Cours Management Participatif

Management
Participatif
PLAN DU COURS.
Chapitre I. QU’EST-CE QUE LE MANAGEMENT ?

Chapitre II. ENJEUX ET SPECIFICITES DU MANAGEMENT PARTICIPATIF
Chapitre III. LA PARTICIPATION AU MANAGEMENT
Chapitre IV. LA PARTICIPATION FINANCIERE
Chapitre V. LE PILOTAGE STRATEGIQUE DU MANAGEMENT PARTICIPATIF
INDICATIONS BIBLIOGRAPHIQUES
AUBERT N., GRUERE J.P., JABES J., LAROCHE H., MICHEL S.,
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CABIN P., (coordonné par) : Les organisations : Etat des savoirs ; Ed.
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Management Participatif - Enseignant : Dr TALLA FOTSING Luther 1

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THIETART R-A., Le management ; Coll. Que Sais-je ? n°1860, Ed. PUF,
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INTRODUCTION GENERALE
Toutes les entreprises quelle que soit leur taille, doivent faire face aux défis
majeurs liés à la complexité et à l’incertitude de l’environnement dans lequel elles
vivent. Les multiples évolutions économiques, socioculturelles et technologiques,
associées aux nombreux défis de la concurrence mondiale, créent un contexte de
malaise généralisé affectant non seulement les praticiens mais aussi les théoriciens de
l’entreprise.
La quête des solutions à ces défis reste permanente. Tous les efforts convergent
pour changer l’entreprise, pour changer son mode de fonctionnement, ses finalités
ainsi que sa culture. Dans cette optique, l’on assiste généralement à une remise en
cause des modèles traditionnels de gestion et à l’apparition de nouvelles approches de
management jugées adaptées aux réalités auxquelles sont confrontées les entreprises.
La recherche de souplesse et de capacité d’adaptation conduit dès lors à la nécessaire
implication cohérente de tous les membres de l’entreprise dans son fonctionnement.
C’est alors que revient sous des formes nouvelles et dans des contextes différents,
l’idée renouvelée de la participation.
Quelle que soit la manière dont la participation est abordée, elle conduit
nécessairement à s’interroger sur les habitudes socio-organisationnelles issues de l’ère
du Taylorisme (Organisation scientifique du travail). Même s’il s’avère encore très
présent dans les pratiques de très nombreuses entreprises, le Taylorisme à fait l’objet
de maintes critiques tant pour les problèmes qu’il pose au plan humain, que pour son
inadéquation au monde complexe et turbulent dans lequel vivent aujourd’hui les
entreprises. Toutes ces entreprises ont-elles pour autant trouver de nouvelles formes de
management qui soient plus souples, plus efficientes et que d’aucuns disent plus
participatifs ?
Si oui, par quoi se traduisent ces approches dites participatives de
management ?
Afin de mieux cerner la signification profonde du management participatif et en

préciser son intérêt ainsi que ses limites, il conviendrait tout d’abord de s’appesantir
sur son processus d’émergence en mettant en évidence l’évolution du management
vers une approche plus participative. C’est ensuite seulement que sera abordée la
pratique proprement dite du management participatif.

CHAPITRE I : QU’EST-CE QUE LE MANAGEMENT?
Le concept de management participatif englobe celui de management, qui

semble déjà lui-même fort complexe à cerner ou à définir.
I- DEFINITION DU MANAGEMENT
Certains dictionnaires définissent le management, comme l’ensemble des
techniques d’organisation et de gestion d’une entreprise, tout en rapprochant sa
signification de celle de la conduite et de la direction d’une organisation.
Dans le langage courant la notion de Management semble pouvoir revêtir
différentes acceptions distinctes et souvent restrictives.
- Les uns l’assimilent à la fonction de la plus haute autorité de l’entreprise ;
- Les autres l’utilisent pour désigner l’encadrement au sens des cadres et
agents de maîtrise de l’entreprise ;
- Une troisième catégorie semble considérer que le Management correspond
au commandement et à l’animation des hommes dans l’entreprise, voire
même à la gestion des ressources humaines dans l’entreprise.
Dans tous ces cas, le concept de mangement n’est pas utilisé dans son sens plein
à savoir, celui lié au fonctionnement global de l’entreprise.
Comme le souligne Raymond Alain Thiétart1: « le management recouvre une
réalité dont les composantes sont plus simples et les conséquences plus importantes
que ce que l’on peut généralement imaginer ».
En réalité, le management est bien plus qu’un ensemble de techniques. Il est fait
également de démarches, de principes et de processus, le tout dans le cadre d’une
approche pluridisciplinaire de transformation.
Le management peut alors être appréhendé comme un ensemble de démarches,
de méthodes et de processus de conduite, d’organisation, d’allocation des ressources,
de contrôle, de planification, d’activation et d’animation d’une entreprise ou d’une
unité de travail.
Dans cette optique, le management n’est plus réservé aux seuls dirigeants, mais
il se répartit à des degrés divers entre tous ceux qui, au sein d’une entreprise, ont des
fonctions les amenant à concevoir ou à organiser la mise en œuvre de telles missions à
leur niveau.
Le management est alors perçu comme la discipline commune à tous les
responsables au sein d’une entreprise. Il se partage entre les personnes de statut, de
profil, de qualification et de métiers parfois très différents. L’analyse de chacune des
composantes du management permet d’éclairer ce partage.
1
R.A. Thiétart, Le management ; Ed. PUF, 1980.

Le schéma ci-après synthétise cette conception du management.
Figure 1 : aperçu du management comme processus, démarches et méthodes.
Conduite
Organisation
Contrôle
Animation Processus, Allocation des

Démarches et ressources
Méthodes
Activation Planification
d’une entreprise ou d’une unité de travail.
II- LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT

La définition du management telle que évoquée précédemment, permet de
mettre en relief une diversité de ses composantes.
1 - La conduite de l’entreprise ou de l’unité

Il s’agit ici des actions de direction consistant à manœuvrer l’entreprise, pour la
faire progresser vers un but précis. Ce but devrait être cohérent par rapport à la
stratégie globale de l’entreprise. La conduite d’une unité consiste à définir les objectifs
spécifiques cohérents, avec les orientations générales. En définitive, cette composante
du Management renvoie à l’élaboration et à la conduite de la mission, du projet de
l’entreprise.
2 - L’organisation de l’entreprise
Dans le cadre de ce processus dynamique de progression, il s’agit d’organiser le
fonctionnement de l’entreprise, en conciliant le court terme avec le moyen et le long
terme. L’organisation au sens de l’action d’organiser consistera à rechercher
l’obtention d’une certaine cohérence dans les situations complexes. Cela suppose la
mise en place de procédures formelles ou informelles :
- de communication et de coordination ;
- de répartition de responsabilités ;
- et de regroupement ou de division des activités.

3 - L’allocation des ressources
Pour qu’une entreprise fonctionne, il convient de la doter d’un certain nombre
de moyens ou de ressources (les inputs). Cependant, les attributions des moyens dans
un contexte de rareté et de compétitivité supposent la recherche d’un dosage optimal
des ressources allouées, en termes de quantité, de nature, de lieu ainsi que de mode
d’affectation. Il s’agit pour cette mission de Management, d’agir avec efficience en
comparant résultats souhaités et les moyens engagés, autrement dit en comparant les
outputs aux inputs. Il convient par ailleurs de préciser que ces ressources peuvent être
de plusieurs ordres, financières, Humaines, matérielles etc. …
4 - La planification
La planification consiste à déterminer les étapes précises pour le futur et à
mettre en œuvre les moyens propres à les atteindre dans les délais prévus. Elle est donc
le corollaire de la conduite de l’entreprise.
Elle suppose la conception préalable d’un plan qui comprend la description des
différentes phases nécessaires à la réalisation des objectifs préalablement définis. La
mission de planification se conçoit comme la détermination d’un « cap » comprenant
des étapes clés, et des solutions de rechange, permettant d’infléchir effectivement la
trajectoire sans trop de difficultés en cas de situations contraires.
5 - L’activation
Elle consiste à donner de la « vie », et à insuffler de façon régulière une
nouvelle dynamique à l’entreprise. Elle vise à combattre la routine, à permettre
l’innovation et l’anticipation, à piloter le changement plutôt que le subir.
6 - L’animation
Le Management implique l’existence d’équipes d’individus au sein de
l’entreprise. La composante organisationnelle du Management ayant conduit
notamment à la répartition des responsabilités, il incombe au responsable de telle ou
telle autre activité, d’animer l’équipe qui y contribue, pour développer un certain
intérêt au travail ainsi qu’un souci de qualité et d’efficience.
Cette animation requiert la mise en place de dispositif de communication,
d’appréciation, de contrepartie de la contribution, et par conséquent, la définition d’un
certain nombre de règles de jeu claires et strictes, voire négociées.
7 - Le contrôle
La mission de contrôle permet soit de réguler à posteriori, et d’éviter des
dérives trop importantes en termes de coûts, délais, qualité ; soit de prévenir et
d’anticiper les dysfonctionnements qui auraient pu survenir sans cette alerte.

