LE CONTRÔLE DE GESTION

PLAN DU SEMESTRE:

Chapitre 1: Le contrôle de gestion et la gestion budgétaire

Chapitre 2: Coûts préétablis et analyse des écarts

Chapitre 3: La gestion budgétaire des ventes

Chapitre 4: La gestion budgétaire des approvisionnements

Chapitre 5: La gestion budgétaire de la production

Chapitre 6: La gestion budgétaire des investissements

Chapitre7:Tableaux de bord et reporting

CHAPITRE 1: LE CONTRÔLE DE
GESTION ET LA GESTION
BUDGÉTAIRE
Plan du chapitre I:

1. Généralités sur le contrôle de gestion

1.1. Définitions
1.2 Mission et Rôle du Contrôle de Gestion
1.3 Processus de Contrôle de Gestion
1.4 Phase et modes opératoires du contrôle de gestion

2. La gestion budgétaire
1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.1. Définitions

Quoi

Pourquoi

Comment
 1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.1. Définitions

« contrôler »???
Contrôler = Vérifier
Contrôler = Maîtriser

Contrôler = Influencer
• Le contrôle organisationnel:
Contrôle par les règles

Contrôle des résultats

Les contrôles sociaux
Il faut comprendre le mot « contrôle » au sens

de maîtrise et non pas de surveillance.

Trois niveaux de contrôle
le contrôle stratégique, qui concerne les dirigeants et envisage la
stratégie et les objectifs à LT de l’entreprise pour porter un jugement
sur leur pertinence

le contrôle de gestion, qui s’adresse aux responsables et évalue l’impact

des décisions prises à MT pour parvenir aux objectifs ; c’est
l’adéquation entre l’utilisation des ressources et la stratégie qui est
examinée

le contrôle opérationnel, qui est un suivi quotidien, à très CT, du bon

déroulement des opérations ; il touche essentiellement le personnel
d’exécution.
Une définition classique du contrôle de gestion le
décrit comme « le processus par lequel les
dirigeants s’assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficacité et efficience
pour réaliser les objectifs de l’organisation »
(Anthony, 1965).
 Objectifs

Pertinence Efficacité

Moyens Résultats
Efficience

il n’est pas possible de mesurer une performance

sans objectifs définis, et il n’y a pas de résultat sans
moyens atrribués
 Le contrôle de gestion est une forme de
contrôle organisationnel. C’est une forme
de contrôle adaptée aux structures d’une
certaine dimension qui veulent s’adapter
à leur environnement.
 Le contrôle de gestion est une forme de
contrôle organisationnel. C’est une forme
de contrôle adaptée aux structures d’une
certaine dimension qui veulent s’adapter
à leur environnement.
 Le contrôle de gestion est l’affaire de tous
les managers
 "Contrôler la gestion d’une entreprise, c’est
maîtriser sa conduite en s’efforçant de
prévoir les événements pour s’y préparer
avec son équipe et s’adapter à une solution
évolutive."
 Le contrôle de gestion ne peut se
comprendre que dans une entreprise
finalisée qui a des buts et dans laquelle
un processus de fixation d’ objectifs a
été mis en place au niveau des
individus
 1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.2 Missions et rôle du contrôle de gestion

 Evaluer les performances

Efficacité

Efficience

Economie
Le contrôle de gestion vise : L’efficacité, L’efficience,
L’économie.
 L’efficacité : Elle se définit par rapport à un objectif donné.
Elle indique à quel point l’objectif est atteint. Elle est
complètement indépendante du coût.
 L’efficience : Elle représente la capacité de minimiser les
moyens mis en œuvre pour atteindre un objectif. Un système
de production est efficient s’il produit un nombre donné
d’unités, d’une qualité donnée, au moindre coût.
 L’économie : Est dite économique toute acquisition de
ressources qui correspond aux critères suivants : moindre
coût, quantité et qualité conforme à la norme établie,
moments et lieux opportuns.
 Aider à la prise de décision
Le contrôle de gestion avec son expertise dans la
modélisation de problèmes complexes contribue à la
compréhension des phénomènes et à l’identification de
variables d’action. En cela, le contrôle de gestion
remplit la mission d’aide à la décision.

