les formations collectives, gérer
les ressources humaines de manière collective au sein du
réseau, encourager les structures communes telles que
les groupements d’employeurs » (Le Boulaire et collab.,
2010 : 7). Ainsi, bien « que l’importance de la main-
d’œuvre au sein des clusters et des districts industriels
322 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
est reconnue, […] cela ne donne pas forcément lieu à
une gestion des ressources humaines [particularisée]. Au
sein des SPL et des pôles de compétitivité, cela semble en
contrepartie plus évident » (Mazzilli, 2011b : 42).
À travers ce qui précède, nous constatons que l’activité
économique est de plus en plus marquée non seulement
par la présence de différentes formes de collaboration
inter-organisationnelle, mais également par le dévelop-
pement d’une main-d’œuvre qualifiée et des infrastruc-
tures communes pour y parvenir, d’où l’importance
d’approfondir la compréhension du concept de gestion
des ressources humaines territoriales (GRH-T).
La GRH-T : l’importance des notions
de proximité et de territoire
Le début des années 1990, grandement marqué par le
phénomène de la mondialisation et la précarisation des
emplois, a influencé la façon d’interagir des réseaux d’en-
treprises (Campagne et Pecqueur, 2014 ; Le Boulaire et
collab., 2010 : 6 ; Pecqueur, 2006). L’intérêt fut notam-
ment dirigé vers le développement du capital humain
d’un territoire (Mazzilli et Pichault, 2015 : 32). Ainsi, nous
assistons à la prise en main des communautés locales
et au renforcement des liens entre les acteurs dans un
territoire donné (ibid.). Ce renforcement des liens amène
des situations de « co-activité de proximité » (Mazzilli,
2009 : 2) entre acteurs individuels et acteurs collectifs.
La proximité représente à la fois une contrainte de coor-
dination, puisqu’elle « impose » des limites aux actions
des agents, que celles-ci soient spatiales ou culturelles,
et un potentiel de coordination. Lorsque ce potentiel est
activé, il mène à des échanges réguliers et répétés qui
donnent naissance à une construction d’acteurs – les
territoires sont à construire –, à une logique d’action col-
lective et à l’émergence d’« un espace collectif générateur
d’avantages relatifs au profit de chacun de ses membres
individuels » (Pecqueur et Zimmermann, 2004 : 25-26).
Toutefois, la coordination entre les agents ne dépend
pas du simple fait d’être voisin. Pour comprendre quelles
sont les conditions d’émergence de la coordination, il
faut dépasser la conception de la proximité dans sa seule
dimension géographique. Le territoire et son emplace-
ment géographique à lui seul ne peuvent faciliter la coor-
dination entre les acteurs présents sur cet espace donné.
Cette proximité géographique doit s’accompagner d’une
proximité sociale organisée : « Le territoire, du point de
vue économique, émerge alors quand il y a conjonction
entre proximité géographique et proximité organisée »
(Zimmerman, 2008 : 117). La proximité organisée peut
se déployer par la proximité organisationnelle qui réfère
au fait que les acteurs se retrouvent et se reconnaissent
entre eux, selon des positions similaires en entreprise
ou encore selon des tâches semblables qu’ils effectuent
(Defélix et collab., 2013 : 125), et par la proximité institu-
tionnelle qui fait référence au partage de mêmes codes,
de mêmes règles, de mêmes valeurs à l’intérieur d’un
groupe particulier de la société, partage qui se fait sans
interaction directe (Pecqueur et Zimmermann, 2004),
et qui vise à atteindre des objectifs communs (Colletis
et Rychen, 2004). Les agents peuvent se coordonner
en prenant « des décisions de manière indépendante
sur la base des anticipations que chacun d’entre eux
est capable de formuler quant aux comportements des
autres agents » (Pecqueur et Zimmermann, 2004 : 26).
C’est à partir des institutions, par l’envoi d’un signal que
tout le monde peut déchiffrer et qui est accessible à tous,
que les anticipations se construisent. Ainsi, la proximité
institutionnelle ne peut s’édifier sans une certaine recon-
naissance « d’une liaison réciproque entre l’agent et le
collectif, médiatisée par la structure collective » (Colletis
et Rychen, 2004 : 220). Elle exprime « l’adhésion d’agents
à un espace de représentations, de règles d’action et de
modèles de pensée » (Lauriol et collab., 2008, cité dans
Mazzilli, 2011b : 52), définissant ainsi un « contenu et
un contenant » qui délimitent un processus d’autoren-
forcement à travers la construction commune de res-
sources partagées entre les acteurs et favorisant leur
ancrage territorial (Zimmermann, 2008, p. 115). « La clé
de la construction territoriale consiste à contribuer, à
créer de la proximité organisationnelle et institutionnelle
dans un contexte de proximité géographique » (Defélix
et collab., 2013 :126).
 16   L a gestion des ressources humaines territoriale  : état des lieux et regards …
Figure 1 Les formes canoniques de la proximité
Proximité
Géographique Organisé
Organisationnelle Institutionnelle
Source : J.B. Zimmermann, 2008, « Le territoire dans l’analyse écono-
mique. Proximité géographique et proximité organisée », Revue française
de gestion, 2008/4, n° 184, p. 114.
Le territoire apparaît alors comme un « espace de concer-
tation » où l’on observe plusieurs formes de coordinations
non marchandes entre acteurs de statuts divers (Maz-
zilli, 2011b : 85). Il est aussi considéré comme un lieu de
régulation sociale, car « il s’agit de zones géographiques
délimitées par les acteurs comme zones d’action mises
en œuvre, ou encore de territoires de projet » (Beaujo-
lin-Bellet, 2008 : 2). Le territoire « ouvre la voie à des
modes de régulation des restructurations permettant
d’en traiter la multiplicité des effets sociaux et sociétaux,
et de construire des stratégies locales adaptées à la vola-
tilité des entreprises et aux transformations permanentes
des chaînes de valeur » (ibid.).
Il peut aussi être considéré comme « un lieu d’encas-
trement de l’entreprise dans une réalité économique,
sociale, écologique, un lieu d’interdépendances entre
réseaux d’acteurs multiples, un lieu de responsabilité
sociale et sociétale partagée, un lieu d’anticipation où
s’exerce une démarche prospective [… qui] relève davan-
tage de l’institution d’un “vivre ensemble” » Everaere et
Glée (2014 : 78).
Ainsi,
le territoire confère une réalité, une dynamique, un pou-
voir… et lui permet ainsi d’accéder à un statut propre. Il
ne se réduit plus à un cadre neutre, aseptisé, réceptacle
323
des actions et décisions prises en fonction de la seule
logique marchande, mais devient un espace vivant
qui permet d’institutionnaliser une nouvelle forme de
GRH. C’est-à-dire une gestion des ressources humaines
déployée au niveau interentreprises et en fonction, non
pas du seul objectif d’efficacité économique, mais du
double objectif de sécurisation des parcours profession-
nels individuels et d’adaptation des entreprises aux exi-
gences qui sont les leurs (ibid.).
Cette conception du territoire mise de l’avant par Eve-
raere et Glée permet en quelque sorte l’inversion de
l’agenda de la responsabilité sociale de l’entreprise à la
communauté et rend possible la « sortie » des conceptions
paternalistes de la responsabilité sociale des entreprises
où c’est l’employeur qui décide du bien-être des parties
prenantes, pour adopter une conception où les gestion-
naires deviennent « conscients de leur rôle citoyen au
sein de la société » (Jorda, 2009 : 150). Qu’en est-il main-
tenant de la gouvernance territoriale ?
Les acteurs et la dynamique
de gouvernance territoriale
La façon dont les territoires se gouvernent est différente
d’un espace à un autre. Les différents degrés de proxi-
mité ou les différents types de coordinations varient d’un
territoire à l’autre et dépendent de la configuration de
chaque territoire.
Mazzilli (2011b) remarque que, dans la plupart des cas
observés, les dispositifs de GRH territoriale relèvent plutôt
d’une gouvernance publique en collaboration avec des
acteurs privés. Bien que la littérature soit encore limitée
sur la façon dont ces dispositifs sont créés, elle observe
que ceux-ci sont élaborés au sein d’organismes soutenus
par l’État ou les municipalités (Mazzilli, 2011b : 4). Ils sont
beaucoup plus rarement instaurés par les acteurs écono-
miques privés (Beaujolin-Bellet, 2008).
La littérature existante sur des modalités de construction
des dynamiques de gouvernance territoriale est plutôt
limitée, quelques auteurs seulement s’y sont particuliè-
rement intéressés. Lorsque le concept de gouvernance
est attaché à la dimension spatiale, le territoire en l’oc-
currence, nous retrouvons « une forme de régulation ter-
ritoriale et d’interdépendance dynamique entre agents
notamment productifs et institutions locales » (Leloup et
324 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
collab., 2005 : 324). Le territoire contribue à réduire les
coûts de transaction entre les firmes et facilite la coordi-
nation des actions collectives (ibid.). Cette forme particu-
lière de gouvernance est comprise comme un processus
non seulement de coordination des acteurs, mais aussi
d’appropriation des ressources et de construction de la
territorialité, d’où l’importance de considérer le territoire
comme étant un construit social auquel les acteurs se
sentent partie intégrante. Dans ce cadre, la négociation3
est « rendue nécessaire pour faire évoluer le territoire
vers les objectifs souhaités, [ce qui] amène à créer de
nouveaux lieux de concertation, de nouvelles techniques
d’action et de décision, de nouveaux processus. La gou-
vernance territoriale qui en résulte repose sur la multi-
plicité d’acteurs, la définition d’un espace identitaire et
l’élaboration d’actions, de productions communes » (ibid. :
330). Bien sûr, cette forme particulière de gouvernance
sous-tend une proximité multiple, au sens de celles qui
sont exposées dans la section précédente, puisqu’elle
combine proximité géographique et proximité organisa-
tionnelle et institutionnelle des acteurs (ibid.). « La gouver-
nance n’est donc pas une configuration de coordinations
strictement économiques ou strictement sociopolitiques :
elle est une combinaison de ces dimensions, caractérisée
par une densité variable des interactions entre les trois
catégories d’acteurs 4 ». Cependant, l’État, malgré son
degré de participation variable d’un territoire à un autre,
demeure un acteur important, car il est le régulateur au
niveau administratif, et responsable de la redistribution
au sein des territoires (ibid.).
Les travaux de Mendez et Mercier (2006) décrivent dif-
férents types d’acteurs et des structures de gouvernance
distinctes. Premièrement, il y a les acteurs économiques,
comme les entreprises, les associations d’entreprises et
les établissements de groupe. Deuxièmement, nous
retrouvons les acteurs institutionnels, tels les collecti-
vités territoriales, l’État et les chambres de commerce
et, troisièmement, les acteurs sociaux qui sont les syn-
dicats et les différentes associations. Ensuite, les auteurs
définissent trois structures de gouvernance territoriale
distinctes. La gouvernance privée, la gouvernance privée
3. Dans une approche institutionnaliste, Leroux (2002 : 3) considère
d’ailleurs la négociation comme l’enjeu majeur de la construction
territoriale.
4. Les acteurs économiques, institutionnels et sociaux.
collective et la gouvernance publique. À l’intérieur des
gouvernances privées, les acteurs privés sont domi-
nants, ils sont souvent les instigateurs des projets, ils
pilotent les dispositifs de coordination et de création de
ressources. Pour ce qui est de la gouvernance publique,
ce sont les institutions publiques qui coordonnent les
dispositifs de coordination locale. À partir de plusieurs
années de recherches, les auteurs observent que les
territoires mettent en place des structures de gouver-
nance mixtes, la plupart du temps (Mendez et Mercier,
2008 : 257). Malgré les différentes formes de gouver-
nance, les auteurs donnent deux raisons particulières
pour développer une telle proximité régulatrice entre
les acteurs : « Il s’agit de défendre ou de repositionner le
tissu local dans la compétition mondiale, de faire en sorte
que le territoire procure des avantages concurrentiels
déterminants pour ses entreprises, pour qu’elles ne se
délocalisent pas, et que d’autres viennent s’y installer »
(ibid. : 257). Itçaina et Pecqueur (2012 : 60) définissent des
formes de gouvernance territoriale similaire : la gouver-
nance publique, corporative, concurrentielle, partena-
riale. Certes, différentes embûches sont fréquemment
rencontrées lors de la mise en place de la concertation.
Nous y retrouvons des « enjeux idéologiques et des luttes
d’intérêt », en plus des difficultés liées à une gouvernance
territoriale participative (Itçaina et Pecqueur, 2012 : 59).
Le cadre théorique : la théorie
de l’acteur-réseau
Les auteurs qui s’intéressent à la GRH-T expliquent ce
phénomène en s’appuyant sur la théorie de l’acteur
réseau de Callon (1986), également appelée théorie de
la traduction. Selon cette approche, les groupements
d’acteurs sont naturellement basés sur des relations
de coopération et sont propices au développement du
capital social, « ils produisent des ressources à domi-
nante immatérielle, des échanges d’information, des
transferts de connaissances et développent du capital
intellectuel, des apprentissages technologiques et rela-
tionnels » (Bories-Azeau et collab., 2008 : 2). Le recours
à ce cadre théorique permet de comprendre la manière
dont la coopération est introduite et comment les acteurs
parviennent à construire une stabilité « définitive ». La
« théorie de la traduction fournit un éclairage sur les
 16   L a gestion des ressources humaines territoriale  : état des lieux et regards …
conditions à partir desquelles les acteurs d’une situation
peuvent se retrouver en convergence autour d’un chan-
gement ou d’un projet. Cela permet d’étudier la manière
dont la coopération est produite et dont l’une des formes,
lorsqu’elle aboutit, prend le visage d’un acteur-réseau
stabilisé et “irréversibilité” » (Mazzilli, 2011b : 98). Ce pro-
cessus de construction se nomme processus de traduc-
tion et comporte quatre éléments qui sont en constante
interaction : la problématisation, les dispositifs d’intéres-
sement, l’enrôlement et la mobilisation des alliés (Callon,
1986). Mazzilli décrit ces quatre éléments ainsi :
La problématisation renvoie à la formulation d’un pro-
blème, dont la résolution est rendue indissociable du
recours à un objet technique. Cette première descrip-
tion restitue implicitement les rôles et les définitions des
acteurs de la situation. Les dispositifs d’intéressement
doivent permettre de mettre en avant les gains poten-
tiels que les acteurs retireraient de leur participation
au projet. L’enrôlement permet d’articuler les rôles pro-
posés par l’initiateur du projet et les rôles que les acteurs
acceptent de jouer. Il s’agit ensuite de mobiliser les alliés
en rendant effective la coordination grâce à l’élargisse-
ment du réseau constitué (Mazzilli, 2011a : 6).
En passant à travers les quatre composantes d’un pro-
cessus de traduction, décrites à la figure 2, les auteurs
Mazzilli et Pichault (2015) soutiennent qu’il se peut qu’il
y ait aboutissement d’un projet. Cependant, il risque
d’être remis en cause à tout moment par l’intervention
d’actants humains ou non humains venant proposer une
« traduction concurrente, incitant les actants à s’enrôler
dans un autre réseau d’acteurs » (ibid. : 34), d’où la mul-
tiplicité des acteurs réseaux, des pratiques et des outils
de GRH-T.
En définitive, c’est à travers les quatre opérations de
problématisation, d’intéressement, d’enrôlement et
de mobilisation qu’un réseau se construit. Il s’agit
d’un assemblement dynamique de différents actants
autour d’un projet commun. La théorie de l’acteur-ré-
seau permet de retracer la logique de constitution d’un
réseau organisé ; elle est donc appropriée dans le pro-
cessus de construction de pratiques de GRH-T (Mazzilli,
2010). Regardons maintenant une modélisation type
des sphères d’action.
325
Figure 2 Étapes du processus de traduction
Problématisation
• Résoudre un problème concret
• Cibler des alliés potentiels
• Déterminer une logique
Dispositifs d’intéressement
• Raconter une bonne histoire
• Système de récompense matériel
• Système de récompense symbolique
Enrôlement/Incorporation des approches
dans des « supports inscrits »
• Principaux « supports inscrits »
Mobilisation du réseau
• Accord
• Négociaton
Stabilisation du réseau
• Porte-parole
• Construction d’une identité et stabilisation
Source : I. Mazzilli, 2010, « GRH, territoire et traduction, ou la difficile
naissance d’une gestion territoriale des RH. » Congrès AGRH, Rennes–
Saint-Malo.
Modélisation des sphères d’action
de la GRH-T
Comme nous l’avons vu précédemment, lorsqu’on
aborde la notion de GRH-T, il y a plusieurs acteurs diffé-
rents, plusieurs types de réseaux, de gouvernance, donc
plusieurs pratiques distinctes. Mazzilli (2010) reconnaît
trois sphères d’action identifiables pour développer des
dispositifs concrets de GRH-T. Il s’agit de la gestion des
situations de travail multi-employeur, de l’élargissement
des parcours professionnels et de la construction d’une
compétence territoriale. Dans une perspective de res-
ponsabilité sociale, il faut élargir l’horizon des organisa-
tions qui considèrent que, dès qu’un contrat de travail
est terminé, la carrière de l’individu ne concerne plus
l’entreprise. C’est toutefois dans une optique de partage
des connaissances ainsi que de responsabilité sociale
que ce genre de pratiques semble développé. Dès lors,
326 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

un des défis de la GRH-T est la mise en place d’une ges-
tion des parcours professionnels à un niveau territorial.
Pour leur part, Defélix et ses collaborateurs (2013) pro-
posent quatre modèles types (figure 3). Ces modèles
sont inspirés des logiques d’actions déterminantes qui
incitent la plupart du temps les entreprises à s’engager
dans la territorialisation de leur GRH.

Figure 3 Quatre idéaux-types de territorialisation de la GRH

Responsabilité sociale Gestion tirée par la Ouverture du marché interne

d’entreprise et politique coordination locale de l’emploi au territoire
d’emploi concerté

Thales

STMicroelectronics
Sanofi
Danone
Aventis
DIAGNOSTIC DE PÔLE DE MOBILITÉ
BASSIN D’EMPLOI RÉGIONAL
Minalogic
Version 2
1 2

Horizon temporel de court Horizon temporel de moyen et long

3 4
terme (Gestion de l’emploi) terme (gestion des compétences,
sécurisation des parcours)

Minalogic
Version 1 PREEC Midi-
DCNS
Pyrénées
GROUPEMENT STX
D’EMPLOYEURS
GTEC Vallée
de l’Arve
GESTION TERRITORIALE
PRÊT DE MAIN D’ŒUVRE DE L’EMPLOI ET DES
COMPÉTENCES

Gestion de l’emploi
Préservation des
et des compétences dans
compétences-clés Gestion tirée
l’entreprise étendue
par la co-activité

Source  : C . D e f é l i x e t c o l l a b . , 2 013 , «  
Élargir la gestion des ressources humaines aux dimen-
sions du territoire  : quelles réalités derrière les discours  ? 
» , Management et avenir, 2 013 /1, n ° 5 9 ,
p . 1 2 0 - 1 3 8 .
DOI 10.3917/mav.059.0120

Le premier modèle est intitulé « responsabilité sociale
d’entreprise et politique d’emploi concertée ». Il concerne
les entreprises qui n’agissent pas nécessairement en col-
laboration avec les autres, mais qui tentent de trouver
des moyens d’élargir ses pratiques au territoire. « Il s’agit
pour elle d’élaborer une approche proactive permettant
de trouver sur le territoire des pistes de fluidité d’em-
ploi et des compétences qu’elle ne trouve plus en son
sein » (ibid. : 133). Il s’agit souvent de pratique de moyen
et court terme. Le deuxième modèle, l’« ouverture du
 16   L a gestion des ressources humaines territoriale  : état des lieux et regards …
marché interne de l’emploi au territoire », est celui des
entreprises « dont l’intrication organisationnelle dans
un réseau territorial est découplée d’une co-localisation
avec ses partenaires ; la compétition étant très ouverte,
les jeux de coopération sont mondiaux et dépassent
le territoire géographique » (ibid.). Pour les entreprises
qui se préoccupent de la mobilisation des travailleurs,
on remarque le développement de pratiques de gestion
des RH et des compétences au niveau de la sécurisa-
tion des trajectoires professionnelles (Defélix et collab.,
2013). Le troisième modèle est celui de la « préservation
des compétences-clés ». Il fait référence à une « confi-
guration organisationnelle en réseau qui donne à ses
différents acteurs des opportunités de collaboration pour
gérer l’emploi et les compétences dans une perspective
élargie » (ibid. : 133). On remarque que les pratiques se
développent lorsqu’il y a des lieux de coopération tels
des pôles de compétitivité. Le quatrième modèle de « ges-
tion de l’emploi et des compétences dans l’entreprise
étendue » réfère aux réseaux organisationnels forts et de
longue durée dans lesquels se développe des pratiques
directement en lien avec la compétitivité du territoire :
« Sa compétitivité dépend clairement de la qualité de l’in-
trication des compétences détenues et mises en œuvre
avec son réseau de sous-traitants ou partenaires de 1er
rang » (ibid.).
L’apport de la GRH-T
La gouvernance et la modélisation vues précédemment
montrent que le territoire peut devenir un élément cen-
tral dans le développement de la stratégie organisation-
nelle, et même un acteur de premier plan. Le Boulaire
et ses collaborateurs (2010) soutiennent que le territoire
est pris en considération dans le choix de vie des tra-
vailleurs, ce qui amène les entreprises à développer des
moyens pour permettre, en conséquence, des formes
de mobilité professionnelle. Les différentes parties pre-
nantes ont donc toutes des intérêts à opter pour une
mutualisation des ressources humaines sur un territoire.
Le Boulaire et ses collaborateurs (2010 : 11), grâce à
des études empiriques, décrivent les principales problé-
matiques rencontrées par la GRH traditionnelle « intra-
muros » pour expliquer les raisons pour lesquelles les
entreprises tendent à étendre leurs pratiques de GRH à
327
l’échelle du territoire. Les domaines d’action signalés sont
l’acquisition, l’évaluation et la rémunération, la régulation
sociale et le développement des RH. Au niveau de l’ac-
quisition, plusieurs entreprises ont de la difficulté à attirer
des travailleurs dans les domaines particuliers ; l’informa-
tique en est un exemple. Bernon et ses collaborateurs
(2006) relèvent « qu’un quart des entreprises évoquent
de sérieux problèmes de recrutement, liés selon elles à
l’attractivité du territoire ou au déficit de main-d’œuvre
sur certains métiers » (Bernon et collab., 2006 : 9). Devant
cette problématique commune, certains employeurs
tendent à développer des méthodes de recrutement
concertées. Concernant l’évaluation et la rémunération,
la collaboration interentreprises amène les employeurs
du territoire à se concerter pour développer des pra-
tiques de rémunération similaires (Le Boulaire et collab.,
2010). Au niveau de la régulation sociale, la situation
de co-activité des organisations entraîne naturellement
le développement d’un « dialogue social étendu et des
notions d’hygiène et de sécurité pour la co-activité » (Le
Boulaire et collab., 2010 : 10). En ce qui concerne le déve-
loppement des ressources humaines, ces derniers sont
d’avis que la formation des travailleurs n’appartient plus
seulement aux entreprises, mais bien au territoire afin
de développer des programmes académiques orientés
sur les besoins du territoire (Le Boulaire et collab., 2010).
Bories-Azeau et ses collaborateurs (2008) considèrent
que les pratiques de GRH-T constituent la base pour le
développement d’une offre territoriale attractive. La vita-
lité du territoire concerne tous les acteurs territoriaux,
« la formation et les nombreux apprentissages issus du
capital social améliorent à la fois la professionnalisation
des salariés et la productivité des entreprises du réseau.
L’accroissement des qualifications induit celui des salaires
et, indirectement, une plus forte attractivité du territoire »
(ibid. : 10). Le Boulaire et ses collaborateurs (2010 : 29)
évoquent également les bénéfices du développement
du territoire pour tous les acteurs : « faciliter la mobilité
des salariés quels que soient leur âge et leur domaine
de professionnalisation. Il s’agit aussi de solliciter ou de
favoriser l’arrivée de nouveaux acteurs économiques
(entreprises, centres de recherche, sociétés de conseil,
de formation), en créant ainsi une masse critique per-
mettant de nouveaux investissements et une dynamique
vertueuse de développement ».
328 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Les résultats des recherches de Bernon et ses colla-
borateurs (2006 : 9) démontrent que « les entreprises
recherchent de la flexibilité et une main-d’œuvre dispo-
nible rapidement à moindre coût. En parallèle, beaucoup
de dirigeants expriment des difficultés de recrutement
et invoquent un manque de compétences de la part des
salariés. La mutualisation pourrait servir de levier pour
contourner ces difficultés ». De façon complémentaire,
ces derniers relèvent que le développement de pratiques
de GRH-T semble parfois vital pour la survie des très
petites entreprises (TPE) et pour les petites moyennes
entreprises (PME). Effectivement, les TPE et les PME sont
souvent dépourvues de toutes pratiques ou politiques de
RH officielles : « Il s’avère que, dans les TPE ou les PME,
les chefs d’entreprises éprouvent parfois des difficultés
à installer de véritables pratiques RH : ils privilégient leur
métier initial ou ne disposent pas forcément des com-
pétences nécessaires » (ibid. : 3). Même si les dirigeants
des PME ne perçoivent pas toujours l’apport des RH dans
le développement de leur entreprise, c’est au sein de
celles-ci que « la mutualisation peut être une action déter-
minante pour favoriser l’émergence de coopérations
territoriales originales » (ibid.). Ainsi, la concertation au
niveau territorial pourrait leur permettre d’échanger sur
les différentes façons de développer des pratiques et des
outils de RH adaptés à leurs réalités. Pour les dirigeants,
la mutualisation peut permettre le développement de
l’entreprise grâce à des solutions faciles à mettre en
place, sur des questions courantes et enrichir ainsi ses
pratiques par des échanges avec les autres. Alors que,
pour les travailleurs, la GRH-T les concerne directement,
« car ils ne peuvent bénéficier dans les TPE d’avantages
que seule une grande entreprise aurait pu leur offrir.
Pour eux, la mutualisation représente donc un espoir »
(ibid. : 4). En ce sens, le développement de pratiques de
RH serait bénéfique pour les employeurs, mais aussi pour
les salariés.
De surcroît, certaines entreprises s’engagent dans des
pratiques de GRH-T par souci de responsabilité sociale.
En effet, plusieurs entreprises doivent concilier les
exigences du marché mondial et le respect des nou-
velles règles locales de gestion de la main-d’œuvre
que la réforme sociale a amenées (en France surtout).
« Beaucoup de DRH ressentent une tension entre ces
deux facettes de leur métier ; mobiliser les atouts spé-
cifiques des compétences humaines d’un territoire est
une manière socialement responsable de contribuer » (Le
Boulaire et collab., 2010 : 29). Dans le même sens, même
les organisations syndicales adoptent une position favo-
rable au développement de la GRH-T, leur argumentaire
est orienté ainsi : « Il s’agit non seulement de défendre
l’emploi local pour des raisons sociales, mais également
dans une logique économique bien comprise de saisir
toutes les potentialités de développement qui se situent
dans le giron territorial et qui ne se limitent pas aux
subventions » (ibid. : 9).
En outre, les entreprises qui s’engagent dans un tel mou-
vement pourront en dégager plusieurs avantages. Le
Boulaire et ses collaborateurs (2010) constatent que le
plus gros avantage est la connaissance du territoire, de
sa culture et des relations avec différents acteurs et ins-
titutions. Avec ses connaissances, l’intérêt est ensuite la
capacité d’influencer les « choix d’infrastructure, d’ini-
tier des partenariats de proximité, de mener à bien des
recherches ou des actions communes, de comprendre
comment fonctionne le territoire, d’éviter de lancer des
initiatives non culturellement recevables, etc. » (ibid. : 29).
Au niveau de la mobilité professionnelle, ou de la sécu-
risation des trajectoires professionnelles, plus précisé-
ment, les salariés expriment les difficultés d’évolution
professionnelle au sein d’une TPE et d’une PME. C’est une
réalité qui est également dénoncée par les dirigeants.
Malheureusement, l’octroi d’une plus grande autonomie
au travail n’est pas suffisant pour compenser la faible
perspective de développement de carrière à l’interne.
Face à ce problème, la mutualisation des pratiques de
GRH-T parmi plusieurs entreprises permet une mobilité à
l’échelle du territoire (Bernon et collab., 2006 : 10). D’ail-
leurs, Thierry et Tuiller (2003) cités dans Bories-Azeau
(2008) partagent également cette idée. Les pratiques de
GRH-T permettent d’offrir « un contrat d’employabilité
territorial en liant le salarié non à une entreprise, mais
à un territoire » (ibid. : 10). De cette façon, les disconti-
nuités professionnelles sont assumées par le territoire,
ce qui permet au salarié une flexibilité dans le dérou-
lement de sa vie active. En d’autres mots, lorsqu’elles
sont bien construites et appliquées, les pratiques de
GRH-T permettant la mobilité des salariés à l’échelle du
territoire peuvent être bénéfiques autant pour les tra-
vailleurs que pour les dirigeants : « Une approche terri-
toriale du marché de l’emploi conduit en outre à mettre
en œuvre des démarches opérationnelles de mobilité
 16   L a gestion des ressources humaines territoriale  : état des lieux et regards …
des personnes qui visent elles-mêmes une flexibilité
accrue des salariés, permettant d’épouser les besoins
cycliques de l’entreprise. L’intérêt est de donner à des
salariés la possibilité de poursuivre leur carrière dans
d’autres entreprises du même territoire » (Le Boulaire et
collab., 2010 : 29). Pour Culié, Defélix et Retour (2009),
la gestion territoriale des parcours professionnels relève
plus de « la réalité émergente que de l’utopie mobilisa-
trice ». Il s’agit d’un processus lent dont le succès repose
sur la combinaison de plusieurs facteurs : des dispositifs
interorganisationnels, le comportement des salariés, une
implication proactive des politiques d’entreprises sur un
même territoire.
La GRH-T s’inscrit également dans le modèle de flexi-
curité, qui est un dispositif mis en place dans les pays
nordiques afin de remédier aux risques de dérégulation
de l’emploi dans un contexte de pressions économiques
et d’exigences de flexibilité (Beaucourt, 2008 : 3). C’est
en fait un mode de « donnant-donnant entre, d’une part,
davantage de souplesse lors de l’embauche et du licen-
ciement pour l’employeur et, d’autre part, l’assurance
pour le salarié de conserver tout ou partie de ses droits,
indépendamment des ruptures de contrat, au cours de
sa vie professionnelle » (ibid. : 5). Ainsi, les groupements
d’employeurs, en favorisant les contrats de travail chez
différents acteurs du regroupement, visent vraisembla-
blement à développer des dispositifs pour contrer les
effets de la précarité des emplois.
Pour terminer, on remarque que plusieurs raisons
expliquent la mutualisation des pratiques de ressources
humaines. Vraisemblablement, les raisons évoquées
épousent les trois logiques d’action émergentes énon-
cées plus haut : la contribution à la vitalité du territoire
dans une optique de responsabilité sociale, l’élargisse-
ment du marché interne de l’emploi par une ouverture
sur le marché externe et s’appuyer sur le territoire pour
dégager de nouveaux leviers de performance (Defélix
et collab., 2013 : 127). Cependant, les pratiques de GRH-T
prennent tout leur sens lorsqu’elles répondent à une
problématique réelle et vécue par plusieurs organisations
d’un même territoire. Parmi celles qui sont évoquées,
les auteurs relèvent les problématiques d’attractivité du
personnel, de rémunération, de régulation sociale, de
développement et de mobilité du capital social. De plus,
la simple concertation des différents acteurs sociaux,
soit les administrations publiques, les élus politiques, les
329
organisations syndicales, les conseils privés, permet le
développement d’une meilleure connaissance de l’aspect
économique et social du territoire.
Les conditions d’émergence
et de réalisation
La littérature existante dresse un portrait assez large sur
la diversité des structures porteuses de ces dispositifs
de GRH-T. Cependant, très peu d’études portent sur la
consolidation et l’institutionnalisation de ces pratiques
et actions. Parallèlement, la gestion des entreprises
démontre qu’il n’y a pas de façon de faire ordonnée et
unique pour bâtir des actions de GRH-T : « Cette variété
des actions et des textes rend délicate la construction
d’un discours unique et cohérent et donc une institution-
nalisation des pratiques RH mutualisées difficile » (Arnaud
et collab., 2013 : 29). Cette section sera divisée en deux
parties. La première est dédiée à la définition des élé-
ments qui facilitent l’implantation de telles pratiques et
la deuxième fait référence aux difficultés rencontrées
ainsi qu’aux risques que craignent les entreprises face
à ce phénomène.
Les éléments facilitateurs
Alphonse-Tilloy et ses collaborateurs (2012) mentionnent
la confiance comme étant l’élément facilitateur de cette
proximité sociale : « La confiance est la croyance qu’un
autre individu, une organisation ou une institution agira
de façon conforme à ce qui est attendu de lui. […] C’est
[…] l’activation d’un réseau social local qui permet la
réalisation des coopérations » (Alphonse-Tilloy et collab.,
2012 : 10). Afin de créer des pratiques utiles au terri-
toire, la confiance se révèle un élément fondamental
à cet ancrage territorial. Pourquoi ? Les « observations
menées par la sociologie du monde du travail montrent
que l’efficacité de la firme suppose une capacité à coo-
pérer et que la coopération est toujours un échange
social » (Adler, 2009 : 139). La continuité et le maintien
du lien social s’appuient sur une relation de confiance
et les échanges sociaux impliquent la coopération et la
capacité de coopérer (Adler, 2002). L’activité économique
doit être vue comme une relation entre les hommes dans
une situation d’interdépendance et l’organisation sociale
330 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
est ainsi un lieu d’intérêts mutuellement dépendants
donnant lieu à des actions concertées (Commons, 1959).
De plus, selon Arnaud et ses collaborateurs (2013 : 17,
31), la réussite de l’implantation de pratiques de GRH-T,
ou bien le passage de projet à action, est étroitement
liée à une approche discursive des organisations qui met
de l’avant la dimension communicationnelle des orga-
nisations, notamment la cohérence du discours et des
actions conséquentes permettant l’institutionnalisation
de la GRH-T. Cela n’est guère surprenant dans une pers-
pective d’action organisée. Les acteurs en situation d’in-
teraction arrivent à des accords au moyen d’un processus
social et communicationnel d’adaptation à autrui. La
communication, dans ce contexte, est un élément central
par lequel se fonde l’action collective organisée. C’est du
côté de la psychologie sociale et du pragmatiste de Mead
et de Dewey que nous puisons pour démontrer l’impor-
tance de la communication dans l’articulation de l’action
collective afin de préserver et de maintenir les niveaux
d’échanges nécessaires à la coordination des actions
entre l’État, les entreprises en réseau et les individus. Le
langage rend possible la naissance de représentations
collectives qui conduit à des définitions communes de la
réalité grâce auxquelles se construisent le consensus et
l’action concertée. C’est le sens habermassien du concept
d’intercompréhension (1987) qui découle d’une définition
commune et partagée de la situation « qui est essentielle
dans le cadre de tout processus d’échange, de délibéra-
tion et de décision » (Renault, 2007 : 143). La communi-
cation « orientée vers l’intercompréhension permet de
créer une “connaissance commune” » (ibid. : 151) aux dif-
férents membres des organismes, ce qui favorise la coor-
dination des actions et la coopération pour assurer une
efficacité productive. En outre, les réseaux sont sujets,
par la communication, à des processus d’ajustements
mutuels et continus des perspectives (ibid. : 144). Ainsi,
elle permet l’adaptation réciproque entre des êtres qui
réalisent ainsi un acte social commun (Mead, 1963 : 39).
Le maillage des activités et la coordination des actions
sont tributaires d’un lien communicationnel soutenu. La
communication déterminera aussi le partenariat entre
les organismes et l’ajustement aux activités de l’autre,
dans un idéal de complémentarité des services, le tout
pour la réalisation d’un acte social commun d’aide à
l’institutionnalisation de la GRH-T.
Les difficultés d’implantation
Au niveau des difficultés rencontrées, Everaere et Glée
(2014) retiennent trois éléments énoncés par des acteurs.
Premièrement, plusieurs DRH notent l’importance d’avoir
un programme de gestion prévisionnelle de l’emploi
et des compétences (GPEC) interne solide avant d’ex-
trapoler au territoire. Selon ces acteurs, une gestion pré-
visionnelle de l’emploi et des compétences territoriale
(GPECT) « peut compléter une démarche de GPEC interne,
mais elle ne peut pas s’y substituer ou remplir un “vide”,
dans le cas où les bases mêmes d’une GPEC interne
font défaut » (Everaere et Glée, 2014 : 81). Deuxième-
ment, plusieurs intervenants avouent avoir une certaine
réserve relative à la GPECT, « la crainte de partager des
informations confidentielles ou des compétences avec
des entreprises qui seraient directement concurrentes
sur les mêmes marchés » (ibid.). Pour terminer, une der-
nière réserve est formulée concernant « les démarches de
mutualisation des compétences et celle qui est liée à des
différences possibles au sein des entreprises en matière
de conventions collectives et d’acquis sociaux » (ibid.).
Pour Le Boulaire et ses collaborateurs (2010), bien qu’il
soit indéniable que les pratiques de gestion des res-
sources humaines s’ouvrent au territoire, le phénomène
de GRH-T n’est toutefois pas si dominant et répandu.
Trop d’éléments demeurent manquants ou sont non
coordonnés :
Une réelle GRH territoriale ne peut simplement consister
à mettre en place des actions concertées en la matière :
elle supposerait l’existence d’une stratégie réellement
co-élaborée et partagée entre plusieurs organisations,
l’harmonisation de règles conventionnelles d’un secteur
d’activité à l’autre sur le même espace géographique, et
surtout l’affranchissement des contraintes d’action et de
résultat des DRH pour le seul compte de leur employeur
(Le Boulaire et collab., 2010 : 28).
Notamment, les pratiques mises en place au niveau de la
formation professionnelle ne répondent pas nécessaire-
ment à une logique territoriale. « Créer des partenariats
avec les universités, cela peut satisfaire les besoins des
acteurs concernés mais ne répond pas nécessairement
à une logique territoriale. Les différentes actions entre-
prises peuvent se contredire, être redondantes et donc
contre-productives. Le projet de GRH territoriale, pour
qu’il existe, doit être cohérent et exige d’être piloté »
 16   L a gestion des ressources humaines territoriale  : état des lieux et regards …
(Le Boulaire et collab., 2010 : 28). Cette perspective est
partagée par Arnaud et ses collaborateurs (2013) et
Alphonse-Tilloy et ses collaborateurs (2012) qui précisent
l’importance d’un certain leadership dans les réseaux qui
doit prendre en considération l’ensemble des enjeux du
territoire. En d’autres termes, certaines difficultés résident
au niveau de la gouvernance et du dialogue social (Le
Boulaire et collab., 2010).
Aussi, Alphonse-Tilloy et ses collaborateurs (2012)
relèvent l’existence d’une distance institutionnelle entre
les dirigeants des PME et les pôles d’emploi. Surtout en
matière de formation professionnelle, la façon dont les
institutions publiques centralisent les décisions a pour
effet d’allonger considérablement les délais de livraison
et peut créer des « conflits de temporalité » (ibid. : 7). Cette
distance entre les conseillers du pôle et les dirigeants
des entreprises est « susceptible d’empêcher les coopé-
rations entre acteurs relevant de mondes différents »
(ibid.). Defélix et collab.(2013) dénonce également la
difficulté d’établir un langage commun ; « cela est notam-
ment lié au rapprochement de partenaires aux enjeux
différents (entreprises de tailles variées, organisations
professionnelles) avec une mise en synergie des entre-
prises compliquée (entreprises souvent concurrentes et
qui formalisent peu leur savoir-faire) » (Defélix et collab.,
2013 : 136). La construction d’un langage commun
nécessite souvent beaucoup de temps et d’efforts, ce
qui représente souvent un investissement d’énergie que
les entreprises ne sont pas prêtes à fournir (Defélix et
collab., 2013).
Pour sa part, Beaujolin-Bellet traite de la complexité que
le développement de telles pratiques représente pour les
organisations. Il s’agit, pour certains, d’un remaniement
complet des façons de faire ; « c’est le déplacement des
modes d’action et de représentations traditionnels de
certains acteurs » (Beaujolin-Bellet, 2008 : 10). Il semble
donc que « les processus multi-acteurs initiés dans ces
territoires contribuent à la construction de modalités
de traitement holistique et hors frontière des restructu-
rations, qui peuvent être considérées comme de réelles
bifurcations par rapport aux modalités habituelles de
traitement des restructurations » (ibid.). Il ne faut donc pas
sous-estimer le temps et les énergies nécessaires que les
acteurs doivent investir dans de telles démarches. À cela
s’ajoute le manque de moyens d’évaluation des pratiques
locales de GRH-T. Ensemble, ces éléments peuvent mener
331
à l’échec du développement du phénomène. « Selon les
cas, soit ces dispositifs ne donnent pas lieu à une évalua-
tion formelle, soit l’évaluation qui est produite est jugée
incomplète ou décevante, soit encore l’interprétation
de l’évaluation produite fait débat ». Effectivement, le
manque de résultats probants dû à la quasi-absence de
moyens d’évaluation peut indéniablement démotiver
les entreprises à investir temps et argent : « Certains
mettent l’accent sur une surconsommation d’énergie et
de moyens, tandis que d’autres insistent sur les dyna-
miques initiées dans des contextes, les territoires, où
elles sont souvent délicates à construire » (ibid.).
Les cas d’application au Québec
Au Québec, on remarque que certaines entreprises de
divers secteurs d’activité, autant privées que publiques,
se regroupent en réseaux et élaborent des instruments
de gestion des ressources humaines pouvant être utilisés
à l’extérieur des limites d’une seule organisation, ce qui
nous laisse croire que le phénomène étudié en France et
en Europe pourrait être transférable dans les différentes
économies locales du Québec. Cette section est un survol
des pratiques observées. Pour commencer, les pratiques
s’apparentant à la GRH-T dans la région de Québec et
de Montréal se font majoritairement par secteurs d’ac-
tivité, et combinent les différents types de proximité au
sens de Pecqueur élaborés dans une section précédente :
proximité spatiale, proximité organisée et proximité ins-
titutionnelle. Cette section présente donc quatre regrou-
pements réseaux du Québec qui s’inscrivent dans une
dynamique de mutualisation. Tout d’abord, l’industrie
des jeux vidéo à Québec, l’industrie de l’assurance à
Québec, l’industrie de la mode à Montréal et, pour ter-
miner, l’industrie biopharmaceutique à Montréal.
L’industrie des jeux vidéo au Québec
Le Québec est reconnu comme étant le château fort du
jeu vidéo au Canada. Le Québec, et majoritairement
la région de la Capitale-Nationale, emploie près de la
moitié des travailleurs de l’industrie. Selon un diagnostic
sectoriel réalisé en 2015 par la firme Techno compé-
tences, le secteur des technologies de l’information et
de la communication (TIC) au Québec est en plein essor.
332 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

