Université Mohammed V- Rabat ‫جامعة محمد الخامس ـ الرباط‬

Faculté des Sciences Juridiques, ‫كلية العلوم القانونية واالقتصادية‬

Economiques et Sociales - Agdal ‫واالجتماعية ـ أكدال‬

Master Management Stratégique des Ressources Humaines

Les fondamentaux de la RH

Professeure : AIT SOUDANE Jalila

Année : 2022 – 2023

1
 BIBLIOGRAPHIES
▪ Chloe Guillot-Soulez (2020) : La gestion des ressources humaines, Gualino Lextenso
éditions, Les Zoom’s.
▪ Dejoux, Cécile (2013) : Gestion des compétences et GPEC, Dunod
▪ Faycel Bencheman, Geraldine Galindo (2020) : Gestion des ressources humaines,
Gualino Lextenso éditions, Mémentos LMD.
▪ Jean Maria Peretti (1994) : Ressources humaines, Vuibert.
▪ Jean Maria Peretti (1987) : Gestion ressources humaines, Vuibert.
▪ Pierre Michel do Marcolino (2014) : Les fiches outils du responsable RH, Eyrolles
▪ Pascal Moulette, Olivier Roques, Luc Tironneau (2019) : Gestion des ressources
humaines, Dunod, Maxi fiche. 2
LES FONDAMENTAUX DE LA RH

Pr AIT SOUDANE jalila

3
 SOMMAIRE

Introduction
1. La notion de la RH
2. Les métiers RH
3. RH et attraction
4. Gérer le développement RH
5. RH et le digital

4
 INTRODUCTION

les femmes et les hommes, demeure complexe à appréhender à gérer car en

GRH, il s’agit bien de gérer des femmes et des hommes, en proposant des
organisations de travail spécifiques, en créant les conditions d’un
environnement de travail favorable au bien-être, en adéquation avec les
autres fonctions de l’organisation, afin d’accompagner la stratégie suivie et sa
performance associée

La GRH est une fonction qui a pour but de mettre en oeuvre l’adéquation
entre les attentes et les caractéristiques, forcément différentes, des
individus et de l’organisation, dans un objectif de performance.

5
I- LA NOTION DE LA RH

1-1 survol chronologique sur les modes d’organisations du travail

1-2 Définitions de la GRH

1-3 Missions et fonctions de la RH

6
 1 - 1 S U RVO L C H R O N O L OG IQ UE S U R L E S M O D E S D ’ O R G A N I S AT I O N S D U T R AVA I L

Début
60 70 80 90 et +
du
XXe S
50
Modèle Modèle des GRH
traditionnel relations humaines GSRH et notion du KH
c’est la période des progrès
→La FRH c’est prendre
techniques, la Concurrence:
le dvp des RH en compte les stratégies
F du personnel: - besoin du P qualifiés, Individuelles,les R:
- (ELTON MAYO): d’une flexibilité et d’une
F de support des autres Tendance à l’individuali-
la Théorie de la Réactivité des RH
F de l’organisation sation de la GRH
motivation -La nécessité de dépasser -Gérer plus près la situation
-La structuration le M Taylorien (l’influence réelle des individus dans
des fonctions du modèle Japonais: dvp
→RH= coût à minimiser Une perspective
du management participatif, d’employabilité
→RH n’est pas un culture de l’E/SE, décentra.
Rôle administratif -C’est l’introduction de la
coût à minimiser des décisions, cercle de Q) Formation, des
→C’est l’ère des managers: innovations sociales
Rôle psychologique
Managers de proximité: - Rôle stratégique
Un gestionnaire
Management
Mouvement des RH G RH Gestion des personnes
Evo Scientifique L’individualisation de
L’homme motivé, La RH= une richesse
De la - contrôle, discipline, La GRH
Travaille mieux qu’il convient 7 7
GRH L’encadrement
(Taylorisme décrispé) d’optimiser
(Taylorisme)
 Evolution de la GRH

Gestion des Gestion

Gestion du
Ressources stratégique
personnel
Humaines des RH

Vision tactique
Vision opérationnelle Vision stratégique
• Décentralisation de la
• Contribution de la fonction à l
fonction
• Paie élaboration de la stratégie,
• Emergence des notions
• Application de la • notion de business partner
de compétence
législation sociale • Fonction centrée sur la
• Conception des savoirs
• Sécurité matérielle du personne, notion
RH
salarié d’employabilité
• Début de la GPEC 8
É VOLUTION D U M ANAGEMENT D E S R H : S É DIMENTATION D E RÔLES
S UCCESSIFS

innovateur
stratégique

gestionnaire
psychologique
juridique
administratif

1945 1965 1975 1990 2003 et plus

9
 É VOLUTION D E L A G ESTION D ES R H

Encadrer
Contrôler Management
Discipliner scientifique
(taylorisme)

L’homme motivé Mouvement des

Travaille mieux relations
(Taylorisme décrispé) humaines

Gestion des
La RH une richesse qu’il Relations
convient d’optimiser humaines

L’individualisation Gestion des

De la GRH personnes
Jusqu’à la fin
des années 70 2000 et +
1980 -2000 2010 et +
Administration Développement des Personnes
du Personnel et et Accompagnement des Organisation, Informations,
10 10
Gestion des RH
Relation sociales Managers Connaissances et Compétences
1- 2 DEF INITIONS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUM AINES

DÉFINITIONS DE LA GRH

Guest, (1987): La GRH se donne quatre priorités : l’intégration des activités RH aux stratégies de l’organisation ; une structure organisationnelle
flexible ; un personnel et des pratiques internes de grande qualité pour des produits de grande qualité ; et une implication forte des employés
envers les buts et les activités de l’entreprise.