Exemple: le contrôle de gestion apporte une aide de

décision au choix d’investissement
 Aligner la stratégie

 Favoriser l’exercice des responsabilités

 Orienter les comportements

 1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.3 Processus de Contrôle de Gestion

1. Planification
Au cours de cette phase on fixe les objectifs à long terme,
puis on les traduit en actes opérationnels.
Elle correspond à l'art d'engager durablement l'entreprise
dans une voie qui lui permettra sur une longue période de
tirer avantage des règles du jeu prévalant dans
l'environnement et de leur évolution.
 1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.3 Processus de Contrôle de Gestion

2. Budgétisation
Elle vise l'efficacité à court terme de l'exploitation des
ressources de l'entreprise ; elle se manifeste
correctement à travers l'action dont la valorisation
constitue le budget.
L'essentiel de cette phase est la définition, la
coordination et l'application des plans d'actions dans
tous les domaines de la gestion de l'entreprise.
 1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.3 Processus de Contrôle de Gestion

3. Action
C’est l’exécution des plans d’action, leur
traduction en faits pour atteindre l’objectif fixé. Il
s’agit d’atteindre les objectifs .
La phase de mise en œuvre est soumise de facto à
l’environnement et doit rester suffisamment
souple pour s’adapter
  
 1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.3 Processus de Contrôle de Gestion

4. Suivi des réalisations

Il s’agit de mesurer les résultats partiels de l’action et

d’expliquer les niveaux de performance atteints, ainsi que
d’identifier les mesures correctives nécessaires.
 1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.4 Phase et modes opératoires du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion mobilise trois phases, que sont: la

finalisation, le pilotage et la post évaluation.
1. La finalisation :
 Les objectifs à atteindre sur un horizon temporel défini
 La définition de fonctions et de lignes hiérarchiques

2. Le pilotage
 Les politiques, c'est-à-dire les lignes de conduite à tenir dans

une situation donnée

Les règles ou processus qui définissent l’enchaînement des
tâches à effectuer dans un cas donné
3. La post évaluation :
Les outils d’aide à la décision et d’évaluation des résultats
obtenus.
 1.5 La fonction du contrôle de gestion

 Tout manager dans une entreprise réalise

lui-même un ensemble d’activités de
contrôle
 Tous les cadres réalisent à des degrés
divers des fonction de contrôle de gestion
 POSITIONNEMENT

C’est une fonction transversale qui entretient des

relations étroites avec l’ensemble des composantes de
l’entreprise: direction générale, DRH, direction de la
production, etc.
 2. La gestion budgétaire

Le plan comptable général définit la gestion budgétaire

comme « un mode de gestion consistant à traduire les
programmes d’actions chiffrés appelés budgets, les
décisions prises par la direction avec la participation des
responsables »
La gestion budgétaire s’intéresse à:

La constitution des
budgets
prévisionnels

Leur suivi et
leur contrôle
 Quels sont les différents budgets au sein de l’entreprise?

Le budget Le budget Le budget

Le budget de Le budget
des ventes: des approvisio- des investisse-
production nement de trésorerie
la ments Compare les
Comprend les Reflète la
répartition représente flux de
entrées et les stratégie de
périodique l’estimation recettes
sorties des l’entreprise.
des de la (encaissemen
stocks, la Il doit être
prévisions production, en ts) aux flux
prévision des conçu à long
d’activité, quantité et en de dépenses
dates et des terme
en quantité valeur (décaissemen
quantités à
et en valeur ts)
commander et
à réceptionner
Pour chaque budget, nous allons envisager le schéma suivant:

La phase de prévision: prend en compte les objectifs

de l’entreprise, les contraintes internes et externes

La phase de budgétisation: il s’agit de l’élaboration

des budgets

La phase de contrôle budgétaire: confronte

prévisions et réalisations par la mise en évidence des
écarts significatifs
La hiérarchie et l’interdépendance entre les budgets