Le contrôle est bien plus une aide qu’une sanction. Cette aide consiste à
examiner une situation pour mettre en évidence les écarts par rapport à un référentiel
donné, de façon à savoir où engager les actions correctives. Le contrôle fait l’objet
d’un processus permanent dans la vie d’une entreprise. Pour obtenir la double
orientation à priori et à posteriori, cette mission de contrôle devra être réellement
intégrée aux missions de management.
8 - Le Management dans une approche globale

Le management s’élabore en fonction de la stratégie de l’entreprise et de ses
spécificités propres. De ce point de vue, il n’existe pas un type de management, mais
plusieurs types, selon un principe de contingence et d’adaptation au contexte.
En considérant par ailleurs que le type de management adopté a des
implications sur le fonctionnement et le résultat de l’entreprise, on peut en déduire que
le management influence à son tour la stratégie de chaque entreprise. Le management,
conçu comme une démarche globale, suppose une approche systémique de
coordination de toutes les fonctions et de tous les domaines d’activités de l’entreprise.
Le management est alors transversal par rapport aux différentes fonctions d’une
entreprise, et englobant dans ses missions.
Missions Conduite Organisation Allocation Contrôle Planification Activation Animation

des
ressources
Fonctions
Production
Finance
Marketing
Qualité
Recherche et
développement
Ressources
humaines
Transversalité du management dans l’entreprise

III- LES EVOLUTIONS DU MANAGEMENT
Les entreprises sont de nos jours confrontées à une évolution rapide et
complexe de leurs environnements. Cette évolution constitue un ensemble
d’interpellations fortes pour les modes de gestion qu’elles pratiquent, et met en
évidence la nécessité d’une évolution des pratiques managériales.
1 - Les évolutions de l’environnement

Les mutations de l’environnement de l’entreprise sont complexes et de plusieurs
ordres.
Les mouvances psychologiques correspondent aux nouvelles attentes de
l’homme, par exemple en matière de qualité de vie, issues de l’accroissement des
compétences, du niveau d’instruction et du niveau de vie.
Les mouvances socioculturelles se traduisent d’une part par une évolution des
normes et mode de vie, et d’autre part par un développement des connaissances, des
échanges, des moyens de communication qui entraîne une transformation des valeurs
et des mentalités.
Les mouvances dites technologiques, avec l’introduction de l’informatique, de
la robotique, de la conception et fabrication assistées par ordinateur, poussent les
entreprises à réfléchir sur l’usine du futur et la manière dont elle sera gérée.
Les mouvances économiques, parce qu’elles mettent en cause les fondements
même de la croissance, se traduisent par les turbulences diverses de l’environnement
de l’entreprise.
Sur le plan interne, les attentes des salariés vis-à-vis de leur relation d’emploi
avec l’entreprise, ont elles aussi évolué de façon considérable, et nécessitent de ce fait
une adaptation du management par rapport à cette évolution.
Le processus de développement de l’entreprise lui-même, par essence
dynamique, a donc nécessairement évolué au fil des ans, et connaît aujourd’hui de
profondes mutations. Ces changements se traduisent dans le management lui-même
qui devra chercher à relever de très nombreux défis nouveaux.
2- Les nouveaux défis à relever

Les défis nouveaux qui se posent aux entreprises sont liés à la complexification
des phénomènes qui les entourent, et nécessitent une certaine remise en cause des
conceptions et pratiques traditionnelles de Management.
a ) Le défi structurel
Le défi structurel se situe en réponse à une double difficulté dont :
- La rigidité des systèmes et des procédures (absence de souplesse)
- et la dilution des rôles au sein des entreprises.

En effet, les structures des entreprises présentent souvent un certain nombre de
caractéristiques issues des tendances managériales anciennes où il est difficile d’établir
clairement les responsabilités et impossible de mettre en évidence les contributions des
uns et des autres. Ce phénomène est souvent accru par les difficultés de la répartition
du pouvoir. En particulier, le dosage entre les responsabilités au sommet et autonomie
des opérationnels, reste délicat et généralement mal résolu.
b ) Le défi décisionnel
Ce défi soulève plusieurs problèmes au sein des entreprises :
- Un système mécanique de prise de décisions, aboutissant à des décisions prises
de façon unilatérale et parfois basées sur des informations très partielles ;
- Il semble aussi y avoir un manque d’objectifs et d’orientations précises de la
part de la direction ou des responsables ;
- Il y’a enfin très peu de prise en compte d’une évaluation de toutes les
alternatives sur le plan stratégique.
Toutes ces situations correspondent à peu près aux cas des PME où très souvent
le dirigeant apparaît comme étant le seul maître à bord.
Relever ce défi décisionnel reviendrait à pouvoir anticiper et s’adapter dans un
contexte mouvant, à pouvoir améliorer la prise de décision en enrichissant l’analyse et
en assouplissant l’ensemble des procédures.
c ) Le défi du management des hommes

Ce défi est de nature transversale eu égard aux précédents défis. Il repose sur la
nécessité de mobilisation de tous les acteurs pour répondre aux enjeux de la
compétitivité et pour prendre en compte les évolutions des attentes de salariés vis à vis
de leur entreprise. Plusieurs axes sont à intégrer à savoir :
- le développement et la valorisation des ressources internes notamment par
l’implication des acteurs pour une meilleure contribution à la performance
collective ;
- La prise de conscience sur le rôle des comportements et des stratégies des
acteurs dans le fonctionnement même de l’entreprise ;
- La prise en compte des aspirations d’autonomie et d’implication des hommes
au travail au sein du système entreprise ;
- Enfin la capacité à révéler et à développer les potentiels ainsi que les ressources
des individus et des groupes de travail.
Le défi du management des hommes est donc au centre de la problématique de la
conception même du management.

L’ensemble de ces nouveaux défis conduit les entreprises à remettre en cause
certaines conceptions traditionnelles en matière de management et à s’orienter vers de
nouvelles approches de management.

CHAPITRE II : ENJEUX ET SPECIFICITES DU MANAGEMENT
PARTICIPATIF
Avant de dégager l’intérêt et les motivations des entreprises à s’engager dans

une démarche de management participatif, il convient au préalable de cerner le
concept de participation au sein des entreprises.
I - LA PARTICIPATION DANS LES ENTREPRISES

La participation a donné lieu à une très grande diversité d’interprétations, ce qui
en fait un concept particulièrement ambigu.
Dans son sens le plus large, « il s’agit de l’ensemble des moyens dont disposent
les salariés pour influencer les décisions prises dans l’entreprise ou pour bénéficier
des surplus qu’elle a dégagée ». Cette définition renvoie à deux formes essentielles de
participation qui s’exprime en des modalités diverses :
- La participation à la prise de décision
- La participation financière
Selon les auteurs en théorie des organisations appartenant à l’école des relations
humaines, la participation à la prise de décision est une voie du dialogue social, de la
circulation d’informations et un moyen d’institutionnaliser le conflit industriel. Elle
contribue au désir de reconnaissance des individus.
Dans l’entreprise, et plus particulièrement dans le cadre de la gestion des
ressources humaines, elle est avant tout considérée comme un facteur décisif de la
performance de l’entreprise suivant un postulat selon lequel la qualité globale de la
prise de décision s’améliore en mobilisant une capacité croissante d’expérience, de
perspicacité et de capacité créative. Cette participation à la prise de décision peut être
très limitée (sous forme d’information et de consultation des salariés) ou prendre une
forme qui attribue beaucoup plus de pouvoir ou d’importance aux salariés ; c’est le cas
par exemple de la direction par objectif, de la direction participative par objectif, de la
co-surveillance.
La pratique de la participation financière relève de la volonté d’associer les
salariés à la performance de l’entreprise et à son développement, dans la mesure où
leur motivation et leur implication dépendent de plus en plus de l’incidence de la
réussite de l’entreprise sur leurs richesses personnelles.
Ces deux formes de participation sont d’avantages complémentaires et doivent
s’inscrire dans une démarche globale de management.

II - INTERET ET MOTIVATIONS POUR LE MANAGEMENT
PARTICIPATIF
L’intérêt et les motivations sous-jacentes des entreprises à s’engage dans une
démarche de mangement participatif peuvent être mis en relief à partir des résultats de
différentes études menées auprès des dirigeants et cadre d’entreprises à ce sujet.
1 - L’intérêt du Management Participatif

Différentes études2 menées sur ce thème permettent de faire ressortir cinq
familles d’attentes de la part des entreprises à l’égard du management participatif :
- La recherche de performance
- Les considérations humanistes
- Le souci d’une vie interne cohérente de l’entreprise
- Les besoins du manager
- La nécessité du changement
Toutes ces attentes sont fréquemment inter-reliées car elles sont jugées davantage
complémentaires.
a ) La recherche de performance
D’après de nombreux dirigeants, l’entreprise du futur nécessite pour être
performante, une amélioration de son fonctionnement laissant place à la participation.
Certains de ces dirigeants présentent cinq caractéristiques et quatre conditions
de réussite d’une entreprise du futur.
Concernant les caractéristiques, l’entreprise devra être :
- Compétitive ;
- Innovante avec les potentiels internes de créativité ;
- Mobile dans les couples produit-marché ;
- Flexibles, autrement dit avoir la capacité de s’adapter ;
- Avoir enfin des visées sur le marché extérieur (internationalisation de son
marché).
Les conditions de réussite semblent être :
- La capacité de s’adapter aux attentes de participation ;
- La capacité de cultiver la flexibilité ;
- La capacité de modifier le style de commandement en développant la
communication ;
- La responsabilisation des salariés qui en expriment le besoin.
Dans cette optique, les structures de l’entreprise doivent devenir plus

participatives, et conduire au partage de la réflexion, de certaines décisions et de
2
Il s’agit notamment des recherches de Hermel P. sur le management participatif, menées auprès de 206 cadres
dans 42 entreprises françaises, en 1988.

certaines actions. La participation dans le Management apparaît dès lors comme l’un
des principaux facteurs de compétitivité et de performance pour les entreprises à
moyen et à long terme.
b ) Les considérations humanistes