La croissance de ses revenus, de sa main-d’œuvre ainsi Avec la création au Québec de la plus grosse coopérative
que de son PIB le propulse à la tête de l’économie qué- des jeux vidéo au monde, on remarque d’ailleurs un
bécoise5. besoin ardent dans ce secteur d’activité de mutualiser les
services et les pratiques. La Guilde est une coopérative à
Toutefois, il ne s’agit pas d’un simple hasard, l’appareil
but non lucratif œuvrant pour le succès et la pérennité
gouvernemental a grandement aidé à l’essor de ce sec-
des studios québécois sur le marché mondial. « La Guilde
teur d’activité en fournissant un appui financier sous
regroupe près de 80 studios qui œuvrent au Québec.
forme de crédits d’impôt, mais aussi pour la formation.
Ceux-ci pourront, grâce à leur association, mutualiser
C’est au cours des années 1990 que les premières incita-
des services, réaliser des achats en commun et effectuer
tions fiscales ont été instaurées. Depuis, plusieurs entre-
du partage de connaissances6. » Tout cela favorise d’em-
prises peuvent bénéficier d’une aide financière pour
blée l’ancrage territorial des entreprises des jeux vidéo
l’embauche, mais aussi pour la recherche et le déve-
et s’inscrit directement dans la logique de GRH-T quant
loppement expérimental. Concernant la formation, le
à la préservation des compétences clés sur le territoire.
territoire québécois fournit beaucoup de professionnels
compétents grâce à la collaboration étroite du gouverne-
ment, des établissements d’enseignement et des centres
L’industrie de l’assurance à Québec
de recherche. Ces professionnels demeurent souvent
sur le territoire étant donné la proximité physique des L’importance de l’industrie des assurances est indé-
différentes organisations, assurant ainsi l’attractivité et niable à Québec. Elle représente en 2015 plus de
la mobilité des travailleurs sur le territoire. 60 000 emplois et une contribution au produit intérieur
brut (PIB) régional s’élevant à 6,2 milliards de dollars7.
D’ailleurs, Michel Racine (2013) indique que « ce nou-
Bien que cette industrie soit constituée majoritaire-
veau potentiel technologique donne lieu […] à diverses
ment d’organisations privées, on remarque que celles-ci
actions : fondation d’entreprises (producteurs de sites
collaborent à l’établissement de certaines mesures de
Web, de jeux vidéo…), puis création de regroupements
ressources humaines. Ayant pour effet de stabiliser le
et d’initiatives gouvernementales (Cité multimédia à
marché concurrentiel, on observe un système d’échange
Montréal, Direction du multimédia au ministère de la
d’information, notamment au sujet de la rémunération
Culture du Québec, European Multimedia Forum, initié
des travailleurs de ce secteur d’activité. Effectivement,
en collaboration avec le Parlement européen…). Dans
les dirigeants en ressources humaines partagent des
une région du Québec est fondée à cette même époque
informations sur les pratiques de rémunération par l’in-
une association se voulant représentative de ce nou-
termédiaire de l’Association des directeurs des ressources
veau secteur, l’Asso » (ibid. : 339). Aussi, Racine et Hanin
humaines en assurances (ADRHA). L’ADRHA permet aux
(2015) évoquent, pour la région de Québec, la création
diverses entreprises du secteur de l’assurance d’échanger
d’un « écosystème » régional de compétences dans l’in-
et de comparer leurs pratiques de rémunération. Ces
dustrie des technologies de l’information qui est basé
échanges peuvent cibler un poste en particulier, une
sur des relations d’affaires et d’emploi qui vont au-delà
catégorie d’emploi en pénurie ou bien des pratiques de
du niveau organisationnel et qui montrent des liens
rémunération variable. Cet échange d’information peut
étroits entre les entreprises privées et les organisations
avoir pour effet de positionner les stratégies salariales
publiques. La viabilité à long terme de cet écosystème
des organisations et ainsi stabiliser la concurrence du
est garantie par le « recrutement et l’intégration de tra-
marché de l’assurance. Bien sûr, il s’agit d’une simple
vailleurs immigrés, dont le succès repose sur la dyna-
mique de la répartition des compétences et le contenu
des appels d’offres entre les entreprises informatiques 6. http://journalmetro.com/plus/techno/943416/une-cooperative-
et le gouvernement » (ibid., 386). pour-les-jeux-video-independants/ (page consultée le 17 mai
2017.
7. http://www.lapresse.ca/le-soleil/affaires/actualite-economique/
201512/09/01-4929563-lindustrie-de-lassurance-pese-lourd-
5. h t t p : // w w w . t e c h n o c o m p e t e n c e s . q c . c a / f o r m u l a i r e -­ dans-leconomie-de-quebec-et-de-levis.php (page consultée le
telechargement-ds15 (page consultée le 17 mai 2017). 17 mai 2017).
 16   L a gestion des ressources humaines territoriale  : état des lieux et regards …
pratique qui n’est pas institutionnalisée, mais qui s’inscrit
dans l’optique d’ouverture au marché interne de l’emploi
au territoire ou du moins de la connaissance du marché
externe et de la culture du secteur.
L’industrie de la mode de Montréal
Depuis quelques années, l’industrie de la mode à Mon-
tréal connaît des temps difficiles. Ce marché est mainte-
nant dominé par de grands détaillants internationaux.
Afin de survivre au marché mondial, les designers, les
manufacturiers et tous les acteurs de ce secteur doivent
se regrouper. En 2015, certains chefs d’entreprise ont
formellement créé un regroupement, ou une « grappe
d’emploi », nommé : mode-grappe métropolitaine de la
mode8. Il s’agit d’un regroupement réseau qui a quatre
objectifs majeurs : faire rayonner l’industrie de la mode
montréalaise afin d’améliorer l’attractivité du réseau,
apporter des solutions aux enjeux de la main-d’œuvre
et aider au développement de programmes de formation
en lien avec les besoins de l’industrie, encourager l’entre-
preneuriat et stimuler la croissance ainsi que l’augmen-
tation de la productivité des entreprises au moyen de
l’innovation et, finalement, favoriser l’aide à l’exportation
et au développement des marchés internationaux pour
l’ensemble de ses membres9.
Ce regroupement a été créé dans l’optique de mutualiser
les services et de développer l’attractivité du territoire
et de l’industrie en s’unissant et en adoptant une même
voix auprès des différentes instances gouvernementales.
De plus, cette démarche vise certainement à préserver
les compétences clés sur le territoire. Il s’agit donc d’un
regroupement territorialisé au sein duquel on pourrait
voir se développer des pratiques d’emploi qui s’inscrivent
dans la logique de la GRH-T.
L’industrie biopharmaceutique de Montréal
Il y a plus de 100 entreprises dédiées aux biotechno-
logies qui cohabitent le marché de Montréal (Saives et
collab., 2005). C’est ce qui en fait un des plus concurren-
tielles au monde dans le domaine de la bio-industrie.
8. https://mmode.ca (page consultée le 16 mars 2017).
9. Ibid.
333
Ce marché est d’ailleurs reconnu comme étant un pôle
de compétitivité biotechnique (cluster biotech) (ibid.). La
construction de ce réseau est due à « la présence de deux
réseaux universitaires distincts et de services de santé
adaptés […] [s]ous l’impulsion de stratégies gouverne-
mentales successives ciblées visant, entre autres, à pro-
mouvoir le développement des sciences de la vie et des
biotechnologies localement » (ibid. : 77). L’auteur a mené
une étude sur le terrain au sujet de la construction de
l’ancrage territorial de cette industrie. Il s’appuie d’ailleurs
sur le concept de Marshall (élaboré plus haut) pour expli-
quer les dynamiques régionales entre les entreprises de
cette industrie. Les acteurs identifiés par Saives sont les
« actionnaires, les partenaires d’alliances, les associations
et ordres professionnels, divers groupes d’intérêts et le
gouvernement. Il y règne donc un système de régulation
territorial marqué notamment par la proximité (au sens
de Pecqueur) des acteurs entre eux » (ibid. : 83). Il règne
au sein de ce réseau une double logique de concurrence
et de coopération due à des gestes à la fois de concur-
rence et de partage entre les acteurs (ibid.). Cependant, la
participation et la coopération, autant horizontales que
verticales, s’avèrent déterminantes pour la croissance et
le développement de toutes les entreprises du réseau,
surtout à des fins d’accès à la formation et au perfection-
nement de compétences (ibid.). « En effet, la coopération
repose sur la recherche de synergies et sur des besoins
de complémentarités » (ibid.). L’auteur a retenu quatre
dynamiques qui favorisent la structuration de ce réseau
territorialisé : « la capitalisation des savoirs, l’optimisation
des coûts, la double logique de concurrence et de coopé-
ration et la gouvernance ». De plus, l’auteur a pu décrire
des stratégies utilisées par les entreprises du réseau pour
créer de la valeur, des compétences territoriales : « la créa-
tion de capitaux cognitifs individuels et organisationnels,
l’utilisation optimale des ressources, la compétition pour
les ressources, la construction de complémentarités d’ac-
tion et l’organisation administrative et scientifique de
gouvernance dans les entreprises du système » (ibid.).
Bien qu’aucune recherche n’existe sur les dispositifs mis
en place pour conserver cet ancrage, on remarque que
le territoire lui-même influence grandement les straté-
gies organisationnelles des entreprises de la grappe. De
plus, on peut imaginer que certains dispositifs de GRH-T
existent formellement dans ce secteur pour conserver
334 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
les compétences clés sur le territoire, pour faciliter le
recrutement et l’accès à la formation.
Rôle de l’État et dispositifs
de mutualisation
Comme nous l’avons montré avec l’étude sommaire de
différents secteurs d’activité au Québec, l’État joue aussi
au Québec un rôle de premier plan dans le développe-
ment des réseaux territorialisés, que ce soit sous forme
d’accès au financement ou d’accès à la formation. Évi-
demment, ce ne sont pas les seules pratiques qui peuvent
s’inscrire dans une logique de territorialisation des RH.
De plus, le gouvernement du Québec a créé, en 1998, les
centres locaux d’emploi (CLE). Il existe plus de 150 CLE10
répartis dans les 17 régions du Québec. Ces centres
offrent des ressources et des services aux individus de
la région, mais aussi aux organisations. En effet, les ser-
vices offerts aux individus concernent majoritairement
l’aide à l’emploi par l’entremise d’Emploi-Québec. Alors
les entreprises peuvent bénéficier d’aide pour l’em-
bauche, mais également d’une aide financière pour le
développement de pratiques de ressources humaines
et pour le développement des compétences des travail-
leurs. Les CLE offrent donc des services pour les individus
et pour les entreprises publiques et privées. Ils offrent
des services dans une optique de développement socio­
économique et n’ont pas pour mission de favoriser les
échanges des entreprises entre elles, donc ne tissent pas
de liens pouvant mener au développement de proximité
organisé entre les divers acteurs. Cependant, comme ce
sont des établissements déjà en place et qu’ils détiennent
déjà beaucoup d’information sur la culture du territoire,
les CLE seraient potentiellement des acteurs détermi-
nants dans le développement de pratiques de GRH-T
10. Malheureusement, au cours des dernières années, les CLE ont
subi d’importantes restrictions budgétaires qui ne sont pas sans
conséquence sur l’offre de service. Ainsi, « l’agence Emploi-Québec
était ciblée par le Plan de modernisation du gouvernement
Québec et a connu une importante réorganisation des services
dans le cadre du Projet convergence. Cette réorganisation touche
tous les échelons de l’Agence et particulièrement les CLE. Les
éléments centraux sont la réduction des effectifs, la réorganisation
du travail et le recours aux méthodes alternatives de prestation
de services » (Gagné, 2010 : i).
au Québec. Au même titre que les systèmes productifs
locaux (SPL) ou les pôles de mobilité, la mission des CLE
pourrait s’élargir et favoriser les échanges entre les divers
acteurs du territoire afin de mutualiser les pratiques de
ressources humaines.
Pour terminer, les actions observées ne sont que des
exemples sommaires et représentent une infime partie
de ce qui est déjà en place de façon informelle dans
le marché économique québécois. Une recherche plus
approfondie sur l’identification des pratiques de GRH-T
au Québec serait sans aucun doute nécessaire afin de
développer une compréhension globale du phénomène.
De plus, comme le Québec semble avoir les infrastruc-
tures déjà en place, avec les CLE, il serait intéressant de
faire une étude des bénéfices possibles qui pourraient
ressortir d’une plus forte institutionnalisation des pra-
tiques de GRH-T au Québec.
Conclusion
Malgré les difficultés d’implantation d’une GRH-T, nous
sommes d’avis que cette nouvelle perspective permet
de redonner à la GRH un rôle de premier plan en étant
plus présente dans les lieux de pouvoirs décisionnels
(Galambaud, 2015). Ainsi, au lieu d’être constamment
« assignée » à l’organisation et assujettie aux seules orien-
tations organisationnelles, la GRH-T permet de donner
à la GRH un rôle plus proactif et déterminant sur un
territoire donné. La GRH-T s’inscrit dans une perspective
d’analyse sociale et sociétale (Boxall, 2014). Elle peut
ainsi contribuer non seulement au progrès économique
de l’entreprise, mais aussi au progrès social et sociétal
d’un territoire11. De la sorte, nous observons une forme
d’engagement des entreprises dans et pour le territoire.
En outre, la GRH-T peut favoriser les transitions et les
parcours professionnels tout en permettant une mutua-
lisation de pratiques qu’une organisation seule ne peut
quelquefois pas se permettre, notamment les PME et les
11. Par progrès économique, nous entendons par exemple la
revitalisation économique d’un territoire. Le progrès social, c’est
l’amélioration des conditions de vie et le progrès sociétal touche
notamment l’institution d’un « “vivre ensemble” » Everaere et Glée
(2014 :78).
 16   L a gestion des ressources humaines territoriale  : état des lieux et regards …
TPE. La GRH-T est aussi une réponse à la mondialisation
où les seuls espoirs ne résident plus dans la venue d’une
grande multinationale créatrice d’emplois. Ce sont des
arrangements et des complémentarités institutionnelles
entre acteurs privés et publics qui permettent de créer,
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17
Gestion des ressources humaines
et responsabilité sociale
On peut lire dans tous les ouvrages consacrés à la ges-
tion des ressources humaines que l’élément humain
représente « un atout compétitif majeur » dans le bon
fonctionnement d’une organisation. On y avance même
que cela serait encore plus vrai dans une « économie du
savoir ».
À y regarder de plus près, si le discours l’atteste autant
que les diverses théories le soulignent, la réalité du ter-
rain ne concorde malheureusement pas toujours. Com-
ment pourrait-on en effet concilier cette affirmation avec
certains phénomènes apparus aujourd’hui ici et là dans
le monde du travail, tels l’augmentation du stress au tra-
vail, le syndrome d’épuisement professionnel (burnout),
les suicides, voire une détérioration des conditions de
travail que la mondialisation de l’économie a contribué
à engendrer, particulièrement en lien avec les déloca-
lisations décidées par les entreprises et la mauvaise
sous-traitance qui en résulte dans certains cas ? Pour
illustrer ce propos, citons Bettache (2015 : 3) qui écrit à
propos des délocalisations :
Tout le monde sait aujourd’hui que les délocalisations,
qui consistent en un déplacement des lieux de produc-
tion, en particulier vers des pays à bas salaires, dont
l’effet est d’obtenir des coûts de production plus bas et
de mieux faire face à la concurrence, s’accompagnent
inévitablement de la détérioration des conditions de tra-
vail au sein de la main-d’œuvre de ces pays, et ce, tant
sur le plan de la sécurité que sur le plan des salaires et
des conditions de travail (Bettache, 2015 : 3).
Mustapha Bettache
Les mesures de délocalisations ont elles-mêmes dans
bien des cas engendré des licenciements massifs (col-
lectifs) qui n’ont pas été sans entraîner l’apparition de
syndromes chez les travailleurs1, tel le « syndrome du
survivant » qui est ressenti par des travailleurs qui ont
assisté au licenciement massif dans leur organisation
et qui ne cessent de se demander quand leur tour va
arriver. Comme on le sait, ces licenciements résultent
d’une stratégie de gestion qui fait de la masse salariale la
principale variable d’adaptation dès lors que la conjonc-
ture économique devient difficile.
Ce qui est le plus frappant, c’est d’observer une certaine
tendance à l’homogénéité des pratiques de gestion des
ressources humaines dans les organisations. Tout se
passe comme si on était incité à « se tromper collecti-
vement » plutôt que d’avoir raison seul, ce qui ne laisse
aucune place à l’originalité ni à la particularité. C’est
ainsi que l’étalonnage (benchmarking) a pris de l’ampleur,
consistant à se comparer avec d’autres organisations
performantes en vue de s’approprier leurs pratiques dans
un processus de quête de performance. Pourtant, on sait
bien que les contextes diffèrent et qu’il y a lieu de consi-
dérer les particularités des contextes organisationnels.
On voit se profiler la recherche perpétuelle de la perfor-
mance, une performance que l’on voudrait sans cesse
mesurer et que l’on voudrait de plus en plus élevée chez
l’humain (la personne au travail), à l’instar de toute
1. Sans discrimination de sexe.
 17   G estion des ressources humaines et responsabilité sociale
autre machine productrice. Le plus souvent, c’est une
performance économique qui est recherchée et qui va
entraîner la production de pratiques de gestion des res-
sources humaines orientées plus particulièrement vers
une profitabilité immédiate, sans en mesurer les consé-
quences négatives sur les conditions de travail suscep-
tibles d’en résulter. Par ailleurs, la quête effrénée d’une
performance au travail s’effectue parfois dans l’irrespect
par les organisations des codes de bonne conduite, qu’ils
soient édictés par ces dernières ou par des organismes
nationaux ou internationaux, sans crainte par les entre-
prises de se voir sanctionnées.
Ce chapitre traite plus particulièrement de ce que l’on
peut appeler la responsabilisation sociale des entreprises
en lien avec la gestion des ressources humaines, qui
est vue comme un moyen de favoriser le bien-être col-
lectif au travail et qui s’inspire d’un modèle économique
moral et des principes de solidarité et de justice dans les
relations économiques. Dans les faits, le courant de la
responsabilité sociale des entreprises suggère de ne pas
limiter au seul caractère économique la performance des
organisations, mais de considérer également les intérêts
de toutes les parties concernées, telles que les employés,
les clients, les sous-traitants, les syndicats, etc. Bien plus
que cela, il est revendiqué dans cet esprit que les organi-
sations prennent en compte les préoccupations d’ordre
environnemental dans leurs stratégies de gestion. Il n’y
a qu’à considérer le livre vert2 établi par la Commission
européenne pour s’en convaincre, établissant que les
organisations assument leur responsabilité sociale en
intégrant des préoccupations sociales et écologiques
dans leurs décisions de gestion.
La perception de la responsabilité sociale est fortement
liée à la gestion des ressources humaines. Il n’y a qu’à
penser au fait de faire travailler des enfants, à la manière
parfois irrespectueuse de traiter les employés, aux pra-
tiques de discrimination en matière d’emploi, à l’infor-
mation parfois « erronée » du public sur la qualité des
2. Livre vert (2001) : promouvoir un cadre européen pour la
responsabilité sociale des entreprises. Les livres verts sont
publiés depuis 1984 par la Commission européenne et visent à
mettre en exergue l’importance pour les organisations d’intégrer
des préoccupations sociales et environnementales dans leurs
décisions commerciales.
339
produits mis sur le marché et, sur un plan plus positif,
au développement de l’employabilité, à la mise en place
d’une organisation du travail suscitant un bien-être des
employés, à la liberté d’association et à la reconnais-
sance du droit de négociation collective, etc. Nous y
reviendrons un peu plus loin.
L’évolution de la fonction ressources humaines risque
une dilution dans l’espace managérial si elle ne se donne
pas une légitimité en prouvant sa contribution à la per-
formance organisationnelle, en empruntant notamment
le chemin de la responsabilité sociale face aux enjeux
de la mondialisation.
Elle devra surtout relever le défi de faire converger effi-
cacité économique et bien-être au travail, grâce à un
investissement dans la santé au travail, dans la formation
continue, dans la reconnaissance, dans la rémunération,
dans le dialogue social et la participation, etc. Il s’agit
là d’un mode de gouvernance susceptible de favoriser
l’engagement des employés qui sont la source même de
la performance.
Les outils de la
responsabilité sociale
Afin d’assurer un encadrement de la responsabilité
sociale de l’entreprise, plusieursrègles contraignantes
applicables aux organisations sont suggérées. Ces
règles peuvent prendre la forme de normes3, de codes
de conduite4, de labels5, de certifications6, etc.
3. Les normes visent à réglementer le fonctionnement des
organisations.
4. Les codes de conduite prennent la forme d’engagements pris
par les organisations. Toutefois, ces engagements sont le plus
souvent pris à partir de leurs propres critères et sans référer
forcément aux législations nationales et internationales ayant
vocation de réguler l’économie.
5. Les labels sont des signes utilisés pour distinguer un produit
ou un service sur la base de critères écologiques, biologiques
ou sociaux. Ils sont en général attribués à la suite d’audits
externes, généralement associés à des organisations non
gouvernementales (ONG).
6. Différant sensiblement des labels, les certifications sont
accordées à des produits ou des organismes dès lors que ces
derniers respectent certains critères préalablement établis.
340 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Signalons dès à présent que la plupart de ces outils, sans
remettre en cause leur utilité, n’ont pas véritablement de
valeur juridique et, de ce fait, ne s’accompagnent d’aucun
mécanisme de contrôle ni n’entraînent de sanction sys-
tématique en cas de transgression par les organisations.
De ce point de vue, la possibilité de mise en place de
moyens de sanctions en cas de non-respect de ces règles
devient plus que nécessaire. Examinons à présent et d’un
peu plus près ces différents outils :
Les normes
Un certain nombre de normes sont développées par des
institutions publiques, telles que :
a. Déclaration de principes de 1977 (révisée en 2000)
sur les entreprises multinationales et la politique
sociale de l’OIT7 dite tripartite qui vise à encourager
ces dernières à contribuer positivement au progrès
économique et social. Ces principes sont notam-
ment reliés à l’égalité des chances en emploi, au
développement de la formation, à l’amélioration
des conditions de travail, à la garantie de la liberté
syndicale et au droit d’association.
b. Les principes directeurs énoncés en 1976 (révi-
sion 2011) par l’OCDE8 en direction des entreprises
multinationales. Ces principes visent également à
encourager les entreprises à respecter un ensemble
de principes et de normes visant à assurer un com-
portement responsable, quelles que soient leurs acti-
vités. Ces principes consistent notamment en un
respect des droits de l’homme, de l’environnement,
la lutte contre la corruption, un respect des droits
des consommateurs, etc.
c. Les principes directeurs relatifs aux entreprises et
aux droits de l’homme dégagés par l’ONU9. Ces
principes réfèrent aux obligations incombant aux
États de respecter, protéger et mettre en œuvre les
droits de l’homme et les libertés fondamentales et
7. Organisation internationale du travail.
8. Organisation de développement et de coopération économiques.
9. Organisation des Nations unies : « principes directeurs relatifs aux
entreprises et aux droits de l’homme : mise en œuvre du cadre
de référence “protéger, respecter et réparer” » des Nations unies
A/HCR/17/31 GE, 11-12191 [F], 2011).
aux entreprises de se conformer à toutes les lois
applicables et de respecter les droits de l’homme.
d. Les principes dégagés par l’UE10 qui réitèrent ceux
des Nations unies sur les droits de l’homme et les
entreprises ainsi que les lignes directrices de l’OCDE.
e. Le « livre vert » établi en 2001 par la Commission
européenne. Ce livre définissait la responsabilité
sociale de l’entreprise comme l’intégration, volon-
taire, des préoccupations sociales et écologiques des
entreprises à leurs activités commerciales (Igalens,
2013). Ce livre est émis chaque année par la Com-
mission européenne et couvre des aspects de la
gestion des ressources humaines, tels que :
–– La formation continue et la responsabilisation
du personnel (par la délégation en vue de plus
d’autonomie) ;
–– L’amélioration de l’information et sa circulation
dans l’entreprise ;
–– La conciliation entre le temps du travail et celui
des loisirs ;
–– L’application du principe d’égalité au système
des rémunérations, aux occasions de promo-
tion notamment aux femmes, ainsi que l’égalité
de la participation aux bénéfices et les formules
d’actionnariat.
f. La loi sur la Nouvelle Régulation économique (NRE)11
qui fut établie en France en 2001 et qui vise à sou-
mettre à un organisme indépendant d’une société
ou d’un groupe coté en bourse, dont le siège social
est établi en France, les informations sociales qui s’y
rapportent. Cette loi oblige les entreprises cotées en
bourse à consacrer une partie de leur rapport annuel
à l’information sociale et environnementale, afin de
conduire la Direction des ressources humaines et la
direction vers la responsabilité sociale.
La Global Reporting Initiative (GRI), d’inspiration
anglo-saxonne, qui contient des indicateurs de
performance sociale (pratiques relatives à l’emploi,
10. Union européenne : (Sur la responsabilité sociale des entreprises :
une nouvelle stratégie de l’UE pour la période 2011-2014).
11. La loi des Nouvelles Régulations économiques contraint les
entreprises cotées à consacrer une partie de leur rapport annuel
à l’information sociale et environnementale.
 17   G estion des ressources humaines et responsabilité sociale 341

relations professionnelles, santé et sécurité au
travail, gestion de la diversité, etc.), économique
(bénéfices, informations à caractère financier) ainsi
qu’environnementale. Ce rapport préconise une très
large participation, incluant des entreprises, des
organismes gouvernementaux, des organisations
non gouvernementales, des syndicats, des profes-
sionnels de la comptabilité, des universités, etc.
g. La norme ISO 26000 qui « convient qu’une organisa-
tion reconnaisse et prenne en considération les inté-
rêts de ses parties prenantes et qu’elle y réponde »
(ISO 26000, 2010, p. 14).
du travail, le caractère non significatif de la très grande
quantité des indicateurs quantitatifs (Peeters, 2004).
Les codes de conduite
Les codes de conduite, que l’on peut assimiler à des codes
d’éthique et de déontologie, sont des engagements que
des organisations décident de prendre ou d’imposer à
leurs partenaires économiques et bien souvent à partir
de critères qui leur sont propres. Les dernières années
ont vu proliférer les codes d’éthique au sein des organi-
sations12. Illustrons par un exemple13.

h. La norme SA standard 8000 qui est un standard de
responsabilité sociétale, en lien avec la protection
des conditions de travail décentes qui couvre neuf
dimensions de performance sociale :
–– Interdiction du travail des enfants ;
–– Interdiction du travail forcé ;
Le Mouvement des caisses Desjardins s’est doté d’un
code d’éthique et de déontologie, qui se divise comme
suit :
Tableau 1 Code d’éthique et de déontologie
du Mouvement Desjardins

–– Interdiction de pratiques disciplinaires ; 1. Introduction Valeurs (Alliance coopérative

internationale et Mouvement)
–– Respect des règles essentielles de santé et de
sécurité ; 2.  Principes Respect des personnes, de l’intérêt
commun, de l’organisation
–– Liberté d’association et droit de négociation
­collective  ; 3. Règles • Obligations légales
• Conflit d’intérêts
–– Limitation de la durée du temps de travail ; • Gratifications

–– Salaire minimum pour subvenir aux besoins • Contrats

• Fonctions incompatibles
­fondamentaux  ;
• Activités extérieures
–– Non-discrimination de race, genre, religion, etc. ; • Devoir de réserve
–– Suivi et contrôle indépendant de l’application de • Confidentialité
• Protection des données
la norme.
• Consultants et fournisseurs
Comme nous l’avons dit plus haut, n’étant pas de nature • Signalement
juridique, ces normes ne sont pas toujours respectées car • Modalités d’application
elles n’entraînent pas d’obligation ni de sanction. Tout (engagement, supervision,
consultation, dérogation)
au plus, elles peuvent avoir pour effet de susciter une
persuasion morale, particulièrement lorsque l’autorité
des organisations internationales et la force de l’opinion 12. Voir dans Corinne Gendron, « Les codes d’éthique : de la
publique y contribuent. Aussi faut-il considérer le carac- déontologie à la responsabilité sociale », Les Cahiers de la Chaire,
tère contradictoire que peuvent avoir les intérêts des collection recherche no 03-2005, École des sciences de la gestion,
Université du Québec à Montréal ISBN 2-923324-24-2, Dépôt
parties prenantes, ce qui peut contribuer à affaiblir l’ap-
légal – Bibliothèque nationale du Québec, 2005 : « Aux États-Unis,
plication de ces normes. Parfois, comme dans le cas de on estime en effet que 80 % à 93 % des grandes entreprises
la Global Reporting Initiative (GRI), c’est la lourdeur dans possèdent un code ou une charte éthique, et ce pourcentage
la mise en œuvre de cet instrument qui est soulignée s’élèverait à 77 % pour le Japon et à 62 % pour la France (Ballet
et De Bry, 2002, p. 372) ».
ainsi que, comme le souligne le Bureau international
13. Ibid., p. 10.
342 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

Comme l’explique Gendron (2005 :10) : mesures disciplinaires selon la gravité de la situation et

des conséquences de celles-ci.
En introduction, le code énonce les valeurs de l’Alliance
coopérative internationale auxquelles adhère le Mouve- On serait tenté de croire que l’existence de ces codes de
ment : la prise en charge et la responsabilité personnelles conduite procède d’une compréhension élargie propre
et mutuelles, la démocratie, l’égalité, l’équité, la solidarité aux organisations quant à leur responsabilité sociale, au
et une éthique fondée sur l’honnêteté, la transparence,
vu de l’intérêt notamment accordé tant aux conditions
la responsabilité sociale et l’altruisme. On y énonce aussi
de travail qu’à la protection de l’environnement. Toute-
les valeurs organisationnelles du Mouvement : l’argent
au service du développement humain, l’engagement fois faut-il admettre l’absence de mesures de contrôle et
personnel, l’action démocratique, l’intégrité et la rigueur d’opérations de vérification externe de leur application
et, enfin, la solidarité avec le milieu. Le code est destiné qui ne permet pas de croire en leur efficacité et encore
à éclairer le jugement personnel et complète les obli- moins en leur pérennité.
gations déontologiques professionnelles des individus.
La section suivante énonce trois séries de principes.
La première, relative au respect des personnes, exige Les labels
d’éviter le harcèlement ou la discrimination, de traiter
les personnes avec respect et courtoisie, d’observer le Les labels sont des étiquettes (signes officiels de qualité)
devoir de confidentialité, de répondre aux besoins le plus que l’on donne à des produits ou services pour leurs
adéquatement possible et de fournir une information qualités, en référence à des critères écologiques, biolo-
exacte en vue d’assurer des prises de décisions éclai- giques ou sociaux, en général à la suite d’audits externes.
rées. La deuxième série de principes intitulée Respect
Un label officiel est reconnu par les pouvoirs publics et
de l’intérêt commun demande d’agir avec honnêteté,
contrôlé par des organismes indépendants, tels les labels
intégrité et transparence, de respecter les encadrements
alimentaires. En voici quelques exemples :
juridiques, de subordonner les intérêts personnels à ceux
des membres et des clients, de favoriser la liberté de
jugement et d’appréciation dans la prise de décision et
de sauvegarder l’indépendance du Mouvement à l’égard Figure 1 Logos européens des appellations d’origine
des formations politiques ou religieuses. Enfin, dans protégée et d’origine contrôlée (Institut national
une section intitulée Respect de l’organisation, le code de l’origine et de la qualité de France).
demande de faire preuve de loyauté, d’être solidaire des
décisions démocratiques, de préserver la confidentialité,
de ne pas porter préjudice au Mouvement et de contri-
buer à son rayonnement et à son efficacité.

La dernière partie du code énonce les règles que doivent

respecter les dirigeants, employés et composantes du
Mouvement. Ceux-ci doivent d’une part respecter les
obligations légales, éviter de se placer en conflit d’in-
térêts et gérer les cadeaux ou gratifications avec pru-
dence. L’octroi de contrats à des personnes liées doit
se faire selon les règles. Les dirigeants et employés ne
peuvent occuper un emploi ou une fonction nuisible
pour le Mouvement, et ils ne doivent pas s’exprimer au
nom du Mouvement, à moins d’y être autorisés. L’accès
aux documents confidentiels est restreint aux exigences
des fonctions assumées, et le code exige que la confi-
dentialité soit préservée et que les droits d’auteurs soient Ainsi, les produits désignés sous l’étiquette AOC (aliment
respectés. Enfin, les consultants ou fournisseurs doivent d’origine contrôlée) en France sont réputés être des pro-
être informés des règles déontologiques. Les dirigeants
duits sous garantie, répondant à un cahier des charges
et employés doivent signaler les manquements au code,
validé et lié à une zone géographique précise (terroir
et une dérogation peut entraîner des sanctions ou des
 17   G estion des ressources humaines et responsabilité sociale
d’origine) ainsi qu’à un savoir-faire propre du produc-
teur. La validation est effectuée par l’Institut national
des appellations d’origine et de la qualité (INAO) sous
l’égide du ministère de l’Agriculture. Le même principe
est retenu au sujet des produits désignés sous l’étiquette
AOP (aliment d’origine protégé) dans le cas de produits
européens, comme l’illustre la représentation ci-après :
Figure 2 Logo européen de l’appellation Agriculture
biologique (Institut national de l’origine et de la qualité
de France)
Le label AB (agriculture biologique) est appliqué à des
produits réputés ayant 95 % au moins des ingrédients
qui ont servi à leur production provenant de l’agriculture
biologique, soit d’un mode de production qui respecte
l’environnement et le bien-être animal, interdisant de
fait l’utilisation de produits de synthèse et d’organismes
génétiquement modifiés (OGM). Ces produits répondent
aussi à un cahier des charges et sont normalement
soumis à des contrôles systématiques.
Si ces produits peuvent offrir une garantie des pouvoirs
publics, il faut savoir qu’il existe une multitude de pro-
duits sur le marché qui comportent des marques ou des
signes privés attribués par des organismes profession-
nels ou des distributeurs, ces derniers procédant en
général d’une démarche de marketing qui vise avant
tout à crédibiliser les produits, quand bien même des
organismes indépendants venaient à en certifier leur
contrôle.
Bettache (2015) rapporte qu’une importante analyse de
215 codes et douze programmes de labels sociaux a été
effectuée (Diller, 1999 : 135) pour en arriver au constat
que « le suivi de ces instruments a montré cependant
qu’il est difficile d’assurer l’exécution et le contrôle des
343
engagements concrets qui peuvent être pris en matière
sociale avec un système qui n’a pas force obligatoire d’un
point de vue juridique ».
Les certifications
Les certifications sont accordées à des produits ou
organismes qui se conforment à certains critères. Pour
exemple, citons la certification SA 8000 d’origine améri-
caine accordée par le Social Accountability International.
Il s’agit d’une certification qui met en avant le respect
de la Déclaration universelle des droits de l’homme, de
la Déclaration de New York sur le droit des enfants, des
principes de base de l’Organisation internationale du tra-
vail (OIT) et de la Convention de Rio sur l’environnement
et le développement (Peeters, 2004).
Là encore, certains écrits mettent en exergue que des
audits ayant porté sur les conditions sociales des lieux
de travail n’ont pas été de vrais constats, mais ont été
appuyés seulement sur des déclarations de fournisseurs,
ce qui n’est pas sans renforcer le caractère limité de ces
certifications (Rodic, 2007).
Il faut souligner aujourd’hui que la multiplicité de ces
outils n’a cependant pas permis de faire une avancée
sous l’angle de la responsabilité sociale des entreprises
(Ernult et Ashta, 2007). La norme internationale ISO
26000 :201014 définit les lignes directrices de la respon-
sabilité sociétale. Elle suggère un mode de gouvernance
axé sur des questions importantes, telles que la gou-
vernance de l’organisation, les droits de l’homme, les
relations et les conditions de travail, l’environnement,
les bonnes pratiques d’affaires, les questions relatives
aux consommateurs ainsi que l’engagement sociétal (ou
communautaire).
14. La norme ISO 26000 est élaborée par un groupe de travail
qui comprend environ 40010 experts provenant de 80 pays,
notamment du Sud, coprésidé par un pays du Nord (Suède) et
un pays du Sud (Brésil). Source : Corinne Gendron dans Capron
et collab., 2011, « ISO 26000 : une norme “hors norme” : vers une
conception mondiale de la responsabilité sociale ? »
344 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Qu’en est-il de la performance ?
La performance est une préoccupation d’évaluation de
la contribution de la gestion des ressources humaines à
l’atteinte des objectifs organisationnels, afin de se mettre
au diapason des autres fonctions de l’organisation.
Mais il faut convenir que le mot performance fait l’objet
de très nombreuses utilisations sans être explicitement
défini. Il peut être associé à un résultat « positif » d’une
action, mais également à un processus qui mène à ce
résultat.
Attention ! Le mot performance peut revêtir plusieurs
sens, d’où le fait qu’il soit qualifié de mot-valise ou « mot
éponge15 » voulant mettre l’accent sur le fait qu’on peut
l’interpréter de plusieurs manières.
Il faut bien comprendre que l’apport des comportements
des femmes et des hommes au travail à l’atteinte des
objectifs économiques des organisations a été étudié
sous différents angles.
L’École des relations humaines y a beaucoup contribué,
pour ne citer que les travaux de Mayo dans les années
1930 et ceux de Taylor avec l’organisation scientifique
du travail (OST) qui établissent un lien entre la gestion
des ressources humaines et l’efficacité économique.
Les travaux d’Herzberg se rapportant à la théorie de la
motivation mettent en exergue l’importance de ne point
considérer que les compensations matérielles à l’effort
qui, si elles diminuent l’insatisfaction, ne motivent pas
pour autant.
Le courant de la sociologie industrielle représenté entre
autres par Crozier et Friedberg (1977), March et Simon
(1958) a également mis l’accent sur l’importance de la
cohésion du personnel en lien avec la performance orga-
nisationnelle, en plus d’avoir éclairé sur l’importance des
rapports entre les individus et les groupes qui peuvent
aussi bien coopérer que s’affronter au sein des organi-
sations.
On a aussi examiné la performance sous l’angle de la
culture organisationnelle, même si les travaux s’y rappor-
tant n’ont guère permis d’établir un lien direct entre ces
deux concepts, donc ne permettent pas d’établir que la
culture organisationnelle soit un facteur de performance.
15. Voir P. Gilbert et M. Parlier (1992).
Plus récemment est apparu le courant de gestion straté-
gique des ressources humaines (GSRH) qui recommande
l’inscription des pratiques de gestion des ressources
humaines dans les stratégies commerciales des organisa-
tions (Besseyre des Horts, 1988), pour mieux contribuer
à la performance recherchée.
Enfin l’approche socioéconomique (Savall16 ) cherche à
faire coexister les approches psychosociologiques et éco-
nomiques, considérant l’existence d’une très forte inte-
raction et influence mutuelle entre les comportements
humains et les structures organisationnelles, suscep-
tibles de donner lieu à des dysfonctionnements tels que
l’absentéisme, la rotation du personnel, voire un effet
négatif sur la qualité et la productivité. Cette approche
met en avant l’importance de la régulation qui peut être
de nature à la fois technique et organisationnelle.
On réalise à travers ce rappel très succinct des diffé-
rentes approches utilisées afin de mieux appréhender
le lien entre les pratiques de gestion des ressources
humaines et la performance organisationnelle que le
chemin à parcourir est encore long et que l’effet des
ressources humaines sur la performance économique
demeure mal connu. Cela met en évidence la difficulté
d’adjoindre le terme performance à celui des ressources
humaines, le premier renvoyant à la mesure, alors que
le second est plus souvent associé à la complexité de la
compréhension des comportements humains. En outre,
les nombreuses recherches réalisées dans ce domaine
ne permettent pas d’établir des liens de causalité entre
des pratiques de gestion des ressources humaines et
la performance organisationnelle. Tout au plus s’agi-
rait-il de corrélations entre des pratiques de gestion des
16. Henri Savall, avec plusieurs collaborateurs, a approfondi
l’approche socioéconomique des conditions de vie et de santé au
travail. Il a dirigé de nombreux travaux de recherche au sein de
l’Institut de socioéconomie des entreprises et des organisations
(ISEOR) de l’Université de Lyon avec des distinctions (professeur
émérite de l’Université de Lyon 3 Jean Moulin en sciences de
gestion et fondateur président de l’ISEOR en 1975. C’est une
théorie pionnière et originale qu’est l’approche socioéconomique
de management des entreprises et des organisations. Il a
notamment développé avec des collaborateurs le concept de
« capitalisme socialement responsable ». Il est enfin lauréat avec
la professeure Véronique Zardet du prix Rossi de l’Académie
des sciences morales et politiques (Institut de France) pour
leurs travaux sur l’intégration des variables sociales dans les
stratégies d’entreprises.
 17   G estion des ressources humaines et responsabilité sociale
ressources humaines et la performance organisation-
nelle.
Qui plus est, il est mis en relief que la performance
organisationnelle est de nature plurielle et multidimen-
sionnelle, l’organisation n’ayant pas une, mais des per-
formances (Galambaud, 2002).
Après ce bref rappel des approches visant à agir sur
les pratiques de gestion des ressources humaines afin
de contribuer à la performance organisationnelle,
considérons à présent la théorie des parties prenantes
(Stakeholder theory17) qui foisonne aujourd’hui dans la
littérature et qui porte sur la responsabilité sociale de
l’entreprise et sur l’éthique organisationnelle, théorie
qui met l’accent notamment sur le lien étroit entre le
bien-être au travail et les décisions des dirigeants d’entre-
prises, en même temps qu’elle prend en compte l’intérêt
de toutes les parties ayant un intérêt dans l’entreprise.
Cette vision n’est pas nouvelle. Ansoff (1968) soulignait
déjà l’importance pour une entreprise de satisfaire équi-
tablement chaque interlocuteur de l’entreprise. Freeman
(1984) élargira plus tard le nombre des interlocuteurs qui
sont placés dans une relation d’interdépendance avec
l’entreprise. Nous ne nous attarderons pas ici sur les
multiples définitions attribuées aux parties prenantes,
dont voici quelques-unes :
« Individus ou groupe d’individus qui peut affecter ou être
affecté par la réalisation des objectifs organisationnels »
(Freeman, 1984 : 46).
17. Freeman, 1984.
345
« Groupes qui ont un intérêt ou un droit sur l’entreprise »
(Evan et Freeman, 1993 : 392).
« Individus et éléments constitutifs qui contribuent de
façon volontaire ou non à la capacité de la firme à créer
de la valeur et à ses activités et qui en sont les princi-
paux bénéficiaires et/ou en supportent les risques » (Post,
Preston et Sachs, 2002 : 8).
Les parties prenantes peuvent être représentées par des
actionnaires, des gestionnaires, des employés, des par-
tenaires commerciaux, des clients, des communautés
locales, une société civile, des organisations non gou-
vernementales (ONG), etc. Si le fait de considérer toutes
ces parties représente une avancée dans les prises de
décisions par les organisations, il reste qu’une divergence
d’intérêts entre les parties prenantes est à considérer.
Cette divergence entre les parties prenantes représente
une difficulté importante et à la fois une limite objective
de cette approche, l’arbitrage entre les parties risquant de
devenir parfois très complexe et très difficile. Le schéma
ci-après représente les parties prenantes pour illustrer
cette approche.
346 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

