CO 003 Présentation Collection Lean

Une collection de 2 jeux sur le lean
+
➔ Améliorer les performances de l'entreprise ➔ Améliorer les performances de l'atelier
Objectifs : Objectifs :
▪ Établir un diagnostic en réalisant les cartographies de l'entreprise ▪ Mesurer la performance d'une fabrication
Objectif ▪ Évaluer les performances des différents processus ▪ Définir le système de mesure et calculer les indicateurs
▪ Repérer les gaspillages ▪ Définir les actions nécessaires sur les 5 thèmes : productivité, flux,
▪ Analyser les dysfonctionnements à travers des études et implantation, qualité, ressources humaines
interviews
▪ Définir les actions d'amélioration
▪ Public : Public ayant des connaissances de base en management ▪ Public : tout public
Public
(flux, processus, stock, productivité, qualité, …)
Durée ▪ 1 à 1,5 jours ▪ 3 à 6 heures
▪ Cartographie des flux (Value stream mapping), Valeur ajoutée et ▪ DMAIC, Analyse des flux, Gaspillages / Mudas, Calcul de la
non valeur ajoutée, Muda, Indicateurs de performance, Maîtrise productivité, Réduction de la taille des lots, SMED, Mise en ligne
de la variabilité, Mise en ligne des activités, Takt Time, Réduction des activités, Takt Time, Valeur ajoutée et non valeur ajoutée,
Principaux de la taille des lots, Gestion partagée des approvisionnements, Équilibrage des cadences, Management des équipes, Transfert
concepts Écoute du client, Progrès permanent, Méthodes de résolution de pièce a pièce, Calcul du TRS, Amélioration de la Productivité,
problèmes, Décloisonnement, Formation, Conception à coût Amélioration de la qualité, Indicateurs de performance,
objectif, Standardisation des composants, Vitesse des flux Polyvalence du personnel.
financiers.
En savoir + ▪ Voir en page 2, et aussi sur : info@cipe.fr - www.cipe.fr ▪ Voir en page 38, et aussi sur : info@cipe.fr - www.cipe.fr
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diaporama de présentation
du jeu d'entreprise :
Une étude de cas interactive pour découvrir les principes du Lean Management
Tout droit réservé - CIPE 2015

www.CIPE.fr
Public et Durée
• Le Jeu du Lean aborde un grand nombre de thèmes liés à l'amélioration

des performances de l'entreprise.
• Il s'adresse à un public possédant des connaissances de base en
management. Les participants doivent être familiers avec des notions
telles que la circulation d'un flux, le délai d'un processus, les fonctions d'un
stock, les indicateurs de productivité et de qualité, etc.
• Public concerné : Cadres, Encadrement
• Taille du groupe : entre 12 et 24 personnes
• Entre 1 et 1,5 jours
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3
Le Lean Management
Le mot anglais LEAN signifie mince. À ce terme nous préférons celui d'agile, car une entreprise LEAN
est avant tout une entreprise qui a décidé de s'alléger de tout le superflu pour devenir réactive dans
un contexte mondial instable.
Le Lean Management a été inventé dans les années 70 par Toyota. Le concept s'appliquait à l'origine
au Manufacturing (KANBAN, SMED, TPM, Zéro-défaut). Les Américains l'ont étendu à l'ensemble de
l'entreprise en lui donnant un cadre théorique cohérent.
Le Lean Management fait appel à l'analyse des processus, à l'élimination des non-valeurs ajoutées
(les MUDAS japonais, c'est à dire les gaspillages), à la régularisation du flux tout au long de la Supply
Chain. Il repose sur la décentralisation des décisions, le décloisonnement, la montée en
compétences du personnel.
En créant le Jeu du Lean nous avons voulu offrir aux étudiants et aux managers un voyage à la
découverte des gisements de progrès. Au terme de celui-ci ils découvriront qu'il n'y a pas de recette
miracle pour améliorer les performances de l'entreprise, et qu'il importe surtout de procéder avec
méthode et de faire participer l'ensemble du personnel.

4
Vue d'ensemble du scénario
Le groupe est réparti en quatre équipes.

Chacune est responsable d'une fonction de l'entreprise.
Achats – Appros. Production

Ressources humaines Fonction Qualité
Ventes Études produits

Marketing Finances

5
Vue d'ensemble du scénario
1. Les équipes font un Diagnostic de la situation, réalisent ensuite des

Analyses plus détaillées puis proposent un Plan d'action.
Diagnostic Analyses Plan d'action

Cartographie des processus Méthodes de résolution Analyse des risques
de problèmes
2. Le plan d'action permet d'améliorer les performances de l'entreprise.
86 %
Résultat Stocks et Satisfaction des Développement du

d'exploitation Créances clients clients capital humain

6
Vue d'ensemble du scénario (suite)
Chacune des trois phases comprend une PRÉPARATION par l'équipe suivie
d'une PRÉSENTATION des travaux en Comité de pilotage devant l'ensemble
du groupe.
DIAGNOSTIC
ANALYSE PRÉPARATION PRÉSENTATION
PLAN D'ACTION

7
Le programme et les horaires
1. Diagnostic 2. Analyse 3. Plan d’action Durée totale

Introduction Synthèse
Préparation Comité Préparation Comité Préparation Comité en salle
En salle En salle En salle En salle En salle En salle En salle
1 En salle 0h30 7h30
1h 1h15 1h15 1h15 1h 1h 0h15
En salle En salle En salle En salle En salle En salle En salle En salle
2 10h
1h 1h15 1h30 1h30 1h30 1h15 1h30 0h30
En salle En salle En salle En salle En salle En salle En salle
3 Hors salle 8h30
1h 1h15 1h30 1h30 1h15 1h30 0h30
En salle En salle En salle En salle En salle En salle
4 Hors salle Hors salle 7h45
1h 1h15 1h30 1h30 2h 0h30
En salle En salle En salle En salle En salle
5 Hors salle Hors salle Hors salle 6h30
1h 1h30 1h30 2h 0h30
• La formule n°1 est la seule qui peut tenir sur une journée, soit de 9h à 18h en incluant les pauses. Voir diapo suivante qui donne
des conseils pour respecter cet horaire.
• La formule n°2 correspond à une durée normale, en animation non fractionnée sur un jour et demi.
• La formule n°3 peut s’envisager ainsi : une après-midi, suivie d’une préparation des analyses en soirée, puis une matinée. Elle
convient à un séminaire continu de deux jours dont une partie est consacrée à la simulation.
• Les formules n°4 et n°5 sont conçues pour être animées sur 3 ou 4 séances distantes (d’une semaine, par exemple) avec des
préparations entre les séances.
• L’animateur peut également construire son propre horaire : il peut par exemple commencer la préparation d’une phase en salle
de classe (ce qui présente l’avantage de bien orienter les travaux) puis demander aux participants de terminer en dehors de la
salle.
• Dans les formules qui font appel à une préparation en dehors de la salle, l’explication du travail à préparer pour une phase est
faite au Comité de pilotage de la phase précédente.
8
PRÉSENTATION
DE L’ENTREPRISE

9
Présentation de l’entreprise
DOMOTICA Chiffre d'affaires

120 M€
Société familiale, 100 M€
fondée en 1963. 80 M€ 96 M€ 100 M€
90 M€
60 M€ 83 M€
72 M€
Robots – Mixers – Centrifugeuses 40 M€
100 modèles différents 20 M€
0 M€
300 variantes (couleur, voltage, etc.) N- 4 N- 3 N- 2 N- 1 N
1 000 000 d’unités par an

Le marché du petit électro-ménager croît
de 10% par an environ
L’entreprise exporte 50% de sa production en

dehors de l’Europe, dans des pays où elle
possède souvent des filiales.
650 personnes

10
Les processus principaux
FICHE A FICHE B
texte texte
FOURNISSEUR CLIENT
Placez les FICHES de la gauche vers la droite.

