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Optimisation de la

production

Université Ibn Zohr


Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Thème :

Gestion de Production

Sujet :

Optimisation De La Production
Réalisé par:
Sara Hafidi
Sara El Khazzar
Salsabila Haimoud
Mohamed Kassi
Encadré par :
Mr H BELLIHI
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Optimisation de la
production

SOMMAIRE
INTRODUCTION

SECTION 1 : La gestion de stocks

I- Méthode ABC ……..............................................................................................


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II- Méthode WILSON
............................................................................................2

SECTION 2 – La gestion des équipements

I- La TPM
.............................................................................................................3
II- Le SMED……………………………
…...........................................................4

SECTION 3: Les nouvelles formes d’organisation du travail

I- Le processus de
KAÏZEN.................................................................................5
II- Méthode des 5 S……………………
….............................................................6

SECTION 4 : Le calcul des besoins

I- Méthode
MRP ..................................................................................................7
II- Architecture et étapes du MRP
2....................................................................8

SECTION 5: La production JAT : KANBAN


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Optimisation de la
production

SECTION 6 : L’ordonnancement

CONCLUSION

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Optimisation de la
production

INTRODUCTION

De nos jours, la compétitivité de l'entreprise dépend de sa capacité à


s'adapter à un nouvel environnement. Son objectif principal devient la
satisfaction du client, condition de sa survie, de sa pérennité et de sa
profitabilité. L'entreprise dispose, parmi les nouvelles techniques de
management, d'un nouveau concept qui doit l'aider à atteindre cet objectif à
savoir l’optimisation de la production.

L’optimisation de la production est aujourd'hui visée comme un facteur


primordial dans son influence sur le potentiel compétitif de l'entreprise. Ceci dit,
cette voie doit être prise au sérieux vu sa grande rentabilité. Plusieurs méthodes
sont mises en œuvres afin d'optimiser le cout de production, ces dernières seront
traités dans notre développement, ainsi on parlera des différentes méthodes de
gestion de stocks, des équipements, les nouvelles formes d’organisation de
travail entre autres concepts qui feront l’objet du développement.

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Optimisation de la
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SECTION 1:La gestion des stocks:


1. LA MÉTHODE A – B – C :

La méthode ABC est apparue aux Etats-Unis dans les années 80 par le groupement
CAM-I. Celle-ci vise à améliorer l’exploration des charges indirectes de plus en plus
importantes dans l’ensemble des coûts.
La méthode ABC est une variante des coûts complets qui permet d’aller plus loin que le
simple calcul des coûts de revient. Les méthodes traditionnelles de calcul des coûts ne
présentent pas les rapports avec les facteurs clés de succès sur le marché et l’analyse des
causes de performance (ou de dérapage) n’est pas prépondérante. De plus contrairement aux
autres méthodes dont le langage est celui du comptable et non des opérationnels, qui se
trouvent exclus de la compréhension de l’analyse de performance de leur métier, la méthode
ABC permet une meilleure politique de communication interne.

Ressources  Tâches  Activités  Processus  Produit / Service

Caractéristiques de la méthode :

Le point noir de la méthode ABC réside dans la complexité du choix des activités et le
choix des modèles. Ainsi la mise en œuvre de cette méthode est coûteuse en temps et en
argent : il faut analyser bon nombre de documents, interroger le personnel, et tester de
multiples modèles avant d’en retenir un, ce qui permet ainsi de manière aisé de calculer des
coûts de processus.

2.LA MÉTHODE WILSON :

La gestion économique des stocks consiste à :

- réduire les coûts de passation (lancement) des commandes en réduisant le nombre de


commandes d'un produit durant une période (une année par exemple). En effet, passer une
commande a un coût (humain et matériel)

- Limiter le coût de possession (détention) du stock par un renouvellement (ou une rotation)
rapide en augmentant le nombre de commande. En effet, détenir un stock à un coût (location,
amortissement des entrepôts, assurance des produits stockés, capitaux stockés, ..).

Ces deux objectifs sont contradictoires. D'un coté il faut réduire le nombre de commande, de
l'autre coté il faut l'augmenter.
La formule de Wilson, permet de déterminer la solution la plus économique : le nombre de
commande et donc la quantité à commander idéale.