Budget des
ventes

Budget de
production

Investissements Approvisionnement Distribution

Budget de Trésorerie
 Risques et limites de la budgétisation

 La fixation des objectifs nécessite des informations

fiables
 Un budget peu ambitieux induit de la facilité – trop
ambitieux peut démotiver le personnel
 Le budget est un outil « anti-hasard »
 Etablir des budgets ne résout pas tous les problèmes
 CHAPITRE II: LES COÛTS
PRÉÉTABLIS ET L’ANALYSE
DES ÉCARTS
Les coûts préétablis des charges
directes et indirectes
 Introduction

un coût représente la somme des charges

relatives à un élément défini au sein d’un réseau
comptable.
Les coûts peuvent être établis par fonction
économique (administration, production,
distribution), par moyen de production (usine,
atelier); par activité d’exploitation (produits,
ligne de produits) ou par centre de responsabilité
En comptabilité de gestion, les charges sont classées:
• Charges directes: possibles d’affecter
immédiatement au coût d’un produit
sans n’avoir à effectuer de calculs
Par destination intermédiaires
• Charges indirectes: nécessitent un
calcul intermédiaire afin d’être
attribuées au coût du produit

• Charges variables: (charges

d’activités ou charges
Par variabilité opérationnelles) dépendent du
niveau d’activité de l’entreprise
• Charges fixes ou structurelles :
elles sont indépendantes du niveau
d’activité
Toutefois, des combinaisons entre ces deux
classements sont possibles:
 Des charges directes variables (la main d’œuvre)
 Des charges indirectes variables (l’électricité
consommée par une machine)
 Des charges fixes directes (amortissement d’une
machine)
 Des charges fixes indirectes (les frais généraux
administratifs)
 Définitions

Le contrôle budgétaire est « la comparaison

permanente des résultats réels et des prévisions
chiffrées figurants aux budgets afin de
rechercher la (ou les) cause(s) d’écarts et de
prendre des mesures correctrices
éventuellement nécessaires.
réalisations budget
Calcul des écarts

Sélection des écarts

significatifs

Recherche des causes (internes et

externes)

Actions correctives Ajustement des

prévisions
 Définition des coûts préétablis

 Ils sont des coûts prévisionnels calculés par

l’entreprise selon ses objectifs.
• Ils sont calculés antérieurement aux faits qui
les engendrent.
• Ils sont évalués avec précision à partir d’une
analyse technique et économique.
• Ceux qui ont une valeur de norme sont des
coûts dits standards.
 Objectifs des coûts préétablis

 Fixer des coûts prévisionnels considérés

comme normaux pour une activité normale;
Evaluer les performances des centres de
responsabilité en mesurant les écarts entre les
coûts constatés et les coûts standards
Analyser l’origine des écarts afin de prendre
les mesures correctives nécessaires.
Détermination des coûts préétablis

Coût standard = Coût unitaire standard x Quantité standard

 Détermination des coûts préétablis
Les coûts préétablis des charges directes
les charges directes proportionnelle au niveau de
production.

Les coûts préétablis des matières Les coûts préétablis de main d’œuvre

Coût unitaire préétabli de la matière Taux horaire préétabli

X X
Quantité préétablie de la matière par Temps alloué par produit
produit
Exemple de coûts standard:

La fabrication d’une série de 100 produits nécessite 50Kg d’une

matière première à 40 DH le Kg
Quel serait le coût préétabli de la matière première pour une
commande de 500 produits?

Le coût d’une série = 50 * 40 = 2000DH

Le coût standard de 5 séries = 2000 * 5 = 10000DH
 Détermination des coûts préétablis
• Les coûts préétablis des charges indirectes
les charges indirectes sont décomposées en charges
variables et charges fixes.

