Support de Cours Gestion de Production 2022.2023

Support de Cours
Gestion de production
Cycle d’Ingénieur d’Etat Génie Industriel

Ecole Supérieure des Industries du Textile et de l'Habillement
Enseignant: Charif MABROUKI

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Année universitaire 2022.2023
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Bibliographie
• G. JAVEL, « Organisation et Gestion de la Production », Dunod, 2004.
• V. GIARD, « Gestion de la Production et des Flux », Economica,

2003.
• G. BAGLIN, « Management industriel et logistique », Eyrolles. 2013
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Chapitre: Introduction et historique
1. Définitions de bases
2. Evolution historique des concepts
3. Etude comparative et discussion
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Chapitre: Fondamentaux et standard techniques
1. Fondamentaux et terminologie
2. Définitions et standards
3. Typologie des systèmes de production
4. Processus de décision en gestion de production
5. Etudes de cas et discussion
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Chapitre: Planification industrielle
1. Fondamentaux de la planification industrielle
2. Types et caractéristiques des plans (PIC et PDP)
3. Techniques de planification
4. Etudes de cas
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Chapitre: Ordonnancement de la production
1. Fondamentaux de l’ordonnancement
2. Types et modèles d’ordonnancement
3. Techniques d’ordonnancement
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Chapitre: Techniques d’implantations des unités
de production
1. Démarche d’implantation d’unité de production
2. Facteurs influençant la décision d’implantation
3. Méthodes d’implantations
4. Étude de la qualité d’une implantation
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Chapitre: Juste à Temps
1. Principes de bases
2. Démarche de mise en place du juste a temps
3. Dimensionnement d’un système Kanban
4. Différentes formes de Kanban
5. Applications et exercices
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Chapitre: Introduction et historique
1. Définitions de bases
2. Evolution historique des concepts
3. Etude comparative et discussion
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La Fonction Production
«La production, c’est l’activité économique socialement organisée

consistant à créer des biens et services s’échangeant habituellement
sur le marché ou obtenus à partir de facteurs de production
(travail, machines notamment) s’échangeant sur le marché. »
(INSEE)
La fonction de production spécifie la quantité maximale de produit

qui peut être obtenue avec une quantité donnée de facteurs de
production. Elle est définie pour un état donné, des connaissances
et des savoir-faire techniques.
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Production et les précurseurs, un peu d’histoire
Plusieurs économistes, sociologues, ingénieurs en organisation

dont les plus connus sont sans doute Smith, Babbage, Gantt,
Hemerson, Taylor, Fayol, Barnard et Ford.
Leur credo : la recherche de l’efficacité par l’adoption de

méthodes scientifiques en réaction contre l’empirisme.
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Adam Smith (1723, 1790): philosophe et économiste écossais des

Lumières. Père de la science économique moderne. Son œuvre
« Richesse des nations » est un des textes fondateurs du libéralisme
économique.
Adam Smith publie en 1776, son « essai sur les

causes de la richesse des nations » et souligne
l’importance de la division du travail et de la
spécialisation.
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Charles Babbage (1792-1871) : mathématicien britannique et le précurseur

de l'informatique. Il a été le premier à énoncer le principe de l'ordinateur.
Il travailla une grande partie de sa vie à la construction d'un ordinateur
mécanique qu'il appelait machine à différences.
Il publie en 1832 un ouvrage sur « l’économie du

machinisme et des manufactures » où il montre
l’importance de la division du travail et de l’application de
modèles mathématiques ;
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Henry Gantt (1861-1919): disciple de Taylor. Il a mis au point une

méthode de programmation en fonction du temps et des évènements
(diagramme de Gantt).
Il a mis l’emphase sur les paradigmes de motivation

où l’on récompense le bon travail plutôt que de punir
le mauvais travail.
Il a développé les incitatifs financiers ajoutés à un
salaire minimum garanti ainsi que la bonification pour
les employés à salaire fixe.
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Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) : ingénieur. Il a mis en

application l'organisation scientifique du travail, qui est la base de la
révolution industrielle du XXe siècle.
Ses travaux de recherche ont conduit au

développement du travail à la chaîne, à la parcellisation
des tâches, en transformant les ouvriers et les
employés à ne devenir que de simples exécutants dans
d'immenses entreprises mécanisées.
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 Point de départ du travail de Taylor : la prospérité

économique et sociale.
 L’objectif principal de la direction est d’obtenir la prospérité

maximum aussi bien pour l’employeur que pour chaque salarié.
 Or, la prospérité dépend de la productivité maximum.
 Malheureusement, il existe une mésentente entre patrons et

ouvriers, qui conduit ces derniers à la flânerie.
 Dès lors, Taylor s’intéresse aux causes de la flânerie et aux

moyens de l’éliminer.
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Recommandations :
 Étude du travail pour créer une science du travail que la

direction doit enseigner à des ouvriers convenablement choisis.
 Rationalisation du travail
 Sélection des ouvriers
 Division du travail
 Système de récompense incitatif
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Henri Fayol (1841-1925): Ingénieur, Diplômé de l’école nationale des

mines à 19 ans. Il publie en 1916 : « Administration industrielle et
Générale ».
Pour Fayol, toutes les opérations auxquelles

donnent lieu les entreprises peuvent se répartir en
six groupes : Opérations techniques, commerciales,
financières, de sécurité, de comptabilité et
administratives
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Mais aucune n’est chargée de dresser un Programme général d’action

de l’entreprise, de constituer le Corps social, de coordonner les efforts,
d’harmoniser les actes. C’est précisément le rôle de la fonction
administrative.
Administrer c’est Prévoir (scruter l’avenir et dresser des

programmes d’action), Organiser (constituer le double
organisme matériel et social), Commander (faire
fonctionner le personnel), Coordonner (relier, unir,
harmoniser tous les actes et efforts) et Contrôler (veiller
à ce que tout se passe conformément aux règles établies
et aux ordres donnés)
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Henry Ford (1863-1947) : fondateur de la Ford Motor Company. Il est aussi

à l'origine de ce qui est appelé au XXIe siècle de fordisme, une méthode de
travail appliquée en milieu industriel. Il publie « Ma vie mon œuvre ».
C’est un mode de développement de l'entreprise largement inspiré de

l’organisation du travail de taylor. (OST).
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Le principe est d'accroître la productivité par :
-la division du travail en une division verticale (séparation entre

conception et réalisation) et en une division horizontale (parcellisation
des tâches), et l'apparition de la ligne de montage (et donc du travail à
la chaîne).
- la standardisation permettant de produire en grandes séries

(économie d’échelle) à l'aide de pièces interchangeables ;
- l'augmentation du pouvoir d'achat des ouvriers afin de stimuler la

demande de biens de consommation et lutter contre le turn-over
(démission des ouvriers) devenu de plus en plus élevé avec l'apparition
du travail à la chaine.
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Economie d’échelle: Rappels
Le principe de l’économie d’échelle est basé sur l’idée de la répartition des charges
fixes sur la quantité produite, et plus la quantité produite est importante plus la
répartition est efficace, plus on arrive a faire diminuer le cout de revient unitaire du
produit.
Exemple de compréhension: Supposons que nous le cas d’une entreprise industrielle que
subit des couts variables et des couts fixes afin de réaliser un produit spécifique
Cas N1: durant l’année x Cas N2: durant l’année y

Cout fixe annuel (CF): 1 000 000 MAD Cout fixe annuel (CF): 1 000 000 MAD
Cout variable (CV) : 10 MAD/produit Cout variable (CV) : 10 MAD/produit
Quantité produite durant l’année x (Q(x)): Quantité produite durant l’année y (Q(y)):
100 000 produits 1 000 000 produits
Cout de revient produit est Cout de revient produit est
CR(x)= [CF+Q(x).CV]/Q(x) CR(y)= [CF+Q(y).CV]/Q(y)
AN: AN:
CR(x)= [1000000+100000.10]/100000 CR(y)= [1000000+1000000.10]/1000000
CR(x)= 20 MAD/produit CR(y)= 11 MAD/produit
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Taiichi Ohno (1912 - 1990) est un ingénieur industriel japonais. Il est le

père du système de production de Toyota connu également sous le
nom toyotisme dont le principal concept est le juste-à-temps ou JAT.
Il a publié « Toyota Production System »
On lui doit le juste-à-temps, cette méthode

spécialement élaborée pour réduire les coûts de
production. Elle repose sur une organisation
rationnelle des chaînes de Montage, dite Kanban,
qui passe par la réduction des stocks, la
production par type d'objets, l'étiquetage du
produit pour suivre son historique.
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Taylorisme Vs Toyotisme
Taylorisme Toyotisme
Modalités de Division verticale du travail : séparation Participation aux décisions de gestion,

entre les tâches de conception et initiatives.
travail
d’exécution Diversification et enrichissement des
Division horizontale du travail : tâches (entretien des machines, contrôle
parcellisation des tâches et spécialisation, de la qualité de la production).
décomposition en gestes simples, précis Travail d’équipe.
et chronométrés, machines adaptées à
l’homme.
Travail à la chaîne, travail posté.
Qualités de la Spécialisation dans un nombre restreint Polyvalence (capacité à exécuter des
de tâches. tâches exigeant des compétences
main d’œuvre
Faible qualification. différentes) et flexibilité (aptitude à
Soumission aux ordres. changer rapidement de tâches).
Compétences.
Coopération, implication.
Gestion de la Salaire des exécutants en fonction du Individualisation des salaires en fonction
rendement, augmentation uniforme en des compétences et de l’implication
main d’œuvre
fonction des gains de productivité. Management participatif, formation.
Encadrement.
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Chapitre: Fondamentaux et standard techniques
1. Fondamentaux et terminologie
2. Définitions et standards
3. Typologie des systèmes de production
4. Processus de décision en gestion de production
5. Etudes de cas et discussion
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Fonction « Production » dans l’Entreprise
Le système entreprise:
Rappelons tout d’abord que le but d’une entreprise est, avant tout,
de fabriquer des biens ou fournir des services pour satisfaire les
besoins du marché. L’entreprise s’inscrit dans un contexte
relationnel économique CLIENT/FOURNISSEUR (l’entreprise
jouant alternativement, dans ce contexte, l’un et l’autre rôle).
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l'entreprise et son environnement
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Plan
1 Notion de « Article »
2 Notion de « Nomenclature »
3 Notion de « Gamme de Fabrication »
4 Notion de « Poste de Travail »
5 Notion de « Codification »
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Article
Définition :
Un Article est un produit de l’entreprise ou un élément entrant dans la
composition d’un produit que l’on veut gérer.
Définition Usuelle :
« Deux objets sont définit par le même article si ils sont interchangeables de
point de vue de l’utilisateur ».
Différents Types d’articles :