Figure 3 Représentation des parties prenantes selon Donaldson et Preston (1995, p. 69)

LES PARTIES PRENANTES

Investisseurs

Groupe de
Gouvernements pressions

Fournisseurs Entreprise Clients

Associations Communauté
professionnelles locale

Employés

Il faut toutefois demeurer prudent à propos de cette
approche dont les partisans peuvent prioriser la course
vers la maximisation du profit, même dans une situation
où un problème social ou environnemental survenait
(Dhaouadi, 2008). C’est en effet l’une des critiques appor-
tées à l’approche par les parties prenantes qui semble
accorder plus d’importance aux parties qui sont plus
liées aux activités économiques des compagnies afin de
générer une performance économique avérée, donc à
moins prendre en considération d’autres parties, tels les
associations syndicales ou autres groupes de pression.
C’est pourquoi la prise en compte des intérêts de toute
autre partie affectée par les décisions de l’entreprise est
plus que nécessaire si l’on veut que cette approche puisse
se révéler efficace et enrichir le champ de la gestion des
ressources humaines en associant la recherche du profit
à des principes de justice et d’équité.
Cette logique privilégie le rôle ainsi que les intérêts des
actionnaires en leur attribuant plus de responsabilité et
plus d’influence sur la performance organisationnelle et,
de fait, plus de pouvoir et de légitimité dans les organi-
sations face aux problèmes rencontrés.
La théorie des parties prenantes a connu durant ces der-
nières années un essor important, sur le plan tant aca-
démique que pratique. Il est souligné notamment que,
« sur le plan académique, on retrouve les approches de
stratégie (Johnson, Scholes, Whittington et Frery, 2011) »
(Bettache, 2015 :10). Par ailleurs, cette théorie suppose
l’équité et la justice entre toutes les parties prenantes de
l’entreprise (Philips, 2003).
Les trois logiques selon Paauwe (2004).
Paauwe (2004) a classé les différentes perspectives des
parties prenantes selon trois logiques :
• Une logique stratégique qui représente les attentes
des conseils d’administration de l’entreprise, du pré-
sident, des actionnaires ainsi que des institutions
financières. Ce groupe de parties prenantes est
plus intéressé par les résultats de la planification
stratégique et la valeur ajoutée. Il s’agit là d’une
logique économique qui s’exprime principalement
par l’efficience, l’efficacité, la flexibilité, la qualité et
l’innovation.
 17   G estion des ressources humaines et responsabilité sociale
• Une logique professionnelle beaucoup plus concen-
trée sur les attentes des cadres hiérarchiques (line
managers), des employés, des syndicats ainsi que
du personnel de la fonction ressources humaines.
Cette logique réfère en grande partie à l’approche
client adoptée par le Département des ressources
humaines et à la qualité de ses services, les clients
étant considérés ici comme externes à l’organisa-
tion, alors que les clients internes représentent les
autres fonctions et services dans l’organisation,
entretenant une relation d’échange avec ce groupe.
• Une logique sociétale qui réfère aux valeurs morales
et se concentre sur les attentes des différentes par-
ties prenantes, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de
l’entreprise. Cette logique focalise sur les quelques
éléments suivants :
–– Équité ( fairness) : désigne les arrangements, les
contrats et les ententes qui sont justes et qui
respectent l’équité entre les individus en tant
qu’employés et l’entreprise comme employeur.
Les critères ne sont pas seulement d’ordre finan-
cier, de temps de travail ou de tâches à exécuter,
mais englobent aussi l’information partagée, le
savoir-faire diffusé, la représentation syndicale,
la participation et la consultation.
–– Légitimité : réfère à la même notion d’équité
traitée précédemment, mais sur une échelle
collective incluant l’ensemble des groupes
concernés (employés, syndicats, gouvernement,
etc.).
–– Durabilité : va dans le sens où l’action de l’entre-
prise s’inscrit dans le développement durable,
le respect de l’écologie et la protection des res-
sources naturelles.
–– Participation : met en exergue la possibilité
offerte aux employés de s’exprimer et d’avoir
une voix (mouvement syndical) pour participer
aux décisions.
–– Solidarité : exprime la volonté et le désir de sou-
tenir les individus et les groupes qui sont dans le
besoin ou dans une situation défavorable.
347
Une performance économique…
mais aussi sociale ?
La création de nombreux outils orientés vers une perfor-
mance sociale est inscrite dans le champ de la gestion
des ressources humaines. Considérons deux exemples :
Pour preuve, la création de la norme ISO 26000 (Gui-
dance on Social Responsability) qui est le produit de cinq
ans de négociations de parties prenantes internationales
entre représentants de 90 pays (Capron et collab., 2011).
On évoque dans ce cadre la responsabilité sociale de
l’entreprise comme étant la « responsabilité d’une orga-
nisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités
sur la société et sur l’environnement se traduisant par
un comportement éthique et transparent qui : contribue
au développement durable [Sustainable], y compris à la
santé et au bien-être de la société ; prend en compte les
attentes des parties prenantes [Stakeholders] ; respecte
les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les
normes internationales de comportement ; est intégré
dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans
ses relations. [Afnor, 2010, p. 4] ».
Il y a aussi le bilan social, qui est inscrit dans les codes
du travail français (depuis 1977) et belge (depuis 1995).
En France, par exemple, le bilan social est soumis annuel-
lement au comité d’entreprise pour avis sur différents
aspects de la gestion des organisations, tels que l’emploi,
la rémunération, les conditions de santé et sécurité au
travail, les conditions de travail, la formation, les relations
professionnelles, etc. On serait tenté de croire que la
performance sociale des organisations ferait partie inté-
grante de l’évaluation des organisations, mais il semble
que cet outil ne permet aucun contrôle sur les informa-
tions contenues dans le bilan et n’entraîne pas là aussi
d’obligations envers les organisations pour l’atteinte
d’une performance sociale (Igalens et Peretti, 1980). Tout
au plus le bilan social apparaît comme un document
bourré d’informations chiffrées mettant l’accent plus sur
le caractère quantitatif que sur le caractère qualitatif de
la gestion. Ainsi, les informations environnementales et
sociales ne sont pas beaucoup prises en compte par les
parties prenantes (Perret, 2008).
348 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Quel est l’apport de la gestion des ressources
humaines à la performance organisationnelle ?
Dans le cas du directeur des ressources humaines, sa
contribution par rapport à la performance semble être
très importante, « sa responsabilité étant d’orienter
toutes les actions des femmes et des hommes vers la
performance globale, que cette performance soit finan-
cière, commerciale, organisationnelle ou purement RH »
(Galambaud, 2014 : 27018 ).
L’hypothèse de base émise est « que la gestion des res-
sources humaines aide à développer les ressources
humaines créatrices d’avantages concurrentiels ».
Même si le lien entre la gestion des ressources humaines
et la performance organisationnelle reste à prouver
empiriquement, il semble que l’approche des parties
prenantes peut permettre une estimation de la valeur
ajoutée créée par cette fonction, sans pour autant pré-
tendre représenter un paradigme dominant en évalua-
tion de la gestion des ressources humaines.
Nouveaux enjeux de la fonction ressources
humaines et des relations du travail
dans la nouvelle économie
Les relations du travail, qui sont une forme de relations
sociales, n’ont pas échappé aux répercussions de la
mondialisation. Selon certains auteurs, les principales
questions qui se posent à l’ère de la mondialisation en
matière de politiques du travail portent sur la possibilité
d’offrir une sécurité d’emploi, des normes minimales de
conditions de travail et un niveau de soutien de l’État
pour la syndicalisation (Chaykowski et Giles, 1998).
La mondialisation est par ailleurs souvent abordée
sous l’angle de ses répercussions sur le travail, car des
inquiétudes se manifestent quant à ses conséquences
sur notamment l’emploi, les conditions de travail, les
revenus et la protection sociale.
18. Voir dans B. Galambaud, 2014, p. 270 (« Réinventer le
management des ressources humaines : une métamorphose
obligée »), chapitre intitulé « Le DRH : contributeur clé de la
performance » produit par Anne Mercier-Gallay, directrice
générale des ressources humaines et communications internes
du groupe BPCE.
En se référant longuement à Dani Rodrik (1997), Pierre
Langlois (1999) évoque la manière dont la mondialisa-
tion exerce une pression vers le bas sur les conditions
de travail :
Conséquemment, la mondialisation transforme les
relations de travail dans la mesure où cette facilité à
substituer la main-d’œuvre mine le pacte d’après-guerre
entre le capital et les travailleurs. Ces derniers pouvaient
compter sur des augmentations de salaire régulières et
une certaine protection sociale en échange de la paix
sociale. Aujourd’hui, ils doivent payer davantage quand
il y a amélioration des conditions de travail ou pour le
maintien des prestations sociales (par les cotisations
et retenues de toutes sortes). Ils subissent de surcroît
plus d’insécurité au niveau des revenus et des heures
travaillées en réponse aux chocs cycliques. Enfin, leur
pouvoir de négociation étant passablement diminué, ils
obtiennent de moins bons salaires et bénéfices margi-
naux là où la négociation est un facteur pour fixer les
normes de travail. L’employeur peut simplement menacer
de délocaliser la production vers un autre pays lorsque
les revendications se font trop insistantes. Dès lors, il
risque de se produire une course vers le bas des condi-
tions de travail entre les juridictions. Tous ces facteurs
ont, selon Rodrik, contribué à l’importante détérioration
du marché du travail pour certaines catégories de tra-
vailleurs occidentaux depuis les années 1970 (Langlois,
1999).
Quelques exemples pour illustrer
une telle situation :
Réduction des effectifs (Downsizing)
Retenons cette définition19 du downsizing proposée par
Freeman et Cameron (1993) :
C’est un processus qui comprend, au minimum, trois
éléments : a) l’intention d’une direction d’entreprise,
suivie d’une démarche réactive ou proactive, d’amé-
liorer la performance organisationnelle en s’appuyant
sur un meilleur contrôle des coûts de la compétitivité,
b) une réduction de l’effectif de l’entreprise, accompli
soit par les licenciements, soit par d’autres mesures ;
19. Voir dans A.-M. Fericelli et B. Sire (dir,), « Performances et
ressources humaines », p. 69, dans le chapitre intitulé « Crises
de performance, contextualisme et downsizing : remarques
sur la recherche conjointe des universités de Liège, Louvain
et Bruxelles », produit par A. Jenkins.
 17   G estion des ressources humaines et responsabilité sociale 349

c) l’aménagement de l’organisation du travail (work
­process redesign).
Ce qui est préconisé en somme par cette opération,
c’est le fait d’améliorer la gestion par un allègement des
structures et des effectifs afin de réduire les dépenses
et d’accroître les profits. Certains auteurs ont néanmoins
mis en exergue qu’une réduction importante des effec-
tifs était susceptible de s’accompagner d’une baisse de
l’efficacité organisationnelle (Cameron, 1994 ; Baumohl,
1993 ; Bennett, 1991).
L’opération de réduction massive des effectifs est érigée
en mode de gestion et définie comme une variable
d’ajustement, ce qui contraint les directeurs des res-
sources humaines à agir parfois contre leur gré, sous
l’influence des décideurs, et n’est pas pour encourager
une gestion des ressources humaines plus axée sur la
recherche d’autres solutions plus imaginatives et plus
novatrices, à même de préserver l’intérêt des employés
et sans pour autant sacrifier la performance économique.
Autrement dit, cette opération paraît aujourd’hui être la
plus facile et la plus efficace pour faire baisser le « coût
du travail » et générer des profits à court terme quand on
sait qu’il y a d’autres moyens pour accroître les profits qui
empruntent la voie de l’innovation, de la recherche et du
développement, mais avec des résultats qui ne peuvent
être obtenus qu’à moyen ou long terme.
beaucoup moins avantageuses sont acceptées, telles
que des salaires moindres, une augmentation des heures
de travail, moins de jours de vacances et parfois même
sans protection sociale, des pays choisis le plus souvent
en raison d’une absence de démocratie doublée d’une
surabondance de main-d’œuvre, ce qui empêche toute
revendication relative aux conditions de travail. Dans les
faits, on comprend qu’un investissement dans la robo-
tisation des moyens de production coûterait plus cher
que de disposer d’une telle main-d’œuvre, au point que
certaines usines déménagées en Chine ou en Europe de
l’Est par exemple ressemblent étrangement aux usines
des années 1970 où le travail à la chaîne prédomine.
L’industrie du vêtement, un secteur n’exigeant pas de
grande spécialisation ni de grandes compétences appa-
raît comme le plus vulnérable dans le contexte de la
mondialisation (voir la figure 3).
Figure 4 Usine de textile en Asie (Observatoire
des multinationales, social, écologique, politique.
17/2/2009 par Yvan du Roy sous-titre « RS ». Usines
textiles en Asie : Carrefour face à ses responsabilités)

Par ailleurs, la baisse du coût du travail est bien sou-

vent obtenue grâce à une réduction des salaires et des
charges sociales, mais aussi par une augmentation du
temps de travail, en offrant des conditions de travail de
plus en plus contraignantes pour les employés.

Délocalisations
Les délocalisations consistent en un déplacement des
lieux de production, qu’il s’agisse des emplois industriels
Le Mexique offre par exemple une occasion pour les
ou relevant d’autres secteurs (comptabilité, services
délocalisations, étant donné l’existence d’une main-
informatiques, recherche et développement, haute tech-
d’œuvre à la fois abondante et à faible coût, ce qui
nologie…). Il s’agit là d’une stratégie de gestion de plus
permet aux entreprises de lui offrir de moindres condi-
en plus utilisée par les entreprises afin de maintenir leur
tions de travail. Des entreprises en profitent alors pour
compétitivité et de faire face à la concurrence interne
réduire leur coût de production et demeurer concurren-
et externe. L’objectif est d’obtenir une diminution des
tielles, comme l’illustre parfaitement le développement
coûts et notamment des salaires en faisant travailler
des maquiladoras, situation favorisée par les accords de
des employés de pays dits à bas salaires ou émergents,
libre-échange.
telles la Chine, l’Inde, etc., où les conditions de travail
350 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Mais une telle situation peut se retrouver au Québec, dès
lors qu’une main-d’œuvre importante (à bon marché)
issue des milieux d’immigrants et provenant essentiel-
lement de pays d’Europe de l’Est, d’Asie et du Maghreb,
éprouve généralement des difficultés linguistiques et
des problèmes d’intégration dans le marché du travail
québécois20.
Délocalisation et affaiblissement du pouvoir syndical
Les délocalisations ou même la simple menace de délo-
calisation ont eu pour effet d’affaiblir le pouvoir syndical,
dans la mesure où les syndicats n’ont d’autre choix, face
à cette menace, que de modifier leurs comportements
pour abandonner l’affrontement au profit d’une colla-
boration avec les employeurs dans l’organisation de la
production et de l’entreprise21. Ainsi, la délocalisation
représente pour les syndicats un vrai défi à relever pour
éviter que les conditions de travail soient abaissées ou
des pertes massives d’emplois, face à la pression exercée
par les entreprises qui se servent parfois de la menace de
la délocalisation comme un moyen de pression.
De manière générale, le déplacement des lieux de pro-
duction vers les pays qui offrent aux travailleurs des
conditions de travail inférieures a contribué du même
coup à permettre une dégradation des conditions de
travail dans les pays industriels développés en lien avec
les pertes d’emplois, en encourageant notamment le
recours accru à la sous-traitance22.
20. Voir le mémoire de maîtrise en droit international présenté par
Abir Haterchi en 2009, à l’Université du Québec à Montréal
(UQAM) portant sur la délocalisation des entreprises et ses effets
sur l’emploi dans les pays industrialisés : cas de l’industrie du
vêtement au Québec.
21. Voir Mona-Josée Gagnon, « La modernisation du
syndicalisme québécois ou la mise à l’épreuve d’une
logique représentative », dans James D. Thwaites (dir.),
Travail et syndicalisme : origines, évolution et défis d’une
action sociale, Québec : Les Presses de l’Université Laval,
2007, p. 489.
22. Institut international d’études sociales, « Les accords-cadres
internationaux (ACI) et la négociation collective internationale à
l’ère de la mondialisation », par Reyna1d Bourque, Genève, 2005,
à la p. l, [En ligne], [http://www.ilo.org/public/frenchibureau/
insUdownload/dpI6105.pdf], site consulté le 6 janvier 2009.
Dans cette situation, la question se pose de savoir com-
ment concilier compétitivité et normes sociales et de
travail, tout ce qui doit mobiliser la réflexion dans le
domaine de la gestion des ressources humaines notam-
ment.
Droit d’association
S’agissant plus particulièrement de la liberté d’action
concertée (ou syndicale) dans le monde du travail, il
est fort important que cette liberté soit respectée et ne
subisse aucune entrave de quelque nature que ce soit
(Verge et Murray, 1991).
Il est notamment rappelé que, « lors de l’adoption de la
Déclaration universelle des droits de l’homme23 en 1948,
l’Assemblée générale de l’Organisation des Nations unies
a reconnu tant la liberté d’association pacifique que le
droit pour toute personne de fonder avec d’autres des
syndicats et de s’affilier à des syndicats pour la défense
de ses intérêts24 […]. En droit interne, tant le Code cana-
dien du travail25, dans son article 8, que le Code du travail
du Québec26, à son article 3, affirment le droit des sala-
riés à adhérer au syndicat de leur choix et à participer
à ses activités. Les chartes27 reconnaissent elles aussi la
liberté d’association à titre de liberté fondamentale, mais
nous verrons que sa portée telle qu’elle est définie par
la Cour suprême du Canada est loin d’englober toutes
les composantes de la liberté syndicale reconnue sur le
plan international » (CSN, 2009 : 3).
La liberté d’association est malheureusement parfois
entravée. Sans évoquer d’exemple, il est fort important
de retrouver cet aspect dans les fondements mêmes de
la gestion des ressources humaines.
23. Déclaration universelle des droits de l’homme, A.G. 3e session,
1re partie, résolution 217A (111), p. 71 Doc.N.U. A/810 (1948).
24. Idem, art. 23, par. 4.
25. Code canadien du travail, L.R.C. (1985), ch. L-2.
26. Code du travail, L.R.Q.C. C-27.
27. Charte canadienne des droits et libertés, partie 1 de la Loi
constitutionnelle de 1982 [annexe B de la Loi de 1982 sur
le Canada (1982, R.-U, c.11)] ; Charte des droits et libertés
de la personne, L.R.Q., c. C-12.
 17   G estion des ressources humaines et responsabilité sociale
Travail des enfants
Aujourd’hui, le travail des enfants dans les entreprises,
souvent dans des conditions abusives, n’est plus un
fait ignoré et fait l’objet de nombreuses dénonciations,
notamment par des organisations non gouvernemen-
tales, en vertu du droit international en la matière qui
abolit le travail des enfants28. On rapporte que certaines
entreprises transnationales bénéficient du travail des
enfants de pays pauvres pour maintenir leurs bas prix et
que la mondialisation a contribué à aggraver cette situa-
tion (Jacob, 2005). Cette situation a fait dire au secrétaire
général de l’ONU, M. Kofi Annan, lors d’un Sommet mon-
dial des Nations unies tenu en mai 2002 : « Nous avons
misérablement échoué à protéger les droits essentiels
des enfants » (Jacob, 2005).
Une telle situation demeure en dépit du fait que plu-
sieurs pays ont adopté des lois interdisant le travail des
enfants et de nombreuses entreprises concernées pré-
tendent quand même agir selon une éthique très stricte.
La responsabilité sociale des entreprises est ici remise en
question et la gestion des ressources humaines en prend
un coup également.
Certes un argument est avancé pour justifier le travail des
enfants qui est de contribuer à sortir leur famille de la
misère, mais n’est-ce pas là un aveu de faiblesse, exprimé
faute de trouver des solutions à ce fléau ?
Organisation du travail : production allégée,
réingénierie…
Bruère et Chardeyron (2013 :74) expliquent :
Dans l’industrie, pour des raisons historiques liées au
développement de Toyota, ce sont les innovations
sociales de cette entreprise qui, au niveau mondial, ont
servi de point de repère. Le système que ces innovations
forment fut nommé lean manufacturing (production au
plus juste) par les chercheurs américains du programme
International Motor Vehicule (IMVP) du Massachusetts
Institut of technology (MIT) dans les années 80 (Womack,
Jones et Roos, 1991). Aujourd’hui, il connaît un regain
d’intérêt et un soutien institutionnel pour l’étendre vers
les Petites et Moyennes Entreprises (PME) en France et
28. Voir dans L’Express : « L’Entreprise », écrit par Guy Clavel et
Martine Combemale, de l’ONG Ressources humaines sans
frontières, publié le 20 novembre 2014.
351
même dans le système de santé public au Québec. Dans
le même temps, de nombreuses études suggèrent que
l’introduction du lean manufacturing crée une dégrada-
tion des conditions de travail et de la santé (augmenta-
tion du stress et hausse des lésions professionnelles).
Il faut comprendre que la production dite lean29, qui
signifie littéralement « maigre », « sans gras », voire « sans
gaspillage » ou « allégée », est une forme de production
que l’on veut relier à la performance en matière de pro-
ductivité, de qualité, de délais et de coûts, grâce à l’amé-
lioration continue et à l’élimination des gaspillages en
tous genres.
Ce modèle d’organisation n’est cependant pas sans
entraîner une dégradation des conditions de travail et de
la santé au travail, comme le rapportent de nombreuses
sources. Par ailleurs, il est permis de douter de sa pleine
efficacité quand on sait, par exemple, l’emballement de
véhicules rappelés par Toyota en 2009-2010, qui semble
indiquer qu’un tel modèle a peut-être atteint ses limites et
que la « production sans gras » peut elle-même entraîner
des ratés en matière de qualité totale.
Réingénierie : faire plus avec moins ?
La réingénierie est un thème en gestion des ressources
humaines qui a été mis en exergue dans les années
1990 ; elle est définie comme une nouvelle façon de
modifier substantiellement l’organisation du travail, afin
de la rendre plus efficace, sur le plan tant de la producti-
vité humaine que de la réduction des coûts. Cette « inno-
vation organisationnelle » visait notamment à réviser
leur processus opérationnels en cherchant à éliminer
des activités considérées comme ne produisant pas de
valeur. Si la manière dont la réingénierie fut introduite ne
semble souffrir d’aucune contestation, cette dernière s’est
malheureusement accompagnée, là aussi, d’une mise à
l’écart d’une partie des employés et, du même coup, a
entraîné une surcharge de travail pour les employés res-
tants. Si notre propos ici n’est pas de remettre en cause
une telle approche qui peut se justifier, il n’en demeure
pas moins que des pratiques responsables de gestion des
ressources humaines doivent intégrer la sauvegarde de
29. Popularisée par le livre Lean Thinking (1996) de James P. Womack
et Daniel T. Jones.
352 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
conditions de travail réputées sans risques négatifs sur
la santé des travailleurs.
Une philosophie de gestion
des ressources humaines en quête
d’adaptation ?
Dans le contexte actuel de la mondialisation de l’éco-
nomie, les organisations n’ont guère le choix de relever
les défis de la performance et de la compétitivité. Elles
doivent en outre gérer les compétences en tant qu’ob-
jectif primordial dans une « économie du savoir », ce
qui place la formation des employés au premier plan.
Au-delà de cet aspect, il est primordial de considérer
les instruments de gestion disponibles en gestion des
ressources humaines dans le sens de les adapter au
nouveau contexte socioéconomique. Autrement dit,
comment se traduit alors la responsabilité sociale des
entreprises dans les pratiques de gestion des ressources
humaines pour rendre ces dernières socialement res-
ponsables ?
Comme on l’a vu, tout un courant d’initiatives, notam-
ment dans le secteur privé, ont vu le jour sous l’angle de
la responsabilité sociale.
En voici quelques exemples :
Sur le plan de la dotation
Comme nous l’avons indiqué précédemment, on peut
considérer par exemple le travail des enfants qui doit être
proscrit et conforme aux conventions internationales.
Toutefois, la législation locale peut définir expressément
les conditions d’emploi de ces derniers, dans des limites
acceptables.
Un autre exemple est la discrimination en emploi, fondée
sur des critères de race, de nationalité, d’origines sociales,
de religion, de handicap, de sexe, d’orientation sexuelle,
d’appartenance politique, d’âge, etc. L’absence de res-
pect de ces critères est susceptible de ternir l’image des
entreprises qui s’y emploient, en plus d’être révélatrice
de comportement non responsable de ces dernières.
Par exemple, les entreprises doivent s’acquitter de leurs
obligations en matière de recrutement de personnes
handicapées si l’on considère que les efforts qui sont
faits pour mieux intégrer ces personnes restent faibles.
Il en est de même pour les jeunes peu qualifiés, en situa-
tion de précarité ou simplement marginalisés. Aussi, des
mesures visant à faire disparaître le harcèlement psy-
chologique au travail s’imposent, sachant que la simple
promulgation d’une loi ne suffit pas.
Sur le plan de la formation
Nous avons déjà signalé l’importance que les organi-
sations devront accorder à la formation des employés
(une formation continue) dans un contexte où les com-
pétences représentent un atout compétitif majeur. Plus
que cela, des progrès à caractère social en lien avec la
formation devront être faits, axés par exemple sur le
retour à l’emploi si l’on considère l’importance des licen-
ciements économiques (massifs) qui ont eu lieu ici et là
et l’instabilité et la précarité de l’emploi dans le nouveau
contexte de la mondialisation.
Sur le plan des relations de travail
Le nouveau contexte socioéconomique s’est accom-
pagné d’une diminution des organisations syndicali-
sées. Il est important à cet égard que l’adhésion à un
syndicat par les travailleurs ne soit pas endiguée par les
employeurs, au mépris des législations en vigueur qui
doivent consacrer le principe de la liberté syndicale et du
droit de négociation collective. Une gestion responsable
nécessite de mettre en place des pratiques de gestion des
ressources humaines qui donnent la possibilité aux tra-
vailleuses de faire part de leurs insatisfactions à l’égard
de leur employeur. Cela s’adresse tant au secteur privé
qu’au secteur public ainsi qu’aux organisations sans but
lucratif.
Beaucoup de changements dans l’organisation du travail
ont été introduits durant les dernières années, tels que
la modification de la structure même de la journée du
travail et un accroissement des heures de travail, l’aug-
mentation d’emplois à temps partiel ou à forfait dits « aty-
piques », l’intensification du travail, soit l’embauche de
moins de travailleurs pour effectuer le même volume de
 17   G estion des ressources humaines et responsabilité sociale
travail, un faible investissement en matière de prévention
des accidents du travail, de sensibilisation aux risques
professionnels et de maladies professionnelles.
Sur le plan de la santé et de la sécurité
au travail
Les entreprises sont tenues de prévoir et de mettre en
place un environnement de travail qui prémunit les
employés contre une altération de leur santé physique
et mentale. Dans ce domaine, des pratiques respon-
sables de gestion des ressources humaines s’exprimeront
davantage par la mise en place de programmes préven-
tifs en santé et sécurité du travail et la formation des
employés pour leur faire acquérir des comportements
appropriés au travail.
Figure 5 Les familles de tension au travail
353
Comme on le sait, le stress au travail constitue de nos
jours une préoccupation importante tant son développe-
ment est fulgurant. Les attentes des employeurs étant de
plus en plus élevées, les employés sont dès lors stressés
car ils sont préoccupés de ne point satisfaire ces attentes,
surtout quand ces dernières sont combinées dans cer-
tains cas avec des objectifs et des échéances intenables,
pour ne pas dire irréalistes pour les employés, ou qu’elles
ne sont pas accompagnées d’un soutien de la part de
l’employeur, qui peut s’exprimer par un accompagne-
ment de moyens appropriés pour effectuer les travaux
confiés. Une telle situation s’est accompagnée notam-
ment par l’apparition de nombreux cas d’épuisement
professionnel (burnout). La figure qui suit illustre fort
bien cette situation.
354 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Sur le plan des rémunérations
En matière de gestion des ressources humaines, nous
savons tous qu’il est important que les organisations
se soumettent aux législations en vigueur, en matière
de salaires, d’heures supplémentaires ou de tout autre
aspect de la rémunération. Toutefois, force est de
constater que certaines organisations peuvent solliciter
une main-d’œuvre névralgique provenant par exemple
de l’immigration (ou des enfants) et offrir dans ce cas
des rémunérations plus faibles ainsi que de moindres
avantages notamment financiers, dans le seul but d’aug-
menter leur marge de profit. Force est d’admettre, dans
ce cas, qu’on s’éloigne de ce que nous pouvons quali-
fier de pratiques responsables de gestion des ressources
humaines.
Sur le même thème de la rémunération et plus particu-
lièrement en ce qui a trait aux salaires des dirigeants,
on a vu se développer durant ces dernières années la
mise en place de pratiques tels les parachutes dorés,
la retraite chapeau et autres garanties contractuelles,
offertes aux dirigeants d’entreprises. Rappelons que les
parachutes dorés se présentent sous la forme de clauses
prévoyant une indemnité contractuelle, soit une sorte
d’« assurance chômage de luxe », notamment en cas de
départ d’un dirigeant en cours de mandat. La retraite
chapeau est une disposition du contrat d’un dirigeant
qui garantit à ce dernier le versement d’une allocation
égalant son salaire au moment où ce dernier quittera
ses fonctions. De telles pratiques ont souvent été jugées
abusives au sein de l’opinion publique de même qu’il a
été souvent demandé d’y mettre fin, particulièrement
lorsque l’entreprise était en situation d’échec. Il n’est pas
dans notre intention ici de critiquer de telles dispositions,
sauf de considérer leur aspect éthique et surtout de nous
interroger sur la manière dont les différentes parties
prenantes (actionnaires, salariés, dirigeants, clients…)
peuvent en juger le caractère équitable ou inéquitable.
Au plan de la communication
Le rôle de la communication est très important pour
faciliter la participation des employés et l’établissement
d’une relation de confiance avec ces derniers, en les
tenant constamment informés des évolutions au sein de
leur entreprise. De nombreux auteurs ont souligné que la
communication représente la base de l’engagement des
employés car elle permet à ces derniers de participer aux
décisions autant qu’elle contribue à l’établissement d’une
relation de confiance avec l’employeur qui les maintient
constamment informés des évolutions de l’entreprise.
D’autres exemples pourraient fort bien être soulevés,
mais nous allons nous arrêter ici.
Conclusion
La responsabilisation sociale des entreprises est une
perspective qui s’impose dans le développement écono-
mique et qui oriente la gestion des ressources humaines
dans le redéploiement de ses pratiques. On observe tou-
tefois que les motifs qui poussent les entreprises à entre-
prendre cette voie peuvent différer, allant de la recherche
exclusive du profit à la prise en considération de l’intérêt
commun, soit que ce ne sont plus les objectifs purement
économiques qui déterminent l’action organisationnelle,
mais plutôt les préoccupations relevant de la responsa-
bilisation sociale, ce qui fait de cette dernière une source
procurant à l’organisation une légitimité et donnant un
sens à son action.
Par conséquent, il est important de se demander à quel
point le discours sur la responsabilisation sociale des
entreprises est rigoureusement intériorisé par les entre-
prises, voire confronté à la réalité des personnes à l’inté-
rieur des organisations. Autrement dit, la responsabilité
sociale de l’entreprise devra trouver son point d’ancrage
dans la gestion des ressources humaines et, par le fait
même, permettre à cette dernière de s’accomplir pleine-
ment. Peut-être le discours sur la responsabilité sociale
des entreprises constitue-t-il une occasion pour repenser
les logiques de professionnalisation de la fonction res-
sources humaines qui est la mieux positionnée pour
coordonner toutes les parties prenantes. Peut-être aussi
un tel discours constitue-t-il un moyen pour redonner à
cette fonction une nouvelle légitimité par le fait même
d’imposer des pratiques à la fois vertueuses et en har-
monie avec les objectifs économiques et environnemen-
taux qui s’imposent.
 17   G estion des ressources humaines et responsabilité sociale 355