Coût unitaire préétabli d’unité d’œuvre

La fiche du cout unitaire standard (ou préétabli) se présente
généralement ainsi:

Quantités Coût Montant

Charges directes:
Matières
Main-d’œuvre directe

Charges indirectes:
Centre X
Coût total
Application:

L’entreprise Norbadr fabrique un produit avec les standards suivants:

- 1,5 kilogramme de matières premières A à 3 dhs le kilogramme;
- 200 grammes de matières premières B à 8 dhs le kilogramme;
- 30 minutes de main-d’œuvre directe au taux horaire de 80 Dhs par
heure.
Les charges indirectes budgétées du centre de production s’élèvent à
54000 dhs dont 18000 dhs de charges fixes.
L’unité d’œuvre est l’heure machine. Une heure et demie machine
est nécessaire à la fabrication du produit.
La production mensuelle prévue est de 3000 unités.
Présenter la fiche du coût unitaire
 Quantités Coût Montant
Charges directes:
Matière A
Matière B
MOD
coût direct par produit
Charges indirectes:
Charges fixes
Charges variables
Nombre d’UO

Coût d’unité d’œuvre

Coût indirecte par produit

Coût total de production
 Solution
Quantités Coût Montant
Charges directes:
Matière A 1,5 kg 3 4,5
Matière B 0,2 kg 8 1,6
Main-d’œuvre directe 0,5 H 80 40
Coût direct par produit 46,1
Charges indirectes: 54000
Charges fixes 18000
Charges variables 36000
Nombre d’UO 3000*1,5=4500heu
res machine
Coût d’unité d’œuvre 54000/4500=12
Coût indirecte par produit 1,5 12 18
Coût total de production 46,1+18= 64,1
 BUDGET FLEXIBLE

L'activité d'un centre est exprimée en unités d'œuvre.

L’estimation des dépenses d’un centre d’analyse constitue le
budget du centre (ou du service) pour une certaine activité
exprimée en unités d’œuvre ou pour une certaine production
exprimée en nombre de produits fabriqués. Plusieurs budgets
peuvent être établis pour différents niveaux d’activités
prédéterminés. Ces hypothèses sont qualifiées de budgets
flexibles.
La notion de budget flexible:
 Constitue une prévision du coût total d’un centre
d’analyse pour des niveaux d’activité différents autour
d’un niveau jugé normal (activité normale)
 Permet de déterminer le coût préétabli de l’UO
 Le niveau d’activité est mesuré par un nombre d’UO
Le coût total de fonctionnement d’un centre peut s’écrire sous la
forme d’une droite d’équation de type: ax + b avec:
a = coût variable unitaire préétabli de l’UO
x = niveau d’activité en nombre d’UO
b = charges fixes totales prévues pour une activité normale
Le budget flexible se présente comme suit:

Activité
Charges fixes Constant sur toute la ligne
Charges
variables
Coût total
Coût d’UO Constant sur toute la ligne
fixe
Coût d’UO
variable
Coût d’UO
total
Application:

Le budget des charges de l’atelier de production est établi

pour une activité normale de 5000 heures.
Il comprend: -les charges fixes: 200000 DH
- les charges variables: 100 DH par heure
Etablir le budget flexible pour une activité de:
- 4000 heures
- 5000 heures
- 6000 heures
Le budget flexible se présente comme suit:

Activité
Charges fixes
Charges variables
Coût total
Coût d’UO fixe
Coût d’UO variable
Coût d’UO total
Activité 4000heures 5000 heures 6000 heures

Charges fixes 200000 200000 200000

Charges
Charges fixes 100
200000
100
200000
100
200000
400000 500000 600000
Charges
variables
variables
Coût total 600000 700000 800000
Coût
Coût total
d’UO
600000
200000/4000 700000
200000/5000 800000
200000/6000
50 40 33,33
fixe d’UO
Coût 200000/4000 200000/5000 200000/6000
50 40 33,33
fixe
Coût d’UO 100 100 100
variable
Coût d’UO 100 100 100
variable
Coût d’UO 150 140 133,33
total d’UO
Coût 150 140 133,33
total
Exercice 1:

- Les charges de l’activité normale de l’entreprise Alpha sont comme suit:

- -les charges fixes: 200 000 DH

- -les charges variables: 180 000 DH

- Les charges indirectes sont évaluées par référence à l’activité normale soit
4000 heures-ouvriers pour un rendement de 10 articles produits à l’heure. Les
différents paliers d’activité de l’entreprise se situent entre 1000 et 6000 heures.
- Etablir le budget de l’activité normale

- Etablir le budget flexible pour chaque niveau d’activité compris entre 1000 et
6000 heures par palier de 1000 heures
Le budget de l’activité normale:

Charges fixes
Charges
variables
Total
Nature de l’unité
d’œuvre
Nombre d’unité
d’œuvre
Coût d’UO:

Partie fixe:
Partie variable:
Le budget de l’activité normale:

Charges fixes 200 000

Charges variables 180 000
Total 380 000
Nature de l’unité Heures-ouvriers
d’œuvre
Nombre d’unité 4 000
d’œuvre
Coût d’UO: 380 000/4000 = 95

Partie fixe: 200 000/4000 = 50

Partie variable 180 000/4000 = 45
 Le budget flexible

Activité 1000 2000 3000 4000 5000 6000

Charges fixes
Charges
variables
totaux
Partie fixe

Partie variable

Coût d’UO
total
 Le budget flexible

Activité 1000 2000 3000 4000 5000 6000

Charges fixes 200000 200000 200000 200000 200000 200000
Charges 45000 90000 135000 180000 225000 270000
variables
totaux 245000 290000 335000 380000 425000 470000
Partie fixe 200 100 67 50 40 33

Partie variable 45 45 45 45 45 45

Coût d’UO
total 245 145 112 95 85 78
 LES COÛTS PRÉÉTABLIS
ET L’ANALYSE DES ÉCARTS
Le calcul et l’analyse des écarts
sur coûts
 Analyse des écarts sur coûts

• Un écart est la différence entre une donnée de référence (coût

préétabli…) et une donnée constatée (coût réel…)
• L’écart est évalué en valeur monétaire

Ecart = réel – prévu = coût constaté – coût standard

• L’écart peut être favorable ou défavorable, positif ou négatif selon

qu’il traduit un impact positif ou négatif sur la performance de
l’organisation
• Un écart positif: CR>CP est Défavorable
• Un écart négatif: CR<CP est favorable
Les causes des écarts sont très diverses:
Causes externes à Causes internes à
l’organisation: l’organisation: un
une hausse mauvais réglage
généralisée des MP d’une machine
entraîne entraine un taux de
automatiquement rebut plus élevé
un surcoût.
L’inverse est vrai
 Analyse des écarts sur coûts

Pour analyser les causes des écarts, chaque écart est découpé en
autant de facteurs qui le composent.
 Analyse des écarts sur coûts

Écarts sur coûts

Écarts sur charges Écarts sur charges

directes indirectes

Écart sur Écart sur main- Sous-

Sous-écart Sous-écart écart Sous-
matières d’œuvre sur sur
sur écart
volume de rendement budge sur
Sous-écart sur volume de production t activité
production

Sous–écart sur quantité

Sous-écart sur coût

 Analyse des écarts sur coûts

• Les écarts sur charges directes:

Pour chaque composante du coût direct du produit:
 Écart total
 Écart global
Sous-écarts
 Analyse des écarts sur coûts

• Les écarts sur matières:

 écart total
ET = Coût réel de la matière - Coût préétabli de la matière consommée pour

consommée la production prévue

 écart global
EG = Coût réel de la matière - Coût préétabli de la matière consommée pour

consommée la production réelle

 Sous-écart sur volume de production

E/V = Volume de Volume de Coût préétabli de la

production réelle production préétabli matière pour un produit
Ecart total = Ecart global + Sous écart sur volume de production
ET = EG + E/V
 Analyse des écarts sur coûts

Sous-écart sur quantité de matière consommée

E/Q = Quantité réelle Quantité de matière Coût préétabli de la

de matière consommée préétabli consommée matière pour un

par produit par produit produit
 sous-écart sur coût de la matière
E/C = Coût unitaire réel Coût unitaire préétabli Quantité réelle de

de la matière de la matière matière consommée

Ecart Global = Sous-écart sur coût + Sous-écart sur quantité
EG = E/C+ E/Q

On a: ET = EG + E/V
ET= E/C + E/Q + E/V
 CAS D’APPLICATION

Une société fabrique un produit unique. Au cours du mois,

les charges constatées de la production réelle de 1900 pièces
ont été les suivantes:
• 4,3 Kg de matière M à 19,50 DH le Kg
Pour une production prévue de 2000pièces:
 4 Kg de matière M à 20DH le Kg
Le directeur général vous demande de calculer, de
décomposer et d’analyser l’écart sur matière et enfin de
présenter graphiquement les écarts sous forme d’aires
Solution:
Calcul des écarts sur matières:
Ecart total = (4,3* 19,5* 1900) – (4*20*2000) = -685 DH
Ecart favorable: La production de 1900 pièces a coûté moins
cher en matière première que la production prévue de 2000 pièces. Il
faut s’assurer que tous les sous écarts sont favorables