 Produits finis
 Produits semi-fini ou semi-œuvré
 Matières et fournitures
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Article
Description d’un article:
1. Son code ou identifiant.

2. Indexe d’appel par désignation.
3. Une famille.
4. Renseignements descriptifs de forme, volume, de poids, ect
…
5. Unité d’entrée en stock ou d’achat et unité de sortie de stock.
6. Renseignement Comptables.
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Plan
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Notion de « Nomenclature »
Définition d’une nomenclature :
Une Nomenclature d’un produit définit la composition de ce produit en terme de

matières premières et composants à acheter. Une nomenclature est une
description hiérarchique d’un produit.
Les déterminants d’une nomenclature :

 Les Niveaux
 Les liens
 Les Coefficients d’utilisation ou de montage.
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Exemple : Nomenclature Voiture
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Exemple 2 : Nomenclature Voiture
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Exemple 3 : Nomenclature Avion
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Nomenclature Arborescente
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Nomenclature Cumulée / Achat
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Nomenclature Matricielle
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Nomenclature Indentée
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Cas d’application
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Cas d’application
Données :
Les coûts d’achat sont les suivants :
M1 : 300 MAD, M2 : 100 MAD, M3 : 200 MAD , M4 : 200 MAD.
Les temps de fabrication sont les suivants :
C1 : 4 h, C2 : 4 h, A : 6 h, B : 4 h.
Le coût de l’heure de montage est estimé à 30 MAD.
Questions :
1/ Calculer le coût de revient (coût de production) des sous-ensembles C1 et C2 et des
produits finis A et B.
2/ Calculer le nombre de composants nécessaires pour réaliser une commande de (10 A
et 25 B).
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Plan
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Définition
 La gamme c’est la séquence des opérations que subi le

produits au cours de sa production.
 La gamme de fabrication permet de détailler les différentes

phases de la fabrication et de montrer les machines et les outils
qui réalisent ces phases.
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En-tête de la Gamme
Référence de la Gamme :
(le plus souvent, la référence du produit traiter, mais si plusieurs articles, définir
des références spécifique).
Désignation de la Gamme :
Description de la Gamme :
(Sous forme de commentaire ou de renvoie vers un dossier technique).
Condition d’Emploi de la Gamme :
(Taille maximal et minimale de lots, possibilité de fractionnement de lots).
Les Outillages nécessaires :
La référence de la Gamme de remplacement :
(ou gamme secondaire qui remplace la gamme principale).
Les Dates :
(De création, mise à jours, validité …).
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Corps de la Gamme
Numéro d’ordre :
Conditions de Jalonnement :
(Opération parallèle, consécutives, chevauchement… avec délais de
chevauchement ).
Référence de poste de travail concerné :
Les Temps :
 Temps de réglage
 Temps unitaire d’exécution (MO ou machine, qui, multiplié
par le nbre d’article donnera le temps total d’exécution)
 Temps technologique (de refroidissement ou de séchage …)
 Temps de transfert
 Temps d’attente.
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Exemple de Gamme
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Exemple de Gamme
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Plan
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Définition
Un poste de travail est une unité physique opérationnelle de base de
l’entreprise.
 La Référence du poste. (Réponds aux restriction de codification).
 La Désignation du poste. (C’est-à-dire son appellation).
 Indication de la Nature du poste.
 La Capacité du poste.
 Poste de Remplacement. (En cas de saturation ou de panne).
 Données pour calculer les coûts.

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Capacité
Définition :
C’est la mesure de l’aptitude d’un poste de travail (une ressource

en général) à traiter un flux.
Il en résulte que :
 Capacité théorique.
 Capacité réelle.
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Perte de capacité
La capacité effective d’une ressource peut être inférieure à une
capacité théorique et ce pour plusieurs raisons, La machine doit être
arrêter pour :
 Entretien préventif.
 Pour réparation de panne.
 Opérateur est absent .
 Préparation et réglages .
Généralement, lorsqu’une même ressource traite plusieurs flux, ce

qui donne lieu a une perte de temps de passage. (arrêt de la
ressource, changement de l’outillage, modifier le réglage, préparer
une autre matière)
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Plan
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La codification
La codification permet de :
 Lever l’ambiguïté sur l’identité d’une pièce.

 Constituer la clé d’accès d’enregistrement « Article »
 Donner des indications sur la nature de cette pièce.
Un système de codification doit être :
 Précis et discriminant
 Homogène / Simple
 Assuré la Souplesse / Pérennité
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La codification (modes de codification)
I - Codification Significative :
Chaque champ a pour but de décrire une caractéristique de l’article.

(MP, SE, Articles acheté ou fabriqué, caractéristiques physique …)
Avantages Inconvénients
Code facile à retenir Peu flexible / Pérennité difficile
Possibilité de classification Risque de doublement
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La codification (modes de codification)
II - Codification Non Significative :
Généralement numérique, homogène et sans signification, création séquentielle,

enregistrement les uns après les autre aux besoins.
Avantages Inconvénients
Création rapide / Court / Pérennité Difficile à retenir / Difficile à traiter

Possibilité de classification
III - Codification Mixte :
Une partie significative et une non significative. (c’est la plus utilisée)

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La codification (Exemple : Gencod EAN 13)
L'identification automatique
 Codes à barres
Pays : France (3)
 Étiquette radio fréquence (RFID) CNUF : Code National Unifié
Fournisseur ( attribué à l’entreprise)
Les échanges de données informatisés CIP : Code Interface Produit (N° de
produit 6 chiffre)
 EDIFACT – EANCOM Clé : Contrôle du code
 XML
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Objectifs de la Gestion de Production
Ces objectifs se traduisent en termes de :
 Respect des délais

 Respect des prix
 Respect de la qualité des produits
 Utilisation optimale des moyens
 Minimisation des stocks et des en-cours
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Les domaines de la Gestion de Production
• La maîtrise des coûts

• La gestion des stocks
• La planification et la gestion des flux
• L’ordonnancement et le séquencement des ateliers
• L’implantation des lignes et des ateliers
• La qualité en production
• La gestion de la maintenance
• La gestion des projets (industriels ou autres)
• …
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Typologie des systèmes de production
Les axes de différenciation des types de production
 Quantité et répétitivité
 Organisation du flux de produits (choisie ou subie)
 Relation au client
 ….
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Quantité et répétitivité
Quantité de produits dans une série et répétitivité des séries
 Production unitaire
 Production par petites séries (100)
 Production par moyennes séries (1000)
 Production par grandes séries (100000)
Les ordres de grandeurs : la notion de petite, moyenne et grande

série dépend beaucoup du secteur d’activité et du type de
production
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Lancement
répétitif Non répétitif
Série
Production unitaire
Production de petites
et moyennes séries
Production de grandes
séries
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Lancement
répétitif Non répétitif
Série
Moteur de fusée Satellite

Production unitaire bateau Moules pour presse
BTP
Machines outils Sous-traitance
Production de petites
mécanique et
et moyennes séries électronique
Electroménager Journaux
Production de grandes
séries Agroalimentaire Articles de mode
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Typologie des systèmes de production
Le choix de l’organisation est souvent très contraint par
la nature du produit fabriqué
 Systèmes de Production de Process (industrie en
continu ) : chimie, pétrochimie, cimenterie, agro-
alimentaire
 Systèmes de Production manufacturiers (industrie en
discontinu ) : enchaînement d’opérations élémentaires
entrecoupé de stock (ou pas)
• Ateliers en ligne (flow-shop)
• Ateliers en îlots spécialisés (job-shop)
 Système de Production Par projet
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Les industries de Process LOGO
Flux continu
Processus de fabrication
de l’acier
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Organisation en ateliers spécialisés: le jobshop
• Tous les équipements assurant une même fonction technique sont dans un
même lieu
• Production assez diversifiée
• Petites et moyennes séries (100 - 1000)
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Organisation en ligne de production: le flowshop
1
2 M1 M2 M3 M4
3
• Flux linéaire de produits

• Ordre de passage identique
• Équilibrage de la production de chacune des machines
• Production de produits standardisés
• Grandes séries (100 000)
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Exemple de flowshop: l’industrie automobile
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Flowshop versus Jobshop
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Comparaison des modes d ’organisation des flux de production
FLOWSHOP JOBSHOP
Flux des produits

Linéaire Flux complexes
Efficacité de 80 à 100 % de 5 à 30 %
Lignes de production Ateliers de production
Flexibilité Rigides Souples
Système de gestion Systèmes relativement Systèmes plus complexes

de production simples à gérer
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Organisation Projet
Fabrication unitaire, Produit unique, Prototype
Les ressources de production s’organisent autour du produit.