Flux physiques : traits pleins Lire attentivement
Flux d’informations : traits pointillés les textes inscrits
sur les tickets
Un conseil : commencez par tracer le flux

physique, puis le flux d’informations

11
Corrigé
10. SAV
12. Magasin 11. Magasin 3. Magasin 1. 7.

2. Client
Réception matières Fabrication pièces Montage produits Expéd. Transport
13. Factur.
5. Lanct. 14. Lanct. clients
fabrication montage 9. Cdes.
clients
15. 4. Cdes. Etc. 16. 6.

Fournisseur. fourniss. Planification Marketing
8. Études
Produit

12
Corrigé
Résultat Stocks + Ressources

d'exploitation Créances Clients Client humaines
20 M€ 70 M€ 100% 100%
68 M€
65 M€
18 M€ 90% 90%
18 M€ 60 M€ 90 % 90 %
16 M€ 80% 80%
55 M€
50 M€
14 M€ 70% 70%
45 M€
12 M€ 60% 60%
40 M€
10 M€ 35 M€ 38 M€ 50% 50%
30 M€
8 M€ 40% 40%
25 M€
6 M€ 20 M€ 30% 30%
30% 30%
4 M€ 15 M€ 20% 20%
10 M€
2 M€ 10% 10%
2 M€ 5 M€
0 M€ 0 M€ 0 0

13
Le projet Lean
Pour faire face à une concurrence mondiale, DOMOTICA doit :
Développer davantage de nouveaux produits dans un délai court.
Viser le haut de gamme et réaliser des produits d’une qualité irréprochable.
Être réactif aux demandes du marché et bien livrer tous les clients.
La Direction a décidé de lancer un Projet Lean.
Elle vous en confie la responsabilité.

14
1. DIAGNOSTIC

15
Contenu de la phase DIAGNOSTIC
Taux de
Traitement des commandes Délai
service Stock
Rangement
clients non conformes 1. L'équipe reçoit des 3. Elle calcule ses processus
Magasin
Peinture tickets représentant ses indicateurs
Une partie des commandes saisies activités
(10%)Une
ont fois
des contrôlées (et triées ou
données insuffisantes 22 j.
retouchées s'il y a
Certaines pièceslieu) les pièces
ouusinées
erronées 98%
destinées
(10 %) doiventauetmontage sont
être peintes.
doivent être
L'entreprise nerangées
disposantdans
complétées.
le magasin
pas des moyens pièces
appropriés
l'opération(50est faite
% du par un
tonnage).
sous-traitant.
Délai : 1 jour 4. Elle repère

Délai : 1 jour 2. Elle construit sa cartographie Peinture
Délai : 3 jours des "mudas"
stocks : 40 jrs. Transport stocks : 30 jrs.

Atelier 2
Produits finis
Magasin
Rangt.
Magasin
en-cours : 4 jrs.
Pièces
en mag.
PF
Atelier 3 en-cours : 2 jrs.
en-cours : 3 jrs.
Retou-
possibilité ches
Lancement de réduire
les … 5. Elle note ses Attente
premières idées Reprise
16
La phase Diagnostic – Cartographie des processus

17
La phase Diagnostic – Cartographie des processus

18
Indicateurs
1. Temps opératoire = le temps nécessaire pour

réaliser une opération
2. Temps main d’œuvre = le temps opératoire x par
le nombre de personnes qui font l’opération.
Exemple : une opération prend 2 min. à 2 personnes
qui travaillent ensemble.
• Temps opératoire = 2 min.
• Temps main d’œuvre = 4 min.
Atelier 2
Rangt.
Mag. Mag.
en mag.
pièces PF
PF
Atelier 3
6 janvier 14 janvier
2. Délai d’un processus = temps qui sépare l’entrée de la sortie

d’un produit ou d’un dossier dans le processus
19
Définitions
Conditionnement
Les produits sont

Quantité réalisée (bonne) x Temps main d’œuvre
Efficience des ressources =
emballés dans un Effectif x Horaire de travail
atelier de
Conditionnement
avant d’être mis
en stock. Temps opératoire total sur le produit ou le dossier
Efficience du processus =
Délai du processus
Délai : 2 jours
Magasin matières
Quantités en stock
Durée d’écoulement d’un stock =
Sorties moyennes par jour
Taux de service = % des références disponibles au moment du besoin
Quantités perdues par an

Dépréciation d’un stock =
Stock moyen
1 200 t.

20
La phase Diagnostic : présentation des résultats

21
2. ANALYSE

22
Les Fiches Infos
2 1

23
Liste des rencontres
Nous présentons ci-dessous le tableau des rencontres entre équipes. Cela permet :
• Quand la préparation a lieu en salle, de s’assurer que les équipes se sont bien
rencontrées.
• Quand la préparation a lieu en dehors de la salle, de communiquer cette liste aux
équipes pour qu’elles aient une vue d’ensemble des rendez-vous à organiser.
Le service noté à la gauche d’une ligne rencontre celui noté en tête de colonne pour parler de la fiche Info
Planificatio
Achats Production Ventes Marketing Études Finances
n
Achats A11 A5 A3 – A4 A5
Productio
P9 P9 – P11 P1
n
Ventes V6 V7
Études E6
Finances F1 24
Préparation de la phase Analyse

25
Présentation des résultats de l'analyse

26
3. PLAN D’ACTION

27
Déroulement de la phase 3
Préparation du Comité
Résultats
plan d'action de pilotage
1 2 3
PROJET …
DESCRIPTION DU PROJET
En quoi consistera le projet ?
CONTRIBUTION DES AUTRES SERVICES

Quelles actions devraient être entreprises par les autres services pour que ce projet aboutisse ?
ÉVOLUTION DES COMPORTEMENTS

Dans quels domaines les comportements dans l’entreprise devraient-ils changer pour que ce
projet aboutisse ?

