Le concept du Leadership

A travers cette section, nous allons rappeler brièvement quelques théories relatives au
leadership. Pour ce faire, il s’avère nécessaire, dans un premier temps, de définir ce que nous
entendons par leadership.

«Leader » a été introduit dans la langue française au XIXe siècle et sert à désigner un meneur,
un chef de file, un dirigeant de terrain, acteur influent, écouté, conduisant des personnes vers
des objectifs, souvent associés à la conduite de changements.

1.2.1 Définition de leadership

« Le leadership est comme la beauté : il est difficile de le définir mais vous le connaissez
quand vous le voyez » (W. Bennis). En effet, la notion de leadership ne se laisse pas saisir
facilement. Un accord unanime est difficile à trouver sur sa définition, même si la plupart des
gens croient savoir le définir en le voyant à l’œuvre. Parmi les nombreuses définitions
données au terme leadership, nous retiendrons la suivante : « le leadership est la capacité à
créer un monde auquel les autres veulent appartenir». Cette définition peut être combinée
avec celle proposée par d’autres auteurs lesquels disent que « le leadership est un type
d’influence interpersonnelle par lequel un individu amène(en créant les passerelles) un autre
individu ou un groupe à s’acquitter de la tâche qu’il veut voir menée à bien (rejoindre le
monde voulu ». Il est à noter que l’on peut distinguer deux formes de leadership : le
leadership formel et le leadership informel ou encore le leadership de droit et le leadership de
fait. Le leadership formel, ou de droit, est exercé par des gens qui sont nommés ou élus à un
poste que leur confère une autorité officielle au sein de l’organisation. Quant au leadership
informel, ou de fait, il est exercé par des personnes dont l’ascendant tient à des compétences
particulières qui leur permettent de répondre aux besoins de leurs collègues. Le leader de fait
est écouté de tous sans avoir été nommé officiellement

1.2.2 Les styles de leadership

De nombreuses théories sur le leadership ont défini un grand nombre de styles de leadership.

1.2.2.1 La théorie des traits de personnalité du leader

Elle est fondée sur l’identification des caractéristiques personnelles de toutes natures censées
distinguer les leaders des non-leaders. D’après cette théorie, soit on est leader, soit on ne l’est
pas ; personne ne peut s’évertuer à devenir un leader car le leadership ne s’apprend pas, c’est
un caractère inné. Ainsi, il existerait six traits de caractère permettant de différencier les
leaders des non-leaders : dynamisme, désir de diriger, honnêteté et intégrité, assurance,
intelligence et compétence professionnelle

Pour autant, ces traits ne suffisent pas à expliciter la notion de leadership, car si tel ou tel
individu possède les traits adéquats, cela lui donne juste davantage de chances de devenir un
leader efficace. Il lui reste à prendre les bonnes décisions. Or, si une décision particulière peut
s’avérer judicieuse dans une situation donnée, elle ne le sera pas forcément dans une autre.

1.2.2.2 Les théories des comportements de leadership

C’est l’ensemble des théories fondées sur l’identification des déterminants comportementaux
qui distinguent les leaders efficaces des leaders inefficaces. A l’inverse, de la théorie des traits
de personnalité du leader, celles-ci révèlent l’existence de déterminants comportementaux
spécifiques à l’exercice du leadership. Il devient alors possible de former les gens et d’en faire
des leaders efficaces. Les particularités comportementales du leader ont fait l’objet d’un grand
nombre d’études, nous en évoquerons deux qui figurent parmi les plus connues : celle de Kurt
Lewin et la conception de GOLEMAN D. a. Les études de Kurt Lewin Nous devons à Kurt
Lewin et à ses collègues de l’Université de l’Iowa l’une des premières études sur le
comportement des leaders, leurs travaux consistent à explorer trois types de comportement ou
styles de leadership : autocratique, démocratique et non-interventionniste que l’on appelle
plus communément style laisser-faire. Pour le style démocratique : Le leader a un
comportement tel que la prise de décision est partagée entre le leader et son groupe, La prise
de décision doit être expliquée par le leader au groupe, Les critiques et les évaluations son
objectives. Les membres : les nouvelles idées sont les bienvenues ; ils ont les sentiments de
responsabilité et de réussite partagés par le groupe. Pour le style autocratique : le leader est
conscient de sa position et a peu de confiance aux membres, il croit que le salaire est la seule
récompense pour le travail et la seule qui motive les employés, il dicte les ordres pour
l'exécution sans explication. Les membres : ils n'ont aucune responsabilité ; quant au
rendement, ils appliquent le minimum ; la production est à la hausse en présence du leader et
en baisse pendant son absence. Pour le style de laissez – faire : ou style non interventionniste,
le leader n'a aucune confiance en lui - même par rapport à ses habilités de leadership, il
n'établit pas les objectifs pour le groupe. Les membres : ils s'y hasardent à prendre des
décisions, la productivité y est faible, la qualité de travail est médiocre, le moral et l'esprit
d'équipe très bas. La quintessence de ces résultats démontre que le style démocratique est le
plus préféré par rapport aux autres. En revanche, le style autocratique et laissez - faire
demeurent les sources des hostilités, des agitations et des mécontentements. b. La conception
de GOLEMAN Daniel, cité par DESCARPENTRIES J.M. Il pense que, les dirigeants
recourent généralement à six (6) styles de leadership à savoir le style coercitif, le style
autoritaire, style affectif, style démocratique, style meneur et le style formateur ou coach.

