Benjelloun Fahd

Cours rsum

I-

Evolution du Management travers lhistoire

Le management est aussi ancien que lHomme, mais il na t thoris qu partir du XXme sicle
marquant une rvolution de la pense managriale.
Nous pouvons distinguer 7 phases managriales importantes ayant marqu lvolution socioconomique de chaque poque :

1) Le Management Scientifique (1900-1920)

Henry Fayol (1814-1925) : Il a dfini partir de son exprience sur le terrain, les
principes dadministration et la fonction de ces administrations : PODCC
(Planifier, organiser, diriger, coordonner, contrler)
Il a aussi dfini des principes de commandent quon retrouve dans lapproche
classique (chapitre 2).
Henry Fayol croyait galement au principe de la motivation de lhomme par
largent : il suffit de rmunrer les individus quitablement pour les inciter
travailler.
Frederick Taylor (1856-1915) : Cest un ingnieur amricain fondateur des bases
de lorganisation scientifique du travail (OST) et qui se base sur les principes
suivants :
- Une division verticale du travail : Cest la sparation entre le travail
dexcution et le travail intellectuel de conception.
- Une division horizontale des tches : Cest la parcellisation des tches,
chaque oprateur ou ouvrir a pour rle lexcution dune et unique tche.
Ceci permet dacclrer le rythme de production.
- Linstitution dune rmunration au rendement : A chaque tche
correspond un temps dexcution, le chronomtre dtermine alors la
rmunration de louvrier en cart au temps de rfrence.
- La mise en place dun contrle rigoureux : Afin dviter tout problme de
production et de produits dfectueux.
Les limites de cette organisation scientifique du travail sont la conception de
lorganisation comme une machine, et non comme un ensemble de
ressources humaines. Ce qui conduit une dshumanisation du travail.

Henry Ford (1863-1947) : Cest un industriel de la premire moiti du XXe sicle

et le fondateur du constructeur automobile Ford. Il a t le premier appliquer
lorganisation scientifique du travail de Taylor (taylorisme) sur le modle Ford T.
Ceci lui a permis de raliser des gains de productivit record.

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Ford a apport trois innovations majeures au Taylorisme :

- Le travail la chane : Il permet de contrler le rythme de production.
- La standardisation des produits : Cela permet de diminuer les cots de
production.
- Une rmunration suffisante leur permettant de consommer le produit
automobile.
Cette nouvelle mthode a permis une croissance conomique sans prcdent et a surtout
permis de raliser une conomie dchelles : Plus un produit est fabriqu, moins son cot
unitaire est grand.

2) Triomphe de lorganisation (1920-1950)

Lexpansion de lindustrie et le contexte de guerre a provoqu lmergence du courant des
relations humaines et de leurs thories (chercheurs et psychologues) tel que celle de Mayo
(Influence des conditions de travail sur le moral des individus) ou de Maslow (Pyramide
des besoins individuels) ou McGregor (Thorie X : travail sous contrainte et Thorie Y :
travail sans contrainte avec autonomie et engagement) ou Lewin (styles de
commandement) ou Herzberg ( thorie de satisfaction et les facteurs dinsatisfaction) ou
Sloan (thorie de la dcentralisation de la prise de dcision)
Ces chercheurs ont par le biais de leur thorie remis en cause le taylorisme, mais se sont
heurts un environnement pas encore prt un changement industriel.

3) Management moderne : La direction par Objectifs (1950-1960)

Cest la priode de laprs-guerre et les prmisses de la grande socit de consommation
menant la priode quon appelle : les trente annes glorieuses.
Il se caractrise par la naissance de lEtat providence : lEtat investit toutes les sphres
conomiques au motif de mieux allouer les ressources nationales ce qui naissance des
entreprises publiques caractres industriel et commercial.
Cest un mode de gestion plus administratif que managrial (les entreprises fonctionnant comme
des bureaucraties).

Lun des faits marquants de ce management est lintroduction de la Direction par Objectif
(DPO) de Peter Drucker. Les principes fondamentaux de la DPO sont :
-

Un employ veut savoir ce quon attend de lui

Un employ veut participer aux dcisions affectant ses rsultats
Sa performance est considrablement amliore lorsquil participe aux
dcisions et influence les rsultats
Un employ veut un retour sur son travail (feedback)
Sa performance est amliore lorsque son suprieur prte attention son
travail
Il ressent un besoin de reconnaissance pour la contribution quil apporte.

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4) Obsession de la planification (1960-1973)

Labondance des ressources, louverture des frontires au niveau europen et la pntration de
loutil informatique dans le monde des affaires ont cr un souci de pilotage des organisations.
Pour faire face ce problme, il est ncessaire de combler le besoin de recherche, de traitement et
de stockage de linformation. Do linvention dune batterie doutils quantitatifs servant
lanticipation, lanalyse et le positionnement sur le march. Cette batterie a permis une pntration
de la pense stratgique dans le schma organisationnel (Matrice dAnsoff : il faut ragir court
terme, et sadapter toute situation imprvisible. Cette planification stratgique a malgr son
succs, connu une russite temporaire compte tenu du cot trs important de cette batterie.
Dans les annes 1970, laccentuation sur la participation dans le processus de gestion : DPPO
(direction participative par objectifs) propose par Glinier, apparat et dfinit limportance de la
dtermination des objectifs.

