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Master Management des Ressources Humaines

Gestion Prévisionnelle des Emplois et des


Compétences (GPEC)

Abdelmajid IRAQUI
Année Universitaire: 2018- 2019
2

1. Rappel: Ressources humaines et stratégie


2. Évolution de l’environnement de l’entreprise
3. Diagnostic de l’entreprise
4. Le modèle de la compétence
5. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
6. Les référentiels emplois-métiers
7. Les référentiels de compétences
8. Les outils de la GPEC
9. L’évaluation des compétences
10. La gestion des carrières
1.RESSOURCES HUMAINES ET
STRATEGIE

3
Plan
4

1.1 Historique de la fonction RH

1.2 Approche actuelle de la fonction RH


 1.1 Historique de la Fonction RH

5
L’aube de l’ère industrielle
6

• Main d’œuvre peu instruite et peu qualifiée.

• Durée du travail longue.

• Travail pénible et peu valorisant.

• Méthodes de recrutement rudimentaires.

• Politique sociale inexistante.

• Conception de l’homme comme élément de production


(force de travail).
Le management scientifique
7

• Taylorisme et fordisme

• Organisation de la production

• Aménagement des postes de travail

• Étude des temps et des mouvements


Le management scientifique (suite)
8

• Organisation bureaucratique

• Rémunération en fonction de la contribution

• Apprentissage et formation (parcellisation des tâches)

• Conception mécanisée de l’homme…


Le mouvement des relations humaines
9

• Humanisation du travail

• Satisfaction au travail

• Climat et ambiance au travail

• Conditions psychologiques

• Statut social et reconnaissance

• Conception humaine du salarié


10

 1.2 Approche actuelle de fonction RH


L’approche actuelle de la fonction RH
11

Optimisation de la gestion des ressources humaines:

• Acquisition des RH

• Stimulation des RH

• Développement des RH
L’approche actuelle de la fonction (suite)
12

Dans cette nouvelle conception, l’homme dans


l’entreprise n’est plus perçu comme des coûts qu’il
engendre mais comme un gisement et une source
inépuisable de compétence, d’intelligence et donc de
compétitivité qui ne demande qu’à s’épanouir.
L’approche actuelle de la fonction (suite)
13

Cette nouvelle approche a donné lieu à une nouvelle


perception des missions et pratiques de la GRH qui
consistent une démarche tridimensionnelle : l’acquisition
des ressources et des compétences nécessaires à
l’entreprise, la mobilisation et la stimulation de ces
ressources et enfin le développement de ces ressources.
L’approche actuelle de la fonction (suite)
14

Cette approche constitue l’esprit et l’essence de ce qu’on


appelle les organisation qualifiantes pour qui, la prise en
compte des compétences ne se fait plus en aval, mais en
amont des options organisationnelles et stratégiques et de
ce fait interviennent dans la détermination des choix
stratégiques de ces entreprises.
L’approche actuelle de la fonction (suite)
15

Nous sommes alors devant un nouvel âge de la fonction


ressources humaines, âge auquel elle s’attribue une
dimension et un rôle stratégique au sein des entreprises,
car en définitive que valent des stratégies sans les
hommes et sans compétences pour les mettre en œuvre?
Définition de la GRH
16

La gestion des ressources humaines (la GRH) est un


ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et
développer les ressources humaines pour une plus grande
efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une
organisation (association, entreprise, administration
publique, etc.).
Définition de la GRH (suite)
17

C'est une activité essentiellement fonctionnelle de


l'entreprise, de nature transversale (horizontale) par
opposition à une activité hiérarchique (verticale). En
simplifiant, elle se divise en deux grandes branches :
d'un côté l'administration des ressources humaines (paie,
juridique, contrat etc...) qui est une activité plus verticale
Définition de la GRH (suite)
18

et de l'autre le développement des ressources humaines


(gestion des carrières, gestion des compétences,
recrutement, formation etc...) qui est de plus en plus
souvent partagée avec les managers opérationnels.
Enjeux de la GRH
19

Dans la compétition internationale, ce sont les hommes


qui font la différence. Le reste , les machines, les produits
peut s’acheter.
2. L’ÉVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT
ET DE L’ORGANISATION DES
ENTREPRISES