Les limites de cette méthode :


Cette méthode est difficilement utilisable dans le commerce car pour qu'elle
fonctionne il faut impérativement :

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Optimisation de la
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- que les ventes annuelles connues avec certitudes ;


- que les sorties (les ventes) soient régulières (ce qui n'est pas toujours le cas dans le
commerce) ;
- que les délais d'approvisionnement soient stables ;
- que le prix d'achat unitaire soit indépendant des quantités commandées.

SECTION 2 : La gestion des équipements :

I- LA TPM : TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT:


Face à la concurrence mondiale, les entreprises doivent concilier :
• Amélioration de la qualité de leurs produits et de leurs services,
• Réduction des délais et flexibilité,
• Diminution des coûts et amélioration de leur rentabilité.

La Total Productive Maintenance (TPM ) correspond bien à cette notion de progrès


permanent. Elle peut être définie comme:
Une démarche globale d'amélioration des ressources de production qui vise la performance
économique de l'entreprise.

1.1Définition :

La TPM (Total Productive Maintenance) est un concept japonais, dont la mise en


œuvre permet d’amener les équipements à leur rendement global maximum, sur toute la durée
de leur vie, en faisant participer toutes les divisions de l’entreprise et en associant tous les
niveaux hiérarchiques.

Cette démarche assure l’intégration des efforts des différents Services de l’entreprise
pour l’obtention, le maintien et l’amélioration de l’efficacité réelle des équipements

1.2Objectifs :

 Minimiser la sous utilisation de l’équipement cause de nombreuses pertes, y compris


financières
 Participer à la conservation des équipements par un vrai suivi des facteurs de
maintien en condition opérationnelle MCO
 Améliorer l’organisation nécessaire et agir sur les facteurs d’influence permettant
d‘obtenir les meilleurs rendements.

1.3 Principes :

La TPM est structurée autour de 5 principes qui sont matérialisés par la construction,
dans un ordre logique, de 8 piliers :

⇒ Premier principe : atteindre l’efficacité maximale des équipements, ce qui se traduit


par la suppression des causes de pertes de rendement (Pilier 1 : amélioration au cas par
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cas), l’implication du personnel de fabrication dans la maintenance de son équipement


(Pilier 2 : maintenance autonome), la prévention des défaillances (Pilier 3 :
maintenance planifiée), l’amélioration du savoir faire des opérateurs et des techniciens
de maintenance (Pilier 4 : amélioration du savoir faire et des connaissances),
⇒ Deuxième principe : démarrer le plus rapidement possible les nouveaux produits et
les nouveaux équipements, ce qui se traduit par un raccourcissement des cycles de vie
des produits (Pilier 5 : maîtrise de la conception)
⇒ Troisième principe : obtenir l’efficacité maximale des Services fonctionnels, ce qui se
traduit par une production des informations supports nécessaires à l’amélioration de la
compétitivité, tout en diminuant les tâches administratives et en simplifiant les
procédures (Pilier 7 : application de la TPM dans les bureaux )
⇒ Quatrième principe : stabiliser les 5 M (Matière, Machine, Milieu, Main d’œuvre,
Méthodes) à un haut niveau (Pilier 6 : maîtrise de la qualité)
⇒ Cinquième principe : maîtriser la sécurité, les conditions de travail et le respect de
l’environnement, ce qui se traduit par rendre le travail moins pénible, moins salissant
et moins dangereux (Pilier 8 : sécurité, condition de travail et environnement).

II- LE SMED : SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE :


Le système SMED, permet de pouvoir produire en petites séries tout en réduisant au
maximum les temps de changement et de réglages des machines. Il permet également un
accroissement de la productivité, en augmentant la capacité disponible des machines par la
suppression de temps non-productifs.

2.1Definition et apercu historique:

Le SMED est une méthode d'organisation qui cherche à réduire de façon systématique
le temps de changement de série, avec un objectif quantifié. (Norme AFNOR NF X 50-310).
Single Minute Exchange of Die = Echange d'outil en moins de 10 minutes.