- Le style coercitif : la décision vient d’un pouvoir unilatéral extrême c'est-à-dire le leader, et
il n’y pas de place pour les nouvelles propositions des employés.

- Le style autoritaire : favorise l’engagement de leurs collaborateurs vis-à-vis des objectifs et

de la stratégie. L’enthousiasme et la clarté de la vision sont les deux caractéristiques du style
autoritaire.

- Le style affectif : valorise les individus et leurs sentiments plus que les tâches et les
objectifs.

- Le style démocratique : l’approche prend le temps d’écouter les autres et le respect

d’engagement instauré favorise les gens à participer aux décisions.

- Le style meneur : le meneur fixe des critères de performance élevés dont l’idée est de faire
toujours mieux et toujours plus vite.

- Le style formateur : il impose ce style à ses collaborateurs pour qu’ils prennent conscience
de ses atouts et ses faiblesses.

Certaines méthodes d’identification des variables situationnelles ont donné de meilleurs

résultats que d’autres et acquièrent ainsi une plus grande popularité. Nous en détaillerons
l’une des plus célèbres, considérée aujourd’hui comme référence : la théorie du leadership
situationnel de HERSEY et BLANCHARD. Ce modèle, baptisé leadership situationnel,
montre comment un leader doit ajuster son style de leadership aux besoins de ses
subordonnés.

Le leadership situationnel est une théorie de la contingence centrée sur les subordonnés. Pour
réussir, le leader doit choisir le bon style de leadership, lequel dépend, d’après Hersey et
Blanchard, du niveau de maturité (donc d’autonomie) de ses subordonnés. La maturité, ou
l’autonomie, telles que Hersey et Blanchard la définissent, font référence à la compétence et à
l’engagement d’un individu vis-à-vis d’une tâche donnée. L’importance accordée aux
subordonnés s’appuie sur une réalité tangible; ce sont eux qui acceptent ou rejettent leur
leader. Quoi que ce dernier fasse, leurs activités conditionnent son efficacité.

1.2.2.3 Les nouvelles approches du leadership

Pour en terminer avec les styles de leadership, mentionnons trois nouvelles approches
théoriques du leadership : le leadership charismatique, le leadership visionnaire et
l’opposition entre leadership transactionnel et leadership transformationnel.

a. Le leadership charismatique

La théorie du leadership charismatique stipule que les subordonnés, face à certains

comportements, attribuent au leader des compétences extraordinaires ou héroïques. Les études
consacrées au leadership charismatique se sont attachées pour l’essentiel à identifier les
comportements qui distinguent les leaders charismatiques de leurs homologues non
charismatiques. Plusieurs auteurs ont essayé de répertorier les caractéristiques spécifiques du
leader charismatique. WARREN BENNIS a découvert qu’ils partagent quatre qualités.

b. Le leadership visionnaire

Le leadership visionnaire désigne la capacité de concevoir et d’énoncer une vision réaliste,

crédible et attractive du futur d’une Organisation, correspondant à une évolution positive de la
situation présente. La vision se distingue par bien des aspects des autres formes d’orientation :
elle compose une imagerie claire et séduisante qui suggère une démarche novatrice, tient
compte et s’inspire des traditions et laisse entrevoir les actions à entreprendre pour actualiser
le changement. « Elle draine l’énergie et les émotions des individus. Convenablement
présentée, elle transpose cette énergie sur le lieu de travail ». Une fois leur vision identifiée,
ces leaders manifestent trois qualités différentes qui déterminent l’efficacité de leur rôle de
visionnaire.