Dyer et Holder, (1988), cité par cité par Farah, (2021) : La GRH se base sur quatre volets : la contribution ou le rendement des employés envers
l’entreprise, la composition de l’effectif, la compétence du personnel et l’engagement des employés envers l’entreprise.

Belanger et ali. (1988) cité par Nadège Gunia (2002): La GRH est un l’ensemble des activités d’acquisition, de développement et de
conservation des ressources humaines, visant à fournir aux organisations de travail une main-d’œuvre productive, stable et satisfaite.

Boivin (1986): La GRH est l'ensemble des opérations mises sur pied par les organisations, en vue d'acquérir, de maintenir, de former et d'utiliser
efficacement les individus exerçant ou susceptibles d'exercer un travail productif
Dion (1986): la GRH est le processus par lequel l'employeur formule et applique ses politiques de main-d'œuvre et de RH. Dion propose les
synonymes suivants pour la GRH : direction du personnel, gestion du personnel, fonction personnel, fonction RH.
Baird & Meshoulam, (1984), : Les moyens auxquels une entreprise a recours pour assurer l’utilisation optimale de la structure, des
compétences, des processus et des ressources dont elle dispose, afin de tirer profit des perspectives favorables que lui offre son environnement,
tout en réduisant au minimum l’impact des contraintes externes susceptibles de compromettre l’atteinte de ses objectifs
Fombrun et al. (1984) : La GRH regroupe les principales pratiques de RH dans une perspective intégrée, cohérente et stratégique.
11
 1- 2 D EF IN IT IO N D E LA G EST IO N D ES R ESSO U R C ES H U MAIN ES

Définitions de la GRH

Mirdasse & Jaouhari (2021) : La GRH est le socle des activités des organisations misant sur le capital humain comme principale source
d’avantage concurrentiel
Nura, (2014) : La gestion des RH couvre un ensemble de concepts et modèles des stratégies des procédures et règlements que le gestionnaire
doit maitriser en vue de la performance de l’organisation
Bernard Martory et Daniel Crozet (2013) La GRH est la gestion des hommes dans des organisations.
Saint-Onge et al. (2009) : La GRH est l’ensemble des pratiques de planification, de direction, d’organisation, et de contrôle des ressources
humaines au sein de l’organisation
Cadin et al. (2007): La GRH est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à
ses besoins en quantité et en qualité
John Storey (2007) : La GRH est une démarche spécifique de gestion du travail qui vise à l’obtention d’un avantage concurrentiel par le
déploiement d’une main-d’œuvre très engagée et compétente en usant de techniques culturelles, structurelles et personnelles.
Moreno (2008) : La GRH est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour
l’entreprise.
Jean-Marie Peretti (2001),): La GRH est l’ensemble des mesures et des activités ou pratiques, impliquant des RH et visant à une efficacité et
une performance optimale de la part des individus et de l'organisation
Guérin & Wils, (2002): La Gestion des Ressources Humaines est l’alignement des pratiques de gestion des ressources humaines sur la stratégie
d’organisation. Elle est un outil nécessaire pour les organisations afin qu’elles puissent se doter d’une vision globale de la gestion des ressources
humaines et qu’elle s’intègre aux principaux enjeux organisationnels »
Bernard (2002)) : La GRH peut être définie comme l’ensemble des pratiques de gestion relatives aux individus visant à valoriser et à développer
leurs qualifications 12
Sekiou et al. (1992) : La GRH concerne l’humain et le social
 1 - 2 D E F I NITION D E L A G E S TI O N D E S R E S S O URCES HUM A I NE S

• la définition classique des RH limite l’action de cette activité à une gestion administrative des collaborateurs des
entreprises depuis leur recrutement jusqu’à leur départ.
Cependant, avec les développements récents, la GRH englobe des missions et des pratiques beaucoup plus larges que la
simple administration du personnel.

• Certains auteurs présentent la GRH comme un concept large qui regroupe l’ensemble des mesures, des stratégies, des
procédures, des activités, et des pratiques qu’il faut maîtriser pour augmenter à la fois la performance des
organisations et l’efficacité des personnes qui y travaillent.

13
 1 - 2 M I S S IO NS E T F O NC TI ONS D E L A R H
Les activités attribuées à la GRH:

• L’administration du personnel (la gestion des paies, CT, l’application des normes légales…)

• La gestion des emplois (recrutement, gestion des carrières, mobilités, réduction des effectifs…)

• La gestion des rémunérations et la maîtrise des coûts salariaux

• La politique de communications (interne/ externe)

• L’amélioration des conditions de travail

• La gestion des relations sociales (négociations avec les partenaires sociaux)

14
1 - 2 M I S S IO NS E T F O NC TI ONS D E L A R H

Les grandes missions de la fonction RH:

- Un expert administratif et un gestionnaire des gaspillages (technologies de la communication ont évolué

le rôle administratif des RH)

- Un partenaire des salariés ( considéré le salarié comme un client de l’entreprise)

- un partenaire du changement (encouragement de comportements nouveaux jugés efficaces)

- un partenaire stratégique: la FRH

15
II- L E S M E T IERS RH

A -QU ELS SONT LES MÉTIERS RH?

B - C O N N A I T R E L E S TAC H E S
ESSENTIELLES DE LA FONCTION RH

16
 A -QU ELS SONT LES MÉTIERS RH?

▪ Travailler dans les Ressources Humaines offre la possibilité de travailler dans deux
environnements différents :
1. Celui de l’entreprise, au sein d’une direction des ressources humaines.
2. celui du prestataire RH, au sein de cabinets de conseil en RH.