Single Minute signifie que le temps en minutes nécessaire à l'échange doit se compter avec un
seul chiffre.
Le SMED est né en 1970 dans l' univers industriel compétitif de TOYOTA, sous l' impulsion
de S.SHINGO.
S.SHINGO découvre le rôle pivot des temps de changement de série dans l'obtention de la
flexibilité industrielle globale et entame un combat systématique contre les idées reçues en la
matière.

2.2 La dynamique SMED

Comment accélérer la rotation des fabrications ? ... en fabriquant de tout .... Tous les
jours.

Flexibiliser, c'est améliorer l'aptitude d'une machine ou d'un poste a changer rapidement de
fabrication.

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Il faut autant que possible réduire l'arrêt pour le changement de fabrication et peut-être le
supprimer.

Au sens du SMED, Le changement de fabrication = La durée qui s'écoule entre


• la dernière pièce bonne de la fabrication (série) précédente ;
• la première pièce bonne de la fabrication (série) suivante.
Pendant laquelle, un ou plusieurs compagnons, reconfigurent la machine ou le poste et son
environnement immédiat en exécutant un ensemble de tâches ou opérations
Une action SMED, consiste donc a :
• Identifier : cela consiste à lister, chronométrer et à décrire les opérations réalisées.
• Séparer : analyse et séparation des opérations internes et externes, c’est-à-dire celles
qui peuvent s’effectuer avec la machine arrêtée (internes) ou avec la machine en
marche (externes).
• Convertir : C’est chercher les opérations internes qui peuvent être effectuée avec la
machine en marche, par exemple, à l’aide de solutions techniques.
• Réduire : C’est réduire les opérations internes qui ne peuvent pas être converties en
opérations externes.

2.3 Les phases ou étapes de la méthode

Phase 0 : Choix du chantier :

Le principe d'application de la méthode S.M.E.D. passe par le choix d'un « chantier pilote » .
C'est le poste de travail retenu pour conduire l'action. L'objectif sous-jacent est l'extension du
chantier aux autres postes de l'atelier.
Quelques critères de choix :
• poste représentatif de la production
• ressource contrainte significative...

Son choix est donc très important et ne peut en aucun cas être quelconque. Il servira de
vitrine et doit pouvoir démontrer facilement le bien fondé de la méthode afin de
convaincre et faire adhérer l'ensemble de l'entreprise à la démarche. La première de toutes
les difficultés est peut être de faire accepter cette démarche dans l'entreprise. Il faut
convaincre et impliquer les hommes.

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Phase 1 : Observations et mesure

La première phase concerne le bilan de l'état initial . Il s'agit d'observer le déroulement


d'un changement de production et de relever toutes les informations qui lui sont relatives:

• chronologie,
• durée,
• contraintes,
• moyens matériels,
• ressources ...

L'objectif est de connaître la réalité des faits. On utilise généralement un film audio-vidéo
, il donne une image fidèle du déroulement, sans rien oublier. Par contre, il est
indispensable de prévenir les personnels pour obtenir leur adhésion et dépasser l'aspect
psychologique lié à l'utilisation de la vidéo. Quelle que soit la méthode utilisée. Cette
dernière ne doit pas influencer le déroulement des opérations et l'action des opérateurs
et/ou régleurs. Le but est d'obtenir une mesure objective !

Phase 2: Amélioration de la présentation

Les opérations préalablement identifiées se répartissent en deux catégories :

• Opérations internes qui dans l'état actuel arrêtent la production


• Opérations externes qui peuvent être réalisées sans arrêt de production, hors machine

Cette phase va consister à repérer les opérations internes à externaliser ( extraire) et les
opérations externes qui sont traitées à ce stade comme des opérations internes. Le but est
de réaliser en temps masqué les opérations externes. Il s'agit principalement d'opérations
de préparation. (outils, accessoires, moyens de manutention, ). A ce stade les
investissements sont généralement très faibles, par contre les gains obtenus sont
spectaculaires. Ils peuvent atteindre des taux de 25 à 50% simplement avec une
optimisation de l'organisation du changement de fabrication. Les solutions misent en place
ne requièrent que du bon sens et de la logique.

Phase 3: Modification des moyens à faibles coût :

Lorsque toutes les opérations externes sont réalisées en temps masqué. Il devient
indispensable pour continuer à progresser, de convertir certaines opérations internes en
opérations externes.

