Connaissance de l’Entreprise

Travail et Organisation

Université Lyon I -2011-2012

-Master Physique M2 ERGE3 et DIMN
- Master GEP : M1 GPA - M2P DEI - M2P E3I - M2P GE- M2P GP - M2P GPA - M2P GSA
- Licence Pro Auto Info Indus : AII GEP - AII TPA - AII TPB
Le Taylorisme L'ingénieur américain Frederick
Winslow Taylor (1856-1915)

• Né au début du XXe siècle aux Etats-Unis

• Part dans l’idée que l’organisation du travail peut être
objet de science
• Ce qui a donné ultérieurement l’Organisation Scientifique
du Travail (OST)

• Division du travail en tâches simples, répétitives, apprises

très facilement
• Exécutées selon des procédures rigides et standardisées

• Le travail des dirigeants est pour l’essentiel une tâche de surveillance et de contrôle
• Il existe pour chaque activité une façon optimale d’agir, et une seule (one best way)

• Indissociable de la révolution industrielle, a donné naissance au travail à la chaîne

Le Fordisme
Il a permis une production accrue des biens de consommation
courante. Une baisse continue des prix de revient, ce qui conduit,
entre autres, à une démocratisation de l’automobile, des équipements
ménagers, comme des biens de consommation courante

Henry Ford (1863 – 1947)

industriel et fondateur du
constructeur automobile
Ford

Une méthode industrielle alliant un mode de production en série basé sur le principe de
ligne d’assemblage et un modèle économique ayant recourt à des salaires élevés. La mise
en place de cette méthode au début des années 1910 révolutionne l’industrie américaine
en favorisant une consommation de masse et lui permet de produire à plus de 15 millions
d’exemplaire la Ford T.
Le Fayolisme
Il est nécessaire que les relations entre chaque membre de
l’entreprise, des groupes humains, des niveaux hiérarchiques
soient clairement définies.

Il recense 6 fonctions de base : Technique, commerciale,

financière, de sécurité, comptable et administrative.

Pour Henri Fayol, le fonction administrative est la fonction du

chef d’entreprise « Administrer, c’est prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler »

Henri Fayol (1841 - 1925) est un ingénieur français, auteur de «L'administration industrielle et
générale ». À ce titre, il est considéré comme l'un des pionniers de la gestion d'entreprise et
l'un des précurseurs du management

Un chef ne peut contrôler qu'un petit nombre de personnes, de 5 à 10. Ce concept a été nommé
ensuite «l'étendue du contrôle» qui détermine le nombre de niveaux hiérarchiques en fonction
de la taille de l'organisation.
Organisation en mode Projets

• Aujourd’hui, le Taylorisme est, au moins en occident, dépassé.

• L’émergence de l’économie numérique tend à redonner à l’individu plus
d’autonomie et de responsabilités dans l’organisation de son travail
• L’organisation du travail est en mode Projet
• Les entreprises s’organisent autour de processus transversaux et d’équipes
multifonctionnelles

Structure hiérarchico-fonctionnelle
Staff and Line

• En conciliant les deux principes de spécification des

chefs (Taylor) et d’unicité du commandement (Fayol),
a été créée ultérieurement la structure « staff and
line », encore appelée « hiérarchico-fonctionnelle »
qui sera appliquée dans de très nombreuses
entreprises dans le monde
Le Toyotisme
Introduit chez Toyota au Japon dans les années 1950, imité
par les entreprises occidentales dans les années 1980

Il repose sur 4 principes essentiels :

- Production en flux tendus
- Autonomie des acteurs
- Flexibilité et transversalité de l’organisation du travail avec
la polyvalence des opérateurs
- Principe des cinq zéros : zéro défaut, zéro panne, zéro
papier, zéro stock et zéro délai

C’est, en fait, quasiment l’opposé du Taylorisme

Taiichi Ōno (1912-1990)

ingénieur industriel japonais
considéré comme le père
Lean est un qualificatif donné par une équipe de Toyotisme dont le principal
chercheurs du MIT au système de production Toyota concept est le juste-à-temps.
LEAN
L'école de gestion de la production dite LEAN (littéralement : « maigre », « sans gras », «
dégraissée », parfois traduite par « gestion sans gaspillage » ou par « gestion allégée » )
recherche la performance (en matière de productivité, de qualité, de délais, et enfin de coûts)
par l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages (muda en japonais), au
nombre de sept : production excessive, attentes, transport et manutention inutiles,
tâches inutiles, stocks, mouvements inutiles, production défectueuse. L'école de
gestion lean trouve ses sources au Japon dans le Toyota Production System (TPS).
Adaptable à tous les secteurs économiques, le lean est actuellement principalement
implanté dans l'industrie automobile.

Quelques termes :
Juste-à-temps : just-in-time, minimiser les stocks et les en-cours de fabrication – Jidoka :
autonomation, néologisme en anglais japonais fabriqué par contraction de autonomous
automation, automatisation autonome – Heijunka : lissage de la production - Kaizen :
amélioration continue - Poka-yoke : détrompeur, prévention des erreurs - du japonais
yokeru, éviter, et de poka, erreurs intempestives - Kanban : fiche, carte - Andon :
panneau lumineux - Muda : gaspillage - Genchi Genbutsu : voir de ses propres yeux -
Gemba - être présent sur le terrain
Le KAIZEN - Le mot kaizen est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient
respectivement « changement » et « bon ». La traduction française courante est «
amélioration continue ». En fait, par extension, on veut signifier «analyser pour
rendre meilleur» : c’est un processus d'améliorations concrètes, simples et peu
onéreuses réalisées dans un laps de temps très court. Mais le kaizen est tout d'abord
un état d'esprit qui nécessite l'implication de tous les acteurs.