Premièrement, la capacité à expliquer leur vision aux autres : Le leader doit pouvoir exposer
clairement, à l’oral comme à l’écrit, les buts poursuivis et les moyens à mettre en œuvre.

Il doit être ensuite capable d’exprimer sa vision non seulement sous forme verbale, mais
également par son comportement. Ceci implique à agir de manière à véhiculer et à souligner
continuellement le sens de sa démarche.

Enfin, le leader doit savoir adapter sa vision à différents contextes, sérier les activités afin
qu’elles puissent s’appliquer à toute une gamme de situations. Elle doit avoir autant de sens
pour le service comptable que pour le service marketing.

c. Leaders transactionnels ou leaders transformationnels

Pour finir, nous évoquerons l’intérêt persistant que suscite la distinction entre leaders
transformationnels et leaders transactionnels. Le leader transactionnel oriente et stimule ses
subordonnés en clarifiant les rôles et les tâches qui leur sont assignés, afin de les pousser à
atteindre les objectifs fixés. Le leader transformationnel incite ses subordonnés à transcender
leurs intérêts personnels pour le bien de l’entreprise, et possède la capacité d’exercer sur eux
une influence durable et profonde. Les leaders transformationnels prêtent attention aux
préoccupations et aux besoins de développement de chacun de leurs subordonnés ; ils
modifient leur manière d’aborder les problèmes en les aidant à poser un regard neuf sur leurs
difficultés antérieures ; ils sont capables enfin de les motiver, de les galvaniser et de les
amener ainsi à redoubler d’efforts pour atteindre les objectifs du groupe. Il serait erroné
d’opposer le leadership transactionnel au leadership transformationnel. Le second s’appuie en
effet sur le premier. Comparé à l’approche transactionnelle, il permet d’obtenir des
collaborateurs un niveau d’effort et de performance bien plus élevé. Il représente également
beaucoup plus que le simple charisme. « Le leader purement charismatique attend de ses
subordonnés qu’ils adoptent sa vision du monde, sans aller au-delà ; le leader
transformationnel essaie au contraire de les habituer à mettre en doute les valeurs établies, y
comprises celles qu’il a lui-même établies ».

1.2.2.4 Différence entre leader et manager

Commençons par clarifier la distinction, pas toujours évidente à établir, entre managers et
leaders. Bien que les deux termes soient souvent utilisés comme synonymes, ils ne signifient
pas la même chose. Les managers sont nommés à un poste de responsabilité et disposent d’un
pouvoir légitime, leur capacité d’influence se fonde sur l’autorité formelle inhérente à leur
position. A l’inverse, les leaders peuvent aussi bien être nommés (leaders de droit)
qu’émerger par eux-mêmes d’un groupe (leaders de fait). Leur autorité réside, pour la
majorité, dans leurs qualités personnelles. Les leaders sont volontairement acceptés par leurs
collaborateurs alors que pour les managers, leur autorité provient directement de
l’organisation qui oblige la subordination des membres d’une équipe à l’accomplissement
d’une mission spécifique. « Les managers ont des subordonnés tandis que les leaders ont des
suiveurs ».

Aussi, les managers ne sont pas obligatoirement des leaders, et tous les leaders ne sont pas
forcément des managers. En outre, le management est le fait d’obtenir des résultats, de façon
efficace et performante, via et avec autrui. Le manager maximise l’efficience du système en
veillant au bon déroulement des opérations. Il s’assure que les employés exécutent les tâches
qu’ils doivent faire et qu’ils atteignent les objectifs qui leur sont assignés tout en respectant
les procédures et règles établies. L’essence du leadership est la faculté d’influencer
positivement les autres. Le leader peut provenir de tous les échelons de l’entreprise car son
pouvoir n’est pas nécessairement lié à son titre. Son pouvoir est d’avoir une vision qu’il
communique et partage en inspirant et en motivant son entourage. Les vrais leaders sont ceux
qui arrivent à faire en sorte que les employés atteignent des objectifs précis sans leur donner
continuellement des directives.

