Programme

VSM de ltat initial

Module 1.04
Sminaire Responsables de Progrs

Contenu et objectifs du sous-module

Contenu

Objectifs

Explication :
De lintrt de raliser une VSM
(Value Stream Mapping)
Des 7 tapes ncessaires la
ralisation dune VSM
Des mthodes de rcupration des
donnes pertinentes
Des principaux symboles utiliss
pour la ralisation des VSM

Raliser une VSM et se rendre compte

des difficults associes
au processus de collecte de donnes
Partager une vision commune du
processus de production initial

| 1

La cartographie des flux de valeur (Value Stream Mapping, ou

VSM) permet de formaliser la visualisation des flux selon une
mthode standard

Chez Toyota, la VSM a permis de travailler sur les flux en identifiant les sources de pertes
Le problme de Taichi Ohno*:
Il tait responsable datelier.
Il avait une grande responsabilit
Son client tait mcontent
Il ne pouvait identifier les gaspillages et
les flux au premier coup dil

La solution:
Le Lean a commenc avec le JIT
et les techniques dautonomation
Il avait besoin dune mthode
standard de visualisation des flux,
la VSM
Suppliers

Customers

Filtered
sequence list

Production Control

T
T

FIFO

Transducer Line

Daily
sequence list

Shared

PI
Filtered
sequence list

PW
T
T

Shipping list
Levelling
BoardT

Headset
Line
Dedicated

FIFO

Dispatc
h

FIFO

ANC Line
Shared

Stores

PI

PW

Dans la transformation Lean, cet outil est utilis pendant la phase de diagnostic pour dcrire
les flux de valeur, puis pendant la phase de vision pour laborer un tat cible
1. Prparation

2. Diagnostic

3. Vision

1. Prparation

2. Diagnostic
Systme oprationnel

3. Vision
Systme oprationnel

Etablir lquipe, communiquer,

rassembler
les donnes

Infrastructure
de gestion

Infrastructure
de gestion

Mentalits, comptences et
comportements

Mentalits, comptences et
comportements

4. Planification
4. Planification

Dvelopper des plans de mise en

uvre par leviers identifis

5. Mise en uvre
5. Mise en uvre

Mise en uvre des leviers

6. Prennisation
6. Prennisation

Assurer la prennit des changements

et de lamlioration

* Directeur industriel de Toyota

| 2

La cartographie des flux de valeur se focalise sur deux types

de flux pouvant tre observ dans toutes les entreprises

Informations
Commandes
de matires
premires

Calendrier Commandes Prvisions

Ordres
de travail des exp- clients
du march
ditions

Fournisseur

Matires
premires

Entreprise

Sousassemblage

Client

Assemblage

Pices

Matires

| 3

Il existe deux types de cartographies des flux de valeur

Situation actuelle
(analyse des flux de valeur)

Situation future
(configuration des flux de valeur)
Demain

Aujourdhui
Analyse
rigoureuse
et factuelle

Configuration
crative et
synthtique

Etape de la
transformation

Diagnostic

Finalit

Donner une description dtaille

Etablir lquipe,
Prparation
communiquer,
rassembler les
donnes

Systme
oprationnel
Diagnostic
Infrastructure de
gestion
Mentalits,
comptences et
comportements

Vision
Systme
oprationnel
Vision
Infrastructure de
gestion
Mentalits,
comptences et
comportements

Dvelopper des
Planification
plans de mise
en uvre par
leviers identifis

Mise en uvre
Mise en uvre
des leviers

Revoir et
Prennisation
amliorer les
processus
modifis

des flux de valeur actuels

Objectifs

Etablir lquipe,
Prparation
communiquer,
rassembler les
donnes

Systme
oprationnel
Diagnostic
Infrastructure de
gestion
Mentalits,
comptences et
comportements

Systme
oprationnel
Vision
Infrastructure de
gestion
Mentalits,
comptences et
comportements