C'est une phase qui nécessite généralement de l'apport de technologie. L'objectif est de
réduire au maximum le nombre d'opérations internes, qui pour mémoire, entraînent l'arrêt
de la production.

Des investissements sont à prévoir , que l'on peut qualifier de faibles par rapport à ceux
nécessaire en phase 4. Car ils ne concernent que le poste de travail au sens large du terme,
sans remettre en cause le processus complet de fabrication.
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Phase 4: Modification lourde des moyens :

On recherche des gains de temps aussi bien :

• au niveau des opérations internes, pour des raisons d'arrêts machine .


• qu'au niveau des opérations externes pour des raisons de coûts .

Cette phase porte à réduire les opérations internes et externes. Cette phase si elle est, du point
de vue de la méthode, distincte de la précédente, relève en pratique de la même démarche.
Elle pourra occasionner des remises en cause du processus de fabrication, et de ce fait
impliquer en plan d'action à long terme et des investissements lourds.

SECTION 3:Les nouvelles formes d’organisation du


travail:

LE PROCESSUS DE KAÏZEN :

Le Kaïzen est un processus d'améliorations concrètes, réalisées dans un laps de temps très
court par une équipe multidisciplinaire.

Objectifs de la méthode :
Dans un premier temps Kaïzen nous permet de revoir nos processus, nos procédés actuels
et de viser la performance maximale possible à court terme.
Le Kaïzen nous permettra de réaliser beaucoup de possibilités existent à chaque poste pour
améliorer nos performances si nous acceptons

1. de revoir nos façons d'opérer.

2. de travailler ensemble, en équipe.

3. et de s'impliquer personnellement.

KAÏZEN en résumé :

LA MÉTHODE DES 5S :

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La technique des 5S utilise 5 opérations pour maîtriser ces conditions :

SEIRI OU S'ORGANISER :

«LUTTER CONTRE LE PENCHANT NATUREL DE L'ÊTRE HUMAIN D‘


ACCUMULER»

Seiton ou situer les choses :

«UNE PLACE POUR CHAQUE CHOSE, CHAQUE CHOSE À SA PLACE»

Seiso ou scintiller :

«LE NETTOYAGE RÉGULIER EST UNE FORME D‘INSPECTION»

Seiketsu ou standardiser :

«TROUVER LA CAUSE AVANT DE STANDARDISER, C'EST


RÉSOUDRE DÉFINITIVEMENT LE PROBLÈME»

Shitsuke ou suivi :

«LA SURVEILLANCE POUR CORRIGER LES MAUVAISES HABITUDES»

SECTION 4: Le calcul des besoins:

Le calcul des besoins est à la base du principe MRP, sont rôle est d'analyser, "à partir
d'une commande client connue ou prévisionnelle en produits finis", l'ensemble des besoins
correspondants en sous-composés et en composants et ce à tout les niveaux de la
nomenclature du produit fini.

Le calcul des besoins est un procédé complexe prenant en compte non seulement les
commandes de la vente mais également:

• L'état du stock
• Des attendus sur commandes fournisseurs
• Des composants réservés sur les commandes fournisseurs
• Des attendus sur ordres de fabrication
• Des composants réservés sur les ordres de fabrication
• Des délais de réapprovisionnement de chaque articles
• Des quantités de lots optimales
• Des typologies de stock "hors MRP ou MRP".

Le calcul des besoins de DOPG Prod.com inclus également des fonctions de lotissement,
permettant de calculer les besoins sur la base de quantité optimale d'approvisionnement et
permet également d'inclure le calcul sur des stocks définis comme ne faisant pas partie du
système MRP .

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1.LA MÉTHODE MRP :


La méthode MRP n’a cessé d’évoluer au cours du temps (MRP0 ; MRP1 ; MRP2). La
première version avait pour nom Materials Requirements Planing puis le concept s’est
élargi pour devenir Manufacturing Resources Planing.

Les questions aux quelles la MRP se propose de répondre sont

•Que produire ?

•Quand produire ?

•Quelle quantité produire ?