▪ Au sein des entreprises, les directions des ressources humaines peuvent offrir une grande
variété de postes, certains plus généralistes, d’autres de spécialistes d’un domaine RH :

17
 Direction de Ressources humaines (DRH)

Responsable des ressources humaines (RRH)

Postes
généralistes Responsable administration du personnel
et/ou
stratégiques Responsable Paie

Juriste droit social

Les RH dans Administration Responsible des relations sociales

l’entreprise des RH
Responsable développement RH

Responsable recrutement
Développement Responsable relations écoles
des RH
Responsable mobilité

Responsable formation
18
Responsable compensation & benefits
▪ Les cabinets de conseil en ressources humaines ont, pour leur part, vocation à concevoir
et à commercialiser leurs prestations auprès des entreprises puis à assister les directions des
ressources humaines dans la mise en œuvre et le suivi des projets RH.
Les DRH peuvent avoir recours à des cabinets de conseil pour tous les domaines d’application
de la fonction ressources humaines :
rémunération, formation, recrutement, études RH, gestion des carrières, relations sociales, droit
social...
Certains cabinets RH sont généralistes et peuvent assurer une prestation complète alors que la
plupart des cabinets sont spécialisés dans une prestation particulière.

19
 A -QU ELS SONT LES MÉTIERS RH?

Directeur de département conseil

Chargé d’études RH

Consultant RH

Consultant formateur

Consultant en accompagnement
Le conseil en RH
( prestations externes ) Consultant en recrutement

Ergonome

Chargé de recherche

20
 II- LES METIERS RH

▪ Les consultants RH et les cadres RH en entreprise peuvent travailler ensemble sur des
projets RH.
1. Le consultant RH propose des prestations dans le domaine des Ressources Humaines et
réalise des missions de conseil auprès des DRH.
2. Le cadre RH va, dans ce cas, jouer un rôle de coordination et de suivi de l’ensemble du
projet et prendre les décisions : décision initiale (choix du prestataire) et décision finale
(décision stratégique).

21
II- LES METIERS RH

https://www.apec.fr/tous-nos-metiers.html?t=ressources-humaines

22
B-C O NNA IT R E LES TAC HES ESSENT IELLES DE LA
FO NC T IO N R H

23
1- La mission du responsable RH
▪ Le responsable RH doit être à l’écoute de toute son entreprise, en prendre en permanence le
pouls afin d’anticiper et de déceler les problèmes humains avant qu’ils ne prennent trop
d’ampleur. Ce rôle de veille est fondamental.
▪ Concrètement, il doit :
➢ Mettre à disposition de l’entreprise les hommes et femmes dont elle a besoin pour remplir sa
mission et mettre en oeuvre la stratégie décidée par le comité de direction, dans le respect
des lois en vigueur.
➢ Faire en sorte que ces hommes et femmes s’y épanouissent et qu’ils aient envie d’y donner
le meilleur d’eux-mêmes.
24
1- La mission du responsable RH
➢ Leur permettre de s’adapter à un environnement professionnel en évolution constante, pour
contribuer au développement et à la pérennisation de la structure.
➢ Les aider à affronter les périodes de crise, que la crise soit interne ou bien qu’elle soit
externe.
➢ Réactualiser leurs compétences et connaissances afin de maintenir à haut niveau leur
employabilité.

25
2- Les taches essentielles de la fonction RH
Le service RH est l’une des fonctions de l’entreprise qui présente la plus grande variété de
tâches à effectuer. Certaines sont très techniques, d’autres plus politiques ou législatives, mais
toutes s’inscrivent dans le cadre des missions que nous avons définies.

Ces missions, qui structurent l’organigramme de la fonction RH, sont généralement réparties
en plusieurs subdivisions comme l’administration du personnel, la formation, les relations
sociales, la gestion des carrières, le recrutement, la communication interne ou la médecine du
travail.

La liste ci-après, qui n’est pas exhaustive (elle ne comprend pas, par exemple, les tâches
26
administratives basiques), montre bien toute l’étendue et la variété de la fonction RH.
2- Les taches essentielles de la fonction RH
Accompagner les départs voulus par les salariés.
Accompagner les projets de changement.
Accueillir les stagiaires.
Anticiper et organiser les départs en retraite.
Appuyer juridiquement la direction.
Communiquer avec le personnel.
Comptabiliser les temps de présence et d’absence.
Conseiller les hiérarchiques en matière de législation.
Décider des primes et des augmentations.
Décider et mettre en application les sanctions
éventuelles.
Élaborer les plans de carrière et développer la
mobilité interne.
Élaborer les fiches de poste.
Gérer les frais de déplacements.
Gérer les problèmes administratifs du personnel.
Maintenir à jour les affichages obligatoires.
Mesurer l’ambiance au travail
Mettre en oeuvre les procédures administratives
lors des accidents du travail.
Motiver les personnels.
Négocier avec les représentants du personnel.
Organiser les départs imposés par l’entreprise.
Pratiquer un benchmarking RH.
Prendre en charge les licenciements.
Prévenir ou résoudre les conflits.
Recruter les apprentis. 27
2- Les taches essentielles de la fonction RH
Établir les contrats de travail.
Être en relation avec les institutions et organismes
officiels.
Évaluer les personnels.
Faire appliquer les règles à suivre en cas de
maladie ou d’absence.
Faire exprimer un besoin de formation et proposer
une solution pour y répondre.
Fixer les rémunérations.
Former les personnels.
Gérer les carrières individuelles.
Gérer les congés payés et les RTT.
Recruter les CDD et CDI.
Recruter les intérimaires
Réguler les conflits collectifs dans l’entreprise.
Remettre régulièrement à jour le règlement
intérieur.
Repérer et suivre les hauts potentiels.
Suivre et valider les heures de délégation des
responsables syndicaux.
Suivre l’évolution des emplois.
Surveiller l’utilisation du logiciel de relevé
d’heures et les pointages.
Valider les congés individuels.
28
3- Les relations entre le responsable RH et sa hiérarchie
En politique, on parle beaucoup du « principe de subsidiarité » selon lequel une décision doit
être prise par le plus petit niveau compétent pour résoudre un problème donné.
Le niveau supérieur ne doit intervenir (on parle alors du « principe de suppléance ») que si les
capacités d’action du niveau inférieur sont dépassées.
Ce principe doit également s’appliquer dans l’entreprise pour une meilleure efficacité, dans la
relation hiérarchie-subordonnés (on parle alors de délégation), mais aussi dans la relation
hiérarchie-responsable RH.
Le responsable RH doit intervenir lorsque son responsable hiérarchique arrive à la limite de ses
possibilités :
29
3. Les relations entre le responsable RH et sa hiérarchie (suite)
❖ Parce qu’il lui manque certaines connaissances ou compétences (en législation par exemple).
❖ Parce qu’il lui manque des éléments de comparaison (politique salariale, GPEC…).
❖ Parce qu’il lui manque des informations sur les conséquences possibles des choix à effectuer
(sanction d’un salarié, recrutement…).
❖ Pour qu’une harmonisation des décisions à tous les niveaux de l’entreprise soit possible, il
est fondamental que les hiérarchiques aient conscience de leurs limites et n’empiètent pas
sur la fonction du responsable RH.

