L’ÉCOLE CLASSIQUE ET LES

PROLONGEMENTS DES CLASSIQUES

Réalisé par :
- FATIMA ZAHRA ZBAIDA
- BOUTHAINA OUDINA
- KAWTAR RAFALIA
- OUIMAIMA RACHID
- WIJDANE TAROQ

Encadré par :
- M.MOHAMMED
TAHROUCH

2020/2021
PLAN

Introduction …….………………………………………………………………………….

I. Contexte historique …………………………………………………………………..

A. Période de vie
a. Première révolution industrielle
b. Deuxième révolution industrielle
B. Transformations et mutations majeurs
a. Au niveau de la production
b. Au niveau social
c. Au niveau du secteur de transport
d. Au niveau du secteur d’énergie
e. Au niveau scientifique
II. La biographie et les apports des 7 auteurs…………………………………
i. les théoriciens de l’école classique
A. FREDIRICK WINSLOW TAYLOR
a. C’est qui TAYLOR et quelles sont ses origines ?
b. Quels sont ses écrits ?
B. HENRI FAYOL
a. L’homme
b. Sa discipline
C. MAX WEBER
a. Biographie de l’auteur
b. Les études réalisées par l’auteur
ii. Les prolongements des classiques
D. HENRI FORD
a. C’est qui HENRI FORD ?
b. Que rapporte-il ?
E. TOYODA
a. Connaissance générale sur ce personnage
b. Qu’est ce qu’il a apporté comme théorie concernant l’école classique
F. LYNDALL FOWNES URWICK
a. Information biographique sur l’auteur
b. La théorie élaborée par URWICK
G. LUTHER HALSEY GULICK
a. Sa vie
b. Sa théorie
III. La logique globale………………………………………………………………………
IV.Conclusion………………………………………………………………………………….
Introduction
Le management (ou la gestion) est l'ensemble des techniques
d'organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour
l'administration d'une organisation, dont l'art de diriger des
hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Ces
ressources peuvent être financières, humaines, matérielles ou
autres .On entend par organisation une entreprise, une
administration ou même une association.

Alors le Management est le processus par lequel des résultats sont

obtenus de façon efficace et performante avec et via d’autres
personnes.

Face à l’émergence fulgurante du management, la prise de

conscience est aujourd’hui de rigueur sur l’importance du
management dans les milieux organisationnels. A cela la banque
of American affirme que « … 90% des faillites commerciale sont dues
à l’inexpérience des cadres.» Autrement dit le management serait
ainsi à la fois la cause des échecs et des succès d’une firme. Cette
prise de conscience a été favorisé par les résultats positives qu’on
enregistrés un bon nombre d’entreprise dû en l’occurrence à un bon
management au sein des dites organisations. Cependant si le
management est de nos jour au cœur des débats, cela est
invraisemblablement liée aux jalons, aux outils de base traditionnel
du concept posés par des courants de pensée en particulier celui des
classiques.

