Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
UE2
I/ Gestion, II/Facteur travail et III/Synthèse
Ex de comment on fait pour recruter le meilleur candidat
Qu’est ce que la gestion : c’est la prise de décisions dans l’entreprise, en gestion ce qu’on
n’aime pas c’est le hasard.
La gestion des ressources humaines : n’existe pas depuis longtemps, avant on l’appelait la
gestion du personnel : facteurs travail et capital.
La gestion des ressources humaines : l’objectif est de repérer le facteur travail d’une
entreprise. Consiste à faire en sorte que l’organisation à laquelle on s’intéresse en temps voulu
les personnels dont elle a besoin.
Ces 2 modèles de gestion de facteur travail s’inscrivent dans un contexte différents par
rapport à 3 dimensions :
- Dimension stratégique
- Dimension organisationnelle
- Dimension institutionnelle
« Tout le monde aura une voiture de la couleur qu’il souhaite, pourvu qu’elle soit noire »
(Ford). = produit standard pour tout monde.
1
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
s’inscrit le modèle de gestion du personnel. En effet Ford incarne 3 innovations
emblématiques :
La STANDARDISATION au niveau des produits et pour fabriquer des
produits il faut aussi une chaîne de production
La chaîne de production qui vise la fabrication du plus grand nombre de
produits standard et donc la diminution du coût de revient.
Le 5$ par jour avec pour objectif d’engager une augmentation considérable
des salaires pour constituer une demande, cette augmentation des salaires est possible car le
partage des gains de productivité se négocie entre les différentes parties prenante de
l’entreprise.
Ces 3 dimensions mettent en place un contexte particulier auquel la gestion du facteur
travail va s’adapter. Le modèle qui émane de ce contexte est le modèle de gestion du
personnel basé sur le poste.
C’est la conjonction de nouvelles règles de jeu concurrentiel, de nouvelles possibilités
technologiques et la modification du rapport de force entre parties prenantes de l’entreprise
qui va faire évoluer la manière de gérer le facteur travail de l’entreprise.
Les marchés ne sont plus des marchés de 1er équipement, en tant qu’entreprise, pour
être compétitif nous devons faire intervenir des fonctions de différentiation sur nos produits :
la marque. Même si le prix reste un élément déterminant, dans notre compétitivité, la
concurrence joue beaucoup plus sur notre capacité à innover.
2) Organisation de l’événement :
2
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
3
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
Environnement
Direction générale
Entreprise Stratégie RH
Logistique RH Etudes RH
4
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
Remarque :
- Représentation conceptuelle de la fonction RH qui ne s’applique pas sans aménagement à la
réalité, objectif est de représenter 4 grandes activités de la fonction RH,
- Le fait que la fonction RH participe à la prise de décision stratégique.
- Le fait que certaines parties de ces activités puissent être externalités.
5
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
Quand il s’agit de gérer les ressources humaines d’une organisation, la 1ère question
qui se pose est celle de l’identification et de la mesure des effectifs dont elle peut disposer.
Le problème très pratique du dénombrement des effectifs peut apparaître mineur et banal
(sans importance). Il ne l’est pas dans la réalité, dans la mesure où pour dénombrer les
effectifs il faut réaliser des arbitrages en se qui concerne la définition des effectifs et le type
de mesures à pratiquer.
Une fois que l’effectif de l’organisation est mesurée, on peut se poser la question de sa gestion
prévisionnelle.
Beaucoup d’organisations et surtout les plus grandes ne connaissent pas leurs effectifs
à l’unité près à un moment donné. Ce paradoxe tient en fait en deux explication :
Il y a une grande diversité de mesure de l’effectif.
Grande diversité de point de vue pour mesurer les effectifs : ex = dans une
approche légale on prend en compte dans les effectifs, les personnes avec lesquelles
l’entreprise a réalisé un contrat de travail, les personnes sous CDI et CDD. Dans une approche
de gestion, budgétaire, on prendrait en compte l’effectif des personnes payées par
l’organisation qui représentent un coût pour l’entreprise.
