Cours Stratégie D'entreprise

ECOLE DES HAUTES ETUDES
COMMERCIALES
Strategie d’entreprise
« Que la stratégie soit belle est un fait, mais n’oubliez pas de
regarder le résultat ».Winston churchil.
Objectif
Pour définir une stratégie cohérente et pertinente, il est indispensable d'adopter
une démarche rigoureuse. Cette dernière débute par l'interprétation des buts des
actionnaires et dirigeants jusqu'à la planification des moyens et des actions.
Le module de stratégie d’entreprise répond à la question suivante : « comment

mettre en place une stratégie d’entreprise ? ».Afin de répondre à cette question,
nous abordons les différentes étapes de la démarche strategique, les outils
d’analyse strategique, et d’autres concepts tels que, l’intensité concurrentielle,
l’avantage concurrentiel, les facteurs clés de succès, et autres.
Mme B.Yakoubi
Enseignante à EHEC-Alger
COMMERCIALES
Introduction
Au bout d’un siècle de gestion, l’entreprise est passée ;
D’une part, de l’application d’une seule méthode se voulant universelle à

l’ensemble des facettes de ses problèmes, à une batterie de méthodes choisies
sur mesure et chacune s’adressant a un volet particulier de ces problèmes.
D’autre part, des méthodes mettant en avant la machine et l’ordinateur, a des

méthodes dont l’homme et les relations humaines occupent une place de plus en
plus importante dans la réflexion et l’action.
La pratique du management a évoluée dans le temps, les changements apparus

dans l’environnement socio-économique et technologique, étaient parmi les
principaux facteurs qui avaient une influence directe sur le développement du
concept. Pour s’adapter à ces changements, l’entreprise a développé des
méthodes managériales principalement la stratégie qui joue le rôle de la
boussole pour, elle oriente ses actions et l’aide a atteindre ses objectifs dans le
moyen et le long terme.
COMMERCIALES
La stratégie
« La stratégie, c’est rendre possible ce qui est nécessaire. »
(Serge Tchuruk, 1995)
Le terme stratégie a été adopté dans la terminologie managériale au milieu des
années cinquante .il vient du vocabulaire militaire qui signifie comme le précise
Clause witz « l’art d’employer les forces militaires pour atteindre les
résultats fixés par le politique ». Selon cette définition la stratégie militaire vise
l’exécution des politiques arrêtées par l’emploi de toutes les ressources
disponibles. le général chinois Sun Tzu (Ve siècle avant JC) expliquait la
stratégie de guerre a ses soldats il disait: « Voici la règle de la guerre : si nos
forces sont10 fois celles de l ’ennemi, il faut l’encercler ; si elles sont 5 fois, il
faut l ’attaquer ; si elles sont deux fois plus nombreuses, il faut diviser son
armée en deux parties, la première pour l’attaquer de front, la seconde à
revers… si elles sont égales aux siennes, nous pouvons batailler, si elles sont
légèrement inférieures, nous pouvons éviter l’ennemi ; si elles sont nettement
inférieures de tous les points de vue ,nous devons nous enfuir au plus vite ».
Dans le domaine de gestion, la stratégie consiste en une trame intégrée

d’actions destinées à atteindre des buts fixés en coordonnant et en canalisant
COMMERCIALES
les ressources. La finalité de la stratégie est de parvenir à une avance
concurrentielle qui durera et qui procurera une bonne rentabilité.
Selon Michael Porter la stratégie est : « la réalisation des choix d'allocation
de ressources (financières, humaines, technologiques, etc.) qui engagent
l'entreprise dans le long terme et la dotent d'un avantage concurrentiel
durable, décisif et défendable ». Ces choix sont significatifs pour l'entreprise
car ils impliquent un engagement de ressources financières, matérielles et
humaines qui doivent être chiffrables. La stratégie traduit donc la politique
d'entreprise qui rassemble les membres d'une entreprise autour d'un même
projet. Pour F. Leroy « la stratégie doit permettre à l'entreprise d'atteindre ses
objectifs en termes de compétitivité et de profit ». C'est une réflexion entre la
relation entreprise-environnement qui implique des choix en termes d'activité et
d'allocation de ressources « la fixation d'objectifs en fonction de la
configuration de l'environnement et des ressources disponibles dans
l'organisation, puis l'allocation de ces ressources afin d'obtenir un avantage
concurrentiel durable et défendable ».
 Il est clair que la finalité de la stratégie est de parvenir à une avance