Ainsi, le management est une fonction, un titre conféré par un poste au sein de l’organisation,
tandis que le leadership est un rôle, un ensemble de comportements et d’attitudes qui
influencent autrui.

1-4Relation entre leadership, management et performance organisationnelle

Nous voulons analyser les rôles que les leaders jouent dans l'exercice de leurs fonctions de
meneurs d'hommes, qui consiste à inciter les autres à donner le meilleur d'euxmêmes. Mais
avant d'en arriver, nous réfléchirons tout d’abord sur la relation et la différence qui existent
entre le leadership et management.

1-4-1 Leadership et management

La relation entre le leadership et le management a largement alimenté la littérature sur
l'entreprise. Elle a aussi contribué à entretenir la confusion, à la fois dans l'enseignement et
dans l'entreprise elle- même ;

Premièrement, il faut comprendre que le management et le leadership sont des concepts

distincts qui ne devraient pas être utilisés de manière interchangeable30. Un bon manager
peut ne pas être un leader, de même qu’un leader efficace peut s’avérer être un piètre
manager. Il est vrai que le leadership et le management partagent une large interface, car ils
s’arriment tous les deux au travail en compagnie d’autres personnes en vue d’atteindre
certains objectifs. Le rôle principal du manager réside toutefois dans le maintien de l’ordre et
de la cohérence, tandis que le leadership se manifeste plutôt dans l’essor et le changement. Le
manager doit avant tout composer avec la complexité d’un plan préétabli, alors que le leader
s’emploie surtout à transformer son environnement32. Le défi actuel des entreprises est
précisément de savoir combiner management et leadership de manière complémentaire et
équilibrée. Certains soutiennent même que les leaders et les managers diffèrent profondément
jusque dans leur vécu, leur motivation, et leur mode de pensée34. Par exemple, les managers
seraient plutôt passifs face aux objectifs de leur organisation et maintiendraient un bas niveau
d’implication émotionnelle à l’égard des autres employés qu’ils côtoient. Par contraste, les
leaders préfèrent façonner les objectifs qu’on leur assigne plutôt que d’en prendre acte. Ceci
déclenche souvent dans leur entourage des sentiments contradictoires et tend à créer une
atmosphère de travail émotionnellement chargée. En fait, les leaders sont souvent des
personnes dont la vie a été difficile et marquée d’un combat constant pour la reconnaissance;
il en résulte un sentiment de singularité face au monde et une tendance incessante à rechercher
l’occasion de changer les rapports entre les personnes, les organisations et les institutions.

1-4-2 Leadership et performance organisationnelle

De nombreux théoriciens ont présenté le capital humain de l'entreprise comme une source
d'avantage concurrentiel durable à celle-ci et la gestion de ce capital humain est perçue
comme l'ultime déterminant de la performance.

Le schéma ci-dessus nous montre les étapes pour arriver à la performance organisationnelle,
D’ après ce schéma, l’atteinte de la performance organisationnelle est conditionnée par la
performance des RH, qui se traduit par : la stabilité, la conservation du personnel, présence au
travail, bien-être du personnel et santé physique et morale. Par contre, pour que les RH soient
performantes, il faut d’abord les mobiliser. C’est au niveau de la mobilisation que le
leadership entre en jeux. Combiné avec d’autre variables comme : les pratique de GRH, et
l’organisation de travail, le leadership permet de créer un climat organisationnel et conditions
psychologiques propices à la mobilisation.

1.3. Leader et Leadership

1.3.1. Origine

Le leader est un terme issu de la langue anglaise et qui désigne celui qui conduit les autres. Il
est le meneur et le décideur. On l'utilise dans tous les domaines, afin de désigner, au sens
large, le « chef » comme : chef politique, chef de famille, chef de groupe, chef d'armée, chef
d'entreprise etc. Il se peut que l'on trouve même le terme de « challenger ». En effet, le leader
est un chef d'équipe qui a des objectifs à atteindre et des « challenges » à réaliser. Le
leadership est la capacité à entraîner les autres, à les mettre en mouvement, à les motiver. Il
peut être potentiellement exercé par toute personne, quelle que soit sa position hiérarchique.
Le leader peut donc être celui qui a du leadership, celui qui est en position d'autorité.