Non payé :
Effectif CDI -congé sabbatique => Les contrats suspendus
inscrit -disponibilité
« Insiders » Maladie
CDD Payé Effectif
Temps partiel au
Temps complet travail
Intérimaires
Effectif
Non inscrit
« Outsiders » Sous-traitants
6
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
Les autres distinctions nous permettent d’approcher l’effectif au « travail », ces distinctions
permettent d’identifier les contrats suspendus et les arrêts identifiés sous le terme « maladie »
(congé maternité).
On passe donc d’une approche juridique de l’effectif à une approche budgétaire retenant les
salariés payés et présents. L’une des tâches du gestionnaires des RH est alors de gérer cette
différences entre effectifs inscrits et effectifs au travail.
Ce type de tableau permet aussi d’approcher le nombre d’heures de travail disponibles dans
l’organisation. Ceci est utile dans un objectif de flexibilisation du temps de travail.
Le calcul des heures disponibles peut permettre en effet à chaque salarié de moduler son
temps de travail, mais aussi à l’entreprise de stocker ou de déstocker du temps de travail
(chômage technique).
Cette gestion des effectifs et des heures de travail disponibles dans l’entreprise permet à cette
dernière d’adapter son effectif à son activité industrielle ou commerciale, et d’approcher
l’effectif efficient.
C’est une planification quantitative qui vise l’ajustement des effectifs à moyen et à
long terme. La démarche de planification respecte trois étapes :
Un diagnostic de la situation : on cherche à faire un bilan de l’effectif.
Un pronostic ou une prévision : identifier les besoins futurs pour l’entreprise.
La prescription : rétablir équilibre entre besoins et ressources..
1) Le diagnostic :
2) Le pronostic :
7
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
Stratégie
+ Ajustement de
Etat du système productif productivité
Ajustement de la
Matrice des emplois souhaitables durée de travail.
Dans cette phase de pronostic il s’agit tout d’abord de déterminer les besoins
quantitatifs en ressource humaine ou en personnel à l’horizon T + n. ces besoins dépendent
principalement de 2 éléments :
- Le niveau de la production prévu pour T + n
- L’état du système productif qui détermine les ressources humaines nécessaires pour
mettre en œuvre la production souhaitée.
Diagnostic de
L’effectif
Ressources humaines
Disponibles en T
Turn Over
+
Départ en retraite
Evolutions naturelles
Promotion
8
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
Le rythme habituel des promotions peut être représenter à l’aide d’une matrice de
transition :
P1 P2 P3
P1 0,7 0,2 0,1
P2 - 0,8 0,2
P3 - - 1
P1 P2 P3 P1 P2 P3
(30 20 10) => (21 22 17)
9
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
Dans toutes les organisations, il y a une accumulation d’un capital humain de
compétences, celle-ci ne prend pas la forme classique et visible de l’investissement matériel
car concerne un capital immatériel qui est pourtant vital pour le développement et la
performance des entreprises.
Par exemple, le prix de cession des sociétés de services, est en général largement supérieur à
la valeur de ses capitaux matériels. Il est donc nécessaire d’évaluer des aspects qualitatifs,
(comme la partie clientèle du fonds de commerce), qui font de la valeur des entreprises.
Deux autres raisons peuvent pousser les gestionnaires à considérer les compétences.
=> La 1ère se caractérise par la volonté de rationaliser la gestion du facteur travail en gommant
des disparités qui peuvent paraître injustifiées. Ces dernières peuvent aboutir à des sentiments
d’iniquités et donc à des risques de démobilisations. Mettre en œuvre la gestion du facteur
travail qui prend an compte les compétences, permet d’améliorer la visibilité qu’ont les
décideurs que l’apport de chaque employé à la création de valeurs.
=> Le 2nd objectif réside dans l’implication des salariés, ceci est lié à des impératifs
économiques visant l’augmentation de la productivité et/ou la qualité des produits.