concurrentielle qui durera et qui procurera une bonne rentabilité.
 La stratégie doit identifier les domaines d'activité de l'entreprise (son
périmètre).
 Allouer des ressources à ces différentes activités.
 Afin d'obtenir un avantage concurrentiel.
Stratégie délibérée ou stratégie émergente?
Pour Wright, la stratégie est délibérée : elle se définit comme étant « les plans
pour atteindre des résultats en rapport avec les missions et les objectifs de
l’entreprise ».Pour Mintzberg, la stratégie est émergente : elle prend forme
progressivement dans un flux continu d’actions. Certaines de ces actions sont
délibérées, prévues et planifiées. D’autres sont émergentes et répondent à des
évènements non prévus auxquels la firme réagit.En pratique la stratégie trouve
son équilibre entre stratégie délibérée et stratégie émergente.
COMMERCIALES
La « stratégie parapluie » prédit les grandes lignes et se laisse la possibilité

d’ajuster son plan en cours de route ou de réagir à des évènements inattendus.
La décision dans l’organisation
L’individu prend une décision quand il est face à un problème, un problème est
un écart entre « ce qui est » et « ce qui devrait être ».
Pour Herbert Simon, 3 types de décisions sont prises dans les organisations:
o Les décisions programmées.

o Les décisions semi programmées.
o Les décisions non programmables.
Les décisions programmées
 Le problème à résoudre est bien délimité.

 Toutes les informations nécessaires sont disponibles.
 On peut identifier aisément des relations de cause à effet.
Les décisions semi programmées
 Ce sont les décisions que rencontrent souvent les cadres.

 Les informations nécessaires sont plus ou moins fiables, difficiles à
obtenir.
 Les informations doivent être structurées selon des procédures, des grilles
d’analyses plus ou moins logiques.
 Il faut choisir entre plusieurs solutions sans savoir si ce choix sera
optimal.
Les décisions non programmables
 Elles présentent un grand degré d’incertitude.

 Les informations nécessaires à un choix rationnel ne sont pas
nombreuses, biaisées ou impossibles à obtenir.
 Ces décisions sont complexes, un nombre important de variables entrent
en jeu.
COMMERCIALES
 Les décisions reposent sur le processus mental du décideur,
 l’intuition et l’apprentissage jouent un rôle majeur.
Qu’est ce qu’une décision stratégique?

 La décision stratégique engage l’entreprise dans le long terme, les
décisions sont difficilement réversibles.
 La décision stratégique concerne les relations de l’entreprise avec son

environnement: les partenaires, les adversaires, les clients.
 Les décisions stratégiques sont du domaine de la Direction générale,

concernent toute l’organisation et fixent de nouvelles orientations.
Le dirigeant face à la décision stratégique
Pour Herbert Simon La décision stratégique est typiquement non programmable

Elle présente un grand degré d’incertitude.
 Il est nécessaire de multiplier les scénarios pour intégrer tous les cas
possibles
 Il est nécessaire de simplifier la situation en ne retenant que les variables
fondamentales.
 La décision retenue va influencer celles des concurrents.
 On est en situation « d’interdépendance ».
La finalité de la stratégie
Pour Henry Mintzberg « La stratégie est à l’organisation ce que les œillères sont
aux chevaux: un élément qui les force à aller tout droit ».Selon l’auteur la
stratégie aide les managers à répondre à plusieurs questions :
 La stratégie donne une orientation: (Où devons-nous aller ?)
 La stratégie concentre les efforts :(Qui fait quoi ?)
 La stratégie est source de cohérence :(Que devons-nous faire ?)