Les exemples sont nombreux d’entreprises se retrouvant face à un imbroglio juridique parce
qu’un hiérarchique, en croyant bien faire, a commis une erreur monumentale ( cas pratique ci-
dessous). 30
Cas pratique
▪ Un hiérarchique avait cru bien faire en envoyant seul un premier e-mail d’avertissement à
un salarié pris entrain de voler du matériel très coûteux. Quand, deux semaines plus tard, le
responsable RH a eu connaissance de la tentative de vol, il a aussitôt engagé une procédure
de licenciement pour faute.
▪ Laquelle a été annulée par les prud’hommes, un salarié ne pouvant être sanctionné deux fois
pour la même faute…?

31
Conseil :
Globalement : sans que cela devienne un dogme absolu , tout ce qui est collectif (au-delà de
l’équipe) et stratégique, tout ce qui peut impacter la pérennité ou l’image de l’entreprise est du
ressort du responsable RH. Il intervient également pour dire ce qui est légal ou non.

À l’inverse, tout ce qui relève des individus (et de l’équipe proche) et de l’opérationnel est du
ressort de la hiérarchie.

32
Quelques idées pour conforter la culture RH des responsables hiérarchiques :

❖ Organiser régulièrement des séminaires sur un thème RH.

❖ Diffuser périodiquement une note d’information reprenant les principaux événements RH de la période
écoulée.
❖ Être pédagogue et ne pas se contenter de donner de l’information, mais l’expliquer.
❖ Demander tous les mois aux managers une remise à jour de leurs indicateurs RH.
❖ Traiter systématiquement un thème RH dans la revue périodique de l’entreprise (lorsqu’elle existe).
❖ Introduire quelques paramètres RH dans les critères d’évaluation des hiérarchiques. Par exemple la pertinence
de l’expression des besoins en formation, ou la bonne tenue des entretiens annuels d’évaluation.
❖ lors des réunions et conventions annuelles, il faut essayer de traiter les aspects RH et de leur réserver une
bonne place (c’est-à-dire pas le dernier jour avant que les participants repartent…).

33
I I I - R H E T AT T RACTION

la fonction RH a pour mission de créer les conditions favorables à

l’attraction de nouveaux venus, sur la base d’un *marketing RH innovant
et d’une *marque employeur spécifique, pourvoyeurs de candidats qui
entrent dans le processus de *recrutement ou *d’e-recrutement d’une
organisation, avant, pour se socialiser, de suivre un processus
*d’intégration des talents.

34
I I I - R H E T AT T RACTION

A-MARKETING RH

B-MARQUE EMPLOYEUR

C- RECRUTEMENT/
E-RECRUTEMENT

D-INTÉGRATION
35
I I I - R H E T AT T RACTION

A-MARKETING RH

36
I I I - R H E T AT T R A C T I O N

A-MARKETING RH

Le marketing des RH consiste à utiliser les approches et les outils du marketing des
biens et des services pour cibler, attirer, séduire les candidats et pour fidéliser les
collaborateurs de l’organisation.

Le marketing RH doit s’appuyer sur la culture de l’organisation pour, en interne, fédérer,

mobiliser les collaborateurs en créant des événements, en animant des plateformes
collaboratives, ….

En externe, le marketing RH définit des stratégies pour attirer et recruter de nouveaux

talents. Il tisse des partenariats avec des écoles, des universités, en communiquant sur
les réseaux sociaux et en animant le site d’e-recrutement de l’organisation, à travers la
marque employeur.
37
 I I I - R H E T AT T R A C T I O N

A-MARKETING RH
Le marketing RH doit s’appuyer sur la culture
Interne Externe
Fédérer Mobiliser Attirer Recruter de l’organisation pour, en interne, fédérer,
ÉVénements/conVentions Relations
Brochures écoles/partenariats mobiliser les collaborateurs en créant des
Intranet/blogs/newsletters Forum emploi/annonces
Newsletters/réseaux événements, en animant des plateformes
sociaux
collaboratives, ….

Marketing En externe, le marketing RH définit des

RH
Opérationnel Opérationnel
stratégies pour attirer et recruter de nouveaux
Métier Image/Marque talents. Il tisse des partenariats avec des
Expérience Communication Notation
collaborateur extra-łnancière écoles, des universités, en communiquant sur
les réseaux sociaux et en animant le site d’e-
recrutement de l’organisation, à travers la
marque employeur. 38
 I I I - R H E T AT T R A C T I O N

A-MARKETING RH
Il faut
✓ Ancrer précisément l’idée que la fonction première du marketing pour les RH est de rendre
l’organisation attractive et capable de séduire de nouveaux collaborateurs et de futurs talents.