Les écoles et, comme toutes les sciences de l’homme, évoluent selon
un enveloppement perpétuel des écoles et des théories les unes par
les autres. Chaque mouvement se développe en réaction contre celui
qui le précède.
D’un point de vue historique, les différentes approches de
l’organisation se sont développées à partir de la seconde révolution
industrielle. Avant cette date, le mode de production était artisanal. Il
n’était pas question en ce temps ni d’organisation ni de théories. Et
qu’au fur et à mesure que la vie économique évoluait, les écoles de
pensée se différenciaient.
La première théorie qui marqua la réalité des entreprises fut celle de
Taylor qui introduisit le courant scientifique en matière
d’organisation et de rationalisation de la production. C’est dans ce
contexte que s’est développée l’Eole classique influencée par les
travaux d’économistes précurseurs : ADAM Smith (1723-1790) qui a
parlé de la nécessité d’une division de travail [décrit dans un chapitre
de son livre la spécialisation temporelle du travail dans une usine
d’épingle ; à cette époque un forgeron expérimenté peut produire 10
épingles par jour, mais grâce à la division du travail, 6 ouvriers non
spécialisés vont réussir à produire 48000 épingles par jour] et DAVID
Ricardo qui préconisait la spécialisation des tâches. Parmi les
principaux précurseurs de la théorie des organisations, apparaissent
le français FAYOL et l'américain TAYLOR, et l'allemand WEBER. Tous
trois sont considérés comme les fondateurs de ce qu'on a coutume
d'appeler "l'Ecole classique du management" et leurs idées ont été
largement mises en pratique dans les entreprises. FAYOL s'est
principalement intéressé aux problèmes de direction de l'entreprise
et a jeté les bases de la théorie administrative. TAYLOR s'est quant à
lui, davantage penché sur l'organisation des ateliers de production; il
a donné son nom au "taylorisme" ou "gestion scientifique du travail».
WEBER prône pour une organisation bureaucratique de l'entreprise
qui est, selon lui, l'assurance de l'efficacité organisationnelle.
Or, on remarque que l'Ecole classique regroupe en son sein des
courants de pensée aux préoccupations différentes mais marqués par
une même approche de l'organisation, à savoir la recherche de la
rationalité. (Rationalité productive : Taylor ; Rationalité
administrative : Fayol ; Rationalité structurelle : WEBER)

Contexte historique :
A. Période de vie :
A partir de la seconde révolution industrielle que les différentes
approches de l’organisation se sont développées y compris la pensée
des classiques qui prend place dans une période historique de
bouleversements du système économique.

a. La première révolution industrielle :

En fait la première révolution industrielle : débute en Grande-Bretagne
dès le 18 e siècle, elle provoque de grands bouleversements
économiques et sociaux. Elle apparaît dans un contexte particulier,
propice au progrès et où se développe de plus en plus l'esprit
capitaliste. C'est ainsi que jusqu'en 1830, de grandes mutations
profondes économiques, techniques, agricoles, politiques,
environnementales, légales et sociales refaçonneront la Grande-
Bretagne, avant de s'étendre en Europe et aux Etats-Unis d’une
société à dominante agraire et artisanale vers une société
commerciale et industrielle.

La Révolution industrielle, particulièrement, s'appuie sur la vapeur

qui s'est généralisé et a permis d'accroître fortement les échanges
commerciaux permettant de faire fonctionner des bateaux et des
locomotives. Une autre énergie sera développée, plus
marginalement : le gaz. Celui-ci sert notamment à éclairer les
premières usines avant que ne soit généralisé l'usage de l'électricité,
à la fin du 19e siècle. En conséquence, ce changement a obligé les
Etats à s'orienter vers une nouvelle stratégie d’administrer leur
économie. Ils ont ainsi substitué les théories libérales aux
conceptions mercantilistes. Il fallait en effet passer d’une économie
repliée sur elle-même à un capitalisme libéral, dans lequel toute
forme de réglementation des échanges serait limité.

b. Deuxième révolution industrielle :

Ensuite, La Seconde Révolution industrielle : est une période
historique située entre (1870-1945) pendant laquelle l'Europe,
les États-Unis et le Japon connaissent un important développement
de l'automobile et de la chimie grâce à l'utilisation axée du pétrole et
de l'électricité. Cette période est marquée par des grandes
innovations qui permettent la croissance économique des pays et des
gains de productivité très importants. Le développement de la
production mécanique d’électricité, du moteur à explosion utilisant le
pétrole, de l’industrie chimique, de moyens de communication, de
moyens de transport ou les bateaux à vapeur favorisent une
modernisation et un développement économique des pays.