1.3.2. Influence, pouvoir

L'influence est l'ascendant qu'une personne prend sur une autre personne ou sur un groupe, du
fait de sa capacité à faire face à des situations complexes ou inédites. L'influence qu'une
personne exerce repose sur l'utilisation du ou des pouvoirs dont elle dispose, et sur la
réalisation d'un ensemble d'actions, pour conduire un projet individuel ou collectif. Influencer
un groupe est l’une des caractéristiques du leadership. Et comme nous l’avons vu dans la
conception précédente, le leadership est alors une autorité d’influence, basée sur les relations
que le leader noue avec les membres d’un groupe. Cela implique pour le leader de :

- Motiver les membres de l’équipe à atteindre les objectifs fixés et

- Communiquer efficacement avec les membres du groupe, pour faire adhérer l’équipe à un
but commun.

Le pouvoir est l'ensemble des ressources dont dispose une personne, qui détermine le type de
relation qu'elle entretient avec une autre personne ou un groupe, et qui lui donne la possibilité
d'assurer son activité et d'atteindre son objectif.

On repère généralement dans la classification des pouvoirs, quatre types principaux : le

pouvoir statutaire, personnel, d'expertise, de coercition.

Le pouvoir statutaire est le droit ou la capacité légitime de faire une chose. Ce type de pouvoir
est conféré par la hiérarchie ou l'institution à laquelle la personne appartient. Au niveau du
management, il s'agit du pouvoir hiérarchique comportant des liens de subordination, qui
unissent le subordonné à son chef, et qui font que, par délégation, ce dernier est détendeur
d'une partie du pouvoir de direction, défini par le code du travail.

Le pouvoir personnel est constitué de sept capacités de base qui composent le potentiel d'une
personne : capacités de compréhension, de conception, de mémorisation-concentration,
d'expression écrite, d'expression orale, d'argumentation, négociation et capacités
relationnelles. Le degré de mobilisation de l'ensemble des capacités de base d'une personne
détermine sa faculté d'adaptation, et lui confère un certain niveau de charisme, de leadership
et d'autorité ;
Le pouvoir d'expertise est la possibilité pour une personne d'utiliser ses compétences
professionnelles - son savoir et son savoir-faire - qui font référence dans son domaine
d'activité et qui lui permettent d'être reconnu.

Le pouvoir de coercition est l'ensemble des moyens de pressions physiques, légaux,

financiers dont dispose une personne, multiplié par son intention de les utiliser et qui lui
permettent d'exercer une contrainte plus ou moins forte.

2.3. Les qualités d’un bon leader

Le leadership n’a pas été distribué équitablement entre tous. Certains en ont, et d’autres,
moins. Par contre, quel que soit leur niveau de développement, tous ceux qui ont des aptitudes
de leader peuvent les améliorer en travaillant.

2.3.1. Aptitude du leader

Les experts consultés par liaison regroupent les traits de caractère des leaders en deux
catégories :

™ Le savoir-faire : il est lié aux connaissances à l’accomplissement d’une fonction. Un

boulanger ne se trouve pas au même titre d’une équipe de recherche médicale et vice versa.

™ Le savoir être : il regroupe des traits de caractère liés aux relations entre un leader et son
équipe : la communication, l’authenticité, l’inspiration, la confiance et la gestion des émotions
se trouvent dans cette catégorie.

2.3.2. Limite des leaders

Martin Proulx l’aborde dans le même sens. Selon lui, les grands chefs ne sont pas tenus de
tout connaitre pour gérer, mais ils doivent savoir la meilleure personne pour le faire. « Les
leaders qui ont de l’effet ont un savoir être très fort, et la manière dont ils se comportent est
plus importante que leurs connaissances » précise-t-il. Il ajoute qu’un leader qui possède
beaucoup de connaissance aura même tendance à relever ses manches pour s’impliquer plutôt
que d’observer l’ensemble du travail à accomplir.