28
Répartition des axes de progrès entre les équipes
Équipe 3 Équipe 4
Équipe 1 Équipe 2
Produit et Développement
Supply Chain Outil industriel humain
finances
• Développement
• Stocks et flux • Productivité • Ressources
produit
• Délais • Qualité humaines
• Marketing client
• Planification • Flexibilité • Conduite du projet
• Finances

29
Plan d’action
AXE DE PROGRÈS SUPPLY CHAIN
Votre mission • Recevez la fiche qui décrit votre mission

• Proposez un plan d’action dans le domaine de la Supply Chain de façon à contribuer à la
•
réussite du projet LEAN de l’entreprise DOMOTICA.
Indiquez le délai de mise en application de vos actions (court terme, moyen terme, long terme).
• Établissez pour votre domaine le plan d’action
• Chiffrez les améliorations des performances résultant de votre plan qui vous paraît le mieux adapté.
Conseils
• Tenez compte dans la préparation de votre plan des actions prévues par les autres équipes. La
• Tenez compte des plans préparés par les autres
cohérence du plan d’action global de l’entreprise compte autant que la qualité individuelle des
solutions proposées.
équipes.
• Proposez des actions bien argumentées, envisagez les difficultés susceptibles de se produire.
Rappel sur le niveau actuel des indicateurs Supply Chain
- Taux de - Taux de - Taux de

service 98% service 99%
- Dépréciation
2%
- Dépréciation
3%
service 97%
- Invendus 1% Ce que vous
devez faire
Respect délai
fournisseur.
75%
60 jrs. 50 jrs. 50 jrs. Délai de
livraison 50 jrs.
Fournisseur Récept. Fabrication Montage export
40 jrs. 3 jrs. 22 jrs. 6 jrs. 15 jrs. cal.
Stock matières Stock pièces Stock produits Stock Les indicateurs qui
finis Filiales
7 jrs.
Cdes.
2 jrs. Cdes Clients.
vous concernent plus
fournisseurs
particulièrement
Rappel sur les performances de l’entreprise
• Le REX est de 2 millions d’euros
• Le BFR est de 68 missions €, dont 38 pour les stocks et 30 pour les créances clients.
• La SATISFACTION CLIENT est de 30 points (sur 100). Elle peut s’améliorer grâce à :
• La qualité du service aux clients et de la disponibilité des produits
•
•
La qualité du produit
L’innovation
Rappel sur les
• Le DÉVELOPPEMENT HUMAIN est de 30 points (sur 100). Il peut s’améliorer grâce à :
• La compétence du personnel
performances à
• Le travail en équipe
•
•
Le progrès permanent
La satisfaction dans le travail
améliorer
30
Distribution des Fiches Information
• Il est pratique pour les équipes de s’appuyer sur les Fiches Information utilisées
pendant la phase d’analyse.
• L’animateur peut donc distribuer les fiches aux équipes, selon le tableau ci-dessous, qui
tient compte de la nouvelle répartition des Axes de progrès. Il peut également donner à
chaque équipe les Graphiques préparés précédemment à partir des Fiches.
SUPPLY CHAIN OUTIL INDUSTRIEL PRODUIT & FINANCES DÉVELOP. HUM.
A4 A5 A6 A1 A2 A3 V7 V8 V9 A9 A11
A7 A8 A10 V10 H1 H2
P9 P12 P1 P2 P3 E1 E2 E3 H3 P6
V2 V3 V4 P4 P5 P7 E4 E5 E6 P8 P11
V5 V6 P10 P13 E7 E8
V1 V11 F1 F2 F3
F4

31
Présentation des actions
PROJET …
DESCRIPTION DU PROJET
CONTRIBUTION DES AUTRES

SERVICES
ÉVOLUTION DES COMPORTEMENTS

32
Mesure des performances

33
Mesure des performances

34
Les principaux concepts abordés
VALEUR AJOUTÉE ET
VALUE STREAM MAÎTRISE DE LA
NON VALEUR MUDAS
MAPPING VARIABILITÉ
AJOUTÉE
MISE EN LIGNE DES RÉDUCTION DE LA GESTION PARTAGÉE

TAKT TIME
ACTIVITÉS TAILLE DES LOTS DES APPROS.
PROGRÈS
ÉCOUTE DU CLIENT FLOW CHART DÉCLOISONNEMENT
PERMANENT
CONCEPTION À COÛT INDICATEURS DE VITESSE DES FLUX

FORMATION
OBJECTIF PERFORMANCE FINANCIERS

35
Aide pour l'animateur
• La prise en main du Jeu du Lean est aisée.

• Un diaporama guide la simulation pas à pas.
• Chaque diapo contient les règles

d'animation dans la zone Commentaires.
• Une copie couleur du diaporama

est fournie dans la mallette.
• Des corrigés détaillés

Corrigé / Propositions d'Action
sont fournis pour - PHASE 3 -
chaque cartographie
et chaque exercice. CIPE – Centre International de la Pédagogie d'Entreprise
40 bd Edgar Quinet 75014 PARIS – info@cipe.fr – www.cipe.fr

36
Modalités d'utilisation de Jeu du Lean Management®
Diverses formules de mise en œuvre du jeu Contact : Nadia GHARBI

sont possibles : n'hésitez pas à nous contacter Tél. : 01 40 64 59 18
Mail : info@cipe.fr
• Acquisition du jeu :
– Matériel • Le jeu peut être customisé, à divers
– Licence d'utilisation niveaux :
– Option de formation de mise en main – Vocable utilisé
(formation des futurs formateurs – Choix de chapitres spécifiques du jeu
à l'utilisation du jeu) existant
– Option de customisation du jeu à votre problématique – Ajout de concepts / chapitres
– Adaptation du jeu à un nombre de
• Achat d'une animation du jeu : stagiaires important
– Réalisée par un animateur du CIPE – Etc.
– Incluant le matériel mis en œuvre
– Option de customisation de l'animation à votre
problématique

37
diaporama de présentation
du jeu d'entreprise :
Une simulation physique pour découvrir et appliquer

les principes et outils du lean manufacturing
Tout droit réservé - CIPE 2015

www.CIPE.fr
Une collection cohérente
LEAN SIMULATION vous permet de constituer avec notre jeu précédent MUDA, le
Jeu du Lean, une collection cohérente :
• MUDA, le Jeu du Lean, aborde • LEAN Simulation étudie en

toutes les fonctions de l’entreprise profondeur un atelier de production.
(Achats, Production, Ventes, • Il est basé sur une simulation physique
Administration, Bureau d’études). dans laquelle les participants
• Il est basé sur une étude de cas. produisent des pièces.

Public et Durée
•Public concerné :
– Entreprise : opérateurs, techniciens, cadres.
– Éducation nationale : tous niveaux
•Taille du groupe :
– De 8 à 20 personnes, et jusqu’à 40 avec un Jeu double.
•De 5 à 6h00
– Fractionnables en 2 ou 3 séances

Déroulement de la simulation
a. Introduction
45 min. Introduction b. Les participants prennent connaissance de
l’atelier de production
30 min. 1. Simulation 1 Ils réalisent une première production
60 min. 2. Mesure Ils mesurent les performances de la production
Recherche des causes à l’origine des performances.

60 min. 3. Analyse Au cours des phases 3 et 4 les participants se
répartissent en 4 groupes projets.
45 min. 4. Améliorations Ils proposent et mettent en place les améliorations
30 min. 5. Simulation 2 Ils réalisent une deuxième production
30 min. 6. Synthèse Ils tirent les conclusions de la simulation

Total 5 à 6 h
Possibilité de fractionner le jeu en 3 séances
Introduction
Séance 1
1. Simulation 1 1h15
2. Mesure
Séance 2
3. Analyse 2h
4. Améliorations
Séance 3
5. Simulation 2
1 h 45
6. Synthèse

L’entreprise PALEO
Chiffre d'affaires
200 M€
100 M€
100 M€ 82 M€
68 M€
44 M€
29 M€
0 M€
n-5 n-4 n-3 n-2 n-1
5000 pales par an.