5) Monte du modle japonais et le mouvement qualit (1973-1980)

A lissue de la premire crise conomique cause par les chocs ptroliers, de nouveaux modles
apparaissent avec le dveloppement et linnovation technologique, le plus probant est le modle
japonais ainsi que de nouveaux systmes technologiques tel que le reverse engineering qui
consiste importer une technologie, la dmonter puis la copier en vue de la dpasser.
On retrouve galement une nouvelle thorie managriale :
Le Management de la qualit totale : Cest un ensemble de principes et de mthodes organiss en
stratgie globale, visant mobiliser lentreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client au
moindre cot.
Dautres mthodes et techniques sont apparues durant cette priode :
-

Kaizen : On parle de processus damlioration continue : analyser en permanence

le produit pour lamliorer.
Just in time : Le juste temps est une : mthode de production flux tendus qui
consiste acheter ou produire la quantit juste ncessaire au moment o on en
a besoin.
Cercles de qualit : Cest une structure permanente ou temporaire charge de
rsoudre des problmes au quotidien

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6) Leadership et recherche de lexcellence (1980-1993)

Cette priode est marque par la fin de lEtat providence. Face une mouvance (un changement
constant) de lenvironnement et des difficults persistantes de planification et de prvisions, une
nouvelle approche nat : une approche culturaliste.
Cette approche dfinie par le profil et la personnalit du dirigeant dtermine la performance de
lorganisation.

Plusieurs concepts sont apparus :

-

Benchmarking : Cest une dmarche consistant identifier les meilleures

pratiques pour une activit, un processus ou une fonction et les utiliser comme
cibles de progrs
Logique de comptences : Chaque organisation construit un ensemble de
connaissances et de savoir qui lui sont propres et qui lui donnent un avantage
concurrentiel

7) Management par le rseau et la recherche de la cration de la valeur

Face lvolution des organisations, la complexit du problme, et le dveloppement des techniques
informatiques de communication (TIC), une mondialisation croissante apparat et les entreprises
sinternationalisent de plus en plus. Il en rsulte une logique de cration de valeur et de nouveaux
principes :
-

II-

Primaut de la satisfaction du client devenant de plus en plus exigeant

Qute permanente dinnovation et de qualit
Veille stratgique : scruter en permanence lenvironnement pour en capter
toutes sortes dinformations (conomiques, commerciales, technologiques...)
La gestion du temps (source de comptitivit)
Gouvernance des entreprises : Intgration des actionnaires dans la vie de
lentreprise
Valorisation du capital humain : La russite de lentreprise passe par la
mobilisation des comptences individuelles et collectives

Management, Art ou Science ?

Le management peut tre considr comme une science tant donn que cest une accumulation de
connaissances systmatiques, reconnues par des chercheurs tels que Taylor ou Fayol.
Dautre part, le management est aussi et surtout un art car ce nest pas une science exacte mais
sociale car elle est relative et variable selon celui qui la pratique.

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III-

Elments du management
1) Dmarche managriale
Le management ncessite la mise en uvre dune dmarche managriale qui
comprend trois tapes :
La fixation des objectifs
La mobilisation des ressources humaines, matrielles,
financires pour atteindre ces objectifs.
Lvaluation des rsultats obtenus.

Une valuation est ncessaire afin de vrifier si les objectifs fixs ont t atteints :
Efficacit : Atteinte de lobjectif fix
Efficience : Atteinte de cet objectif fix tout en optimisant les ressources mobilise.
2) Management stratgique

Le management stratgique est lensemble des actions menes par la

direction gnrale pour assurer la survie et le dveloppement dune
organisation dans un environnement en constante volution.
Les actions stratgiques engagent lentreprise sur le moyen et long terme, et sont
souvent irrversibles (on ne peut pas revenir en arrire).
Parmi les composants du management stratgique, on trouve :
Le choix des DAS (domaines dactivit stratgique)
Le choix des activits internes et externes (sous-traitance)
Le choix dune structure interne
Lensemble de ses composants dfinit lidentit de lorganisation.

3) Management Oprationnel
Contrairement au management stratgique, le management oprationnel est lensemble des actions
menes par les bas hirarchiques prises quotidiennement pour atteindre les objectifs fixs.

IV - Rles du Manager
1) Rles interpersonnels :
o Symbole : Le manager a une position de figurehead , il symbolise et
reprsente lorganisation.
o Leader : Cest le dirigeant celui qui guide toutes les oprations.
o Agent de liaison : Le manager cre des contacts avec son environnement
interne et externe.
2) Rles informationnels :
o Observateur Actif : Le manager a pour rle de rassembler le plus
dinformations internes et externes possibles.
o Diffuseur : Le manager diffuse les informations collectes de lextrieur et
les transmet lenvironnement interne de lentreprise.
o Porte- Parole : Le manager parle au nom de lentreprise, il transmet son
message.
o

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3) Rles dcisionnels :
o Entrepreneur : le manager cherche des opportunits et initie de nouveaux
projets.
o Rgulateur : Cest au manager de corriger les problmes organisationnels.
o Distributeur de ressources : Il est responsable de lallocation des ressources.
o Ngociateur : Cest au manager de ngocier avec les fournisseurs et
lenvironnement extrieur.