COMMERCIALES
 La stratégie définit l’organisation: (Qui sommes-nous? Quelle est notre
mission
I - La démarche stratégique
La démarche stratégique a comme objectif principal d’aider l’entreprise à définir

et mettre en place la stratégie qui l’aide a réalisée ses objectifs tracés
préalablement, et se préparer d’une manière continue aux changements apparus
dans son environnement.
La démarche stratégique comprend plusieurs étapes, la réalisation de chaque

étape demande un effort considérable de la part des dirigeants, des responsables
et même le reste du personnel. C’est une démarche qui lie le niveau stratégique
avec le niveau opérationnel. (Le schéma ci-dessous illustre les différentes étapes
de la démarche). La démarche stratégique est un ensemble d’étapes (voir le
schéma ci-dessous), la première est celle liée à la fixation des objectifs de
l’entreprise. C’est une étape très importante dans la mesure où toutes les
décisions stratégiques prises par les dirigeants reposent sur la pérennité de ces
derniers(les objectifs).
Les étapes de la démarche strategique
I-1-La fixation des objectifs
Les buts et les objectifs

Différentes définitions sont données pour déterminer et expliquer le concept
« objectif » .Pour .M. capet, .G .causse, et. J. Meunier, « il s’agit de préférences
qui sous-entendent l’action ». Les buts sont généralement latents, ils ne
deviennent explicites que lorsqu’une crise surgit. Ainsi les buts, ne dépondraient
ils pas de la volonté des dirigeants mais résulteraient de contraintes inhérentes a
l’entreprise telles que ; la survie, la croissance et la recherche du profit.
Les objectifs, quant à eux, ne sont que des sous-ensembles des buts fixés par les
dirigeants. Par exemple, si le but consiste à réaliser un profit maximum, on
déterminera des objectifs de rentabilité.C’est ainsi qu’un objectif est définit par
ces quatre composantes ;
COMMERCIALES
 Un attribut, la dimension.
 Une échelle de mesure.
 Une norme.
 Un horizon temporel.
Exemple ; atteindre un taux échelle de rentabilité attribut de 20 pour cent
norme d’ici six mois horizon.
Quels sont les éléments qui ont une influence directe sur la fixation des
objectifs? Ils sont nombreux, mais les auteurs s’accordent a dire qu’ils sont
principalement au nombre de trois, a savoir :
La vision : avoir une vision strategique, c’est imaginer un état futur pour
l’entreprise sur son marché.
La mission :Peter Drucker a utilisé ce terme pour designer la réponse claire et

compréhensible par tous a la question que devraient se poser les
dirigeants ;« Qu’elle est notre affaire? ».
La vocation : elle est définie à partir des besoins du marché: les besoins des
consommateurs et l’offre des concurrents, « Que ce l’extérieur attend de
nous ? ».
Dans ce qui suit nous présentons les différentes étapes de la démarche

strategique .la principale étape est celle liée a la fixation des objectifs, c’est une
étape très délicate et complexe pour le manager, il s’agit de décider l’avenir de
l’entreprise dans le présent. Généralement c’est le directeur et l’ensemble des
cadres et consultants qui participent à la réalisation de cette étape.
COMMERCIALES
La segmentation stratégique Objectifs

stratégiques
Le diagnostic
stratégique
Le diagnostic externe Le diagnostic interne
Les opportunités et les Les forces et les

menaces faiblesses
Les orientations
stratégiques
Les choix stratégiques
Plan opérationnel
Budget
Contrôle
Schéma représentant les étapes de la démarche
strategique.
COMMERCIALES
I-2- La segmentation stratégique
Le concept de segmentation stratégique a été développé au sein de General

Electric, en 1970, suite aux recommandations de McKinsey aux dirigeants de
l'entreprise. Il s'agissait de découper les activités de General Electric en unités
autonomes. Chacune de ces unités fut appelée Strategic Business Unit (SBU) et
connue comme Domaine d'Activité Stratégique (DAS) ou Unité Stratégique
Homogène (USH).
Objet de la segmentation strategique
La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en unités

homogènes sur le plan interne et externe. Selon les auteurs et les approches, les
unités homogènes portent des intitules divers, mais recouvrent globalement la
même réalité .nous considérons comme synonyme les termes ; centre d’activité
stratégique CAS, segment stratégique, stratégique business unit SBU, domaine
d’activité stratégique DAS.
Un domaine d’activité stratégique est homogène sur le plan ;
 Des produits et services offerts à un marché spécifique.