20
NOUVEAUX DEFIS
21

 Nouvelles attentes des clients


 Évolutions technologiques
 Concurrence mondialisée-Ouverture-Libéralisation
 Nécessité de produire des petites séries originales
 Internationalisation des firmes
 Restructurations fréquentes
 Développement des Technologies de l’Information
 Réseaux de sous-traitance
 Apparition des économies émergentes
NOUVEAUX ENJEUX DE GRH
22

 Comment transférer des compétences avant le


départ d’anciens à la retraite ?
 Comment professionnaliser et valoriser
l’encadrement de proximité ?
 Comment résoudre les difficultés de recrutement,
d’intégration et de fidélisation ?
 Comment organiser les évolutions des métiers ?
3. LE DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE

23
DIAGNOSTIC
24

 Forces-faiblesses/Menaces-Opportunités (SWOT)
 Histoire et culture de l’entreprise
 Type de management
 Formation et compétence du personnel
 Pyramide des âges-Ancienneté
 Satisfaction-Implication-Motivation
 Ambiance de travail-Climat social
4. LE MODÈLE DE LA COMPÉTENCE

25
26

 4.1 Stratégie et compétence


27

 Certaines compétences sont au cœur du métier et sont à


l'origine de certaines opérations de croissance externe,
et qualifiées de "critiques". Il s'agit de compétences
difficiles à acquérir ne relevant pas simplement d'une
question de formation, mais plus généralement de
maîtrise de savoir-faire et d’expérience. Ces
compétences procurent une solide position
concurrentielle sur les marchés de l’entreprise.
28

 Elles garantissent une performance durable pour les


entreprises et pour continuer à capitaliser dessus,
elles nécessitent la mise en place d'une stratégie
de gestion des compétences efficace.
Liens entre stratégie et compétences
29

 Le modèle de Porter (1980) décrit un un processus


d’alignement vertical dans lequel l’entreprise va
formuler une stratégie concurrentielle puis
déterminer les compétences nécessaires pour mettre
en œuvre cette stratégie.

 Dans ce cadre, la GRH a pour mission de faciliter la


mise en œuvre d’une stratégie déterminée en amont
(Besseyre des Horts, 1988).
30

 4.2 Définition de la compétence


Définition de la Compétence
31

• Elle assure la combinaison des savoirs et savoir faire de

l’individu

• Elle est observable en milieu de travail

• Elle allie savoir, savoir-faire et savoir-être


32

 « une capacité à utiliser et à combiner des connaissances


et des savoir-faire acquis pour maîtriser une situation
professionnelle donnée et pour obtenir des résultats
attendus » ( MEDEF )
33

 « Mise en œuvre, en situation professionnelle, de


capacités qui permettent d’exercer convenablement une
fonction ou une activité » ( AFNOR )
34

 « Les compétences sont des capacités à effectuer un


ensemble de tâches précises observables et mesurables
dans l’activité »
35

 « LA COMPÉTENCE EST UN SAVOIR-FAIRE


OPÉRATIONNEL VALIDÉ » (USINOR )

 « DES SAVOIRS EN ACTE »


(GÉRARD MALGLAIVE )
36

 « Ensembles stabilisés de savoirs et de savoir-faire, de


conduites type, de procédures standard, de types de
raisonnement que l’on peut mettre en œuvre sans
apprentissage nouveau »( Maurice de Montmollin )
37

 « La compétence est inséparable de l’action. elle ne peut


véritablement être appréhendée qu’au travers de
l’activité par laquelle elle s’exprime et dont elle permet
la réalisation elle est toujours compétence à agir et n’a
de sens que par rapport au but que poursuit l’action »
( Patrick Gilbert et Michel Parlier )
38

 « La compétence professionnelle est la combinaison de


connaissances, savoir-faire, expériences et
comportements s’exerçant dans un contexte précis.
 Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation
professionnelle à partir de laquelle elle est validable.
C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer,
de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer »
(MEDEF)
39

 « La compétence résulte d’une part d’un ensemble de


dispositifs, méthodes, organisation, circulation des flux
d’information, répartition des responsabilités destinés à
permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs affichés
et du niveau de développement professionnel de ses
salariés d’autre part. L’évaluation de la compétence,
menée conjointement par la direction et le salarié a pour
finalité de la faire évoluer par un processus permanent
d’amélioration. Cette amélioration s’applique aux
dispositifs ci-dessus au niveau de l’organisation de
l’entreprise, aux capacités professionnelles des salariés
et à la régulation de leurs interactions réciproques »
(Abdelmajid IRAQUI).
LES DEUX MODELES DE LA COMPETENCE
40