B. Les transformations et mutations

majeures :
Les Révolutions Industrielles sont définies comme la transition d'une
économie agricole, artisanale et régionale à une économie
industrielle, fondée sur les machines et ouverte au marché mondial.
Elles ont profondément modifié le monde en particulier l’Europe en
marquant un grand changement dans l’économie et dans les modes
de vie.
 a. Au niveau de production :
Le travail en usines, la concentration des moyens de production, de
nouveaux modes d’organisation du travail apparaissent, caractérisés
par la mécanisation et l’intensification des rythmes de travail et une
meilleure qualification d’une partie de la main-d’œuvre et la
structuration et spécialisation des activités.

b. Au niveau du secteur de transport :

La rapidité des transports et des communications entrainent une
« mondialisation ». Les transports sont devenus plus modernes ; ils
modifient les relations commerciales en permettant des échanges
plus lointains. De plus, de nouvelles routes commerciales, avec le
percement des canaux de Suez (1869) et de Panama (1914)
raccourcissent les distances.

c. Au niveau du secteur d’énergie :

L’apparition de deux nouvelles sources d’énergie ; l’électricité et le
pétrole. Leur exploitation va entraîner un effet de levier important
pour la production industrielle (moteur à explosion pour
l’automobile, éclairage des usines…) et le transport.

d. Au niveau du secteur industriel :

Nouvelles énergies, nouvelles inventions et donc développement du
secteur industriel. C'est l'époque du développement de l'automobile,
de la chimie, des machines-outils.
 e. Au niveau scientifique :
La science, l’ingénierie et la recherche se développent fortement et
intègrent de plus en plus des entreprises qui font fasse à une
demande croissante.

La biographie et les apports des

auteurs :
i. Les théoriciens de l’école classique
A. FREDERICK WINSLOW TAYLOR:
l’organisation
Scientifique du travail
a. C’est qui TAYLOR et quelles sont ses origines?
Né le 20 mars 1856 à Germantown en Pennsylvanie dans une famille
bourgeoise, à la Phillips Exeter Academy. Son père lui pousse alors à
entamer une carrière de juriste, comme lui, Il a intégré donc la Philips
Academy Exeter de New York pour y préparer son concours d'entrée
à la prestigieuse Université de Harvard. Frederick Winslow Taylor a
pu réussir son parcours académique et valide de bonnes études
secondaires mais finalement il y a renoncé malgré sa réussite pour se
réorienter vers la mécanique. Ainsi dès 1874 et ce pendant 4 ans, il
cumule deux apprentissages, celui de mécanicien et celui de
modeleur -personne chargée de la réalisation des modèles qui
serviront à la création des moules pour l'industrie, effectivement Il
travaillait afin d'accroître la rentabilité de son poste de travail et
arrivait à intégrer le chronomètre et les mathématiques à la
production malgré la difficulté de lutter contre les corporations au
sein des usines de l'époque, et l'augmentation de la productivité qui
implique souvent des modifications dans les conditions de travail des
ouvriers. Il souhaitait alors comprendre et diviser chacune des taches
des ouvriers sous ses ordres. Chaque tâche sera par conséquent
chronométrée et optimisée, indépendamment l'une de l’autre
d’après la méthode créée par Frank B. et Lillian M. Gilbreth : la Time
and motion study. Les gains en productivité étaient exponentiels et
les salaires des ouvriers ainsi que leur nombre ont augmenté
fortement vu que la productivité ayant été multipliée par quatre. En
1893 il fonde son propre cabinet de conseil à Boston, alors qu’est
devenu consultant régulièrement pendant longtemps. Il publiait
quelques ouvrages techniques jusqu’en 1912. En 1912, les conflits
sociaux de l’Arsenal de Watertown lui obligaient à exposer ses
méthodes devant une commission d’enquête gouvernementale.
Cette même année il avait publiait « The principles of Scientific
Management » qui explique les théories de son premier ouvrage
« Shop management ». Il meurt en 1915 avant d’avoir vu ses
méthodes devenir une référence mondiale.

b. Quels sont ses écrits ?

1. The principles of scientific management
Ecrit en 1912, il a une importance extrême dans la gestion tant que
discipline de la connaissance. De fait, le livre  de Taylor a eu le mérite
d’être la première à regarder la gestion comme une activité distincte
et parfaitement identifiable. C’est en elle, que Taylor a pu développer
les conclusions de ses recherches sur la forme la plus efficace de
réaliser les tâches individuelles, en créant ce qu’il a été connu comme
la gestion scientifique du travail.  Après avoir identifié chaque
mouvement et actions impliquées dans la réalisation de chaque
tâche, Taylor détermine le temps excellent pour l’exécuter. À partir
de cet excellent temps que le directeur pourrait alors évaluer la
qualité du travail individuelle.