Dvelopper des
Planification
plans de mise
en uvre par
leviers identifis

Mise en uvre
Mise en uvre
des leviers

Revoir et
Prennisation
amliorer les
processus
modifis

Donner une vision dtaille des flux de

valeur reconfigurs

Donner une vision globale de lensemble du Saligner sur la meilleure pratique

systme actuel

Mettre en vidence le gaspillage

et ses sources tous les niveaux du systme

Identifier des opportunits damlioration

Permettre daligner la comprhension de
lanalyste avec celle des oprationnels, par
une reprsentation commune qui servira de
base la discussion

en crant une vision idale des flux

de valeur Lean

Faciliter le chiffrage du potentiel

damlioration

Servir doutil de communication

de la situation cible

| 4

Une cartographie des flux de valeur est tablie sur une feuille
de papier en utilisant des symboles standards
Fournisseurs
classiques

Fax,
tlphone,
e-mail
Acheteurs

Fournisseurs JAT

Ordre
de travail

Priorit
des ordres
de travail

Ensemble
soud
Contrle
de la prod.

~ XX M
de stocks passs
par pertes et profits,
surtout XXX et
ensembles souds

Dcoupage,
finition,
soudage man.

Pce soud.
14

6
1 jour
Stock de
pices
soudes
gr
par le
1 jour
fournisseur :
1 jour

TC**= 5 min
2 quipes

1 jour

5 min

* Programme Directeur de Production

** TC = Temps de Cycle

TC = 1h
2 quipes
60 min

1 jour

Ecran ordi.
Contrle
de la prod.

Pices
Pices en
classiques JAT (70%)
(30%) :
~ 3 jours
X jours (
dterminer)
Ensembles souds
~ 3 jours
Entrept
3 jours

Chaque
semaine

PDP* des
commandes
15 semaines
lavance

Oracle / syst.
de planif. /
liste des
composants

Client

Spc. finales
des commandes

Ordre
de
travail

Quelques
jours avant
lexpdition

Client modifiant
souvent les
commandes

Ruptures de
pices : blocs
XXX & YYY
Assemblage

Enlvement
quotidien

Processus
constituant un goulet
dtranglement
Test & AQ
16

12+10
TC =~ 20h
2 quipes

EXEMPLE

2 jours

~1200 min

TC =~ 22h
2 quipes
~1320 min

2 jours

1 jour

Dlai
1 jour

Temps de production* = ~ 2500 min

Temps hors production = ~ 12 000 min
% temps de production = 20%

| 5

Symboles standards pour les flux de matires

Nom de
lentreprise
Source externe

Assemblage

1 par sem.
25 pcs /
bote
Mouvement
de camion

Stock contrl par site, quantit et

mthode de rapprovisionnement

Mouvement de produits
en provenance du fournisseur
et destination du client

3000

TC =
Equipes =
Chgt srie =

PEPS
Principe du
premier entr,
premier sorti
(FIFO)

Processus
de fabrication

Stock pied
de ligne

Flche flux tir

(physiquement
si pas de Kanban)

Stock non contrl

(de 3000 units)

Bote de donnes
avec exemples
de donnes

Flche flux pouss

| 6

Symboles standards pour les flux dinformations

Programme

Flux
dinformations
manuel

Flux
dinformations
lectronique

IP
Kanban
instruction
de production

Tableau
Document
(exemple montrant une de lissage
rpartition manuelle)
RP

Kanban signal

Kanban retrait
de pices

T
Kanban tablette

Bote de collecte
des Kanbans

| 7

Autres symboles utiles

60 min 2 min
1 h pour chgt srie,
70% de pannes,
TRS de 2%

Expression dun problme soulignant

une opportunit damlioration

Ides damlioration

Dpartement
Assemb. 1 Assemb. 2

Oprateur

Dpartement

* Changement dOutil

| 8

La cartographie des flux de valeur de la situation actuelle

comporte 7 tapes
Dterminer
les exigences
du client

Dessiner
le client
Ajouter
la fonction
de lentreprise
Ajouter les
fournisseurs
Ajouter les
botes de
donnes