 La concurrence y est clairement identifiée.
 Des ressources peuvent y être affectées.
 L’entreprise peut y développer un avantage concurrentiel.
La méthodologie de la segmentation stratégique
Il n’existe pas de méthodologie admise et efficace et l’on se contente souvent

d’affirmer qu’une bonne segmentation se reconnaît a la pertinence des décisions
stratégiques prises a partir d’elle.
Dans son ouvrage Competitive advantage (1985), M. Porter explique que la

segmentation s'impose lorsqu'on s'attaque à la question centrale du choix du
terrain concurrentiel pour l'entreprise au sein d'un secteur : quels segments une
COMMERCIALES
firme doit-elle servir et comment doit-elle s'y prendre ?porter propose par la
suite une matrice de segmentation. Basée sur le croisement de plusieurs variable
cette matrice permet a l’entreprise de bien définir ses DAS.
Les variables de la segmentation
Pour segmenter un secteur, Porter propose d'utiliser les quatre catégories

suivantes de variables de segmentation :
 la variété du produit : il s'agit des variétés distinctes du produit qui sont

ou pourraient être fabriquées ;
 le type de client : il s'agit des types de client final qui achètent ou

pourraient acheter les produits ;
 le circuit de distribution (client immédiat) : il s'agit des différents circuits

de distribution qui sont utilisés ou qui pourraient être utilisés pour
atteindre le client final ;
 la localisation géographique du client : il s'agit de l'emplacement des
clients, défini par la localité, la région, le pays ou le groupe de pays.
On peut cependant noter que deux approches complémentaires sont utilisées,

l’une plutôt théorique, l’autre plutôt empirique. La première consiste à retenir
les trois critères de définition du segment, c'est-à-dire ;
 La technologie ; aspect produit,

 Le besoin satisfait ; aspect marché.
 La clientèle ; aspect marché.
Et a définir une entité homogène sur ces trois critères, c'est-à-dire qu’un
domaine d’activité stratégique regroupe un type de clients, d’un produit donne,

COMMERCIALES
pour un besoin satisfait.
Technologies
DAS
Clients
Besoins
La seconde méthode est plus empirique et consiste, par tâtonnement, à définir a

partir de la structure actuelle de l’entreprise, de ses découpages d’activité, les
domaines d’activité stratégique aux contours les plus homogènes.Exemple : pour
une structure divisionnelle, chaque division est considérée comme un domaine
d’activité strategique. Chaque division a ses propres produits, ses propres
clients, ses concurrents, et sa technologie.
DAS1 DAS2 DAS3 DAS4
Division1 Division2 Division3 Division4
Segmentation stratégique et segmentation Marketing

COMMERCIALES
Il est clair que la segmentation strategique est beaucoup plus globale, et
complexe que la segmentation strategique. Le tableau suivant résume les
principales différences existantes entre la segmentation strategique et la
segmentation marketing.
Segmentation Marketing Strategique
S’exerce sur Un Marché pris dans son Les activités de l’entreprise ou
ensemble.
un secteur économique
Diviser les consommateurs De diviser les activités en groupe
en groupes caractérisés par

homogènes qui relèvent :
les mêmes besoins, les
A pour objectif • De la même téchnologie
mêmes habitudes,les
• Des mêmes marchés.
• Des mêmes concurrents.
mêmes comportements
d’achat.
D’adopter les produits aux De révéler:
consommateurs, de
les opportunités de création ou d’ac
sélectionner les cibles
Permet de nouvelles activités.
privilégiées, de définir le
marketing mixte. De nécessité de développement ou

COMMERCIALES
d’activités actuelles.
Tableau n2:la différence entre segmentation strategique et segmentation marketing.
Les difficultés de la segmentation stratégique
Les difficultés de la segmentation stratégique sont nombreuses, il s’agit de

problème de degré de détail de la segmentation stratégique à retenir .Trop
globale elle associe des activités qui ont peu de points communs entre elle. Trop
fine la segmentation stratégique se confond avec la segmentation marketing. La
segmentation stratégique est précaire dans la mesure ou elle peut être remise en
cause par un changement technologique ou une évolution de marché.
En conclusion, la segmentation stratégique est probablement l’une des phases

les plus importantes mais aussi les plus délicates de la démarche stratégique.
3-Le diagnostic stratégique