Le concept d’innovation ne peut être dissocié. En effet, c’est d’abord l’innovation qui
entraîne la compétence car propose à chaque salarié de nouveaux domaines de compétences et
de nouvelles marges de manœuvre. L’innovation demande à l’entreprise d’accompagner son
changement par de nouvelles ressources.
D’autre part, se sont les compétences des salariés qui leurs permettront de proposer des
innovation au niveau du produit (innovation marketing) ou les innovations processus (dans la
manière de produire).
Ces 4 axes permettent d’avoir une idée des compétences de chaque individu, ils prennent en
compte les connaissances générales ou spécialisés de l’individu. Sa maîtrise d’outils et de
méthodes dans des contextes spécifiques, ses aptitudes et sa manière d’agir et d’interagir. Et
enfin ces possibilités de progresser dans le métier et d’aller vers d’autres types d’activités.
CCL : L’approche des compétences fournie un cadre d’analyse des individus qui tiennent les
postes dans l’organisation. Elle est à la base du modèle de GRH principalement utilisé dans
les organisations qui ont une approche occidentale du management.
10
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
On peut considérer en effet que les économies occidentales sont basées sur la production et la
commercialisation de services dans lesquelles le travailleur est la principale source de création
de valeurs. A l’opposé, les éco asiatiques concentrent la production industrielle dont la
compétitivité dépend de l’optimisation, du processus de production et des postes qui le
compose. L’approche des compétences qualitatives s’opposent à celles de l’effectif mais
peuvent aussi être regroupées au sein d’un modèle de gestion de facteur travail (modèle
mixte : principe du modèle gestion du personnel et gestion de compétences).
11
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
La démarche de ré allocation consiste à couvrir de façon prioritaire, les besoins
d’emplois avec les salariés disponibles dans l’organisation. Dans le cadre d’un changement
technologique, cette démarche vise à minimiser les licenciements pour motifs économiques
qui pourraient intervenir.
Les licenciement pour motifs éco sont des licenciements qui ne dépendent pas de la personne
salariée, c’est à dire qu’ils interviennent quand des difficultés éco, des mutations
technologiques ou des réorganisations apparaissent.
Le 2nd motif de licenciement, le motif personnel : c’est à dire que le licenciement repose sur la
personne du salarié, donc son comportement où ses capacités.
Le licenciement est une procédure de rupture du contrat de travail qui émane de
l’employeur. La démission est le terme réservée à al procédure que peut mettre en place
l’employé. Depuis la loi de modernisation de l’économie de 4 Août 2008, il existe une 3ème
voie pour rompre un contrat de travail qui s’appelle la rupture à l’amiable ou conventionnelle.
La procédure de licenciement est très encadrée par le code du travail et les conventions
collectives. Par exemple, toutes entreprise d’au moins 50 salariés qui procèdent à un
licenciement éco d’au moins 10 salariés sur 30 jours, doit proposer un plan de sauvegarde de
l’emploi. Dans ce plan de sauvegarde de l’emploi, l’entreprise doit préciser les moyens
qu’elle met en œuvre pour limiter les licenciements, en général le plan de reclassement ou de
redéploiement est donc un des aspects principal des plan de sauvegarde de l’emploi.
Le plan sauvegarde de l’emploi doit être visé par une direction spécialisée : direction
départementale du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle.
Dans le droit du travail européen, l’employeur est tenu de former et d’adapter ses
employés à l’évolutions de leurs emplois. Dans le code du travail, l’employeur doit éviter le
licenciement. Si malgré le respect de cette obligation, les licenciements sont nécessaires pour
la survie des entreprises, l’employeur doit mettre en œuvre tous les moyens nécessaires pour
redéployer les employés dans l’organisation.
Dans une perspective économique, les entreprises ont aussi l’intérêt à utiliser la ré
allocation des RH plutôt que le licenciement pour s’adapter à des évolutions de leur
environnement. En effet, le licenciement coûte cher car les indemnités de licenciement
définies dans les conventions collectives et peuvent représentées plusieurs années de salaires.