DONNEES
Dlai
Quantit
commandes
Volume annuel

Dessiner
Collecter
Collecter
les tapes
les donnes sur les donnes
du processus le processus
sur le stock

Dessiner

chaque
processus
et les botes
de donnes
en suivant
lenchanement
des processus

Tour

Collecter

et ajouter
les donnes
relatives
au processus :
Tps de
cycle

TRS
Rebuts
Taille des
lots
Nbre
doprateur
s
Nbre
dquipes
Configurati
on des
quipes
Etc.
Tour
Tps cycle
Chgt srie

Dessiner

la courbe
en cloche,
le PEPS ou

le
supermarch
Compter /

estimer
le niveau des :
Matires
premires
Stocks
dencours
Produits
finis
Calculer

la rotation
des stocks

Dterminer
les flux
externes
de matires
Frquence
de rception
des livraisons
Frquence
des livraisons
client
Frquence
des cots
pour livraison
express
Qualit des
commandes
urgentes
Expditions
par avion
Inspection
entrante

1 par sem.
25 pices /
bote

Dessiner
les flux internes
de matires et
dinformation

Calculer
le dlai et le tps
travaill VS
non travaill

Dterminer sil
sagit dun flux
pouss ou tir
Dessiner
une flche
flux pouss
si ncessaire
Ajouter les
informations
sur le contrle
de la production
en provenance /
destination
des clients et
fournisseurs

Faire les calculs:

Dlais
Temps de
traitement
% temps
de
traitement
sur dlai

1 min.

2 min.
1,5 J

Taille lots

| 9

Phase 1 : Dfinir les besoins client

1
1. Dfinir les exigences du client
- Dessiner le client
- Ajouter le cadre des donnes client, ex:

Nombre de commandes par variante

Taille de la commande (min, max, moy.)
Taille du lot
Planning de livraison
Lead time client
Ajustements de commandes

- Ajouter lentreprise et les dpartements importants pour les flux

dinformation
- Ajouter les principaux clients
- Ajouter les cadres de donnes pour les clients
| 10

Phase 1 : Dfinir les besoins client

Commandes
hebdomadaire
s confirmes

Fournisseurs
Demande
hebdomadaire :
800 plaques

Entreprise

Commande
Quotidien
Hebdomadaire
Mensuel

Clients
Demande
hebdomadaire
:
200 A
100 B
400 C

| 11

Phase 2 : Dessiner les tapes du process

2
1. Dfinir les exigences du client
2. Dessiner les tapes du process, spares par des stocks
- Un process nest pas un dpartement ou une fonction
- Un process est une activit o les matires peuvent rester immobilises
en amont ou en aval
- Des process parallles doivent tre dessins les uns au-dessus des
autres
- Un cadre peut tre dessin autour des process dun mme dpartement
- Pour distinguer les stations sur une ligne, utiliser des cadres multiples
| 12

Phase 2 : Dessiner les tapes du processus

Commandes
hebdomadaires
confirmes

Entreprise

Fournisseurs

Commandes :
Quotidien
Hebdomadaire
Mensuel

Demande
hebdomadaire
:

Demande
hebdomadaire :
800 plaques

Scie 1

Clients

200 A
100 B
400 C

Scalpeuse

Laminage

Trempe
Traction

Revenu et
finition

Livraison

Scie 2

| 13

Phase 3 : Rassembler les donnes process

3
1. Dfinir les exigences du client
2. Identifier les tapes du process, spares par des stocks
3. Rassembler les donnes process - Ex.