Ecart global = (4,3*19,5* 1900)-(4*20*1900)= 7315 DH

Ecart défavorable: La production de 1900 pièces a coûté plus
cher en MP que prévu. Il faut décomposer l’écart pour rechercher les
causes.

Ecart sur volume de production=(1900–2000)*(4*20)=-8000

Ecart défavorable: Bien que l’écart est négatif, il ne doit pas
être interprété comme favorable car produire moins que prévu n’est
pas bénéfique pour l’entreprise.
 Analyse des écarts sur coûts

• Les représentations graphiques:

On distingue deux représentations graphiques des écarts:
Sous forme d’aires: les Qr et Qp sont portées en abscisse, les Cr et
les Cp en ordonnée. Les écarts sont représentés par des aires de
rectangles.
Sous forme vectorielle: le coût constaté et préétabli sont
représentés par des droits de la forme: y = ax

avec a = Coût unitaire et x = Quantité

Sous-écart sur quantité de matière consommée:
E/Q = [ (1900*4,3) – (1900*4)]*20 = 11400 DH
Ecart Défavorable: Il peut être dû à: - une qualité défectueuse,
des rebuts excessifs occasionnés, une consommation excessive, etc.

Sous-écart sur coût de matière:

E/C= (19,5-20)*(1900*4,3)= -4085 DH Ecart favorable

Vérification: EG = E/Q + E/C = 11400– 4085= 7315

ET = E/V + E/Q + E/C = -8000 + 11400 – 4085 = -685
 C

CR
E/C
Cp

E/Q

Q
Qp QR
 Analyse des écarts sur coûts

• Les écarts sur main d’œuvre:

 écart total
ET = Coût constaté de la - Coût préétabli de la main d’œuvre pour la
main d’œuvre production prévue

 écart global
EG = Coût constaté de la - Coût préétabli de la main d’œuvre pour la
main d’œuvre production constatée

 Sous-écart sur volume de production

E/V = Volume de - Volume de Coût préétabli de la
main
production réelle production préétabli d’œuvre pour un produit
 Analyse des écarts sur coûts

Sous-écart sur temps

E/Q = Temps réelle Temps préétabli Coût préétabli de la main
par produit par produit d’œuvre pour la
production réelle

Sous-écart sur taux horaire

E/C = Taux horaire Taux horaire Nombre d’heure réel pour
réel préétabli la production constatée
Reprenons le même cas d’application:
Une société fabrique un produit unique. Au cours du mois,
les charges constatées de la production réelle de 1900 pièces
ont été les suivantes:
• 1 heure 45 minutes de main d’œuvre à 95DH l’heure
Pour une production prévue de 2000pièces:
 2 heures de main d’œuvre à 90 DH l’heure
Le directeur général vous demande de calculer, de
décomposer et d’analyser les écarts sur main d’œuvre
Ecart total (ET)= (1,75*95*1900) – ((2*90*2000)= -44125
Ecart favorable: Le taux horaire réel des heures consommées pour la
production réelle est inférieur au taux préétabli des heures consommées
pour la production prévue. Il faut s’assurer que tous les sous écarts sont
favorables.

Ecart global (EG) = (1,75* 95*1900) – (2*90*1900) =-26125

Ecart favorable: le taux réel des heures consommées est inférieur aux
prévisions. Il faut s’assurer que tous les sous-écarts sont favorables

Sous écart sur volume de production

(E/V)= (1900-2000)*(90*2) = -18000DH Ecart favorable

Vérification:
ET = EG +E/V= -26125 -18000= -44125 DH
Sous écart sur temps = (1,75-2)*90*1900= -42750
Ecart favorable

Sous écart sur taux horaire = (95-90)*1,75*1900= 16625

Ecart Défavorable
Cet écart défavorable peut être dû à: une évolution des salaires; des
charges sociales; des heures supplémentaires non prévues; etc.