Le Management Participatif est parfois considéré comme le moyen de concilier
objectifs économiques et objectifs sociaux, autrement dit, de les rendre compatibles.
La double dimension managériale et participative conduit à penser qu’il s’agit d’une
forme de gestion des entreprises qui accorde une autre place à l’homme ou alors qui le
met au centre des préoccupations majeures de l’entreprise.
Ces considérations s’inscrivent dans la logique de pensée de nombreux auteurs de
l’école des relations humaines, qui privilégient en matière de participation la
dimension humaniste. Ces enjeux humanistes du management participatif se traduisent
par la considération accordée aux ressources humaines dans le fonctionnement général
de l’entreprise. Ils mettent aussi en relief, le souci d’épanouissement, d’implication des
individus, d’ambiance et de bien être de l’ensemble des salariés au sein de l’entreprise.
c ) Le souci d’une vie interne de l’entreprise

Cette attente renvoi à la nécessité d’obtention d’une communauté d’esprit et
d’action au sein de l’entreprise. Ce souci de cohésion interne semble aller dans le sens
des phénomènes récents d’attraction vers les notions de culture d’entreprise et de
mobilisation autour du projet d’entreprise. La recherche d’un certain esprit
d’entreprise souligne le besoin d’un fil conducteur commun et mobilisateur pour tous
les salariés de l’entreprise.
d ) Les besoins du manager

Les besoins personnels du manager dans son objectif de pilotage du service ou
d’application de ses décisions, peuvent expliquer l’engagement dans une démarche de
management participatif.
Pour certains managers, pour ce qui est du pilotage du fonctionnement, le
management participatif permet une réelle maîtrise des actions engagées et entraîne
une meilleure gestion des ressources humaines.
Concernant la capacité de mise en œuvre, le management participatif apparaît
comme la seule forme de management qui fasse participer les membres de l’entreprise
au processus de décisions, par une définition des objectifs ainsi que des méthodes
partagées en vue d’une optimisation de leurs approches et de leur mise en œuvre.
De ce point de vue, le management participatif aide le manager à mieux
appréhender le fonctionnement de son unité.
Ce constat pourrait paraître paradoxal si l’on considère que le management
participatif occasionne une perte et non un nouveau partage synergique du pouvoir.

Toutefois en prenant en compte la complémentarité des attentes des entreprises vis-à-
vis du management participatif, ce paradoxe s’estompe.
e ) La nécessité de changement
Compte tenu du contexte difficile et de plus en plus complexe dans lequel
évoluent les entreprises, la recherche des issues de secours devient forte.
Le management participatif apparaît alors pour certains dirigeants comme
l’opportunité à saisir ou encore la seule voie envisageable pour conserver, améliorer
ou retrouver la compétitivité, à moins qu’il ne constitue la seule voie de survie.
Cette nécessité de changement pourrait correspondre à plusieurs situations :
- Un besoin de survie en vue d’assurer la pérennité de l’entreprise ;
- Les exigences liées à l’évolution des mentalités et des connaissances qui font du
management participatif une nécessité sociologique ;
- Les attentes sociales des employés par rapport à leur travail qui nécessitent la
mise en place d’un management participatif.
2 - Les motivations sous-jacentes

Les motivations des dirigeants d’entreprises dans leur comportement en matière
de management participatif diffèrent suivant les catégories d’entreprise.
a ) Le cas des entreprises débutantes

Il s’agit des entreprises qui commencent à s’engager dans le processus de
management participatif. Quatre types de réponses, regroupées dans le tableau ci-
après, expliquent les raisons de l’engagement de ces entreprises dans un processus de
Les raisons de l’engagement récent dans le management participatif.
Idée clé Fréquence(1)
Nécessite de relever un défi socio-économique 59,8%
Contexte général de modernisation 55,1%
Phénomène de mode 18,4%
En réponse à la demande de tout ou partie du personnel. 18,4%
(1) Le total est supérieur à 100 % car plusieurs réponses sont possibles.
De l’observation de ce tableau, il apparaît clairement qu’au sein de ces

entreprises débutantes, la démarche de management participatif est réellement
volontaire de la part des dirigeants, et issue d’une analyse des exigences de
l’environnement interne ou externe de l’entreprise. On remarque par ailleurs que cette
décision a été, au moins en partie subie et dictée par le phénomène de mode ou par le
souci de chercher à satisfaire une partie des salariés.

b ) Le cas des entreprises réfractaires
Il s’agit ici des entreprises qui ne pratiquent pas le management participatif,
alors qu’une partie importante de leurs cadres serait sensible à la mise en place de cette
approche. Les raisons avancées par les cadres sont regroupées dans le tableau suivant.
Les raisons de l’absence du management participatif
Idée clé Fréquences(1)
Absence de volonté réelle et/ou de capacité des dirigeants en la 54,5%
matière
Refus ou crainte de perte de pouvoir et d’autorité 36%
Inertie sur le plan structurel 36%
Défauts d’information et de communication 27%
Ce tableau fait ressortir en premier lieu, l’importance de l’engagement de la

direction dans un processus de management participatif, ce qui en souligne la forte
dimension politique. Les enjeux de pouvoir sous-jacents à certaines décisions
essentielles et les lourdeurs organisationnelles du fonctionnement apparaissent aussi
comme des causes significatives d’inertie sur le plan managérial. Le défaut
d’information et de communication évoqué par les cadres renvoie ici à l’ignorance
par les dirigeants des bienfaits du management participatif, faute d’avoir été formé à
ce propos ou d’avoir eu l’occasion d’analyser les informations sur ce thème.
c ) Les entreprises déçues

Il s’agit des entreprises qui ont pratiqué le management participatif et qui l’ont
par la suite abandonné. Ce cas extrême semble pouvoir s’appliquer aux entreprises non
performantes dans leur démarche de management participatif. Les raisons de
l’abandon sont recensées dans le tableau suivant.
Les raisons de l’abandon du management participatif.
Idée clé Fréquence(1)
Départ ou découragement du pilote 75%
Absence de méthodologie ou absence d’étude préalable de 32%
faisabilité.
Absence d’information sur des cas analogues ou sur les 45%
conditions de réussite
Le principal motif évoqué ici est lié au porteur de ce processus du management

participatif qui insufflait jusqu'alors l’énergie nécessaire à la vie d’une telle démarche.
Ce point rappelle l’idée précédemment évoquée sur la nécessité de l’engagement de la

direction dans ce processus. Il ressort également que ces démarches ont été engagées
sans informations ni savoir faire préalables.
L’implémentation du management participatif requiert sans doute une certaine
rigueur ainsi qu’une méthodologie de déploiement appropriée pour se pérenniser.
II - LES SPECIFICITES DU MANAGEMENT PARTICIPATIF

Le management participatif peut en effet être appréhendé, comme un processus
managérial global consistant à créer chez tout salarié un comportement d’acteur,
contributif de l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise.
Le management participatif requiert donc le développement de l’autonomie
formel des salariés, dans un cadre cohérent avec les finalités globales de l’entreprise,
ce qui les conduit à participer activement à certaines missions du management. Le
management participatif suppose ainsi un certain partage du management et met au
premier plan la problématique du savoir-faire concernant aussi bien les managers que
les managés. Plusieurs caractéristiques principales permettant de bien spécifier le
1- Le partage du management
Le management participatif conduit à faire participer les subordonnés
(managés) au management. En réalité, la participation au sein d’une entreprise pourrait
porter sur des multiples objets en ce sens que l’on peut partager l’information, le
capital, l’exécution, la réalisation, le bénéfice ou encore la conception et le contrôle.
Tout ce processus entraîne donc un partage à la fois des décisions et des moyens.
La plupart des missions du manager peuvent donc, dans un cadre défini et
négocié, être partagées avec le managé, dans une recherche d’amélioration conjointe
du contenu du travail de chacun et des résultats.
Ainsi par exemple, le responsable d’un service du personnel pourrait confier à
ses collaborateurs des missions complètes dont il définit le cadre général par
concertation collective ou individuelle avec chacun. S’il s’agit en particulier
d’implanter une politique décentralisée de la formation, la mission est, après
négociation sur les objectifs généraux et sur les moyens, entièrement prise en charge
par le managé qui en conçoit les contours, les modalités, les étapes de la réalisation et
d’autocontrôle. S’il s’avère utile pour lui de consulter son responsable, ce sera de sa
propre initiative à titre de recueil d’information ou d’éléments d’analyse
complémentaires, ou parce qu’il en ressent la nécessité à titre de vérification.
Le managé, dans ce cas particulier, pourra être ou ne pas être un cadre, de
même qu’il pourra avoir ou pas une équipe dont il est hiérarchiquement responsable. Il
devra cependant piloter entièrement une activité importante, à savoir cette formation
pour le compte de l’unité à laquelle il appartient à savoir le service de personnel. Ce
pilotage comprend des responsabilités de conduite, d’organisation, d’allocation de

ressources, de contrôle, d’activation et d’animation. Il s’agit donc des responsabilités
du management.
Toutefois, il convient de souligner la distinction entre le partage du
management et la simple Délégation (de pouvoir). Cette dernière peut en effet ne pas
laisser beaucoup d’initiatives, ni de marge de manœuvre. La délégation est parfois
nécessaire, mais elle est très souvent insuffisante pour la pratique du management
participatif dans la mesure où elle peut ne pas être concertée.
2- Une démarche globale et finalisée