16 % du marché mondial
L’entreprise exporte 80 % de sa production dans le monde entier.
Le marché croît de 20 % par an.
Effectifs : 1400 personnes

Les performances
K€ Jours
COÛTS DÉLAIS
15 100
14
90
13
80
12 14K€
70 85 jrs.
11
12 K€
70 jrs.
10 60
PALEO Concurrents PALEO Concurrents
Satisfaction
client QUALITÉ M€ STOCKS
20
80 18
16
60
14
40
20M€
70 12
16M€
20 10
30
0 8
PALEO Concurrents PALEO Concurrents

Le projet Lean Manufacturing
DEFINE
Définir le projet et ses objectifs
MEASURE
Évaluer de façon précise
la situation actuelle SIMULATION 1
ANALYSE
Comprendre l’origine des difficultés
IMPROVE
Mettre en œuvre un plan d’action
CONTROL
Contrôler les résultats et
assurer leur pérennité SIMULATION 2
Les produits
OF 45
Vert
Rose
Jaune

La matière
Découpez les OF et portez-les
aux premiers postes de la gamme
SIMULATION 1 - COMMANDES CLIENTS 1
OF 19 OF 20 OF 21 OF 22 OF 23 OF 24
Bleu Jaune
Bleu
Rose Rose
Jaune
Bleu Bleu
Vert
Bleu Bleu
Jaune
Bleu
Bleu
Bleu Jaune Rose
Bleu Jaune
OF 25 OF 26 OF 27 OF 28 OF 29 OF 30
Bleu
Jaune Rose Bleu
Bleu
Vert
Bleu
Bleu
Bleu
Bleu Bleu
Vert
Bleu
Rose Bleu Rose
Bleu

La production
Magasin 2 postes
Atelier d’outillages Atelier de travail
OVALE RECTANGLE
OF 45
Vert
Rose
Jaune
Lancement - Contrôle
Découpe Qualité
Client
Le magasin d’outillage
• Quand un surligneur n’est pas utilisé, il doit être rapporté au magasin d’outillage.
• C’est celui qui a utilisé le surligneur qui doit le rapporter personnellement au

magasin d’outillage.

Les déplacements
• Vous transportez vous-même les produits de votre poste au poste suivant
OF 45
• Vous transportez le nombre de produits que vous voulez
• Comme les produits sont fragiles, vous marchez lentement : pas à pas
• Vous ne pouvez pas changer de surligneur et transporter les pièces en même

temps.

Dossiers du participant
Recevez votre Dossier du participant
Nadia Notez votre nom
Identifiez votre rôle
Contrôle
Lancement

Le choix des mesures
K€ Satisfaction QUALITÉ Jours
COÛTS DÉLAIS M€ STOCKS
15
client 100 20
80 90 18
14
60 80 16
13
15 K€ 20M€
12 40 70 95 jrs. 14
70 %
11 20 60 75 jrs. 12
13M€
13 K€ 30 %
10 0 50 10
PALEO Concurrents PALEO Concurrents PALEO Concurrents PALEO Concurrents
PALEO

La mesure de la productivité (1/2)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
40 11
39 12
38 13
37 14
Avez-vous pensé
36 15
à pointer votre
35 16
production ?
34 17
33 18
32 19
31 20
Placez votre pièce ici pour la travailler
30 29 28 27 26 25 24 23 22 21

La mesure de la productivité (2/2) / La mesure de la qualité
PRODUCTION
20 m. 15 s.
TEMPS D’OUVERTURE
(min. et sec.)
votre
l’usine
poste
Quantité produite 12 21 48
Non Qté. 2 8
conformes % 9% 16%
Quantité produite
bonne 19 40

La mesure des délais
12 min 10
min. sec. Le Lancement note l’heure
12 10 OF 34 de début et l’heure de fin
min. sec.
12 40 Notez le début de chaque opération

Jaune L’OF traceur n’est
min. sec.
13 10 pas prioritaire.
Il attend son tour
dans la file
Durée
min. sec. Jaune d’attente
15 30 7’40
min. sec. Jaune

16 10 C’est le début de
l’opération
min. sec.
Jaune
19 50

57
TOTAL
USINE
Atelier
VERSO DE LA ZONE DE STOCKAGE
CROIX
Si vous avez besoin d’une Zone de
stockage,
Zone de stockage Zone de stockage
retournez cette carte
En fin de production, le nombre de cartes
OF 47
OF 48
retournées permettra de connaître le stock


maximum.
STOCKS
Atelier
CROIX
OF 45
OF 48
La mesure des stocks
OF 47
OF 50
4
6
Quantité
Le chronométrage de la simulation
Cliquez pour lancer le chronométrage
10
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
28
29
11
26min
27min
0 min
1
2
3
4
5
6
7
8
9 min 50
40
30
20
10

Mise à jour : quantités, qualité
PRODUCTION
TEMPS D’OUVERTURE
(min. et sec.)
votre
l’usine
poste
Quantité produite
Non Qté.
conformes %
Quantité produite
bonne
Cliquer ici pour appeler le Tableau de bord →

Tableau de bord
Mise à jour : productivité, délais, stocks
DÉLAIS PRODUCTIVITÉ
Notez ici le début de Calculez la durée par
chaque opération rapport au lancement Temps d’ouverture
(min. et sec.)
min. sec. min. sec.
OF 34 0 0 a Temps d’ouverture
(min. avec 1 décimale)
min. sec. min. sec.
Jaune b
Ef f ectif de
l’usine
min. sec. min. sec.
Jaune Minutes
c=a x b
min. sec. min. sec.
disponibles
Jaune
Quantité produite
d
min. sec. min. sec. bonne de l’usine
Jaune
min. sec. min. sec.
e=c / d PRODUCTIVITÉ
(min. x hom. / produit)
Délai de l’OF Arrondissez à la 1ère décimale
STOCKS
TOTAL
USINE
Quantité
Tableau de bord

Définition du TRS
OF 45
Pièces bonnes Temps gamme
Idéal
Vert
20 pièces x 12 s. = 240 s = 4 min.
Rose
Jaune
Réalité
Temps d’ouverture 20 min.
TRS = 4 min / 20 min = 20 %

Calcul du TRS
Temps
gamme
1. Le TRS de votre poste
x =
Quantité produite bonne Temps Temps utile a. Temps b. Temps TRS = a/b
(par un seul poste) gamme (sec.) utile (min.) d’ouverture (min.)
2. Le TRS de votre atelier
TRS
Tableau de bord
Calcul du Takt Time (exemple du Triangle)
400 000 produits / an 200 000 triangles / an 2000 heures

par an
OF 45 OF 45
Vert
Vert
Rose
Rose
Jaune
Jaune 7 200 000 sec.
1 triangle en 36 secondes
TAKT TIME = 36 secondes

La détermination du temps de cycle (exemple du Triangle)
DÉFINITION CALCUL
Temps observé entre 2 pièces Temps d’ouverture

20 minutes
Temps de charge
pièce a pièce b 15 minutes
OF 45 OF 45 OF 45 OF 45 OF 45
Production Vert Vert Vert Vert Vert
10 pièces
Rose Rose Rose Rose Rose
Jaune Jaune Jaune Jaune Jaune
On compte toutes
les pièces
(bonnes ou non)
Temps de Cycle :
15 minutes / 10 pièces = 1,5 min.