MODÈLE A MODÈLE B
CONCEPTION TAYLORIENNE ÉCONOMIE DU SAVOIR
Opérateur
Exécuter le prescrit
Exécuter des opérations
Savoir-faire
Adopter un comportement
Maille étroite pour identifier la
Compétence
Management par le contrôle
Finalisation sur l’emploi
LES DEUX MODELES DE LACOMPETENCE
41

MODÈLE A MODÈLE B
CONCEPTION TAYLORIENNE ÉCONOMIE DU SAVOIR
LE POSTE DE TRAVAIL

Une compétence spécifique

Distinction rigide entre les tâches


de conception, de fabrication et de
maintenance

Rôle et niveaux hiérarchiques


strictement définis
LES DEUX MODELES DE LACOMPETENCE
42

MODÈLE A MODÈLE B
CONCEPTION TAYLORIENNE ÉCONOMIE DU SAVOIR

Peu d’initiative, de
responsabilisation

Formation limitée au geste


professionnel
COMPETENCE ET ENGAGEMENT
43

 La compétence est la prise d’initiative et de


responsabilité de l’individu sur des situations
professionnelles auxquelles il est confronté
 La compétence est une intelligence pratique des
situations qui s’appuie sur des connaissances acquises et
les transforme avec d’autant plus de force que la
diversité des situations augmente
 La compétence est la faculté à mobiliser des réseaux
d’acteurs autour des mêmes situations, à partager des
enjeux, à assumer des domaines de co-responsabilité
LES DEUX MODELES DE LA COMPETENCE
44

MODÈLE A MODÈLE B
CONCEPTION TAYLORIENNE ÉCONOMIE DU SAVOIR
Opérateur Acteur
Exécuter le prescrit Aller au-delà du prescrit
Exécuter des opérations Mettre en œuvre des actions
Savoir-faire Savoir agir
Adopter un comportement Choisir une conduite
Maille étroite pour identifier la Maille large
Compétence
Management par le contrôle Management par le pilotage
Finalisation sur l’emploi Finalisation sur l’employabilité
LES DEUX MODELES DE LACOMPETENCE
45

MODÈLE A MODÈLE B
CONCEPTION TAYLORIENNE ÉCONOMIE DU SAVOIR
LE POSTE DE TRAVAIL Le travail d’équipe

Une compétence spécifique Des compétences multiples

Distinction rigide entre les tâches Décloisonnement des fonctions,


de conception, de fabrication et de priorité à la relation « client-
maintenance fournisseur »

Rôle et niveaux hiérarchiques Hiérarchie courte et réactive


strictement définis
LES DEUX MODELES DE LACOMPETENCE
46

MODÈLE A MODÈLE B
CONCEPTION TAYLORIENNE ÉCONOMIE DU SAVOIR

Implication et responsabilisation
Peu d’initiative, de dans les prises de décision
responsabilisation (implication sur la performance,
la qualité, les coûts, les délais)

Formation limitée au geste Formation ouverte


professionnel
5.LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES
EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES
(GPEC)

47
48

 5.1 Définition de la GPEC


Définition de la GPEC
49

La GPEC permet à l’entreprise de disposer en temps


voulu du personnel ayant les compétences et la
motivation nécessaires pour pouvoir et vouloir exercer
les activités ou les fonctions, et assumer les
responsabilités qui se révéleront nécessaires à la vie et à
l’évolution de l’entreprise.
Définition de la GPEC(suite)
50

La GPEC est une pratique délicate à mettre en œuvre pour


trois raisons principales:

• Elle s’intéresse à l’évolution future de l’entreprise

• Elle concerne un système humain doté d’une forte inertie

• Elle a des implications sur l’ensemble du système de GRH

( recrutement, système de rémunération , promotion,


formation)
LA GPEC
51

 La GPEC a une double finalité : une finalité


anticipative des besoins de l’entreprise en matière
d’emplois et de compétences, ainsi qu’une finalité
préventive des difficultés d’emploi pour certaines
activités et/ou certains métiers.
 Elle a une double dimension: collective et
individuelle. C’est un outil de gestion orienté vers
l’avenir de l’entreprise, qui peut déboucher sur des
plans d’action concrets, à la fois pour les enjeux
collectifs (recrutement, formation, mobilité...) et
pour l’accompagnement des projets individuels des
salariés.
52