Le management participatif peut être source de cohésion sociale et de
motivation. L’objectif principal est donc l’amélioration généralisée du fonctionnement
de l’entreprise en vue du développement de la performance, autrement dit reposant sur
des critères inter reliées au plan social, organisationnel, commercial, technique,
économique, etc…
Il s’agit donc d’un processus finalisé d’amélioration qui prend son assise sur
l’analyse de la stratégie, des structures, de la culture ainsi que des comportements au
sein de l’entreprise. Il est donc finalisé selon une orientation globale, cohérente et
identique pour tous les acteurs au sein de l’entreprise.
L’objectif étant donc global, on peut s’interroger sur le rôle de l’individu dans
le management participatif. Il est à la fois central et relié aux groupes.
3- Une articulation forte entre individu et groupe

Le management participatif ne se réduit pas à la dimension collective du
fonctionnement de l’entreprise, mais permet aussi de mettre en évidence et de valoriser
l’inter relation entre l’individu et la collectivité.
L’individu est donc au centre du management participatif, et ce d’autant plus
que la prise en compte des nouvelles aspirations de l’homme conduit à répondre à
certaines attentes d’autonomie et de responsabilisation. Il faut donc une articulation
fine entre l’individu et le groupe nécessitant un habile dosage dans le fonctionnement.
Chaque acteur au sein de l’entreprise devra être :
- consulté et écouté pour enrichir les réflexions et prise de décisions de ses
partenaires ou de son manager ;
- sollicité pour participer à des instances ponctuelles ou permanentes de groupe
de travail déconnectés de l’activité quotidienne ;
- impliqué dans des actions collectives directement productives, favorisant
l’esprit d’équipe ;
- informé des orientations générales de l’entreprises ainsi que des problèmes et
mode de fonctionnement de son unité.
L’ensemble de ces dispositifs d’articulation entre individus et groupe doit être
cohérent en vue de l’obtention d’une synergie.

4- Une recherche de synergie
La notion de synergie est au centre du management participatif. Les
interrelations entre les responsabilités des managers et des acteurs devraient conduire à
une synergie positive dans le fonctionnement de l’entreprise. La recherche de synergie
est une caractéristique importante du management participatif. Cette synergie découle
d’une part de la cohérence de l’articulation entre l’individu et le groupe, et d’autre part
du partage du management. La quête de synergie conduit ainsi à orienter le sens et la
nature du dosage entre valorisation de l’individu, travail en équipe et groupe d’analyse
et d’action.
En conclusion, il convient de préciser que le management participatif dans

l’entreprise ne se réduit pas à quelques démarches participatives éparses, car il s’agit
d’un système global et finalisé, permettant le partage des missions de management
entre managés et managers, permettant aussi l’articulation entre l’individu et le
groupe, permettant enfin une recherche de synergie.

CHAPITRE III : LA PARTICIPATION AU MANAGEMENT
Le partage du management implique une participation au processus de prise de

décision. Cette participation peut se faire avec une ampleur et une intensité variable.
Elle implique aussi nécessairement une certaine dilution du pouvoir.
I - PARTICIPATION AU PROCESSUS
La participation au processus comporte trois cas de figures possibles :
- La participation de conception : elle consiste à contribuer à la détermination
préalable des objectifs à atteindre (conception de fonds);
- La participation de réalisation consistant à contribuer à l’exécution d’un travail
et à la création de la procédure à suivre pour y parvenir (conception de forme) ;
- La participation d’exécution consistant pour sa part à contribuer à l’exécution
d’un travail selon des méthodes et des procédures préétablies par d’autres
(aucune conception, ni de forme ni de fonds).
Dans tous les cas, l’acteur au sein de l’entreprise participe au fonctionnement en
ce sens qu’il y prend part. Il apparaît clairement des écarts qui peuvent exister entre
ces différentes situations.
La participation au processus consiste donc en une contribution à la création de
la valeur ajoutée qui transforme les intrants en extrants. Tout membre au sein de
l’entreprise, qu’il le veuille ou non, que son responsable l’est souhaité ou pas, participe
au processus.
Tout salarié dans l’entreprise possède une marge de manœuvre ainsi que des
degrés de liberté qui lui confèrent un certain pouvoir, même si ce pouvoir ne s’exerce
qu’en termes de blocage ou de résistance passive. Il s’agit ici du pouvoir minimal
correspondant à la participation d’exécution et non nécessairement celle de réalisation
ou de conception.
Il se pose cependant le problème de la volonté de participation et de son
pilotage.
Une participation d’exécution subie par les responsables et mal vécue par les
managés ne saurait correspondre qu’à une situation négative, car génératrice des
dysfonctionnements économiques et sociaux.
Une participation de réalisation semble alors souhaitable pour permettre à tout
salarié d’avoir la responsabilité non seulement de l’exécution de son travail mais aussi
de la manière de l’exécuter.
Des formes intermédiaires entre la participation d’exécution et la Participation
de réalisation peuvent d’ailleurs être évoquées telles que les dispositifs de type « boîtes
à idées ». Ces dispositifs permettent la collecte des informations, idées ou suggestions
auprès des salariés de l’entreprise, quel que soit leur statut, en vue d’être traitées,
analysées, digérées ou alors enterrées par les managers.

Toutefois, les travaux issus des théories des relations humaines, en partant du
principe que les salariés ont besoins de reconnaissance individuelle et de se sentir
utiles, encouragent précisément le managé à participer à la planification et au choix
entre les différentes solutions dans l’exécution de ses tâches. C’est le cas par exemple
de l’ouvrier qui, dans sa fonction d’assemblage, peut organiser son travail de la
journée avec une relative autonomie, à condition de respecter le cadre de travail et les
priorités définies par son supérieur hiérarchique.
Cette autonomie dans la réalisation n’implique pas cependant un autocontrôle par
le managé lui-même. En effet, déléguer la responsabilité du contrôle final n’est pas
toujours aisé pour le manager qui a souvent tendance à faire participer tout en essayant
de garder le contrôle. Pourtant une participation du managé au contrôle pourrait
induire une forte motivation pour la réalisation des objectifs et réduire les sources de
conflits.
Enfin, la forme la plus complète de participation au processus est celle dite de

conception. Elle suppose que le participant définisse les objectifs à atteindre avant de
réaliser son travail. Cela inclut nécessairement des étapes d’autocontrôle intermédiaire
tout au long de la mission considérée. Ce type de participation existe parfois au niveau
des cadres notamment supérieurs, mais semble beaucoup plus rare aux échelons dits
inférieurs de la hiérarchie. Les formes les plus élaborées de la direction par objectifs
(DPO) et notamment la direction participative par objectifs (DPPO) où les objectifs
eux-mêmes sont négociés entre les cadres et leurs supérieurs hiérarchiques, vont dans
ce sens, même si la négociation de l’objectif ne correspond pas complètement à la
définition de l’objectif.
Dans une entreprise ayant adoptée la direction par objectif, l’équipe de direction
générale fixe les objectifs généraux de l’entreprise. Ceux-ci sont ensuite divisés en
sous objectifs et délégués aux différents départements ou sections de l’entreprise.
Chacun des membres de l’encadrement prend la responsabilité d’atteindre l’objectif
qui lui a été assigné ou qu’il s’est assigné dans le cas de la direction participative par
objectif. Dans cette optique, la DPPO est considérée comme un moyen de favoriser le
développement de l’entreprise en agissant sur les comportements.
La DPPO suppose donc l’existence d’un espace de concertation dans toute
l’entreprise, et nécessite la coopération spontanée des différents partenaires sociaux à
la gestion de l’entreprise. Les moyens d’actions doivent nécessairement correspondre à
ceux susceptibles de permettre l’atteinte des objectifs négociés.
L’action participative au niveau du processus devrait au final reposer sur une

recherche contractuelle de consensus comprenant une négociation simultanée des
moyens et des objectifs, en fonction de leur faisabilité, et visant la convergence au
moins partielle des stratégies des acteurs et de la stratégie de l’entreprise.

Les dispositifs de cercles de qualité, groupe de progrès et autres démarches
participatives de réflexion et d’actions pour toutes les catégories de personnels
s’inscrivent dans une logique de participation de conception. Bien que ces dispositifs
soient moins intégrés au fonctionnement quotidien de l’entreprise, ils autorisent le
personnel à créer et à innover même si souvent, de telles réflexions peuvent être
bloquées à la mise œuvre, faute de moyens d’organisation.
La participation, lorsqu’elle veut s’enrichir dans son champ et sa nature, devient
alors négociatrice et prend en compte les phénomènes de pouvoirs et d’enjeux.
II - AMPLEUR ET INTENSITE DE LA PARTICIPATION

Trois critères peuvent permettre de définir l’ampleur et l’intensité de la
participation :
- Le degré de participation,
- Les acteurs concernés,
- Le mode de participation.
1 - Le degré de participation
Tout d’abord, il est nécessaire de s’interroger sur la durée dans le temps des
dispositifs de participation. Il s’agit en réalité de savoir si les dispositifs de
participation au processus sont permanents ou réguliers tels que les groupe de progrès,
les cercles de qualités ou encore les groupes semi autonomes, ou alors si de telles
pratiques ne sont survenues que de façon exceptionnelle par exemple à un moment de
crise. Il est évident que le degré de participation n’est pas le même dans les deux cas.
Dans la même optique, l’espace concerné peut témoigner de cette intensité.
C’est ainsi qu’il peut exister des entreprises ayant entrepris des processus de
généralisation de leurs démarches participatives dans la plupart de leurs unités, même
si par souci de contingence ou d’adaptation au contexte, les démarches en question ne
sont pas identiques partout. Ces entreprises pratiquent une participation plus forte que
celles qui ne l’ont réalisé que dans un secteur donné parce que les caractéristiques de
ce secteur s’y prêtaient mieux.
Cette dichotomie dans le degré de participation et la variabilité de l’espace
concerné, témoigne des difficultés de toute généralisation d’un processus de
changement. C’est ainsi que certaines entreprises peuvent se distinguer par l’ampleur
et la cohérence globale de leur politique participative, alors que d’autres ne peuvent
mettre en place qu’un processus assez limité compte tenu des circonstances.
Mais le degré paraît insuffisant pour qualifier réellement l’importance de la
participation adoptée. C’est ainsi que les acteurs impliqués dans cette participation
doivent être pris en compte.