Cet argent pourrait être utilisé à meilleurs escients pour innover ou analyser de nouveaux
marché.
De plus, des coûts indirects peuvent intervenir et ceux-ci sont liés à la perte de motivation des
salariés qui restent dans l’entreprise à la perte de la culture de l’entreprise et à la perte
d’efficience dans l’organisation de l’entreprise.
12
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
Imaginons une PMI va remanier son processus de production de telles sortes qu’elle
réaffecte 52 salariés. Les postes d’électromécaniciens disparaissent au profit de poste
d’électricien de contrôleur et d’agents de maîtrise.
Avant la réorganisation,
=> Les postes disponibles sont les suivants : => Les postes à pourvoir :
-Electromécanicien : -Electricien
o 15 0uvrier Spécialisé 1 * 16 0S2
o 12 0uvrier Qualifié 1 * 10 0S1
o 4 0S2 Matrice de passage * 6 0Q1
o 21 0Q2 -12 contrôleurs
- 8 Agents de maîtrise
Postes à pourvoir
10 0S1 16 0S2- 5 6 0Q1 - 2 12 C 8 AM Regrets
12 0Q1 12 25 64 16 76 16-12 = 4
7 5
4 0S2 28 12 22/ +4 30 44 22-12 = 10
Postes disponibles
La matrice de passage va permettre aux décideurs de fonder son choix d’allocation sur
des éléments objectifs et de proposer une nouvelles organisations de l’entreprise qui sera
efficiente.
Méthode : pour résoudre ce type de problème, il faut utiliser la méthode de la
recherche opérationnelle. L’outillage utilisé ici sera celui de la méthode minimax qui consiste
à calculer les regrets relatif à un mauvais choix et à les minimiser.
Méthode minimax qui consiste à venir minimiser les regrets maximum : différences entre le
bon et le mauvais choix d’affectation. Appelée aussi l’ALGORITHIME DE BALLAS
HAMER (outil de recherche opérationnelle).
13
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
22 = minimax des regrets pour saturer la colonne d’où provient le minimax. On va s’occuper
d’affecter parmi nos postes disponibles les 6 OQ1. On prend le chiffre le plus bas, ici 22 on y
ajoute les 4 de la ligne et du coup on se retrouve qu’avec 2 OQ1. après on recalcule les regrets
sans s’occuper de la ligne en marron. Et ainsi de suite.
Coût de la réaffectation :
=> 18X3 + 10X12 + 12X7 + 25X5 + 22X4 + 21X11 + 44X2 + 58X2 = 1254 centaines d’€.
La mission de outplacement peut déboucher en pratique sur le recrutement par une autre
entreprise ou sur la création d’une unité autonome plaçant le salarié partant dans une position
de sous traitant ou de prestataire de service vis à vis de la société mère : l’essaimage.
14
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
Le recrutement est un acte de gestion qui s’inscrit dans une situation d’urgence ou
planifiée. Dans ce dernier cas, il s’agit de mettre en place une stratégie de recrutement qui
devra être en cohérence avec la stratégie de l’entreprise.
Recruter est également pour l’entreprise l’occasion de véhiculer des messages en
interne et en externe. Le recrutement est alors un levier de communication (Mc Do) dont le
message peut évoluer en fonction de la cible visée.
Le schéma suivant a pour objectif de montrer que le recrutement est un acte de gestion
stratégique, c’est à dire qu’il intervient à la suite d’une réflexion plus ou moins formalisée
dans l’entreprise, réflexion allant du stratégique à l’opérationnelle.
Politiques fonctionnelles
- Financière
- Recherche et
développement
LCAG
Le schéma synthétise les différentes étapes qui conduisent à la formation des objectifs de
recrutement en relation avec une politiques fonctionnelles des RH. A ce titre, le recrutement
représente la partie émergée de toute la réflexion stratégique et opérationnelle qui est réalisée
en entreprise. Le recrutement se fera toujours en fonction du besoin en RH qui émanera de
cette réflexion.