 Dans les années 60, la Gestion Prévisionnelle des Effectifs


(GPE) se limitait à des objectifs quantitatifs afin d’adapter
le volume de main-d’œuvre aux besoins anticipés, dans une
période de croissance et de stabilité.
 Puis progressivement, dans un contexte de tension , des
attentes qualitatives se greffent au cours des années 70
pour donner naissance à la Gestion Prévisionnelle des
Carrières (GPC).
53

 Le terme actuel de GPEC fait sa première apparition


après le choc pétrolier de 1974 et l’installation de la
crise durable.

 Avec la crise des années 80, la GP s’oriente vers les


’emplois et la flexibilité en lien avec les
restructurations massives et les vagues de
licenciements collectifs dans les secteurs du textile,
charbonnage et sidérurgie.
54

 Dans les années 90, la GPEC va se focaliser sur le


binôme compétences/activités en développant la
polyvalence et la mobilité.
55

 En Janvier 2005, la loi de cohésion sociale a introduit une


obligation triennale de négocier un accord sur la GPEC.

 Il s’agit d’une obligation de négocier mais pas d’une


obligation de conclure un accord. En l’absence d’accord,
l’entreprise se doit d’informer et de consulter sur la
stratégie et ses conséquences prévisibles sur l’emploi.

(Anne Dietrich, 2016- P.Gilbert,2011)


56

 5.2 Le modèle général de la GPEC


Modèle général de la GPEC : Les besoins
57

Analyse de l’environnement Culture de l’organisme


Interne et externe

Stratégie de l’organisme

Activité prévisible de l’organisme dans


5 ans ( type de production, marchés )
Productivité Durée de travail
État du système productif(investissements prévisibles

Matrice des besoins en emplois dans 5 ans


Modèle général de la GPEC : Les ressources
58

Pratiques actuelles de GRH

État actuel des ressources humaines ( pyramide des âges


et des qualifications)

Système de survie( turnover, départs en retraite,


promotions normales ou systématiques)

Matrice des effectifs réels prévisibles dans 5 ans


Modèle général de la GPEC : Adéquation besoins et
ressources
59

ADEQUATION
Système de Souhaits du
formation personnel,
interne (potentiels
individuels)
Ajustements internes(mutations, promotions individuelles, formation,
changement des classifications)
Marché Choix politique
du travail, de GRH ( appel à
Législation du « sang neuf »)
Ajustements externes ( embauches, départs)
 6. LES RÉFÉRENTIELS EMPLOIS-
MÉTIERS

60
61

 6.1 Définitions et terminologie


LES REFERENTIELS EMPLOIS-METIERS
62

 Métier
C'est le travail qu'exerce l'homme dans le cadre d'une
logique professionnelle donnée. C'est l'ensemble des
activités pratiquées habituellement dans un domaine
donné, et qui fait appel à des compétences
caractéristiques. Un métier est défini comme un
ensemble de postes ayant une même plateforme
d’activités et exigeant le même type de rapport au travail;
c’est-à-dire des compétences requises de même nature
même si le niveau exigé peut varier en fonction du poste.
63

 Famille professionnelle
Premier niveau de regroupement des emplois-types
selon la notion de "proximité professionnelle", c'est-
à-dire d'emplois-types présentant des
caractéristiques d'activités et des compétences
communes.
Une famille professionnelle est un espace de mobilité
fonctionnelle et d'évolution professionnelle
(parcours professionnels).
64

 Emploi
C'est l'ensemble des activités qu'un individu exerce
régulièrement et qui lui sont attribuées en fonction
de l'organisation.
La notion d'emploi dirige le projecteur sur la relation
entre l'activité et l'organisation, la notion de métier
l'oriente sur la relation entre l'activité et la personne
qui l'exerce.
65

 Emploi-cible
Projection d'un emploi à moyen terme ; il donne
l'ensemble des compétences requises pour que
l'organisation puisse faire face aux évolutions du
contexte.
66

 Emploi-type
Synthèse de plusieurs emplois concrets offrant des
similitudes suffisantes pour être traités globalement.
La synthèse est faite à partir d’activités type
relativement indépendantes des dispositions
particulières de tel environnement ou de telle
structure.
67