Le calcul du takt time
GAMMES DE FABRICATION
Nombre de produits vendus / an Gamme A Gamme B Gamme C Gamme D Gamme E

(demandez au Service commercial)
Nombre d’opérations à
a
réaliser / an
Gamme F Gamme G Gamme H Gamme I Gamme J
b Temps de travail / an 2000 h.
c=bx Secondes travaillées /

3 600 an
Les ventes sont réparties également entre ces 10 gammes
c/a Takt Time
Takt time
Tout droit réservé - CIPE 2015 - www.CIPE.fr Tableau de bord 68

Le calcul du temps de cycle
Attention : ce calcul concerne l’atelier dans son ensemble (et non le poste)
Production de
a
votre atelier
Tps. d’ouverture
b
(min. + 1 déc.)
c% Taux de charge
Tps. de charge
d=bxc%
(min. + 1 déc.)
Tps. de charge
e = d x 60
(sec.)
Tps. de cycle
=e/a
(sec.)
Tout droit réservé - CIPE 2015 - www.CIPE.fr Tableau de bord 69

Mise en place des équipes projet
• Vous vous répartissez en 4 équipes pour préparer

Productivité 4 projets d’amélioration
Projet 1
• Vous recevez une Fiche de mission ainsi que des
Supports d’analyse.
Flux
Projet 2
• Vous échangez entre les 4 équipes pour
coordonner vos actions.
Réimplantation • Une fois votre projet prêt, vous le présentez à

l’ensemble du groupe.
Projet 3
Qualité
Motivation
Projet 4

La Fiche de mission FICHE DE MISSION
Équipe projet : 1. PRODUCTIVITÉ
1. Objectif Améliorer la productivité en mettant l’accent sur la réduction des temps sans valeur ajoutée.
2. Support : LE PLATEAU DE LA PRODUCTIVITE

Choisissez un POSTE DE TRAVAIL à titre d’exemple (rectangle, croix, etc.).
La mission 1. Temps d’ouverture 18 min.

ARRÊTS IDENTIFIÉS
Déplacements
Transports et
Valeur ajoutée
Surproduction
Opération
Reprises
superflue
Rebuts,
Attente
0 5 10 15 20 25
Mesurez les pertes de
temps identifiées (utilisez
1. CHANGEMENTS DE SÉRIE 2,4 un chronomètre)
2. TRANSPORT DES PRODUITS 1,9
2. Temps brut de 3. MANQUE CHARGE 3

10,7 min.
fonctionnement
0 5 10 15 20 25
2
Calculez le temps net de
fonctionnement : Quantité
3 Répartissez l’écart de
3. Temps net de produite (pièces bonnes ou performance ( 2 – 3) selon les %
4,3 min.
fonctionnement mauvaises) x Temps gamme indiqués et placez le résultat
Les supports dans la bonne colonne
0 5 10 15 20 VA Att. Tran. R&R Sup. Sur.
Attendre au magasin d’outillages avant d’être servi 12% 0,8 m.

Démonter un produit refusé par le client (production excédentaire) 8% 0,5 m.
Retoucher un coloriage non conforme 10% 0,6 m.
Écart de Attendre la réponse du contrôleur concernant un produit non conforme 5% 0,3 m.
performance Transporter des palettes vides 8% 0,5 m.
Changer de surligneur car sa couleur n’est pas la bonne 5% 0,3 m.
6,4 min.
Attendre que le lancement indique l’OF à traiter en priorité 3% 0,2 m.
Mettre à la benne un produit non conforme 5% 0,3 m.

Enlever le capuchon puis le remettre après le dessin 2% 0,1 m.
Rédiger un dossier administratif pour accompagner un OF 5% 0,3 m.
Les échanges Installer une nouvelle zone pour ranger l'excédent de production
Parcourir l’atelier pour chercher un OF perdu
Attendre que la machine soit dépannée 12%
5%
5%
0,8 m.
0,3 m.
0,3 m.
Changer le surligneur parce qu'il est sec 12% 1 m.
4
Important
Compter les stocks d'en-cours 3% 0,3 m.
Faîtes le total des temps par catégorie et

reportez le résultat sur le camembert
3. Échanges avec les autres équipes
• L’équipe FLUX travaille sur la répartition de la charge entre les postes de travail. Cela peut-il vous aider ?
• L’équipe RÉIMPLANTATION veut modifier l’emplacement des ateliers et améliorer le fonctionnement du
magasin d’outillages. Cela peut-il vous aider ?
• L’équipe RH aimerait développer la polyvalence chez le personnel. Cela peut-il vous aider ?
La présentation • L’équipe QUALITÉ a des idées pour réduire le taux de non-conformité. Cela peut-il vous aider ?
4. Présentation
• Vous présenterez votre projet en tenant compte des projets des autres équipes.
• Vous indiquerez vos objectifs chiffrés (productivité).
• Vous pourrez projeter des diapos pour illustrer votre présentation (voir l’animateur)
CIPE - Lean Simulation ® - FICHES DE MISSION - Tous Droits Réservés

Recevez votre Fiche de mission et vos supports d’analyse
Productivité Flux Réimplantation Qualité - RH
Fiche de mission Fiche de mission Fiche de mission Fiche de mission

équipe IMPLANTATION
Gamme A
O 1 R
2 3 Les traits représentent les trajets
1
parcourus entre 2 postes par 10
1
E OF correspondant aux 10 gammes
Implantation actuelle 3 T de fabrication de l’entreprise.
Gamme B
3 3
1 1 2 Le chiffre indique le nombre de
trajets parcourus par les 10 OF.
4 V
5
3
Gamme C
1
C 4
2
L Co
Nouvelle implantation
Gamme D
Gamme E
Gammes de fabrication
Utilisez les tickets de gammes pour placer les gammes les unes sous des autres et détecter des analogies.
Gamme F
Gamme G
Gamme H
Gamme I
Gamme J
CIPE – Lean Simulation – PLATEAU IMPLANTATION – Tous droits réservés
3 feuilles Plateau Implantation 2 feuilles

2 feuilles Équipe flux ANALYSE DES TRAJETS
1
Équipe Qualité
O R
Équipe Productivité
2 3
1
1
E
3 T
3 3
1 1 2
4 V
5
3 IMPLICATION DU PERSONNEL
1
C 4
2
L Co Utilisez ce questionnaire pour décrire ce que vous avez ressenti pendant la production.
Vous pouvez aussi demander leur avis aux autres groupes.
Post-it Trajet
LC
LE
LO
LR
CT
Nombre
2
1
3
4
3
Trajet
ET
OC
OT
RE
RT
Nombre
1
2
1
3
1
Question Non
Entourez le chiffre
correspondant à votre réponse
Assez Assez
oui
Tickets Tickets
CE 1 TE 3 peu bien
ECo 4 TCo 5
EV 3 VT 2 1 Je connais la définition précise d’un « bon produit ». 1 2 3 4
Vco . 1
Total trajets 40
Implantation Avant Après 2 Je dispose du matériel approprié pour faire mon travail. 1 2 3 4
Trajet moyen entre deux postes
de gamme implantation
Distance (10 produits)
3 Je connais les objectifs sur lesquels je serai évalué. 1 2 3 4
Nombre de produits
Distance totale (1)