✓ Communiquer sur les plateformes sociales les éléments clés qui fondent la culture
d’entreprise (politique salariale, style de manage- ment, opportunités de carrière, politique
sociale, politique RH…) pour valoriser la marque employeur.

✓ Mettre en valeur la satisfaction et l’expérience des collaborateurs pour les fidéliser.

✓ S’appuyer sur un « social media manager » pour assurer la cohérence de l’image donnée de
l’organisation avec sa réalité interne.

39
I I I - R H E T AT T R A C T I O N

B-MARQUE EMPLOYEUR

La marque employeur est une composante du marketing RH qui est mise en œuvre pour
attirer, sélectionner, intégrer et fidéliser les futurs collaborateurs au regard de la
spécificité culturelle d’une organisation, à l’aide d’outils digitaux, de communication sur
les réseaux, de storytelling ou encore de partage d’expérience candidats/collaborateurs.

40
I I I - R H E T AT T R A C T I O N

B-MARQUE EMPLOYEUR

La marque employeur s’appuie sur les traits culturels, sur les valeurs d’une organisation,
sur la réalité concrète du travail et sur la politique RH d’une organisation, pour dessiner un
cadre communicationnel attractif afin :

➢ de pourvoir au recrutement de nouveaux talents

➢ de renvoyer une image positive et surtout réelle des conditions de travail pour
les collaborateurs.

La marque employeur doit être définie, dessinée et communiquée en proximité très forte avec ce
qu’est l’entreprise et ce qu’elle propose sur le plan de la GRH
41
 I I I - R H E T AT T R A C T I O N

B-MARQUE EMPLOYEUR

Il faut:
➢ Confronter ses pratiques de RH à celles de la concurrence (benchmark) pour mettre en valeur la
culture d’entreprise, ses spécificités, ses points forts.
➢ Définir les points clés de ce que seront les objectifs RH de la marque employeur (attirer les talents,
retenir, fidéliser les collaborateurs…).
➢ Favoriser l’adhésion des collaborateurs en incarnant les valeurs et la vision stratégique de
l’organisation.
➢ Veiller à l’e-réputation de l’organisation et faire des collaborateurs et des managers les
ambassadeurs de la marque employeur.

42
I I I - R H E T AT T RACTION

C- RECRUTEMENT

43
I I I - R H E T AT T RACTION

C- RECRUTEMENT

Le recrutement est un processus de gestion des ressources humaines qui vise à

identifier et à intégrer un individu sur un poste, dans une recherche
d’adéquation entre les attentes de l’individu et de l’organisation à des fins de
performance.

44
I I I - R H E T AT T RACTION

C- RECRUTEMENT

Le recrutement est un processus de gestion des ressources humaines qui vise à

identifier et à intégrer un individu sur un poste, dans une recherche
d’adéquation entre les attentes de l’individu et de l’organisation à des fins de
performance.

45
 I I I - R H E T AT T R A C T I O N

C- RECRUTEMENT
1 Le processus de recrutement est défini par
Émergence
d’un besoin 2 la DRH qui encadre les différentes étapes
7
Évaluation Définition de la et répartit les rôles tenus par chacun des
fiche de poste
acteurs de l’entreprise dans le processus
DRH (managers, service formation, équipe…).
6 Management 3
Définition du
Recruter nécessite une analyse fine du
Intégration
profil de poste
travail, du futur poste (vacant ou créé), et
une vigilance accrue sur l’intégration du
5 4
Sélection candidat dans l’équipe et dans
Sourcing
Entretiens/tests
l’organisation, afin de faciliter sa
Négociation Choix
socialisation à l’organisation
Discrimination
Digitalisation 46
 I I I - R H E T AT T R A C T I O N

C- RECRUTEMENT
Il faut :
➢ Définir conjointement avec le manager le profil de poste (missions,
compétences, indicateursde performance…).
➢ S’appuyer sur différents outils et canaux de sourcing (réseau/
cooptation/approche directe, réseaux sociaux…) et veiller aux risques de
discrimination.

➢ Se questionner sur la nécessité de recourir à un prestataire externe spécialisé en recrutement.

➢ Rester transparent avec le cabinet de recrutement (nature du poste, missions, relations

hiérarchiques…) pour faciliter l’intégration et éviter le décalage entre l’entreprise idéalisée et la
réalité.
➢ Accompagner le manager dans l’accueil, le suivi et l’évaluation du nouvel entrant.
47
I I I - R H E T AT T R A C T IO N

D- E-RECRUTEMENT

48
I I I - R H E T AT T R A C T I O N

D- E-RECRUTEMENT

L’erecrutement désigne le recrutement via internet et les

différents outils, applications et supports digitaux utilisés dans le
domaine du Web:

(blogs, réseaux sociaux, réseaux vidéo, « bots »…) pour attirer et

sélectionner les futurs talents.