Après la segmentation de son marché, en domaine d’activité stratégique
(DAS), l’entreprise entame une autre étape qui ne manque guère d’importance,
c’est l’analyse de son environnement interne et externe, et cela pour chaque
secteur, afin de pouvoir prendre une décision stratégique, celle d’investir ou ne
pas investir, c’est l’objectif de diagnostic stratégique.Le diagnostic stratégique
repose sur deux approches complémentaires, le diagnostic interne de
l’entreprise et le diagnostic externe de l’environnement de celle-ci. Dans ce qui
suit nous allons déterminer et définir les deux concepts.
Le diagnostic externe
COMMERCIALES
L’objectif du diagnostic externe est de déceler dans l’environnement de

l’entreprise, d’une part les opportunités de développement, et d’autres part les
menaces éventuelles afin de savoir dans quel secteur l’entreprise doit investir ou
désinvestir.
L’environnement de l’entreprise possède de multiples facettes est peut être

abordé selon différents filtres. On discerne les environnements économiques,
politique, démographique, sociologique, culturel, juridique, technologique, etc.
Sur un plan pratique, il est d’usage d’organiser le diagnostic externe autour de
quatre rubriques suivantes ; la demande, l’offre, l’intensité concurrentielle, la
concurrence.
1- Le diagnostic de la demande
L’étude de la demande permet d’identifier le marché actuel et futur des
entreprises présentent dans le secteur, l’analyse est ici proche du marketing est
recours aux techniques classiques d’études de marché.
L’étude de la demande vise d’un coté à connaître la situation actuelle de la

demande, on se demande par exemple sur ; les quantités vendues, qui achète, qui
consomme, qui prescrit, quand achète-t-on et consomme-t-on, quelle
saisonnalité, à quelle occasion, quel besoin, quelle motivation, quels lieux
d’achat, quel circuit de distribution, etc. Et d’un autre coté à connaitre son
évolution dans le futur, on se demande par exemple sur l’évolution économique,
l’évolution démographique, technologique, quelle évolution des attentes et des
goûts, quelle évolution des
styles de vie, quelles nouvelles clientèles, quels substituts, etc.……
2-le diagnostic de l’offre

COMMERCIALES
Le diagnostic de l’offre appréhende dans sa globalité, l’offre de produits ou
de services des entreprises présentent dans le secteur. La encore, il faut tout à
la fois juger des situations actuelles et des évolutions possibles, par exemple ;
Situation actuelle ; existence de barrières a l’entrée, et a la sortie, le degré de

concentration des entreprises du secteur, le degré d’intégration de la filière,le
rôle des pouvoirs public dans l’économie du secteur, le poid relatif des coûts
de matières, de mains d’œuvre, et de capital, etc…..
3-le diagnostic de la concurrence
Connaître les concurrents de l’entreprise est le principal objectif de ce

diagnostic, on s’intéresse a recueillir des informations concernant nos
concurrents directe et indirecte ;qui sont mes concurrents ?, quels sont leurs
objectifs ?, quelles sont leurs valeurs et leurs croyances ?, quelles sont leurs
stratégies ?, quelles sont leurs forces et faiblesses ?, quelles sont leurs
capacités de croissance ? d’adaptation au changement ?et de résistance ? etc.
4-le diagnostic de l’intensité concurrentielle
L’intensité concurrentielle qui prévaut dans un secteur influence les

stratégies possibles suivies par les entreprises et dépend, selon M.porter, de
cinq forces principales qui commandent la concurrence au sein de ce secteur,
elles sont ;
4-1-Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Lorsque le pouvoir de négociation des fournisseurs est élevé, ceux –ci

imposent leurs tarifs et conditions de vente. Cela se traduit par une baisse des
conditions d’achat des entreprises du secteur et par des chutes de marges.
Dans le cas inverse, ce sont les entreprises du secteur qui dictent leurs
conditions à leurs fournisseurs. Ce pouvoir est fort et révèle une grande
intensité concurrentielle si ;
 Les fournisseurs sont plus concentrés que les clients.

COMMERCIALES
 Il n’existe pas de produit de remplacement.
 Le secteur n’est pas un client important des fournisseurs.
 Le produit des fournisseurs est un moyen de production essentiel
dans le secteur d’activité du client et particulièrement lorsqu’il n’est
pas stockable.
 Les fournisseurs ont différencié leurs produits.
 Les pouvoirs publics les protègent.
4-2-Le pouvoir de négociation des clients
L’intensité du pouvoir des clients est élevé si ;
 Les clients sont concentrés ou achètent des quantités importantes par

apport au chiffre d’affaire du vendeur.
 Les produits achetés représentent une part importante des coûts ou
des achats du client.
 Les coûts de transfert sont négligeables.
 Les profits ou les marges des clients sont faibles.
 Le client dispose d’une information complète.
 Les pouvoirs publics protégent les clients.
4-3La rivalité entre les concurrents existants.Cette rivalité est d’autant
plus intense lorsque ;
 Les concurrents sont nombreux.
 Les concurrents sont sensiblement de force égale.
 Les produits sont indifférenciés.
 Les coûts de transfert sont faibles.