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Comparaison des coûts de production
Coût Production Jobshop

d’exploitation Production
par projet
Production Flowshop
Volume de production
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Production & Notion de Ressources
Ressources Humaines :
Ouvriers, ingénieurs, informaticiens, stratèges….
Informations :
Gammes (enchaînement d’opérations pour la fabrication du
produit)
Nomenclatures (liste des constituants d’un produit)
Procédures (procédures qualité par exemple)
Équipements :
Bâtiments (unités de production, zones de stockage)
Machines (fabrication, transport, manutention)
Matières :
Matières premières, Outillage
Composants (produits fabriqués ou achetés à l’extérieur)
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Flux Poussés Vs Flux Tirés

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Flux Poussés
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Flux Tirés
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Vidéo JIT (exemple Citroën)

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Relation Client
Principes de production différents qui influencent beaucoup
la gestion de production mise en place
 Production pour stock : la production sert à remplir des stocks

de produits finis, les commandes client sont satisfaites à partir du
stock
 Production à la commande : on ne fabrique que les produits
qui ont été commandés
 Assemblage sous ordre : qui concerne des produits
comportant de nombreuses variantes (qu’on ne peut, par
conséquent, pas maintenir en stock) assemblées à partir de sous-
ensembles standards en nombre limité ;
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Relation Client
Production sur Stock
Inconvénients :
Avantages :
 Coûts de stockage
 Délais
 Risque d’obsolescence
Conditions nécessaires : Justification du Choix :

 Peu de diversité dans les PF  Longueur du cycle de vie
 Demande suffisamment importante  Saisonnalité très forte
Cela demande une certaine standardisation du produit

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Relation Client
Production à la commande
Inconvénients :
Avantages :
 Délais
 Pas de stocks de produits
finis ni de MP
Conditions nécessaires : Justification du Choix :

 Cycle de production court  Offrir des produits sur-
 Demande régulière mesure pour le client
 Réduire les coûts de stockage
Cela demande une grande réactivité du système de production et de

l’organisation
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Relation Client
Assemblage sous Ordre
 L’Objectif de fournir des produits très diversifiés à de

nombreux clients
 Idée : fabriquer des produits standards que l’on assemble

au moment où la demande client est formulée
 Exemple : sièges de voiture, voiture, ordinateur

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Structure de Produit
 Structure Convergente : V
Produit finis en faible nombre, composante nombreux
 Structure Divergente : A
Peu de matières premières, grande diversité de produits finis
 Structure à Point de Regroupent : X

Beaucoup de matières premières pour des sous-ensembles peu
nombreux, et une grande diversité de produits finis
 Structure Parallèle : U
Des matières premières différentes pour des produits finis différents
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Structure du système de production
Système de production :
 Système hiérarchisé de décision
 Système d'information
 Système physique
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Décisions en Gestion de Production

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Notion de Ressources
Ouvriers, ingénieurs, informaticiens, stratèges….
Informations :
Gammes (enchaînement d’opérations pour la fabrication du
produit)
Nomenclatures (liste des constituants d’un produit)
Procédures (procédures qualité par exemple)
Équipements :
Bâtiments (unités de production, zones de stockage)
Machines (fabrication, transport, manutention)
Matières :
Matières premières, Outillage
Composants (produits fabriqués ou achetés à l’extérieur)
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Décision Stratégique
Politique long terme de l’entreprise (6mois à 10 ans)
- Définition des Ressources Stables Visées
 Embauches
 Plans de formation EX: PIC, choix
d’investissements, projet SI
Informations :
 BD techniques
 Procédures de Gestion
Matières :
 Politiques d’achat
 Placement des stocks, des encours
Équipements :
 Bâtiment, Machines
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Décision tactique
Décisions à moyen terme (15 jours à 1 an)
- Ajustements autour des « standards fixés par la stratégie »
Planification heures supplémentaires, intérim …
Informations :
Prévision des ventes, commandes fermes
Matières :
Déclenchement des approvisionnements moyen terme.
Niveaux de stock visés. EX: PDP (quantités à produire,
Équipements : liste des Ordres de Fabrication)
Réservations de capacité
Choix d’ouverture ou non de certains équipement
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Décision Opérationnelle
- Assurent la flexibilité quotidienne nécessaire pour faire face
à la demande : OF tardifs, pannes, absence
 Calendrier d’activité, opérateurs …
Informations :
 Informations liées aux OF
 Suivie de production
Matières :
 Vérification des disponibilités et approvisionnement court
terme.
 Gestion des stocks. EX: Ordonnancement
Équipements :
 Suivie du bon fonctionnement
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Synthèse
EX: Sews EX: Moulins du Maghreb
Entreprise industrielle de fabrication de Entreprise industrielle de fabrication de produits

faisceaux électrique pour l’industrie alimentaires a base de blé.
automobile.
Typologie de système de production: Typologie de système de production:
 Flow shop  Process
Mode de Gestion de Flux : Mode de Gestion de Flux :
 Mode flux tiré  Mode flux poussé
Structure de Produit : Structure de Produit :
 Convergente  Divergente
…. ….
Chapitre: Planification industrielle
1. Fondamentaux de la planification industrielle
2. Types et caractéristiques des plans (PIC et PDP)
3. Techniques de planification
4. Etudes de cas
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Plan Industriel et Commercial
Conçu au niveau stratégique de l’entreprise, le PIC est une représentation

future des activités de production et vente des produits fabriqués. Il permet
de prévoir sur un horizon de deux à trois ans l’évolution du marché et
donc de la demande. De ce fait, le PIC aide à prendre des décisions à long
termes sur la gestion de l’ensemble des ressources (équipements de
production, main d’œuvre, capacité de stockage, capacité de transport,
activités sous traitées, fiabilité des sources d’approvisionnement…) et aide
à trouver l’adéquation entre ces ressources, les moyens financiers et les
objectifs de vente.
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La grande particularité du PIC réside sur la nature des données qui le

composent. Le plan industriel et commercial utilise des grandes masses
d’information, il traite les produits par familles et non pas individuellement
ou par références finales. Il sert à :
 Effectuer les prévisions de vente par famille de produit ;

 Intégrer les nouvelles opportunités commerciales décelées grâce aux études
de marché (conquête d’un nouveau marché, lancement de nouveau
produits…) ;
 Etudier l’évolution des ressources d’approvisionnement, de transport, de
production, de stockage… et évaluer les besoins matériels, humains et
financiers;
 Planifier les investissements futurs
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 Le PIC se situe au niveau du plan stratégique (pour certain organisme

juste au dessous du plan stratégique).
 Ce plan définit l’activité générale de l’entreprise par famille

de produits.
 Il est établi lors d’une réunion mensuelle, trimestrielle ou annuel entre

le PDG et les Directeurs Opérationnels (Production, Achats,
Logistique et Commercial).
 Son objectif est d’établir un compromis entre soit :

• la Stabilisation du stock à un minimum raisonnable.
• maintenir une Production constante.
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Etude de cas: 1/3

Vous devez établir le plan de production de la société CRC.sa pour les six
prochains mois. Comme le cycle de fabrication est court, on produit dans le mois
les ventes prévues du même mois. Vous évaluerez, dans un premier temps, trois
plans possibles :
• Plan 1 : Produire exactement les besoins mensuels en faisant varier l’effectif des
opérateurs.
• Plan 2 : Produire chaque mois la demande moyenne prévue sur les six mois en
maintenant des effectifs constants.
• Plan 3 : Produire chaque mois la demande minimum (avril) en utilisant des
effectifs constants et sous-traiter les besoins non couverts par la production
interne.
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Stratégies de planification industrielle
Stratégie synchrone:
Stratégie de nivellement:
Stratégie de sous-traitance:
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Etude de cas: 2/3
Les prévisions de vente pour janvier à juin sont les suivantes (en unités) :
1 800, 1 500, 1 100, 900, 1 100, 1 700.
Si des ventes ne sont pas satisfaites, elles sont reportées au mois suivant.
L’effectif initial est de 42 opérateurs. La politique de l’entreprise interdit
d’effectuer des heures supplémentaires ; ainsi les calculs devront être faits sur la
base de 8 heures de travail par jour, 20 jours par mois.
Les éléments de coût suivants ont été identifiés dans les comptes de l’entreprise :
− Matières ..........................................100 €/unité − Coût d’embauche et de formation….1 000 €/embauche

− Coût de détention des stocks ..........10 €/unité-mois − Coût de licenciement ......................2 000 €/licenciement
− Coût de rupture de stock.................50 €/unité-mois − Temps de travail nécessaire.............5 heures/unité
− Coût de la sous-traitance ................120 €/unité (hors matière) − Coût de la main-d’oeuvre ................15 €/heure
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Etude de cas: 3/3

Questions
1. Calculez le coût de chacun de ces trois plans. Présentez ces plans sous forme
graphique.
2. Établissez un plan qui soit meilleur en termes de coût total. Vous expliciterez
votre démarche.
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Plan Directeur de Production
Objectifs et fonctions :
 – Établir et respecter les dates de livraison;
 – Déterminer les dates de commandes;
 – Utiliser efficacement les capacités;
 – Atteindre les objectifs du plan de production;
 – Effectuer les arbitrages entre la production et le marketing.
 – Équilibre des ressources
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Les Principales Fonctions du PDP
« Master Production Schedule »
 Dirige le calcul des besoins.