2 - Les acteurs concernés
Il s’agit de savoir qui est concerné par la participation au sein de l’entreprise. A
cette question, les réponses divergent selon les conceptions des membres de
l’entreprise. Certains considéreront que seuls les cadres supérieurs et les dirigeants
sont concernés, d’autres y incluront tout l’encadrement et les plus participatifs
considéreront que tout le personnel est concerné.
De nombreux courants participatifs tels que la Direction par Objectif ou la
Direction Participative Par Objectifs sont parfois critiqués parce que la participation
en question ne concerne que les cadres et très peu les autres catégories de salariés. Les
travaux issus de l’école des relations humaines avec les apports des auteurs tels que
Mc Gregor, ont révélé la possibilité et l’intérêt de s’engager dans des démarches
participatives à tous les niveaux au sein de l’entreprise. Ce sont alors tous les membres
du personnel de l’entreprise qui devraient être concernés par la participation. Ce
courant de pensée des relations humaines semble avoir négligé le fait que sans prise en
compte des phénomènes d’enjeux et sans préparation ou formation du personnel
concerné, ces approches peuvent être mal vécues.
En effet, la possibilité d’un refus de participation est réelle, pouvant avoir trait à
la résistance au changement, à la méfiance, à la peur, à la volonté de revendication, ou
la prise de conscience des limites de la participation proposée. Ainsi les membres du
personnel peuvent attendre de la participation non seulement des occasions de
reconnaissance de soi, mais aussi des récompenses du point de vue des salaires, de la
position hiérarchique et de l’exercice réel du pouvoir. En outre les niveaux les plus bas
de la hiérarchie ne sont pas habitués à l’engagement et à la prise de décisions, du
moins dans l’entreprise, et ont moins l’occasion de les pratiquer (quand cela leur est
offert) que les cadres ou les cadres supérieurs. Il devient alors important de procéder à
des micro-négociations qui précisent individuellement les compensations possibles en
fonction des aptitudes, des besoins et des attentes de chacun vis-à-vis de la
participation. C’est alors seulement que la participation de toutes les catégories
d’acteurs deviendrait réellement possible. Cela est d’ailleurs d’autant plus important
que la participation intense et élargie ne supprime pas les conflits et pourrait même
intensifier les revendications. Il se pose alors le problème du mode de participation.
3 - Le mode de participation
L’on peut distinguer ici :
- La participation directe,
- La participation indirecte.
La participation directe peut être définie (selon Weiss) comme le pouvoir
reconnu, à un moment donné, à un groupe d’exercer une influence sur son propre
environnement immédiat, en prenant après discussion, les décisions nécessaires.
La participation indirecte quant à elle, s’exerce par l’intermédiaire des tiers.

Les cas de participation indirecte de type formel sont ceux constitués par les
institutions de représentation du personnel ou encore la représentation des salariés
dans les organes de l’entreprise. Cette forme de participation comprend notamment,
dans le fonctionnement de l’entreprise : l’information et la consultation des salariés
par l’intermédiaire des syndicats ou du comité d’entreprise.
D’une manière générale, la participation indirecte s’exprime le plus souvent
dans le cadre de la négociation collective. Cette négociation collective peut avoir trois
degré:
- Un degré d’information où il est question d’éclaircissement et de précisions
notamment sur les répercutions des décisions envisagées,
- Un degré de consultation où il s’agit d’expression d’avis et d’autres
propositions alternatives à celles de la direction, étant entendu que cette
dernière conserve le choix de la décision finale,
- Un degré de codécision pouvant s’exprimer par exemple sous la forme
d’accords écrits ou encore de conventions collectives.
Dans la plupart des cas, la participation indirecte relève de certains types de

décision. Il peut s’agir des problèmes techniques, des problèmes liés à l’organisation
du travail, à l’emploi, aux conditions de travail, à la contribution de l’entreprise au
bien être des salariés, à la politique économique et financière ou encore à la politique
générale de l’entreprise.
La participation indirecte pose toutefois le double problème de la réalité de la

représentation du personnel et de la sélectivité de cette représentation. En effet, le filtre
constitué par l’intermédiaire pourra être considéré comme générateur d’effets pervers
dans la transmission d’informations réciproques. En outre, tous les membres du
personnel peuvent ne pas se retrouver dans les porteurs de la représentation, qu’ils
soient syndicaux ou non.
A l’inverse, le développement des formes directes de participation au
fonctionnement est parfois perçu comme une tendance à la diminution du rôle des
instances représentatives du personnel qui pourrait remettre en cause leur existence
même. On peut tout de même concevoir que l’intensité et l’ampleur de la participation
serait plus forte en cas de participation directe ou alors de participation mixte,
autrement dit directe et indirecte.
L’analyse des acteurs concernés par la participation est d’ailleurs plus
importante qu’elle a des incidences directes sur le pouvoir dans l’entreprise et partant,
sur la relation hiérarchique entre managers et managés.

III - PARTICIPATION ET POUVOIR
La participation au processus soulève la problématique de la répartition des
pouvoirs formels et informels au sein de l’entreprise.
1 - Les enjeux de pouvoir

Traditionnellement, le pouvoir du manager s’exerce par le biais de sa détention
exclusive des missions de conception de fonds et de forme, ainsi que par sa rétention
d’information sur les finalités cachées des tâches d’exécution. A l’inverse la
participation à certaines de ses missions va risquer de remettre en cause les
fondements mêmes de cette domination formelle.
Il en découle au sein de l’entreprise de multiples comportements politiques
visant à maintenir ou à conquérir des pouvoirs significatifs. Introduire plus fortement
la participation dans l’entreprise conduit à autoriser des transferts formels de pouvoirs
qui, dans certains cas, peuvent se substituer au développement des pouvoirs informels.
L’introduction d’un processus de management participatif conduit alors à
réorganiser la combinaison des différentes formes de pouvoirs au sein de l’entreprise.
Dans de nombreux cas, cela peut se traduire par un accroissement de l’autonomie du
managé et donc par une diminution de son statut de dominé vis-à-vis du manager. Dès
lors, l’enjeu devient important pour le manager qui, s’il n’était dominant que par son
statut de détenteur exclusif de certains pouvoirs formels, risque alors la crise de
légitimité. Pour rester dans une logique de jeu à somme positive dans le partage du
pouvoir, le manager doit alors tenir sa légitimité de ses compétences intrinsèques et
non pas de son statut. A l’inverse le subordonné va être amené à démontrer ses
capacités d’autonomie et d’initiative, ce qui renvoie au double problème des moyens et
du processus d’apprentissage. L’exercice du pouvoir formel ne correspond pas à un
savoir faire inné, mais il suppose un certain nombre de conditions de réussite que le
subordonné n’a pas toujours à sa disposition. Ainsi, le manager qui souhaite pratiquer
la participation ne va pour autant pas abandonner ses jeux de pouvoirs et de leadership,
mais il aura à combiner différemment ses styles de management.
2 - Les styles de direction

La question des styles de direction est une préoccupation constante dans
l’analyse des démarches participatives.
Sur un plan descriptif, il s’agit du vécu quotidien de la relation entre le
détenteur de l’autorité et celui qui la subit, c'est-à-dire le subordonné. Cette relation
permet de mettre en évidence un certain nombre de problèmes liés au climat social et à
la structure de l’entreprise.
Sur un plan analytique, cette question fait le lien entre la légitimité du pouvoir
et la motivation des hommes au travail.

Les travaux de Likert (1971) sur les relations entre chef et subordonné font
ressortir quatre styles majeurs de commandement :
- Le style autoritaire se caractérise par une absence de consultation du
subordonné, une communication unilatérale, et l’usage de la crainte et de la
sanction comme moyen d’incitation ;
- Le style paternaliste fait ressortir les menaces et récompenses comme moyens

d’incitation, une faible décentralisation pour les décisions mineures, et chaque
subordonné cherche à se faire apprécier par la hiérarchie au lieu de développer
un esprit d’équipe ;
- Le style dit consultatif met en relief un faut semblant de participation, car ici les
subordonnés, bien que consultés, restent sans influence véritable sur les
décisions prises. Le travail en équipe est encouragé et la communication
fonctionne a double sens;
- Le style participatif enfin, met en évidence l’importance du travail en équipe
des salariés qui contribuent véritablement à la prise de décision. La coopération
est forte, un esprit d’équipe est développé et l’information circule librement.
Il convient de préciser qu’au terme de son analyse, Likert préconise le style

participatif comme étant celui le plus efficace, en raison de la meilleure satisfaction
des besoins des salariés.
Des objections peuvent cependant être formulées à l’encontre de cette
conclusion à laquelle aboutit Likert. En effet, si la satisfaction des salariés s’accroît
indiscutablement dans le cadre d’un style participatif, il est par contre difficile de
prouver de manière générale que cette participation améliore la productivité du travail
ou la qualité de la décision. En réalité, les résultats observés le sont toujours dans le
cadre d’expérience et d’études cliniques, et la généralisation s’avère toujours
hasardeuse. Il peut en outre être objecté par rapport à cette conclusion, qu’un style
participatif appliqué à tout type de décision, et prolongé dans le temps, conduit à une
multiplication des réunions et des discussions, sources potentielles de conflits et de
perte de temps susceptibles à la longue de conduire à un phénomène de lassitude.
Il apparaît important en définitive, comme l’ont préconisé Tannenbaum et

Schmidt3, de situer l’ensemble de ces styles de direction sur un continuum allant d’une
position despotique du leader, jusqu’à une position de laisser faire total.
Cette situation peut être schématisée comme suit :
3
TANNENBAUM B, SCHMIDT W.-H., How to choose a leadership pattern; Harvard Business Review; Mars-
Avril 1958.