Bibliographie
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18
Quelle place pour l’éthique
en ressources humaines ?
Lyse Langlois, Samuel Mercier et Jennifer Centeno
On considère généralement l’éthique comme appar-
tenant exclusivement au domaine de la philosophie.
Certes la philosophie représente la discipline mère de
l’éthique, mais, depuis plusieurs années, l’éthique innerve
et influence des disciplines telles que l’administration,
le management, les ressources humaines, sans compter
la médecine et la recherche, créant ainsi un corpus de
connaissances interdisciplinaire riche et varié. Avant
d’entrer dans le vif du sujet de ce chapitre, il nous appa-
raît important de dépasser un certain nombre d’idées
préconçues qui pèsent sur l’éthique et de s’attarder aux
contributions qu’elle apporte de même qu’au corpus
de connaissance qui se développe particulièrement au
Québec en ce qui a trait au domaine de l’éthique orga-
nisationnelle. Ce domaine en plein développement et
consolidation pourrait enrichir la gestion des ressources
humaines et lui redonner un second souffle sur le plan
théorique.
Pour la grande majorité, l’éthique renvoie à l’aspect
individuel et du passé par les différents courants phi-
losophiques qui l’ont fondée. L’éthique relève aussi de
l’ordre du présent du collectif et du sociétal. Appliquée au
domaine de la gestion, elle remet en question et façonne
entre autres les mécanismes visant à maintenir les
bonnes pratiques, à prévenir la corruption, à examiner
les chaînes de valeurs et les relations avec les fournis-
seurs et les sous-traitants, à revoir la rémunération et les
bonus au diapason avec l’acceptabilité sociale. L’éthique
se formalise aussi par des politiques spécifiques ou
d’élaboration de code ou charte ou d’alerte éthique qui
visent à prévenir les situations à risque. Ainsi, le couple
entreprise et éthique semble lié que ce soit par un ques-
tionnement, une infrastructure ou un dispositif ou une
forme de régulation souvent associée au droit souple.
Cette plus grande place que prend l’éthique depuis la fin
des années 1980 pose un certain nombre de questions
que Le Goff (1992) a associées à un discours de bons
sentiments décalés des préoccupations réelles des sala-
riés. Cette observation de Le Goff vise à nous alerter sur
l’instrumentalisation possible que peut subir l’éthique ou
la distorsion qu’on lui fait dans le but de maintenir une
bonne réputation ou l’apparence de bonne conduite.
Cette nourriture rapide éthique ne correspond pas à la
position que nous défendons ici. L’éthique telle qu’elle
est définie dans ce chapitre vise à mettre de l’avant
une capacité réflexive critique sur les réalités du travail,
capable de transformation. Cette capacité réflexive doit
nécessairement reposer sur une vision claire des valeurs
qui sont mises de l’avant par l’organisation, de même que
des finalités qui sont poursuivies. Pour qu’elle trouve tout
son sens, elle se traduit dans les actes, c’est-à-dire dans
les pratiques et les infrastructures. Mais avant de plonger
au cœur de l’éthique, un certain nombre de questions se
posent : quelle est la place de l’éthique dans l’entreprise
ou, plus spécifiquement, comment l’éthique peut-elle
s’actualiser en ressources humaines ? Existe-t-il des dis-
positifs organisationnels pouvant lui être associés ? Si
l’éthique a sa place, comment doit-elle s’institutionnaliser
sans se faire instrumentaliser ?
 18   Q uelle pl ace pour l’ éthique en ressources humaines  ?
Dans ce chapitre, nous allons examiner comment
l’éthique est arrivée dans le champ des relations indus-
trielles, plus précisément en ressources humaines. Dans
un premier temps, nous mettrons en évidence les prin-
cipaux auteurs théoriques qui ont soulevé son absence
dans le champ disciplinaire des relations industrielles et
la montée progressive de cette notion en gestion. Par la
suite, nous nous attarderons au courant du management
critique des ressources humaines qui correspond à la
conception de l’éthique que nous favorisons pour son
plein déploiement en organisation, mais surtout pour
le tournant qu’elle propose au domaine des ressources
humaines. En dernière partie nous nous attarderons à
l’institutionnalisation de l’éthique et aux formes qu’elle
prend au niveau organisationnel en soulevant un certain
nombre de questionnements touchant plus particulière-
ment la gestion des ressources humaines. Nous termi-
nerons avec quelques suggestions qui visent à voir le
potentiel que peut jouer l’éthique au sein des ressources
humaines.
Le besoin d’éthique
Les Trente Glorieuses (Fourastié, 1979), époque dite
bénie pour les pays industrialisés occidentaux, ont été
marquées par une prospérité économique qualifiée d’ex-
ceptionnelle : la croissance économique, le plein emploi,
l’accroissement du pouvoir d’achat et la consommation
de masse. Cette croissance a généré une amélioration
des conditions de vie qui a été certes saluée, mais a mis
à l’arrière-scène le questionnement et les conséquences
que générait une telle productivité économique. Par
exemple, parler de plein emploi n’entraînait pas néces-
sairement un questionnement profond sur la qualité
de vie au travail, ni même une remise en question des
pratiques de certaines entreprises sur les individus, leur
santé et l’environnement. Le contexte de cette période
de croissance entraînait peut-être ce que Jean-Jacques
Rousseau appelait une « heureuse ignorance primitive »,
faisant en sorte que certains questionnements éthiques
pouvaient être mis en veilleuse, cachant ainsi la respon-
sabilité qui en découlait (Max Weber et son éthique de la
responsabilité). Cette bienheureuse ignorance a été vite
secouée par l’arrivée de crises économiques successives
et par la mise au grand jour des scandales financiers et
359
des pratiques de corruption souvent institutionnalisées.
Il en va de même des effets sur l’environnement de cer-
taines pratiques d’entreprise qui se souciaient peu de la
préservation et encore moins des effets à long terme
des conditions de travail des enfants et des employés
souvent exploités dans certains pays aveugles et sourds
aux conventions internationales de protection des tra-
vailleurs.
Les scandales qui ont émergé dans les années 19801
ont eu le mérite de secouer quelque peu cette ignorance
primitive parfois volontaire ou involontaire et de sensibi-
liser la société aux considérations éthiques. Pour Abend
(2014), l’érosion des normes éthiques et du sens de la
responsabilité des entreprises sont l’une des causes de
la crise, donnant ainsi une impulsion au domaine de
l’éthique des affaires, mais aussi aux besoins d’instituer
une éthique organisationnelle.
Toutefois, il nous semble important de sortir les entre-
prises de l’amnésie éthique qui perdure et qui est entre-
tenue par le courant néolibéral. La nature morale de
l’organisation peine à faire sa place et est parfois éva-
cuée ou carrément expulsée. Cette torpeur est de plus
en plus secouée par les pressions de toutes parts des
ONG, groupes politiques, associations diverses, etc., qui
ont contesté les agissements de certaines entreprises qui
faisaient abstraction de leurs responsabilités à l’égard de
leurs salariés et de la communauté dans laquelle elles
vivent. Il en est de même pour l’Organisation de coopé-
ration et de développement économiques (OCDE) qui,
depuis les années 1990, invite les États membres à se
doter d’infrastructures éthiques afin de maintenir les
bonnes pratiques au travail dans le but de sensibiliser,
mais aussi de prémunir les organisations contre les actes
frauduleux. Cette incursion de plus en plus légitimée
illustre à la fois la montée en puissance du droit souple
(soft law) et la place croissante faite aux valeurs dans la
gouvernance d’entreprise. Elle secoue les milieux tant
privés que publics et met en évidence le besoin de mettre
à l’avant-scène des valeurs jugées primordiales par les
collectifs de travail souvent bafouées au nom de la
1. Plus actuel, on peut aussi penser aux suicides des employés chez
France télécom et à sa mise en examen (2012), sans oublier au
Québec la Commission sur l’octroi et la gestion des contrats
publics dans l’industrie de la construction, communément
appelée la commission Charbonneau (2015).
360 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
rentabilité à tout prix. La déréglementation, le désenga-
gement de l’État, les pratiques de licenciements massifs
n’ont fait qu’accélérer ce questionnement et ce besoin
éthique, faisant en sorte de commencer petit à petit à lui
créer un espace qui se faufile lentement dans les déci-
sions stratégiques. Le défi est de concrétiser dans les
pratiques et dans les structures les valeurs qui ont du
sens pour les travailleurs afin de redynamiser le collectif
(Bégin et Langlois, 2012).
Toutefois ce défi peut être difficile à saisir lorsqu’on tente
de concrétiser la réflexion éthique et de la transposer
en action. Prenons la situation suivante pour démontrer
concrètement la place que peut occuper l’éthique dans
les décisions stratégiques en mettant au défi les valeurs
d’une multinationale :
Une grande entreprise de cosmétique reçoit une offre
d’un fournisseur de whisky pour un éventuel partenariat
d’affaires. Le fournisseur propose à la multinationale qu’à
l’achat de deux bouteilles d’alcool un mascara puisse être
offert en cadeau et pas n’importe lequel, celui qui est
très populaire sur le marché. Le questionnement éthique
peut viser à découvrir les intentions du fournisseur, le
groupe qui est visé, soit les femmes, à savoir pourquoi
ce groupe et cette région en particulier, à analyser les
conséquences potentielles de cet éventuel partenariat
sur la société, l’intégration ou non accordée aux valeurs
promues par la multinationale dans cette entente com-
merciale, etc. En analysant un peu plus l’intention, on
pourrait percevoir que la région visée, qui se trouve dans
un pays en émergence, a une population plus importante
de femmes et ces femmes assument un rôle économique
déterminant pour la famille. Le but du fournisseur pour-
rait être d’inciter ce groupe à consommer de l’alcool
pour obtenir la dernière nouveauté sur le marché2.
Cette tentative de séduction commerciale par le biais
du cadeau (mascara) devient très attrayante pour les
femmes de cette région. En ciblant ce groupe et en sou-
levant quelques questions éthiques telles que : est-ce
que cette population est plus vulnérable que les autres ?
L’offre peut-elle entraîner des risques d’alcoolisme ? Cette
entente est-elle acceptable d’un point de vue moral ?3 Ce
2. Nous sommes conscients de l’aspect quelque peu stéréotypé –
femme et maquillage – : le but se veut purement pédagogique,
visant à illustrer une réflexion éthique dans un échange
commercial potentiel.
3. Nous n’avons pas fait ressortir les questions pouvant être
rattachées à chacun des courants philosophiques tels que
l’utilitarisme, libéralisme, déontologique, l’équité, etc., qui
partenariat vient-il contrevenir à la mission et les valeurs
qui sont promues au sein de la multinationale ? Le fait
d’y réfléchir et de l’inclure dans une réflexion d’affaires
démontre le rôle que peut jouer l’éthique au plan straté-
gique. Le fait de l’intégrer et de la prioriser par exemple
fait en sorte que, si l’entreprise affirme prendre le chemin
de la réflexion éthique, elle dépasse par son intégration
les intentions louables ou les vœux pieux en justifiant
qu’au nom des valeurs affichées elle ne peut conclure
une telle entente.
Pour certains, qui excluent la réflexion éthique, ces
questions peuvent sembler farfelues ; pour d’autres,
elles n’ont tout simplement pas leur place dans le milieu
des affaires, car seulement l’avantage financier, même à
court terme, doit prévaloir en affaires (Friedman, 1974).
Devant le questionnement de plus en plus grand des
parties prenantes et des pressions de toutes sortes, force
est d’admettre que cette dimension ne peut être niée
aujourd’hui. Toutefois, pour qu’elle trouve sa juste place
et pour démontrer sa pleine capacité, il s’avère important
de dépasser les intentions louables en faisant en sorte
qu’elle soit intégrée tant dans les structures et les pra-
tiques que dans les décisions stratégiques. Il en va ainsi
du côté de la gestion des ressources humaines où l’enca-
drement normatif et juridique est souvent aux premières
loges, contrôlant ainsi le processus décisionnel et l’agir
des individus. Pour certains, l’éthique est complètement
assujettie aux normes et aux règles, ce qui n’est pas le
rôle qui lui est dévolu. L’éthique telle qu’elle est proposée
dans ce chapitre demeure essentielle pour maintenir une
coexistence équilibrée au moment où le droit peut res-
pecter certaines limites dans la résolution des problèmes.
Le secteur des ressources humaines, souvent pris entre
l’arbre et l’écorce, soit les attentes des employés, des
dirigeants et des syndicats, peut jouer un rôle clé dans
l’intégration de l’éthique. Ce qui nous amène à clarifier
certains aspects quant à la place et au rôle que peut jouer
l’éthique, de même qu’à l’orientation proposée.
sous-jacents aux questions morales. L’intention est d’exposer de
manière générale quelques questionnements éthiques.
 18   Q uelle pl ace pour l’ éthique en ressources humaines  ?
La place de l’éthique dans le
domaine des relations industrielles
Le champ des relations industrielles s’attarde à l’étude
des réalités du travail et de l’emploi en prenant en consi-
dération les acteurs sociaux. En analysant la littérature
du domaine, il est étonnant de constater que l’éthique
est très peu présente, voire quasi absente. On pourrait se
demander où est l’éthique. Pourquoi une telle négation ?
L’éthique semble se découvrir dans un premier temps,
par des préoccupations purement juridiques et, dans
un deuxième temps, par l’amélioration de la relation
Figure 1 Nature spécifique de l’éthique au regard du droit, de la déontologie et des mœurs
Source : Boisvert et collab., 2003
Le droit concerne les lois et la réglementation établies
par les autorités légitimes dans une société. Il s’attarde
à ce qui est permis, obligé, défendu pour tout citoyen
ou pour une catégorie d’individus ayant des caracté-
ristiques analogues. La convention collective, le Code
civil, le Code criminel, le Code des professions sont des
exemples associés à la logique du droit. La déontologie
fait aussi appel aux obligations et aux devoirs imposés
à des professionnels dans l’exercice de la profession.
Il précise ce que le professionnel doit faire, doit res-
pecter, doit éviter. Par exemple, le code des conseillers
et conseillères en ressources humaines agréés. Le droit
et la déontologie appartiennent au mode d’hétéroré-
gulation, c’est-à-dire que la conduite à maintenir pro-
vient d’une pression externe et, en cas de violation, une
sanction peut être appliquée. La morale concerne les
règles et les principes commandant des conduites rat-
tachées à des idéaux supérieurs auxquels un individu
361
d’emploi et des conditions de travail formalisées dans
des conventions collectives. Ce premier glissement vu
à travers la lunette juridique pose problème quant à la
compréhension de ce qu’est l’éthique et du rôle véri-
table qu’elle peut jouer dans ce domaine. Ainsi perçue,
l’éthique devient déontologie et sa légitimité est juri-
dique, ce qui n’est pas totalement le cas. Boisvert et ses
collaborateurs (2003) avaient déjà donné des précisions
quant à la nature spécifique de l’éthique au regard du
droit, de la déontologie et des mœurs. Tous ont un voca-
bulaire à partager et disposent d’une synergie régulatoire
(Jutras et Boivert, 2015), mais ils ont des visées et des
éléments distincts.
croit important d’obéir. Ces principes sont des valeurs
morales fondées à partir de coutumes ou de convictions,
croyances spécifiques qui permettent de différencier ce
qui est considéré comme acceptable ou inacceptable
selon les normes attendues et auxquelles il faudrait se
conformer (exemple : la morale judéo-chrétienne, la règle
d’or, etc.). Ces valeurs et ces principes sont au cœur des
jugements moraux ou éthiques qu’on porte (Commission
de l’éthique en science et en technologie, 2016).
L’éthique est une réflexion sur les valeurs, les normes,
les règles et les raisons qui guident les actions des per-
sonnes, c’est une réflexion en amont de l’action. Elle
invite toute personne à prendre conscience des valeurs
qui motivent ses actions. Par cette prise de conscience,
une certaine mise à distance s’avère nécessaire pour
mieux évaluer les choix qui se posent. L’éthique fait appel
à l’autonomie et à la responsabilité individuelle. Elle est
362 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
ainsi associée à une forme d’autorégulation comman-
dant une discipline et une délibération interne associée à
ce qu’un individu doit faire ou à ce qu’il convient de faire.
Il renvoie à l’agir humain, aux conduites quotidiennes,
aux choix à faire, donc aux normes de conduite, voire
aux valeurs et aux fins. Les questions qui surgissent dans
cette délibération interne sont par exemple : que dois-je
faire ? Comment dois-je agir dans cette situation com-
plexe ? Quelles sont les limites de mes actions ? Est-ce
acceptable d’agir ainsi ? Qu’est-ce qui légitimera ma déci-
sion ? Ainsi, lorsqu’on parle de morale et d’éthique, on
entre dans la sphère des valeurs et des principes moraux.
Ces précisions démontrent que chaque dimension –
droit, déontologie, mœurs, morale et éthique – est dis-
tincte, mais possède une synergie régulatoire (Boisvert
et collab., 2003), différente et complémentaire. Toutefois,
la place accordée à la régulation sociale qu’est l’éthique
est souvent reléguée en arrière-plan en ce qui concerne
le domaine des relations industrielles.
Cette quasi-absence peut aussi être associée à l’omni-
présence du paradigme positiviste qui relègue l’éthique
au royaume stéréotypé des préférences personnelles ou
sous le corset de la dimension juridique des relations du
travail. En effet, le droit est considéré comme un instru-
ment de rapport de forces et les droits des travailleurs
comme la résultante de ces rapports. Dans le domaine
des relations industrielles, plus particulièrement dans
le secteur des ressources humaines, l’éthique relèverait
d’un écart entre l’étude des institutions qui encadrent
la relation d’emploi et les actions individuelles et les
politiques organisationnelles (Provis, 2006). Le bilan
de la réflexion éthique dans le domaine des relations
industrielles est donc bien mince, voire quasi inexistant,
et cela est confirmé par Budd et Scoville (2005) ainsi
que Kaufman (2004) qui affirment que l’éthique est le
domaine le plus négligé dans le champ des relations
industrielles, dans la pratique et dans les formations
universitaires. Comment peut-elle voir le jour au sein du
domaine, quelle est la place qu’on lui fait et quel potentiel
l’éthique représente-t-elle pour les ressources humaines ?
Afin de répondre à cette question, il importe – dans un
premier temps – de distinguer le courant dit dominant de
la gestion des ressources humaines du courant critique
qui met en évidence l’éthique tout en faisant un pont
intéressant entre l’étude des institutions et la dynamique
des acteurs. Et, dans un deuxième temps, d’examiner
pourquoi il est pertinent d’aborder la notion d’institu-
tionnalisation de l’éthique.
Le courant de la GRH critique
C’est dans le contexte de l’instabilité économique des
années 1960 et de la crise pétrolière de 1974-1975 que
l’alignement entre les ressources et les besoins organi-
sationnels se retrouve au cœur des préoccupations de
l’organisation (Legge, 2005). Face à l’intensification de
la compétition internationale, à la montée des cultures
d’excellence et aux avancées technologiques, la « ges-
tion des ressources humaines » se présente comme une
source d’avantages concurrentiels fort prometteuse
(Larouche, 1996 ; Legge, 2005).
Alors que certains chercheurs ne voient en la venue de
la GRH qu’un changement de nom (Beer et collab., 1985),
d’autres accueillent une approche qui vient combler les
lacunes d’un modèle démesurément axé sur les milieux
syndiqués (Ackers et Wilkinson, 2008), voire qui favorise
l’attrition syndicale (Barbash, 1989). D’autres, décriant
l’alignement stratégique de la GRH (Schuler et collab.,
2001), déplorent la venue d’une approche qui situe ses
actions avant tout dans le cadre managérial (Keenoy,
2009). Alors que la gestion du personnel était, à son
origine, qualifiée de pluraliste, la GRH est dite défendre
une conception fondamentalement unitariste de la rela-
tion d’emploi (Giles et Murray, 1996 ; Guest, 1987). Une
approche, qualifiée de GRH critique, émerge et se dis-
tingue toutefois du courant dominant, voire managérial,
de la GRH.
Afin de mieux saisir les distinctions qui existent entre
ces deux courants, l’analyse paradigmatique que pro-
posent Burrell et Morgan (1979) peut s’avérer utile pour
comprendre cette nouvelle avenue. Plus précisément,
quel positionnement proposent les chercheurs de la GRH
contemporaine lors du classement des grandes théories
des relations industrielles ? Une recension des écrits nous
informe que Dabscheck (1983) et Müller-Jentsch (1998)
distinguent cinq approches théoriques associées au cou-
rant des RI, mais ne font aucune mention de la GRH. Giles
et Murray (1996) proposent pour leur part trois « éclai-
rages paradigmatiques » et, ce faisant, présentent la GRH
comme une « approche concurrente » ayant « intensifié
 18   Q uelle pl ace pour l’ éthique en ressources humaines  ?
l’état de crise prévalant dans l’approche théorique tra-
ditionnelle » (p. 77). Quant à Budd (2004), il distingue
quatre écoles de pensée en relations industrielles et
associe la GRH au modèle unitariste. Enfin, tant Boivin
(1996) qu’Audet et Larouche (1988) associent la GRH au
paradigme fonctionnaliste.
Comparativement, il est intéressant de noter l’associa-
tion que font Burrell et Morgan (1979) des courants
critiques. Ainsi, pour ces derniers, ces courants corres-
pondent plutôt aux paradigmes humaniste radical et
structuraliste radical. Le paradigme humaniste radical
met l’accent sur la construction sociale de la réalité et
les motifs qui sous-tendent le processus de création – et
de reproduction – de cette dernière. Les individus en
venant à s’emprisonner eux-mêmes dans la réalité qu’ils
créent, un intérêt particulier est accordé à la praxis, soit
aux liens entre la pensée et l’action, permettant aux
individus d’engendrer des changements. Quant au para-
digme structuraliste radical, la réalité y est conçue par
l’entremise d’une conception matérialiste et est donc
vue comme étant définie par les structures en place. Un
intérêt est dès lors accordé aux tensions et aux contra-
dictions qui sont inhérentes au système, qui assurent
la domination de certains individus ou groupes et qui
mèneront ultimement à des changements globaux au
sein de ce dernier. La praxis constitue, pour sa part, un
moyen permettant aux individus de transcender la domi-
nation (Morgan, 1980).
Cette distinction étant faite, il est facile de comprendre
pourquoi tant de reproches séparent les tenants de
l’approche critique de la GRH des tenants de l’approche
dominante. En effet, en accordant une attention prédomi-
nante à l’approche positiviste et au modèle scientifique
(Alvesson et collab., 2009), il est dit que les recherches
empiriques menées par les tenants du courant domi-
nant tendent à exclure la composante éthique de la prise
de décision et à déshumaniser les pratiques de gestion
(Ackers et Wilkinson, 2008), voire à renforcer le statu
quo, plutôt que de permettre une véritable remise en
question de ce dernier (Greenwood, 2002 ; Legge, 2005).
On reproche ainsi aux tenants du courant dominant d’ac-
cepter naïvement les objectifs de la direction (Clarke et
collab., 2008), de promouvoir une nouvelle idéologie du
consensus qui permet à la partie patronale de récupérer
un pouvoir autrefois partagé (Guérin et Wils, 1996) et
même de minimiser les phénomènes collectifs, voire de
363
nier l’existence de conflits d’intérêts au sein de la relation
d’emploi (Bacon, 2003 ; Giles et Murray, 1996 ; Guérin et
Wils, 1996).
Or, les chercheurs appartenant au courant de la GRH cri-
tique s’intéressent aux paradoxes inhérents au domaine,
dont les contradictions qui découlent des soucis d’équité
et de productivité des professionnels de la GRH, de même
que les divergences fréquentes entre la rhétorique et la
réalité de ces derniers. Le courant dominant perpétuerait
ainsi les inégalités de pouvoir, alors que la GRH critique
les remettrait en question (Greenwood, 2002, 2013).
Bien que les thèmes abordés par les tenants de la GRH
critique varient considérablement, tous partagent une
préoccupation commune : « L’absence, dans la littérature
de la GRH, d’une considération significative du pouvoir
social, des intérêts divergents, des variations culturelles
ainsi que des potentiels conflits de valeurs » (Keenoy,
2009, p.466, notre traduction). De même, tous déplorent
l’absence de l’humain dans la gestion des ressources
humaines (Johnsen et Gudmand-Hoyer, 2010).
L’importance de la prise en considération de l’aspect
contextuel – caractéristique fondamentale de l’éthique
– est d’ailleurs soulevée par plusieurs tenants du courant
critique. En effet, nombre d’ouvrages et de recherches
soulignent les limites d’un niveau d’analyse micro (soit
une analyse se limitant à la remise en question de pra-
tiques RH spécifiques), d’une approche déontologique et
universelle qui réduit l’éthique à une position normative
et qui ne permet pas de la contextualiser dans un milieu
d’analyse spécifique, ainsi que d’une approche unitariste
et stratégique qui ne reconnaît pas les paradoxes plus
larges qui sont inhérents à la GRH – fonction dédiée tant
à la protection des employés qu’à l’appui stratégique
de la direction – et à la tension qui résulte de ces para-
doxes pour ses professionnels (Jack et collab., 2012).
En ce sens, force est de reconnaître que la GRH critique
propose un « regard différent » sur la place de l’éthique en
ressources humaines. Pour Legge (2005), quatre modèles
permettent de comprendre les multiples nuances de la
GRH, soit les modèles normatif, descriptif-fonctionnel,
descriptif-béhavioriste et critique évaluatif. Le modèle
critique évaluatif part du principe que la relation d’emploi
est inégale et que l’employeur est à même d’exploiter
l’employé si des mesures préventives ne sont pas mises
en place.
364 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Ces exemples démontrent bien l’écart qui distingue les
courants dominant et critique de la GRH. Or, il est intéres-
sant de noter que cet écart passe largement sous silence
dans la littérature des relations industrielles – où la GRH
tend à être associée au paradigme fonctionnaliste. En
effet, on observe qu’une proportion importante de la
littérature s’intéressant à la GRH – et particulièrement
à la GRH stratégique – tend à être unitariste (Burrell et
Morgan, 1979 ; Vickers et Fox, 2010 ; Wilcox et Lowry,
2000) et à faire fi des jeux de pouvoir qui animent la
relation d’emploi, voire à dépolitiser cette dernière (Jack
et collab., 2012). Cela ne peut que restreindre la place
implicitement allouée au domaine de l’éthique.
Quant au courant de la GRH critique, on observe que
ce dernier connaît actuellement un certain essouffle-
ment. Lors de l’interrogation de Legge, en 1996, quant
à la nature éthique de la GRH, on témoignait en effet
d’un intérêt notable, chez les tenants de ce courant, pour
le domaine de l’éthique ainsi que d’un intérêt marqué
pour la GRH au sein du domaine américain de l’éthique
des affaires (Greenwood, 2002 ; Jack et collab., 2012 ;
Pinnington et collab., 2007). Or cet intérêt semble à plu-
sieurs égards en perte de vitesse. Il en est de même de
l’intérêt pour l’éthique au sein du champ théorique et
pratique des études critiques en management (ECM).
La délimitation que font les auteurs du champ des études
critiques en management varie considérablement. Pour
Rouleau (2006), ce champ s’inspire de la critique de
la raison et de la théorie de l’agir communicationnel
d’Habermas, de l’école de Francfort, de la théorie des
processus de travail de Braverman et de la critique radi-
cale féministe. Pour les tenants de cette approche, toute
théorie ou pratique organisationnelle est comprise en
fonction de ses circonstances historiques et temporelles.
De même, tout processus organisationnel doit être situé
dans son contexte structurel et tenir compte des forces
économiques, de la culture politique et des diverses
communautés qui y jouent une influence (Thompson
et McHugh, 2002). L’organisation constitue pour sa part
une construction sociale historique (Deetz, 1996) où les
pratiques de gestion ne peuvent être neutres (Alvesson
et Willmott, 2003). Les oppositions et les contradictions
qui émergent du contexte organisationnel et sociétal
sont pour leur part mises en évidence. À titre d’exemple,
alors que les organisations déploient des initiatives ayant
pour but d’accroître la protection des droits individuels
en milieu de travail, les tenants des ECM s’interrogent
quant aux effets d’une telle préoccupation sur la collec-
tivité. De même, les nombreuses initiatives organisation-
nelles ayant pour but d’accroître la responsabilité des
organisations – notamment sur le plan social ou envi-
ronnemental – suscitent d’importants débats quant aux
disparités que peuvent entraîner ces initiatives au niveau
local. Un intérêt considérable est également accordé à
la nature pluraliste des intérêts qui composent l’organi-
sation et aux paradoxes qui sont inhérents à plusieurs
rôles, dont à la gestion des ressources humaines.
L’éthique et l’ECM
Un intérêt limité a toutefois été accordé au champ théo-
rique et pratique qu’est l’éthique par les tenants des ECM
(Prasad et Mills, 2010). Bien que ces derniers ne s’op-
posent pas à l’éthique appliquée au monde des affaires4,
il émerge des écrits une grande incrédulité à l’égard
des efforts déployés par les organisations au nom de
l’éthique. La logique managériale, qui domine les orga-
nisations et les écoles de gestion (Adler, 2002), semble
d’ailleurs exhorter à la poursuite de gains économiques,
et non à l’adoption d’une conduite éthique (Royle, 2005 ;
Prasad et Mills, 2010). Sur le plan théorique, les tenants
des ECM se montrent tout aussi sceptiques. Lafer (2005)
laisse d’ailleurs paraître la conception parfois peu
nuancée qu’ont certains chercheurs à l’égard du domaine
de l’« éthique en milieu de travail ». On retrouve ainsi deux
groupes. Le premier comprend les auteurs pour qui les
manquements dans l’entreprise en matière d’éthique
résultent du système capitaliste en place. Ces derniers
prônent l’adoption et l’imposition de standards éthiques,
par l’entremise d’une régulation gouvernementale, ou
encore au moyen de la négociation collective. Quant aux
auteurs appartenant au deuxième groupe, ils attribuent
plutôt les manquements à de mauvais choix individuels
et prônent le développement de la capacité éthique des
gestionnaires. Pour Lafer, le premier groupe, minoritaire,
cherche à inciter un changement politique, alors que le
deuxième groupe est dit majoritaire, mais irréaliste.
4. Deetz (1996) soutient d’ailleurs que, des quatre paradigmes
(Burrell et Morgan, 1979), les études critiques sont celles qui
accordent le plus d’attention à l’éthique et dont le fondement
axiologique est le plus élaboré.
 18   Q uelle pl ace pour l’ éthique en ressources humaines  ?
Ainsi, en dépit d’un intérêt marqué pour les effets
négatifs des pratiques organisationnelles sur la société
(Alvesson et collab., 2009 ; Parker, 2003 ; Michaelson et
collab., 2014) – et pour les initiatives susceptibles de les
corriger –, plusieurs tenants des ECM remettent en ques-
tion la capacité qu’ont les initiatives éthiques à inciter
au changement. Plus précisément, ils se montrent très
incrédules à l’égard des formules prescriptives propo-
sées dans la littérature managériale et qui cherchent à
simplifier la complexité qu’implique une véritable prise
de décision éthique (Pinnington et collab., 2007). Ils s’in-
quiètent également de la portée des initiatives éthiques
mises en place5, de même que de l’instrumentalisation
qui peut être faite du concept par les directions d’orga-
nisations (Parker, 2003 ; Wray-Bliss, 2009). À cet égard,
Boje (2008) affirme que l’éthique appliquée au contexte
organisationnel s’est cooptée, délaissant une de ses com-
posantes fondamentales, soit l’éthique de la responsabi-
lité, de la théorie critique. En résultent une acceptation
implicite des pratiques d’affaires « normales » et une mise
en valeur du statu quo. Certains enjeux – tels que le
travail des enfants – semblent dès lors priorisés alors
que d’autres – dont les écarts salariaux et l’insécurité en
emploi – sont passés sous silence.
Quelle place pour l’éthique en RH ?
Pourtant, la place de l’éthique en ressources humaines
est toujours d’une grande pertinence. En effet, de nom-
breuses remises en question persistent quant à la valeur
stratégique de la GRH, à la contribution et aux compé-
tences de ses professionnels ainsi qu’à la légitimité de
la fonction, sur le plan tant stratégique que moral (Jack
et collab., 2012 ; Kochan, 2004 ; Pinnington et collab.,
2007). De même, plusieurs auteurs nous mettent en
garde quant à l’état actuel du champ de la gestion des
ressources humaines. À titre d’exemple, Budd et Scoville
(2005) observent que, si la GRH n’intègre pas des ana-
lyses éthiques plus approfondies dans son champ de
recherche et de pratique, elle ne reflétera plus les pré-
occupations sociales et politiques d’envergure de notre
5. Sloan et Gavin (2010) déplorent, par exemple, le fait que l’intérêt
organisationnel pour l’éthique se traduit souvent par l’adoption
de politiques éthiques, mais que l’éthique des pratiques est
rarement remise en cause.
365
société. Similairement, Wooten (2001) soutient que la
GRH ne pourra être pleinement reconnue comme une
fonction professionnelle tant que les dilemmes éthiques
qui lui font face ne sont pas définis, analysés et résolus.
Nombre d’auteurs6 soulignent de ce fait l’importance
– voire la nécessité – d’une réintégration de la préoccu-
pation éthique à même le champ théorique et pratique
de la GRH.
Enfin, en milieu de travail, la mise à l’écart des préoccu-
pations pour les employés et pour l’aspect bien-être a,
selon plusieurs, donné forme à une GRH qui fait face à
une crise de confiance et de légitimité envers ses parties
prenantes (Kochan, 2005 ; Legge, 2005). Plus spécifique-
ment, le courant dominant de la GRH semble aujourd’hui
connaître une perte de crédibilité importante à titre de
gardienne du contrat social des employés (Kochan,
2004), même si plusieurs des questions éthiques les
plus pressantes concernent la relation d’emploi (Budd
et Scoville, 2005).
Quant à l’ouverture que semblent avoir certaines organi-
sations envers le domaine de l’éthique, cet engouement
est accueilli avec une certaine méfiance, comme il a été
souligné au début de ce chapitre. D’une part, l’attention
accordée à l’éthique semble fluctuer au gré des scan-
dales et des mises au grand jour d’inconduites. L’intérêt
qu’ont les organisations envers l’éthique semble ainsi
refléter un besoin croissant de reconstruire l’acceptabilité
sociale en temps de crise. Le contexte québécois actuel,
notamment marqué par les travaux de la commission
Charbonneau, peut ainsi expliquer l’importance qu’ac-
cordent différents milieux de travail – et groupes profes-
sionnels – au domaine de l’éthique. D’autre part, en tant
qu’éléments socialement désirables – et compte tenu
de l’effet que peut jouer le capital réputationnel sur le
succès d’une organisation (Howitt, 2002 ; Jenkins, 2004)
–, l’éthique peut facilement être perçue comme étant tout
aussi économiquement désirable. Bien que l’argument
économique ne soit pas en soi répréhensible – après
tout, les intérêts économiques et humains ne sont pas
toujours mutuellement exclusifs –, une telle conception
peut influencer la manière dont une démarche éthique
est planifiée et déployée en milieu de travail. Cela incite
6. Citons, notamment, Getz (1990) ; Greenwood (2004, 2013), Scott
(2005), Sloan et Gavin (2010), Winstanley et Woodall (2000) et
Legge (1999).
366 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
de nombreux auteurs7 à dénoncer les nombreuses
démarches éthiques qui sont avant tout motivées par
la devise « l’éthique est bonne pour les affaires » (ethics
is good for business) et qui constituent des efforts spora-
diques s’inscrivant dans une vision à court terme.
À la suite de ces précisions quant à la place de l’éthique
au sein du champ des relations industrielles, plus spécifi-
quement en ressources humaines, et au rôle qu’elle peut
jouer en insufflant une nouvelle dynamique sur le plan
théorique, la partie suivante s’attardera à la formalisation
et à l’institution de l’éthique en organisation afin d’en
illustrer les aspects plus pratiques.
L’institutionnalisation de l’éthique
en organisation
Infrastructure éthique
Il est important de distinguer le processus d’institu-
tionnalisation de ce qu’est une infrastructure éthique.
Pour mieux distinguer les nuances, nous empruntons
la clarification de ces notions à Bégin et Langlois (2012)
« L’infrastructure de régulation éthique comporte un
cadre normatif (lois, politiques, règlements, valeurs…),
des dispositifs éthiques, formels et informels, requis par
sa mise en œuvre, ainsi que des dispositifs de contrôle
des risques éthiques. Par dispositif formel on entend les
politiques et mécanismes institutionnalisés dans le but
d’orienter les conduites dans le sens des valeurs orga-
nisationnelles (dispositifs éthiques) et de favoriser leur
conformité aux règles (dispositifs déontologiques). Par
dispositif informel, on entend toute pratique non offi-
cielle favorisant les mêmes objectifs ; par exemple, les
échanges éthiques (conseils, discussions entre collègues)
non planifiés » (2012 : 7).
L’institutionnalisation de l’éthique est un processus par
lequel les organisations (en règle générale, à partir d’une
taille conséquente) tentent de normaliser les comporte-
ments de leurs collaborateurs, voire de certaines de leurs
parties prenantes, en mettant en place des dispositifs
dédiés.
7. Citon, notamment, Boje (2008), Fortin (1995) et Casado-Sanchez
et collab. (2014).
Depuis les années 1980, la tendance est à la quasi-gé-
néralisation de la formalisation de l’éthique dans les
grandes entreprises. Kaptein et Bons (2014) indiquent
que 76 % des entreprises du Global Fortune 200 ont un
code de conduite. Selon Desmartin et Flamant (2015),
plus de 84 % des entreprises françaises du CAC 40 dis-
posent d’un code ou d’une charte éthique. Même l’Elysée
en France a publié une charte pour les collaborateurs du
président de la République : « ils s’engagent à respecter
les principes d’intégrité, de probité, d’indépendance et
d’impartialité, du secret et de la discrétion profession-
nelle ».
Le code éthique (appelé parfois code de conduite ou
encore charte d’éthique8 ) est l’outil le plus répandu, le
plus simple et le moins coûteux pour signaler les inten-
tions éthiques de l’entreprise et préciser la nature des res-
ponsabilités incombant aux collaborateurs. Il est formé
d’engagements volontaires de la part de l’entreprise et
décrit de façon plus ou moins détaillée le comportement
éthique approprié que tout salarié doit adopter.
Le code constitue la clé de voûte d’un processus plus
global d’institutionnalisation de l’éthique en entreprise
qui régule les relations entre l’entreprise et ses diffé-
rentes parties prenantes (stakeholders). Van Parijs (2004,
p. 597) résume justement les différents facteurs qui se
combinent et qui ont conduit au développement de la
formalisation éthique :
– une évolution technologique qui rend toujours plus
délicat le contrôle précis de l’effort et de l’honnêteté
d’une partie toujours plus cruciale des collaborateurs
(d’où ce besoin de rappeler les règles, d’homogénéiser
la culture organisationnelle) ;
– une internationalisation rapide de l’activité écono-
mique qui rend toujours plus difficile sa régulation par
les législations nationales et appelle de ce fait, à la fois
faute de mieux et par crainte de régulations étatiques
supranationales, une autorégulation par les responsables
d’entreprises ;
– une sensibilité croissante des entreprises à leur image
de marque. La réputation éthique d’une entreprise,
c’est-à-dire son intégrité perçue par les stakeholders, est
devenue une part importante de son capital.
8. Voir ci-dessous pour les précisions que nous souhaitons apporter
à ces différentes dénominations.
 18   Q uelle pl ace pour l’ éthique en ressources humaines  ? 367

Ainsi, plus d’un tiers des candidats français refuseraient
un emploi dans une entreprise entachée par une mau-
vaise réputation, quelle que soit la compensation sala-
riale, selon le mensuel Courrier Cadres (novembre 2015,
p. 12).
Les systèmes formels visant à gérer la dimension éthique
répondent donc à des pressions tant externes qu’in-
ternes. Nous proposons tout d’abord une typologie de
la formalisation éthique puis une présentation du pro-
cessus d’institutionnalisation avant de nous interroger
sur l’efficacité des codes éthiques.
Une typologie de la formalisation éthique
L’analyse de contenu des documents éthiques édictés
par les organisations fait ressortir trois composants clés :
• les valeurs organisationnelles (dimensions axiolo-
gique et ontologique),
• les principes qui sont avant tout des responsabi-
lités organisationnelles envers ses parties prenantes
(collaborateurs, actionnaires, clients, fournisseurs,
gouvernements…),
• et les règles de conduite (dimension déontologique).

Comme le démontre le tableau 1, la formalisation

éthique combine donc des valeurs, des responsabilités
et des règles dans des proportions variables selon la
culture organisationnelle.

Tableau 1 Le contenu de la formalisation éthique

Éthique axiologique Éthique de la Déontologie

et ontologique responsabilité

Mode d’élaboration Dirigeants (après une large Dirigeants (après consultation Dirigeants en lien avec la
consultation généralement) des cadres clés généralement) fonction RH et le service
juridique (peu de consultation
des partenaires sociaux)

Eléments de contenu Définition et parfois Énoncé des responsabilités Énoncé des responsabilités qui
illustration des valeurs clés envers les parties prenantes incombent aux collaborateurs

Destinataires Salariés et toutes les autres L’ensemble des parties Salariés essentiellement et
parties prenantes prenantes (dont les salariés) parfois certains partenaires
économiques

Objectif Homogénéiser la culture Créer une relation de Éviter tout conflit d’ordre
organisationnelle, affirmer confiance avec les parties éthique et protéger la
l’identité (recherche de prenantes (recherche réputation organisationnelle
légitimité sociale) de légitimité sociale)

Portée d’application Très générale (absolument Générale (non contraignante) Pratique (caractère
pas contraignante) contraignant plus ou moins
marqué selon les documents)
Nous proposons de préciser ces trois grandes dimensions de l’éthique organisationnelle.

L’éthique axiologique et ontologique Une grande entreprise a ainsi pu faire référence à un

Les valeurs sont établies en liaison avec la mission et la
vision de l’organisation (des réflexions de nature onto-
logique visant à décrire la nature de l’organisation sont
aussi formalisées). Elles représentent des convictions
fondamentales et demeurent invariables au fil du temps.
temple pour insister sur l’intemporalité des valeurs.
Il s’agit d’une orientation très générale sur la façon dont
l’organisation entend traiter les problèmes éthiques
générés par ses activités.
368 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

L’analyse des valeurs les plus mobilisées montre la à formaliser les orientations et les finalités de l’organisa-
coexistence : tion sont également développés.Toute cette formalisa-
tion vise à donner l’assurance aux parties prenantes que
• de valeurs liées à la performance organisationnelle
l’entreprise reconnaît ses responsabilités envers elles et
(création de valeur, professionnalisme, innovation,
la légitimité de leurs attentes.
excellence et qualité), qui ne sont pas forcément des
valeurs éthiques ;

• et de valeurs liées à la performance relationnelle La déontologie

(notion de respect, confiance, responsabilité, citoyen-
neté, esprit d’équipe et intégrité). Comme le montre le
tableau 2, Kaptein et Bons (2014, p. 13) ont retenu
les dix valeurs les plus présentes dans les codes des
200 plus grandes entreprises mondiales (Fortune
Global 200).
Les codes sont formalisés de façon prescriptive et
abordent systématiquement les thèmes suivants : rappel
des exigences légales, importance de l’intégrité dans les
relations avec les parties prenantes et notamment les
clients, nature des conflits d’intérêts à éviter, sensibilité
au thème de la confidentialité des informations.

Ils se veulent l’application des valeurs et des principes

Tableau 2 Les dix valeurs les plus fréquentes (éléments permettant de donner du sens aux règles). Il
s’agit d’une éthique déontologique qui précise les res-
Intégrité 50 % ponsabilités et les devoirs qui incombent aux collabora-
Respect 36 % teurs dans le cadre de leur travail, principalement envers
les tiers.
Honnêteté 34 %
Deux grands thèmes sont systématiquement abordés :
Responsabilité 27 %
les actes qui risquent de corrompre le processus d’achat
Confiance 26 % (problème de corruption, conflits d’intérêts, offre et
Orientation client 22 % réception de cadeaux) et les conduites frauduleuses
(sécurité et confidentialité de l’information, relations
Performance 20 %
avec les concurrents).
Communication ouverte 18 %
Il s’agit également souvent de règles de bon sens, voire
Esprit d’équipe/coopération 18 % d’un simple rappel des exigences légales.
Innovation 15 % La formalisation de règles détaillées vise à s’assurer
que le document pourra guider le collaborateur dans sa
résolution de dilemmes éthiques. Par exemple, certaines
L’éthique de la responsabilité
organisations abordent, en détail, les règles liées à la
Elle renvoie aux travaux de Weber (1959, distinguant réception de cadeaux en précisant la conduite à tenir
entre éthique de la conviction et éthique de la respon- selon leur valeur estimée.
sabilité, ou encore aux réflexions de Jonas (G. Hottois,
L’objectif est de protéger le capital réputation de l’en-
1996).
treprise en standardisant les comportements, donc en
Les engagements des organisations s’articulent bien cherchant la conformité (compliance). Cela réaffirme
entendu autour des valeurs fondamentales précédem- l’existence d’un pouvoir hiérarchique fort de la part des
ment mentionnées. Cependant, ils ne peuvent prétendre dirigeants dont la volonté est de faire adhérer le per-
être suffisamment précis pour servir réellement de guide sonnel aux règles organisationnelles. Les valeurs atten-
aux collaborateurs dans des situations ambiguës. dues sont l’intégrité, l’honnêteté, la loyauté, le respect
des règles…
Leur objectif est de développer un sentiment d’adhésion
et d’engagement des parties prenantes dans les buts Les documents dans lesquels éthique axiologique
organisationnels. Certains aspects téléologiques visant et éthique de la responsabilité prédominent peuvent
 18   Q uelle pl ace pour l’ éthique en ressources humaines  ? 369

prendre l’appellation de charte éthique. Ces documents Le processus d’institutionnalisation de l’éthique

semblent plus fréquents dans les entreprises euro-
La production de chartes ou de codes ne constitue qu’un
péennes.
aspect d’un processus plus global d’institutionnalisation
Lorsque les règles sont prédominantes, le document a de l’éthique. Comme l’illustre le schéma 1, la formalisa-
plutôt tendance à être intitulé « code de conduite9 ». tion s’entoure de plusieurs mécanismes s’assurant du
Il convient de noter que les documents énonçant des respect des engagements énoncés et visant à instaurer
règles de conduite détaillées sont souvent l’apanage de des relations de confiance avec les parties prenantes.
filiales de groupes américains (certains documents com-
portent plus de trente pages). Les entreprises françaises,
même celles qui énoncent à la fois des responsabilités
Schéma 1 Processus d’institutionnalisation
de l’éthique
et des règles de conduite dans un même document,
adoptent des documents généralement moins volumi- Comité d’éthique
neux, comme l’illustre le code de conduite de Total pré-
senté au tableau 3.