• donne les ordres de fabrication pour le produit fini.
• induit l’explosion des besoins à travers les nomenclature.
 Concrétise le PIC.
 Permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes

reçues avec les prévisions.
 Permet de mesurer l’évolution du stocks.

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Les deux rôles du PDP
 Le plan directeur comme outil d’anticipation
 Le plan directeur comme outil de négociation

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Les modes de gestion du PDP
1 - Gestion sur base de la commande
 difficulté de l’estimation de la demande au-delà de ce qui se
trouve dans le carnet de commande .
 difficulté de se constituer des stocks
 obligation de former le personnel à plusieurs métiers
2 - Gestion sur base de l’anticipation
 difficulté de pouvoir établir des prévisions fiables afin de se
constituer les stocks appropriés
 difficulté de disposer d’une fonction commerciale et marketing
capable de modifier les habitudes de consommation des clients
pour écouler le surplus des stocks
3 - Gestion sur base de l’anticipation limitée
 constitution de stocks de composants ou de produits semi-finis
par anticipation
 assemblage des différents composants à la demande, en fonction
du carnet de commande
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Lien entre PIC & PDP
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Gestion de la capacité
Etude de cas: 1/2

La société ENS.sa fabrique quatre types de produits de lavage sur les mêmes
équipements de production. Le passage d’un produit à un autre nécessite un jour
d’arrêt de production correspondant au nettoyage des installations. L’usine
travaille 250 jours par an.
Le responsable du planning a suggéré de lancer les produits selon la séquence fixe

imposée 1 -2 - 3 - 4 dans les quantités figurant dans le tableau ci-dessous. On y
trouvera d’autres données relatives à la production.
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Gestion de la capacité
Etude de cas: 2/2
Produits 1 2 3 4
Demande journalière (unités) 40 60 240 20
Capacité de production journalière 320 240 720 100
Coût de mise en route (MAD) 4000 8000 30000 10000
Coût de détention en stock par unité et par an 1 0,25 0,5 0,3
Quantité de lancement suggérée (unités) 960 4080 7200 1600
Questions :
1/ L’utilisation des quantités de lancement suggérées peut-elle conduire à des ruptures de
livraison systématiques ? Lesquelles ?
2/ En conservant le même nombre de cycles de production, la séquence imposée et la
durée du cycle total, calculez les quantités de lancement qui permettraient d’éviter les
ruptures de stock. Calculez le coût de cette politique.
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Comprendre la nature de la demande
Demande indépendante :
 Les articles à demande indépendante sont les produits ou les composants qui sont
livrés aux clients ou aux intermédiaires de l’entreprise.
 La demande indépendante est estimée à partir des techniques de prévision et des
commandes déjà reçues.
Demande dépendante :
 Les articles à demande dépendante sont les sous-ensembles et les composants qui
entrent dans la fabrication des produits à demande indépendante.
 L’évaluation de la demande dépendante est calculée à partir des lancements planifiés
des produits finis par le plan directeur de production.
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Matériel Requirement Planning
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o La planification des besoins matières est un système proactif

de gestion de production.
o Le système MRP se distingue également des autres systèmes
évoqués par le fait qu’il exploite les liens de dépendance pouvant
exister entre un produit fini et ses composants.
Demande indépendante: Demande dépendante:
 Forment la frontière entre  Formée à partir des lois de

l’Entreprise et son Environnement. composition (nomenclature)
 Externes et aléatoires  Internes et induits
 Issue des méthodes de prévisions
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O De calculer avec précision les quantités de composants, pièces

et matières premières qu’il faut fabriquer ou acheter pour être
en mesure de réaliser le PDP
 COMBIEN FABRIQUER OU ACHETER
O De déterminer à quel moment il faut lancer les fabrications ou

passer les commandes pour que les unités requises soient
disponibles au moment requis
 QUAND FABRIQUER OU ACHETER

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Les principaux intrants à la planification des besoins matières

sont :
- Le plan directeur de production (PDP)

- Les nomenclatures de produits
- Le fichier informatif sur l’état des stocks
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Les principaux intrants à la planification des besoins matières

sont :
- Le plan directeur de production (PDP)

- Les nomenclatures de produits
- Le fichier informatif sur l’état des stocks
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Processus Général d’un MRP
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Processus Détaillé d’un MRP
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Méthodologie
I- Collecter les données
• Nomenclature arborescentes (dites cascadées).

• Plan Directeur de Production (PDP).
• Articles disponibles.
• Délais d’obtention des articles.
II- A chaque niveau de nomenclature depuis le

niveau supérieur :
• Calcul du Besoin Brut.

• Calcul du Besoins Net.
• Définition de l’ordre prévisionnel (OP) envisagé.
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Exemple Général Simplifié
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Prévision de vente :
Pour le mois à venir les commandes
prévues pour le produit A sont les
suivantes :
Règles de gestion :
Le délai d’assemblage d’un produit fini à partir des composants est
d’une minute, donc il sera négligeable.
Le délai d’assemblage des Composants est de deux semaines pour
le produit B, et d’une semaine pour le composant C.
Les délais d’approvisionnement pour tous les produits du niveau 2
est d’une semaine.
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Première Itération
Niveau 0
Besoin Brut :
Les besoins bruts du niveau 0 de la nomenclature proviennent soit
des prévisions commerciales, soit du plan directeur de production,
soit du carnet de commande.
Besoin Net :
Besoin Net = Besoin Brut – Articles disponibles
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Première Itération
Niveau 1
Calcul des Besoins Bruts :
Besoin Brut Y(n) = Ordre prévisionnel X(n-1) * M(X/Y)

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Deuxième Itération
Niveau 1
Calcul des Besoins Nets :

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Deuxième Itération
Niveau 1
Calcul des Ordres Prévisionnels:

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Troisième Itération
Niveau 2
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Exemple II
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Exemple II
Le carnet de commande pour A et B :
Les disponibilités de stock pour les articles sont:
La Matière première D est approvisionner par une quantité

fixe de 100 par mois
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Exemple II
Mois 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Besoins bruts
3 1 6 10 7
Stock Disponible
5 2 1 0 0 0
A
Besoin Net
0 0 5 10 7
Lancement Planifié
5 10 7
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Exemple II
Correction voir complément de cours

(feuille Excel)
Chapitre: Ordonnancement de la production
1. Fondamentaux de l’ordonnancement
2. Types et modèles d’ordonnancement
3. Techniques d’ordonnancement
126
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Qu’est ce que l’ordonnancement ?
C’est la planification de l’exécution de la production à très court

terme.
C’est la détermination de l’ordre de passage de l’ensemble des

travaux à réaliser pour la production d’un bien.
C’est la détermination de l’ordre de traitement des commandes en

indiquant pour chaque tâche à exécuter où et à quel moment elle
sera effectuée. L’ordonnancement est la dernière étape de la
planification de la production
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Qu’est ce que l’ordonnancement ?
En quoi consiste une opération d’ordonnancement ?
Exemple: considérant une liste de taches a réaliser.
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L’Ordonnancement
L’ordonnancement d’atelier couvre un ensemble d’actions qui

transforment les décisions de fabrication définies par le
programme directeur de production en instructions d’exécution
détaillées destinées à piloter et contrôler à court terme l’activité
des postes de travail dans l’atelier.
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L’Ordonnancement
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L’ordonnancement
Définition d’ordre de fabrication:
Un OF est un document, ou ensemble de documents, qui donne

ordre de fabriquer des pièces, ou produits, spécifiés dans des
quantités données pour une date donnée. Dans certains cas, cet
OF est matérialisé par le Dossier de Fabrication.
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L’Ordonnancement
La fonction ordonnancement d’atelier peut être
décomposée en trois sous-fonctions :
une sous-fonction « Élaboration des OF » : cette tâche consiste à

transformer les informations du programme directeur de
production (suggestions de fabrication) en OF (Ordres de
Fabrication);
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L’Ordonnancement
une sous-fonction « Élaboration du planning d’atelier » : cette tâche

consiste, en fonction de ces ordres de fabrication et de la
disponibilité des ressources consommables (matières premières,
composants) et partageables (postes de travail), à déterminer le
calendrier prévisionnel de fabrication (cela revient à transformer
les prévisions de fabrication à court terme en ordres d’exécution
à très court terme);
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L’Ordonnancement
une sous-fonction « Lancement-Suivi » : cette tâche consiste à :