Dans la démarche MRP, la fabrication est gérée à partir d’un Programme Directeur de
Production. C’est le PDP qui va déterminer les besoins supplémentaires à tous les niveaux
compte tenu des pièces en cours de fabrication et des stocks.

2.ARCHITECTURE DU MRP2:

Le concept MRP2 permet de gérer la production depuis le long terme jusqu’au court
terme. C’est également une méthode de simulation de l’activité industrielle .

LES ÉTAPES DU MRP2

Les fonctions clés MRP2 sont les suivantes :

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• Plan Industriel et Commercial : PIC


• Plan Directeur de Production : PDP
• Calcul des besoins dépendants
• Calcul des charges détaillées
• Suivi et contrôle du flux de charge
• Contrôle d’exécution

SECTION 5 : Méthode JAT:

1. DEFINITION :

Le Juste-à-temps, ou JAT (Just-in-time ou JIT en anglais), est une méthode d'organisation et


de gestion de la production, propre au secteur de l'industrie, qui consiste à minimiser les
stocks et les en-cours de fabrication.

Appelée aussi flux tendu ou 5 zéros ou encore zéro-délai, la méthode est issue du toyotisme,
elle consiste à réduire au minimum le temps de passage des composants et des produits à
travers les différentes étapes de leur élaboration, de la matière première à la livraison des
produits finis. Les cinq zéros correspondent à zéro panne, zéro délai, zéro papier, zéro stock
Objectif du JAT:

L’objectif du Juste à Temps n’est pas simplement de réduire les stocks ;le Juste à Temps est
une philosophie industrielle globale dont la réduction des stocks n’est que l’un des effets.

Historique du juste-à-temps
À l'origine, le juste-à-temps était lié à un problème purement matériel : les échoppes
japonaises étant de très petite taille, il était difficile, sinon impossible, de stocker plusieurs
exemplaires d'un même produit, pour peu qu'il fut encombrant. Aussi ces échoppes devaient
être livrées plusieurs fois par jour, à chaque fois qu'un produit un peu encombrant était vendu
(par exemple, un téléviseur, une bicyclette...).

Ce n'est qu´ultérieurement que Taiichi Ohno en fit un système allant bien au delà de
cette pure question de stockage.

2. LES CONDITIONS ESSENTIELLES :

- produire ce que la clientèle souhaite, lorsqu’elle le souhaite

- avoir des délais de fabrication très courts et une grande souplesse pour pouvoir répondre
aux souhaits de la clientèle.

- savoir ne fabriquer, lorsque c’est nécessaire, que de très petites quantités d’un type de
pièce donné.
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- ne produire ou acheter strictement que les quantités immédiatement nécessaires ;


- éviter les attentes ou les pertes du temps.
- apporter les matières, les pièces, les produits à l’endroit où ils sont nécessaires
- avoir une bonne fiabilité des équipements.
- maîtriser la qualité de la production.
- acheter seulement des produits ou des matières de qualité garantis pour qu’ils ne s’arrêtent
pas la production.
- avoir un personnel polyvalent, capable de s’adapter rapidement et comprenant les
nouveaux objectifs de l’entreprise.

3. LE KANBAN :

Un Kanban est la solution pour maitriser le JAT :


Le Kanban introduit en 1953 par Taiichi Ohno est l’outil pour gérer une production en " Juste
à temps ". C’est la méthode de pilotage de la production qui a pour but de synchroniser les
différents ateliers au rythme du montage final.
Il libère les dirigeants des tâches de supervision et leur permet de s’occuper de l’amélioration
du système. Le Kanban est un instrument qui permet de mettre en valeur les gaspillages.
Le Kanban est composé de deux sortes de petites fiches, la première est utilisée comme ordre
de fabrication avec indication de la quantité à produire et la seconde comme ordre de
transfert. Le Kanban accompagne toujours les pièces.

Objectifs :

Les objectifs de cette méthode peuvent être résumés ainsi :


Décentralisation de la prise de décision afin d’améliorer le niveau de gestion de l’atelier en
confiant aux responsables d’ateliers et aux contremaîtres un rôle de gestionnaire de
production et de stock.
Minimisation des fluctuations du stock de fabrication afin d’améliorer sa gestion et tendre
vers le stock zéro.
Régulation des fluctuations de la demande ou du volume de production d’un poste de travail
amont afin d’éviter la transmission et l’amplification de ces fluctuations.