Temps disponible (Temps planifi - pauses)

Temps de cycle manuel et machine
Fiabilit machine
Temps de changement de production
Process ddi ou partag (avec des autres chanes de valeurs)?
Taille de lot
Nombre doprateurs
Quantits et horaires des livraisons (fournisseurs et produits finis)
Taux de rebut
| 14

Phase 3 : Rcuprer les donnes Suggestions

Calcul du temps disponible:
Nombre dheures par semaine

168

48

40

Temps total Journes

de repos

Equipes
En repos

80

10

Temps
planifi

Arrts

Runions

69

Temps
disponible
| 15

Phase 3 : Rcuprer les donnes

Commandes
hebdomadaire
s confirmes

Entreprise

Fournisseurs

Commande
Quotidien
Hebdomadaire
Mensuel

Clients
Demande
hebdomadaire
:

Demande
hebdomadaire :
800 plaques

200 A
100 B
400 C

Scie 1

Scalpeuse

Laminage

Trempe
Traction

Revenu et
finition

Temps disponible

Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil

Livraison
Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Partag/ddi

Scie 2
Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

| 16

Phase 4 : Rcuprer les donnes de stock

4
1. Dfinir les exigences du client
2. Identifier les tapes de process, spares par des stocks
3. Rassembler les donnes process
4. Rassembler les donnes de stock
- Utiliser une courbe en cloche si le stock nest pas contrl
- Utiliser une courbe en cloche spare pour chaque localisation,
indiquer le nombre total dunits stockes (sparer les donnes pour
chaque rfrence)
- Les inventaires contrls sont soit des FIFO, soit des stocks atelier
- Les Standard-In-Process Stock (SIPS) ne sont habituellement pas
montrs sur une VSM
| 17

Phase 4 : Rcuprer les donnes de stock

Les stocks stagnants interrompent les flux

Les stocks contrls interrompent aussi les flux
Les stocks de rserve (SIPS) facilitent la fluidit des flux (cas particulier) :
Les stocks doivent tre rigoureusement ajusts une taille trs petite (1 ou 2
pices)
Ils ne sont utiliss que dans un nombre restreint de situations:
Sur la ligne :
- Process automatiques (saisir une pice)
- Transitions entre oprateurs (rduire les besoins de synchronisation trs
prcise)
- Oprateurs travaillant en sens inverse du flux
Contenu du travail variable :
- Temps de changement variable lors de lutilisation du WACT*

* Weighted Average Cycle Time (Temps de cycle moyen)

| 18

Phase 4 : Rcuprer les donnes de stock

Commandes
hebdomadaire
s confirmes

Entreprise

Fournisseurs

Commande
Quotidien
Hebdomadaire
Mensuel

Clients
Demande
hebdomadaire
:

Demande
hebdomadaire :
800 plaques

2200

6500

6000

8000

1400

Scie 1

Scalpeuse

Laminage

Trempe
Traction

Temps disponible

Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine

8900

200 A
100 B
400 C

Temps de chgt
doutil

3000
Revenu et
finition
Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Livraison
Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Partag/ddi

Scie 2
Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

| 19

Phase 5 : Dterminer les flux de produit externes

5
1. Dfinir les exigences du client
2. Identifier les tapes du process spares par des stocks
3. Rassembler les donnes process
4. Rassembler les donnes de stock
5.Dterminer les flux de matire externes :
- Dessiner les livraisons fournisseur et client
- Ajouter les cadres de donnes pour la frquence et le
volume des livraisons
| 20

Phase 5 : Ajouter les transports externes

Informations types :
Taille de la commande (min, max, moy.)
Taille des lots
Horaires des livraisons
Lead time client
Ajustements des commandes
Dessiner une flche paisse pour les transports externes, avec un symbole appropri
et les informations importantes:

1 par sem.
250 par caisse

Camion

Bateau

Train

Avion

| 21

Phase 5 : Flux de produits externes

Commandes
hebdomadaire
s confirmes

Entreprise

Fournisseurs

Commande
Quotidien
Hebdomadaire
Mensuel

Demande
hebdomadaire
:

Demande
hebdomadaire :
800 plaques

200 A
100 B
400 C

Plaques
brutes

2200

6500

8000

1400

Scie 1

Scalpeuse

Laminage

Temps disponible

Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Temps de cycle
machine
Fiabilit machine