 Activité
C'est l'ensemble des actions (l'action étant le fait de
transformer un environnement) d'un individu à son
poste organisées selon un processus logique pour
remplir les missions qui lui sont confiées.
Cette notion met l'éclairage sur la dimension
opérationnelle de l'emploi, non pas tant sur
l'expertise déployée que sur la quantité et la qualité
d'énergie pour agir sur le contexte.
68

 Poste
Le poste (ou fonction) positionne chaque salarié dans
un schéma organisationnel à l’intérieur d’un métier.
Ex: poste d’opérateur, poste d’aide comptable
69

 Le référentiel d’emploi
Il contient la description des activités d’un emploi
Ensemble de fiches présentant la description, selon
une méthode et forme appropriée, des
caractéristiques principales et les exigences relatives
à des emplois spécifiques à une organisation donnée.
70

6.2 L’analyse et le profil


des postes
Définition et description de poste
71

Description de poste:
Missions , responsabilités, tâches et relations réelles pour
le poste , telles que vécues par le titulaire
Définition et description de poste (suite)
72

Définition de poste:
Missions , responsabilités, tâches prévues par
l’entreprise. Il s’agit de dégager une norme pour le poste.
Définition et description de poste (suite)
73

Profil de poste:
Exigences en termes d’aptitudes et de connaissances pour
tenir le poste. Utile lors du recrutement.
Définition et description de poste (suite)
74

L’évaluation de poste:
Il s’agit de déterminer l’importance relative du poste dans
la structure, en fonction de sa contribution aux objectifs
de l’organisation.
Définition et description de poste (suite)
75

La classification de poste:
Officialisation du classement précédent d’après des
grilles négociées ou utilisées dans la pratique (ex
méthode HAY)
Méthodes d’étude de poste
76
METHODE AVANTAGES INCONVENIENTS

OBSERVATION - Observateur extérieur - Temps passé


- Grilles homogènes - Limitées aux tâches

- Objectivité courtes manuelles


- Réticences de l’observé

ENTRETIEN - Fiabilité des résultats - Subjectivité de


- Comparabilité l’interviewé
- Utilisation facile - Impact de l’interviewer

- Temps passé à valider

QUESTIONNAIRE - Facilité d’utilisation - Subjectivité des réponses


- Standardisation des résultats - Manque de contrôle sur le

- Coût peu élevé contenu des réponses


77

7.LES RÉFÉRENTIELS DE
COMPÉTENCES
Le référentiel de compétences
78

 Il contient les compétences nécessaires à l’exercice


d’un poste ou d’un emploi type.
Les domaines principaux de Compétences
79

• Technicité

• Relations

• Communication

• Organisation

• Management
Référentiel de Compétences
80

Le Savoir :

Ensemble des connaissances générales ou spécialisées


qu’il importe de posséder.

Ils sont généralement exprimés en termes de contenus


mais peuvent donner lieu à une formulation en termes
d’objectifs opératoires
Référentiel de Compétences (suite)
81

Le Savoir-faire:

Mise en œuvre d’un savoir et d’une habileté pratique


maîtrisée dans une réalisation spécifique.
(Source :AFNOR)
Référentiel de Compétences (suite)
82

Le savoir faire-faire:
Ce sont les capacités de transmission, de transfert des
connaissances et des compétences. Elles sont de plus en
plus nécessaires dans un monde en pleine évolution où la
formation reste le vecteur essentiel de toutes les
avancées.
Référentiel de Compétences (suite)
83

Le Savoir-être :
Ils permettent de communiquer avec autrui, en situation
professionnelle. (Source : CEDIP)

Ils désignent les capacités utiles pour savoir se comporter


ou se conduire dans un contexte professionnel particulier.
Leur fonction est de savoir coopérer.
Référentiel de Compétences (suite)
84

Ces savoir-être sont acquis dans la diversité des lieux et


des moments non seulement d’un parcours professionnel,
mais d’une biographie : éducation familiale, vie
associative, pratique d’un sport ou d’une activité
culturelle, formation continue, expérience
professionnelle, activités scolaires et parascolaires,
voyages,... (Source : LE BOTERF)
Référentiel de Compétences (suite)
85

Les savoir être sont constitués des attitudes et des


comportements des personnes au travail, des façons
souhaitables d’agir et d’interagir.
Référentiel de Compétences (suite)
86

Le savoir apprendre:

Ce sont les capacités d’apprentissage et d’acquisition de


connaissances nouvelles.