Figure n°2 : style de direction
Style de direction centrée Style de direction centrée
sur le supérieur sur le subordonné
Autorité du
Supérieur
Liberté d’action du
subordonné
Position Laisser faire

despotique Variété des styles de direction total
Sur un plan pratique, le style de direction n’est pas réellement choisi par le
manager. Pour décider, le dirigeant peut agir seul ou faire participer le plus grand
nombre, ou encore trouver un juste milieu entre exercice solitaire du pouvoir et
démocratie directe. Le style de direction est amené à varier en fonction de plusieurs
facteurs. En premier lieu, le style dépend du dirigeant lui-même, c’est-à- dire de ses
valeurs, de ce en quoi il croit. Ensuite, le style s’adapte aux attentes et aux
compétences du personnel. Enfin, les caractéristiques de la situation, son urgence, sa
nature poussent dans le sens d’une plus grande directivité ou au contraire vers un
accroissement de l’autonomie donnée aux uns et aux autres.
Le dirigeant, comme tout un chacun, a des idées préconçues par rapport aux
qualités et aux défauts des Hommes. Par rapport à la typologie de Douglas McGregor,
deux conceptions s’affrontent. Selon la première, dénommée théorie X, les salariés
dans l’entreprise sont par essence paresseux, incapables d’initiative et uniquement
intéressés par leur salaire. Dans ce cas la logique voudrait que le dirigeant ne puisse
pas être tenté de déléguer. Dans la deuxième conception, à savoir la théorie Y, ce sont
des individus responsables, entreprenants, impliqués dans leur travail qui y sont
décrits. Dans ce cas, il est plus probable que le dirigeant laisse une plus grande marge
de manœuvre à ses subordonnés. La confiance que le dirigeant a envers ses
collaborateurs varie également en fonction de son expérience du travail en commun et
de sa connaissance de l’autre. Le goût et l’habitude de la délégation, la confiance en
soi et la tolérance vis-à-vis des situations ambiguës influencent également la
délégation qu’il peut accorder. Enfin, la préférence pour un style, qu’il soit de type
autoritaire ou de type laisser-faire, permet de modérer les facteurs évoqués
précédemment.
Les attentes du personnel ont également une influence sur le choix d’un style de
direction. En effet, les salariés peuvent ou ne pas avoir une expérience, une attirance
ou un intérêt personnel dans le problème à traiter. Ils peuvent être ou pas habitués à la

prise autonome de décision. Comme pour le dirigeant, ils peuvent être confortables
dans les situations ambiguës ou ne pas les apprécier. Enfin, ils peuvent préférer être
autonomes et prendre eux-même leurs décisions plutôt qu’être dirigés ou au contraire
suivre les ordres à la lettre sans broncher. Selon leurs attentes, un style plus ou moins
directif est adopté.
Le contexte enfin, modère ce que dirigeants et subordonnés envisageraient
idéalement comme style. Par exemple, la taille de l’entreprise, petite ou grande, et la
plus ou moins grande dispersion géographique de ses activités, concentrées ou
éclatées, facilitent ou limitent la capacité du dirigeant à être partout à la fois et à
intervenir directement dans la vie interne de l’entreprise. La nature du problème à
traiter peut requérir la participation directe du dirigeant ou au contraire ne pas la
nécessiter. Un problème de stratégie doit être réglé par la hiérarchie, en revanche une
réorganisation peut nécessiter la participation des salariés. L’urgence par exemple
nécessite des styles plus ou moins autoritaires. Lorsqu’on dispose de temps, le
dirigeant peut procéder à plus de concertation et faire participer le plus grand nombre
de salariés.
En définitive, le choix d’un style de direction résulte de la conjonction de ces
différents facteurs, comme il ressort de la figure ci-après.
1 – Influence du leader
 Son système de valeurs ;
 Sa confiance dans ses subordonnés ;
 Sa préférence pour un style
 Sa tolérance à l’incertitude
 Sa formation
2 – Influence des subordonnés

 Leur aptitude à prendre des responsabilités
 Leur intérêt pour la décision concernée
 Leur implication dans l’entreprise
 Leur adhésion aux objectifs de l’entreprise
 Leur tolérance à l’ambiguïté
3 – Influence du contexte
 Valeurs et habitudes de l’entreprise
 Nature de la décision
 Urgence de la situation
 Habitude à travailler en groupe
 Taille et dispersion de l’entreprise
STYLE DE
DIRECTION CHOISI
Figure n° 3: Le choix d’un style de direction.

3 - Participation et mode de direction
Il s’agit ici de faire ressortir l’influence du degré de centralisation ou de
décentralisation sur la démarche participative au sein de l’entreprise.
a ) Mode de direction centralisée

Une direction centralisée correspond à la détention du pouvoir de décision par
un nombre limité de personnes au sommet de la hiérarchie. La direction centralisée
évite la dilution des responsabilités et permet d’avoir une vue d’ensemble de la
situation tout en offrant à priori de meilleures chances de prendre des décisions
cohérentes, car fondées sur une information plus riche.
Toutefois, une direction centralisée conduit :
- à des temps de réaction plus long, car l’information met du temps à remonter la
ligne hiérarchique ;
- des décisions parfois mal fondées, car l’information s’est trouvée biaisée et
filtrée tout au long de son transfert vers le sommet de la hiérarchie ;
- des décisions inadaptées en raison des capacités limitées de compréhension et
de traitement du dirigeant.
Par ailleurs, les décisions ne sont pas nécessairement comprises et correctement
exécutées à la base, dans la mesure où elles sont prises loin de leur lieu d’exécution.
Ce que le pouvoir centralisée est censé gagner en cohérence sur l’ensemble des
décisions est souvent perdu en termes de pertinence de la décision, car celle-ci est
souvent très tardive et presque toujours mal exécutée car jugée inadaptée par le
personnel.
Il en découle au final qu’une démarche participative s’accommoderait mal
d’une direction centralisée au sein de l’entreprise.
b ) Mode de direction décentralisée

La décentralisation consiste à répartir le pouvoir formel de décision en dehors
de la cellule directoriale du sommet de la hiérarchie. Elle doit non seulement
concerner le pouvoir formel, mais elle doit être voulue. Les degrés ainsi que les
modes de cette décentralisation sont très divers, d’autant qu’ils sont plus ou moins
formalisés, et qu’à tout pouvoir décentralisé devrait être associé un moyen de contrôle
de ce pouvoir. En fonction du lieu et de l’intensité du transfert de pouvoir on peut
distinguer selon Mintzberg (1982) :
- La décentralisation verticale qui consiste à transférer le pouvoir formel de
décision en totalité ou en partie vers le bas de la ligne hiérarchique, c’est à dire
vers le lieu d’exécution de la décision.
- La décentralisation horizontale consiste à transférer le pouvoir formel de
décision de la ligne hiérarchique vers les fonctionnelles.

- La décentralisation globale quant à elle, transfert l’intégralité du pouvoir tandis
que la décentralisation sélective ne transfert qu’un certain type de décision.
Les modes formalisés de décentralisation les plus fréquents relèvent de la DPO

ou de la DPPO qui peut être décliné à tous les échelons de l’entreprise et s’appliquer
jusqu'à l’exécutant de base.
La gestion par projet peut aussi être perçue comme une autre forme de
décentralisation limitée à un objet (le projet) et à une période de temps (la durée du
projet), mais très étendu dans la gamme des décisions à prendre.
De façon générale la décentralisation permet une meilleure réactivité en faisant
prendre les décisions par les salariés proches du problème à résoudre. Elle limite
l’engorgement du système d’information vers le sommet stratégique. Les décisions
prises y gagnent en pertinence et en sûreté d’exécution, d’autant que le personnel est
plus motivé, plus impliqué par une décision qu’il a prise ou qui a été prise à un
échelon où il peut intervenir dans le processus de prise de décision.
Le problème posé reste cependant celui de la cohérence de l’ensemble des
décisions décentralisées et d’une certaine dilution des responsabilités par rapport aux
orientations générales de l’entreprise. Tout compte fait, la direction décentralisée
s’inscrit, en fonction de son ampleur et de son intensité, dans une logique de
démarche participative au sein de l’entreprise.