8900

6000

Trempe
Traction

Temps de cycle
manuel

Temps de chgt
doutil

Clients

Produit
s finis

3000
Revenu et
finition
Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Livraison
Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Partag/ddi

Scie 2
Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

| 22

Phase 6 : Dterminer les flux dinformation

6
1. Dfinir les exigences du client
2. Identifier les tapes du process spares par des stocks
3. Rassembler les donnes process
4. Rassembler les donnes de stock
5. Dterminer les flux de matire externes
6.Dterminer les flux dinformation et les flux de produits :
- Dessiner des flux tirs ou pousss
- Imaginer ltat futur pour les cartes Kanban

| 23

Flux dinformation : tir ou pouss

La situation de flux pouss la plus courante est quand

aucune demande dinformation nest mise, les
produits sont pousss depuis le dbut. Les quantits
quotidiennes peuvent tre mesures

Quand un systme MRP est mis en place, le systme

flux pouss apparat en mme temps que les
cadences sont communiques, bases sur des
hypothses

Le systme flux tir apparat quand les

informations sont communiques au travers dun signal
venant du client immdiatement en aval, tirant ainsi le |
flux de matire

( )

MRP

Rate

24

Phase 6 : Flux de produits internes et dinformation

Commandes
hebdomadaire
s confirmes

Entreprise

Fournisseurs
Demande
hebdomadaire :

Commande
Quotidien
Hebdomadaire
Mensuel

Clients
Demande
hebdomadaire
:

MRP system

800 plaques

200 A
100 B
400 C

Plaques
brutes

2200

6500

8000

1400

Scie 1

Scalpeuse

Laminage

Trempe
Traction

Temps disponible

Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine

8900

6000

Temps de chgt
doutil

Produit
s finis

3000
Revenu et
finition
Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Livraison
Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Partag/ddi

Scie 2
Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

| 25

Phase 7 : Calculer le Lead Time

1. Dfinir les exigences du client

2. Identifier les tapes du process spares par des stocks
3. Rassembler les donnes process
4. Rassembler les donnes de stock
5. Dterminer les flux de matire externes:
6. Dterminer les flux dinformation et les flux de produits
7. Calcul : (Temps de process / lead time de la fabrication)%

| 26

Phase 7 : Le calcul du Lead Time

Ce calcul a deux objectifs principaux :
1

Calculer la valeur

(somme des temps de process )

(somme des lead times de fabrication)

% comme une
valeur de stock

Observer la dcomposition du calcul pour trouver les pires contributeurs au lead time (dhabitude les
stocks)

Dessiner la dcomposition au bas du diagramme :

30 s

120 s

1 jour
Les pics reprsentent la somme des
temps machine et oprateur, y compris
les gaspillages actuels

3.3 jours
En bas sont renseigns les temps
dattente moyens

| 27

Phase 7 : Le calcul du Lead Time

Commande
Quotidien
Hebdomadaire
Mensuel

Commandes
hebdomadaire
s confirmes

Entreprise

Fournisseurs
Demande
hebdomadaire :

Clients
Demande
hebdomadaire
:

MRP system

800 plaques

200 A
100 B
400 C

Plaques
brutes

2200

6500

8000

1400

Scie 1

Scalpeuse

Laminage

Trempe
Traction

Temps disponible

Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine

8900

6000

Temps de chgt
doutil

Produit
s finis

3000
Revenu et
finition
Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Livraison
Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

Partag/ddi

Scie 2

Pour le composant
dont le circuit est
le plus long

Temps disponible
Temps de cycle
manuel
Temps de cycle
machine
Fiabilit machine
Temps de chgt
doutil
Partag/ddi

15min
14,4 j

7min
5j

720min

15 min
7,8 j

Temps de processing
=
Lead time de fabrication

11,2 j

850min
2,6 j

1617s
45 j

= 2,5 %

10min
4j

| 28

Trucs et astuces pour dessiner une bonne cartographie

des flux de valeur

Essayez de bien comprendre les flux dun produit ou service.