– distribuer aux postes de travail les documents nécessaires à la
bonne exécution des fabrications (lancement en fabrication);
– suivre l’exécution des fabrications (suivi de production).
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Types d’ordonnancement
L’objectif final de l’ordonnancement est avant tout de
piloter la production de l’entreprise. Ce pilotage peut
être :
• Centralisé, dans ce cas, il est réalisé par la fonction

ordonnancement de l’entreprise.
• Décentralisé, dans ce cas, il est réalisé au pied de chaque

poste de travail.
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Ordonnancement centralisé:
Dans le cas d’un ordonnancement centralisé, qui correspond au

type le plus répandu dans les entreprises. Cette solution a
l’avantage de proposer un planning d’atelier très complet mais a
l’inconvénient de centraliser la prise de décision.
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Ordonnancement décentralisé :
Dans un ordonnancement décentralisé, ou local, la décision est

prise en fonction d’informations sur les lots en attente devant un
poste de charge sans avoir à considérer la situation des autres
files d’attente. Cette solution a l’avantage de réduire, quelquefois,
les délais de réalisation mais a l’inconvénient de ne pas régler le
problème de la gestion des capacités des postes et de ne pas
fournir un planning d’atelier de synthèse.
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Modèles d’ordonnancement
Parmi les modèles d’ordonnancement en ateliers
spécialisés, on distingue
• Les modèles statiques pour lesquels on recherche l’ordonnancement

optimal d’un ensemble donné de tâches sur une période donnée :
autrement dit, au cours de la période considérée, aucune nouvelle
tâche non prévue ne peut être prise en compte dans
l’ordonnancement;
• Les modèles dynamiques d’ordonnancement qui se caractérisent par

des arrivées successives de tâches, le plus souvent dans un univers
aléatoire.
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Ordonnancement sur une machine
On a cinq tâches à effectuer sur la machine A, Le tableau ci-dessous

présente les différentes tâches ainsi que leurs temps opératoires.
Il s’agit de déterminer l’ordre dans lequel on va effectuer ces
différentes tâches.
Il est clair que, quel que soit l’ordre choisi, le temps opératoire total
est le même.
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Un ordonnancement possible:
Le diagramme de Gantt permet de visualiser l’avancement de

l’exécution des tâches.
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Des ordonnancements possibles:
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Dans l’exemple, l’exécution des 5 tâches nécessite 510 centièmes
d’heure, La question qui se pose est comment choisir parmi les
ordonnancements possibles ?
Notons Aj le temps d’achèvement de la tâche programmée en position j. Par

exemple,
A4 = T1 + T2 + T3 + T4
Le calcul des différents temps d’achèvement des tâches est repris au
tableau ci-dessous:
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On définit le temps d’achèvement moyen pour l’exemple ci-dessus
par:
En général:
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La règle d’ordonnancement qui minimise le temps d’achèvement
moyen est celle du temps opératoire minimum : il s’agit
d’exécuter les tâches par ordre croissant de durée :
application donne le temps d’achèvement moyen minimum :

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Exercice d’application:
On considère la liste des tâches suivantes ainsi que leurs

temps opératoires :
Tâches 1 2 3 4 5 6
Temps OP 40 30 10 10 120 190
Déterminer le meilleur ordonnancement possible et dire

pourquoi
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Ordonnancement sur deux machines
Chaque tâche nécessite pour son exécution le passage sur deux

machines : les machines A et B. Soient tiA et tiB, les temps d’exécution
de la tâche i sur les machines A et B respectivement. On va utiliser
comme critère d’ordonnancement la minimisation du temps total
d’exécution des tâches sur les deux machines. On va distinguer deux cas :
• le cas où toutes les tâches sont à exécuter sur A puis B;
• le cas où toutes les tâches n’ont pas le même ordre de passage sur
les deux machines.
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I. Cas où toutes les tâches sont à exécuter sur A puis B
Supposons donc que cinq tâches soient à exécuter sur les machines
A puis B.
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Deux ordonnancement sont illustrés au Diagramme de Gantt
• L’ordonnancement 1, 2, 3, 4, 5 (quelconque)
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Deux ordonnancement sont illustrés au Diagramme de Gantt
• L’ordonnancement 5, 1, 3, 4, 2 (optimal)
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l’algorithme de Johnson calcule l’ordonnancement minimisant le
temps total d’exécution des tâches :
1. Rechercher la tâche i de temps d’exécution tim minimum.

2. Si m = A, placer cette tâche à la première place disponible; Si m = B,
placer cette tâche à la dernière place disponible.
3. Supprimer la tâche i des tâches encore à programmer, retour en 1.
Appliquons ceci à l’exemple. D’abord, la tâche 5 (t5A = 30) est mise

en première position. Puis, la tâche 1 (t1A = 50) est mise en
deuxième position. Puis la tâche 2 (t2B = 50) est mise en dernière position.
Puis la tâche 4 (t2B = 70) est mise en avant dernière position.
Enfin, la tâche 3 est mise à la dernière place disponible.
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II. le cas où toutes les tâches n’ont pas le même ordre de
passage sur les deux machines.
Dans ce cas plus général, certaines tâches ne nécessitent que le

passage sur une machine, d’autres sur les deux dans un ordre ou
l’autre. Les données numériques sont reprises au tableau ci-
dessous:
Tâches à effectuer sur B puis A

Tâches à effectuer sur A puis B
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L’ordonnancement qui minimise le temps total d’exécution des
tâches sur les deux machines est obtenu par l’algorithme de
Jackson qui est une généralisation de l’algorithme de Johnson.
Il consiste à:
1. Faire une partition de l’ensemble des n tâches en
• l’ensemble A des tâches ne passant que sur A : A = {4, 5, 6};

• l’ensemble B des tâches ne passant que sur B : B = {10, 11};
• l’ensemble AB des tâches passant sur A puis B : AB = {1, 2, 3};
• l’ensemble BA des tâches passant sur B puis A : BA = {7, 8, 9}.
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l’algorithme de Jackson :
2. Calculer un ordonnancement pour chaque sous-ensemble
• l’ordonnancement optimal pour AB par Johnson : 3, 2, 1;

• l’ordonnancement optimal pour BA par Johnson : 9, 8, 7;
• un ordonnancement arbitraire pour A : 5, 4, 6;
• un ordonnancement arbitraire pour B : 11, 10.
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3. Remarquons que l’on a intérêt à débuter le plus vite possible sur

A les tâches qui doivent ensuite aller sur B et â mettre en
dernière place sur A celles qui doivent d’abord aller sur B. Ceci
conduit à combiner ces ordonnancement de la manière suivante :
• Pour la machine A : la séquence optimale pour le sous-ensemble AB, puis
les tâches de A, puis la séquence optimale du sous-ensemble BA :
3, 2, 1, 5, 4, 6, 9, 8, 7.
• Pour la machine B : la séquence optimale pour le sous-ensemble BA, puis
les tâches de B, puis la séquence optimale du sous-ensemble AB :
9, 8, 7, 11, 10, 3, 2, 1.
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On obtient le diagramme de Gantt suivant:
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On obtient le diagramme de Gantt suivant:

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Nous avons un atelier composé de deux machines, vous êtes amené
à proposer l’ordonnancement qui minimise le temps total
d’exécution des 11 tâches sur les deux machines.
Tâches TiA TiB Tâches TiA TiB

1 (A-B) 100 200 5 (B-A) 80 85
4 (A-B) 85 70 6 (B-A) 200 100
9 (A-B) 100 120 10 (B-A) 25 60
11 (B-A) 50 5
Tâches TiA TiB
2 0 60
3 90 0
7 0 90
8 60 0
Schématiser votre solution sous forme de digramme Gantt

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Ordonnancement de n tâche sur m machines
Le problème général a été formalisé en termes de programmation
dynamique et en termes de programme linéaire en nombres
entiers. La formulation permet d’intégrer des contraintes
supplémentaires comme la date de livraison, une capacité de
production, . . . etc. il y a en effet (n!)m ordonnancements possibles.
Lorsque l’ordre de passage des tâches est identique et que le

nombre de centres de production ne dépasse pas quelques
dizaines, une solution souvent proche de la solution optimale peut être
trouvée en utilisant l’algorithme de Johnson ou l’algorithme CDS sur des
groupements de centres de production successifs.
NB: il ne s’agit pas d’un algorithme donnant une solution optimale mais bien
d’une méthode heuristique donnant une solution approchée.
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l’algorithme de Johnson généralisé:
L’algorithme de Johnson généralisé est un algorithme qui donne

rapidement une solution aux problème d’ordonnancement Flow
shop n tâches sur m machine, la description de l’algorithme est la
suivante:
o Calculer pour chaque tâche (job) x = somme des m-1 premiers temps opératoire
o Calculer pour chaque tâche (job) y = somme des m-1 derniers temps opératoire
o Calculer pour chaque tâche (job) k = x / y
o Le séquencement sera celui des tâches (jobs) triés selon l’ordre croissant de leurs
coefficient k.
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l’algorithme de Johnson généralisé: exemple d’application

Prenant l’exemple suivant, un problème d’ordonnancement Flow
shop six tâches sur trois machines. L’application de l’algorithme
de Johnson généralisé se traduit comme suit:
M1 M2 M3 x y K =x/y
T1 2 6 2 8 8 1
T2 2 6 6 8 12 0,66
T3 8 2 6 10 8 1,25
T4 6 2 8 8 10 0,8
T5 6 6 2 12 8 1,5
T6 6 2 1 8 3 2,66
Solution : T2; T4; T1; T3; T5; T6, date de fin = 33

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l’algorithme de Johnson généralisé: exemple d’application