Éthique formalisée
(Valeurs et responsabilités, règles)
Tableau 3 Code de conduite de Total
(février 2015, architecture du document)
Direction des Département RSE ou Direction
Code de conduite de Total (février 2015,
ressources Développement Durable juridique
architecture du document) humaines
Le message du directeur général (1 page)
• Trois valeurs communes : respect – responsabilité –
exemplarité • Formation • Mesure de la • Déontologues
à l’éthique performance • Gestion de la
• Trois principes d’action prioritaires
• Intégration dans globale conformité
Qu’est-ce que le code de conduite ? (1 page) le système • Rapport de RSE (compliance) :
Nos principes d’action (1 page) d’appréciation • Dialogue avec les certification,
Nos collaborateurs (2 pages) des collaborateurs parties prenantes sanction,
• Les engagements du groupe : 6 points • Audit éthique dénonciation

• Les attentes du groupe : 8 points

• Nos autres parties prenantes (3 pages) Au niveau du conseil d’administration, le comité
• Nos clients d’éthique a pour tâche de suivre l’application de l’éthique
• Nos fournisseurs
formalisée. Il est le garant de la politique éthique et est
• Les pays hôtes
chargé de surveiller la conformité des actions des diri-
• Les communautés locales
geants et des salariés de l’entreprise avec les normes
• Nos partenaires industriels et commerciaux
juridiques et éthiques. Il produit généralement un rapport
• Nos actionnaires
Le Comité d’éthique du groupe (2 pages) d’activité annuellement.
Pour en savoir plus (2 pages) Au sein de l’entreprise apparaissent des responsables
• Ressources de Total
de l’éthique (ou déontologues) et même des vice-prési-
• Ressources externes
dents à l’éthique10, fonction acceptée par la direction et
bien identifiée dans l’organigramme de l’entreprise. Leur

10. Les multinationales telles que Total, SA et l’Oréal ont toutes

des vice-présidents à l’éthique. Ces responsables tentent
9. Cela n’est bien sûr pas systématiquement le cas ; voir à ce sujet d’institutionnaliser l’éthique dans les pratiques et dans les
le sommaire de la charte de Pierre Fabre à la fin de ce chapitre. structures.
370 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
responsabilité est de veiller au respect de la politique
éthique, à sa diffusion interne, mais également de rendre
compte à leur hiérarchie des comportements observés et
de conseiller les collaborateurs de l’entreprise.
La formalisation s’accompagne également de sémi-
naires de formation à l’éthique. Pour être efficace, la
formation à l’éthique doit contribuer à améliorer le rai-
sonnement éthique des individus :
• en aidant à l’identification de la dimension éthique
présente dans toute décision ;
• en légitimant cette dimension comme faisant partie
de la prise de décision ;
• en aidant les individus à appliquer une analyse
éthique au quotidien pour détecter les problèmes
émergents ;
• en faisant prendre conscience de la nature ambiguë
des situations.
L’organisation d’un audit éthique périodique est une
façon de vérifier si les valeurs et les règles édictées sont
vécues au quotidien. C’est l’occasion d’examiner en pro-
fondeur les pratiques de l’entreprise et de reconnaître les
facteurs qui conduisent (ou sont des incitations poten-
tielles) à des comportements non éthiques. La pratique
permet de concrétiser la volonté de l’entreprise de s’en-
gager dans une démarche de progrès continu.
L’élaboration de rapports de responsabilité sociale (ou
de développement durable) permet de communiquer aux
parties prenantes les progrès accomplis dans le domaine.
Cette pratique peut même être une obligation légale
dans certains pays.
Les codes de conduite (code of ethics)
sont-ils efficaces ?
Le processus de formalisation n’est pas exempt de cri-
tiques, puisqu’il éloigne l’éthique de sa dimension origi-
nelle réflexive.
Responsabilités de l’organisation envers ses parties pre-
nantes et responsabilités des salariés envers leurs pairs,
leurs organisations et leurs partenaires économiques
sont des démarches complémentaires : les responsabi-
lités externes peuvent fonder et légitimer les responsa-
bilités internes. Pourtant, la juxtaposition de valeurs, de
responsabilités et de règles de conduite peut conduire
aux injonctions paradoxales suivantes concernant les
comportements attendus de la part des collaborateurs :
d’un côté, l’entreprise fait la promotion de la responsabi-
lité individuelle et de la prise d’initiative, mais de l’autre
elle impose la conformité à des règles préétablies.
Une telle formalisation est-elle un outil au service de
l’efficience des organisations ou une réponse à leur
quête de légitimité sociale ? Dans ce cas, ce serait un
produit de l’isomorphisme institutionnel, concept déve-
loppé par DiMaggio et Powell (1983). L’analyse des docu-
ments ne permet pas de trancher définitivement, mais
met en avant la forte homogénéité de la communica-
tion éthique. Deux grandes logiques : engagement vs
conformité (Commitment vs Compliance). Les démarches
éthiques répondent à un double objectif :
• d’une part, elles constituent un outil de régulation
interne visant à homogénéiser la culture organisa-
tionnelle et à limiter les comportements discrétion-
naires des salariés.
• d’autre part, elles apparaissent, en réponse aux pres-
sions de l’environnement social, comme un outil de
protection des intérêts de la direction de l’entreprise
et de gestion des risques de conflits avec les parties
prenantes.
Il est aussi possible de distinguer deux grandes logiques
dans les démarches éthiques :
• la logique culturelle cherche à standardiser les com-
portements en suscitant l’adhésion des parties pre-
nantes aux valeurs et aux buts de l’organisation et
en encourageant les aspirations éthiques ;
• la logique coercitive est orientée vers la conformité
et repose sur l’adhésion aux règles, la surveillance
stricte des comportements et la présence d’un sys-
tème de sanction en cas de violation.
Les deux systèmes ne sont pas mutuellement exclusifs.
Les entreprises peuvent très bien chercher simultané-
ment l’internalisation de valeurs et la conformité aux
règles.
À titre illustratif, le tableau 4 synthétise les responsabi-
lités de la fonction RH envers ses salariés à partir d’un
échantillon d’une cinquantaine de chartes éthiques.
 18   Q uelle pl ace pour l’ éthique en ressources humaines  ? 371

Tableau 4 Responsabilités de la fonction RH envers ses salariés

Recruter • Attirer et fidéliser les talents

• Recruter sans discriminer, en se basant sur les compétences des candidats
• Prendre position pour le recrutement interne quand il est possible (afin de conserver
les talents)

Intégration • Fidéliser les nouveaux embauchés et créer les conditions de leur adhésion aux valeurs
organisationnelles
• Accueillir grâce à des séminaires d’intégration et à une communication spécifique

Formation • Faire progresser les collaborateurs

• Encourager la participation des salariés à l’organisation et à l’orientation de leur travail
• Promouvoir le développement et le meilleur usage des talents humains
• Former au management et aux nouvelles technologies, développer la polyvalence, etc.
• Encourager la mobilité interne

Gestion des carrières • Évaluer les compétences de façon honnête et fiable

et évaluation • Favoriser la promotion interne
• Profiter du développement à l’international pour offrir des occasions de carrière
• Utiliser l’entretien annuel d’évaluation pour connaître les aspirations des salariés

Politique de rémunération • Promouvoir l’équité et la reconnaissance de la contribution de chacun

Satisfaction des • Stimuler la participation pour développer créativité et innovation

collaborateurs • Favoriser l’initiative et la responsabilisation
• Associer les collaborateurs aux résultats de l’entreprise

Communiquer, écouter, • Favoriser une communication directe afin que s’établisse un climat de confiance réciproque
dialoguer • Informer les collaborateurs des orientations futures de l’entreprise
• Mener des enquêtes de climat interne pour donner à chacun l’occasion de s’exprimer
• Mener des entretiens individuels annuels

Santé et sécurité au travail • Veiller en permanence à la sécurité des collaborateurs et à l’amélioration des conditions
de travail

Licenciement et dimension • Régler les réductions d’effectifs avec le souci du reclassement

citoyenne • Contribuer à la régénération du tissu économique et social des régions concernées
• Participer à la vie des communautés entourant l’entreprise

Les bienfaits attendus des codes sont multiples : sensibili-
sation accrue des collaborateurs aux problèmes éthiques,
intégrité et responsabilisation, volonté de divulguer les
violations de l’éthique et de chercher des conseils auprès
de la hiérarchie pour résoudre les dilemmes.
L’entreprise cherche, avant tout, à renforcer sa résilience
éthique, c’est-à-dire sa capacité à résister aux tentations
d’agir de manière non éthique. Le développement de
la latitude discrétionnaire des acteurs organisationnels,
rendu nécessaire par la complexité croissante des acti-
vités, doit être en partie encadré par des forces de rappel.
La question de l’efficacité des codes n’est pourtant pas
tranchée. Il est difficile de démontrer leur incidence dans
les prises de décision.
Dans certaines entreprises, le code peut très bien n’être
qu’une façade à destination de l’environnement, décou-
plée des activités réelles. L’adoption de cette pratique
doit alors être appréhendée sous le seul angle de la
recherche de légitimité vis-à-vis de l’environnement.
Cette vision est cependant excessive. Les valeurs et les
engagements des dirigeants peuvent également avoir
une influence sur les comportements éthiques.
372 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Finalement, l’enjeu de la formalisation pour l’entreprise
est de parvenir à établir un cadre de référence éthique
orientant les comportements de ses salariés tout en
laissant une marge suffisante leur permettant de mobi-
liser leur propre conscience. De ce point de vue, il est
essentiel d’organiser des séminaires de sensibilisation
à l’éthique et d’encourager la participation de tous les
collaborateurs à l’élaboration du code. Le contenu réel
du code importe peut-être moins que la façon dont il est
développé, appliqué et vécu.
Même si les organisations ont encore beaucoup à
apprendre pour relever les défis posés par la formalisa-
tion de leur éthique (appropriation du contenu et méca-
nismes adaptés pour une meilleure efficacité), il convient
de noter l’importance cruciale de cette dimension. La
capacité à clarifier, exprimer et affirmer son éthique est
devenue un actif stratégique majeur pour susciter la
confiance auprès des différentes parties prenantes, tant
à l’interne qu’à l’externe de l’organisation.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons voulu démontrer que
l’éthique en organisation peut jouer un rôle régulatoire
important qui nécessite d’être légitimé au même titre
que le droit. L’institutionnalisation et la formalisation de
l’éthique telle qu’elle a été présentée dans la dernière
partie de ce chapitre révèlent l’importance de se doter
d’autres mécanismes et dispositifs plus souples en accord
avec le contexte et les nouvelles acceptabilités sociales
afin de pallier les insuffisances du droit (Lacroix, 2001).
Pour Dion et Fortier (2011 : V), « c’est dans le but de sau-
vegarder la réputation des entreprises et la confiance
des consommateurs qu’est née la volonté d’institution-
naliser l’éthique dans les entreprises ». Pour Legault, le
dénominateur commun à cette demande d’institution-
nalisation et de formalisation de l’éthique révèle surtout
un problème de vivre ensemble et de régulation de l’agir
(Legault, 2001) dans une démocratie de plus en plus
désorientée (Le Goff, 2016). Pour d’autres, l’éthique vient
combler les insuffisances du droit. (Lacroix, 2011). Quoi
qu’il en soit, force est de reconnaître que l’intégration
de l’éthique dans le champ des relations industrielles
et plus particulièrement en ressources humaines est
un chemin long, parfois difficile, souvent en chantier.
Les études en éthique organisationnelle sont promet-
teuses et démontrent qu’un chemin a été tracé et laissent
croire que les ressources humaines peuvent jouer un
rôle important dans le processus d’institutionnalisation
de l’éthique. L’ECM représente à notre avis l’orientation
qui préserve la nature même de l’éthique, soit le déploie-
ment d’une capacité réflexive critique. Le défi pour son
intégration et son déploiement demeure dans la capacité
qu’auront les organisations à entendre et à accueillir
l’analyse et l’investigation que procure l’éthique. Cette
capacité permet de participer pleinement à la construc-
tion du sens et peut procurer une meilleure justice orga-
nisationnelle. Pour Pasquero (2000, p. 369-370), l’éthique
peut d’ailleurs – et même doit – permettre une remise en
question des fondements qui sous-tendent la gestion :
[j]adis limité à une réflexion marginale sur le rôle de
l’entreprise dans la société, le questionnement éthique
interpelle aujourd’hui la pratique concrète de toutes les
fonctions de gestion, et place chaque décideur devant
sa conscience d’humain autonome et censément res-
ponsable. Petit à petit, ce questionnement conduit à une
remise en cause des fondements épistémologiques de
chacune des disciplines de la gestion. En effet, l’éthique
des affaires n’est pas une discipline comme les autres au
sein des facultés de gestion. Son rôle n’est pas qu’instru-
mental […] il est aussi critique. À ce titre, le questionne-
ment éthique déstabilise les conventions reçues et rend
problématique le sens même de « sciences » de la gestion.
La vigilance s’impose donc pour ne pas tomber dans
une forme d’éthique manipulatoire qui dilue l’obliga-
tion morale. Le champ des ressources humaines est né
d’une préoccupation pour les personnes. L’intégration de
l’éthique en RH nous rappelle ce souci de se concentrer
sur les personnes, mais aussi de permettre à ces derniers
d’être en mesure d’agir dans des structures capables
de fournir des repères dans un environnement peuplé
de contradictions sociales. Cette réalité de plus en plus
présente actuellement commande un bon agencement
des responsabilités, mais aussi une articulation fine des
composantes éthiques personnelles, professionnelles et
institutionnelles.
 18   Q uelle pl ace pour l’ éthique en ressources humaines  ? 373

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dimensional Framework, a Unifying Taxonomy, and of Critical Management Studies (p. 267-285). Oxford,
Angleterre : Oxford University Press.

Annexe

Charte d’éthique de Pierre Fabre

Introduction (p. 3)
Notre mission (p. 4)
Nos valeurs (p. 5) (9 valeurs sont présentées)
Message de la direction (p. 6)
Pourquoi une charte éthique ? (p. 8)
À qui s’applique la charte éthique ? (p. 8)
Nos règles de conduite (p. 9) (6 grands points
sont développés en une vingtaine de pages)
Dispositif d’alerte (p. 28)

Source : De la santé à la beauté. Charte éthique, Laboratoire Pierre Fabre,

2015. http://www.pierre-fabre.com/sites/default/files/charte_ethique_
frvdef.pdf.
 19

Économie et gestion des ressources

humaines : plaidoyer pour un retour
aux sources économiques institutionnalistes
Benjamin Dubrion

L’étude économique des règles stabilisatrices des rela- la GRH pose, comme nous le verrons, certaines questions,
tions entre employeurs et employés n’est pas nouvelle. les travaux des économistes rendant compte des pra-
Plusieurs travaux menés en particulier dans le champ tiques de GRH méritent d’être d’autant plus pris au sérieux
de l’économie politique institutionnaliste du travail s’in- qu’ils connaissent un fort développement depuis peu.
téressent en effet depuis plus d’un siècle aux pratiques
L’objet de notre contribution est de faire état de la façon
d’encadrement de la relation d’emploi (Mc Nulty, 1980 ;
dont les économistes analysent depuis quelques années
Champlin et Knoedler, 2004). Néanmoins, un tournant
les pratiques de GRH, mais aussi d’en souligner les limites
s’est opéré depuis environ trois décennies. Comme le
dans un contexte au sein duquel, se déploie un modèle
notait Stiglitz au début des années 1990, « de manière
de GRH centré sur l’amélioration des résultats écono-
surprenante, la plupart des économistes ont relégué
miques et financiers des entreprises. Or, une des idées
l’étude des organisations aux écoles de commerce ou,
phares au cœur des analyses économiques de la GRH
pire encore, aux sociologues. L’attitude générale sem-
est que les règles qui sont mises en œuvre au sein des
blant être que, bien qu’il puisse être important pour les
entreprises pour coordonner employeurs et employés
managers ou les directeurs des ressources humaines de
s’expliquent d’abord et avant tout du point de vue éco-
connaître le fonctionnement des organisations, le sujet
nomique. Selon ces analyses, il existerait une véritable
avait peu de valeur pour la science économique » (Stiglitz,
rationalité économique des règles de GRH, et ce serait
1991, p. 16). La publication de plusieurs ouvrages de
finalement l’efficience économique, et elle seule, qui
gestion des ressources humaines (GRH) écrits par des
expliquerait le choix et l’évolution de ces règles. Cette
économistes à partir des années 1990 a en fait renversé
idée est pour le moins contestable, ainsi que nous le
la donne (Lazear, 1995, 1998 ; Baron et Kreps, 1999 ;
montrerons, et une autre voie d’analyse économique
Gibbs et Lazear, 2014) à tel point que, comme une consé-
de la GRH existe. Celle-ci doit beaucoup à un auteur
cration pour la discipline économique, une entrée dédiée
renommé dans le champ des relations industrielles, à
à l’analyse économique de la GRH est présente dans un
l’origine de l’institutionnalisme économique, et vu par
ouvrage de référence et de synthèse aujourd’hui fonda-
certains comme l’un des fondateurs de la GRH (Kaufman,
mental sur l’état de la GRH, l’Oxford Handbook of Human
2014), John R. Commons. L’institutionnalisme common-
Resource Management dirigé par Peter Boxall, John Purcell
sien pose les bases d’une grille d’analyse économique
et Patrick M. Wright (Grimshaw et Rubery, 2008). Même
bien différente de celle qui est adoptée aujourd’hui pas
si la manière dont les économistes étudient aujourd’hui
378 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
les économistes pour rendre compte des pratiques de
GRH, avec des implications elles aussi bien différentes
quant à l’efficience des règles qui les sous-tendent.
Nous procéderons dans cette contribution en trois temps.
Dans un premier temps, nous analyserons ce qui fait la
spécificité des grilles utilisées aujourd’hui par les écono-
mistes pour étudier la GRH, en distinguant deux voies
d’analyse : la Personnel Economics et l’approche écono-
mique néo-institutionnaliste. Même si ces deux pers-
pectives divergent au moins au départ quant à leurs
fondements, nous montrerons dans un second temps
qu’elles se rejoignent en contribuant toutes deux à
défendre la même idée selon laquelle la logique écono-
mique est première pour comprendre les pratiques de
GRH, une idée dont nous montrerons qu’elle est pour
le moins contestable. Il s’agira alors, dans un dernier
temps, de souligner en quoi l’approche économique ins-
titutionnaliste peut constituer une autre voie d’analyse
économique de pratiques de GRH.
Le développement de l’analyse
économique des pratiques de GRH
Au début des années 1970, la parution de l’ouvrage
de Doeringer et Piore (1971), Internal Labor Markets and
Manpower Analysis, constitue un moment clé dans la
compréhension du développement de l’analyse écono-
mique des pratiques de GRH. En étudiant du point de
vue empirique comment le facteur travail est alloué et
rémunéré dans les entreprises, Doeringer et Piore (1971)
ont mis à jour l’une des limites de l’analyse économique
néoclassique de la relation d’emploi : le système de
prix est loin d’être le seul régulateur des relations entre
employeurs et employés. Au sein des entreprises – et
de ce que les auteurs appelleront les marchés internes
du travail –, ce ne sont pas des prix, mais des règles
qui coordonnent les membres de la relation d’emploi. À
partir des années 1970, les marchés internes du travail
ont alors fait l’objet de l’attention croissante d’écono-
mistes qui, dans des traditions de pensée différentes,
ont participé à la constitution de deux grandes voies
d’analyse économique de la GRH : l’une qui donnera nais-
sance au cours des années 1990 à la Personnel Economics,
l’autre, la perspective économique néo-institutionnaliste,
se situant davantage dans le prolongement des travaux
initiaux de Doeringer et Piore. Comme nous allons le
voir, si ces deux perspectives divergent quant à leurs
hypothèses fondatrices, elles en viennent toutefois à
défendre la même idée selon laquelle le développement
et le maintien des règles de GRH restent fondamentale-
ment déterminés par la logique économique.
Modéliser l’effet des règles de GRH
sur le comportement des salariés :
la Personnel Economics
La Personnel Economics se présente comme un champ
de l’économie se donnant les pratiques de GRH comme
objet d’étude à part entière (Lazear, 1995). Même si le
travail de Doeringer et Piore (1971) est bien reconnu
par les promoteurs de ce courant et est considéré
comme important (Lazear, 1992), certains regrettent de
ne pas s’être emparés plus rapidement des apports de
ces auteurs, avançant que l’« excuse la plus acceptable »
(Baker et Holmström, 1995, p. 255) pour comprendre le
peu d’intérêt qu’ils ont porté initialement au travail de
Doeringer et Piore est que l’« ouvrage ne présente jamais
de théorie » (ibid.). Il ressort en effet qu’une des critiques
souvent émise par les tenants de la Personnel Economics à
l’encontre de Doeringer et Piore (1971) est que la contri-
bution de ces derniers reste trop descriptive et souffre
de ne pas proposer de véritable théorie permettant de
comprendre le fonctionnement des marchés internes
du travail (Lazear, 1995 ; Baker et Holmström, 1995).
C’est particulièrement en réaction à ce supposé déficit
théorique que plusieurs auteurs ont construit une grille
d’analyse théorique dédiée à l’étude des règles utilisées
au sein des firmes pour encadrer la relation d’emploi.
Les premiers modèles à l’origine de la Personnel Econo-
mics ont été élaborés à partir de la deuxième moitié des
années 1970 par des auteurs de référence dans le champ,
comme Stiglitz, Homlström ou Lazear. Ces modèles
consistent à rendre compte, mathématiquement, des
effets des règles de GRH sur le comportement des sala-
riés dans un cadre général au sein duquel il est considéré,
d’une part, que les membres de la relation d’emploi ont
chacun des objectifs individuels différents et, d’autre
part, qu’ils ne disposent pas de la même information
quant à leur contexte commun d’action. Aussi, dans le
 19   É conomie et gestion des ressources humaines  : pl aidoyer pour un retour aux sources économiques …
prolongement de la théorie économique néoclassique,
employeurs et employés sont censés être dotés de capa-
cités de calcul illimitées leur permettant d’adopter des
comportements optimaux au regard de leurs objectifs
personnels. En d’autres termes, ils agissent de façon à
maximiser une fonction-objectif individuelle. Dans ce
cadre général, les pratiques de GRH sont appréhendées
comme des dispositifs de stabilisation de la relation d’em-
ploi ayant spécifiquement comme fonction d’inciter le
salarié à l’effort tout en permettant à l’employeur d’at-
teindre ses objectifs sur le marché des biens et services.
Dit autrement, c’est sous l’angle de l’efficience écono-
mique saisie à travers le critère de pareto-optimalité1 que
sont différenciées ici les pratiques de GRH, celles-ci étant
vues comme les solutions répondant aux attentes indivi-
duelles de chacun des membres de la relation d’emploi.
Dans les termes de Lazear et Shaw (2007), la Personnel
Economics fournit un cadre permettant de « modéliser
l’utilisation par la firme des pratiques optimales de mana-
gement » (p. 92-93).
Ce cadre peut alors être utilisé pour conseiller les
employeurs ou les managers sur les meilleurs disposi-
tifs à mettre en œuvre. En effet, en fonction des hypo-
thèses retenues au sein des modèles sur l’observabilité
des efforts ou des performances des travailleurs, sur
leur comportement face au risque ou encore sur les
technologies utilisées dans les entreprises en matière
de production, il devient possible de différencier les
règles de GRH entre elles à la lumière du critère d’ef-
ficience économique, les modèles pouvant alors être
utilisés pour prescrire aux entreprises les dispositifs les
plus efficients qu’elles auraient intérêt à adopter compte
tenu des caractéristiques des situations de travail des
salariés. Pour reprendre l’image de Lazear (2000, p. 116),
les modèles élaborés en vertu de la Personnel Economics
non seulement permettent finalement aux économistes
d’étudier comment les brasseurs fabriquent leur bière,
mais leur donnent aussi la possibilité de les conseiller
sur les meilleures manières de le faire.
Depuis les années 1990 et 2000, en parallèle des efforts
faits pour affiner les modèles, de plus en plus de travaux
1. Chez les économistes, une situation est dite pareto-optimale
lorsque tout changement relativement à celle-ci détériore le
bien-être d’au moins un individu.
379
examinent l’effectivité des pratiques de GRH. Recon-
naître l’existence de règles de GRH et modéliser leurs
effets sur les comportements des salariés est certes une
bonne chose pour qui veut comprendre comment les
employeurs peuvent agir sur les actions de ceux qu’ils
emploient, mais encore faut-il montrer que ces règles
modifient dans les faits les comportements de ces der-
niers. Sur ce point, les auteurs de la Personnel Economics
ont adopté une approche très différente de celle, induc-
tive, qu’avaient initialement suivie Doeringer et Piore
(1971). Là où Doeringer et Piore partaient des faits et
des problèmes sociaux concrets vécus par les membres
de la relation d’emploi sur la base d’études de cas et
d’observations participantes pour construire ensuite,
dans un second temps, leur grille théorique (Piore,
1983), la Personnel Economics inverse la démarche. En
effet, c’est seulement une fois les grands modèles théo-
riques d’analyse des règles de GRH construits au cours
des années 1970, 1980 et 1990 que se sont réellement
multipliés les travaux empiriques. Comme le soulignent
Baker et Holmström (1995), les études portant sur la
Personnel Economics jusqu’au milieu des années 1990
étaient marquées par « trop de théories, et pas assez de
faits » (p. 255). Depuis, la grande majorité des travaux
au sujet de la Personnel Economics cherchent à éclairer
les évolutions empiriques qui ont eu lieu au sein des
entreprises en matière de GRH (Oyer et Shaefer, 2011 ;
Lazear et Oyer, 2012).
Règles de GRH, rationalité limitée
et opportunisme : l’analyse économique
néo-institutionnaliste
Par rapport à la Personnel Economics, l’analyse des règles
de GRH dans le cadre économique néo-institutionnaliste
construit initialement par Williamson (1975) se comprend
plus en continuité forte avec les travaux de Doeringer
et Piore (1971) en ce qu’il se veut davantage institution-
naliste. Aussi, contrairement à la Personnel Economics
qui plaide pour un recentrage de l’analyse économique
sur certains principes considérés comme essentiels à la
discipline et sur lesquels nous reviendrons plus bas dans
ce texte, l’approche néo-institutionnaliste a la singula-
rité de souligner la nécessité d’ouvrir l’économie aux
apports d’autres disciplines, comme le droit et la théorie
380 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

