Tunis, Novembre 2012

Mme SFAR INES

Consultante en GRH

GRH: Définition, évolution historique et pilotage

INTRODUCTION À LA MICROFINANCE | AXEL DE VILLE
ERASMUS LIONS CLUB | 29 AVRIL 2008 | LUXEXPO
DE LA PAUVRETÉ À LA MICRO-ENTREPRISE | INTRODUCTION À LA MICROFINANCE

Plan

0Chapitre introductif

1 Etude évaluation et classification des emplois

2 Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

3 Recrutement et intégration

4 Evaluation du personnel

5 Gestion de la Rémunération

6 Formation

7 Conditions de vie et gestion des conflits

8 Bilan social
2
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Plan

1 Définition

2 Modèles de production sous-jacents

3 Trois phases d’évolution de la GRH

4 Objectifs de la GRH

5 Facteurs internes et externes influençant les décisions en matière de

GRH
6 Structures du service RH

7 Activités de la gestion du personnel

3
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1 Définition

La GRH …

Pratique de gestion nécessaire à l’entreprise

pour atteindre ses objectifs de performance
Elle a pour objet le potentiel humain. Celui-ci
doit être attiré, mobilisé et enfin développé

4
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2 Modèles de production sous-jacents
1
Modèle Taylorien-Fordien

Modèle de production dominant qui a régné jusqu’au années

70
Taylor - précurseur de l’organisation scientifique du travail
Ford - un des constructeurs automobile qui a marqué le
XXème siècle à travers trois innovations d’ordre - technique
(idée de standardisation des produits et outils de
fabrication) – organisationnel (chaîne de montage) - social
(ex : partage de gains de productivité avec les ouvriers)
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2 Modèles de production sous-jacents
1
Modèle Taylorien-Fordien

Contexte stratégique caractérisé par:

 une consommation de masse (grâce à Ford tout le monde
peut accéder à une voiture, pourvue qu’elle soit noire !) et,
Une stratégie de volume basée sur l’abaissement des prix.
Contexte organisationnel marqué par une production en
masse de produits standardisés
Production de masse rendue possible grâce à la
décomposition du travail en opérations, introduite par Taylor:
organiser le travail de la meilleure façon possible en le
parcellisant.
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2 Modèles de production sous-jacents
1
Modèle Taylorien-Fordien

Contexte social caractérisé par une nouvelle idée sur le plan

des négociations sociales, introduite à cette époque par Ford et
appelée « le compromis fordien »: partage des gains de
productivité
Ford est parti du fait qu’une augmentation de la
rémunération des employés, basée sur la productivité, va
stimuler la consommation de masse

Affaiblissement du Modèle Taylorien-Fordien vers la fin du

XXème siècle et un modèle Post-Fordien vient le remplacer
baptisé Modèle de la flexibilité (Pigeyre, 2005)
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2 Modèles de production sous-jacents
2
Modèle de la flexibilité

Contexte stratégique marqué par:

 Un changement au niveau des «désirs» des clients qui deviennent
de plus en plus exigeants par rapport aux produits. Ils demandent
plus de différenciation…C’est la «mass-customization »
Une concurrence qui se joue sur les prix mais de plus en plus sur la
qualité et la flexibilité
→ Réactivité face une demande très fluctuante
→ Capacité de personnaliser les besoins des consommateurs
→ Innovation ou capacité de renouvellement rapide des
produits/services offerts (Cadin et Guérin, 1999)
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2 Modèles de production sous-jacents
2
Modèle de la flexibilité
Contexte organisationnel marqué par une remise en cause de la
standardisation source de stabilité, efficace à une période donnée
→Deux raisons majeures de la remise en cause sont liées aux:
 Modifications des temporalités (changement rapide des produits
et renouvellement de l’offre)
 Avènement de l’automatisation
→Nouveau contexte organisationnel qui tend vers:
 Des cellules de production autonomes avec des membres dotés
de l’intelligence nécessaire pour faire face aux aléas
 Une organisation basée sur l’enrichissement du travail à travers
l’affectation de nouvelles activités (maintenance, gestion de la
qualité, approvisionnement…)
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2 Modèles de production sous-jacents
2
Modèle de la flexibilité

Contexte social marqué par une crise à la fin des années 70

→Deux raisons majeures de la crise:
 L’augmentation régulière des pouvoirs d’achat, incarnée
dans le compromis Fordien, n’est plus possible vu le
ralentissement de la croissance et la mondialisation
 L’incertitude grandissante des marchés a affaiblit le
pouvoir de négociation des syndicats qui commencent à
accepter l’abandon d’acquis contre la garantie d’emplois
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2 Modèles de production sous-jacents

Synthèse

Modèle Taylorien Flexibilité

Contexte stratégique Production et consommation Coûts, qualité, délais,

de masse variété, innovation

Contexte organisationnel Opération (parcellisation) Événement (aléas)