15
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
Dès qu’une entreprise possède plusieurs filiales à l’international, la question du recrutement
multiculturel se pose. Le groupe doit en effet veiller à avoir le même niveau d’exigence pour
ces recrutements dans un poste équivalent.
Pour lisser ces différences culturelles, la formalisation du processus de recrutement peut être
réalisée en adoptant une certification du type ISO.
De plus, l’entreprise transnationale peut aussi développer des cellules de coordinations qui
s’attachent à évaluer les profits des candidats à partir d’une référence internationale.
=> En externe : le recrutement participe à l’attractivité sociale d’une entreprise qui repose sur
les messages institutionnels, les valeurs éthiques et la prise en compte de l’évolution des
attentes des candidats. L’entreprise définit à ce moment là une véritable stratégie de
recrutement qui sera un des piliers de son marketing social.
Le marketing social participe au développement d’une image employeur, qui correspond à
une image institutionnelle de l’entreprise.
Le développement du marketing social se fait aussi par le développement des réseaux.
1° Demande de recrutement
I/ Définition du besoin 2° Décision de recrutement
3° Définition du poste
4° Définition du profil
11° Décision
IV/ Concrétisation 12° Négociation des candidats d’embauche
13° Signature du contrat
16
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
Sociabilité 2 5 7 5 7 5
22 20 21
La question fondamentale posée par tout recrutement vient du fait que celui-ci, implique
classement de candidat qui ne présente pas des qualités homogènes. A la question : qui est le
meilleur candidat ? La réponse la plus simple consiste à affirmer que c’est évidemment celui
qui possède les meilleurs aptitudes dans tous les domaines. Mais la difficultés naît dès qu’il
s’agit de classer de postulants qui présentent des qualités différemment hiérarchisées.
On retrouve alors appliquer au cas spécifique du recrutement, les principes et les
impossibilités de la théorie des choix.
Paradoxe de Condorcet : c’est le fait que tous classements opérés par plusieurs personnes ne
peut conduire à un choix anonyme.
La pondération des critères permet de rationaliser la subjectivité et dans l’exemple de ce
recrutement, le candidat 1 devrait être retenu. Toutefois, des biais peuvent subvenir dans la
pondération et la hiérarchisation des critères et dans l’appréciation des aptitudes des
postulants.
Des méthodes de choix plus complexe peuvent alors être mise en place comme la méthode
ELECTRE : cette méthode Electre est une méthode de choix multicritères qui permet de
classer des candidats à partir de critères qualitatifs qui sont quantifiés à l’aide d’une notation.
L’idée de base de la méthode Electre est la suivante : si un candidat A est au moins aussi bon
qu’un candidat B sur la plupart des critères (Indice de concordance) et si par ailleurs, il
n’existe aucun critère stipulant que A est beaucoup plus mauvais que B (Indice de
discordance), il y alors de fortes chances pour que A soit préférable à B.
Concrètement on dira qu’un candidat est meilleur qu’un autre candidat si deux conditions sont
remplies :
=> Condition de concordance : somme des poids des critères selon lesquels un candidat est
considéré aussi bon qu’un autre est suffisamment élevée.
=> Condition de non discordance : somme des poids des critères selon lesquels le candidat
est moins bon qu’un autre, la différence de valeur ne doit pas être trop important.
Pour fonctionner, la méthode a besoin des 2 conditions celle du seuil de concordance et celui
de la discordance.
Candidats
A B C
1 7 7 4
Critères 2 4 1 4
3 19 15 16
17
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
2 0à5 1
3 0 à 20 3
Seuil de discordance :
DEGRE
Faible Fort
2 5
2 3
5 7
B C
- Condition 2 : P+cb + P=cb = 4 = 2/3 => C sur classe faiblement B car 2/3 < 3/4
Pcb 6
Il reste à vérifier si « C » n’est pas trop inférieur à « B » sur un critère. On vient donc
comparer la différence des scores entre C et B aux seuils de discordance définis.