des organisations (Williamson, 1990, 1993, 2002) 2. Cela, néo-institutionnaliste quant à leur manière de se repré-
nous semble-t-il, est une des particularités des perspec- senter le comportement des membres de la relation
tives revendiquant une dimension institutionnaliste. d’emploi. Là où, comme nous l’avons vu, la Personnel Eco-
Dans le prolongement de Commons considéré comme nomics retient l’hypothèse selon laquelle les agents sont
l’un des fondateurs de l’institutionnalisme économique, des maximisateurs rationnels, la théorie économique
Williamson tente en effet d’élaborer une théorie inté- néo-institutionnaliste, fortement influencée sur ce point
grative de perspectives issues de différentes disciplines, par les travaux de Simon sur la rationalité limitée, rejette
même si son positionnement théorique s’est progressive- celle-ci. Ainsi en est-il de l’idée selon laquelle employeurs
ment « durci » au sens d’une défense de plus en plus forte et employés peuvent se comporter de manière oppor-
de l’argument selon lequel les règles de GRH obéissent tuniste, c’est-à-dire ruser pour atteindre leurs objectifs
d’abord et avant tout à la rationalité économique, rejoi- personnels. Pour Williamson, c’est une manière de
gnant dès lors les thèses des auteurs de la Personnel rendre compte du fait que les agents ne sont pas des
Economics comme nous le montrerons. automates, mais sont susceptibles de dévier des engage-
ments qu’ils prennent, ce qui rend fortement incertain le
L’étude des pratiques de GRH est fondamentale dans
déroulement de la relation d’emploi. En d’autres termes,
la théorie économique néo-institutionnaliste en ce que
les hypothèses de rationalité limitée et d’opportunisme
les coûts engendrés par la mise en place des règles
conduisent à reconnaître l’incomplétude du contrat de
d’encadrement de la relation d’emploi au niveau intra-­
travail, donc la nécessité pour les membres de la relation
organisationnel ont des répercussions sur la propension
d’emploi de mettre en œuvre des règles pour stabiliser
de l’entreprise à organiser plus ou moins efficacement
leurs interactions.
que le système de prix – c’est-à-dire le marché – cer-
taines transactions économiques. En d’autres termes et Dans ce cadre, l’organisation en postes de travail au sein
appliquées à la relation d’emploi, les règles de GRH ont des entreprises, la rémunération liée d’abord au poste
un effet sur le déplacement des frontières existantes et non à la productivité individuelle et l’instauration
entre la firme et le marché. C’est dans cette optique que de règles d’évaluation du travail constituent autant de
Williamson (1975) a étudié les règles de rémunération, pratiques qui se justifient du point de vue économique
de promotion ou encore d’évaluation du travail mises en par leurs effets en matière d’atténuation des coûts
place au sein des entreprises, s’appuyant surtout sur la d’encadrement de la relation d’emploi appréhendés en
façon dont celles-ci ont été présentées par Doeringer et matière d’économie sur la rationalité et de contrôle du
Piore (1971). L’auteur justifie en quelque sorte du point développement des comportements potentiellement
de vue économique les règles de GRH repérées par opportunistes. À titre d’illustration, Williamson justifie
Doeringer et Piore dans leur analyse du fonctionnement le principe de rémunération au poste en arguant que ce
des marchés internes du travail. Plus spécifiquement, mode de gestion des ressources humaines économise
le cadre économique néo-institutionnaliste consiste à sur la rationalité limitée des agents par le fait qu’il repose
étudier dans quelle mesure ces règles contribuent à stabi- sur des règles associant directement caractéristiques des
liser la relation d’emploi au sein des firmes en focalisant postes et niveaux de rémunération – les grilles de clas-
d’une part sous l’angle de leur capacité à économiser sur sification –, et limitant alors la tentation des salariés à
la rationalité limitée des membres de la relation d’emploi renégocier dans leur intérêt individuellement leur niveau
et, d’autre part, sous celui de leur propension à tempérer de salaire (Williamson, 1975, p. 74-77). Cela permet en
leurs comportements supposés opportunistes. partie d’économiser sur les coûts d’organisation de l’ac-
tivité productive, en particulier sur ceux de la GRH. La
On retrouve ici un élément de divergence important
grille économique néo-institutionnaliste peut par ailleurs
entre la Personnel Economics et la théorie économique
s’appliquer à l’étude des règles informelles en matière de
GRH, ce que Williamson a pu faire en étudiant notam-
2. Position qui contraste fortement avec l’approche de Lazear ment l’« atmosphère organisationnelle » (Williamson,
(2000) qui n’hésite pas à qualifier de « barbares » tous ceux qui 1975, 1993).
ne penseraient pas à la lumière de la rationalité économique
pour analyser les pratiques de GRH.
 19   É conomie et gestion des ressources humaines  : pl aidoyer pour un retour aux sources économiques …
Les économistes disposent finalement depuis quelques
années d’un véritable outillage théorique leur permet-
tant de rendre compte des pratiques de GRH. Il reste
que leur démarche et leurs résultats donnent lieu à
des discussions au sein de la communauté des écono-
mistes (Socio-Economic Review, 2009 ; Spencer, 2011)
tout comme à l’extérieur de celle-ci (Pfeffer, 1997 ;
Granovetter, 2005). En effet, malgré leurs différences,
la Personnel Economics et la théorie économique néo-­
institutionnaliste se rejoignent en défendant l’idée que
la logique économique est première dans l’explication
de la mise en œuvre et l’évolution des pratiques de
GRH, ce qui, comme nous allons le montrer, est pour le
moins discutable.
L’efficience économique
des pratiques de GRH en débat
Au-delà des hypothèses différentes sur lesquelles elles
reposent, la Personnel Economics et la théorie écono-
mique néo-institutionnaliste ont en commun qu’elles
contribuent à avancer que les pratiques de GRH émer-
gent et persistent essentiellement pour des raisons d’ef-
ficience économique, faisant fi d’autres raisons pourtant
fondamentales, mais totalement évacuées par la grande
majorité des économistes s’intéressant aujourd’hui à
la GRH.
L’efficience économique comme déterminant
essentiel à la mise en œuvre et l’évolution
des pratiques de GRH
L’idée selon laquelle la problématique de l’efficience éco-
nomique est centrale pour rendre compte des pratiques
de GRH est au cœur de la Personnel Economics. En modé-
lisant les règles de GRH comme des dispositifs résultant
du calcul des employeurs à maximiser leur fonction-ob-
jectif3, les économistes de la Personnel ­Economics en
3. La fonction-objectif de l’employeur est généralement dans les
modèles une fonction de profit. En d’autres termes, les règles de
GRH sont d’abord pensées comme des mécanismes permettant
aux entreprises de maximiser leur profit, ce qui n’est pas sans lien
avec les appréhensions de la GRH comme « partenaire d’affaires »,
au fondement de la gestion stratégique des ressources humaines
que l’on a vu se développer depuis quelques années.
381
viennent à considérer que les pratiques de GRH sont
des solutions économiquement efficientes au problème
d’alignement des intérêts individuels des membres de
la relation d’emploi. Au niveau intra-­organisationnel,
l’émergence des règles est expliquée en mobilisant l’ar-
gument de l’efficience économique. Dans cette vision,
les agents étant censés être dotés d’une rationalité illi-
mitée, ils sont à même de mettre en place les dispositifs
les mieux adaptés à leur situation, c’est-à-dire ceux qui
contribuent à maximiser leur fonction-­objectif indivi-
duelle. À l’échelle de l’économie, c’est aussi l’argument
de l’efficience économique qui est avancé pour justifier
l’expansion ou la disparition des pratiques en arguant
que les firmes qui seraient amenées à ne pas adopter les
règles de GRH les plus efficientes seront à terme ame-
nées à disparaître, sous la pression de la concurrence
marchande.
Le modèle de la concurrence pure et parfaite est en effet
central dans cette approche. La concurrence sur les mar-
chés y est perçue comme une force naturelle, un principe
général, une loi s’appliquant en tout temps et en tout
lieu, loi qui fait finalement s’imposer les pratiques de
GRH les plus efficientes. Les auteurs reconnaissent que
le niveau d’efficience qui s’impose effectivement reste
inférieur à celui qu’on obtiendrait si la concurrence était
pure et parfaite. Pour reprendre Baker et Holmström, les
résultats effectifs sont toujours des « solutions de second-
best aux problèmes de contractualisation en information
incomplète » (Baker et Holmström, 1995, p. 255) 4. Mais le
marché reste la référence et permet à terme le maintien
des solutions les meilleures – au sens de la pareto-opti-
malité – pour les membres de la relation d’emploi.
Soulignons que l’argument de l’efficience économique
n’est pas seulement appliqué aux règles formelles de
GRH. Il est aussi mobilisé par la Personnel Economics
pour rendre compte des éléments informels qui, au sein
des entreprises, affectent les comportements des indi-
vidus, même si la question fait l’objet de débats parmi
les auteurs. Sur ce point, c’est surtout à partir de la fin
des années 1990 que les économistes de la Personnel
Economics ont cherché à modéliser l’effet des règles
informelles sur les comportements des membres de la
4. Voir aussi Gibbons (1999) sur l’idée que les solutions instaurées
au sein des organisations sont des « solutions de deuxième
meilleur » par rapport au marché concurrentiel.
382 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
relation d’emploi, à travers la notion de « contrat rela-
tionnel » défini comme « des accords informels et codes
de conduite non écrits qui affectent fortement les com-
portements des individus au sein des firmes » (Baker,
Gibbons et Murphy, 2002, p. 39). Sans entrer ici dans les
détails de leur analyse, la question de l’efficience de ces
formes contractuelles n’est pas à ce jour tranchée au sein
de la Personnel Economics. Lazear affirme que certaines
dimensions propres à l’organisation informelle, comme
la pression des pairs (Kandel et Lazear, 1992) ou les
règles de bienséance (Lazear, 1993a), se justifient pour
des raisons d’efficience économique. Pour le reprendre,
les coutumes et les habitudes constituent un moyen
par lequel « la société fait respecter des règles condui-
sant à des comportements efficients » (Lazear, 1993a,
p. 44). D’autres auteurs, comme Gibbons (2003), sont
plus nuancés sur la question de l’efficience des règles
informelles, arguant que la complexité des interactions
entre les dimensions formelle et informelle rend difficile
l’explication par la seule efficience économique.
Comme le souligne Kaufman (2010, p. 86), reconnaître les
imperfections des marchés, comme le font aujourd’hui
tous les économistes, ne veut pas dire abandonner
l’explication par les marchés. Ce n’est pas parce que
les auteurs de la Personnel Economics ont pris quelques
distances par rapport au modèle de concurrence pure
et parfaite en levant certaines de ses hypothèses qu’ils
ont pour autant éludé dans leur explication les « forces »
de la concurrence pour expliquer le développement et
la persistance/disparition des règles de GRH. La position
de Williamson et l’évolution de sa pensée sur ce point
sont éloquentes.
En effet, si l’auteur paraît offrir au moins dans ses pre-
miers travaux des bases plus ouvertes aux apports
d’autres disciplines que la seule économie, ses travaux
menés à partir des années 1980 se sont « durcis » au point
où l’auteur en est venu finalement à rejoindre certaines
conclusions de la Personnel Economics.
Du point de vue de la rationalité d’abord, la position de
Williamson a évolué avec ce qu’il a appelé la « contractua-
lisation prévoyante » ( farsighted contracting) (Williamson,
1993). Selon cette approche, les agents économiques
sont certes rationnellement limités, mais ils disposent
de capacités d’anticipation ex ante des conséquences
de leurs décisions, ce qui leur permet de faire face aux
dysfonctionnements du cadre organisationnel dans
lequel ils agissent et de reconfigurer celui-ci en l’amélio-
rant. Cette dotation des agents d’un tel « esprit rationnel »
(ibid., p. 116) durcit fortement la conception initiale de
la rationalité limitée. Si l’employeur peut se tromper au
départ dans les règles de GRH qu’il instaure, sa capacité
à prévoir lui permettrait de corriger celles-ci par la suite
dans le sens d’une amélioration de l’efficience écono-
mique. De même, on trouve chez Williamson à partir des
années 1980 et 1990 l’idée selon laquelle, même si l’em-
ployeur est bien à l’origine des règles d’encadrement de
la relation d’emploi par les décisions qu’il prend, il est très
contraint par le marché qui garantira toujours au bout
du compte une forme d’efficience des pratiques mises
en place. Pour reprendre Williamson, « dans le secteur
privé, la forte inefficience est stoppée par la concurrence
sur les marchés » (ibid., p. 120). Pour lui, la concurrence
marchande en vient à sélectionner les pratiques le plus
efficientes et à éliminer les autres.
Même si elle repose sur des hypothèses bien différentes
de celles de la Personnel Economics, la théorie écono-
mique néo-institutionnaliste en vient finalement à ral-
lier certaines des conclusions fortes de celle-ci. Selon
Williamson, les pratiques de GRH obéissent à la logique
de l’economizing selon laquelle celles qui s’imposent sont
finalement le plus économes en coûts de transaction. Il
y aurait alors une véritable rationalité économique des
règles de GRH, l’approche économique néo-institution-
naliste rattrapant dès lors la Personnel Economics. Mais
l’argument de l’efficience économique des règles de GRH
est pour le moins discutable.
Contester l’argument
de l’efficience économique
Au moins trois grandes catégories de raisons peuvent
être avancées pour contester l’argument de l’efficience
économique des pratiques de GRH, celles-ci entrant lar-
gement en résonance, comme nous le montrerons plus
loin, avec le cadre d’analyse économique institutionna-
liste construit par Commons. La première raison repose
sur l’argument de la path dependency ; la deuxième ren-
voie à l’articulation entre règles formelles et informelles ;
enfin, la dernière fait écho à la question du traitement
politique des conflits existant au sein des organisations.
 19   É conomie et gestion des ressources humaines  : pl aidoyer pour un retour aux sources économiques …
Chez les économistes, l’argument de la path dependency a
été discuté surtout depuis les travaux qui ont analysé les
trajectoires passées des entreprises, en particulier sous
l’angle de la technologie utilisée (David, 1985 ; Arthur,
1989). Dans ces travaux, une technologie n’est pas for-
cément choisie parce qu’elle est efficiente économique-
ment, mais, au contraire, elle devient efficiente parce
qu’à un moment donné de son histoire elle a été choisie.
Par exemple Foray (1989) a mis en valeur plusieurs pro-
priétés importantes du processus de sélection relatif à
la technologie. D’abord, il est non prédictible au sens
où il est impossible de prévoir a priori quelle sera dans
le futur la technologie qui s’imposera. Ensuite, il existe
des phénomènes de verrouillage (lock-in) expliquant qu’à
partir d’un certain seuil une technique dominante ne
peut plus être remise en cause. Enfin, de manière plus
générale, l’issue est largement dépendante de l’origine
et du trajet suivi par la technologie.
Dans un cadre économique institutionnaliste, ces
réflexions ont été généralisées par North (1990) à l’en-
semble des institutions – c’est-à-dire, pour lui, des règles
qui structurent les comportements humains – pour
expliquer que la position selon laquelle les règles et
les pratiques mises en place par des individus pour la
seule raison d’efficience économique n’est pas tenable.
Appliqué aux règles de GRH, ce résultat contredit les idées
développées par les auteurs de la Personnel Economics
et de l’approche économique néo-­institutionnaliste. Les
règles de GRH n’évoluent pas par à-coups sous l’effet
du calcul économique des agents. Elles se transfor-
ment plutôt de manière incrémentale et leur logique
ne peut être comprise indépendamment des règles pas-
sées (Dubrion, 2003a). Il est dans cette optique difficile
d’avancer que l’efficience économique est le moteur
premier de leur évolution. Comme l’avancent souvent
les économistes institutionnalistes, l’« histoire compte »
(history matters).
Le deuxième argument venant attaquer l’explication de
l’émergence et du maintien des règles de GRH basées
sur l’efficience économique renvoie à la question de
l’articulation entre dimension formelle et informelle de
l’organisation. Cette question a également été abordée
à l’échelle macrosociale par North (1990) pour juste-
ment critiquer les résultats de la théorie néoclassique
et les positions qu’il a pu lui-même défendre dans ses
383
premiers ouvrages. À l’échelle intra-organisationnelle,
Barnard (1938) est selon nous l’auteur qui a le mieux
montré en quoi il est nécessaire d’être prudent au sujet
de l’idée selon laquelle les règles mises en place au sein
des organisations pour stabiliser la relation d’emploi
sont économiquement efficientes. Cela ressort surtout
dans son analyse de l’articulation entre les dimensions
formelle et informelle de l’organisation.
Pour Barnard (1938), l’organisation formelle – définie
comme « un système d’activités ou de forces coordon-
nées de manière consciente par deux personnes ou plus »
(ibid., p. 73) – constitue l’espace de l’entreprise au sein
duquel la prise de décision suit un processus logique,
rationnel, au sens où les individus agissent de manière
à adapter les moyens qu’ils mobilisent aux fins qu’ils
cherchent à atteindre. Il note à ce sujet que « l’essence de
l’organisation formelle réside dans l’adaptation délibérée
des moyens aux fins » (ibid., p. 186), ce qui fait bien écho
à la façon dont les économistes de la Personnel Econo-
mics et de l’approche néo-institutionnaliste analysent les
pratiques de GRH. Mais, pour l’auteur, il serait réducteur
de penser que ce processus « logique » (logical) s’impose
toujours dans l’organisation car, pour lui, l’organisation
formelle ne peut être comprise indépendamment de
l’organisation informelle définie comme des contacts
ou des interactions qui « apparaissent et sont répétés
sans objectif commun spécifique conscient » (ibid., p. 114).
Dès lors, le fonctionnement des entreprises doit être
analysé non pas en séparant artificiellement le formel
et l’informel, mais en articulant les deux dimensions.
Dans ce cadre, il est difficile d’arguer que les règles for-
melles qui sont instaurées consciemment par les indi-
vidus au regard d’objectifs qu’ils se fixent sont forcément
économiquement efficientes. La dimension informelle
de l’organisation peut venir contrarier la logique de la
dimension formelle. En se référant à la notion de « facteur
limitant » (limiting factor) qu’il reprend à Commons, Bar-
nard souligne que les décisions réelles des individus sont
contraintes et limitées par la nécessité de se concentrer
sur un « système restreint ou subsidiaire » (restricted or
subsidiary system) (Barnard, 1938, p. 203). Étant dans l’in-
capacité d’analyser une situation dans sa globalité, l’in-
dividu doit faire des choix à partir d’une représentation
nécessairement restreinte de la réalité, trop complexe. En
conséquence, ce processus est vu comme une « succes-
sion d’approximations » (ibid., p. 206) bien différente de
384 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
l’optimalité économique, le preneur de décision devant
constamment réexaminer et redéfinir ses objectifs en
fonction de l’évolution de son environnement. Nous
sommes ici bien loin, d’une part, de la manière dont un
auteur comme Lazear rend compte des dimensions infor-
melles de l’organisation et, d’autre part, de la rationalisa-
tion williamsonienne de l’« atmosphère » comme facteur
participant d’une économie des coûts d’encadrement de
la relation d’emploi au sein de l’entreprise.
Le dernier argument que nous souhaitons développer
ici pour tempérer l’explication de l’efficience écono-
mique des règles de GRH fait référence aux analyses
politiques du fonctionnement organisationnel. Ce point
de vue est selon nous bien argumenté par March qui
analyse la firme comme une coalition politique au sein
de laquelle s’opposent différents groupes d’individus
en conflit (March, 1962). Pour cet auteur, l’organisation
est une coalition politique dans laquelle des groupes
d’individus (catégories de salariés, fournisseurs de capi-
taux, de matières premières, clients, etc.) participent à
l’organisation si celle-ci leur permet de satisfaire deux
grands types de demandes : d’une part une demande
« économique » qui prend la forme de paiements moné-
taires, ce qui correspond selon March à des éléments
mis en avant surtout par les économistes ; d’autre part,
une demande « politique » que March illustre en parlant
d’engagements politiques ou de traitements personnels
exigés par les individus5. Dans ce cadre, l’organisation
apparaît alors comme une coalition politique au sens
où ceux qui la dirigent sont vus comme des « courtiers
politiques » (March, 1962, p. 672) dont la fonction est de
traiter les conflits d’intérêts entre chacun des groupes
de participants, étant considéré que les demandes
de chaque groupe ne sont pas données a priori, mais
résultent de négociations collectives entre groupes.
Cette représentation politique de l’organisation est dif-
férente à plusieurs titres des approches économiques.
D’abord, elle atténue l’importance donnée par les
5. On reconnaîtra ici la proximité avec la théorie de l’équilibre
organisationnel de March et Simon (1958), théorie dont
les fondements se trouvent chez Barnard (1938) comme
le reconnaissent les auteurs. La différence réside dans
l’insistance sur la dimension politique de l’organisation, mais
la représentation générale du fonctionnement organisationnel
reste strictement la même.
économistes aux « propriétaires » de l’entreprise – les
actionnaires – au profit de ceux qui dirigent et qui déter-
minent la politique organisationnelle. Ensuite, elle consi-
dère qu’il n’y a pas une solution unique à l’équilibre du
système organisationnel, mais plusieurs dans la mesure
où la composition des groupes de participants et leurs
demandes sont sans cesse en négociation et ne sont
pas données une fois pour toutes. Enfin, cette approche
« souligne l’importance des contraintes institutionnelles
sur la solution du problème de coalition » (March, 1962,
p. 674-675) comme le note March, faisant référence à
l’institutionnalisation d’accords portant sur la structure de
l’organisation ainsi qu’aux phénomènes d’identification
ou d’endoctrinement qui touchent les participants à l’or-
ganisation. L’auteur souligne ici une idée au fondement
de l’économie institutionnaliste : les individus, encastrés
dans un environnement institutionnel s’imposant à eux,
élaborent des règles et mettent en œuvre des dispositifs
de coordination qui, en retour, vont rétroagir sur leurs
comportements. L’organisation dans cette vision n’est
pas appréhendée uniquement sous l’angle économique ;
elle l’est aussi et surtout sous l’angle politique. Mettre en
avant la dimension politique de l’organisation conduit à
miner l’argument de l’efficience économique. Il devient
en effet difficile d’avancer que les règles mises en œuvre
pour stabiliser les comportements des membres de la
relation d’emploi résultent uniquement de facteurs éco-
nomiques et rien ne garantit alors que c’est l’efficience
économique seule qui explique l’émergence et l’évolution
des règles de GRH.
L’idée selon laquelle l’« histoire compte » pour comprendre
ce qui se passe au sein des entreprises, et celle renvoyant
à la reconnaissance, d’une part, de la dimension infor-
melle de l’organisation en articulation avec sa dimen-
sion formelle et, d’autre part, du caractère politique des
décisions prises au sein des entreprises sont centrales
dans la perspective théorique fondée par Commons qui
a œuvré à la mise sur pied d’une « économie institution-
nelle », pour rependre le titre de son ouvrage majeur
(Commons, 1934). La perspective de Commons pose,
semble-t-il, des jalons intéressants à la constitution d’une
manière de rendre compte des pratiques GRH dans un
cadre économique bien différent de celui qui est porté
par la Personnel Economics et la théorie économique
néo-institutionnaliste.
 19   É conomie et gestion des ressources humaines  : pl aidoyer pour un retour aux sources économiques …
« Retour vers le futur » : le cadre
institutionnaliste commonsien
comme nouveau fondement à
l’analyse économique des pratiques
de GRH ?
Le cadre théorique construit par Commons (1934) nous
apparaît comme un point de départ fondamental à l’éla-
boration d’une grille d’analyse se revendiquant de l’éco-
nomie et permettant de rendre compte des pratiques de
GRH. Il est notable que Williamson, le représentant prin-
cipal du courant économique dit « néo-institutionnaliste »
reconnaisse l’influence qu’a pu avoir sur son travail la lec-
ture de Commons (Williamson, 1975, p. 3). Or notre avis
est que, si les premiers travaux de Williamson s’avèrent
en effet imprégnés d’une dimension institutionnaliste,
le positionnement de l’auteur a évolué par la suite, Wil-
liamson basant son approche sur des postulats finale-
ment assez peu éloignés de ceux sur lesquels repose la
Personnel Economics (Williamson, 2002). L’hypothèse de
« contractualisation prévoyante » des individus élaborée
par Williamson dans les années 1990 constitue à nos
yeux une remise en cause de l’idée de rationalité limitée
et contribue à rapprocher la conception williamsonienne
de la rationalité de celle des auteurs de la Personnel Eco-
nomics6. Aussi, le postulat de sélection des dispositifs de
GRH par le marché conduisant à l’efficience économique
de ces derniers se retrouve, comme nous l’avons vu, dans
les deux perspectives. Le point de vue que nous défen-
dons ici est que, plutôt que de « durcir » leur approche
dans le prolongement de ce qu’a pu faire Williamson,
les économistes étudiant les pratiques de GRH auraient
tout intérêt à réinvestir – ou tout simplement investir
pour certains – les travaux économiques institutionna-
listes, tout particulièrement ceux de Commons dont les
apports à l’étude de la relation d’emploi sont pleinement
reconnus aujourd’hui (Kaufman, 2003 ; Bazzoli, 2012 ;
Hallée, 2012). Il s’agira alors dans cette dernière partie de
mettre à plat certains fondements à une analyse écono-
mique des pratiques de GRH différente de celle qui s’est
6. On comprend bien dans ce contexte le regard que Simon,
le « père » du concept de rationalité limitée, a porté sur les
travaux plus tardifs de Williamson, l’accusant de « s’être vendu
à l’ennemi » sur la question de la rationalité (Augier et March,
2001, p. 225).
385
imposée ces dernières années, pour éclairer ensuite à la
lumière de ces fondements, d’un point de vue prospectif
et peut-être provocateur, l’une des questions importantes
posées dans l’introduction de cet ouvrage : peut-on – et
dirions-nous doit-on – parler de gestion des « ressources
humaines » ?
Quand le « vieux style » d’analyse de la GRH
n’est pas forcément celui que l’on croit… :
quels fondements à une autre analyse
économique des pratiques de GRH ?
Les travaux de Commons reposent sur des principes
qui, en de nombreux points, prennent le contre-pied de
l’approche économique dominante dédiée à l’analyse
de la GRH. Dans un article de synthèse, Lazear (2008)
a récemment caractérisé la démarche mobilisée par les
économistes actuels pour analyser les pratiques de GRH
en définissant des principes fondamentaux dont le bien-
fondé se comprendrait en opposition à ce qu’il appelle le
« “vieux-style” d’analyse de la gestion du personnel » (old-
style personnel analyses) pour reprendre son expression. À
suivre Lazear, ce « vieux style » souffrirait d’une absence
de rigueur en ce qu’il ne repose sur aucun principe expli-
cite, au contraire de l’approche économique moderne
qui doit son succès à trois éléments fondamentaux selon
lui : la maximisation sous-contrainte, le raisonnement
à l’équilibre et le critère d’efficience économique. Or
presque un siècle avant Lazear, à sa façon et dans le
contexte de l’époque, Commons a justement établi les
bases d’un cadre théorique se comprenant justement en
opposition aux trois principes précédents.
Le principe selon lequel les individus seraient dotés de
capacités cognitives illimitées et agiraient de façon méca-
niste en maximisant une fonction objectif a été contesté
de façon célèbre par Simon (1976) par le concept de
rationalité limitée. Or c’est précisément dans les écrits de
Commons que Simon explique avoir trouvé les sources
de sa perspective en matière de rationalité limitée, en
opposition à la rationalité substantive retenue par une
grande partie des économistes (Simon, 1979, p. 499).
Comme autre source d’inspiration, Simon mentionne
386 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Barnard, mais il précise que Barnard a, comme lui, été
beaucoup influencé par Commons7.
On trouve en effet chez Commons un point de vue très
critique envers ce qu’il appelle les « théories molécu-
laires et de l’utilité marginale » (molecular and marginal
utility theories) (1934, p. 680) associées à la théorie néo-
classique et dont la représentation du comportement
individuel est justement au cœur des modélisations de
la Personnel Economics. Selon Commons, l’individu n’est
pas un maximisateur rationnel mais une « personnalité
institutionnalisée » (ibid., p. 874). En référence à Malthus,
il considère que « l’homme n’est pas rationnel […] ; c’est
un être de stupidité, de passion et d’ignorance » (ibid.,
p. 682). Cela ne signifie pas que les décisions humaines
sont insensées. Les individus agissent bien de façon
intentionnelle et raisonnée, mais leurs choix et leurs
comportements sont structurés par leur contexte d’ac-
tion toujours singulier, évolutif et situé historiquement.
L’esprit humain est alors appréhendé comme « institu-
tionnalisé » au sens où les êtres humains sont des êtres
sociaux qui, « plutôt que d’être vus comme des unifor-
mités mécaniques de désir […] ont des personnalités
hautement changeantes » (ibid., p. 74) en fonction de
leur cadre d’action et des règles formelles et informelles
qui structurent leurs comportements et leur manière de
percevoir le réel.
Ce mode de représentation du comportement individuel
conduit à rejeter le principe du raisonnement à l’équi-
libre cher aux économistes standards, et en particulier
à Lazear. Pour Commons, les individus ne sont pas
influencés par des variations de prix explicatives d’arbi-
trages instantanés et sans coût qui ont lieu dans le cadre
d’un comportement maximisateur. Les choix individuels
ne peuvent s’expliquer par la simple comparaison des
effets positifs/négatifs de leurs actions dans la mesure
où les arbitrages individuels ne le sont jamais purement.
Les arbitrages individuels ne peuvent se comprendre
sans référence aux collectifs dans lesquels les individus
sont insérés, leur famille, leur lieu de travail ou encore
leur nation d’appartenance. L’entreprise où s’affrontent
employeurs et employés est justement un collectif essen-
tiel, vu comme l’institution cardinale du capitalisme. Les
collectifs sont fondamentaux car ils façonnent les motifs
7. Comme nous l’avons vu plus haut, Barnard reprend notamment
à Commons l’idée de « facteurs limitants ».
d’action et les désirs des individus, ce que Commons
appelle les « habitudes de pensée » (habitual assumptions).
Définies comme des « manières de voir les choses, quand
[l’individu] prend ses décisions, choisit entre différentes
possibilités et traite avec les autres lors de ses transac-
tions » (Commons, 1934, p. 697), les habitudes de pensée
prennent leur sens en rapport avec les expériences pra-
tiques des individus et leur histoire personnelle. Dès lors,
dans cette vision, l’histoire et les collectifs comptent,
Commons opposant à cet égard la « conception rationa-
liste de la raison [vue comme] individualiste, subjective,
intellectuelle et statique », à la « conception institutionna-
liste […] collective et historique » (ibid., p. 682).
Le principe de l’efficience économique constitue, comme
nous l’avons vu, une pierre angulaire des approches éco-
nomiques actuelles étudiant les pratiques de GRH. Or
le concept d’efficience n’est pas absent de la perspec-
tive commonsienne. La manière dont Commons rend
compte de l’efficience fait elle aussi écho à la question de
l’amélioration des attentes ou des intérêts des membres
de la relation d’emploi, mais dans une optique très dif-
férente de la perspective économique dominante au
sens où ces intérêts ou attentes ne sont pas atteints
chez Commons par la résolution d’un programme de
maximation de fonctions-objectifs – cas de la Personnel
Economics – ou en supposant que les individus sont
toujours à même d’améliorer les règles qui ne seraient
pas a priori efficientes, par leur capacité de contractua-
lisation « prévoyante » – cas de la théorie économique
néo-institutionnaliste. Pour Commons, l’efficience est
le principe par lequel les individus coopèrent pour faire
face aux problèmes de rareté qu’ils vivent. Or, selon lui,
« la coopération n’émerge pas à partir d’une harmonie
présupposée des intérêts, comme le pensaient les anciens
économistes. Elle émerge de la nécessité de créer une
nouvelle harmonie des intérêts – ou au moins de l’ordre
si l’harmonie est impossible – en partant du conflit des
intérêts existant entre les coopérateurs espérant atténuer
celui-ci » (ibid., p. 6, souligné par l’auteur).
Dans cette vision, contrairement à la Personnel Econo-
mics et à l’approche économique néo-institutionnaliste,
le conflit d’intérêts n’est pas censé être donné dès le
départ ni posé de façon axiomatique. Il est au contraire
vu comme construit historiquement et institutionnelle-
ment. Aussi, Commons défend une conception pluraliste
du conflit d’intérêts existant dans la relation d’emploi,
 19   É conomie et gestion des ressources humaines  : pl aidoyer pour un retour aux sources économiques …
et non une conception unitaire dans laquelle ce conflit
ne serait qu’apparent. Dans la perspective unitaire, pré-
gnante aujourd’hui chez les économistes, mais égale-
ment chez les promoteurs de la gestion stratégique des
ressources humaines, il suffirait de mettre en place les
« bonnes » règles de GRH pour faire disparaître le conflit
d’intérêts entre employeurs et employés. Ce point de vue
était justement contesté par Commons lors de débats
qui l’ont opposé aux tenants du management scienti-
fique (Dubrion, 2018). Au tournant des années 1910,
s’intéressant au « conflit de classe », il a rejeté l’idée selon
laquelle le conflit dans la relation d’emploi n’est qu’appa-
rent (Commons, 1908), une idée que, dans son ouvrage
de 1934, il fait remonter à ceux qu’il appelle les « anciens »
économistes associés aux auteurs classiques libéraux.
C’est la dimension politique de la relation d’emploi qui
est alors mise en valeur par l’auteur.
Finalement, Commons a selon nous posé des jalons de
la constitution d’un cadre théorique qui, dans ses fonde-
ments, pourrait être à même d’offrir une voie d’analyse
économique nouvelle et alternative à celle qui domine
aujourd’hui chez les économistes pour étudier la GRH.
Au regard des jalons établis par Commons et rapide-
ment présentés ici relativement aux grilles s’imposant
aujourd’hui dans la discipline économique pour étudier
les pratiques de GRH, il peut être piquant de souligner
que la Personnel Economics, parfois aussi qualifiée de New
Economics of Personnel par son avocat le plus offensif
(Lazear, 1993b), en vient fortement à perdre de sa « nou-
veauté ». En effet, contre le « vieux style » d’analyse des
pratiques de GRH, Lazear revendique la pertinence de
la démarche suivie ces dernières années par les écono-
mistes en arguant que, « plutôt que de penser chaque
pratique de GRH comme distincte et institutionnelle-
ment déterminée (institutionally driven), les économistes
mettent l’accent sur l’identification de principes généraux
profonds » (Lazear et Shaw, 2007, p. 91). Or, le regard
critique porté par Commons il y a environ un siècle en
direction d’une certaine manière de « faire de l’économie »
caractéristique des auteurs classiques et néoclassiques
remet en question pour le moins la pertinence du juge-
ment de Lazear sur la modernité de son approche. Il
peut être ironique de rappeler aujourd’hui que Commons
jugeait comme « non adaptées » (inadequate) les « philoso-
phies individualistes et économiques […] repos[ant] sur
les illusions de la certitude logique [et pour lesquelles]
387
la marche des choses conduit mathématiquement à une
conclusion inévitable » (1939, p. 32), des « philosophies »
qui ne sont justement pas sans rappeler la manière dont
la Personnel Economics et la théorie économique néo-­
institutionnaliste rendent compte aujourd’hui de la GRH.
Gérer des « personnes » à la place
des « ressources humaines » ?
En matière de représentation des comportements et des
arbitrages individuels, du poids des collectifs et de leur
histoire pour expliquer ceux-ci, ou encore de la prise en
compte des règles comme dispositifs déterminés par
les actions humaines souvent conflictuelles et les déter-
minant également, le cadre de pensée de Commons
établit des repères orthogonaux à ceux qui prévalent
aujourd’hui en économie. Ces repères ont donné lieu à
des prolongements féconds en théorie des organisations,
sans toutefois avoir été strictement appliqués à l’étude
des pratiques de GRH. Il n’est bien évidemment pas pos-
sible de présenter dans ces pages les spécificités d’un
cadre d’analyse des pratiques de GRH se réclamant de
l’institutionnalisme économique. Si certains éléments –
vus précédemment – au fondement de celui-ci ont bien
été explicités par Commons, nous pourrions dire que
tout reste à faire pour le construire, même si les travaux
de certains grands auteurs comme Barnard, Simon ou
encore March peuvent être vus comme offrant des pièces
contribuant à la construction plus solide de ce cadre. À la
lumière de développements associés au cadre théorique
dont Commons a posé les fondations, nous voudrions ici,
pour terminer, examiner la notion même de « ressource
humaine », une notion qui est loin d’être neutre.
Associer le travail à une « ressource humaine » n’est
selon nous pas sans poser de questionnements quant
à la représentation du travail que l’utilisation de cette
expression induit. Les premières discussions quant au
développement de la « gestion des ressources humaines »
en remplacement de la « gestion du personnel » datent
des années 1980, ainsi que l’a bien retracé Guest (1987),
soulignant les difficultés à saisir la nature et le sens des
pratiques de la « GRH ». Or il est notable que Commons
ait justement été l’un des premiers auteurs – si ce n’est
le premier – à avoir utilisé, dès 1919, l’expression « res-
source humaine » pour rendre compte du travail. Il l’a
388 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
toutefois fait en appliquant l’expression à une situation
bien particulière. Son utilisation de « ressource humaine »,
peu soulignée à notre connaissance, mérite quelques
commentaires car elle éclaire selon nous le sens profond
de la nature de la gestion des « ressources humaines ».
C’est dans un chapitre consacré à la formation que l’ex-
pression est utilisée par l’auteur, tout particulièrement
dans un passage abordant la question du coût de la
formation des travailleurs assumé par la collectivité tout
entière, et des profits que peuvent retirer les employeurs
de l’utilisation de travailleurs bien formés (Commons,
1919, p. 129-131). Dans ce passage, Commons préfigure
en quelque sorte une idée qui sera au cœur de la théorie
du capital humain de Becker une quarantaine d’années
plus tard, l’idée selon laquelle le travail peut faire l’objet
d’un investissement dont les coûts sont susceptibles
d’être compensés par un gain futur. Et ce que souligne
Commons, c’est que ce gain peut être profitable à l’en-
treprise dans la mesure où elle ne supporte justement
qu’une infime partie des coûts d’investissement. Com-
mons note à ce titre : « sans le contrôle du travail, ils [les
employeurs] ne peuvent pas faire de profits. Ils transfor-
ment en produits les ressources humaines de la nation,
à l’instar de ses ressources naturelles, et prennent leur
part [take their share] lors de ce processus. Ces ressources
humaines ont été obtenues après de lourds investisse-
ments » (Commons, 1919, p. 129-130, nous soulignons),
investissements dont les coûts ont été assumés selon
Commons par les parents, les contribuables, les écoles
et, plus largement, la nation.
Dans cette optique, parler de « ressource humaine », c’est
considérer que le travail est un instrument au service
d’autre chose. Cet « autre chose » est la production et plus
spécifiquement la recherche de profit par l’entreprise,
selon Commons. On a affaire ici à une conception du
travail comme activité hétéronome, à savoir une acti-
vité dont la logique est fixée « à l’extérieur » du travail
lui-même, ailleurs, par un « autre » et au service de cet
« autre8 ». Il n’est pas anodin de souligner que Commons,
dans la citation précédente, met sur le même plan « res-
sources humaines » et « ressources naturelles », comme
si toutes deux devaient être considérées de la même
8. Rappelons qu’étymologiquement « hétéronomie » provient du
grec heteros – c’est-à-dire « autre » – et nomos – c’est-à-dire « loi »,
en opposition à « autonomie ».
manière, au même niveau, comme des instruments au
service des entreprises cherchant à « prendre leur part »,
c’est-à-dire faire du profit. Les « ressources humaines »
n’ont alors aucune spécificité relativement à d’autres
facteurs de production. Elles n’apparaissent que comme
un moyen de faire du profit.
Plus récemment, certains spécialistes de la GRH ont été
amenés à faire la distinction entre différentes formes
de gestion des « ressources humaines », afin de souligner
que « la » GRH est dans les faits plurielle et renvoie à des
réalités dans lesquelles le travail n’est pas toujours consi-
déré comme une « ressource humaine » pour l’entreprise
au service du profit. C’est le cas de la distinction désor-
mais classique entre la GRH soft et la GRH hard (Guest,
1987 ; Storey, 1992). La première forme renvoie à un
mode de gestion du travail centré sur les attentes des
salariés et leur développement, alors que la seconde fait
prévaloir les résultats économiques de l’entreprise sur les
besoins des salariés, dans l’optique de la gestion consi-
dérée aujourd’hui comme « stratégique » des « ressources
humaines ». Pour reprendre Storey (1992, p. 29), la GRH
hard est la forme qui met l’accent sur « les aspects quan-
titatifs, de calcul et de stratégie des affaires consistant
à gérer les salariés comme une “ressource comptable”
de manière “rationnelle”, comme tout autre facteur de
production ». Il reste que, selon nous, la distinction entre
les formes soft et hard de GRH reste problématique car,
lorsque l’on s’intéresse dans le détail à ceux qui l’ont
établie, on constate que, s’ils soulignent bien la diffé-
rence entre les deux formes, la différenciation disparaît
quand ils construisent leurs propres modèles (Truss et
collab., 1997). À nos yeux, que la gestion des « ressources
humaines » soit considérée comme soft ou hard ne remet
pas en cause sa nature bien soulignée par Commons à
travers son emploi de l’expression « ressource humaine »
il y a un siècle. Le « ver était déjà dans le fruit » : asso-
cier le travail à une « ressource humaine », c’est toujours
considérer plus – hard – ou moins – soft – qu’il est au
service d’une cause qui le dépasse, donc alimenter une
conception du travail comme activité hétéronome.
Il n’est pas ici question pour nous d’imposer d’emblée
et en quelques lignes une expression concurrente ou
alternative à celle de « ressource humaine », mais à la
réflexion il nous apparaît que celle de « personnel » au
sens de l’« ancienne » gestion du « personnel », souvent
considérée aujourd’hui comme renvoyant à un autre
 19   É conomie et gestion des ressources humaines  : pl aidoyer pour un retour aux sources économiques …
temps, est beaucoup plus pertinente. Là encore, la lecture
de Commons s’avère éclairante. En effet chez cet auteur,
et tout particulièrement dans ses premiers travaux cen-
trés sur l’étude de la relation d’emploi, les membres des
collectifs organisés que sont les entreprises sont d’abord
et avant tout des « personnes ».
L’emploi du terme « personne » n’est pas neutre. Les lin-
guistes montrent en effet que ce terme – ayant pour
filiation latine persona renvoyant à « masque de théâtre »
– se rattache à l’expérience collective et au rapport aux
autres (Létoublon, 1994), contrairement à celui d’« indi-
vidu », plus neutre, qui ne prend pas le sens relatif au
collectif d’appartenance. Or, dans un chapitre justement
intitulé « Personality », Commons précise que « la person-
nalité est l’individualité à laquelle s’ajoute du pouvoir »
(1919, p. 160). En d’autres termes, parler de « personne »
– voire de personnel comme dans l’expression « gestion
du personnel » – plutôt que de « ressource humaine », c’est
considérer que ce que gère l’entreprise dans ses actes de
production ce sont d’abord des êtres humains actifs au
sens où ils disposent de pouvoirs d’action sur les autres
et leur environnement. Ce ne sont pas des individus vus
comme des êtres isolés, désincarnés et désencastrés des
contextes d’action collective ni des moyens utilisés dans
l’objectif de réalisation du profit. Ce sont des « personnes »
qui, comme membres de groupes sociaux, assurent une
fonction différente selon leur groupe d’appartenance.
Nous sommes loin ici de l’idée selon laquelle c’est par
« un autre » et au service de cet « autre » que l’activité de
travail prend son sens. Le travail n’apparaît plus consi-
déré comme une activité hétéronome dans le prolonge-
ment de l’expression « gestion des ressources humaines »,
mais comme une activité de réalisation de l’autonomie
individuelle en lien avec le collectif d’appartenance.
Conclusion
Depuis quelques années, la discipline économique a
étendu ses objets d’étude à des éléments qu’elle n’avait
pas forcément l’habitude d’analyser en tant que tels par
le passé. La GRH constitue justement l’un de ceux-ci.
Les économistes disposent aujourd’hui d’un véritable
outillage théorique dédié à l’étude des pratiques de
GRH, et leurs apports dépassent les frontières de leur
seule discipline. À la fin des années 1990 déjà, certains
389
auteurs célèbres du champ d’études des organisations
s’interrogeaient sur l’influence des économistes et de
leur représentation du comportement humain sur les
autres disciplines (Pfeffer, 1997, p. 192), interrogations
élargies par la suite à une influence sur le fonctionne-
ment réel des organisations, tout particulièrement en
matière de management des personnes, mettant en
avant la dimension performative des théories écono-
miques récentes (­Ferraro et collab., 2005). La théorie
économique néo-institutionnaliste a à cet égard fait
l’objet de critiques fortes de la part de spécialistes du
management (Ghoshal et Moran, 1996), mais aussi
d’économistes eux-mêmes (Hodgson, 2004) quant à la
représentation qu’elle véhicule de la manière dont les
entreprises devraient gérer leurs salariés.
La question de la performativité des constructions théo-
riques construites en économie fait débat et nous n’avons
pas pour ambition ici de la traiter. En suivant toutefois
les auteurs cités précédemment, il pourrait être tentant de
penser que les évolutions qu’ont connues les politiques
de GRH ces 30 dernières années, vers davantage de foca-
lisation sur la performance économique et financière ou
vers la création de valeur pour l’actionnaire, peuvent
s’expliquer par la performativité des modèles construits
par les économistes pour analyser les pratiques de GRH.
Rappelons que, dans la logique des modèles de la Per-
sonnel Economics, les règles de GRH sont vues comme des
dispositifs qui orientent les comportements des salariés
dans le sens de l’objectif de l’employeur ramené à la
maximisation d’une fonction de profit. Lazear voyait très
positivement il y a quelques années le développement
des interventions des économistes pour enseigner au
sein des écoles de commerce, permettant de diffuser
en direction des gestionnaires formés dans ces écoles
les principes selon lui pertinents de l’analyse écono-
mique dominante (Lazear, 2000). Il reste que ce type
de représentation des rapports qui pourraient exister
entre théories et faits est selon nous trop simplificateur,
les entreprises n’ayant pas attendu les modèles de la
Personnel Economics pour s’interroger sur et mettre en
œuvre les règles les plus à même d’améliorer leurs résul-
tats économiques et financiers. Comme nous l’avons
argumenté ailleurs, les relations entre les transforma-
tions effectivement rencontrées dans les entreprises en
matière de GRH et les constructions théoriques des
390 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
économistes sont assurément de nature dialectique
(Dubrion, 2003b).
Arguer, comme le font les auteurs de la Personnel Econo-
mics et de la théorie économique néo-institutionnaliste,
que l’efficience économique est toujours en définitive le
facteur explicatif des pratiques de GRH n’est pas tenable.
La perspective économique institutionnaliste offre, nous
semble-t-il, des éléments pertinents de relativisation,
voire de contestation d’un tel argument et pose les bases
d’une autre manière de rendre compte de la GRH. Dans
cette voie dont Commons est l’un des principaux auteurs,
l’économie est vue comme politique. Cela implique qu’il
n’existe pas de meilleure façon économique de procéder
en matière d’institutions. Pour reprendre Caillé (2007),
dans la perspective institutionnaliste, il n’existe pas « d’en-
semble unique de recettes et de montages techniques
susceptibles d’être appliqués tels quels en tout temps
et en tout lieu, sans qu’il soit nécessaire d’étudier de
manière détaillée le contexte historique, social, géogra-
phique, ou la dépendance par rapport à la trajectoire
(path dependency) » (ibid., p. 41). Et les dispositifs de GRH,
en tant qu’institutions, n’échappent pas à cette règle. La
rationalité économique de la GRH sur laquelle insistent
la Personnel Economics et la théorie économique néo-­
institutionnaliste n’a de sens que si, comme le font Lazear
et Williamson, on suppose que les membres de la rela-
tion d’emploi sont fortement rationnels, désencastrés de
leur environnement social, politique et que la concur-
rence marchande fait finalement émerger les règles les
meilleures. Or une telle perspective est éminemment
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déformantes de la réalité.
De ce point de vue et pour faire un lien avec certains tra-
vaux menés en GRH, notre démarche d’économiste ana-
lysant ce qui se joue dans la relation d’emploi s’avère bien
éloignée du modèle dominant de GRH qualifié d’« instru-
mental ». Ce modèle est selon Brabet (1993) « fondé sur le
postulat de base […] d’une convergence fondamentale
des intérêts, des enjeux et des finalités, des différents
acteurs – société, organisation ou entreprise, individus
– aboutissant à l’égalité : efficacité économique = effica-
cité sociale » (ibid., p. 70-71), une représentation faisant
selon nous clairement écho au point de vue critiqué par
Commons sur l’« harmonie présupposée des intérêts » pré-
sente chez ceux qu’il appelle les « anciens » économistes,
mais aussi, à nos yeux, chez les tenants de la Personnel
Economics et de la théorie économique néo-institutionna-
liste. Au croisement de plusieurs disciplines comme peut
l’être le champ de relations industrielles, la perspective
économique institutionnaliste à laquelle nous travaillons
insiste sur le caractère parfois irréductible des intérêts
des membres de l’organisation et sur les difficultés, voire
les impossibilités à trouver les solutions les meilleures
pour chacun. Il n’y a aucune garantie qu’à court terme,
comme à long terme, efficience économique et efficience
sociale coïncident. L’atténuation du conflit d’intérêts des
membres de la relation d’emploi n’est pas qu’une ques-
tion simplement technique ou économique. C’est aussi,
et probablement d’abord, une question politique.
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Critique d’une gestion
des ressources humaines toujours
plus stratégique1
Evelyne Léonard et Laurent Taskin
Depuis plus de trois décennies, gourous et prédicateurs
du management, mais aussi chercheurs et auteurs en
gestion, nous annoncent que la gestion des ressources
humaines (GRH) devient plus stratégique…1
On attend. Car, si elle était vraiment devenue plus stra-
tégique, pourquoi alors devrait-on continuer à écrire
qu’elle le devient ? Et pourquoi invoquer cette dimension
stratégique comme l’ultime salut, Graal d’une fonction
ressources humaines en quête de légitimité ?
Dans cette contribution, nous proposons d’adopter une
position critique face à ce discours, et d’analyser en quoi
cette quête d’une GRH toujours plus stratégique constitue
un idéal qui nous semble difficile à défendre, aussi bien
dans la littérature scientifique en sciences de gestion que
dans la gestion des entreprises. Pour cela, nous rappelle-
rons d’abord les principales contributions qui ont marqué
la littérature en GRH et qui ont contribué à construire
cette vision stratégique des ressources humaines.
Nous critiquerons ensuite cette approche dominante,
notamment à partir d’études qui montrent que la
1. Ce chapitre est une version révisée d’un chapitre initialement
publié dans F. Ben Hassel et B. Raveleau (dir.) (2010), Manage-
ment humain des organisations. Paris : L’Harmattan, coll. Concep-
tion et dynamique des organisations. Nous remercions nos
collègues éditeurs de cet ouvrage collectif de nous avoir permis
de reproduire l’essentiel de notre argumentaire ici.
20
Attention
contribution de la GRH à la stratégie de l’entreprise ne
varie pas significativement dans le temps. Et, dans le
J’ai mis la note de bas de
contexte actuel, il apparaît que la complexité et l’ins-
tabilité de l’environnement page 1 invisibleauàsein
socioéconomique côté du mot
duquel évoluent les organisations n’offrent pas les
«stratégique….» à la fin du
conditions de stabilité et de vision à long terme néces-
saires au développement d’une premier paragraphe
GRH conforme à cet
idéal stratégique. Nous proposons ensuite une vision
alternative des capacités stratégiques des responsables
des ressources humaines en tant que compétences poli-
tiques et institutionnelles, ce qui constitue à nos yeux
le véritable enjeu du métier. Finalement, la gestion des
ressources humaines doit-elle renoncer à l’épithète de
« stratégique » ? Selon nous, il est utile de redéfinir ce qua-
lificatif pour le comprendre autrement : dans un contexte
changeant, complexe, m ­ ulti-acteurs et multi-institutions,
plutôt que des capacités à planifier, mesurer et évaluer
des activités au regard d’une stratégie d’entreprise sup-
posée établie, la gestion des ressources humaines exige
avant tout des capacités de négociation et de transac-
tions multiples contribuant à définir un ordre social
­particulier (Léonard, 2015).
Cela nécessite de la part des responsables des ressources
humaines qu’ils développent des compétences de maî-
trise, de négociation et de transaction avec les autres
acteurs dans l’entreprise et à l’extérieur de celle-ci, parmi
les cadres institutionnels auxquels ils sont confrontés.
Dès lors, le caractère stratégique de la fonction dépend
394 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
davantage des capacités à comprendre cet environne-
ment, à maîtriser ces cadres d’action et, finalement, à se
montrer stratège.
Stratégique, toujours
plus stratégique ?
Parmi les domaines du management, c’est sans doute
la gestion des ressources humaines qui se soucie le
plus d’être reconnue comme fonction dite stratégique.
Cette revendication en soi et, plus encore, son carac-
tère incantatoire au fil du temps depuis plus de trente
ans indiquent, si besoin était, que la pratique dans ce
domaine ne suit pas nécessairement le discours (Galam-
baud, 2002 ; Taskin et Dietrich, 2016).
Traditionnellement, la notion de gestion stratégique des
ressources humaines traduit la nécessité, pour les DRH,
de développer des politiques alignées sur la stratégie
globale de l’entreprise, de planifier des systèmes et des
dispositifs à moyen et long terme et, sur le plan des
structures de décision, d’être présents au sein du comité
de direction. Cette représentation s’est exprimée pendant
plus de trois décennies dans des publications à visée
essentiellement normative (voir, entre autres, Beer et
collab., 1984 ; Besseyre des Horts, 1988 ; Fombrun et
collab., 1984 ; Guérin et Wils, 1993 ; Guest, 1987 ; Schuler,
1990 ; Ulrich, 1997).
Étymologiquement, la racine grecque du terme stratégie
(strategos) renvoie aux notions de guerre et de meneur.
La gestion stratégique est ainsi celle qui peut contribuer à
la bataille de la compétitivité et diriger les troupes le long
de la voie dessinée par les dirigeants. Dans la littérature
de gestion, la notion de stratégie s’est traduite surtout
par la planification (dite stratégique) qui désigne l’anti-
cipation de faits et d’actions, ce qui établit implicitement
une double hypothèse sur la stabilité de l’environnement
et la rationalité de l’acte de planification. C’est en ce sens
que Kay (1993) décrit l’objet de la stratégie comme étant
l’analyse des interrelations entre l’entreprise et son envi-
ronnement, alors que la gestion stratégique consiste en
un plan visant à maîtriser ces interrelations. Dans cette
perspective, la stratégie consiste à édicter des principes,
à les mettre en œuvre et à les évaluer (Guérin et Wils,
1993).
Cette perspective se reflète dans le champ de la ges-
tion des ressources humaines, où la dimension straté-
gique fait référence à deux dimensions : l’adaptation
à un contexte et la déclinaison interne de la stratégie
d’entreprise en politiques de gestion. La gestion stra-
tégique des ressources humaines se met en œuvre au
moyen de processus de planification (Dolan et Saba,
2008, Thompson et Strickland, 1998). Cette planification
des politiques RH au regard de la politique générale de
l’organisation peut viser à minimiser les coûts (stratégies
qualifiées de « dures ») ou à créer de la valeur ajoutée
(stratégies dites « douces »). Selon Legge (2005), ces deux
stratégies se combinent plutôt qu’elles s’opposent. Dans
le même ordre d’idées, Boxall et Purcell (2008) déclinent
les stratégies RH en fonction des stratégies d’entreprise
dans le secteur des services. Ils observent que, sur le
marché des services de masse, la stratégie RH consiste
à minimiser les coûts, en écho à la stratégie globale ; en
revanche, sur le marché des services professionnels, la
stratégie RH devrait viser le développement d’avantages
concurrentiels dans les politiques et les méthodes, afin
de fidéliser et d’attirer les professionnels dont l’entreprise
a besoin. Il s’agit bien de s’aligner sur les objectifs géné-
raux, supposés clairs, univoques, explicites et stables.
Finalement, la représentation de la stratégie en GRH
se construit sur une division du travail bien ancrée et
sur le modèle de la cascade : la haute direction définit
la stratégie, puis les opérationnels la traduisent, avant
que les fonctionnels la mettent en œuvre (Legge, 2005).
La littérature en gestion des ressources humaines semble
avoir peu pris en compte des conceptions plus nuan-
cées de la stratégie, pourtant déjà anciennes, telles que
celle de Mintzberg et Waters (1985), qui distinguent stra-
tégie planifiée, stratégie émergente et stratégie réalisée.
Whittington (2001) introduit également une perspective
alternative en distinguant quatre types d’approches de
la stratégie selon la « théorie en action » qui sous-tend la
démarche managériale : l’approche classique correspond
à une vision rationnelle d’une stratégie orientée vers un
objectif de maximisation du profit ; l’approche évolution-
niste laisse moins de place à la rationalité gestionnaire
pour insister davantage sur la nécessité d’adaptation en
vue de survivre à la sélection naturelle à laquelle sont
confrontées les entreprises sur un marché concurrentiel ;
dans l’approche processuelle, il s’agit de composer avec
la rationalité limitée telle que l’ont envisagée March et
 20   C ritique d ’ une gestion des ressources humaines toujours plus str atégique
Simon (1991) et avec les intérêts des divers acteurs en
présence ; enfin, l’approche systémique élargit la prise
en compte des intérêts en présence pour y inclure des
groupes sociaux hors de l’entreprise et des exigences
sociétales. Plus récemment, le champ de la stratégie
d’entreprise s’est ouvert à des recherches sur la « stra-
tégie en action », qui s’attachent à analyser finement ce
que font concrètement les personnes chargées de la
production des orientations managériales au sein des
organisations (voir, par exemple, Johnson, Langley, Melin
et Whittington, 2007).
Toutefois, ces perspectives alternatives semblent avoir
encore peu investi le champ spécifique de la GRH. Jusqu’à
présent, la gestion stratégique des ressources humaines
(GSRH) s’inscrit principalement dans la conception tra-
ditionnelle évoquée plus haut, privilégiant l’articulation
rationnelle entre GRH et objectifs généraux, en prenant
parfois en compte les nécessités d’adaptation à l’envi-
ronnement dans une optique plus évolutionniste, pour
reprendre les termes de Whittington.
On trouve une bonne illustration d’une conception
relativement traditionnelle dans les écrits de Dave
Ulrich (1997), consultant et professeur à l’Université du
Michigan. Il fait figure de gourou de la GRH et ses travaux
sont au centre des réflexions plus récentes sur les liens
entre la stratégie et la GRH, le rôle de la GRH consistant à
créer de la valeur ajoutée. Selon lui, cette valeur ajoutée
ne peut émerger que lorsque la direction des ressources
humaines met son expertise au service de l’alignement
des politiques internes sur les besoins externes de l’acti-
vité. Ulrich distingue quatre leviers en vue de réaliser cet
alignement et de créer de la valeur : exécuter la stratégie,
développer les infrastructures, s’assurer de la contribu-
tion des travailleurs et gérer le changement. Partant
de là, il définit quatre rôles que la GRH doit assumer :
d’abord, celui de partenaire stratégique ; ensuite, ceux
d’expert administratif et d’agent de changement et, enfin,
celui de défenseur des travailleurs ou de coach, selon les
traductions (Ulrich, 1997). En 2005, Ulrich et Brockbank
revoient leur modèle et y intègrent la personne du DRH
– sous le nom de « HR leader » – en insistant davantage
sur la dimension relationnelle de la GRH.
Cette vision du rôle de la GRH, qui a fait le tour du monde
et qui constitue véritablement « la » référence pour les
DRH amenées à situer et à légitimer leurs activités au
395
sein de leur entreprise, rencontre au moins deux limites :
d’une part, le rôle de partenaire stratégique s’y trouve
positionné comme plus important que les autres : c’est
celui qui générera le plus de valeur ajoutée pour l’organi-
sation et vers lequel doivent tendre toutes les entreprises.
Cette vision a justifié des mouvements d’externalisation
des activités RH générant le moins de valeur, et elle est
exclusivement tournée vers la direction générale. D’autre
part, la question de la valeur apportée aux travailleurs,
par exemple, reste absente de ces réflexions qui se
limitent souvent à la prise en compte des besoins des
affaires et à la valeur créée en ce sens. Notons toutefois
le développement plus récent de méthodologies inspi-
rées de la théorie des parties prenantes qui invitent à
prendre en compte l’ensemble des parties prenantes de
l’entreprise dans l’établissement d’une proposition de
valeur en matière de management humain (voir, à ce
sujet, Taskin et Dietrich, 2016 et Ulrich et Brockbank,
2005).
Limites du discours
sur la GRH stratégique
Dans les discours de la GSRH, plusieurs limites appa-
raissent. Nous voudrions en souligner trois.
Tout d’abord, la perspective repose sur une hypothèse
de rationalité absolue qui autoriserait la formulation de
stratégies prescriptives elles-mêmes alignées sur une
prévision des évolutions du marché à moyen et à long
terme. Or, un contexte socioéconomique hautement
incertain rend difficiles de telles prévisions. En outre, ali-
gner une politique de GRH sur une stratégie d’entreprise
suppose que cette dernière est précisément et formelle-
ment arrêtée et communiquée, ce qui n’est pas fréquent.
Ensuite, ces modèles restent normatifs et trop rarement
étayés empiriquement. Ils sont en effet prescriptifs, que
ce soit explicitement ou implicitement, puisque la dimen-
sion stratégique de la GRH y est présentée comme l’idéal
à atteindre absolument2. Dans un contexte où la fonction
2. La typologie de Dave Ulrich repose sur un certain nombre
d’enquêtes réalisées au sein d’entreprises américaines de grande
taille. Taskin et Dietrich (2016, p. 149-150) rapportent ainsi que
« les mesures périodiques réalisées tous les trois ans par l’équipe
396 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