Rsistez la tentation de sauter ltat futur avant davoir bien compris ltat actuel.
Faites un tour rapide du process entier pour bien identifier les process et la
stagnation de matriel et retournez ensuite rcuprer les donnes dtailles.

Commencez votre dessin par les expditions, lieu o convergent les besoins client et
remontez ensuite les flux.

Ne vous inquitez pas de la structure du premier brouillon: dessinez sur les process
et organisez-les (tapes 1 et 2). Ralisez ensuite les tapes 3 7.

Genchi Gembutsu Allez voir, ne croyez pas ce que lon vous dit. Les gens ont
tendance tre optimistes et deviner sils ne savent pas. Essayez donc de
mesurer tout par vous-mme.

| 29

Rsum (1/2) Points cls

Une VSM reprsente lensemble des oprations et informations

ncessaires pour transformer les matires premires ou un
service en produit livr au client.

Une VSM aide visualiser le flux de production

Dessiner une chane de la valeur est applicable la fois
lindustrie et aux services

Il existe de nombreux niveaux de reprsentation rseau, divers

sites, usine, process

La connaissance des symboles de flux physique et de flux

dinformation sont un pr-requis la ralisation dune VSM

Pour dessiner une bonne VSM, il faut connatre les 7 tapes

| 30

Rsum (2/2) - Des donnes cls du process sont ncessaires

pour la ralisation de la VSM
Donnes

Description

Variations produit

Nombre de produits (et familles) diffrents fabriqus

Temps de cycle (C/T)

Temps pour produire 1 pice

Temps de changement
doutil (C/O)

Temps entre la dernire pice bonne produite et la premire pice bonne

de la production suivante

Temps de travail

Temps disponible par quipe (moins les pauses, runions, nettoyages,

etc..)

TRS

Indique comment est utilise une machine et mesure lcart au temps de

cycle (disponibilit, capabilit, productivit)

Personnel

Nombre de personnes requises par quipe pour oprer compltement

Taux de
retouche/rebut/ qualit

Pourcentage de la production sujette la retouche, au rebut ou la

drogation au sortir de lunit de production (parfois difficile quantifier)

Stock

Quantit de matires premires, de produits finis ou semi-finis entre

process

Distance de transport

Distance parcourue par les pices durant leur entre, transfert et sortie du
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process

La cartographie des flux de valeur de la situation future

amnera se poser un certain nombre de questions
Temps Takt
& exigences
des clients

Quelles sont
les exigences
des clients ?
Comment

adapter
les capacits
de production
la demande ?

Flux de
matires
et conception
du stock pied
de ligne

Traitement
en flux
continu
Quest-ce qui
empche un
flux continu ?
O peut-on
introduire

un flux
continu ?

Quel circuit

suivent
les matires
jusquau
client ?
Quel type
de stock pied
de ligne peuton mettre en
place entre
les processus?

Cette section se
termine par les
options lies
lemplacement
du pacemaker

A
Takt

Flux dinfos :
planification
et lissage
Quelle est la

meilleure mthode
pour lier le plus
troitement
possible
production et
demande

client ?
O mettre en
place le processus
pacemaker ?
Quels sont les
points du

processus ayant
besoin tre
squencs ?

Quelle est la taille

optimale des lots
de production ?

Conception
dtaille du
systme en
flux tirs
Comment

les exigences
de production
seront-elles
communiques
sur le terrain ?
Quel est le
stock dencours
ncessaire pour
que le systme
fonctionne de
faon fluide ?
A quoi
ressemblent
les Kanbans ?
Comment les
Kanbans sontils
dimensionns ?

Raction
la variabilit
de la demande
Comment

lensemble
du systme
ragira-t-il
la variabilit
de la demande
?

Amliorations
ncessaires
Sur quels points
cibler les
prochaines
amliorations
pour faire en
sorte que
la performance
des flux de
valeur soit
adapte aux
besoins futurs
de lentreprise ?

C
IP
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