CHAPITRE IV : LA PARTICIPATION FINANCIERE
La participation financière vise par le partage des résultats économiques de

l’entreprise, à mieux associer les salariés à son fonctionnement, tout en favorisant la
constitution d’une épargne collective et le développement des investissements.
Cette participation financière repose essentiellement sur :
- la participation aux résultats grâce à l’intéressement et la réserve spéciale de
participation,
- des encouragements à l’épargne grâce aux plans d’épargne de l’entreprise.
Ces différents mécanismes sont orientés vers une véritable participation au
capital de l’entreprise par l’actionnariat salarial.
Au delà de la rémunération du travail, la participation financière, par la
concertation et l’information qu’elle implique et par la reconnaissance de la
contribution de chacun aux résultats de l’entreprise, favorise la prise de conscience
collective par les salariés de leurs rôles de partenaires au sein de cette communauté
d’intérêts qu’est l’entreprise.
I – L’INTERESSEMENT DES SALARIES

L’intéressement permet à toute entreprise qui le souhaite, d’associer les salariés
aux résultats de l’entreprise ou à l’accroissement de sa productivité, par la conclusion
d’un accord collectif. Il s’agit d’un mécanisme destiné à faire profiter l’ensemble des
salariés du fruit de leurs efforts.
Dès lors que l’accord d’intéressement a été conclu au sein de l’entreprise, tous
les salariés de l’entreprise ont vocation à en bénéficier. Aucune catégorie de salariés
(cadres, agents de maîtrise, techniciens, employés ou ouvriers), ni aucune unité de
travail, qu’il s’agisse d’un département, d’un service, d’un chantier ou d’un atelier, ne
peut être exclue du champ d’application de l’intéressement.
Toutefois il est possible de prévoir des critères et des modalités de calcul et de
répartition de l’intéressement qui soient variables selon les unités de travail. Il est aussi
possible que les critères et les modalités de calculs soient variables selon les catégories
de salariés. Le calcul de l’intéressement peut être basé sur les résultats de l’entreprise,
sur l’accroissement de la productivité ou sur tout autre mode de calcul librement choisi
par l’entreprise. Les sommes versées au titre de l’intéressement sont immédiatement
disponibles, sauf si les salariés décident de façon individuelle, de les verser sur un plan
d’épargne d’entreprise en vue de leur participation à l’actionnariat.
II- LA PARTICIPATION AUX RESULTATS

La participation aux résultats est un mécanisme assez proche de celui de
l’intéressement, et consistant à associer les salariés à la prospérité de l’entreprise
indépendamment de la quantité et de la qualité du travail fourni de façon individuelle.

Elle permet donc de faire participer chaque salarié aux résultats de son entreprise en
redistribuant une partie des bénéfices réalisés, selon des modalités prévues par accord
collectif. En réalité elle est appelée réserve spéciale de participation, et peut revêtir un
caractère obligatoire selon les pays (cas de la France pour toute entreprise d’au moins
50 salariés ; elle est facultative pour les entreprises de moins de 50 salariés).
En cas de mise en place de la participation aux résultats, elle devra profiter à
tous les salariés et être repartie de façon proportionnelle aux salaires perçus par chaque
salarié au cours de l’année. Les sommes dégagées ne sont pas immédiatement
disponibles mais sont bloquées pendant u certain temps défini en accord avec les
salariés en vue de financer des investissements productifs. Ces sommes peuvent aussi
servir à l’acquisition par les salariés des actions de leur entreprise ou enfin servir à
alimenter le plan d’épargne d’entreprise.
III- LE PLAN D’EPARGNE D’ENTREPRISE

Le plan d’épargne d’entreprise (P.E.E) est un système facultatif d’épargne
permettant aux salariés de l’entreprise de participer à la constitution d’un portefeuille
d’actions. Il peut être instauré à l’initiative de l’entreprise ou par accord avec le
personnel.
Le P.E.E peut être alimenté par :
- des sommes versées au titre de l’intéressement, par décision individuelle du
salarié ;
- les sommes attribuées au titre de la participation aux résultats ;
- les versements volontaires du salarié ;
- les versements complémentaires de l’entreprise appelés abondements.
Les sommes ainsi épargnés peuvent permettre l’accession des salariés à
l’actionnariat de leur entreprise.
IV – L’ACTINONARIAT DES SALARIES

Ce mécanisme offre la possibilité aux salariés d’acquérir les actions de leur
entreprise à des conditions privilégiées. L’accession à l’actionnariat des salariés peut
se faire de plusieurs manières :
- L’entreprise peut à l’occasion d’une augmentation de capital, inciter ses salariés
à souscrire des actions en leur accordant des conditions avantageuses
d’acquisition ;
- Les salariés peuvent aussi bénéficier d’une distribution d’action gratuite lors
d’une augmentation de capital par incorporation de réserve, notamment de la
réserve spéciale de participation ;
- Une autre démarche consiste pour le salarié à racheter à l’entreprise des actions
à un prix donné, généralement inférieur à celui ayant cours sur le marché.

Toutes ces différentes voies d’accession à l’actionnariat conduisent à solidariser
le salarié à l’entreprise, tout en lui assurant une part dans la répartition future des
profits réalisés par l’entreprise sous formes de dividendes.
Les différentes modalités de la participation financière des salariés au sein de

l’entreprise peuvent être résumées par le schéma ci-après.
Figure n° 4: Approche de la participation financière au sein d’une entreprise.
Abondements
(versements de Participation aux
l’entreprise) résultats (réserve
Intéressement des spéciale de
salariés participation)
P. E. E
Plan d’Epargne d’Entreprise Versements
volontaires des
salariés
Actionnariat des salariés

CHAPITRE V : LE PILOTAGE STRATEGIQUE DU MANAGEMENT
PARTICIPATIF
Après avoir étudié les diverses représentations du management participatif, le

sens des différentes combinaisons du management et de la participation, les enjeux
soulevés par ce nouveau processus managérial, il convient de s’intéresser à la
méthodologie de pilotage du management participatif.
I – LES CONDITIONS DE REUSSITE DU MANAGEMENT PARTICIPATIF

La réussite de la mise en œuvre du management participatif repose sur le
respect de quelques facteurs clés.
1 – Mise en évidence des problèmes à résoudre, et des objectifs à atteindre

Le management participatif est de nature multidimensionnel, et recouvre à ce
titre plusieurs approches qui vont dépendre du choix du degré de participation et du
choix des intervenants dans le processus même de la participation. Ces choix
dépendent des buts recherchés et des contraintes propres à l’entreprise (gestion du
temps de travail des collaborateurs, moyens financiers de l'entreprise, etc.). Ces
approches peuvent inclure la réflexion et l'action (travail en petits groupes, enquêtes,
entretiens approfondis, etc.)
2 – La nécessaire adéquation entre le discours des dirigeants et la réalité de

leurs pratiques de management
La mise en place d’un management participatif au sein de l’entreprise ne sera
réussi qu’à la condition que les dirigeants eux-même, soient convaincus des apports de
ce style de management et de leadership dans l’entreprise. Les collaborateurs ne
peuvent se sentir libres de s’exprimer et d’être respectés pour leurs idées que dès lors
que les discours des dirigeants restent corroborés par les pratiques effectives de
management ayant cours au sein de l’entreprise. Il s’en suit une parfaite harmonie et
concordance entre discours et réalité des pratiques de management ayant cours au sein
même de l’entreprise.
3 – La nécessaire formation à la participation au processus de prise de

décision
La participation au processus décisionnel au sein de l’entreprise nécessite un
certain nombre de compétences. Des tâches nouvelles liées notamment au recueil, au
traitement et à la diffusion de l’information, à l’animation des réunions, etc, peuvent
être de nature contraignante, et exiger de ce fait la mise en place d’une formation
spéciale. Les formations les plus adéquates semblent être celles qui utilisant les

techniques de dynamique de groupe, de gestion de l’information et de communication
ou encore celle basées sur la résolution collective de problèmes.
4 – Mise en place d’un véritable climat de participation

La mise en place par les dirigeants d’un véritable climat de participation au sein
de l’entreprise, exige :
- d’empêcher les uns à s’approprier les idées des autres ;
- de reconnaître les initiatives et les récompenser ;
- de mettre en avant les avantages concrets de la démarche pour chaque service
(éliminer les craintes) ;
- de s’appuyer sur les personnes motivées ;
- de décliner la démarche participative en buts individuels pour une réussite
collective ;
- et enfin de communiquer au maximum sur l'avancée du projet (rendre visible
les résultats rapidement)
II - L’ANALYSE STRATEGIQUE DES DIFFERENTS FACTEURS

D’INFLUENCE
Le management participatif s’exerce dans un milieu qui est celui de l’entreprise,
laquelle est aussi en prise avec un environnement général. Il est évident que son
développement peut être freiné ou favorisé par les facteurs liés au contexte.
L’analyse stratégique consiste alors à les identifier, à les examiner et à chercher
le moyen de saisir les opportunités et de repousser les menaces qui se présentent.
1 - Les influences de l’environnement externe

Parmi les facteurs d’influence de l’environnement, il apparaît clairement que les
incitations ou les dissuasions externes telles que les expériences des entreprises
concurrentes, l’évolution de la situation économiques en termes de croissance ou
décroissance du marché, ont une influence.
Conjugués à une volonté politique de la part des managers, ces facteurs peuvent
représenter une occasion inespérée de lancement de la dynamique. Il s’avère donc
souvent opportun de tirer partie des moments clefs ou de certains évènements survenus
dans la vie d’une entreprise, pour enclencher une certaine mobilisation en faveur d’un
processus de management participatif. Il est alors possible de penser à des moments de
crises qui sont à la fois fait de dangers et d’opportunités. La crise en tant que rupture
peut donc être un fait mobilisateur pour l’action, mais le risque serait d’attendre
passivement cette occasion. En matière de management participatif il apparaît tout
autant possible de considérer qu’une volonté stratégique de la direction suffit à
déclencher le processus sans qu’il soit nécessaire d’attendre un moment de crise.