Le recrutement est inscrit dans un contexte légal qui a 3 niveaux, il doit respecter
=> Le niveau de la convention collective car cette dernière va préciser le niveau de diplôme et
l’expérience correspondant aux emplois caractéristiques de la branche.
=> Le niveau des caractéristiques légales du contrat de travail.
18
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
=> Le niveau des principes spécifiques au domaine du recrutement :
Favoriser l’égalité des chances et la non discrimination
Mettre en place les méthodes qui rendent le recrutement moins subjectif (ELECTRE).
Exiger un écrit entre recruteurs et candidats.
19
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
La rémunération est un élément primordial de la GRH dans l’entreprise. Elle met en
effet en jeu l’individu mais aussi l’organisation. La rémunération se traduit par la masse
salariale et sert de motivation à la performance.
A ce titre, la principale question quant à la rémunération est d’identifier comment concilier les
enjeux de compétitivité de l’entreprise et la satisfaction des attentes des salariés. La difficulté
est donc de trouver l’équilibre du système de rémunération.
La définition d’un système de rémunération équilibrée est sans doute la tache la plus
difficile qui peut incomber aux responsables des RH. Les enjeux sont d’importances car faut
développer la performances, éviter les conflits sociaux ou en pas compromettre l’équilibre
financier de l’entreprise. Le système de rémunération repose généralement sur 3 piliers qui
doivent être équilibrés:
La masse salariale (pilier financier)
Le maintien de la compétitivité : pour un métier donné, il n’est pas possible
de verser des rémunérations < à celles du marché du travail. Il existe certes une inertie, de la
mobilité des salariés, mais à terme une entreprise qui en tiendrait pas compte d’impératifs de
la compétitivité externe, ne s’assurerait plus un recrutement de qualité et pourrait avoir
certains salariés la quitter.
La préservation de l’équité interne : tout sentiment de déséquilibre,
d’injustice ressentie par les salariés est porteur de conflits. Le maintien des secrets des
rémunérations est un palliatif souvent peut satisfaisant.
Vis à vis de ces 3 piliers, toute action sur une variable va affecter l’ensemble des autres. Le
constat du fait qu’une catégorie de salariés n’est pas suffisamment rémunéré peut conduire à
des augmentation qui affecteront la hiérarchie des salaires entres catégories (relatif entre
équité externe) et bien sur contribueront à l’augmentation de la masse salariale.
20
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
En prime + 100
Charges sociales Brut à un cadre
Patronales : 50
Net salarié 80
Charges sociales Après impôt : 60
Salariales : 20
21
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
Salaires différés
Avantages en nature
Intéressement/ Participation
Salaire de base
- Convention collective
- Accord d’entreprise.
Réserve spéciale de participation : obligatoire pour toutes les entreprises > 50 salariés
RSP = ½ x ( B – (5/100) x c) x S / VA
Les stocks options (options de placement) : ce système consiste à faire bénéficier les
salariés d’une possibilité d’acquisition de titres de leur société dans des conditions
avantageuses. Il peut concerner des titres nouveaux ou de titres déjà sur le marché et que la
société devra acquérir au préalable. De 2 types de plus value peut être obtenue par le salarié :
- D’acquisition : différence entre le prix d’achat déterminé dans le stock option et la
valeur effective sur le marché.
- De cession : différence de la valeur effective de l’action après un certain temps et la
valeur du marché lors de la souscription.
Chapitre VIII : La masse salariale
La masse salariale constitue la variable vers laquelle converge les préoccupations des
responsables de la fonction RH, des financiers, et des contrôleurs de gestion.
22
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
1er point : En effet, la masse salariale exprime la résultante des politiques de rémunérations, de
recrutements et de promotions que peuvent mener les DRH.
2nd point : ces répercutions peuvent avoir des conséquences sur l’équilibre financier de
l’entreprise.
3ème point : la masses salariale est la variable clef du contrôle des frais et des charges de
l’entreprise dans une optique de performance.