Principe :

Dans la méthode MRP, les postes de travail sont chargés à périodes fixes en fonction
d’un carnet de commandes. Dans le système Kanban, c’est la demande de produits qui tire la
production et qui se propage de poste en poste jusqu’aux besoins en matière. La production se
fait alors en flux tiré avec minimisation du stock.

Kanban signifie « étiquette, carte, ticket, enseigne ». Il consiste à établir un système


d’information interne qui permet d’atteindre les objectifs de décentralisation, de minimisation
et régulation des fluctuations, de réduction des délais administratifs...

SECTION 6 – L’ordonnancement :

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1. Définition :
Un problème d'ordonnancement consiste à organiser dans le temps la réalisation de tâches,
compte tenu de contraintes temporelles (délais, contraintes d'enchaînement) et de contraintes
portant sur la disponibilité des ressources requises.
Un ordonnancement constitue une solution au problème d'ordonnancement. Il est défini par le
planning d'exécution des tâches (« ordre » et « calendrier ») et d'allocation des ressources et
vise à satisfaire un ou plusieurs objectifs.
Ainsi le rôle du bureau d’ordonnancement est de :
Prévoir la répartition du travail entre les unités de production de façon à assurer :

 une circulation régulière du produit à travers les différents opérations ;


 le plein emploi des facteurs de production (machines et hommes) ;
 le respect des délais promis.

2 .Les méthodes d’Ordonnancement :


Afin de calculer les dates d'exécution optimales de tâches, il est très souvent nécessaire
d'affecter en même temps les ressources nécessaires à l'exécution de ces tâches. Un problème
d'ordonnancement peut être considéré comme un sous-problème de planification dans lequel
il s'agit de décider de l'exécution opérationnelle des tâches planifiées. Nous avons choisie de
présenter :

 La méthode PERT ( Program Evaluation and Research Tasks )


 Diagramme de Gantt .

2.1 La méthode PERT ( Program Evaluation and Research Tasks )


Cette méthode fut utilisée la première fois en 1957, pour la mise au point de la fusée
Polaris. Elle permit de réaliser le projet en deux ans et demi alors qu'il avait été prévu pour
sept ans.

Objectifs:
Les objectifs de la méthode PERT sont :

• Réduire les délais au maximum,


• Etablir la solution la plus économique,
• Respecter les délais dans les conditions les plus économiques et les plus sures,
• Assurer le plein emploi des moyens disponibles,
• Comparer les différentes solutions techniques de réalisation d'un projet pour
choisir la mieux adaptée.

Résultats
La méthode PERT permet de faire apparaître :

• L'embauche des tâches,


• Le délai des tâches,
• Le chemin critique,
• Les coordinations d'événements.

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Inopérants
La méthode PERT n'est pas adaptée aux projets suivants :

• Si les travaux sont indépendants,


• Si les tâches sont en série.

2.2Diagramme de Gantt :
Un ordonnancement est très souvent représenté par un diagramme de Gantt.

Définition :

Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la planification de tâches


nécessaires à la réalisation d'un projet. Il s'agit d'un outil inventé en 1917 par Henry L.
GANTT.

Comment réalisé un diagramme de GANTT :

Un diagramme de GANTT présente en ordonnée la liste des workpackages et des tâches et en


abscisse l'échelle de temps (le plus souvent en mois). Beaucoup trouvent difficile de créer un
diagramme de GANTT et n'en utilisent pas dans la présentation de leur proposition.
Différents logiciels sont proposés sur le marché selon le système d'exploitation utilisé ;
souvent ils sont chers.
De manière sophistiquée : un article de PC World a été repris et actualisé pour les versions
de Microsoft Excel 2000 & 2002. Intitulé "Creating Gantt Charts in Microsoft Excel 2000
and 2002" cet article de Michael Stowe explique comment réaliser un diagramme de GANTT
avec le tableur Excel.
Exemple de diagramme de GANTT (très simple) réalisé avec Excel :

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En tout Le diagramme de GANTT permet de visualiser facilement le déroulement du projet,


ainsi que de prévoir suffisamment à l'avance les actions à penser ou à faire comme la
commande de matériel qui prend parfois beaucoup de temps. On pourra aussi gérer plus
facilement les conflits de ressources et les éventuels retards en visualisant l'impact de ceux-ci
sur le déroulement du projet. En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de
communication avec les différents acteurs du projet.