49
 D - E - R E C RU T E M E N T

CARTOGRAPHIE DES PRATIQUES DE RECRUTEMENT

Pratiques
en ligne

Site de recrutement : bayt.com,

rekrute.com, amaljob.com Réseau sociaux et
professionnels: Viadeo, link din

Site employeur, site des

cabinets de
recrutement
Pratiques Pratiques
traditionnelle innovante
Partenariat établ.
s de formation s
Presse, revue Web 2.0,
professionnelle chat recrutement
Salonemploi Cooptation

Enprogression
Candidature spontanée
Promotioninterne
En stagnation

Pratiques hors
En régression
ligne

PR AIT SOUDANE Jalila 50

 LES TENDANCES LOURDES DU MARCHÉ : RECOURS CROISSANT AU E-RECRUTEMENT

Lee-recrutement assure une grande possibilité de

• L’évolution de l’accès à Internet et le développement
du web 2.0 : profils, CV et même vie privée sont
accessibles sur la toile
• Le coût élevé des prestations des cabinets
recrutement, en particulier dans des secteurs d’activité à
fort turn over tel le tourisme et les centresd’appel
rencontres entre les employeurs et les candidats
Plus de 406.000 chercheurs d’emploi inscrits
Plus de 1700 entreprises clientes sur les trois
sites privés marocains. (Reckrute.com, Emploi.ma et
bayt.com)
de

Candidature spontanée 51,70%

•  Les profils proposés sont généralement Presse 70,70%

inadaptés aux besoins de l’entreprise
Internet 96,40%

• Recours marginal et ponctuel aux cabinets de recrutement

privés

PR AIT SOUDANE Jalila 51

 LES NOUVEAUX OUTILS DE RECRUTEMENT

Le zéro CV, questionnaire en ligne

Les sites professionnalisation
Réseaux professionnels :
Linkdin
Viadeo
Facebook

Job dating, JPO, chat emploi

Réseaux Relationnels
Grandesécoles
Partenariats

Salons, forumsemploi

*Le concept du Job Dating est simple. Un job dating est un entretien d’embauche « express » ; entre 7 et 10 minutes durant lesquelles un candidat va pouvoir échanger avec un recru 4 teur dans le but de décrocher un
deuxième rendez-vous. Le recruteur, va être amené à rencontrer sous ce format un nombre important de candidats, le temps d’une j ournée ou d’une demi-journée
52
*JPO : Journée pores ouvertes
 MOYENS DU RECRUTEMENT

• Choisir l’opérateur central de l’acte de recrutement

– Service recrutement de l’entreprise
– Cabinet de recrutement classique
– Chasseur de têtes

• Dépend: du choix interne/externe, du coût, des

compétences, des pratiques du secteur, des
habitudes de l’entreprise, des profils recherchés

53
 CAMPAGNE DE RECRUTEMENT

• Communiquer vis-à-vis de la cible choisie

• Démarche plus ou moins volontariste

(cf. marché du travail, urgence du besoin de l’entreprise...)

• Moyens d’accéder à la cible

– Originalité / différenciation: www.reKrute.com
– Modes / technologies

54
 SÉLECTION

• L’employeur est libre de choisir le salarié qu’il entend recruter.

Distinction public/privé
• Il doit respecter 3 principes légaux:
– Principe de non-discrimination
– Priorité de réembauchage : une entreprise qui a fait un licenciement économique
doit pendant 1 an rembaucher en priorité les personnes licenciées.
le salarié doit en manifester la volonté et il doit avoir des compétences compatibles avec
celles exigées par le poste vacant
– Législation sur le travail des étrangers : interdiction d’employer un ressortissant
étranger non muni d’une autorisation de travail

55
 LESTECHNIQUES DE RECRUTEMENT

 Il existe différentes techniques de

recrutement. Le choix dépend de :

On distingue entre
L’approche entreprise
L’entretien individuel
Le jury de recrutement
Le Poste L’observation en groupe
Lesétudes de cas
Le mix
L’objectif

5
56
 L’ENTRETIEN

PR AIT SOUDANE Jalila 57

OR GANI SATION ET C ONTENU D U R EC RUTEMENT

• Prise de contact

• Présentation du poste et de l’entreprise

• Questions fermées, semi-ouvertes, ouvertes

– Vérifier des points de CV
– Avoir des éléments sur d’autres dimensions
– Évaluer la motivation
– Évaluer la compatibilité à la culture d’entreprise

• Conclusion
58
 RÔLE DE L’ENTRETIEN

• Pour le candidat :
– Obtenir plus d’informations ; se faire une opinion
– Se montrer sous son meilleur jour

• Pour le recruteur :
– Obtenir plus d’informations
– Se faire un jugement sur le candidat à partir d’éléments
différents de ceux présents dans le CV
– Rôle de l’interaction :
• Des éléments nouveaux sur l’individu : dimensions non verbales, etc.
• Le rôle du subjectif, de la qualité du contact
59
 D-INTÉGRATION

• Accueil : Court Terme Intégration : Long Terme

• Faciliter l’insertion du recruté dans l’entreprise et dans ses nouvelles
fonctions
• Moyens plus ou moins onéreux et sophistiqués
– Livret, vidéo d’accueil
– Visites, stage d’intégration
– Rotation sur différents postes
– Tutorat
– Suivi par la DRH – surtout pendant la période d’essai
– Formations
– Aménagement du poste, mise en doublon
• Rôle important dans le succès d’un recrutement 60
QUELQUES TECHNIQUES DE
SÉLECTION

61
 LE PRÉRECRUTEMENT

• On commence par tester le candidat sans s’engager

contractuellement à long terme: CDD, stage...

• Une méthode au plus près des situations de travail: efficacité.

• Une déclinaison obligatoire de cette approche: la période

d’essai

62
 CLAUSES DANS LE CONTRAT

• Clauses licites :
– Clause de mobilité géographique
– Clause de non-concurrence
• Pour éviter des fuites de savoir-faire acquis grâce à l’emploi actuel et/ou un
détournement de clientèle
• Critère de pertinence et de proportionnalité
• Versement d’une contrepartie pécuniaire
– Clause d’objectifs
• Non atteinte des objectifs : pas une cause réelle et sérieuse de licenciement
sauf si elle est liée à une insuffisance professionnelle ou une faute
https://www.upsilon-consulting.com/2022/01/faute-grave-droit-du-travail-marocain/
– Clause de rémunération variable
63
 COÛTS DIRECTS D’UN RECRUTEMENT

• Temps passé par les membres de l’entreprise

– Définition du besoin, du profil, campagne de recrutement, phase de sélection, décision,
intégration
• Facturation des services d’un cabinet de conseil, de chasseurs de têtes
• Coûts divers supportés par l’entreprise
– Prix de la diffusion des annonces
– Frais de postes et télécommunication
– Séminaires d’intégration, etc.