Vérification: EG = -42750 + 16625 = - 26125

ET = -18000-42750 + 16625 = -44125

FIN
 Analyse des écarts sur coûts

• Les écarts sur charges indirectes:

Pour chaque composante du coût direct du produit:
 écart total
Écart global
Sous-écarts
 Analyse des écarts sur coûts

L’évaluation de l’écart global nécessite d’ adapter les coûts

standards à la production réelle:
L’activité standard adaptée Activité normale production réelle
à la production réelle Production normale

Le coût standard adapté Coût d’unité d’œuvre Nombre d’unité d’œuvre

à la production réelle du centre mesurant l’activité
standard adaptée à la
production réelle
 Analyse des écarts sur coûts

• Les écarts sur charges indirectes:

 écart total
ET = Coût réel du centre - Budget standard du centre

 écart global
EG = Coût réel du centre - Budget standard du centre adapté à la production réelle

 Sous-écart sur volume de production

E/V = Volume de Volume de Coût d’unité d’œuvre

production réelle production préétabli préétabli pour un produit
 Analyse des écarts sur coûts

 Sous-écart sur rendement ou sur consommation d’unités d’œuvre

E/Q = Nombre d’unités Nombre d’unités d’œuvre Coût préétabli

d’œuvre réel par produit préétabli par produit pour la production

réelle

 sous-écart sur budget ou sur coût

E/C = Coût réel Coût préétabli du centre pour l’activité réelle

du centre
 Analyse des écarts sur coûts

 sous-écart sur activité

E/A = Coût préétabli du centre Coût préétabli des unités

pour une activité réelle d’œuvre réelles

E/A = Charges fixes Nombre d’unités Nombre d’unités

Nombre d’unités * d’œuvre réel d’œuvre préétabli
d’œuvre préétabli
 CAS D’APPLICATION

Le budget du centre atelier:

2 heures machine par produit
40000 DH de coûts fixes
70 DH de charges variables pour une heure machine
La production prévue est de 1000pièces, la production réelle est
1200pièces
Les données réelles du centre atelier est comme suit:
Coût réel du centre: 240000DH
Nombre d’unités d’œuvre: 2100 heures machine
Calculer et analyser les écarts sur charges indirectes
ET= 240000 –(90*2000)= 60000DH Ecart défavorable
La production de 1200 pièces a coûté plus cher en charges
indirectes que la production de 1000pièces prévues. Il faut
décomposer l’écart pour en rechercher les causes.

EG=240000–(90*2*1200)=24000DH Ecart défavorable

La production réelle a coûté plus cher en charges indirectes que
prévu. Il faut décomposer l’écart pour en rechercher les causes.

E/V= (1200-1000)*(90*2)= 36000DH Ecart défavorable

E/rendement= ((2100/1200) – 2)*(90 *1200)= - 27000DH

Ecart favorable: l’entreprise a consommé moins d’heures
machines par produit que prévu, ce qui entraine une économie
des coûts de 27000dh pour 1200produits.
E/C= 240000 –(40000+(70*2100))= 53000DH
Ecart défavorable
Les charges indirectes réelles de l’atelier sont supérieur de
53000DH par rapport au budget adapté à l’activité réelle

E/A= (40000+(70*2100)) – (90*2100) = -2000DH

L’entreprise constate un bonus de suractivité car le niveau
d’activité réel est supérieur au niveau d’activité prévisionnel.
 AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DE
L’ANALYSE DES ÉCARTS

Avantages:
 Contrôler les performances des unités de production
 Définir des objectifs
 Instaurer un système correctif des anomalies et des
dysfonctionnements
Valoriser certaines opérations avant la fin du processus de
production

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 AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DE
L’ANALYSE DES ÉCARTS

inconvénients:
Rigide et contraignante en raison de la production ou norme
Exige une organisation rigoureuse et de nombreux moyens de
contrôle de gestion

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