Négociation sociale Compromis fordien Crise de la régulation

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3 Trois phases d’évolution de la GRH
1
Administration du personnel (1910-1960)

Responsable de la fonction Chef du personnel

Profil de compétences
Procédures de gestion
Structure de l’organisation
Modèle dominant de gestion
Conception de l’homme au travail Un coût, facilement substituable
Salariés
Contexte économique
Activités principales
Avoir le sens de la discipline et des
connaissances en droit
de type comptable et juridique
Taylorienne ou bureaucratique
Division et organisation scientifique du travail
(séparation des tâches d’exécution et de
conception, parcellisation des tâches,
spécialisation du travail…) (Taylor)
Très peu qualifiés et en très grand nombre
Production de masse, essor industriel
Embauche, paie, licenciement
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3 Trois phases d’évolution de la GRH
2 Gestion du personnel (1960-1970)
Responsable de la fonction Directeur des relations humaines
Profil de compétences Connaissances en psychologie
Procédures de gestion de type social
Structure de l’organisation Formelle/informelle
Modèle dominant de Principes de l’école des relations humaines (dynamique
gestion de groupe, amélioration des conditions de travail,
communication, motivation, besoins psychologiques des
salariés….) (Mayo, Herzberg, Maslow…)
Conception de l’homme au Humaniste : Un individu à part entière ayant des
travail ressources et des besoins
Salariés Manque de main d’oeuvre, syndicalisme,
mécontentement exprimé
Contexte économique Mécanisation croissante et développement des
grandes usines
Activités principales Gestion des carrières et de la rémunération
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3 Trois phases d’évolution de la GRH
3 Développement du personnel (1980…)
Responsable de la fonction Directeur des ressources humaines
Profil de compétences Connaissances en gestion
Procédures de gestion de type technique et instrumental
Structure de l’organisation Flexible
Modèle dominant de Enrichissement du travail (Herzberg) et management
gestion participatif (groupes semi-autonomes, responsabilisation,
décentralisation des décisions, qualité totale…)
Conception de l’homme au Rationnel avec des besoins et des désirs diversifiés,
travail pouvant être motivé par le contenu de son travail,…
Salariés Précarité de l’emploi, montée du niveau de
qualifications, chômage élevé,….
Contexte économique Internationalisation, développement des TIC, concurrence
féroce, accroissement de l’automatisation, évolution des
partenaires sociaux,…
Activités principales GPEC et développement des RH
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4 Objectifs de la GRH
Objectifs explicites
 Attirer les meilleurs (à travers l’analyse des postes, le processus
de recrutement, une politique de rémunération attrayante...)
 Retenir les employés (à travers une appréciation objective des
performances, une politique de rémunération attrayante...)
 Motiver le personnel (à travers un système de rétribution
équitable, une politique de promotion ...)
 Développer le personnel (à travers une planification et une
gestion de carrières, la formation et le perfectionnement)

Objectifs implicites
 Productivité, qualité de vie au travail…
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5 Facteurs influençant les décisions en matière de GRH

Facteurs internes
 Implication de la direction générale
 Stratégie organisationnelle
 Culture d’entreprise (ensemble des principes, traditions, codes
sociaux et coutumes de l’entreprise)
 Technologie (techniques et connaissances nécessaires à la
production des biens et services de l’entreprise)
 Structure organisationnelle
 Taille de l’entreprise
Facteurs externes
 Economie nationale, marché de l’emploi, taux de chômage, PIB, …
 Réglementation du travail
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6 Structure du service RH

 Structure efficace: proactive, ouverte et permettant de mettre

en œuvre simultanément plusieurs activités de GRH
 Principes d’organisation à respecter:
→ Fournir au DRH les moyens d’assumer plusieurs rôles
→ Faciliter l’accès à la source des problèmes
→ Favoriser l’application cohérente et équitable des politiques
de main d’œuvre
→ Assurer le pouvoir et l’autorité nécessaires à l’application de
ces politiques
→ Concevoir le service de telle sorte qu’il puisse régler les
situations de crise relatives au personnel mais aussi qu’il
puisse contribuer de façon innovatrice à la GRH
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7 Activités de la gestion du personnel

 Administration du personnel: application quotidienne de la

législation, maintien de l’ordre et de la discipline, enregistrement
des données individuelles et collectives (embauches, retraites,
mutations, licenciements, absence, calcul de la paie,…)
 Gestion du personnel: acquisition, rémunération, formation
 Communication: réunions périodiques, discussions individuelles,
diffusion de l’information,…
 Conditions de travail: santé au travail, sécurité au travail,
aménagement du temps de travail,…
 Relations industrielles: négociation avec les représentants
syndicaux pour la conclusion de convention collective