RH chercherait à être plus crédible et légitime dans l’en-
treprise, revêtir le rôle de partenaire stratégique appa-
raît alors comme une nécessité. Les modèles tendent à
survaloriser ce rôle au détriment des autres, introduisant
une hiérarchie des activités RH en fonction de leur valeur
ajoutée pour l’entreprise. Dans cette hiérarchie implicite,
il va de soi que le modèle du gestionnaire administratif
prend des allures de rond-de-cuir daté, voire carrément
mité. Toutefois, les études empiriques qui analysent la
mise en œuvre de ce modèle dans les entreprises, et dont
connus de la vision instrumentale de la GRH en propo-
sant une vision désincarnée, universaliste et dominée
par la seule rationalité managériale de la GRH (voir à ce
sujet Brabet, 1993).
Tableau 1 Importance des rôles de la fonction
RH, selon Ulrich (adapté de Lawler et collab., 2006
et Lawler et Boudreau, 2012)

administratif

travailleurs
certaines sont répétées sur une base régulière, montrent

changement

stratégique
Partenaire
Défenseur
que ces quatre rôles se combinent toujours dans les

Agent de
Expert
mêmes proportions au fil du temps, indiquant peu de

des
changement (Lawler et collab., 2006, voir tableau 1).  %
Autrement dit, les pratiques associées à chacun de ces
1995 27,6 31,3 18,6 21,9
rôles ne sont utilisées ni plus ni moins qu’avant, et le
rôle opérationnel de la fonction RH, en tant qu’expert 2004 26,5 32,0 18,1 23,5
administratif et défenseur des travailleurs (ou coach),
2010 26,1 30,4 16,7 26,8
reste prédominant. De même, Leopold et Harris (2009)
constatent que, selon les données empiriques, ces pro-
Faut-il, dès lors, jeter le bébé (stratégique) avec l’eau du
cessus explicites et contrôlés où s’enchaînerait une
bain (gestionnaire) ? La GRH doit-elle renoncer à toute
séquence stratégique idéalisée entre analyse, planifi-
ambition stratégique au motif que les discours qui l’an-
cation et mise en œuvre, sont rarement suivis dans la
noncent se répètent inlassablement et semblent décon-
pratique. Trente ans d’appels à une fonction stratégique,
nectés des pratiques ? Au contraire, il nous semble utile
et si peu d’évolution ? Cela montre bien la dimension
de proposer une perspective alternative de la dimension
normative, mais surtout incantatoire, du discours.
stratégique de la GRH, soulignant à la fois le rôle pro-
Enfin, et surtout, concentrées sur les fonctions diri- fondément politique et l’inscription institutionnelle de
geantes, ces approches ne prennent pas en compte les cette fonction.
acteurs et le cadre institutionnel qui balisent et contri-
buent à façonner les stratégies et les politiques de GRH
dans les entreprises. D’une part, cette perspective est
managérialiste dans la mesure où elle insiste sur le rôle Une GRH stratégique en termes
des seuls dirigeants et laisse généralement de côté les politico-institutionnels
autres parties prenantes, comme Ulrich et ses collègues
Tout d’abord, le processus d’intégration de la GRH à
Storey et Wright le soulignent (Storey, Wright et Ulrich,
la stratégie de l’entreprise, pour autant qu’il se fasse,
2009). D’autre part, sans prendre en compte les spécifi-
relève d’un processus complexe et itératif, souvent réa-
cités du contexte institutionnel dans lequel la fonction
lisé par essais et erreurs (Leopold et Harris, 2009) et
RH s’inscrit, cette perspective rencontre les pièges bien
impliquant des échanges et des compromis entre de
multiples acteurs.

de John Boudreau et Edward Lawler sont réalisées (en 2015,
pour les données recueillies en 2013) sur un échantillon de
416 entreprises de 4 200 travailleurs en moyenne, réparties
en Australie, au Canada, en Chine, aux États-Unis, en Europe,
en Inde et au Royaume-Uni. Difficile, avec ce type de données
peu nombreuses et peu représentatives du tissu économique
des régions sondées, de pouvoir prétendre à une quelconque
généralisation ».
Comme le soulignent Boxall et Purcell (2008), le qualifi-
catif de « stratégique » témoigne avant tout d’un choix de
gestion consistant à retenir une politique définie comme
prioritaire étant donné son effet potentiel perçu pour la
survie ou le développement de l’organisation. En remar-
quant que le caractère stratégique d’une politique de
 20   C ritique d ’ une gestion des ressources humaines toujours plus str atégique
GRH est le fruit d’un processus qualitatif de hiérarchisa-
tion des actions, donc de subjectivation, Boxall et Pur-
cell (2008) réinvitent les acteurs et, singulièrement, les
DRH, au cœur de la gestion stratégique des ressources
humaines. Dès lors, le DRH n’est-il plus, paradoxalement,
le bon petit soldat du meilleur management, mais bien
un acteur à part entière.
On peut alors considérer que les stratégies et, plus géné-
ralement, les choix de gestion sont imbriqués dans des
échanges politiques ainsi que des réseaux sociaux – réels
et non pas virtuels –, marqués par les intérêts et les
objectifs des divers acteurs en présence, mais aussi par
un contexte institutionnel dans lequel, par exemple, on
ne gère pas les personnes de la même façon dans un
pays ou dans un autre.
Dans cette perspective, les stratégies de GRH semblent
être le produit d’échanges et de transactions diverses,
plutôt que l’édiction de principes traduisant la politique
définie au sommet de l’entreprise ou la déclinaison d’une
partition établie par la direction générale.
On rejoint alors la notion de stratégie telle qu’elle a été
définie en sociologie des organisations, à la lumière des
travaux de Crozier et Friedberg (1977) : en fonction de
la perception qu’un acteur donné a de la situation dans
laquelle il se trouve, il définit une stratégie en choisissant
une manière d’agir pour laquelle il utilise au mieux les
ressources dont il dispose en vue d’atteindre ses objec-
tifs. Dans une telle perspective, les choix de l’acteur
en question sont toujours à la fois,libres et contraints :
contraints par l’évaluation que pose l’acteur sur ses res-
sources et les obligations qui pèsent sur lui, libres parce
que l’acteur dispose toujours d’une marge de manœuvre,
quelles que soient ces contraintes. Avec l’analyse stra-
tégique, Crozier et Friedberg (1977) s’inscrivent dans le
prolongement des travaux de March et Simon (1958),
puisqu’ils envisagent l’organisation comme un système
d’action, analysé sous l’angle de la rationalité limitée des
acteurs engagés dans des relations d’échange. Ici, action
collective et organisation sont considérées comme com-
plémentaires. S’y nouent nécessairement des relations de
pouvoir, et l’organisation ne résulte alors que des actions
et des interactions concrètes des divers acteurs en pré-
sence, qu’ils soient considérés comme « dans » l’entreprise
ou « hors » de celle-ci (Friedberg, 1993).
397
Il devient alors tout simplement impossible de consi-
dérer la direction générale et la direction des ressources
humaines comme acteurs presque uniques de l’élabora-
tion et de la mise en œuvre des stratégies. Interviennent
d’autres acteurs : par exemple, la direction financière
délimitera les marges budgétaires disponibles, les organi-
sations syndicales se positionneront sur les orientations
adoptées, les cadres chargés de la gestion effective des
personnes au jour le jour se plieront plus ou moins aux
projets, etc. En suivant la logique de Friedberg, il faut
aussi inclure des acteurs « externes » à l’entreprise, qui
participeront au système d’action dans lequel s’inscrit
la DRH : il suffit ici de prendre pour exemple la manière
dont le public peut être mobilisé par les organisations
syndicales, par l’intermédiaire des médias, en vue de
faire opposition à un plan de restructuration.
La gestion stratégique des ressources humaines consiste,
dans cette optique, en orientations que tente de formuler
une direction des ressources humaines dans le système
d’action qui est le sien et dans le réseau complexe des
interactions qu’elle entretient avec les autres acteurs,
ses interlocuteurs directs et indirects. En conséquence,
elle prend la forme, comme toute gestion, d’un ordre
négocié local, contingent, provisoire (Segrestin, 1992 ;
Léonard, 2015).
Cela affecte la conception des politiques, mais aussi leur
mise en œuvre. Et l’on peut ici se référer à la théorie de la
régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud (1988, 1989)
pour qui toute action collective, au sens large d’action
organisée, est fondamentalement une question de régu-
lation sociale, c’est-à-dire de négociation, de formulation
et de transformation de règles collectives. La régulation
constitue, pour lui, un processus de production de règles
en transformation continue, sans cesse élaborées, cor-
rigées, affaiblies ou renforcées par les acteurs sociaux.
Au sein de l’organisation, la régulation prend deux
formes différentes, qui interagissent l’une avec l’autre.
Premièrement, la régulation de contrôle désigne les
processus de production de règles par des groupes spé-
cifiques qui détiennent le pouvoir d’émettre des règles
s’appliquant à d’autres. Les premiers disposent donc de
la capacité à peser « de l’extérieur sur la régulation d’un
groupe social » (Reynaud, 1988 : 10). Deuxièmement, la
régulation autonome désigne la production des règles
par un groupe pour lui-même. Les deux formes de
398 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
régulation se rencontrent et s’articulent ou s’affrontent,
aboutissant à des pratiques effectives qui constituent
bien souvent un compromis entre les deux. Ce qui est en
jeu dans la rencontre des deux types de régulation, ce
ne sont pas seulement les pratiques de travail, mais bien
les règles du jeu elles-mêmes : en matière d’évaluation
du personnel, par exemple, quels sont les critères, qui
peut les appliquer, comment on négocie localement leur
mise en œuvre, etc.
Si l’on suit Reynaud, la gestion des ressources humaines
peut être envisagée comme un processus de production
de règles par un acteur – la direction ou le département
des ressources humaines – pour d’autres – le personnel
–, constituant ainsi une forme de régulation de contrôle
dans l’organisation. En tant que telle, elle revêt un carac-
tère profondément social, en ce sens que les règles qui
seront formulées résultent d’échanges et de rapports de
force, ne fût-ce qu’au sein même de l’équipe dirigeante.
En outre, en tant que telle, elle ne peut que se confronter
à l’autonomie des acteurs auxquels elle s’applique. La
gestion des ressources humaines, nous rappelle très uti-
lement Galambaud (2002), ne peut que rencontrer cette
ressource curieuse qui ne se laisse pas traiter comme
un objet.
Ainsi, la gestion des ressources humaines apparaît
comme fondamentalement politique : ses pratiques
impliquent de multiples acteurs internes et externes à
l’entreprise et, comme l’expliquent Dietrich et Pigeyre
(2005 : 21-22), « ces multiples acteurs sont engagés
dans des jeux de pouvoir et des conflits d’intérêts qui
les amènent à faire de la définition des règles un enjeu
majeur de leurs relations ».
La gestion des ressources humaines apparaît alors
comme le fait d’un groupe social particulier – appelons-le
brièvement « la DRH » – qui produit ses propres normes
et règles, mais au sein des jeux politiques entre acteurs
internes et externes. Ces jeux, toutefois, ne se limitent
pas aux acteurs avec lesquels la DRH entre directement
en interaction. Au-delà de cela, elle doit composer avec
un ensemble de normes et de règles plus larges, propres
à un secteur d’activité, une région, un pays.
Le courant néo-institutionnaliste le montre : les choix de
gestion des entreprises sont en interaction étroite avec
le régime institutionnel dans lequel elles sont actives.
Pour Hall et Soskice (2001), par exemple, l’approche de
l’entreprise en matière, notamment, d’innovation, de
formation et de gestion des personnes, diffère d’un pays
à l’autre en fonction, entre autres, du type de système
éducatif et des modes de relations professionnelles qui
sont à l’œuvre. Ils rejoignent ainsi, en adoptant un autre
angle d’approche, l’apport déjà ancien, mais majeur de
Maurice, Sellier et Silvestre (1982) sur les systèmes de for-
mation en France et en Allemagne.
Hall et Soskice (2001), comme d’autres (par exemple,
Hollingsworth, 2002 ; Hollingsworth et Boyer, 1997), défi-
nissent la notion d’institution comme un ensemble de
règles, formelles ou informelles, que les acteurs suivent
généralement, pour des motifs qui peuvent être norma-
tifs, cognitifs ou matériels (Hall et Soskice, 2001). Dans
le prolongement de Weber (1971), ces auteurs estiment
que le marché constitue bel et bien une institution, de
même que les systèmes légaux et réglementaires ou les
relations professionnelles.
Les institutions établissent ainsi un ensemble de règles
qui orientent la vie de l’entreprise. Toutefois il ne s’agit
pas ici de revenir à l’approche évolutionniste de la stra-
tégie, qui renvoie aux théories de la contingence, pour
lesquelles l’environnement s’impose à l’entreprise et la
contraint à s’adapter aux exigences externes pour sur-
vivre. Les néo-institutionnalistes insistent bien davantage
sur les interdépendances et les interactions entre les
firmes et les institutions – pour l’essentiel, nationales.
Pour les néo-institutionnalistes, les choix qui s’offrent à
l’entreprise en matière de gestion et d’organisation sont,
en effet, étroitement liés au régime institutionnel dans
lequel elle se trouve, et celui-ci varie d’un pays à l’autre.
Les organisations développent des modes de coordina-
tion incluant diverses formes de réseaux au sein desquels
s’échangent des informations et des services, dans des
relations qui reposent plus sur la collaboration que sur la
concurrence ; des réseaux dans lesquelles elles s’insèrent
et qui consistent, par exemple, en associations patro-
nales, en liens de collaboration avec l’enseignement et
les partenaires sociaux. Les relations entre les entreprises
et les autres acteurs deviennent alors une composante
clé du succès de l’entreprise. En matière de manage-
ment, Hall et Soskice montrent notamment que les types
d’innovations possibles et la manière d’effectuer l’inno-
vation varient selon le type de contexte institutionnel
 20   C ritique d ’ une gestion des ressources humaines toujours plus str atégique
dans lequel est exploitée la firme et la manière dont elle
interagit avec son environnement.
Quelles sont les implications d’une telle perspective pour
la GRH ? Dans cette optique, la gestion des ressources
humaines se déploie dans un espace institutionnel qui
définit des normes formelles et informelles cadrant les
actions possibles. En outre, ces normes varient d’un pays
à l’autre, donc la GRH doit prendre en compte et « jouer »
avec des contextes institutionnels particuliers.
La dimension la plus évidente de ce contexte institu-
tionnel est celle des relations industrielles ou les relations
professionnelles, trop souvent oubliées par les manuels
de GRH. Les relations industrielles présentent en effet des
caractéristiques nationales fortes que ne peut négliger
un responsable des ressources humaines. Les niveaux de
négociation, le poids des interlocuteurs syndicaux, le rôle
de l’État, le cadre réglementaire et conventionnel et les
instances de concertation ne sont que quelques dimen-
sions dont tout DRH doit tenir compte. Ces dimensions
varient fortement d’un pays à l’autre : à titre d’exemple,
le taux de syndicalisation varie de 8 % en France, 27 %
au Canada et jusqu’à 82 % en Islande (OCDE, 2015a),
tandis que le taux de couverture des accords collectifs
oscille entre 6 % au Chili, 12 % aux États-Unis et plus de
90 % en Belgique et en France (OCDE, 2015b).
L’élaboration et la mise en œuvre de politiques de ges-
tion des ressources humaines ne peuvent s’abstraire de
tractations avec les institutions dans lesquelles l’entre-
prise est inscrite ou « encastrée », selon le terme peu ave-
nant qui traduit la notion d’embeddedness en usage dans
la littérature anglo-saxonne.
Par exemple, s’inspirant des apports néo-institutionna-
listes, Almond et ses collaborateurs (2003) proposent
des données originales sur la diffusion de pratiques de
GRH par des multinationales américaines dans leur pays
d’origine ainsi que dans six pays d’Europe occidentale
où elles ont des filiales. Ils analysent comment les ins-
titutions du pays d’origine de ces entreprises donnent
forme (inform, en anglais) au comportement des entre-
prises au niveau international, et dans quelle mesure
ce comportement doit être modifié pour s’adapter au
contexte institutionnel des divers pays d’accueil. Ils
montrent notamment que la mise en œuvre d’une poli-
tique de salaire variable, pilotée par le management
américain dans un souci d’harmonisation, se traduit de
399
façon diverse dans les pays européens : ni de façon tout
à fait conforme au projet de la société mère ni de façon
simplement adaptée aux réglementations nationales,
mais bien dans des solutions originales qui représentent
un compromis entre la volonté de la société mère et les
règles et jeux de pouvoir locaux. Ils montrent, notam-
ment, que le salaire variable lié à la performance indi-
viduelle, voulu par les groupes américains, se trouve
transformé en rémunération variable liée aux résultats
collectifs en Allemagne, après que les DRH locaux eurent
appliqué la législation allemande et négocié avec les
organisations syndicales.
Dans cette perspective, la GRH réellement stratégique
est celle qui est capable de prendre en compte les ins-
titutions avec lesquelles l’entreprise est en interaction,
d’interagir avec ces institutions de façon à produire les
transactions nécessaires pour que les pratiques soient
pertinentes et acceptées dans le respect des normes
formelles et informelles locales.
En guise d’illustration, nous avons présenté par ailleurs
la mise en œuvre d’une politique de télétravail dans une
banque belge (voir Léonard et Taskin, 2010). Ce cas met
bien en scène une gestion stratégique des ressources
humaines, au sens où elle s’inscrit dans le contexte d’un
profond changement de l’entreprise qui était lié à une
fusion, mais surtout et avant tout au sens où elle revêt
une dimension profondément politique et institution-
nelle. Il s’agit moins pour la DRH de décliner des objectifs
stratégiques en actions RH que de produire et trans-
former des règles en se positionnant dans un rapport de
pouvoir et dans un contexte institutionnel particuliers.
Conclusion
Répéter inlassablement que la gestion des ressources
humaines devient plus stratégique ne suffit pas à trans-
former l’idéal en réalité. L’approche classique sur le carac-
tère stratégique de la gestion des ressources humaines
présente diverses limites : instrumentale et rationaliste,
peu conforme aux pratiques observées, centrée sur les
fonctions gestionnaires et largement ignorante des rap-
ports de pouvoir. Plus encore, elle contient une contra-
diction interne : en insistant sur l’obligation de s’aligner
sur les exigences de l’environnement et sur la stratégie
générale, elle ne fait qu’accentuer un rôle de soutien
400 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
pour la DRH, là où ses défendeurs prétendent, précisé-
ment, émanciper la fonction par le développement de
son caractère stratégique.
Il faut alors s’écarter du déterminisme mécanique qui
tend à prévaloir dans la conception classique sous la
forme d’une déclinaison, pas à pas, d’une intention
managériale, le long d’une logique pure, rationnelle, peu
conforme aux pratiques.
Plutôt que cette vision d’une sorte de long fleuve linéaire
vers des lendemains qui chantent, la gestion des res-
sources humaines apparaît comme un « fait social », dont
le caractère stratégique recouvre une dimension fon-
cièrement politique. La gestion devient un processus
de production de règles qui implique des relations de
pouvoir entre des acteurs aux intérêts divergents, et une
dimension institutionnelle puisqu’elle ne peut ignorer le
régime institutionnel dans lequel elle s’inscrit.
Est-elle alors stratégique ? Nous le pensons, pour deux
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d’acteurs et à en dégager des lignes d’action qui sont
à la fois utiles et légitimes. Elle l’est dans sa capacité à
saisir les institutions, à y adapter ses choix, mais aussi à
les influencer en agissant dans les réseaux pertinents.
Si l’on envisage la gestion stratégique des ressources
humaines en tant que gestion imbriquée dans des
réseaux sociaux et capable d’interagir de façon perti-
nente avec son environnement institutionnel, alors il
devient nécessaire de prendre en compte la manière
dont les orientations et les politiques de GRH se négo-
cient avec d’autres acteurs et comment elles s’ancrent
dans un contexte institutionnel donné.
La direction stratégique des ressources humaines n’est,
dès lors, plus celle qui s’aligne – le doigt sur la couture
du pantalon – avec la stratégie générale, mais bien celle
qui arrive à jongler avec les jeux politiques et les normes
institutionnelles. Beaucoup plus que dans une référence
à un modèle classique sans cesse réaffirmé, mais peu
réaliste, c’est dans cette expertise qu’elle peut déployer
toute sa valeur et sa légitimité organisationnelles.
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 Conclusion générale
François Bernard Malo, James Douglas Thwaites et Yves Hallée1
Au terme de cet ouvrage, nous sommes d’avis que, s’il y
a une idée dominante qui qualifie l’ensemble des textes
ainsi rassemblés, c’est le souci de présenter une ver-
sion « différente » de la gestion des ressources humaines
(GRH), un autre point de vue, une autre perspective que
celle dont on parle habituellement dans la majorité des
ouvrages de base, du moins en Amérique du Nord…
quelque chose qui n’est généralement pas dit et qui a été
très peu exploré. Sans être « niée » volontairement par des
gens mal intentionnés, cette « autre chose » appartient
pour ainsi dire à un autre paradigme dont on ne parle
que très peu… mis à part dans le cercle très restreint de
certains intellectuels en relations industrielles et dans
le champ des études critiques en management. Pour
poursuivre le travail ainsi entamé, nous avons fait le
choix de vous présenter diverses pistes de réflexion et
d’action. Avant de le faire, toutefois, reconnaissons tout
d’abord les limites inhérentes à notre exercice de même
« Un voyage de mille lieues commence
toujours par un premier pas »
Lao Tseu
Attention
J’ai mis la qui
qu’un certain nombre de composantes note de bas
résument de
notre propre conception de la GRH et des RI.1
page 1 invisible à côté du mot
«RI» à la fin du premier para-
Limites de notre contribution
graphe
Tout d’abord, il faut reconnaître que notre démarche est
sujette à un certain biais de subjectivité, car nous sommes
à la fois acteurs et observateurs des choses décrites dans
cet ouvrage2. À titre de professeurs-­chercheurs engagés
1. Cette conclusion générale est inspirée des divers chapitres com-
posant cet ouvrage collectif. Toutefois, elle n’engage que les
auteurs de la conclusion générale.
2. Cela étant dit, c’est un faux problème, diront peut-être les
pragmatistes. Ainsi, « Dewey en déduira que la cassure
épistémologique entre le monde et le chercheur serait non
seulement illusoire, mais aussi nuisible au développement de
notre connaissance, inéluctablement liée à notre participation
404 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
dans l’enseignement, la recherche et la pratique en GRH
et en relations industrielles (RI), nous avons nos propres
perspectives et nos propres intérêts. Les intérêts sous-
jacents aux activités d’enseignement, de recherche et
de pratique professionnelle sont, d’ailleurs, susceptibles
d’entrer parfois en contradiction les uns avec les autres.
Une deuxième limite importante à notre ouvrage collectif
a trait au fait que les propos qu’il contient ne peuvent
pas être généralisés à tous les univers où l’on enseigne,
pratique et fait de la recherche en GRH et en RI. Bien
que le regroupement des contributeurs à cet ouvrage
soit très large et diversifié, il serait illusoire de prétendre
que les idées ici rassemblées sont le portrait représentatif
de toutes les facettes de cette « autre façon » d’enseigner,
de pratiquer et de faire de la recherche en GRH et en
RI. Les divers chapitres composant cet ouvrage collectif
servent principalement d’illustration possible de cette
vision alternative.
La troisième limite à notre ouvrage collectif concerne
ses fondements empiriques. Comme tout manuel dans le
domaine de la GRH et des RI, celui-ci repose sur des bases
scientifiques bien circonscrites, mais il faut reconnaître
qu’il ne comporte pas beaucoup de « nouveaux » résul-
tats de recherche empirique. En d’autres mots, peu des
chapitres composant cet ouvrage apportent de manière
significative de nouvelles données de terrain. Ce que
chacun fait, plutôt, c’est de présenter son sujet à l’aide
des théories et des modèles existants puis de l’interpréter
différemment, en montrant ce que l’on oublie parfois de
dire et d’écrire. N’est-ce pas là, en quelque sorte, le début
nécessaire vers l’émergence d’un nouveau paradigme ?
Les composantes de
notre conception de la GRH
1re composante – La place des valeurs
Pendant de nombreuses années, la GRH fut enseignée
comme une science exacte, comme si la question des
valeurs et des croyances n’y avait pas sa place. Prenant
au monde ». Anne Laperrière, 1997, « Les critères de scientificité
des méthodes qualitatives », dans La recherche qualitative : enjeux
épistémologiques et méthodologiques, Montréal, Gaëtan Morin,
p. 368.
acte de la popularisation croissante des valeurs en dota-
tion du personnel, mais aussi des conséquences dévas-
tatrices de cette position pour certains individus laissés
pour compte dans le système actuel, nous sommes d’avis
qu’il est pertinent que le professeur, le chercheur et le
praticien en gestion des ressources humaines et en rela-
tions industrielles explicitent leurs propres croyances
et valeurs à l’égard de la GRH et des RI, car ce sont ces
dernières, ultimement, qui sont les plus susceptibles
d’expliquer sa conception du monde de même que ses
actions, qu’elles soient ou non pertinentes et appropriées
selon les lieux et les temps.
2e composante – L’environnement
et les contextes organisationnels
Surtout dans le monde hypercomplexe qui est aujourd’hui
le nôtre, il n’y a pas de déterminisme environnemental
absolu. En matière de GRH, une vaste constellation
de facteurs (humains, économiques, technologiques,
légaux, etc.) présents à divers niveaux (personnel, de
groupe, organisationnel, institutionnel, etc.) font en sorte
que les recettes miracles n’existent pas et qu’il est vain
de chercher un quelconque déterminisme. Si certaines
choses fonctionnent pour certaines personnes dans cer-
tains environnements et contextes organisationnels, ail-
leurs elles peuvent ne pas avoir l’effet escompté… voire
avoir l’effet contraire3. Il faut donc rejeter les conceptions
universalistes selon lesquelles il existerait « une seule »
bonne façon de faire les choses en matière de gestion
des ressources humaines. C’est pour cette raison, d’ail-
leurs, que la GRH dans les organisations ne devrait être
confiée qu’à des experts dûment qualifiés. Les erreurs
en matière de GRH et de RI, en plus d’être très faciles à
commettre, sont généralement extrêmement coûteuses
pour toutes les parties concernées, aussi bien en termes
sociaux qu’en termes économiques.
Cela étant dit, il faut reconnaître que, dans la vaste
majorité des ouvrages de base en GRH, l’environnement
est présenté comme une donnée factuelle qui exerce
une pression extrêmement importante sur les organi-
sations… au point de les « forcer » à prendre certaines
3. N’oublions pas, ici, la contribution de Christensen selon qui
plusieurs des principes de la bonne gestion ne sont appropriés
que dans certaines circonstances.
 20   C onclusion génér ale 405

décisions difficiles, comme augmenter les charges de 4e composante – Le mouvement syndical

travail et diminuer les salaires du personnel. Les divers
La plupart des ouvrages de base en GRH n’accordent
chapitres composant cet ouvrage ont tous, pour la plu-
qu’une place très marginale à l’autonomie du personnel
part, remis en question le caractère déterministe de cet
et au rôle joué par son principal défenseur : le mouve-
environnement et, surtout, le sens de l’influence. Même
ment syndical. Selon nous, en procédant de la sorte, les
si les environnements politique, économique, techno­
ouvrages en question ne sont pas du tout fidèles à la
logique, socioculturel et juridique (pour ne nommer que
réalité québécoise où près de quarante pourcent de la
ces derniers) exercent bel et bien une certaine pression
main-d’œuvre est syndiquée7. En plus, ils sous-estiment
sur les organisations, ces dernières ne sont pas démunies
grandement l’apport possible de ces organisations de
face à leur environnement. Elles peuvent l’influencer et,
défense des travailleurs tout à fait capables d’agir comme
surtout, elles peuvent y réagir de milliers de manières
fer de lance dans la création d’une chaîne de valeur pro-
différentes ! Ainsi, ce n’est pas parce que la concurrence
fitable pour toutes les parties concernées. Sur la scène
est plus grande entre les organisations qu’il faut réduire
internationale, le plus récent rapport de la Confédération
les salaires afin de diminuer le prix des produits que
syndicale internationale souligne avec force à quel point
l’on commercialise. Il y a de nombreuses autres options
les droits fondamentaux des travailleurs sont globale-
possibles… pour peu qu’on y pense !
ment peu respectés dans le monde8. Nous sommes d’avis
que cela s’explique, en partie, par la popularité « éton-
3e composante – Le conflit nante » de certaines conceptions éminemment étriquées
de la GRH, de son enseignement et de sa pratique dans
Dans notre conception de la GRH et des RI, le conflit les organisations.
occupe une place centrale. Loin d’être le fait d’individus
déviants ou une conséquence d’une mauvaise commu-
nication de la part des patrons, le conflit est tout à fait 5e composante – La diversité
normal et il provient, entre autres choses, de la diversité
Plusieurs des ouvrages de base en GRH traitent de la
et de la conflictualité des intérêts en présence4. Plutôt
diversité dans une perspective essentiellement tech-
que de chercher à nier le caractère « normal » du conflit
nique et prescriptive. Après avoir brièvement défini les
ou à le résoudre par une culture organisationnelle forte,
différentes composantes de la GRH (la dotation du per-
se débarrassant notamment de ceux qui cherchent à pro-
sonnel, par exemple), les auteurs expliquent comment
mouvoir une autre vision des choses, nous croyons que
les gérer en contexte organisationnel. En plus de géné-
les problèmes du travail et de l’emploi auraient ­avantage
ralement sous-entendre que la façon de faire ne varie
à être résolus par de la négociation (individuelle ou col-
pas significativement en fonction des caractéristiques
lective) libre et volontaire entre toutes les parties en pré-
de l’organisation concernée (par exemple sa taille, son
sence. Ultimement, les solutions ainsi trouvées5 pourront
secteur d’activité économique, son statut public ou privé
être reprises par l’État qui en fera des lois et des règle-
ments6 ayant pour souci de promouvoir l­’intérêt public ou le degré de syndicalisation de sa main-d’œuvre), la
et de prévenir les situations d’abus de toutes sortes. plupart de ces ouvrages partent du principe que la main-
d’œuvre serait un tout homogène où les variables qui
en tracent certaines des distinctions les plus classiques