64
 COÛTS INDIRECTS D’UN RECRUTEMENT

• Productivité inférieure sur le poste pendant la période d’intégration

– Temps d’adaptation, de découverte du poste
– Temps consacré à l’intégration

• Le temps que ses collègues vont passer à aider le nouveau recruté

65
 I I I - R H E T AT T R AC T I O N

Les RH jouent un rôle crucial dans l'attraction et la rétention des talents dans une entreprise.
Pour améliorer l'attraction des candidats il faut :

1.Développer une marque employeur forte : La marque employeur est l'image que les
candidats perçoivent de l'entreprise. Elle doit être cohérente et refléter les valeurs, la culture
et la mission de l'entreprise. Cela peut inclure une présence forte sur les réseaux sociaux, des
témoignages de collaborateurs, etc.

2.Utiliser les canaux de recrutement appropriés : Les RH doivent utiliser les canaux de
recrutement qui sont pertinents pour le poste à pourvoir et la cible de candidats. Par exemple,
pour les postes techniques, des plateformes de recrutement spécialisées peuvent être plus
efficaces que des sites d'emploi généralistes.

66
3.Offrir des avantages compétitifs : Les avantages tels que les salaires compétitifs, les horaires
de travail flexibles, les assurances, les plans de retraite ….. Les RH doivent identifier les
avantages les plus importants pour leur cible de candidats et s'assurer que l'entreprise les
offre.

4. Créer un processus de recrutement efficace : Un processus de recrutement efficace est

essentiel pour attirer les meilleurs candidats. Les RH doivent s'assurer que le processus est
clair, transparent et rapide. Ils doivent également s'assurer que les candidats sont bien
informés tout au long du processus.

5. Établir des relations avec les candidats : Les RH doivent établir des relations avec les
candidats dès le début du processus de recrutement. Ils doivent s'assurer que les candidats se
sentent valorisés et informés tout au long du processus.
En mettant en œuvre ces éléments clés, les RH peuvent améliorer leur capacité à attirer les meilleurs candidats pour leur
entreprise.

67
COMMENT FIDÉLISER LA GÉNÉRATION Z ?

68
La génération Z, représente les personnes nées entre 1997 et 2012.
C’est une génération très connectée, éduquée et engagée.

Les entreprises doivent donc adapter leur politique d'attraction pour

attirer les meilleurs talents de cette génération.

69
❖ Offrir une culture d'entreprise inclusive : La génération Z est
très sensible aux questions de diversité, d'équité et d'inclusion.
Les entreprises doivent donc montrer leur engagement envers
ces valeurs et créer une culture d'entreprise inclusive.

❖ Être transparent sur les valeurs et la mission de l'entreprise :

La génération Z est très attachée aux valeurs et à la mission de
l'entreprise pour laquelle elle travaille. Les entreprises doivent
donc être transparentes sur ces éléments dès le début du
processus de recrutement.
70
❖ Offrir un environnement de travail flexible : La génération Z est très
attachée à l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Les
entreprises doivent donc offrir un environnement de travail flexible qui
permet aux employés de travailler à distance et de gérer leur temps de
travail.
❖ Proposer des opportunités de développement professionnel : La
génération Z est très engagée dans le développement de sa carrière. Les
entreprises doivent donc offrir des opportunités de développement
professionnel, de formation et de mentorat pour attirer les meilleurs
talents.
❖ Utiliser les canaux de recrutement appropriés : La génération Z utilise
principalement les réseaux sociaux et les sites d'emploi pour rechercher
des opportunités professionnelles. Les entreprises doivent donc utiliser
ces canaux pour atteindre cette cible de candidats.
71
1.La notion de la RH
2.Les métiers RH
3.RH et attraction
4.Gérer le développement RH
5.RH et le digital

72
 IV- GÉRER LE DÉVELOPPEMENT RH

La gestion du développement des RH est une tâche importante pour toute

entreprise qui souhaite améliorer la performance de ses employés et leur
permettre d'atteindre leur plein potentiel.

73
 IV- GÉRER LE DÉVELOPPEMENT RH

Le développement des RH repose majoritairement sur la

théorie du capital humain

Elle s’appuie sur la notion de *compétences pour accroître

la performance d’une organisation, de manière organisée et
anticipée, au travers de la *GPEC (gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences), de la *gestion des
connaissances et du *transfert de compétences, mais
également avec dynamisme, en proposant des stratégies de
*carrières et de mobilité.

74
 IV- GÉRER LE DÉVELOPPEMENT RH

Capital humain

Le capital humain: la somme des connaissances, des compétences, des

expériences éducatives et professionnelles que possède chaque individu et qu’il se

doit de développer sans discontinuer pour accroître la qualité de son travail et ses

compétences à des fins de performance (G. Becker, 1964).

Le capital humain repose sur le postulat que plus une organisation investit en

formation, plus les ressources seront compétentes et plus le travail et les produits

seront qualitatifs.
75
 IV- GÉRER LE DÉVELOPPEMENT RH
COMPÉTENCES

La compétence individuelle est la combinaison d’un ensemble de connaissances, de savoir-

faire, d’aptitudes, qui, dans un contexte donné, et pour une finalité spécifique, permettent
d’aboutir à un niveau de performance attendu et validé.
Les compétences se répartissent en:
- compétences dites SOFT associées aux comportements, aux attitudes, à des compétences
transférables d’un contexte à l’autre (adaptabilité),
- compétences dites HARD associées aux aptitudes, aux capacités, au savoir-faire, à tout ce
qui est tangible et qui permet difficilement de dissocier une personne d’une autre.