L’application de l’algorithme de Johnson généralisé se traduit
comme suit:
Solution : T2 T4 T1 T3 T5 T6, date de fin = 33

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Exercice d’application: l’algorithme de Johnson généralisé

Nous avons un problème d’ordonnancement Flow shop six tâches
sur six machines. On utilisant l’algorithme de Johnson généralisé
trouver la séquence qui optimise le temps de passage totale sur
les six machines:
M1 M2 M3 M4 M5 M6
T1 10 30 45 10 50 75
T2 90 25 10 60 35 60
T3 35 80 35 15 20 45
T4 55 20 75 55 60 80
T5 10 55 15 65 80 05
T6 95 80 10 05 45 95
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Nous avons un atelier composé de cinq machines, le système de production et du
type flow shop, vous êtes amené à proposer l’ordonnancement qui minimise
le temps total d’exécution de la totalité des tâches sur les cinq machines, et de
déterminer le temps total de réalisation de la commande.
Les temps d’exécutions des tâches en minute sur les cinq machines sont
récapitulés sur le tableau ci dessous :
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14
Tâches
10 50 60 0 0 0 0 0 0 0 0 20 35 45
M1
30 30 20 0 0 0 0 50 45 80 90 0 0 0
M2
40 30 10 0 0 0 0 65 55 75 35 55 60 55
M3
0 0 0 35 20 50 60 0 0 0 0 0 0 0
M4
0 0 0 90 30 40 50 0 0 0 0 45 50 60
M5
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Voir aussi les algorithmes:
 CDS (Campell, Dudek et Smith).

 NEH (Nawaz, Enscore et Ham)
 TSS (Trabelsi, Sauvey et Sauer)
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Étude de cas
Etude de cas. Ordonnancement des tâches au sein d’un

atelier de peintures d’armoires métalliques.
Chapitre: Techniques d’implantations des unités
de production
1. Démarche d’implantation d’unité de production
2. Facteurs influençant la décision d’implantation
3. Méthodes d’implantations
4. Étude de la qualité d’une implantation
166
LOGO
LOGO
Implantation d’une unité de Production
Introduction:
L’organisation de l’implantation des ressources matériels d’une

unité de production vise la structuration et le raccourcissement des
flux de matières
L’objectif est de résoudre un problème théorique d’implantation.

En effet toute implantation nécessite la recherche du coût global le
plus faible possible. On y parvient en diminuant au maximum les
distances parcourues en manutention.
167
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Pourquoi faire une implantation ?
• Les produits ne passent pas obligatoirement dans le même ordre
• Les produits ne passent pas obligatoirement dans tous les postes
168
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Objectifs
Les objectifs d'une bonne implantation d'atelier sont principalement de :
• minimiser les temps de transfert des produits entre les postes,

• supprimer les déplacements inutiles,
• éviter de déplacer une pièce deux fois sans apport de valeur ajoutée
entre les déplacements,
• optimiser la circulation des flux.
169
LOGO
Principes généraux
Séparation par type de production, après avoir analysé les processus de
production des différents produits fabriqués par l'entreprise, les produits
peuvent parfois être réalisés suivant plusieurs types de production (en
ligne, en îlots, en sections homogènes...) L'idéal est de répartir en ateliers
séparés les différents types de production :
170
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Il existe de nombreuses méthodes d'implantation :
• Méthodes d'implantation d'atelier (méthodes des chaînons,

CRAFT…) qui ne sont pas liées à un type de production mais
cherchent à minimiser les déplacements et à éviter les croisements
des flux;
• Méthode de mise en ligne de production (méthode des antériorités et

méthodes des gammes fictives, …);
• Méthodes de séparation en îlots indépendants (King, Kuziack, ...) qui

permettent en fonction de la gamme des produits de définir des îlots
de productions indépendants qui utilisent le même groupement de
machines. 171
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Démarche méthodologique:
1. Inventorier les postes de travail
2. Collecter les données relatives aux gammes opératoires des pièces à

traiter par l'ensemble de ces postes de travail
3. Appliquer une méthode d'implantation
4. Tracer l'implantation théorique
5. Adapter l'implantation théorique aux locaux prévus.
172
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Méthode des chainons:
La méthode a pour but de résoudre un problème théorique

d’implantation. En effet toute implantation nécessite la recherche du
coût global le plus faible possible. On y parvient en diminuant au
maximum les distances parcourues en manutention.
173
LOGO
Méthode des chaînons
La société ANB est une compagnie Industrielle régionale. L’une des

unités de production occupe un étage complet.
Son organisation est structurée en six services principaux, dont

l’implantation actuelle et les surfaces respectives sont précisées sur la
figure de la page suivante. On remarque l’emplacement du bloc
technique et de la batterie d’ascenseurs. Pour le reste, les surfaces
indiquées incluent les allées de circulation interservices.
174
LOGO
Implantation d’une unité de Production (1)
Vous êtes invité(e) à proposer une implantation Optimal a l’aide de la

méthode des chaînons
Fluxvers A B C D E F
A 8 20 6 8
B 8 6 12 2
Flux C 12 6 7 8
15
depuis D 28 12 2
E 9 10 5
F 5
175
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A B C D E F Total
Flux vers
A 8 20 6 8 42
B 8 6 12 2 28
C 12 6 15 7 8
Flux 48
D 28 12 2
Depuis 42
E 9 10 5 24
F 5 5
Total 29 57 26 27 25 25 189
176
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Poste Flux total Nbre relations
A 71 4
B 85 5
C 74 5
D 69 4
E 49 5
F 30 5
Le service qui échange le plus de flux avec tous autres services est B
On a donc intérêt à le placer en position centrale
177
LOGO
Fluxvers A B C D E F
A 16 32 0 15 8
B 12 40 10 7
Flux C 7 8
15
depuis D 12 2
E 5
Les services B et D ont les relations les plus fortes

On placera donc D proche de B
On trouve ensuite une relation forte entre A et C
Les autre relations sont de plus faible intensité….
178
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Vous êtes appelé(e) par son
directeur pour lui proposer
une meilleure implantation,
car le personnel se plaint des
nombreux déplacements qu’il
est amené à faire tout au long
de la journée. Il a réuni à
votre attention une statistique
relative aux flux de circulation
interservices représentée
dans la matrice ci-dessous
(base : nombre de
déplacements par jour).
179
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Exemple II:
L’ilot à implanter comporte 7 postes de travail notés de A à G.

Il est prévu pour produire une famille de pièces notées de
P1 à P5 dont les gammes opératoires sont décrites dans
tableau ci-dessous:
180
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Implantation d’une ligne de type flow shop
Objectif Méthode des rangs moyens
Minimiser les retours de flux en arrière d’une ligne de type flow

shop multi produit
Exemple d’application:
Nous réalisons sur une chaine de production six produits différents,
l’ordre de passage des produits est propre a chaque produit( de A a F),
nous schématisons uniquement trois produit pour ne pas encombrer la
figure. P1 (rouge), P2 (bleu), P3 (noir), P4 (Orange)
181
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Méthode des rangs moyens
Suite des données:

FR PE RE TA MO DE VE
P1 20 30 40 10
P2 10 30 40 20
P3 10 20 30
P4 20 30 10 40
P5 20 40 30 10 50
P6 20 30 40 10 50
La méthode des rangs moyen se base sur la réalisation d’une matrice
des rangs moyens pour chaque produit fabriqué sur la ligne,
indiquer le rang de chaque opération de la gamme
182
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FR PE RE TA MO DE VE
P1 20 30 40 10
P2 10 30 40 20
P3 10 20 30
P4 20 30 10 40
P5 20 40 30 10 50
P6 20 30 40 10 50
Total des rangs 80 70 160 120 50 40 140
Nbre de rangs 5 3 5 3 2 4 3
Rang moyen 16 23 32 40 25 10 47
Classement 2 3 5 6 4 1 7
183
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Le résultat est assez intéressant, on remarque qu’il n’y a presque

plus de flux de retour.
184
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Méthode des antériorités
Soit l’îlot de fabrication avec les gammes définies par la figure
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
P1 30 10 20 40 50 60
P2 10 50 20 30 40 60 70
P3 10 30 20 40 50
P4 50 10 30 20 40 60 70
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Étape 1 – On établit le tableau des antériorités.
Machin M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
es
Antério M1 M1 M1 M3 M1 M1 M1 M1
rités M3 M5 M3 M2 M2 M2
M4 M4 M3 M3 M3
M5 M5 M4 M4 M4
M6 M5 M5 M5
M7 M6 M6 M6
M7 M7
M8
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Étape 2 – On élimine les machines qui n’ont pas d’antériorités.
es
M4 M4 M3 M3 M3
M5 M5 M4 M4 M4
M6 M5 M5 M5
M7 M6 M6 M6
M7 M7
M8
M1
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es
M4 M4 M3 M3 M3
M5 M5 M4 M4 M4
M6 M5 M5 M5
M7 M6 M6 M6
M7 M7
M8
M1 M3
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es
M4 M4 M3 M3 M3
M5 M5 M4 M4 M4
M6 M5 M5 M5
M7 M6 M6 M6
M7 M7
M8
M1 M3 M5
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es
M4 M4 M3 M3 M3
M5 M5 M4 M4 M4
M6 M5 M5 M5
M7 M6 M6 M6
M7 M7
M8
M1 M3 M5 M4
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es
M4 M4 M3 M3 M3
M5 M5 M4 M4 M4
M6 M5 M5 M5
M7 M6 M6 M6
M7 M7
M8
M1 M3 M5 M4 M6
LOGO
es
M4 M4 M3 M3 M3
M5 M5 M4 M4 M4
M6 M5 M5 M5
M7 M6 M6 M6
M7 M7
M8
M2
M1 M3 M5 M4 M6
M7
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es
M4 M4 M3 M3 M3
M5 M5 M4 M4 M4
M6 M5 M5 M5
M7 M6 M6 M6
M7 M7
M8
M2
M1 M3 M5 M4 M6 M8 M9
M7
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Nous réalisons sur une chaine de production composé de huit machine
dix produits différents, l’évolution des projets et des commandes oblige le
responsable de production d’introduire continuellement de nouveaux
produits demandés par le marché et de supprimer les produits dont le
marché n’a plus besoin. Ce phénomène a engendré un grave problème de
flux de retour récurent au niveau de la chaine de production, aussi la
performance de la chaine a chuté de plus de 30%.
Le schéma ci-dessous représente la situation actuelle.
Vous êtes amené a déterminé une meilleur implantation qui minimise
(voir même supprime) le flux de retour.
194
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195
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Implantations pratiques
Disposition en I
Disposition en U
Disposition en S
196
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Méthode de King
La méthode de King se base sur le principe de détection et