Elles sont de plus en plus nécessaires pour faire face aux


évolutions souvent profondes et rapides des métiers et
des emplois.
8. LES OUTILS DE LA GPEC

87
88

-Pyramide des âges


-Bilan social
-Référentiels emplois
-Référentiels compétences
-Évaluation
-Plans de carrière
-Plans de formation
-Externalisation
-Mobilité interne
-Mobilité externe
-Flexibilité
9. L’ÉVALUATION DES
COMPÉTENCES

84
Plan
90

• Les objectifs et les préalables d’un système

d’évaluation

• Les méthodes d’évaluation et les problèmes reliés à

l’évaluation

• L’entretien d’évaluation

• Exemple de compétences relationnelles (savoir être)


91

Les objectifs et les


préalables d’un système
d’évaluation
92

• Permet au salarié de faire le point afin d’optimiser ses


ressources
• Permet de connaître ses forces et ses faiblesses pour
progresser et se perfectionner
• Nécessite de développer un climat de transparence et
d’équité dans l’évaluation
• Le salarié doit être au courant de son évaluation
93

Les méthodes d’évaluation et


les problèmes reliés à
l’évaluation
94

• L’évaluation ne doit pas comprendre que des critiques

• L’évaluation doit tenir compte des objectifs, des


comportements, du contexte et des circonstances
• Modes d’évaluation : notes, appréciation, entretiens

• Utilisations de grilles pour garantir l’objectivité


Critères de succès Avantages Inconvénients
professionnels
Indicateurs de Objectifs, 95 Pas fidèles, souvent
production quantifiables peu dépendants de
l’individu

Indicateurs de Objectifs, Complexes, souvent


comportement quantifiables déterminés
par des facteurs
externes

Notations par la Comparables pour des Subjectifs, souvent


hiérarchie postes différents ; la coûteux en temps.
formation des Soumis aux effets de
notateurs et le format « halo », de
des grilles de notation «tendance centrale»,
accroît leur fiabilité et d’indulgence
96

L’entretien d’évaluation
Qui êtes vous? Description de fonction
97

• Identité du collaborateur – • La fonction actuelle


Intitulé de sa fonction • Les observations du
• Information générale sur sa collaborateur sur sa
formation fonction et sur ses
• Historique de carrière et de conditions de travail
formation • Les modification à
envisager
Bilan de l’année écoulée Analyse de la contribution
du collaborateur
98

• Événements marquants • Compétences


• Bilan des résultats (par professionnelles
rapport aux objectifs) • Compétences
• Raison des écarts relationnelles
• Compétences
d’organisation
• Compétence de réalisation
• Compétence
d’encadrement
Objectifs et Plan de Synthèse et
indicateurs pour développement Observation
l’année à venir 99

• Liés à la fonction • Souhait • Synthèse

• Liés au d’évolution • Observation du


collaborateur personnelle collaborateur
• Besoin de
formation
100

Exemple de compétences
relationnelles
Compétences professionnelles
101

• Adéquation des connaissances à la fonction

• Maîtrise du métier

• Capacité d’adaptation de ses compétences en fonction


des évolutions
• Aptitude à évaluer les risques et à prendre des décisions

• Créativité, innovation

• Polyvalence

• Ouverture internationale
Compétences relationnelles
102

• Écoute

• Sens des contacts

• Aptitudes à faire circuler l’information (vis-à-vis de la

hiérarchie, des collaborateurs, des collègues)

• Expression orale

• Expression écrite
Compétences relationnelles (suite)
103

• Sens de servir et sens commercial (vis-à-vis des clients


internes, des clients externes)
• Esprit d’équipe

• Aptitude à négocier (diplomatie, souplesse)

• Sens pédagogique, capacité à former

• Ouverture d’esprit, curiosité

• Implication dans la vie de l’entreprise


Compétences d’organisation
104

• Aptitude à planifier et organiser son travail

• Aptitude à assurer le suivi de ses objectifs

• Analyse et méthode

• Rigueur

• Sens du détail

• Aptitude à prendre du recul


Compétences d’organisation (suite)
105

• Esprit de synthèse, sens de l’essentiel

• Aptitude à anticiper et à prévoir

• Aptitude à résoudre les problèmes

• Sens des priorités

• Gestion du temps
Compétences de réalisation
106

• Respect des engagements (quantité, qualité, détail)