2.3.3. Délimitation du leadership

Les élus du leadership n’ont pas intérêt à s’asseoir sur leurs lauriers s’ils veulent demeurer au
sommet. Grilles Vachon croit qu’affirmer son leadership est l’histoire d’une vie : « Un leader
est en développement continuel, il doit toujours devenir meilleur ». En fait, à ses yeux, ceux
qui finissent par tomber perdent le contrôle de la situation en raison de leur caractère
narcissique, car « ils deviennent des êtres de pouvoir et cessent d’être à l’écoute des autres ».
Laurent Lapieme va jusqu’à dire que le leadership n’est pas éternel, qu’un leader doit
constamment montrer qu’il est le meilleur pour diriger. « Steve Jobs a été mis à la porte
d’Apple à 30ans même s’il était le fondateur de la compagnie. Il est revenu plusieurs années
après pour redonner vie à l’entreprise grâce aux iPod, iPhone et iPad », conclut-il.

2.4. Style de leadership

Le leader peut être amené à travailler avec des personnes issues de cultures différentes ou
d’une autre génération et qui sont habituées à travailler avec des ordres directifs.

2.4.1. Comment choisir le style de leadership le plus utile

N'oubliez surtout pas qu'il n'existe aucun style de leadership qui convient à toutes les
occasions ou situations. Pour être un leader efficace, il faut connaître son groupe (c'est-à-dire
savoir «où il en est rendu» dans sa capacité et ses connaissances ainsi que dans son désir et sa
volonté d'action). En outre, vous devez savoir quel style de leadership vous préférez et
comment les autres vous perçoivent. Soyez prêt à adapter ce style à la situation. Exercez-vous
à passer d'un style à l'autre, selon l'occasion.

2.4.2. Typologies de leadership Plusieurs chercheurs ont effectué des études concernant les
typologies14 de leadership, dont les études sont différentes mais parfois complémentaires.
Nous allons voir quelques types résultant de ces recherches.

2.4.2.1. Modèle de Lewin (1944)

Kurt Lewin est connu pour ses travaux sur la dynamique de groupe mais il a aussi contribué à
l'analyse des différentes formes de leadership. Au MIT, il a créé le Research Center for Group
Dynamics. Il a mené des expériences sur les enfants (en centres de loisirs) pour démontrer que
les trois types de leaderships possédaient chacun des configurations différentes. Trois
"conditions" qui correspondent à des objectifs différents se dégagent. D’abord, dans la
condition « directive », l'animateur est directif dans sa passation d'ordres et ceux-ci ne
peuvent pas être discutés (pas de rétroaction possible). Le leader se comporte donc en chef
mais surtout avec une légitimité "paternaliste". Ensuite, dans la condition « participative »,
l'animateur est participatif avec tous les membres du groupe. L'apprentissage est basé sur
l'interaction entre les membres du groupe et le leader facilite l'apprentissage. Enfin, dans la
condition « laissez-faire », l'animateur est en retrait face aux demandes du groupe. Le groupe
se régule seul et acquiert une autonomie. 2.4.2.2. Approche de Vroom-Jago Victor Vroom et
Arthur Jago ont établi un modèle de leadership basé sur des styles liés aux rôles joués par les
dirigeants dans les prises de décision. Ils postulent que le leader peut modifier son style, ce
qui a parfois conduit les spécialistes à qualifier cette approche de contingence. Si l'on se
concentre sur les styles, on obtient une typologie en cinq styles (Vroom et Jago, 1973). Le
style autocratique, qui exclut toute participation des subordonnés à la décision. Le style
autocratique "ouvert", où le leader décide seul mais peut demander quelques informations à
ses collaborateurs. Le style consultatif, dans lequel le leader ne décidera qu'après consultation
(mais il garde le monopole de la décision). Le style consultatif collectif, où le débat s'instaure
et permet une décision, prise par le leader. Et le style consensuel, où le groupe décide, le
leader ne devenant qu'un coordinateur. 2.4.2.3. Quatre styles de Bédard (2008) Pour Renée
Bédard, professeur à Montréal, il existe quatre styles de leaders. Cette approche est
complémentaire de l'approche comportementale et permet de déterminer des archétypes de
leaders complémentaires et coexistant dans les organisations. Premièrement, le leader
systématique, est ordonné et lié aux processus, il base son action sur la planification et
l'utilisation efficace des outils existants. Il classe, ordonne et utilise la logique pour ses prises
de décisions et actions. Deuxièmement, le leader pragmatique, concret observateur, il tire son
leadership de ses réussites liées à des prises de risque et à l'innovation. Adepte du progrès et
du mouvement, il procède par essais/erreurs et est apprécié, avant tout, pour ses résultats.
Troisièmement, le leader mythique, il agit comme un missionnaire avec une dimension
symbolique, utilise la cohésion et le sentiment d'appartenance pour faire adhérer les autres et
développe une culture d'entreprise forte et des valeurs communes. On peut penser aux grands
"héros" américains, véritables mythes dans les entreprises qu'ils ont développées (Ray Crock
chez Mc Donalds "un homme bon qui aimait les gens..." ou Disney chez Disney, ou encore
Branson chez Virgin et bien sûr Steve Jobs chez Apple). Pour finir, le leader relationnel,
quant à lui il prête attention à l'autre et utilise l'affectif en cherchant consensus et entente. Il va
vers les autres et cherche à concilier les points de vue. C'est dans le respect des autres qu'il
trouve sa principale valeur. On pense tout de suite à Nelson Mandela ou à Gandhi. Ce qui est
intéressant dans cette approche c'est que chaque type de leader peut correspondre à une
activité de base de la vie de l'entreprise. Le leader mythique se réalise dans l'évènement (on
pense à la mise en scène de Branson chez Virgin ou aux présentations de Steve Jobs). Le
leader systématique sera maître des activités de contrôle. Il faudra un leader pragmatique pour
mettre en œuvre des projets (Xavier Niel chez Free incarne assez bien cette figure). Enfin, les
activités liées au déroulement seront conduites par un leader relationnel qui permettra de faire
travailler tout le monde en bonne harmonie.
Quelle est la relation entre le leadership et le comportement organisationnel?
La relation entre le leadership et le comportement organisationnel fait référence à la manière
dont le type de leadership dans une organisation affecte le comportement des individus qui y
travaillent. Il existe plusieurs styles de leadership, et celui qui est en place dans une
organisation peut affecter le comportement des employés de cette organisation. Des exemples
des différents types de leadership comprennent le leadership autocratique, le leadership
collaboratif, le leadership de négociation et le leadership délégatif.