3. Les tâches :
Une tâche est une entité élémentaire localisée dans le temps par une date de début
et/ou de fin, dont la réalisation nécessite une durée, et qui consomme un moyen selon une
certaine intensité. Selon les problèmes, les tâches peuvent être exécutées par morceaux, ou
doivent être exécutées sans interruption ; on parle alors respectivement de problèmes
préemptifs et non préemptifs. Lorsque les tâches ne sont soumises à aucune contrainte de
cohérence, elles sont dites indépendantes.

4. Les ressources :
La ressource est un moyen technique ou humain destiné à être utilisé pour la
réalisation d'une tâche et disponible en quantité limitée, sa capacité.
Plusieurs types de ressources sont à distinguer. Une ressource est renouvelable si après avoir
été allouée à une ou plusieurs tâches, elle est à nouveau disponible en même quantité (les
hommes, les machines, l'équipement en général); la quantité de ressource utilisable à chaque
instant est limitée. Dans le cas contraire, elle est consommable (matières premières, budget) ;
la consommation globale (ou cumul) au cours du temps est limitée. Une ressource est
doublement contrainte lorsque son utilisation instantanée et sa consommation globale sont
toutes deux limitées (l'argent en est un bon exemple).

5. Les contraintes :
Les contraintes expriment des restrictions sur les valeurs que peuvent prendre
simultanément les variables de décision. On distingue :

• des contraintes temporelles


o les contraintes de temps alloué, issues généralement d'impératifs de gestion et
relatives aux dates limites des tâches (délais de livraisons, disponibilité des
approvisionnements) ou à la durée totale d'un projet ;
• des contraintes de ressources
o les contraintes d'utilisation de ressources qui expriment la nature et la quantité
des moyens utilisés par les tâches, ainsi que les caractéristiques d'utilisation de
ces moyens ;

6. Les objectifs :
Dans la résolution d'un problème d'ordonnancement, on peut choisir entre deux grands
types de stratégies, visant respectivement à l'optimalité des solutions, ou plus simplement à
leur admissibilité.
L'approche par optimisation suppose que les solutions candidates à un problème puissent être
ordonnées de manière rationnelle selon un ou plusieurs critères d'évaluation numériques,
construits sur la base d'indicateurs de performances. On cherchera donc à minimiser ou
maximiser de tels critères.

On note par exemple ceux :


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• liés au temps :
o le temps total d'exécution ou le temps moyen d'achèvement d'un ensemble de
tâches
• liés aux ressources :
• la quantité totale ou pondérée de ressources nécessaires pour réaliser un ensemble de
tâches .l

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CONCLUSION

Dans le contexte actuel où les grandes puissances mondiales sont en


ralentissement voire même en récession ainsi que l économie mondiale
enregistre des taux de croissance bas, les entreprises, elles, se voient contraintes
de revoir leurs prévisions à la baisse du fait que la demande globale ne répond
plus à l’offre globale, ce qui pousse les entreprises à vouloir optimiser leurs
coûts de production pour ne pas dire « les réduire ».

Les entreprises sont prêtes à tout mettre en œuvre pour maintenir leur
marge bénéficiaire au seuil voulu. Les méthodes précédemment explicitées tout
au long de notre rapport serviront d’appui à la réalisation de celle-ci, en
commençant par la gestion d’actif et en passant par la réorganisation du travail.

Les dirigeants des entreprises se trouvent confronter au forcing des


actionnaires qui réclament des bénéfices convaincant et aux revendications
syndicalistes. L’application de ces méthodes d’optimisation des coûts peut
s’avérer décisive et fructifiante.

Mais paradoxalement, l’extrapolation de ces méthodes, bonnement


appréciable, à la réalité, surtout avec une telle conjoncture, est difficilement
applicable, et plus concrètement, nous assistons actuellement en France à
l’augmentation du chômage technique soutenu même par l’Etat français « cas
Sandouville ».

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