groupement des îlots de production, dans l’objectif de de
minimiser l’échange entre les postes de travail
Soit Mi la machine numéro i, et Pj la pièce numéro j
Machines M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Pièces
P1 0 1 0 0 1 1 0
P2 0 0 1 1 0 0 0
P3 1 0 0 0 1 1 0
P4 1 0 1 0 0 0 1
P5 0 1 0 0 1 1 0
P6 0 0 1 1 0 0 0
P7 0 0 0 0 1 1 0
197
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Méthode de King
Étape 1 – On traduit la matrice en écriture binaire en affectant un poids
en puissance de 2 à chacune des pièces (première colonne du tableau
ci-après).
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Poids Machines
Pièces
26 P1 0 1 0 0 1 1 0
25 P2 0 0 1 1 0 0 0
24 P3 1 0 0 0 1 1 0
23 P4 1 0 1 0 0 0 1
22 P5 0 1 0 0 1 1 0
21 P6 0 0 1 1 0 0 0
20 P7 0 0 0 0 1 1 0
équivalent en 24 68 42 34 85 85 8
décimal
198
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Méthode de King
On suit alors le même processus, mais sur les colonnes.
équival Machines M5 M6 M2 M3 M4 M1 M7
ent en Pièces
décimal
112 P1 1 1 1 0 0 0 0
12 P2 0 0 0 1 1 0 0
98 P3 1 1 0 0 0 1 0
11 P4 0 0 0 1 0 1 1
112 P5 1 1 1 0 0 0 0
12 P6 0 0 0 1 1 0 0
96 P7 1 1 0 0 0 0 0
Poids 26 25 24 23 22 21 20
199
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Méthode de King
On suit alors le même processus, mais sur les colonnes.
équival Machines M5 M6 M2 M3 M4 M1 M7
ent en Pièces
décimal
112 P1 1 1 1 0 0 0 0
112 P5 1 1 1 0 0 0 0
98 P3 1 1 0 0 0 1 0
96 P7 1 1 0 0 0 0 0
12 P2 0 0 0 1 1 0 0
12 P6 0 0 0 1 1 0 0
11 P4 0 0 0 1 0 1 1
Poids 26 25 24 23 22 21 20
200
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Méthode de King
Exemple d’application II:
Déterminer en appliquant l’algorithme de King les trois ilots possible de cet
atelier de fabrication
Machines T1 T2 T3 F1 F2 F3 M1 M2 M3 S1 S2 S3
Pièces
P1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0
P2 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1
P3 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0
P4 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0
P5 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0
P6 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0
P7 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1
P8 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1
201
Chapitre: Juste à Temps
1. Principes de bases
2. Démarche de mise en place du juste a temps
3. Dimensionnement d’un système Kanban
4. Différentes formes de Kanban
5. Applications et exercices
202
LOGO
LOGO
Le Juste à Temps
Juste à temps :
Système de gestion de la production en flux tendu visant la

fabrication et le stockage des bonnes quantités au bon moment, à
chaque étape du processus.
Principes de base :
 Élimination du gaspillage;
 Respect de la personne.
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Le Juste à Temps
Le JAT repose sur l’idée que l’élimination des gaspillages
améliore la productivité.
Le JAT peut être définit comme étant la fourniture en quantité

requises, au moment adéquat et à l’endroit exigé.
L’objectif est définit par les 7 zéros :
0 stocks
0 transport
0 délai
0 papier
0 pannes
0 défauts
0 surproduction
Les stocks sont limités au maximum, le délais de production est très

court du fait que l’on tend vers le pièce par pièce.
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Le Juste à Temps
But premier : obtenir un système équilibré, c’est-à dire un
système qui procure un flux régulier et rapide de matériaux dans
la chaîne de production.
• Éliminer la surproduction
• Éliminer les temps d’attente et de mise en route
• Minimiser les non conformités
• Minimiser les déplacements
• Minimiser la taille des lots de production
• Minimiser les stocks et les réduire au minimum
• Rendre le système flexible
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Le Juste à Temps
On cherche à fabriquer :
• Les produits juste nécessaires.
• Aux quantités juste nécessaires.
• En temps juste nécessaire.
• Sans stocks ni attentes inutiles
• Pour des ventes directs au jour le jour
avec les objectifs suivants :
• Réguler en amortissant les fluctuations de la demande, et donc
de la fabrication.
• Visualiser et minimiser les stocks, les attentes, les aléas ….
• Décentraliser la gestion au niveau de l’atelier.
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Le Juste à Temps
La recherche d’une très grande flexibilité :
• La Réactivité Quantitative
• La Flexibilité Qualitative
• Mise en Ligne des machines
• Alignement des interfaces
La Maîtrise des aléas :

• Le Zéro Défaut
• La fiabilité des équipements
• Une relation plus étroite entre les membres de l’équipe
• La visibilité et la responsabilisation
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Le Juste à Temps
Démarche de mise en place du JIT :
Appui ferme de la direction générale, ainsi que de la participation

des cadres et de leur compréhension de l’ensemble du processus
(échéancier, responsabilités, etc.).
Étudier les opérations et déterminer les postes critiques et

problématiques.
Obtenir la collaboration et l’engagement de tous les travailleurs.
Préparer des programmes de formation permettant de rendre les

employés plus polyvalents.
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Le Juste à Temps
Commencer à réduire les temps de mise en route, et commencer à
identifier et à réduire les problèmes de qualité, de retards et de
pannes.
Convertir progressivement les opérations; débuter par la fin du

processus.
Se doter d’un système d’information rapide et efficace (ex. Kanban)
Vérifier si les fournisseurs actuels sont suffisamment fiables pour

un approvisionnement JAT. Établir avec eux de nouvelles
ententes sur la base d’un système JAT.
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Le Juste à Temps
L’outil : Kanban (Voir vidéo)
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Le Juste à Temps
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Le Juste à Temps
Objectifs Kanban:
• Une gestion visuelle du flux de pièces.
• L’assurance d’un zéro manquant.
• La maîtrise des encours en temps réel.
• La responsabilisation des acteurs sur la gestion des flux

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Le Juste à Temps
Conditions d’utilisation Kanban
• Demande Stable
• Flux Simples.
• Temps de reconfiguration court (SMED)
• Pannes limitées (maintenance préventives)

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Le Juste à Temps
Mise en place de l’outil Kanban: 1ère Règle
Un seul Kanban par conteneur : Les produits sont stockés

dans des conteneurs standard. Un Kanban correspond à une
quantité précise de pièces.
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Le Juste à Temps
Mise en place de l’outil Kanban: 2ème Règle
Pas de production sans Kanban :
• Le Kanban circule en permanence à l'intérieur d'une boucle,
entre le poste amont et le poste aval.
• Il descend le flux physique avec le conteneur et remonte le flux
d'information en sens inverse.
• Au poste amont, le Kanban est utilisé comme Ordre de
Fabrication.
• Une fois le conteneur rempli, le Kanban l'accompagne jusqu'au
poste aval.
• Les conteneurs sont placés en attente près du poste aval.
• L'opérateur consomme les pièces. Lorsque le conteneur est vide,
il renvoie le Kanban au poste amont.
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Le Juste à Temps
Mise en place de l’outil Kanban: 3 ème Règle
La priorité de fabrication est donnée à la référence

dont la colonne de tickets se rapproche le plus du
seuil d'alerte :
• Un poste amont reçoit toujours des Kanban de plusieurs

références.
• Il les positionne sur les colonnes d'un tableau, exactement

comme un fournisseur qui possède des commandes en carnet et
les traites selon l'urgence relative.
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Le Juste à Temps
Dimensionnement du système Kanban:
Pour dimensionner un système de Kanban il faut répondre a deux

questions importantes, a savoir
 Combien de produit par container ?