1] La notion de masse salariale ne répond pas à une définition unique, si la base reste la
même, c’est à dire l’ensemble des rémunérations versées, des variations existent dès lors qu’il
s’agit de chiffrer la masse salariale. On considère alors, qu’il y a 3 manières d’appréhender la
masse salariale :
- L’approche comptable : à partir de la classe 64 : charges de personnels concernent
l’ensemble des éléments liés à l’emploi du personnel. Ils peuvent être utilisés dans
l’estimation de la masse salariale au sens large (dans la mesure où elle comporte aussi les
charges sociales). Dans une optique plus détaillée, il est possible de mesuré la masse salariale
en identifiant tous les coûts liés à la main-d’œuvre dans l’entreprise. Une perspective
temporaire donnerait alors le coût complet (polycop).
- L’approche fiscale et sociale : à partir de la DADS : déclaration annuelle des données
sociales : documents obligatoires que doit compléter les GRH, listes nominatives de tous les
salariés qui permet de calculer les droits des salariés. (Inscrites dans le code de la sécu et aux
impôt.). Documents déclarés à la CRAM dans l’objectif de fournir aux adm° fiscales et
sociales, les éléments nécessaires à la détermination des droits aux salariés (maladie, retraite,
chômage). Dans ces documents on retrouve l’ensemble des éléments constituant des coûts
engendrés par l’emploi. En revanche, ne figure pas dans la DADS certaines cotisations et
charges engendrées par l’emploi. Seuls les éléments constituant une rémunération au sens
large pour les salariés sont inclus dans les DADS.
- L’approche de la masse « Toutée » : spécifiques aux organismes publics. Pour faciliter
les négociations collectives, la masse salariale peut être calculée à partir de la notion de masse
« Toutée » approche privilégiée par le gouvernement. Approche complète de la masse
salariale qui est utilisée et constitue donc la base des comparaisons inter branches.
2] Pour suivre l’évolution périodique de la masse salariale, il est nécessaire d’identifier les
différents éléments qui peuvent être à l’origine de sa variations. On considère en général que
ces éléments sont au nombre de 3 :
Le niveau des rémunération
Le niveau des primes
Les niveau des charges sociales.
L’évolution de chacun de ces éléments peut aboutir à un écart qu’il faudra expliquer et
rectifier si il y a des conséquences négatives sur l’équilibre financier de l’entreprise.
Pour faire une analyse plus fine des évolutions de la masses salariale, chacun des éléments
cités précédemment peut être étudiés de manière quantitative et en regardant les taux.
La difficulté de piloter la masse salariale réside donc dans le fait que c’est une variable
systémique, c’est à dire que de nombreux éléments interviennent dans la composition.
23
Gestion des ressources humaines CM Botti
UE2
Les augmentations de rémunération sont liées aux 3 éléments suivants (mesures
individuelles) :
- Le glissement : on retrouve ce niveau, l’ensemble des valorisations des compétences et
performances individuelles du salarié qui provoquent des augmentation de salaires.
C’est un élément qui est de plus important avec l’évolution des politiques salariales, liée à
l’individualisation de la GRH.
- Le vieillissement : l’ancienneté du salarié et applique une grille d’augmentation
automatique en fonction de sa durée d’occupation du poste.
- La technicité : la valorisation salariale dépend des qualifications de salariés qui sont elles-
mêmes liées au niveau des connaissances et compétences indispensables pour tenir le poste.
Les choix opérés par le GRH pour individualiser la rémunération de ses salariés auront des
conséquences sur la masse salariale (niveau collectif des rémunérations) sous la forme de
3 effets :
- De niveau : il représente l’évolution des rémunérations d’une personne ou d’un groupe de
personne à un date précise. Ces donc la date de l’évolution de la rémunération pour le salarié.
Variation de la dépense pour l’entreprise.
Ex : on accorde une augmentation de 4% à un groupe de salarié au 1 oct.
- De masse :
- De report : concerne l’incidence en masse sur l’année N+1 des mesures d’augmentations
prises au cours de l’année N.
24