Le leadership et le comportement organisationnel sont étroitement liés car le type de

leadership en place dans une organisation peut faire la différence entre le succès de
l’organisation et l’incapacité de l’organisation à avoir un impact sur son environnement. Une
analogie avec un capitaine dirigeant un navire est souvent utilisée pour décrire les chefs
d’entreprise, et la compétence avec laquelle le chef gère la barre déterminera si le navire
atteindra avec succès sa destination prévue à temps. Un exemple du lien entre le leadership et
le comportement organisationnel peut être vu dans le style de leadership autocratique et son
effet sur le comportement organisationnel. Ce style de leadership est généralement à sens
unique, la chaîne de commandement allant du haut vers le bas dans la hiérarchie de
l’organisation. Les employés d’une entreprise où ce type de leadership est la norme ne
peuvent qu’obéir aux directives au lieu d’essayer de faire preuve d’assurance individuelle.

Le leadership collaboratif est à l’opposé d’un leadership autocratique, et la relation entre ce

type de leadership et le comportement organisationnel est évidente dans la réponse des
employés. Les employés d’une organisation où un style de leadership collaboratif est la norme
sont encouragés à contribuer au fonctionnement de l’organisation. Les employés peuvent être
confrontés à des défis qu’ils sont censés résoudre en utilisant leur initiative, plutôt que de se
fier aux directives de la direction. Un style de leadership collaboratif est lié au comportement
organisationnel par le niveau d’individualisme qui se manifeste dans le comportement
organisationnel des employés.

Un leadership organisationnel basé sur la négociation est celui où les employés sont motivés
par les dirigeants à viser des niveaux d’excellence toujours croissants grâce à une
combinaison de négociation et d’approche motivationnelle. Par exemple, les employés
peuvent être encouragés à être productifs par l’offre de certains avantages qui ne reviendront
aux travailleurs qu’à l’exécution réussie des tâches indiquées. Une telle stratégie de leadership
montre également comment le leadership et le leadership organisationnel sont liés. Le leader
qui utilise la méthode de la délégation peut assigner du travail aux employés sur la base d’une
évaluation de leur capital humain individuel.