COMMERCIALES
 Les obstacles à la sortie sont élevés.
4-4-La menace de nouveaux entrants
Cette menace dépend essentiellement de deux facteurs. Elle est grande si ;
Les obstacles a l’entrée dans le secteur sont réduits, et si la crainte de la

riposte est inexistante.
Les obstacles a l’entrée
Les barrières a l’entrée du secteur augmente si ;
 Les économies d’échelle.

 L’expérience accumulée par les entreprises.
 La différenciation des produits.
 Les besoins de capitaux.
 La technologie.
 Les coûts de transfert.
 L’accès aux circuits de distribution.
 Les avantages spécifiques.
 Les pouvoirs publics.
La crainte de la riposte des entreprises du secteur .Elle dépend ;
1-Des pratiques antérieures du secteur ; c'est-à-dire les différentes pratiques

des anciennes entreprises face aux nouveaux entrants.
2-Des ressources des firmes du secteur : leurs différentes ressources qui sont
a la base de leur capacités compétitives.
COMMERCIALES
3-De la croissance du secteur : plus le marché est en plein croissance plus la
crainte de riposte est faible.
4-5-la menace des produits substituables ; Le risque d’arrivée des substituts
est forte si ;
 Les niveaux de prix et de profits du secteur sont élevés.

 Les fonctions remplies par les produits du secteur peuvent être
satisfaites aisément par d’autres produits pour un rapport qualité-prix
avantageux.
 Ils sont adossés à une technologie nouvelle.
Conclusion
Le diagnostic externe permet de déceler les opportunités et les menaces issue de
l’environnement et portant sur chacun des domaines d’activités stratégiques de
l’entreprise. La prise de décisions stratégiques nécessite, en plus, que soit
effectué le diagnostic interne de l’entreprise.
COMMERCIALES
Le diagnostic interne
Son objectif est la mise en évidence des forces et faiblesses de l’entreprise qui
lui permettrons de choisir les stratégies les mieux adaptées à ses ressources et à
son potentiel. Plusieurs méthodes complémentaires sont utilisées.
1- le diagnostic fonctionnel
Le diagnostic fonctionnel consiste à aborder successivement les différentes
fonctions relatives à un domaine d’activité stratégique particulier ou a
l’ensemble de l’entreprise. Ce type de diagnostic est composé de trois
étapes ;
1-1-La détermination des fonctions et les processus à analyser
Les fonctions à retenir dépendent à la fois de l’organisation de l’entreprise,

de son organigramme, d’animation, de contrôle, d’information, mais aussi de
son activité, les fonctions habituelles; commercial, production, finance,
approvisionnement, logistique.
1-2-la définition des critères d’évaluation
Dans cette approche analytique, on définit pour chaque fonction une liste de
critères d’appréciation permettant d’évaluer les forces et faiblesses de
l’entreprise. A titre d’illustration, on peut retenir les critères suivants pour
quelques fonctions de l’entreprise.
COMMERCIALES
Diagnostic de la fonction production
Critères Forces Faiblesses
Capacité de production
Qualité de la production
Taux de sous-traitance
Age de la technologie
Age des équipements
Coûts de production
Diagnostic de la fonction finance
Rentabilité
Endettement long et
moyen terme
Trèsorie
Solvabilité
COMMERCIALES
Sources de financement
Dettes fournisseurs
Diagnostic de la fonction personnel
Pyramide des ages
Compétences
Formation
Absentéisme
Renumération
1-3 le mode d’évaluation

Lorsque l’on procède à un diagnostic des fonctions ou processus de
l’entreprise trois approches sont possibles :
-La première consiste à une évaluation de l’entreprise, dans l’absolu, sans

tenir compte des concurrents ou de l’environnement. On est l à dans une
approche classique d’audit d’une fonction.
-La deuxième, plus stratégique conduit à évaluer l’entreprise ou le domaine
d’activité stratégique de manière relative, par apport à ses concurrents.