4 Je suis informé de la qualité de mon travail 1 2 3 4
Feutres Analyse Interviews 5
7
J’ai des remerciements quand je fais du bon travail.
J’ai le sentiment de travailler en équipe, j’ai de bons contacts avec les

autres ateliers.
Je comprends à quoi servent les produits que je fabrique et je connais

les conséquences d’un défaut sur l’utilisation du produit.
1
1 2
2
2
3
3
4
des
Je suis fier d’appartenir à mon entreprise, j’ai le sentiment de
8 1 2 3 4
contribuer à sa réussite.
Note / 100 Note / 32
Tableau
Multipliez par Total des 4 TOTAL avant
avant 100 / 32 colonnes amélioration
Scotch trajets après
Reportez la note sur le

Tableau de bord
TOTAL après
amélioration
Feutres mural de papier

Enquête de
motivation
Mètre
ruban
L'équipe PRODUCTIVITÉ (1/4)
1. Temps d’ouverture 18 min.
1. Reportez ici le temps d’ouverture
0 5 10 15 20 25
Choisissez un poste de travail à titre d’exemple et
Déplacements
Valeur ajoutée
Transports et
Surproduction
Opération
Reprises
mesurez les Arrêts Identifiés
superflue
Rebuts,
Attente
2. Multipliez le nombre de
changements par le temps d’un
changement (chrono)
1. CHANGEMENTS DE SÉRIE 2,4
3. Multipliez le nombre de
transport entre les postes par le
temps d’un transport (chrono)
3. MANQUE CHARGE 3
4. Multipliez le % de manque de
charge du poste par le temps Total des arrêts identifiés :
d’ouverture 7,3 min.
2. Temps brut de fonctionnement 10,7 min.

5. Mettez à jour
le graphique
0 5 10 15 20 25
2. Temps brut de
fonctionnement 10,7 min.
0 5 10 15 20 25
Différence entre le
Temps brut et le
Écart de Temps net
performance 6,4 min.
Production du poste (bonne ou

mauvaise) x Temps gamme
3. Temps net de
4,3 min.
fonctionnement
0 5 10 15 20

Écart de
performance 6,4 min.
VA Att. Tran. R&R Sup. Sur.
Attendre au magasin 0,8 m.

12%
d’outillages avant d’être servi
Démonter un produit refusé
par le client (production 8% 0,5 m.
excédentaire)
Répartissez l’écart de
performance en Retoucher un coloriage non
10% 0,6 m.
conforme
fonction des % et
Attendre la réponse du
positionnez le résultat 0,3 m.
contrôleur concernant un 5%
dans la colonne produit non conforme
appropriée
Transporter des palettes vides 8% 0,5 m.
Changer de surligneur car sa

5% 0,3 m.
couleur n’est pas la bonne
Ralentir la production parce
3% 0,2 m.
que la machine chauffe

Temps perdu à faire des produits non conformes 0,9 m.
4. Temps utile 3,4 min. Temps utile = Temps net de fonctiont.

– Temps perdu pour non conformes Nombre de pièces
non conformes x
temps gamme
20% TRG
0 5 10 15
VA Att. Tran. R&R SupN Sur.
Répartition des temps (total) 3,4 m. 5,1 m. 5,1m. 3,1 m. 0,7 m. 0,8 m.
% du temps d’ouverture 18% 28% 28% 17% 4% 5%
Faîtes le total de chaque catégorie Productivité Définissez un

Objectif objectif de
et calculez les % respectifs actuelle
productivité et
4,7 min. 2 min. une liste d’actions
Dessinez le N° Propositions d’action

camembert
xxxxxxxxx
yyyyyyyyyyy
L'équipe FLUX
ANALYSE DES FLUX
11 12 11 12 11 12 11 12 11 12
Lancement
Équilibre du flux
9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 Cycle Takt Cy. Tk. Cy. Tk. Cy. Tk.
Contrôle 50 s
7 8 7 8 7 8 7 8 7 8
40 s
5 6 5 6 5 6 5 6 5 6
30 s
3 4 3 4 3 4 3 4 3 4
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 20 s
Stock en attente Stock en attente Stock en attente Stock en attente Stock en attente
10 s
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 min
10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 0s
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
• Colorez en vert la partie supérieure 10 20 30 40 50 1 10 20 30 40 50 2 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50
pour les temps opératoires
• Colorez en rouge la partie inférieure Total temps Délai de Stock
• pour les temps d’attente Ratio a / b
opératoires a production b en-cours
Colorez en bleu le cycle
Simulation 1 et en rouge le takt time
Objectif simulation 2
Réalisé simulation 2

Le graphique de défilement de l’OF traceur Équilibre du flux
11 12
Cycle Takt Cy. Tk. Cy. Tk. Cy. Tk.
50 s
9 10
40 s
7 8
5 6 30 s
3 4 20 s
1 2
10 s
Stock en attente
0s
0 1 2 3 4 5 6 7
10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 10
Total temps Délai de Stock

Ratio a / b
opératoires a production b en-cours
Simulation 1 50 s. 300 s. 17 % 24
Tableau de bord
Objectif simulation 2 150 s. 33 % 18
Réalisé simulation 2 140 s. 36 % 17

Le graphique de défilement de l’OF traceur

L'équipe IMPLANTATION
Gamme A
Trajet N Trajet N
Gamme A
1 Trajet N
O R LC 2 ET 1 O 1 R LC 2
LE 1 OC 2 LE 1
2 3 2 3
1 LO 3 OT 1 1 LO 3
LR 4 RE 3 LR 4
1 1
E CT 3E RT 1 CT 3
3
Gamme B
T 3
Gamme B
CE 1 TE 3
T CE 1
3 ECo 4 TCo 5 ECo 4
3 3 3
1 EV 3 VT 2 EV 3
1 2 1 1
Vco . 1 2
Total trajets 40 To
4 V 4 V
Gamme C
Implantation Avant Après
Gamme C
Im
5 Trajet moyen entre deux postes 5
3 Trajet moyen entre de
3
1 Distance (10 produits) 1 Distance (10
Gamme A
C 4 C 4
Implantation actuelle O 1 R
Nombre de produits 2 3
1 Nombre d
2 Distance totale (1)2 E 1
3 T Distance
Gamme D
Gamme D
L Co 3
Gamme B
3
L 1
Co 1 2
4 V
5
3
1
C
Gamme C
4
2
L Co
Nouvelle implantation Nouvelle implantation

Gamme D
Gamme E
Gamme E
Gamme E
Gammes de fabrication
Gammes de fabrication Gammes de fabrication Utilisez les tickets d’activité pour placer les gammes les unes sous des autres et détecter des analogies.
Gamme F
Utilisez les tickets d’activité pour placer les gammes les unes sous des autres et détecter des analogies. Utilisez les tickets d’activité pour placer les gammes les unes sous des autres et détecter des analogies.
Gamme F
Gamme F
Gamme G
Gamme H
Gamme G
Gamme G
Gamme I
Gamme J
Gamme H
Gamme H
Gamme I
Gamme I
Gamme J
Gamme J
Premier temps Deuxième temps