Le KAIZEN part du principe que les politiques d’amélioration se heurtent souvent à

l’écueil de l’essoufflement. Une fois les premiers résultats obtenus, les gens se
démobilisent. Il faut donc mobiliser le personnel de façon continue sur des objectifs
précis et ponctuels qui visent à une amélioration progressive : on s’attache en
pratique à des petits dysfonctionnements qui peuvent générer des problèmes plus
importants (par exemple, une pile de dossiers mal rangés par manque d’espace peut
entraîner une confusion dans la comptabilité d’une entreprise…)

Le KAIZEN oblige à une approche de terrain de la

part des managers de l’entreprise, ce qui les force à
sortir de leur bureau pour observer les ateliers, la
réception, le secrétariat….
Le Reengineering ou « refonte des processus »
Cette méthode est basée sur la notion de rupture : il ne suffit pas d’améliorer
l’organisation, il faut la repenser de fond en comble autour de la notion de processus
pour la rendre plus efficace et réduire les coûts.
Le reengineering est une réponse à la crise de productivité des années 1990. Il faut
construire l’organisation de l’entreprise en oubliant les frontières classiques des
fonctions et des services, adapter les processus opérationnels transversaux, c’est-à-
dire les enchaînements d’activités, aux besoins du client :
 Redéfinir le changement en termes d’attitudes et de comportements
 Permettre aux employés de prendre des décisions (délégation accrue)
 Exécuter le travail de manière cohérente
 Réduire les arrêts et les contrôles
 Combiner plusieurs métiers en un seul
 Faire le travail d’abord, les compte-rendu ensuite

Souvent synonyme de réorganisation drastique, s’accompagnant de suppressions

d’emplois, d’où une résistances de salariés à son application - Il ne faut pas confondre
avec Rétro-ingénierie (ou rétroconception) qui consiste à reconstituer le
fonctionnement d'un système pour en déterminer les principes internes.
L’organisation horizontale
Vise à minimiser le nombre d’échelons hiérarchiques en responsabilisant d’avantage
les échelons inférieurs pour prendre les circuits de décision plus courts. Demande
d’investir massivement en formation pour développer les compétences et la
polyvalence des salariés

Cette refonte d’organisation s’accompagne d’un accroissement des responsabilités du

middle-management qui se voit confier des tâches habituellement dévolues à des
niveaux directement supérieurs ou inférieurs

Selon cette approche, l'entreprise abandonne l'organisation classique verticale

fonctionnelle en faveur d'une organisation horizontale dans laquelle la prise de
décision peut être déléguée (empowerment) aux acteurs opérationnels en front-office
et les fonctions supports du siège administratif sont réduites afin de permettre de
dégager davantage de valeur pour les clients.
L’entreprise du futur, pas si futur que ça….
Entreprises moins bureaucratiques, plus flexibles et tournées vers leur cœur de
métier. Le modèle de l’entreprise intégrée qui possède en interne toute la chaîne de
valeur est efficace lorsque le produit est standardisé et fabriqué en grandes série
pendant des années. Or, aujourd’hui, le contexte a changé et le maître mot est
flexibilité : il devient indispensable de s’adapter aux changements technologiques, aux
consommateurs infidèles et aux nouveaux concurrents. Place doit être donnée plutôt
aux marchés qu’à la hiérarchie

Ces nouvelles entreprises sont diversement

qualifiées, on va ainsi parler d’entreprises
réseaux ou d’entreprises transactionnelles,
d’entreprises modulaires ou d’entreprises
virtuelles, pour aboutir à l’expression plus
général d’entreprises du futur
L’entreprise réseau
Conçue comme un ensemble de cellules qui dialoguent entre elles dans la perspective
commune de satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante : autonomie et
responsabilité de façon à réagir aux évènements plutôt qu’à des règles préétablies.
 Entreprises très proches du marché, gouvernées dans un esprit
« entrepreneurial », et aptes à s’adapter très rapidement à toutes les évolutions de
leur environnement
 Situation dans laquelle plusieurs entreprises entretiennent des relations à long-
terme, c’est en quelque sorte un niveau intermédiaire entre la firme et le marché.
 « Entreprises transactionnelles » à structures capitalistes indépendantes au sein
d’une même chaîne de valeur ajoutée
 L’entreprise devient ainsi un centre qui anime un réseau de firmes sous-
traitantes et de ce fait, les frontières de l’entreprise se dilue

Exemple : Benetton qui emploie 6.000 personnes en

interne mais qui fait travailler 60.000 personnes dans
450 entreprises sous-traitantes
L’entreprise virtuelle
 Réseau de firmes indépendantes mettant en commun leurs ressources et
leurs compétences grâce aux nouvelles technologies
 Ce type d’entreprise n’a plus de frontière, elle est totalement opportuniste
car elle ne repose pas sur une structure formelle
 Ces entreprises se forment pour exploiter un marché et disparaissent quand
le besoin n’existe plus. Il s’agit d’une réponse aux défis de la globalisation

Elles se distinguent par trois critères :

 L’Ubiquité : un vendeur est à la fois chez le client
et relié à l’entreprise
 L’omniprésence : fonctionne 24 heures sur 24
 L’omniscience : réunit toutes les compétences
dès qu’elle en a besoin

Exemple : H&M, où des vêtements achetés le

matin sont en réassortiment dans le courant de
l’après midi dans les boutiques
FIN DE PRESENTATION