COMMERCIALES
Il est ainsi possible de représenter plusieurs entreprises concurrentes sur un

même graphique en faisant apparaître de façon comparative les profils
concurrentiels.
-Il peut enfin être utile de comparer le profil de l’entreprise non pas à celui
des concurrents, mais à un profil idéal attendu par l’entreprise ou les
marchés.
2-le diagnostic par les facteurs clés de succès

Le principe consiste à formuler un diagnostic sur les seuls facteurs déterminants
du succès pour l’entreprise dans un secteur concurrentiel donné.
On peut définir les facteurs clés de succès comme les caractéristiques de toutes
natures requises par l’entreprise dans un environnement déterminé pour
qu’elle atteigne les objectifs qu’elle s’est fixés.
Les facteurs clés de succès différent selon les secteurs industriels, certains visent
à améliorer la rentabilité, d’autres développer des parts de marché dans
différentes branches.
Le diagnostic opérer sous cette forme vient de compléter le diagnostic par les
fonctions de l’entreprise.
3-le diagnostic par la chaîne de valeurs

Dans une perspective voisine de celle des facteurs clés de succès, M. Porter,
propose d’analyser les sources de l’avantage concurrentiel d’une entreprise et
d’utiliser pour ce faire un instrument qu’il qualifie de fondamental, la chaîne
de la valeur.
L’entreprise a pour mission d’ajouter de la valeur à un produit .ceci se réalise
au travers deux types d’activités ;

COMMERCIALES
 Des activités principales ; l’achat, la production, la commercialisation.

 Des activités logistiques ; qui ont pour objet l’acquisition des
ressources productives ou facteurs de production et la coordination des
activités.
 Principe de la methode
Pour M.Porter , certaines activités apportent plus de valeurs que d’autres,

et que l’entreprise possède un avantage compétitif sur certaines d’entre
elle, pour lesquelles elle dispose d’une compétence distinctive. (voir le
schéma suivant).
Activités principales
Logistiqu Direction
Fabrication générale
Logistique Commercia- service
e lisation
externe
Ressources humaines
interne
Activités secondaires
COMMERCIALES
En conséquence l’entreprise aura intérêt à externaliser [sous-traitance] les

activités pour lesquelles elle ne dispose pas de cet avantage compétitif et a se
spécialiser dans les activités clés.La méthode de Porter présente des avantages
par apport aux analyses précédentes. Elle est plus ouverte, plus qualitative
laissant au stratège une plus grande liberté d’interprétation des résultats
4- Le diagnostic par les compétences de base ;
Les compétences de base sont un apprentissage collectif de la manière de

coordonner diverses compétences de production et d’intégrer de multiples
courants technologiques. Ces compétences de base ou cœur de compétences
ou encore compétences fondamentales sont composées de quatre facteurs ;
 Les savoirs.
 Les systèmes techniques.
 Les systèmes de management.
 Les valeurs et normes.
Le diagnostic consiste à passer au crible les compétences fondamentales de

l’entreprise, à les juger, a envisager les possibilités d’amélioration, a
examiner les opportunités d’acquisition externe. Seule la possession de ces
compétences fondamentales ouvrira la voie vers des avantages concurrentiels
qui permettront a l’entreprise d’atteindre ses objectifs.
Il n’est pas toujours évident de distinguer une compétence de base d’un

simple facteur clé de succès, voici deux principes à suivre ;
Une compétence fondamentale se traduit toujours par un facteur clé de

succès, l’inverse n’est pas exact. Une compétence est fondamentale si ;
 Elle représente une valeur aux yeux des clients.

 Sa maîtrise par l’entreprise est non contestée.
 Elle fait preuve d’une certaine élasticité.
COMMERCIALES
Pour Prahalad et Hamel, l’entreprise est comme un arbre .le tronc et les
branches principales constituent les produits de base, les petites branches
sont les unités, et les feuilles, fleurs et fruits sont les produits vendus aux
clients. La racine qui apporte nourriture et stabilité est la compétence de base.
(Source ; Prahalad (C.K) et Hamel( G), les grands groupes ne connaissent pas leur métier,
Harvard-l’Expansion,hiver 90 \91,p.37.)
La synthèse du diagnostic
1-la traduction opérationnelle
Le diagnostic interne, surtout quand il est fonctionnel, aborde très
fréquemment des questions d’ordre opérationnel, la grille suivante nous
donne quelques exemple ;

