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Prolongements des classiques

monotone, et une standardisation de la production dans le but de favoriser une


consommation de masse.

2. LE T O Y O T I S M E (Taiichi Ono)
I. Les prolongements dimension scientifique
1. FORD Et Le FORDISME :

Ford
Issu d'une famille de fermiers irlandais, Henry Ford est tout d'abord apprenti.
Autodidacte, il est vingt-quatre ans ingnieur chez Edison.
En 1882, il construit son premier vhicule automobile quip d'un moteur
explosion ptrole.
Il fonde ainsi sa premire socit de construction automobile, la Henry Ford
Company en 1902, puis la Ford Motor Company en 1903. Son but est de produire
en grande srie une voiture qui se veut populaire et c'est la naissance du modle
T.
Principes du fordisme
Dans ses usines automobiles, Ford amliore les prceptes tayloriens de trois
manires :
Le travail la chane : est impos par la mise en place de convoyeurs
dplaant automatiquement les produits, remplaant le travail vivant par
le travail mort. Objectif conduit dpossder louvrier de contrler le
rythme de son travail car la chaine dicte dsormais la cadence suivre.
La standardisation du travail : est pousse l'extrme (un modle
unique : la Ford T, noire), permettant la production en grande srie, avec
la baisse des couts unitaires dun produit (lconomie dchelle).
Le principe de 5 $ a day : cest le double de salaire lpoque. FORD a
accentu le principe psychologique de Taylor sur la motivation des
employs par la rmunration. Lobjectif est dassocier la production de
masse une consommation de masse, do les ouvrier devint le client
potentiel, cela a contribu clairement la croissance conomique.
Consquences :
Les consquences sont :
Une hausse de la production et de la productivit, mais aussi de la consommation.
Une baisse du cot de production (par une conomie de main-duvre et de
surface), une qualification du travail ouvrier, un meilleur contrle par la direction
du travail ouvrier, la ralisation d'un travail ouvrier de plus en plus rptitif et

Contexte :
Aprs avoir perdu face aux amricains lors de la seconde guerre mondiale, les
japonais se voient obligs de relancer leur conomie. En 1960, Lingnieur
Taiichi Ono eu alors lide dlaborer un nouveau systme de gestion au sein
de lentreprise Toyota qui fut ainsi nomm le toyotisme et ce afin de rpondre
une double contrainte :

Limpossibilit aprs-guerre dappliquer le modle fordien, comme en


rvaient ses dirigeants, sur un march automobile qui est rest jusquau

milieu des annes soixante trs limit et diversifi.


Et lengagement pris par la direction de ne pas licencier, la suite dun
conflit social trs dur au dbut des annes cinquante.

Fondement :
Le toyotisme se veut d'abord une amlioration du taylorisme et du fordisme considrs comme
insuffisants pour assurer une adaptation rapide des entreprises aux marchs. Il est bas sur une plus
grande responsabilisation des travailleurs qui voient leurs tches enrichies, qui deviennent
polyvalents et qui doivent s'impliquer dans leur quipe.
Principes :
Le toyotisme repose sur quatre rgles dor :
Le principe du juste--temps ou flux tendu : L'aval de la production
commande l'amont (c'est--dire que l'entreprise a toujours les stocks juste
ncessaires et assure donc sa production selon les commandes, ce qui permet de
diminuer des dpenses inutiles en achetant trop de stocks).
Le principe de l'autonomation de la production : contraction d'autonomie et
dautomatisation. C'est la capacit d'une machine s'arrter ds qu'elle rencontre
un problme. Les ouvriers n'ont donc pas surveiller constamment cette machine
et peuvent travailler sur plusieurs machines. Cet instrument permet d'accrotre
grandement la productivit.
L'auto-activation de la production : ce qui a pour consquence de rendre les
machines et les travailleurs plus qualifis et plus polyvalents.

Le principe des cinq zros : c'est--dire :

Staffing (dfinir une politique du personnel) : Cela consiste


chercher formuler une vritable politique de gestion des ressources
humaines par le recrutement du personnel, la formation de lencadrement
et lamlioration des conditions de travail.

1. Zro panne : la chane ne doit pas s'arrter, il faut anticiper le problme.

Directing : Prendre en permanence des dcisions sous forme dordres


et dinstruction.

2. Zro dfaut : pas de coulage, ni de rebut. Quand un produit non conforme est
identifi et il est mis de ct.

Coordinating : Cela implique la volont de faire converger les efforts


entrepris vers des objectifs communs.

3. Zro papier : pas d'administration. Il faut limiter les procdures administratives


complexes qui ralentissent le processus de dcision, et rduire la paperasserie.

Reporting : Il consiste informer la fois les autorits suprieures sur


le droulement du travail, et les subordonns sur les buts de lorganisation
par des comptes rendus, des rapports, des runions.

4. Zro dlai : la production est adapte aux besoins de l'aval, en produits


intermdiaires ou finis. Il faut rduire au minimum le dlai entre la prise d'une
commande et sa satisfaction.
5. Zro stock : pas de dlais, donc pas de stocks. Les stocks de produits finis ou de
produits intermdiaires cotent chers lentreprise.

II. Les prolongements dimension administrative


1. L. H Gulick
N en 1892 et Docteur en Droit public, L. H Gulick sest intress aux questions
dorganisation et dadministration publiques. Prsident de linstitut de
ladministration publique New York de 1923 1961, il a eu une importante
activit de conseil en organisation administrative et en management. En 1952, il
publie un ouvrage de rfrence : Modern Management for the city of New
York .
Trs influenc par la pense de H. Fayol dont il se sent proche, Gulick suggre un
modle organisationnel qui sarticule autour de sept piliers interactifs : le modle
P.O.S.D.CO.R.B.
Apports :
Les sept principes dorganisation de Gulick ont, suivant la pense de lauteur, une
porte gnrale.