Après
Avant
Atelier produit 1
Trajet N Trajet N
O 1 R LC 2 ET 1
LE 1 OC 2
2 3
1 LO 3 OT 1
Lancement
LR 4 RE 3
1
E CT 3 RT 1
3 T CE 1 TE 3
3 ECo 4 TCo 5
3
1 EV 3 VT 2
1 2
Vco . 1
Total trajets 40
4 V Implantation Avant Après Contrôle
5 Trajet moyen entre deux postes
3
1 Distance (10 produits)
C 4 Atelier produit 2
Nombre de produits
2
Distance totale (1)
L Co
Lancement
Contrôle

Analyse des trajets
Trajet N Trajet N
R LC 2 ET 1
Trajet N Trajet N
O 1 R LC 2 ET 1
LE 1 OC 2
LE 1 OC 2
2 3
1 1 LO LO3 OT 3 1 OT 1
LR 4 RE 3
1
E CT LR3 RT4 1 RE 3
1 3 T CE
CT4
1 TE
3
3
RT 1
3 ECo TCo 5
3
1 EV 3 VT 2
1
T 2 CE 1
Vco . 1
TE 3
Total trajets 40
ECo 4 TCo 5
3 4 V Implantation Avant Après
3
5 EV 3
Trajet moyen entre deux postes VT 2
2 1 Distance (10 produits)
C 4 Vco . 1
Nombre de produits
2
Distance totale (1) Total trajets 40
L Co
4 V Implantation Avant Après
5 Trajet moyen entre deux postes 8m 1m
1 Distance (10 produits) 320 m 40 m
4
Nombre de produits 50 50
Distance totale (1) 1600 m 200 m
Co

L'équipe QUALITÉ
MÉTHODE MAIN D’ŒUVRE ANALYSE DES NON CONFORMITÉS
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
Produits non 8
7
conformes 6
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8
3 6
2 5 8
OF 45
1 4 7
Vert
Rose
Jaune Notez en 1 le déf aut le plus f réquent,

puis continuez vers les colonnes de
droite dans l’ordre décroissant
MATIÈRE MOYENS MILIEU
Interviews

Exemple d’interview
5. Nadia FORBACHER, Service Qualité
Les dernières statistiques de défauts soulignent la recrudescence
des défauts liés à la manutention et au stockage :
• Plaques tordues à la suite d’un choc avec un chariot (7)
• Plaques vrillées à cause d’une palette déformée (2)
• Plaques rayées (3)
• Peinture qui colle à la suite d’un empilement sur une grande
hauteur (14)
• Grains de poussière dans la couleur (2)
• Traces de pluie sur des plaques stockées au fond du hangar (4).
• Cartons mangés par les rats (5)

L'équipe QUALITÉ
Analyse des non
conformités
MÉTHODE MAIN D’ŒUVRE ANALYSE DES NON CONFORMITÉS
20
20
19
18
17
16
19
15
14
18
13
12
11
10
9
Produits non 8
conformes 7
6
5
17
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8
16
3 6
OF 45
2 5 8 15
1 4 7
Vert
14
Rose
Jaune Notez en 1 le déf aut le plus f réquent,

puis continuez vers les colonnes de
droite dans l’ordre décroissant
MATIÈRE MOYENS MILIEU
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8
3 Plaques 6 Plaques
tordues rayées
2 Peinture qui 5 Traces de 8 Grains de
colle pluie poussière
1 Mauvaise 4 Cartons 7 Plaques
couleur mangés vrillées
L’ENQUÊTE DE MOTIVATION
Assez Assez
Question Non
peu bien
oui
1 Je connais la définition précise d’un « bon produit ». 1 2 3 4
2 Je dispose du matériel approprié pour faire mon travail. 1 2 3 4
3 Je connais les objectifs sur lesquels je serai évalué. 1 2 3 4
4 Je suis informé de la qualité de mon travail 1 2 3 4
5 J’ai des remerciements quand je fais du bon travail. 1 2 3 4

J’ai le sentiment de travailler en équipe, j’ai de bons contacts
6 1 2 3 4
avec les autres ateliers.
Je comprends à quoi servent les produits que je fabrique et je
7 1 2 3 4
connais les conséquences d’un défaut sur leur utilisation.
Je suis fier d’appartenir à mon entreprise, j’ai le sentiment de
8 1 2 3 4
contribuer à sa réussite.

prioritaires stratégiques
La Fiche de mission FICHE DE MISSION

Attente Transport Équipe projet : 1. PRODUCTIVITÉ
1. Objectif Améliorer la productivité en mettant l’accent sur la réduction des temps sans valeur ajoutée.
2. Support : LE PLATEAU DE LA PRODUCTIVITE
élevé
Choisissez un POSTE DE TRAVAIL à titre d’exemple (rectangle, croix, etc.). Cadeaux Actions non
1. Temps d’ouverture 18 min.
ARRÊTS IDENTIFIÉS
(quick wins) prioritaires
-
Rebuts, Reprises Surproduction 1
Déplacements
Transports et
Valeur ajoutée
Surproduction
Opération
Reprises
superflue
Rebuts,
Attente
enjeu
0 5 10 15 20 25
Mesurez les pertes de
temps identifiées (utilisez
1. CHANGEMENTS DE SÉRIE 2,4 un chronomètre)
2. Temps brut de 3. MANQUE CHARGE

+ facile, + difficile,
3
10,7 min.
fonctionnement
court terme long terme
0 5 10 15 20 25
2
Calculez le temps net de
fonctionnement : Quantité
3 Répartissez l’écart de
3. Temps net de produite (pièces bonnes ou performance ( 2 – 3) selon les %

4,3 min.
fonctionnement mauvaises) x Temps gamme indiqués et placez le résultat
dans la bonne colonne
• L’équipe FLUX travaille sur la répartition de la charge entre les postes de travail. Cela peut -il vous aider ?
0 5 10 15 20
Attendre au magasin d’outillages avant d’être servi 12% 0,8 m.

Démonter un produit refusé par le client (production excédentaire) 8% 0,5 m.
• L’équipe RÉIMPLANTATION veut modifier l’emplacement des ateliers et améliorer le fonctionnement du

Écart de
performance
Retoucher un coloriage non conforme 10%
Attendre la réponse du contrôleur concernant un produit non conforme 5% 0,3 m.
0,6 m.
Transporter des palettes vides 8% 0,5 m.
magasin d’outillages. Cela peut-il vous aider ? 6,4 min.