COMMERCIALES
Fonctions et Faiblesse Action Responsables Couts Délais
critères
Organisation Absence Mise en place d’un Directeur 10000000 12 mois
totale système de commercial DA

Existe –il une
remontée
veille marché ?
d’informations par
la force de vente.
Personnel Maitrise du Formation en DRH

7mois
téléphone interne par une
Groupe chargé 150000DA
société spécialisée.
de l’accueil ?
2- La grille de propositions
La synthèse des informations dégagées des diagnostics interne et externe
peut être représentée dans un tableau .les propositions des décisions
stratégiques sont notées a l’intérieur du tableau a l’intersection des
COMMERCIALES
Informations clés résultant du diagnostic. On donne souvent a cette
matrice le nom de TOWS (Threats,Opportunities,Weaknesses,Strenghs).
Diagnostic interne
Diagnostic externe Forces Faiblesses
F01 F02 Fa1 Fa2
O1 A F01+O2=PS1 B
O2
Opportunités C D
Menaces M1 Propositions stratégiques
M2
« Grille de synthèse du diagnostic et des propositions stratégiques »
Cette grille incite a la réflexion a partir des combinaisons possibles de menaces,

d’opportunités, de forces et de faiblesses.les propositions stratégiques vont
naitre de l’ensemble de ces confrontations.
Dans le cadrant A vont figurer des décisions qui associent opportunités et

forces.il s’agit la des stratégies qui ont le plus de chance de succes.les stratégies
de croissance et de développement de nouveau domaines d’activité strategique
doivent se situer de préférence dans ce cadrant.
COMMERCIALES
Les décisions du cadrant B associent opportunités et faiblisses .il peut s’agir de

stratégies de partenariat permettant de compenser les faiblesses de l’entreprise et
cependant de profiter des opportunités du marché.
A la conjonction des menaces et des forces (quadrant C) se situent des décisions

de protection permettant par exemple de créer des barrières a l’entrée des
entrants potentiels.
Le cadrant D suggère les réponses possibles de l’entreprise compte tenu de ses

faiblesses et des menaces de l’environnement .les stratégies de recentrage, de
désinvestissement s’inscriront ici .leur objectif est de réduire les menaces et les
faiblesses qui pèse sur l’entreprise.
3- Les contraintes financières

Diagnostic stratégique et repérage des contraintes financières ne peuvent
qu’aller de pair ; les choix stratégiques sont conditionnés par –et jouent un rôle
sur les équilibres financiers de l’entreprise.
Sans entrer dans le détail de l’analyse financière de l’entreprise, voici les

principales informations financières susceptibles d’avoir une incidence sur le
diagnostic stratégique.
Risque d’exploitation ; calcul du point mort pour connaître la structure des

charges et la position par apport a l’équilibre.
Point mort= Risque financier ; calcul des effets de l’endettement sur la
situation de l’entreprise ; effet de levier=dettes totales.

COMMERCIALES
Références bibliographiques
 Strategor, Politique générale de l’entreprise, 5ème édition, Dunod, 2009.
 J.M. Ducreux, R. Abate & N. Kachaner, Boston Consulting Group, Le
grand livre de la stratégie, Eyrolles, 2009.
 Loilier T. et Tellier A. (Dir.), Les grands auteurs en stratégie, EMS, 2007.
 G. Koenig, Management stratégique, 3ème édition, Dunod, 2004.
 P. Baumard P., Analyse stratégique, Dunod, 2000.
 T. Atamer T. & R. Calori, Diagnostic et décisions stratégiques, Dunod,
2ème édition, 2002.
 M. Marchesnay, Management stratégique, éditions de l’ADREG, 2004
http://asso.nordnet.fr/adreg/ADREG_Editions.htm.
 Les stratégies d’entreprise, La Documentation française,Cahiers français,
n°275, mars-avril 1996.

COMMERCIALES
Bonjour
Par apport à la deuxième étude de cas "l'intensité concurrentielle" il
manque la question, qui est la suivante:
Question
Étudiez le positionnement stratégique de la compagnie générale des eaux
dans son secteur d'activité , en utilisant le modèle d'analyse des cinq forces
concurrentielle de Michel Porter pour asseoir votre démonstration.
Cordialement

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