 Combien de containers (nb containers= nb Kanbans)
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Le Juste à Temps
Combien de produits par container ?
Nb produits = taille lots
Contraintes :
- si nb de pièces trop important : encours importants
- si nb pièces trop faible : trop de reconfigurations
Il faut tenir compte d’un ensemble de paramètres (poids volume,

…)
Dans un conteneur on doit trouver un nombre de pièces
représentant moins d’un dixième de la consommation
journalières
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Le Juste à Temps
Combien de containers (Nombre de KANBAN)?
Exemple de formule: G (stock de sécurité) ou α (facteur de sécurité)
N = [(D x T ) + G]/C
OU
N = [(D x T ) (1+ α)]/C
LOGO
Le Juste à Temps
Où
D: demande moyenne de pièces par unité de temps

T: délai de mise à disposition d'un container de pièces (temps
d’opération + temps de transfert + temps d’attente)
C: capacité d'un container
α: Facteur d’intégration des aléas (en %)
G: stock sécurité pour intégration des aléas
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Le Juste à Temps
Combien de carte Kanban seront nécessaires si la demande est de

2400 composants par pause et si la capacité d’un conteneur est
de 11 pièces ?
Selon l’analyse des opérations, le temps d’opération est de 8
minutes, le temps d’attente est de 30 secondes et le temps de
transport est de 90 secondes, l’entreprise fonctionne avec des
pauses de 8 heures.
Enfin , les responsables de production ne veulent pas que le stock
excède 10 % de la production quotidienne.
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Le Juste à Temps
N = [(D x T ) (1+ α)]/C
D= 2400unité/8h=300unité/h= 5unité/min
T= 8min+30s+90s=10min
α = 10%=0,1
C=11 unité
N = (5 x 10 x 1,1)/11= 55/11= 5 kanban = 5 lots
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Le Juste à Temps
Exercice d’application 2:
Un poste A consomme 400 pièces par pause. Le temps de cycle de

cette pièce se décompose en une durée de chargement sur le
poste amont de 10 minutes, d’une durée de fabrication de 5
minute, d’une durée de déchargement de 5 minutes ainsi que
d’une durée de transport de 10 minutes. Un bac peut contenir 10
pièces. Le poste amont travaille en 1 pause de 8 heures par jour.
1. Combien faut-il utiliser d’étiquettes Kanban, s’il faut tenir

compte d’un stock de sécurité de 5 pièces ?
LOGO
Le Juste à Temps
Exercice d’application 2:
Combien faut-il utiliser d’étiquettes Kanban, s’il faut tenir compte

d’un stock de sécurité de 5 pièces ?
N = [(Dx T ) + G]/C
D= 400unité/8h= 50unité/h
T= 10min+5min+5min+10min= 30min
G= 5 unité; C=10
N= ((50 x 0,5) + 5 )/10 = 3 kanban = 3 lots
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Le Juste à Temps
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Le Juste à Temps
LOGO
Le Juste à Temps
Les divers formes que peut prendre un Kanban :
 Kanban lumineux;
 Kanban double bac;
 Kanban étiquette rouge;
 Kanban « sans étiquette ».
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Le Juste à Temps
Kanban lumineux
LOGO
Le Juste à Temps
Kanban double bac

Dans un système kanban double bac, le consommateur prélève dans
le premier bac jusqu'à épuisement (= point de commande
atteint). Le bac vide est retourné au fournisseur et le
consommateur continue en entamant le second bac.
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Le Juste à Temps
Kanban étiquette rouge

La méthode de l'étiquette rouge ou méthode de la pharmacie
consiste à placer une étiquette rouge pour être plus visible,
(signal d'urgence) dans une position représentant le point de
commande.
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Le Juste à Temps
Kanban « sans étiquette »
Dans une autre configuration de production, il n’est pas besoin de

mettre en place les étiquettes car seule la zone de stockage
détermine le rythme de production : quand un emballage part
chez le client, la place au sol qui est identifiée déclenche chez le
fournisseur la commande de réapprovisionnement.
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Le Juste à Temps
Réalisation du Planning Kanban:
Le planning à Kanban doit être placé à proximité du poste de

travail. Il permet de :
 Visualiser les Kanban en attente de réalisation;

 Etre informé des problèmes du poste aval;
 Définir une priorité pour le lancement en fabrication;
 Connaître la situation d'en-cours .
Volume de l’encours entre deux postes ?

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Le Juste à Temps
• Plus il y a de Kanban dans

le tableau, moins il reste de
composants en stock.
• La couleur de la flèche
Indique l’urgence de la
situation.
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Le Juste à Temps
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Le Juste à Temps
Comment déterminer les hauteurs de chaque couleur sur le

planning Kanban ?
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Le Juste à Temps
Rouge :
Nombre de kanban est donné par
N(rouge)=(D.Tp) / C
D: Demande moyenne par unité de temps

Tp: temps de production (pièce par unité de temps)
C: la capacité du conteneur
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Le Juste à Temps
Jaune :
N(Jaune)=(D.Ta) / C

Ta: temps d’attente(pièce par unité de temps)
LOGO
Le Juste à Temps
Vert :
N(Vert)=[D.(Tp+Ta).α%) / C

Tp: temps de production (pièce par unité de temps)
Ta: temps d’attente(pièce par unité de temps)
α%: Facteur de sécurité en pourcentage
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Le Juste à Temps
Exemple d’application :
Selon l’analyse des opérations du poste nous avons pu obtenir les mesures
suivantes:
D : Consommation moyenne par jour : 75 pièces.
TP : Temps de fabrication / pièce : 5 jours.
TA : Temps d'attente pour 1 pièce : 3 jours.
C : Capacité du conteneur : 100 pièces
α : Variable correspondant aux aléas : 25 %.
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Le Juste à Temps
Exemple d’application :
1. Calculer le nombre de Kanban qu’il faut utilisé entre les deux postes
2. Calculer les hauteurs de chaque couleurs afin de déterminer l’urgence du
besoin en poste aval
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Le Juste à Temps
Exemple d’application : solution.
1. 8 Kanban
2.
a. Rouge 4 Kanban
b. Jaune 2 Kanban
c. Vert 2 Kanban
MABROUKI Charif
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Charif.uh1.fst@gmail.com

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Cycle d’Ingénieur d’Etat Génie Industriel

Enseignant: Charif MABROUKI

• G. JAVEL, « Organisation et Gestion de la Production », Dunod, 2004.

• V. GIARD, « Gestion de la Production et des Flux », Economica,

• G. BAGLIN, « Management industriel et logistique », Eyrolles. 2013

«La production, c’est l’activité économique socialement organisée

La fonction de production spécifie la quantité maximale de produit

Plusieurs économistes, sociologues, ingénieurs en organisation

Leur credo : la recherche de l’efficacité par l’adoption de

Adam Smith (1723, 1790): philosophe et économiste écossais des

Adam Smith publie en 1776, son « essai sur les

Charles Babbage (1792-1871) : mathématicien britannique et le précurseur

Il publie en 1832 un ouvrage sur « l’économie du

Henry Gantt (1861-1919): disciple de Taylor. Il a mis au point une

Il a mis l’emphase sur les paradigmes de motivation

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) : ingénieur. Il a mis en

Ses travaux de recherche ont conduit au

 Point de départ du travail de Taylor : la prospérité

 L’objectif principal de la direction est d’obtenir la prospérité

 Or, la prospérité dépend de la productivité maximum.

 Malheureusement, il existe une mésentente entre patrons et

 Dès lors, Taylor s’intéresse aux causes de la flânerie et aux

 Étude du travail pour créer une science du travail que la

 Sélection des ouvriers

 Système de récompense incitatif

Henri Fayol (1841-1925): Ingénieur, Diplômé de l’école nationale des

Pour Fayol, toutes les opérations auxquelles

Mais aucune n’est chargée de dresser un Programme général d’action

Administrer c’est Prévoir (scruter l’avenir et dresser des

Henry Ford (1863-1947) : fondateur de la Ford Motor Company. Il est aussi

C’est un mode de développement de l'entreprise largement inspiré de

Le principe est d'accroître la productivité par :

-la division du travail en une division verticale (séparation entre

- la standardisation permettant de produire en grandes séries

- l'augmentation du pouvoir d'achat des ouvriers afin de stimuler la

Cas N1: durant l’année x Cas N2: durant l’année y

Taiichi Ohno (1912 - 1990) est un ingénieur industriel japonais. Il est le

On lui doit le juste-à-temps, cette méthode

Modalités de Division verticale du travail : séparation Participation aux décisions de gestion,

3 Notion de « Gamme de Fabrication »

4 Notion de « Poste de Travail »

Différents Types d’articles :

1. Son code ou identifiant.

3 Notion de « Gamme de Fabrication »

4 Notion de « Poste de Travail »

Une Nomenclature d’un produit définit la composition de ce produit en terme de

Les déterminants d’une nomenclature :

3 Notion de « Gamme de Fabrication »

4 Notion de « Poste de Travail »

 La gamme c’est la séquence des opérations que subi le

 La gamme de fabrication permet de détailler les différentes

3 Notion de « Gamme de Fabrication »

4 Notion de « Poste de Travail »

 La Référence du poste. (Réponds aux restriction de codification).

 La Désignation du poste. (C’est-à-dire son appellation).

 Indication de la Nature du poste.

 Poste de Remplacement. (En cas de saturation ou de panne).

 Données pour calculer les coûts.

C’est la mesure de l’aptitude d’un poste de travail (une ressource

Généralement, lorsqu’une même ressource traite plusieurs flux, ce

3 Notion de « Gamme de Fabrication »

4 Notion de « Poste de Travail »