Les compétences se développent grâce à des processus de gestion des compétences, sur le
tas, par essai ou encore lors de formations longues (etc.).

76
Pour gérer efficacement le développement RH :
❖ Évaluer les besoins de développement : Il est important de comprendre les
besoins de développement des employés et de l'entreprise avant de mettre
en place des programmes de formation. Des évaluations régulières des
compétences, des performances et des aspirations des employés peuvent
aider à identifier les besoins de développement.
❖ Établir des objectifs de développement : Une fois les besoins de
développement identifiés, il est important d'établir des objectifs clairs pour
chaque employé. Ces objectifs doivent être Spécifiques, Mesurables,
Réalisables, Pertinents et Temporels (SMART).
❖ Mettre en place des programmes de formation : des formations en ligne,
des formations en personne, des mentorats, des coaching, etc. Il est
important de choisir des programmes de formation qui répondent aux
besoins de développement identifiés et qui sont adaptés aux styles
d'apprentissage de chaque employé. 77
Pour gérer efficacement le développement RH :
❖ Évaluer l'efficacité des programmes de formation : Il est important de
mesurer l'efficacité des programmes de formation pour déterminer s'ils ont
atteint les objectifs de développement établis. Les évaluations peuvent
inclure des enquêtes de satisfaction des employés, des tests de
compétences, des évaluations de performance, etc.
❖ Établir un suivi régulier : Le développement des RH est un processus
continu. Il est important d'établir un suivi régulier avec les employés pour
s'assurer que leurs objectifs de développement sont atteints et pour
identifier de nouveaux besoins de développement.
❖ Utiliser la technologie : Les outils technologiques tels que les plateformes de
formation en ligne et les logiciels de gestion de performance peuvent aider à
gérer efficacement le développement RH en offrant des programmes de
formation en ligne et en automatisant le suivi de la performance.
78
V- RH ET L E DIGITAL

79
Les RH et le digital sont deux concepts qui sont étroitement liés dans le monde
du travail actuel.
Le digital a permis une transformation majeure des processus de gestion des
RH, et a également conduit à de nouvelles approches en matière de
recrutement, de formation, d'évaluation et de gestion du personnel.

Les RH ont vu leur rôle évoluer dans l'ère du numérique, passant d'une
fonction administrative à une fonction stratégique. Les RH utilisent maintenant
des outils numériques pour automatiser les tâches administratives telles que
la paie, la gestion des congés, la gestion des performances, et la gestion des
talents.

80
Les RH sont un domaine qui peut bénéficier de l'utilisation de technologies
digitales.
Les technologies digitales telles que l'automatisation, l'analyse des données et
l'intelligence artificielle peuvent aider les RH:
➢ à améliorer l'efficacité de leurs processus,
➢ à mieux comprendre les employés
➢ à prendre des décisions plus éclairées en matière de recrutement, de
développement de carrière, de gestion de la performance et de gestion des
talents.

81
L'utilisation de logiciels de GRH (SIRH) est de plus en plus courante pour gérer
les données des employés, les avantages sociaux, les congés et les absences,
ainsi que pour suivre les performances des employés.

Les entreprises peuvent utiliser:

❖ Des logiciels de recrutement pour faciliter le processus de recrutement.
Le digital a permis aux RH de trouver plus facilement des candidats grâce
aux réseaux sociaux professionnels et aux sites d'emploi en ligne. Les
entretiens peuvent également être menés en ligne, ce qui permet aux RH
de recruter des candidats à distance.

❖ Des plateformes de formation en ligne pour offrir des formations en ligne

aux employés appelée e-learning. Les RH peuvent ainsi proposer des
formations à distance, accessibles depuis n'importe quel endroit avec une
connexion Internet. 82
❖ Une meilleure gestion de la performance des employés grâce à l'utilisation
d'outils d'évaluation en ligne. Les RH peuvent désormais suivre les
performances des employés en temps réel et mettre en place des plans
d'amélioration de la performance.

l'utilisation des technologies digitales en RH peut aider les entreprises:

➢ à améliorer leur efficacité,
➢ à mieux comprendre leurs employés
➢ à prendre des décisions plus éclairées en matière de gestion des talents.

83
Quels sont les inconvénients de la digitalisation RH?

84
1. Perte de l'aspect humain : Avec l'automatisation des processus RH, il peut être facile de perdre l'aspect
humain des relations entre les employés et les RH. Les employés peuvent se sentir exclus ou maltraités
si les processus de communication ne sont pas correctement gérés.

2. Risque de confidentialité et de sécurité : Les données RH sont souvent sensibles et confidentielles, donc
leur numérisation présente un risque accru de violation de la confidentialité ou de sécurité. Les
entreprises doivent mettre en place des protocoles de sécurité pour protéger les données sensibles.

3. Coûts élevés : La mise en œuvre de systèmes numériques de RH peut être coûteuse pour les
entreprises, en particulier pour les petites entreprises qui ont des ressources limitées.

4. Besoin de formation : Les employés doivent être formés pour utiliser efficacement les systèmes de RH
numériques. Cela peut prendre du temps et de l'argent pour former tout le personnel.

5. Biais technologique : Les systèmes de RH numériques peuvent avoir des biais technologiques qui
peuvent affecter négativement les candidats ou les employés. Les entreprises doivent être vigilantes
pour éviter ces biais et s'assurer que leur technologie est équitable.

6. Dépendance technologique : Les entreprises peuvent devenir dépendantes des systèmes de RH

numériques, ce qui peut poser des problèmes si ces systèmes tombent en panne ou ont des problèmes
techniques. 85