L’analyse des influences de l’environnement externe sert alors d’étude
d’opportunité en vue de prévenir et de préparer certaines étapes au lieu d’en subir les
effets négatifs au niveau du processus.
Si la prise en compte de la conjoncture est donc importante car elle peut
influencer le processus de management participatif, elle ne garantit cependant pas sa
faisabilité. En revanche, les caractéristiques du processus engagé devraient être
adaptées aux caractéristiques conjoncturelles de l’environnement.
2 - Les influences de l’environnement interne

L’analyse de l’environnement interne doit porter non seulement sur la stratégie
de l’entreprise, mais aussi sur sa structure, sa culture et sur l’ensemble des
comportements au sein de l’entreprise.
Le choix des pilotes du processus n’est pas non plus à être négligé. Outre la
direction dont l’engagement est indispensable, des points d’appui interne aideront à
activer le processus. Le choix de ces copilotes pourra être guidé par l’étude de
l’adéquation de leur profil et celui du manager participatif.
L’analyse stratégique des facteurs d’influences conduit ainsi à la détermination
de certaines variables à surveiller.
III – LES VARIABLES A SURVEILLER

1 – L’implication des acteurs
Le choix des pilotes, copilotes et porteurs du processus est un point essentiel
dans la démarche. Deux précautions apparaissent cependant utiles :
- Choisir des porteurs de processus qui aient :
o une forte motivation,
o les compétences ainsi que la disponibilité nécessaire,
o une reconnaissance et une crédibilité importante au sein même de
l’entreprise,
- Gérer le processus collectivement, par exemple au moyen d’un groupe de
pilotage placé sous l’autorité d’un haut décideur et composé de personnes à
forts pouvoirs formels ou informels.
Quant aux autres membres de l’entreprise, il s’agit de faire en sorte qu’ils

puissent être véritablement des acteurs dans le processus de management participatif ;
cela suppose la négociation et l’attribution des contreparties de toute nature.
2 - L’explicitation des objectifs et de leur légitimité

Il s’agit en premier lieu, de prendre conscience de l’importance de formaliser
les objectifs généraux, pour qu’ils soient non seulement connus, mais aussi compris et
reconnus légitimes. Cela signifie que la nécessité pour tous d’une nouvelle forme de

management intégrant la participation au quotidien devra être explicitée en tant que
telle.
L’enjeu de performance de l’entreprise peut être partagé par la plupart des
acteurs dès lors que chacun prend conscience de la possible conjonction d’intérêts
individuels et d’intérêts collectifs. Il faut à cet effet une communication claire sur les
raisons fondamentales au plan socio économique et stratégique de cette option.
3 - La mise à disposition des moyens

La performance du processus dépend aussi de l’adéquation des objectifs par
rapport aux moyens disponibles. Ces moyens peuvent être de toute nature (humains,
matériels, financiers, organisationnels, etc.). Ils doivent être envisagés tant pour
l’activation des structures que des comportements, de façon à éviter la démotivation. Il
convient donc d’avoir des procédures de participation qui soient non seulement
souples mais aussi évolutives.
4 - Le suivi et la gestion préventive des effets

Cette mission du pilotage stratégique du processus de management participatif
se traduit par l’analyse, l’action préventive, et en dernier ressort l’action correctrice.
L’analyse prévisionnelle des effets a pour but de repérer :
- les incidences prévues ou constatées dans la réalisation du processus ;
- les résultats intermédiaires et les résultats finaux par rapport aux objectifs
explicités ;
- les effets induits non prévus et observés.
Le management participatif doit alors être piloté en permanence, et réajusté en
fonction de ces effets prévus ou constatés.
IV – LA CONTINGENCE : Un principe clef du management participatif

La contingence constitue un principe fort du management. En matière de
management participatif, ce principe devient d’autant plus vital que l’interaction entre
management et participation met en relief les besoins de souplesse, de réactivité et de
dynamisme, tout en représentant son objectif majeur.
La contingence renvoie à la nécessité d’adaptation aux spécificités du contexte
sur les plans stratégique, structurel ou comportemental.
Il s’agit alors d’éviter tout type de rigidité grâce à :
- une grande adaptabilité ;
- au refus de loi universelle de management ;
- à l’absence de recettes toute faites et de techniques préétablies ;
- à l’évitement des approches mécanistes trop rigides ;
- à la création de démarches sur mesure au sein d’un cadre méthodologique ;
- à la possibilité d’infléchissement en cours de processus.

Ce principe de contingence vise en définitive à éviter les dangers de la rigidité
en matière de contenu et de méthode. Il vise également à éviter les risques de
l’analogie, de la transposition et de la reproduction qui semblent avoir conduit à biens
des déboires dans les entreprises.
Compte tenu de sa globalité et de son mouvement permanent, le management

participatif est bien un processus d’action complexe qu’il convient de piloter
stratégiquement.

CONCLUSION GENERALE
En somme, il convient de relever que s’il existe déjà des déçus du management
participatif, ce n’est probablement pas en raison de la nature même ou des objectifs
fondamentaux de ce type de management. Les raisons sont plus vraisemblablement
liées à l’existence de deux exigences principales :
- La nécessité d’une approche globale, permettant d’embrasser la totalité des
aspects et composantes du management participatif,
- La nécessité des conditions préalables, des principes méthodologiques et des
outils de pilotage rigoureux pour une démarche par définition complexe et
insérée dans un contexte tumultueux.
L’analyse des différentes combinaisons du management et de la participation

tend à montrer que seules les approches flexibles de fonctionnement contingent sont
viables. Les processus globaux de management participatif conduisent à la souplesse et
à l’adaptabilité, par la création des situations d’activation des différents potentiels de
l’entreprise et de ses acteurs. Le management participatif conduit à une transformation
des rôles, des positionnements et des statuts de tous les acteurs au sein de l’entreprise.
Il met en particulier l’accent sur l’importance de l’encadrement à tous les niveaux pour
traduire la démarche dans le fonctionnement quotidien. C’est donc tout à la fois un état
d’esprit, une démarche et un ensemble cohérent d’outils ou de dispositifs. C’est aussi
et surtout un processus de changement adapté aux spécificités de chaque entreprise. Il
peut alors recouvrir des formes et modalités diverses, précisément parce qu’il est
contingent. Les managers ont à cet effet, la responsabilité de créer les conditions
favorables à la participation des managés.
La mise en place du management participatif au sein de l’entreprise modifie les

relations et les rapports quotidiens entre les différents acteurs, à savoir la direction, les
managers et les salariés, dans la mesure où chacun des participants au processus trouve
une place dans un mode coopératif. Les choix stratégiques et les évolutions nécessaires
à cette mise en œuvre doivent être réalistes, en prenant en compte les réalités mêmes
de l’entreprise, et non pas tout simplement les rapports apparents mis en relief par la
hiérarchie. La performance accrue qui s’en dégage, rend alors l’entreprise apte à
s’adapter rapidement, à améliorer sa réactivité par rapport au marché, à maîtriser le
pilotage des actions, à mettre rapidement en œuvre ses décisions. La réussite de cette
mise en œuvre passe par l’implication de l’ensemble des partenaires. Cette implication
entraîne alors une modification significative des facteurs humains (en termes de
considération, d’épanouissement, d’ambiance…), et par conséquent de la vie interne
de l’entreprise, et se traduit de ce fait par une plus grande mobilisation, la motivation,
la cohésion et l’esprit d’équipe.

L’ensemble de l’entreprise est responsabilisée par la gestion des compétences et
des potentiels humains, la délégation, la nécessité de transmettre. Elle devient de ce
point de vue une « entreprise apprenante ». Loin d’être une théorie, le management
participatif est un véritable levier permettant la mise en place des outils du
changement.

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Chapitre I. QU’EST-CE QUE LE MANAGEMENT ?

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II- LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT

1 - La conduite de l’entreprise ou de l’unité

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8 - Le Management dans une approche globale

Missions Conduite Organisation Allocation Contrôle Planification Activation Animation

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1 - Les évolutions de l’environnement

2- Les nouveaux défis à relever

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c ) Le défi du management des hommes

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Avant de dégager l’intérêt et les motivations des entreprises à s’engager dans

I - LA PARTICIPATION DANS LES ENTREPRISES

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1 - L’intérêt du Management Participatif

Dans cette optique, les structures de l’entreprise doivent devenir plus

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b ) Les considérations humanistes

c ) Le souci d’une vie interne de l’entreprise

d ) Les besoins du manager

Management Participatif - Enseignant : Dr TALLA FOTSING Luther 13

2 - Les motivations sous-jacentes

a ) Le cas des entreprises débutantes

De l’observation de ce tableau, il apparaît clairement qu’au sein de ces

Management Participatif - Enseignant : Dr TALLA FOTSING Luther 14

Ce tableau fait ressortir en premier lieu, l’importance de l’engagement de la

c ) Les entreprises déçues

Le principal motif évoqué ici est lié au porteur de ce processus du management

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II - LES SPECIFICITES DU MANAGEMENT PARTICIPATIF

Management Participatif - Enseignant : Dr TALLA FOTSING Luther 16

2- Une démarche globale et finalisée

3- Une articulation forte entre individu et groupe

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En conclusion, il convient de préciser que le management participatif dans

Management Participatif - Enseignant : Dr TALLA FOTSING Luther 18

Le partage du management implique une participation au processus de prise de

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Enfin, la forme la plus complète de participation au processus est celle dite de

L’action participative au niveau du processus devrait au final reposer sur une

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II - AMPLEUR ET INTENSITE DE LA PARTICIPATION

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Dans la plupart des cas, la participation indirecte relève de certains types de

La participation indirecte pose toutefois le double problème de la réalité de la

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1 - Les enjeux de pouvoir

2 - Les styles de direction

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- Le style paternaliste fait ressortir les menaces et récompenses comme moyens

Il convient de préciser qu’au terme de son analyse, Likert préconise le style