7. Alexis Labrosse, 2016, La présence syndicale en 2015, Direction

de l’information sur le travail, ministère du Travail, de l’Emploi
4. Un des principaux fondateurs des relations industrielles, l’abbé et de la Solidarité sociale, [En ligne], https://www.travail.gouv.
Gérard Dion, avait coutume de dire que le conflit devait être qc.ca/fileadmin/fichiers/Documents/presence_syndicale/2015.
relativisé, car il n’était pas destructeur en lui-même. En fait, il pdf (page consultée le 26 janvier 2018).
s’explique souvent par la question du partage de la « tarte ».
8. Confédération syndicale internationale (CSI), 2017, Rapport sur
5. Pour nous, ces solutions constituent des compromis locaux. la liberté : paix et droits démocratiques, novembre 2017, [En ligne],
6. Pour nous, ces lois et ces règlements constituent des compromis https://www.ituc-csi.org/IMG/pdf/freedom_report_fr.pdf (page
sociaux. consultée le 26 janvier 2018).
406 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
ne joueraient pratiquement aucun rôle. En ce sens, l’âge,
le genre, l’origine nationale et la présence ou non d’un
handicap (pour ne nommer que ces facteurs) n’entrent
que rarement en ligne de compte… sauf en ce qui a trait
à la non-discrimination à l’embauche. Enfin, plusieurs
ouvrages oublient aussi de préciser que tout système de
GRH ne s’adresse pas qu’au personnel salarié de l’orga-
nisation. Il concerne aussi les membres de la direction !
Nous sommes d’avis que ces ouvrages, en passant sous
silence ces diverses caractéristiques propres aux indi-
vidus qui œuvrent sur le marché du travail et de l’emploi,
négligent des pans importants de la réalité. En plus de
parler des différences dites classiques chez les individus
(que sont l’âge, le genre, l’origine nationale et la présence
ou non d’un handicap), nous soutenons que toutes les
diversités devraient être considérées dans une gestion
véritablement humaniste des personnes au travail. Par
cela nous entendons, par exemple, la diversité des iden-
tités et des expressions de genre (incluant le cas des
personnes trans*), la diversité des orientations sexuelles
(pour inclure le cas des personnes gaies, lesbiennes et
bisexuelles), la diversité des convictions religieuses (pour
inclure le cas des personnes ne partageant pas la religion
de leur supérieur ou de leurs collègues), la diversité des
statuts d’emploi (pour inclure aussi bien les salariés que
les travailleurs autonomes, les bénévoles, les aidants
naturels, les professionnels et les gestionnaires de tous
les niveaux hiérarchiques) et, finalement, la diversité
des positions au sein de l’organigramme. Selon nous,
ces diverses formes de diversité de la main-d’œuvre en
appellent nécessairement à des adaptations importantes
à chacune des politiques et pratiques de GRH et de RI
que l’on retrouve au sein des organisations.
6e composante – Les émotions
Rares sont les ouvrages de base en GRH et en RI qui
traitent de la question des émotions dans le fonction-
nement des organisations et du marché du travail et
de l’emploi9. Aussi curieux que cela puisse paraître au
9. Certains ouvrages récents ont commencé à s’intéresser à ce
que l’on appelle « le bonheur au travail », mais, selon nous,
beaucoup de chemin reste encore à parcourir avant de prendre
la pleine mesure de l’importance des émotions en contexte
organisationnel.
premier abord, nous avons la ferme conviction que, pour
gérer de façon humaniste les personnes au travail, il
faut d’abord aimer l’homme et prendre conscience de
la puissance des émotions en contexte organisationnel.
Si ces facteurs ne semblent pas a priori importants pour
ceux et celles qui travaillent essentiellement seuls ou
en contact étroit avec diverses machines, il en va tout
autrement pour le professionnel en ressources humaines
et en relations industrielles qui doit veiller, entre autres
choses, au bon fonctionnement des équipes de travail.
À notre avis, sans la prise en compte des émotions et
une certaine conception humaniste de la gestion des
personnes au travail, la GRH et les RI ne peuvent être, à
court terme, que techniques et utilitaristes.
7e composante – Une GRH
et des RI stratégiques ?
Nous croyons que nous nous trouvons à une époque
charnière dans l’histoire économique de l’humanité. Les
inégalités sociales, qui pendant un certain temps ont
été contenues, redeviennent de plus en plus visibles.
Cela, à notre avis, est notamment le fruit d’une perte
d’influence d’une conception pluraliste et progressiste
de la GRH et des RI. Par son alignement sur les stratégies
organisationnelles mondiales, la GRH unitariste et grand
public a contribué à marginaliser l’apport des RI et a
encouragé la segmentation de la main-d’œuvre en trois
groupes qui ne méritaient pas les mêmes considérations.
Alors que les employés les plus performants qui pos-
sèdent les compétences constituant le cœur du métier
de leur organisation continuent d’être désirés et traités
en ce sens (les A players évoluant dans une A position),
les autres (les B players et les C players évoluant dans les
B positions et les C positions) voient leurs emplois éliminés
ou accompagnés d’une détérioration significative de
leurs conditions de travail. Tout véritable professionnel
en GRH et en RI qui se respecte devrait être conscient
des répercussions de ses décisions sur toutes les parties
concernées et la détérioration du tissu social au sein de
l’organisation. Il importe de réagir non seulement contre
les entreprises qui pratiquent l’exclusion d’un nombre
croissant de salariés, mais également devant celles qui
altèrent les liens sociaux qui les unissent à leur entre-
prise, obéissant plutôt à des considérations strictement
économiques pourtant largement décriées en matière
 20   C onclusion génér ale
d’acceptabilité sociale10. Pour prévenir de telles dérives,
nous croyons que le conseiller en ressources humaines et
en relations industrielles devrait être membre d’un ordre
professionnel fort convaincu de son rôle de protéger tous
les publics, puis être élu démocratiquement par toutes les
parties concernées par ses décisions éventuelles. Ce n’est
qu’à ce prix, à notre avis, qu’il pourra véritablement jouer
le rôle qui est le sien.
Pistes de réflexion et d’action
Maintenant que quelques-unes des limites de notre
ouvrage collectif ont été soulignées et que nous avons
explicité un certain nombre de composantes de notre
conception de la GRH et des RI, examinons quelques-
unes des pistes de réflexion et d’action qui s’en dégagent.
1re piste
D’un point de vue théorique, tout d’abord, notre contri-
bution souligne de manière importante qu’il n’y a pas
« qu’une seule » façon de concevoir la GRH, de l’enseigner,
de la pratiquer et d’en faire de la recherche. En fonction
des paradigmes à partir desquels les enseignants tra-
vaillent (souvent plus ou moins consciemment, il faut
bien l’admettre), les définitions qu’ils utilisent, les théories
qu’ils présentent et l’enseignement qu’ils offrent pour-
ront prendre diverses couleurs. À ce jour, peu d’ouvrages
théoriques sur la GRH prennent le temps de préciser ces
informations et ces nuances pourtant très importantes.
D’un point de vue pratique, pourtant, ces distinctions
sont capitales pour quiconque cherche à construire ses
compétences en GRH ou encore à embaucher quelqu’un
qui prétend posséder ces dernières.
L’histoire de la pensée en matière de GRH et de RI est
intimement liée à l’histoire millénaire du travail et des
systèmes politico-économiques qui l’accompagnent. Bien
que la GRH et les RI n’aient été formalisés que relative-
ment récemment, dès le départ de nombreuses visions se
sont opposées et continuent, de nos jours, à s’affronter.
10. Le lecteur intéressé à approfondir cette idée pourra lire
avec intérêt la contribution suivante : Bernard Galambaud,
2014, Réinventer le management des ressources humaines : une
métamorphose obligée, Paris : Éditions Liaisons.
407
Bien que de larges pans de la littérature puissent être
qualifiés de managériaux, de normatifs et d’unitaristes
et qu’entre eux ils semblent soutenir l’idée d’une certaine
convergence des points de vue, des perspectives plura-
listes et critiques existent bel et bien et c’est dans ces
dernières que doit être comprise la présente contribution.
Parmi ces perspectives alternatives dont on ne parle que
peu, les syndicats, l’État de même que les lois touchant
au travail et à l’emploi occupent une place fondamen-
tale… surtout si nous prenons en compte les répercus-
sions sociales et sociétales de certaines décisions de
GRH et de RI. Nier ce fait, à notre avis, revient à jouer
le jeu de ceux à qui un système déséquilibré profite et
c’est réduire l’homme à l’état d’une pièce de machinerie
facilement exploitable. Cela étant dit, comment favoriser
l’enseignement historicisé de ces autres perspectives et
comment s’assurer que les futurs professionnels de la
GRH et des RI y soient sensibilisés puis les prennent en
compte le jour où ils exerceront leur métier ?
2e piste
Bien que dans la littérature grand public en GRH on ne
parle jamais de système philosophique, les diverses
contributions rassemblées dans cet ouvrage collectif
nous amènent à croire que le sous-bassement de nom-
breuses recherches scientifiques et de nombreux textes
normatifs contradictoires en GRH et en RI pourrait très
bien s’expliquer par des ancrages philosophiques et
épistémologiques distincts. Nous comptons, dans les
prochaines années, explorer davantage cette partie
de l’univers de la connaissance. À titre de question de
départ, par exemple, nous pourrions nous demander ce
que peut apporter l’humanisme à la réflexion sur la GRH
et les RI. Peut-on expliciter ses apports et ses influences
sur ceux et celles qui « écrivent » et « font » la GRH et les
RI… même inconsciemment ? D’un point de vue pratique,
ensuite, comment peut-on s’y prendre pour intégrer la
philosophie à l’enseignement, à la recherche et à la pra-
tique en GRH et en RI sans pour autant perdre de vue
l’importance d’un certain pragmatisme ?
3e piste
Les ordres professionnels sont, au Québec, des acteurs de
plus en plus importants dans la gestion des organisations
408 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
et, dans un souci de protection du public, ils cherchent
de plus en plus à réserver certains actes à leurs propres
membres. Que ce soit l’Ordre des comptables agréés,
l’Ordre des administrateurs agréés ou l’Ordre des conseil-
lers en ressources humaines et en relations industrielles
agréés, tous aspirent à protéger le public, mais la défi-
nition de ce même public est rarement explicitée. Qui
doit-on protéger ? Celui qui paie pour les services d’un
professionnel ou tous ceux qui sont potentiellement
concernés par un acte posé par ledit professionnel…
qu’il ait payé directement pour ses services ou non ? S’il
est concevable que de nombreuses parties prenantes
puissent avoir des intérêts distincts au sujet d’une même
politique RH, à qui doit d’abord aller l’allégeance du
conseiller en ressources humaines et en relations indus-
trielles : à son employeur ou aux employés concernés
par ladite politique ? S’il est possible d’entrevoir que son
allégeance doit aller aux deux parties à la fois, comment
cela est-il possible dans la conduite quotidienne de ses
activités ? Devant de telles imprécisions, il n’est pas sur-
prenant que, parfois, certains ordres professionnels en
viennent alors à confondre « protection du public » et
« promotion des intérêts de leurs membres ». Heureuse-
ment, tant que les professeurs universitaires en GRH et
en RI seront conscients de l’importance de préserver
leur autonomie et leur liberté par rapport aux velléités
d’ordres professionnels cherchant à déborder de leur
mission première, il y a peu de risques que les ordres
en viennent à dicter le contenu des programmes de
formation universitaire et, de là, à faire oublier que la
protection du public passe d’abord et avant tout par la
reconnaissance fondamentale de la légitimité des inté-
rêts de toutes les parties en présence et la diversité des
perspectives dans l’enseignement, la recherche et la pra-
tique en GRH et en RI. Dit autrement et plus directement,
nous croyons que ce n’est pas en faisant la promotion
d’une GRH normative et unitariste fermée aux autres
perspectives que le public sera protégé.
À l’échelle internationale, d’ailleurs, il n’est pas inutile de
rappeler que le Québec fait figure d’exception en matière
d’encadrement de la profession de conseiller en gestion
des ressources humaines et en relations industrielles
puis de réservation de certains actes à l’intention de ses
membres. À notre connaissance, nulle part il n’y a de
tels titres protégés accompagnés de tels actes réservés.
D’un point de vue pratique, enfin, comment faut-il s’y
prendre pour contribuer à la professionnalisation de la
GRH et des RI sans pour autant tomber dans le piège où
les ordres finiraient par ne plus respecter les champs de
compétence des universités et se permettraient de leur
suggérer fortement ce qu’elles devraient enseigner et à
propos de quoi elles devraient s’interroger ?
4e piste
Dans notre conception du professionnel en ressources
humaines et en relations industrielles, il n’y a pas de
place pour une personne qui ne posséderait pas, mini-
malement, un baccalauréat composé au moins d’une
majeure en gestion des ressources humaines et en rela-
tions industrielles (soit une vingtaine de cours spécia-
lisés en GRH et en RI). Plus que le simple détenteur d’un
ensemble de savoirs techniques, le professionnel dont
nous esquissons le portrait dans cet ouvrage est d’abord
et avant tout un scientifique pragmatique versé dans
les sciences sociales qui s’intéresse au fonctionnement
des organisations et du marché du travail et de l’emploi.
Maniant de manière appropriée, selon les temps et les
lieux, la philosophie, l’économie, la psychologie, la socio-
logie, l’histoire, le droit, l’ergonomie, les sciences comp-
tables et le marketing (pour ne citer que ces sciences),
c’est un individu capable de comprendre en profondeur
les problèmes qui se posent à lui et qui est en mesure
d’aider les parties à les résoudre ensemble, à la satisfac-
tion de tous. Dit simplement, le professionnel dont nous
parlons n’est pas un simple émissaire de la direction ni
l’un de ses fidèles serviteurs : il est aussi l’incarnation
du protecteur du public au sein de l’organisation. C’est
lui qui est responsable du respect des lois du travail et
de veiller à la saine conduite de la GRH et des RI pour
toutes les parties concernées. Plutôt que d’être un ges-
tionnaire, le conseiller en ressources humaines et en
relations industrielles est bel et bien un conseiller… Il est
au service aussi bien des gestionnaires que des employés
de l’organisation. Son mandat principal est de rapprocher
les parties et de veiller à combattre les inégalités des
uns à l’égard des autres. Sa tâche ultime est d’aider à
construire et à protéger l’ordre social dans l’organisation.
Il est le constructeur et le protecteur d’une certaine paix
sociale… rien de moins. Partout où on l’a oublié et là où
on l’a négligé, le professionnel en ressources humaines
 20   C onclusion génér ale 409

et en relations industrielles a perdu sa crédibilité et a là, possible et accessible… pour peu qu’on s’y mette !
entaché toute sa profession. Ce n’est, à notre avis, que de cette manière que nous
pourrons un jour construire chez les futurs profession-
Si les parties concernées par les actes du conseiller en
nels en GRH et en RI des compétences leur permettant
ressources humaines et en relations industrielles ont tra-
de véritablement protéger tous les publics auxquels ils
ditionnellement été au nombre de trois (l’État, le patronat
sont redevables. Cela étant dit, d’un point de vue pra-
et les syndicats), elles sont aujourd’hui beaucoup plus
tique, comment peut-on amener à travailler ensemble
nombreuses et elles incluent tous les membres de la
des professeurs d’université traditionnellement hyper
société civile définie au sens le plus large possible, tant
spécialisés et jaloux de la protection de leur territoire ?
qu’elles s’y sentent concernées (étudiants se préparant à
Si l’enseignement reste confié à un seul professeur « par
entrer sur le marché du travail et de l’emploi, chercheurs
matière », peut-on alors raisonnablement croire qu’un
d’emploi, clients, écologistes, féministes, membres des
psychologue de formation sera à même de bien pré-
diverses communautés culturelles, membres des groupes
senter l’apport de l’économie et de la sociologie à son
LGBT [personnes lesbiennes, gaies, bisexuelles et trans*] ;
objet d’étude ?
etc.). Cela étant dit, il n’en reste pas moins que, d’un
point de vue pratique, plusieurs questions restent pour
le moment sans réponses : comment procéder, concrète-
6e piste
ment, pour rapprocher toutes ces parties et les amener
à collaborer les unes avec les autres ? Comment faire Enfin, pour donner un dernier coup de pouce à l’émer-
comprendre aux professionnels en exercice que le public gence de cette « nouvelle » façon de concevoir la GRH et
qu’ils doivent protéger est peut-être beaucoup plus large les RI, de l’enseigner, de la pratiquer et d’en faire de la
que celui auquel ils ont été sensibilisés par le passé ? recherche, nous sommes d’avis que nous avons besoin
de nouveaux mots et… d’une nouvelle science ! Cette
« nouvelle science », préoccupée par le fonctionnement
5e piste du monde du travail et de l’emploi, nous proposons de
l’appeler la « tripalilogie ». Puisant son origine dans l’éty-
Dans un monde idéal, nous sommes d’avis que tous
mologie du mot « travail », elle consiste en l’étude « huma-
les champs de pratique traditionnellement associés à la
niste, pluraliste et multidisciplinaire » du monde du travail
GRH devraient être enseignés au moyen d’une approche
et de l’emploi. Son objectif ultime est de nous aider à
multidisciplinaire. À titre d’exemple, le cours universi-
comprendre comment fonctionnent ces derniers univers
taire de 45 heures consacré à la dotation du personnel
et de quelles manières ils peuvent éventuellement être
devrait faire une part égale aux enseignements suggérés
mieux gérés pour contribuer au développement de tous
par chacune des sciences qui se sont penchées sur la
les êtres humains – à tous les niveaux (psychologique,
question. Que nous apprend la psychologie au sujet de
social, culturel, économique, politique, etc.) et selon
la dotation du personnel ? Que nous apprend la socio-
toutes les temporalités (à court, moyen et long terme).
logie au sujet de la dotation du personnel ? Que nous
Abordant ces questions de manière multidisciplinaire –
suggère l’économie au sujet de la dotation du personnel ?
c’est-à-dire en ayant recours à toutes les sciences dites
Que nous incite à ne pas oublier l’histoire au sujet de la
« classiques » s’étant penchées sur le fonctionnement
dotation du personnel ? Que nous rappelle le droit au
du monde du travail et de l’emploi –, la « tripalilogie »
sujet de la dotation du personnel ? Que nous proposent
reconnaît comme fondamentale l’importance de mettre
les sciences comptables, le marketing et l’ergonomie au
en valeur l’interdépendance des divers niveaux d’ana-
sujet de la dotation du personnel ?
lyse – individuel, de groupe, organisationnel (incluant
Bien entendu, lorsque nous regardons les plans de cours le shop floor, le niveau fonctionnel et le niveau straté-
actuellement disponibles dans les universités où l’on gique), local, régional, national, international, etc. – de
forme les professionnels en ressources humaines et en même que leurs implications pratiques. Loin de chercher
relations industrielles, force est de reconnaître que nous à enfermer la réflexion sur elle-même, la « tripalilogie » est
sommes encore très loin de cette vision, mais elle est une science pragmatique, par l’homme et pour l’homme.
410 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines

Elle n’a de pertinence ultime que si elle réussit à l’aider

à mieux comprendre son rapport avec le monde qui
l’entoure et à améliorer de façon substantielle son fonc-
tionnement global.
 Liste des collaborateurs

Bellemare, Marie et compréhensive dans une perspective d’efficacité

­pratique. Dans le domaine de l’enseignement, elle place
Marie Bellemare détient un Doctorat en ergonomie
au centre de ses investissements la diversité des forma-
du Conservatoire national des arts et métiers (CNAM,
tions et des métiers. Chargée d’enseignements en DUT,
1995). Elle a travaillé comme chercheuse à l’Institut de
licence professionnelle mais aussi Master 1 et 2, elle s’ef-
recherches Robert-Sauvé en santé et en sécurité du tra-
force d’amener les apprenants à développer des connais-
vail (IRSST) de 1995 à 2003 et est maintenant profes-
sances en travaillant sur leurs représentations du monde
seure associée retraitée au Département des relations
professionnel et la complexité des pratiques. Dans ses
industrielles de l’Université Laval où elle œuvre depuis
investigations, souvent confidentielles, elle explore les
2004. Ses recherches portent sur l’intégration de la pré-
dogmes et les schémas de pensées qui inspirent la mise
vention dans les processus de conception des situations
en œuvre de l’action collective. Elle observe les difficultés
de travail, sur les liens entre organisation du travail et
qui peuvent émerger par excès de simplifications ou par
santé, sur les processus d’intervention dans les organi-
des mises en œuvre hâtives d’outils et de méthodes. Mais
sations. Elle est aussi chercheuse régulière au Centre de
ses investigations de terrain l’amènent aussi, aujourd’hui,
recherche interdisciplinaire sur le bien-être, la santé, la
à interroger la recherche en management, qui tend par-
société et l’environnement (CINBIOSE) depuis 2011 et
fois à privilégier, à l’instar des managers de terrain, la
elle fut également directrice du DESS en ergonomie et
conformité d’application de dispositifs formels et norma-
innovation et responsable de la maîtrise sur mesure en
tifs, avant d’en interroger le sens et la pertinence pour
ergonomie.
comprendre « ce qui se passe ».

Berthon, Marie-Noëlle Bettache, Mustapha

Marie Noëlle BERTHON est Docteur en Stratégie et
Mustapha Bettache est titulaire d’un doctorat (Ph.D) en
Management des Organisations (Université de Lille
relations industrielles à l’Université de Montréal. Il détient
Sciences et Technologies) et Psychologue (Université
aussi une maîtrise (Ms.C) en relations industrielles ainsi
Toulouse Jean Jaurès). Cette double formation lui a
qu’une propédeutique dans la même discipline à l’École
permis de multiplier les expériences professionnelles et
de relations industrielles de l’Université de Montréal. Il
de développer diverses activités de recherche et d’en-
est aussi titulaire d’une licence en psychologie et déten-
seignement. Ses domaines d’intervention se situent au
teur d’un diplôme de « concepteur de systèmes de ges-
carrefour des questions sur le management, le travail et
tion » auprès de l’Institut français de gestion (IFG-Paris) et
la santé. Convaincue que l’élaboration de réponses aux
d’un autre de formation de formateur auprès de l’Institut
difficultés concrètes de l’exercice du travail nécessite
supérieur des sciences économiques et commerciales
de prendre en compte plusieurs logiques de pensée et
(ESSEC-Paris), avec spécialité en communication et en
d’action, elle plaide pour une démarche pluridisciplinaire
information ainsi qu’en dynamique des groupes. Il a été
412 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
chargé de cours durant plusieurs années en manage-
ment et en gestion des ressources humaines à l’École
des relations industrielles de l’Université de Montréal.
Il a été consultant auprès du Groupe MDS à Montréal
et chercheur auprès de l’INRS. Il a aussi été conseiller
au Ministère du Travail du Québec. Il a eu en charge
plusieurs mandats à titre de consultant formateur et de
gestionnaire dans diverses entreprises et occupé plu-
sieurs postes de direction en entreprise. Il a aussi eu
plusieurs mandats au sein du Département des relations
industrielles à l’Université Laval, dont ceux de directeur
des programmes de 2e et 3e cycles. Il est aussi membre
du comité certificat en gestion des ressources humaines.
Il est présentement professeur titulaire, ses enseigne-
ments portent sur la gestion des ressources humaines
et la gestion des organisations. Il est également membre
régulier au sein du Centre de recherche sur les innova-
tions sociales (CRISES).
Centeno, Jennifer
Jennifer Centeno détient un baccalauréat en relations
industrielles et une maitrise en communication publique
(spécialisée en communication organisationnelle) de
l’Université Laval. Après 10 ans en gestion des ressources
humaines et en développement organisationnel, tant au
Québec qu’à l’international, elle a complété un doctorat
en relations industrielles, spécialisé dans le domaine
de l’éthique. Ses travaux s’intéressent plus spécifique-
ment au rôle que joue l’éthique au sein de la GRH, aux
infrastructures éthiques mises en place au sein des
organisations ainsi qu’aux défis que posent les loyautés
multiples pour les professionnels. Jennifer est coor-
donnatrice scientifique de l’Institut d’éthique appliquée
(IDÉA) de l’Université Laval. Elle est également chargée
de cours au département des relations industrielles et
à la Faculté de pharmacie de cette même université.
Elle est membre fondateur du conseil d’administration
du Réseau d’éthique organisationnelle du Québec et
­présidente sortante.
Douesnard, Jacinthe
Jacinthe Douesnard, Ph. D., psychologue organisation-
nelle et professeure au département des sciences éco-
nomiques et administratives à l’Université du Québec
à Chicoutimi (UQAC), est détentrice d’une maîtrise en
psychologie organisationnelle ainsi qu’un doctorat en
Organisation du travail et santé psychologique. Fon-
datrice et responsable du Laboratoire de recherches et
d’interventions sur les Incidents Critiques en Milieu de
Travail (ICMT), ses intérêts de recherche concernent la
santé psychologique au travail, les incidents critiques
en milieu de travail ainsi que les éléments collectifs per-
mettant aux travailleurs de se maintenir sainement en
emploi. Dans ses recherches subventionnées par des
organismes en santé publique et en santé au travail,
tant au niveau provincial que national, la prévention
et l’intervention touchant la santé psychologique sont
investiguées dans différents milieux de travail, notam-
ment auprès des travailleurs en situation d’urgence et
en contact avec la souffrance humaine.
Dubrion, Benjamin
Benjamin Dubrion est maître de conférences en sciences
économiques à Sciences Po Lyon. Détenteur d’un doc-
torat et d’une HDR en économie, ses intérêts de recherche
portent sur la relation d’emploi, les relations industrielles,
la théorie des organisations/théorie de la firme et la
responsabilité sociale de l’entreprise. Il est membre du
Laboratoire Triangle CNRS UMR 5206, et de l’Institut de
Recherche pour l’Économie Politique de l’Entreprise (IREPE).
Fournier, Pierre-Sébastien
Titulaire d’un baccalauréat en psychologie de l’Univer-
sité du Québec à Trois-Rivières, d’un diplôme d’études
approfondies en ergonomie de l’École Pratique des
Hautes Études (France), d’une maîtrise et d’un doctorat
en relations industrielles de l’Université Laval, Pierre-­
Sébastien Fournier est professeur titulaire de gestion des
ressources humaines et de santé et sécurité du travail au
Département de management de la Faculté des sciences
de l’administration de l’Université Laval où il agit aussi à
titre de Directeur du département. Chercheur à la Chaire
en gestion de la santé et de la sécurité du travail dans
les organisations, il s’intéresse à la question de la charge
de travail et aux risques psychosociaux, à la relève et
à la transmission des savoirs de métier et à la santé
et sécurité du travail.
 20   L iste des contributeurs
Gagnon, Carole
Doctorante en relations industrielles à l’Université du
Québec en Outaouais (UQO), Carole Gagnon s’intéresse
à la psychologie du travail et des organisations, plus
précisément à l’interface entre l’engagement organi-
sationnel et l’engagement syndical chez le travailleur.
Elle est co-auteure de diverses publications scientifiques
(REMEST, Recherches sociographiques) et a participé à
divers congrès et colloques (ACRI, SQPTO). Auparavant,
elle a œuvré pendant plusieurs années à titre de profes-
sionnelle dans le domaine dentaire.
Gagnon, Mélanie
Mélanie Gagnon est professeure titulaire en relations
industrielles au département des sciences de la gestion
à l’UQAR depuis 2004. Spécialisée en relations du tra-
vail, elle est détentrice d’un doctorat en relations indus-
trielles de l’Université Laval. La représentation syndicale
et l’amélioration des conditions de travail et d’emploi se
trouvent cœur de ses préoccupations de recherche qui
sont soutenues financièrement par divers organismes
subventionnaires. Plus spécifiquement, elle s’intéresse
au vécu des employés en situation de difficultés et
aux réponses syndicales offertes en ces matières. Elle
enseigne aux étudiants des programmes de cycles supé-
rieurs en gestion des personnes et au baccalauréat en
administration, concentration gestion des ressources
humaines. Très impliquée dans la vie syndicale, elle
siège à l’exécutif syndical du Syndicat des professeurs
et des professeures de l’UQAR depuis 2006 et elle en
est devenue présidente de 2010 à 2015. Elle a été à
trois reprises porte-parole syndicale dans le cadre de la
négociation de la convention collective entre le l’UQAR
et le Syndicat des professeurs de l’UQAR en plus d’être
porte-parole au comité des relations professionnelles et
au comité de grief.
Glée-Vermande, Catherine
Docteure en sciences de gestion et agrégée d’économie
et gestion, Madame Glée-Vermande est Maître de confé-
rences à l’Université Jean Moulin Lyon 3, où elle dirige
le master RHO (ressources humaines et organisation) de
l’IAE Lyon ; Elle est également responsable académique
413
du MAE (Master Management Général) franco-polonais
réalisé à Lodz (Pologne). Membre élue du bureau de
l’Association Référence RH qui vise à développer une
approche RSO au sein des formations françaises en
management des ressources humaines et Membre du
Centre de Recherche Magellan (IAE Lyon), ses recherches
portent sur les transitions professionnelles et l’accompa-
gnement au changement, les modes de management
alternatifs et l’évolution de la responsabilité de la fonc-
tion RH. Parmi ses publications, elle est co-auteure de
« Diriger et encadrer autrement. Théoriser ses propres straté-
gies alternatives » publié chez Armand Colin en 2012 et
auteur dans l’ouvrage collectif La Responsabilité Sociale
des Organisations : des discours aux Pratiques, Mise en Œuvre
et Déploiement de la RSO, (2014) publié chez Vuibert en
2014 ainsi que dans l’ouvrage collectif Les grands auteurs
en innovation, publié en 2016 chez EMS Éditeur.
Gosselin, Éric
Eric Gosselin est professeur titulaire en psychologie du
travail et des organisations au Département de relations
industrielles de l’Université du Québec en Outaouais. Il
est aussi chercheur au Laboratoire d’analyse psycho­
neuroendocrinologique du stress et de la santé (LAPS2 ),
où il mène des travaux portant, entre autres, sur les liens
entre le stress et la performance au travail. Il a complété
un doctorat en relations industrielles à l’Université de
Montréal ainsi qu’un postdoctorat au sein du Groupe
d’analyse psychosociale de la santé (Gap-Santé) de
l’École de psychologie de l’Université d’Ottawa. Il est réci-
piendaire du Prix d’excellence en enseignement décerné
par le réseau de l’Université du Québec. Ses principaux
intérêts de recherche portent sur la santé psychologique
et la gestion du stress au travail, le présentéisme, l’in-
terface entre la satisfaction au travail et la satisfaction
dans la vie, la gestion de la carrière et les dynamiques
intersubjectives sous-jacentes aux épisodes conflictuels.
Hallée, Yves
Yves Hallée est professeur agrégé au Département des
relations industrielles de l’Université Laval depuis juillet
2012. Il détient une maîtrise en ressources humaines
et un doctorat en relations industrielles de l’Univer-
sité Laval. Il a été durant quatre années professeur en
414 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
gestion des ressources humaines au Département des
sciences économiques et administratives de l’Université
du Québec à Chicoutimi. Il a œuvré plusieurs années
dans la fonction publique québécoise comme profes-
sionnel en gestion des ressources humaines, relations
de travail, rémunération et équité salariale. Il a aussi
occupé un emploi de conseiller syndical à la Confédé-
ration des syndicats nationaux (CSN). Ses recherches
portent, notamment, sur l’équité salariale, la théorie et
le renouveau en gestion des ressources humaines, la
méthodologie pragmatiste et l’intégration socioprofes-
sionnelle des personnes en situation d’itinérance.
Lamonde, Fernande1
Détentrice d’un doctorat en ergonomie de l’Université
Paris Nord et d’une maîtrise en génie industriel (ergo-
nomie) de l’École Polytechnique de Montréal, Madame
Lamonde a mené de nombreuses recherches sur la fiabi-
lité humaine, notamment dans les secteurs du transport
ferroviaire et routier. Ses travaux de recherche ont porté
sur la pratique professionnelle de l’ergonomie et de l’in-
génierie, notamment celle mise en oeuvre dans le cadre
des projets de conception de systèmes de production
industriels. Ces travaux l’ont amené à s’intéresser, plus
généralement, aux démarches émergentes en conduite
de projets (prise en compte de l’humain en conception,
ingénierie simultanée, démarches de qualité) et en ges-
tion intégrée des organisations (développement durable
internalisé, responsabilité sociale des entreprises) de
même qu’à la relation entre recherche, pratique profes-
sionnelle et formation. Elle a été directrice du Dépar-
tement des relations industrielles du 1er juin 2002 au
31 mai 2005. À titre de chercheure, elle était membre
du Centre de recherche interuniversitaire sur la mondia-
lisation et le travail (CRIMT) et du conseil scientifique du
Centre de Recherches et d’Études sur l’Age et les Popu-
lations au Travail (CRÉAPT, France). Elle a participé à des
projets d’envergure financés par l’Institut de recherche
Robert Sauvé en santé et en sécurité du travail (IRSST).
Enfin, elle s’est impliquée dans l’évaluation d’articles
scientifiques pour la revue internationale PISTES.
1. La professeure Lamonde est décédée le 7 décembre 2013.
Langlois, Lyse
Détentrice d’un doctorat en administration et politique
scolaires, Lyse Langlois est actuellement Directrice
de l’Institut d’éthique appliquée et vice-doyenne à la
recherche à la Faculté des sciences sociales de l’Univer-
sité Laval. Elle enseigne au département des relations
industrielles de l’Université Laval, secteur de la gestion
des ressources humaines, depuis 2002 et est membre
régulière du Centre de recherche interuniversitaire sur
la mondialisation et le travail (CRIMT). Ses intérêts de
recherche s’inscrivent en éthique et gestion et ses tra-
vaux l’ont amenée à approfondir les caractéristiques du
leadership éthique et son influence en milieu de travail.
La professeure Langlois s’intéresse aussi à la formalisa-
tion de l’éthique en milieu de travail et plus particulière-
ment à la notion de de sensibilité éthique.
Larouche, Laetitia
Doctorante en psychologie organisationnelle à l’Univer-
sité de Sherbrooke et récipiendaire de bourses du Fonds
de Recherche Société et Culture du Québec et de l’Institut
de recherche Robert-Sauvé en santé et sécurité au tra-
vail, Mme Larouche a participé à différentes recherches
subventionnées portant notamment sur l’évaluation des
compétences de gestion, les phénomènes de violence
au travail et la santé psychologique des intervenants
d’urgence. Actuellement, les travaux de Mme Larouche
portent sur les déterminants groupaux de la violence au
travail dans les services incendie pour mieux intervenir
et limiter l’incidence de ce phénomène de violence.
Le Capitaine, Catherine
Catherine Le Capitaine s’est jointe au Département des
relations industrielles de l’Université Laval en 2007. Elle
est titulaire d’un doctorat et d’une maîtrise en relations
industrielles à l’Université Laval ainsi que de plusieurs
années d’études universitaires en France. Elle est actuel-
lement co-chercheure au Centre de recherche interuni-
versitaire sur la mondialisation et le travail (CRIMT). Ses
recherches portent sur le renouveau syndical dans la
société contemporaine, la qualité de vie au travail et hors
travail, le bien-être, les conditions de travail et d’emploi,
les femmes et les professionnels.
 20   L iste des contributeurs
Léonard, Évelyne
Professeure à la Louvain School of Management (Uni-
versité catholique de Louvain), à l’Institute for the Ana-
lysis of Change in Contemporary and Historical Societies
(IACS) et au Louvain Research Institute in Management
and Organizations (LRIM), Madame Léonard est égale-
ment vice-rectrice à la politique du personnel. Titulaire
d’une licence en communication sociale, d’une licence
et d’un doctorat en sciences du travail, elle enseigne la
gestion des ressources humaines et les relations indus-
trielles. Ses intérêts de recherche portent notamment sur
les conditions et l’évolution du dialogue social européen
et son impact au sein des Etats membres.
Luc, Sylvain
Sylvain Luc est détenteur d’une licence en sciences
mathématiques, d’une licence postuniversitaire en
gestion d’entreprises et d’un doctorat en sciences éco-
nomiques et de gestion de l’Université de Namur (Bel-
gique). Sa thèse de doctorat portait sur l’application de
la psychologie analytique de Carl Gustav Jung à l’étude
des organisations. Avant d’être professeur à l’Université
Laval, Sylvain Luc était maître de conférences à l’Uni-
versité de Namur et chargé de cours visiteur à l’Univer-
sité catholique de Louvain (Belgique). Il y enseignait
différents cours en management. Parallèlement à ces
activités, il était également consultant en entreprises.
L’intérêt qu’il porte à la gestion est multiple. D’une part,
il s’intéresse à ce qui définit l’organisation, à savoir son
processus organisant qui émerge des interactions entre
les individus qui la compose. Son regard se porte plus
précisément sur différents phénomènes en organisa-
tion tels le leadership, la créativité, l’innovation, l’im-
provisation et les processus entrepreneuriaux. D’autre
part, il poursuit une lecture critique des processus de
gestion et en particulier de la gestion stratégique des
ressources humaines. Considérant que tout dispositif
de gestion représente un outil de discipline, il tente d’en
déterminer l’implication sur le processus organisant, sur
la construction de sens au travail et sur le processus de
construction identitaire individuel. Il est actuellement
directeur du Département des relations industrielles de
l’Université Laval.
415
Malo, François Bernard
Professeur titulaire au Département des relations indus-
trielles de l’Université Laval où il œuvre depuis juin 2004,
François Bernard Malo y agit aussi à titre de responsable
de la formation continue, directeur du Certificat en ges-
tion des ressources humaines et du Certificat en relations
du travail. Détenteur d’un baccalauréat et d’une maîtrise
en relations industrielles de l’Université Laval (Canada),
d’une maîtrise en gestion de la créativité et de l’inno-
vation de l’Université d’État de New York (États-Unis) et
d’un doctorat en sciences de la gestion de l’Université de
Toulouse 1 (France), il codirige la collection Gestion des
ressources humaines et relations industrielles aux Presses
de l’Université du Québec (PUQ). Au cours des dernières
années, il a enseigné à l’Université fédérale du Ceara
(Brésil), à l’Université du Québec à Chicoutimi (Canada),
à l’École supérieure internationale de gestion de Casa-
blanca (Maroc), à l’École supérieure internationale de
gestion de Rabat (Maroc), à l’École supérieure interna-
tionale de gestion de Fès (Maroc), à l’École supérieure
internationale de gestion de Marrakech (Maroc), à l’Ins-
titut supérieur des études commerciales de Beyrouth
(Liban) et à l’Université Senghor (Égypte). Ses intérêts
de recherche portent principalement sur l’attraction et
la rétention de la main-d’œuvre ainsi que la créativité
et l’innovation dans les processus de résolution de pro-
blèmes complexes et la gestion du changement. Il a rem-
porté, en 2017, le prix d’excellence en enseignement de
la Faculté des sciences sociales de l’Université Laval.
Mercier, Samuel
Samuel Mercier est Vice-Président délégué à l’internatio-
nalisation des activités universitaires de l’Université de
Bourgogne. Ancien élève de l’ENS Cachan et Docteur en
Sciences de Gestion de l’Université Paris Dauphine, ses
recherches portent sur l’institutionnalisation de l’éthique
et de la responsabilité sociale dans la gouvernance des
entreprises. Professeur en sciences de gestion, il dirige
le Master Gestion des Ressources Humaines (IAE Dijon,
Université de Bourgogne) et est membre du Centre de
Recherche en Gestion des Organisations (CREGO, EA
7317).
416 L’humain, plus qu ’une ressource au cœur de la gestion  P erspectives de gestion des ressources humaines
Michaud, Renée
Détentrice d’un baccalauréat Sciences commerciales
de l’Université d’Ottawa, d’une maîtrise en Sciences de
la gestion de l’Université de Montréal et d’un doctorat
en Relations industrielles de l’Université Laval, Renée
Michaud est professeure au Département de relations
industrielles de l’Université du Québec en Outaouais
depuis 2014, après y avoir enseigné à titre de chargée
de cours pendant huit ans. Avant d’entreprendre sa car-
rière de professeure, elle a œuvré pendant une dizaine
d’années à titre de conseillère en ressources humaines à
la fonction publique du Canada. Ses recherches portent,
notamment, sur la formation de la main-d’œuvre, l’adé-
quation formation-emploi, l’analyse d’emploi, la sélection
du personnel et l’appariement personne-organisation.
Morency, Marc-André
Monsieur Morency est sociologue et professeur retraité
de l’Université du Québec à Chicoutimi. D’abord impliqué
dans des expériences de développement communautaire
et régional (Bureau d’Aménagement de l’Est du Québec
ou BAEQ, Office de Développement de l’Est du Québec),
il a été Gestionnaire Senior dans la fonction publique
canadienne (Ministère d’État aux Affaires Urbaines,
MEAU). Il a notamment participé à la préparation de
la Conférence mondiale des Nations Unis, Habitat 76,
à Vancouver. À partir de 1978, il enseigne à l’UQAC les
théories et pratiques du changement social dans des
programmes de formation d’agents de développement,
de travailleurs sociaux et d’infirmières communautaires.
Il s’intéresse actuellement aux divers aspects du travail
interdisciplinaire, et aux modalités de la gouvernance
publique et privée. Il est aussi membre du Laboratoire
de recherche et d’intervention en gouvernance des orga-
nisations (LARIGO).
Prud’homme, Daniel
Daniel Prud’homme est candidat au doctorat en relations
industrielles de l’Université Laval, sous la direction de
Marie Bellemare, Ph. D. (Université Laval) et de Sandrine
Caroly Ph. D. (Université Pierre-Mendès-France, Gre-
noble). Il détient un baccalauréat en relations industrielles
et une maîtrise, également en relations industrielles, tous
deux de l’Université Laval. Son mémoire de maîtrise,
achevé en 2011, portait sur les interventions en préven-
tion des troubles musculosquelettiques dans les équipes
de santé au travail. Sa thèse de doctorat, financée par le
Conseil de recherches en sciences humaines du Canada
(CRSH) et par l’Institut de recherche Robert-Sauvé en
santé et en sécurité du travail (IRSST), porte maintenant
sur la collaboration interprofessionnelle dans ces mêmes
équipes de santé au travail. Cette thèse se penche plus
spécifiquement sur la collaboration entre des infirmières,
techniciens en hygiène du travail et médecins du travail,
notamment, et comment cette collaboration permet de
réaliser de la prévention durable des risques profession-
nels dans les entreprises
Saba, Tania
Professeure titulaire à l’École de relations industrielles
de l’Université de Montréal, Tania Saba est aussi titulaire
de la chaire BMO en diversité et gouvernance. Elle est
spécialiste des nouvelles relations d’emploi, du vieillis-
sement au travail, des retraites et retour au travail, des
différences intergénérationnelles et des statuts d’emploi.
Elle s’intéresse de manière plus spécifique aux aspects
internationaux de la gestion des ressources humaines,
notamment les questions de stratégies, de mobilité
internationale et de transfert des pratiques et des
connaissances à travers les entreprises multinationales
et à l’organisation de la fonction ressources humaines
(impartition et rôles des professionnels). Ses travaux de
recherche sur la retraite et la transformation des rela-
tions d’emploi ont été primés à plusieurs occasions,
notamment par une citation dans la revue « Nature », une
« Citation of Excellence Award » d’Emerald Management
Reviews et le prix « Verity International » de l’Association
canadienne des sciences administratives. En parallèle à
sa carrière professorale, Tania Saba a occupé d’impor-
tantes fonctions de cadres et d’officiers de l’Université
de Montréal. De 2008 à 2010, elle devenait la première
femme directrice de l’École de relations industrielles.
De 2010 à 2015, elle a été vice-doyenne aux études
de 1er cycle, puis vice-doyenne aux études supérieures
et aux affaires extérieures à la Faculté des arts et des
sciences de l’Université de Montréal. Elle a occupé, de
2015 à 2017, les fonctions de doyenne de la Faculté des
arts et des sciences. Tania Saba est chercheuse af filiée
 20   L iste des contributeurs
au Centre de recherche interuniversitaire sur la mon-
dialisation et le travail (CRIMT) et au Centre d’études et
de recherches internationales de l’Université de Montréal
(CÉRIUM). Elle est également membre du Centre d’études
ethniques des universités montréalaises (CEETUM).
Simard, Jeanne
Docteure en droit, avocate, Fellow Adm.A. et professeure
titulaire à l’Université du Québec à Chicoutimi, Madame
Simard est fondatrice du Laboratoire de recherche et d’in-
tervention en gouvernance des organisations (LARIGO)
et directrice de la revue Organisations et Territoires. Elle
enseigne le droit des affaires, l’éthique et la déontologie,
dans des programmes de formation en gestion. Elle s’in-
téresse à l’éthique et à la déontologie professionnelles, à
la pratique des gestionnaires de projet, à la gouvernance
des organisations privées et aux approches en matière
d’interprétation du droit.
Taskin, Laurent
Laurent Taskin détient un doctorat en sciences écono-
miques et de gestion et est professeur de management
humain et des organisations à la Louvain School of
Management, Université catholique de Louvain (UCL)
(Belgique). Titulaire de la Chaire LaboRH en Management
Humain et Transformations du Travail, il est également
directeur du master en sciences de gestion et du certi-
ficat universitaire en management humain innovant, à
l’UCL. Il coordonne le réseau international du ‘master
européen en sciences du travail’ et est (ou a été) profes-
seur invité dans de nombreuses universités, dont Cass
Business School (City University of London, UK), Warwick
Business School (University of Warwick, UK), ESG-UQAM
(Canada) ou l’Université St Louis Bruxelles. Soucieux de
développer une approche critique en sciences de gestion,
ses recherches portent sur les nouvelles formes d’orga-
nisation du travail et les conditions d’un management
humain dans les organisations. Il est également éditeur-
en-chef de la revue scientifique The International Journal
of Work Innovation.
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Thwaites, James Douglas
Professeur titulaire au Département des relations indus-
trielles de l’Université Laval, Monsieur Thwaites est
titulaire d’un Baccalauréat (honours) de l’Université de
Toronto, d’une Maîtrise de l’Université Carleton, d’une
Maîtrise de l’École nationale d’administration publique
et d’un Doctorat de l’Université Laval. En plus d’avoir
agi à titre de gestionnaire dans des entreprises privées
de divers secteurs économiques, il a assumé diverses
responsabilités académiques dont celles de la direction :
des programmes de premier cycle en relations indus-
trielles, de la formation professionnelle, des échanges
interuniversitaires, et du département des relations
industrielles de l’Université Laval. Il a aussi servi de
conseiller principal au Travail Canada, de chercheur au
BIT et de vice-président au SPUL. Il fut fondateur d’une
revue scientifique, cofondateur d’une deuxième, et il sert
présentement de membre du Comité de rédaction de la
revue Relations industrielles / Industrial Relations. Il a publié
sur divers sujets du domaine des relations industrielles :
les relations du travail et le syndicalisme, la gestion des
ressources humaines, et la mondialisation et ses effets.
Villeneuve-Alain, Pascale
Pascale Villeneuve-Alain occupe un poste de consultante
en rémunération et en ressources humaines pour l’orga-
nisation Acetia et elle détient une maîtrise ainsi qu’un
baccalauréat en relations industrielles de l’Université
Laval. Forte de son expérience à titre d’analyste à l’In-
dustrielle Alliance, elle poursuit son cheminement de car-
rière à titre de conseillère en recherche et en planification
socio-économique au Syndicat de la fonction publique
et parapublique du Québec (SFPQ). Elle s’intéresse entre
autres à la gestion des ressources humaines, l’attraction
et la rétention de la main-d’œuvre, et la gestion de la
rémunération globale.
 Cet ouvrage, qui résulte d’une collaboration entre auteurs belges,
français et canadiens propose différentes perspectives touchant la
gestion des ressources humaines. Il cherche à sortir des prescrip-
tions normatives auxquelles nous sommes généralement habitués.
Il se démarque notamment par une approche davantage orientée
vers les paradigmes pluraliste et critique, ainsi que par la diversité
des textes qu’il contient, des thématiques qui y sont traitées et des
regards disciplinaires sur la fonction. Il s’inscrit également dans un
courant davantage humaniste, sans toutefois nier la dualité sociale et
économique de la fonction.

Enfin, il a aussi pour ambition de contribuer à la professionnalisation

de ce champ qui est à la fois théorique et pratique.

Aussi en version numérique

Département des relations industrielles

Faculté des sciences sociales – Université Laval Relations industrielles