Changer de surligneur car sa couleur n’est pas la bonne
Attendre que le lancement indique l’OF à traiter en priorité
5%
3% 0,2 m.
0,3 m.
• L’équipe QUALITÉ a des idées pour réduire le taux de non-conformité. Cela peut-il vous aider ?
Mettre à la benne un produit non conforme 5% 0,3 m.
Enlever le capuchon puis le remettre après le dessin 2% 0,1 m.
Rédiger un dossier administratif pour accompagner un OF 5% 0,3 m.
• L’équipe RESSOURCES HUMAINES aimerait développer de nouvelles compétences chez le personnel.Installer une nouvelle zone pour ranger l'excédent de production
Parcourir l’atelier pour chercher un OF perdu
5%
5% 0,3 m.
0,3 m.
Attendre que la machine soit dépannée 12% 0,8 m.
Cela peut-il vous aider ? Changer le surligneur parce qu'il est sec 12% 1 m.
4
Important
Compter les stocks d'en-cours 3% 0,3 m.
Faîtes le total des temps par catégorie et

reportez le résultat sur le camembert
• L’équipe FLUX travaille sur la répartition de la charge entre les postes de travail. Cela peut-il vous aider ?
4. Présentation • L’équipe RÉIMPLANTATION veut modifier l’emplacement des ateliers et améliorer le fonctionnement du
magasin d’outillages. Cela peut-il vous aider ?
• L’équipe RH aimerait développer la polyvalence chez le personnel. Cela peut-il vous aider ?
• L’équipe QUALITÉ a des idées pour réduire le taux de non-conformité. Cela peut-il vous aider ?
4. Présentation
CIPE - Lean Simulation ® - FICHES DE MISSION - Tous Droits Réservés

Tableau des échanges
Flux Productivité Qualité - RH
Accélération du flux
Équilibrage de la
Flux et réaction plus
charge entre les
rapide aux non
postes de travail
conformités
Nouvelle
Productivité Amélioration des
organisation du
cadences
travail
La nouvelle
Réimplantation des
Implantation Rapprochement des implantation sera-t-
ateliers et du
ateliers elle acceptée par le
magasin d’outillage
personnel ?
Réduction des non

Qualité Développement de conformités
RH la polyvalence Développement des
compétences
Parmi les solutions généralement proposées par les équipes :
1 Implantation en deux ateliers produits distincts

2 Décentraliser les surligneurs dans chaque atelier produit
3 Polyvalence entre (certains) postes de travail
4 Régulation du flux par un « appel par l’aval » (flux tiré plutôt que flux poussé).
5 Transférer une pièce à la fois dès qu’elle est fabriquée.
6 S’assurer que les surligneurs sont en bon état
7 Affecter à chaque poste un nombre de personnes adapté au takt time.
8 Faire des séries de couleur plus courtes
9 Décentraliser le lancement et le contrôle dans chaque atelier produit
10 Intégrer le contrôle au dernier poste de travail (pour éviter les files d’attente)
11 Faire faire les retouches pour les non-conformes par chaque poste
12 Améliorer la qualité (par ex. par une formation à l’auto-contrôle).
13 Améliorer la communication dans l’entreprise et la motivation du personnel

Lancement
92
Découpe
Contrôle
stockage stockage
Zone de Zone de
stockage stockage
Zone de Zone de
Zone de Zone de
stockage stockage
Atelier 2
Zone de Zone de
stockage stockage
stockage stockage
Zone de Zone de
stockage stockage
Zone de Zone de
Zone de Zone de
stockage stockage
Zone de Zone de

stockage stockage
Lancement
Découpe
Contrôle
stockage stockage
Atelier 1 (et 3)
Zone de Zone de
Zone de Zone de
stockage stockage
stockage stockage
Zone de
Zone de Zone de
Zone de
stockage stockage
Réimplantation
stockage stockage
Zone de Zone de
Zone de Zone de
stockage stockage
stockage stockage
Zone de
Zone de
Zone de Zone de
stockage stockage
Polyvalence
stockage
stockage
Zone de
Zone de
stockage
stockage
Zone de
Zone de
stockage
stockage
Zone de
Zone de
stockage
stockage
Zone de
Zone de
Lancement
Découpe
stockage
stockage
Zone de
Zone de
stockage
stockage
Zone de
Zone de
stockage
stockage
Zone de
Zone de
stockage
stockage
Zone de
Zone de
Contrôle
Vous avez droit à 2 tickets de polyvalence
Pas besoin de ticket de polyvalence pour faire de l’auto-contrôle.

Résultats de la simulation n°2
QUALITÉ DÉLAI OF traceur

Quantité produite totale (dans
votre atelier)
Quantité produite bonne Q

STOCKS
(total des en-cours)
% non conformes
PRODUCTIVITÉ
Effectif (E) (de votre atelier)
Temps d’ouverture (TO, en min.)

Productivité = E x TO / Q (min. /
produit fini)
Reportez ces valeurs sur le tableau de bord

Tableau de bord

Les principaux concepts abordés
VALUE STREAM RÉDUCTION DE LA GASPILLAGES /

SMED
MAPPING TAILLE DES LOTS MUDAS
VALEUR AJOUTÉE
MISE EN LIGNE
TAKT TIME ET NON VALEUR DMAIC
DES ACTIVITÉS
AJOUTÉE
ÉQUILIBRAGE MANAGEMENT TRANSFERT TRS /

DES CADENCES DES ÉQUIPES PIÈCE À PIÈCE PRODUCTIVITÉ
AMÉLIORATION INDICATEURS DE POLYVALENCE DU

5S
DE LA QUALITÉ PERFORMANCE PERSONNEL

Modalités d'utilisation du jeu du Lean Manufacturing®
Diverses formules de mise en œuvre du jeu Contact : Nadia GHARBI

sont possibles : n'hésitez pas à nous contacter Tél. : 01 40 64 59 18
Mail : info@cipe.fr
• Acquisition du jeu :
– Matériel • Le jeu peut être customisé, à divers
– Licence d'utilisation niveaux :
– Option de formation de mise en main – Vocable utilisé
(formation des futurs formateurs – Choix de chapitres spécifiques du jeu
à l'utilisation du jeu) existant
– Option de customisation du jeu à votre problématique – Ajout de concepts / chapitres
– Adaptation du jeu à un nombre de
• Achat d'une animation du jeu : stagiaires important
– Réalisée par un animateur du CIPE – Etc.
– Incluant le matériel mis en œuvre
– Option de customisation de l'animation à votre
problématique

CO 003 Présentation Collection Lean

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Une collection de 2 jeux sur le lean

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• Le Jeu du Lean aborde un grand nombre de thèmes liés à l'amélioration

• Entre 1 et 1,5 jours

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Le groupe est réparti en quatre équipes.

Achats – Appros. Production

Ventes Études produits

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1. Les équipes font un Diagnostic de la situation, réalisent ensuite des

Diagnostic Analyses Plan d'action

2. Le plan d'action permet d'améliorer les performances de l'entreprise.

Résultat Stocks et Satisfaction des Développement du

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ANALYSE PRÉPARATION PRÉSENTATION

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1. Diagnostic 2. Analyse 3. Plan d’action Durée totale

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DOMOTICA Chiffre d'affaires

100 modèles différents 20 M€

1 000 000 d’unités par an

L’entreprise exporte 50% de sa production en

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Placez les FICHES de la gauche vers la droite.

Un conseil : commencez par tracer le flux

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12. Magasin 11. Magasin 3. Magasin 1. 7.

15. 4. Cdes. Etc. 16. 6.

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Résultat Stocks + Ressources

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Pour faire face à une concurrence mondiale, DOMOTICA doit :

Développer davantage de nouveaux produits dans un délai court.

Viser le haut de gamme et réaliser des produits d’une qualité irréprochable.

La Direction a décidé de lancer un Projet Lean.

Elle vous en confie la responsabilité.

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Délai : 1 jour 4. Elle repère

stocks : 40 jrs. Transport stocks : 30 jrs.

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1. Temps opératoire = le temps nécessaire pour

2. Délai d’un processus = temps qui sépare l’entrée de la sortie

Les produits sont

Taux de service = % des références disponibles au moment du besoin

Quantités perdues par an

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CONTRIBUTION DES AUTRES SERVICES

ÉVOLUTION DES COMPORTEMENTS

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