• Fiabilité

• Autonomie

• Initiative

• Courage, ténacité, persévérance

• Motivation

• Aptitude au changement

• Disponibilité (par rapport aux surcharges occasionnelles)


Compétences d’encadrement
107

• Aptitude à proposer / mettre en place une organisation


adaptée et efficace
• Aptitude à fixer clairement des objectifs

• Suivi et contrôle

• Information des collaborateurs

• Capacité d’implication et de motivation des


collaborateurs
Compétences d’encadrement (suite)
108

• Animation et communication

• Aptitude à créer un esprit d’équipe

• Délégation et responsabilisation

• Prise de décision

• Aptitude à faire évoluer ses collaborateurs


10. LA GESTION DES CARRIÈRES

84
Gestion des carrières
110

• Elle consiste à offrir à chaque salarié les moyens


d’identifier et de maîtriser son projet de carrière et de
développement
111

 L’entreprise doit accompagner les salariés dans leur


projet de mobilité qu’il soit choisi ou rendu
nécessaire dans le cadre d’une réorganisation
interne.
 L'un des enjeux majeurs de la gestion des carrières,
pour une entreprise, consiste donc à savoir redonner
des perspectives aux collaborateurs au bon moment.
112

 La gestion des carrières se définit comme une


politique de développement du Capital Humain de
l'entreprise pour tendre à l'optimisation de son
efficacité.
Concrètement, elle se traduit par la mise en place
d'un suivi des parcours professionnels des
collaborateurs pour améliorer leurs compétences et
les fidéliser à l'entreprise.
113

 Alors qu’il n’était pas rare de voir un salarié faire


toute sa carrière dans la même entreprise, voire
parfois dans le même poste il y a encore quelques
années, ce n’est aujourd’hui plus le cas.
114

 En effet, différents facteurs (économiques,


juridiques, technologiques, financiers, etc.)
conduisent les entreprises à revoir leurs pratiques
pour mieux gérer la vie professionnelle de chacun de
leurs salariés.
 Il s’agira de construire le parcours professionnel au
travers du bilan de compétences, des entretiens
individuels, …
115

 Métier: Achats

 Filière: Manager
 Mobilité horizontale : Produits d’hygiène, produits
alimentaires
 Mobilité verticale: (Chef de groupe Achats, Chef de
service Achats, Directeur Achats)
Phase 1: Recensement des emplouis existant dans
l’entreprise
116

 Ce recensement permet d’avoir la répartition de


l’effectif par Direction ou unité par catégorie
 Ex: Manœuvres, Ouvriers spécialisés, ouvriers
qualifiés, Employés de bureau, Techniciens,
Ingénieurs, Cadres, Cadres supérieurs
Phase 2: Qualification métier des emploius
recensés
117

 Ex: Employés de bureau: Secrétaires, Comptables,..

 Ex: Ouvriers: Électriciens, mécaniciens, maçons,…


118

 Structurer chaque métier à partir de quatre


composantes:
 -Filière professionnelle,
 -Filière métier,
 -Postes,
 -Emplois
Phase 3:Qualification des métiers –Analyse des
postes
119

 Contenu des postes existants (description de postes),


 Classification des postes,
 Exigences, Compétences requises, profil
 Possibilités d’évolution et de mobilité (verticale,
horizontale)
Phase 4: Schéma de progression
120

 Il est alors possible de définir précisément les


conditions d’accès au niveau supérieur et de passage
d’une filière à l’autre
Phase 5: Repérage des postes-clés
121

 Un poste clé peut être défini à partir de trois critères:


 -Positionnement dans la structure (relais majeur)
 -Degré de spécialisation ou de polyvalence difficile à
acquérir rapidement
 -Rôle vital relatif au fonctionnement quotidien

 Il s’agit d’éviter les situations de blocage par manque


de prévision
Phase 6: Mise en place des passerelles inter-
métiers, inter-filières
122

 Cette étape va permettre de réaliser les itinéraires de


carrière pour chaque salarié.
 Il est nécessaire de déterminer le degré de
compatibilité d’un métier avec les autres en fonction
des compétences requises,
 Il est également nécessaire de préciser le temps
d’adaptation et de formation nécessaire pour passer
d’un métier à un autre