Budgeting : Dlimiter et contrler par des budgets financiers toutes les


activits de lentreprise.
Par rapport H. Fayol, L.H. Gulick parle de la direction au lieu de commandement
(limportance des relations humaines), le reporting et Budgeting la place de
contrle et fait du Staffing qui demeure, selon Gulick, une activit fondamentale et
suprieure la simple administration des personnes.
Pour autant il reste un continuateur De H. Fayol dans la mesure o il adopte sans
rserve le principe de lunit de direction et limportance donne lorganisation
formelle du travail.

2. L. F Urwick
Lyndall Fownes Urwick (1891- 1983) tait un consultant en organisation et un penseur influent dans le
Royaume Uni.
Il est identifi pour intgrer les ides de Henri Fayol dans une thorie complte
d'administration.
Il a crit un livre appel Les lments de l'administration d'affaires, dit en 1943.
Apports :
La thorie de lorganisation dUrwick a repris les 14 principes de Fayol sous forme
dune srie de 10 principes dorganisation qui sont :

Planning : Ce principe suppose une volont de dfinition des activits


et une allocation de ressources pour les raliser.

1- Le principe de finalit : Chaque organisation et chacune de ses


parties doivent tre lexpression du but de lentreprise ; lorganisation
toute entire doit tre dessine en fonction du but ou des buts atteindre.

Organizing : Dvelopper une structure formelle de subordination pour


dfinir la rpartition de travail entre les diffrentes units de la firme.

2- Le principe de spcialisation : les activits de chaque personne


dans lorganisation doivent tre limites, autant que possible, lexcution

dune fonction simple. Ainsi, chaque unit oprationnelle sappuie sur des
qualifications et des comptences distinctives prcises permettant de
bnficier des aptitudes des personnes concernes
3- Le principe de coordination : Le but majeur dune structure est de
faciliter la coordination, c'est--dire, lunit de leffort. La coordination
remplit un rle important puisquelle vise rassembler et synchroniser les
efforts entrepris vers un but commun.
4- Le principe dautorit : lautorit suprme doit exister quelque part
dans lorganisation et il doit y avoir une ligne claire dautorit tout au long
de la hirarchie.
5- Le principe de responsabilit : La responsabilit dun suprieur,
pour les actes de son subordonn, est absolue. Autrement dit, toute
dlgation dautorit implique pour Urwick la responsabilit quant
laccomplissement des tches confies.
6- Le principe de dfinition : chaque position dans la structure doit tre
clairement dfinie par crit et communique toute personne concerne
pour ce qui est de ses devoirs, de son autorit, de sa responsabilit et de
ses relations avec les autres positions.
7- Le principe dquilibre : Il sagit dun principe dquilibre entre
lautorit dlgue un manager et sa responsabilit. Donc, la
responsabilit du manager doit finalement correspondre au niveau
dautorit dlgu.
8- Le principe de supervision : Personne ne doit superviser plus de cinq
ou au plus six subordonns si leur travail interfre lun sur lautre.
9- Le principe de correspondance : Pour chaque position, la
responsabilit et lautorit doivent correspondre. Ce concept concerne
principalement la structure organisationnelle. Celle-ci doit comporter
suffisamment dunits oprationnelles pour tre en mesure de rpondre
la demande des clients tout en maintenant une clart hirarchique et un
quilibre entre les units et ltat major de lentreprise.
10- Le principe de continuit : une organisation est soumise
invitablement un processus continu de rorganisation classique pour
sadapter aux buts changeants et il faut prendre des mesures pour que ce
processus puisse avoir lieu. Ce concept dsigne la capacit de la structure
organisationnelle sadapter aux changements.

3. Urwick et Gulick et la thorie de la dpartementalisation

Associs en 1937, Urwick et Gulick sont vritablement des continuateurs de Fayol.


Sur la base des ides de ce thoricien Franais, ils ont publi un ouvrage intitul :
Papers on the science of administration fondateur de la thorie de la
dpartementalisation.
Les auteurs insistent sur lide que chaque acteur au sein dune organisation doit avoir un rle bien
clarifi et une fonction unique. Dans leurs travaux, ils distinguent trois types de relations formelles :
- La ligne hirarchique ; axe sur le travail directement productif
- La ligne fonctionnelle ; oriente vers le travail indirectement productif
(gestion de personnel, comptabilit, informatique)
- Ltat-major (Staffing) ; compos de consultants internes des
managers oprationnels.
Les auteurs proposent aussi une typologie sommaire des structures
organisationnelles. En ce sens, ils distinguent ds 1937 quatre types de structures
fondamentales :
La structure par opration ; cette structure regroupe des activits
relevant des mme oprations techniques.
La structure par zone gographique ; cette structure cherche
faciliter la coordination par zone, mais pose des problmes de cohsion
densemble.
La structure par clientles ; cette structure regroupe les activits par
type de clientle quelles cherchent satisfaire ; une telle structure est en
gnral efficace mais difficile tablir si les produits ne sont pas
diffrencis par clientle.
La structure par objectif ; cette structure facilite le dveloppement
dune logique defficacit (degr datteinte des objectifs) dans
lorganisation.
En plus du principe de dpartementalisation, les deux auteurs ont insist sur le
principe de dlgation ; pour eux Une des causes les plus rpandues de ce que
tout ne va pas bien dans une organisation est quon na pas le courage de
dlguer et quon ne sait pas comment le faire .
La dlgation est vue comme la condition essentielle dun travail efficace. Ils
prcisent quil doit y avoir concordance entre le pouvoir et la responsabilit dans
une dlgation ; il faut rendre responsables les individus dans la mesure du
pouvoir qui leur est donn.