De même Taylor fonde le « management scientifique » sur une

analyse minutieuse du poste de travail qui conduit à améliorer à la
fois l'outillage dont dispose l’ouvrier et la façon dont il l'utilise.

L’expression « management scientifique » contrarie ceux qui croient

que pour rester « pure » la science doit se tenir loin de l’action et a
fortiori du « management » : pourtant la démarche de Taylor
est authentiquement scientifique. S’appuyant sur une observation et
une expérimentation méthodiques elle définit en effet des concepts
et identifie des causalités (ce qui construit une théorie), puis élabore
la doctrine qui, condensant la théorie en quelques slogans judicieux,
facilite sa communication.

Taylor a étudié le travail des manœuvres qui transportent des

saumons de métal ou manient la pelle, des maçons qui bâtissent des
murs de briques, des ouvriers qui commandent une machine-outil.
Puis il a formulé des recommandations pour que les muscles, les
mains et la dextérité des ouvriers puissent être mis en œuvre
efficacement : ménager des temps de repos, utiliser des pelles de
largeur différente selon la densité de la matière, placer briques et
mortier à la hauteur du maçon pour lui éviter des gestes fatigants etc.

Il dit qu'il faut entourer l’ouvrier d’une assistance qualifiée qui

l’écoute et le conseillera en cas de difficulté ; il faut aussi augmenter
son salaire de sorte qu’il bénéficie du gain de productivité. L’alliage
du corps de l’ouvrier et de la machine, que l’industrie met en scène,
acquiert ainsi sa pleine efficacité.

Le management scientifique suppose une organisation spéciale (des

experts, des formateurs, des inspecteurs), un contrôle assidu et aussi
- ceci est important - de bonnes relations entre managers et salariés.
Les managers doivent en effet écouter attentivement ce que disent
les ouvriers et évaluer les capacités individuelles de telle sorte que
chacun soit affecté aux tâches qu’il fera le mieux, et soit en outre
convenablement formé.

Cette organisation permettra, dit Taylor, de multiplier la production

de chaque ouvrier par un facteur compris entre deux et cinq. En
contrepartie le salaire est accru de 60 à 100 % : le bénéfice de
l'augmentation de la productivité est ainsi partagé entre les ouvriers,
l’entreprise – et aussi les consommateurs, car la baisse du coût de
production suscitera à terme une baisse du prix. On est donc loin ici
de la pression impersonnelle, de la standardisation imposée, de
l’extraction forcenée du profit qui a été associées à l’image du
taylorisme.

Le management scientifique doit être mis en place de façon

progressive. Son déploiement complet dans une entreprise demande
de trois à cinq ans et l'expérience montre que si l'on prétend aller
plus vite cela provoque des conflits, des grèves, et enfin un échec
après lequel l’efficacité sera encore plus faible qu’avant la
réorganisation.

2. Shop management
L'écrivain estime que la gestion est également destinée à devenir
davantage un art, et que bon nombre des éléments qui sont
maintenant considérés comme étant en dehors du domaine des
connaissances exactes seront bientôt normalisés, tabulés, acceptés
et utilisés, comme le sont maintenant de nombreux les éléments de
l'ingénierie. La gestion sera étudiée comme un art et reposera sur des
principes bien reconnus, clairement définis et fixes au lieu de
dépendre d'idées plus ou moins floues reçues d'une observation
limitée des quelques organisations avec lesquelles l'individu peut
avoir été en contact. Bien entendu, il doit y avoir différents types de
réussite et l’application des principes sous-jacents doit être modifiée
pour convenir à chaque cas particulier. Taylor a déjà indiqué qu'il
pense que le premier objet de la gestion est d'unir des salaires élevés
à un faible coût de la main-d'œuvre. Il estime que cet objectif peut
être atteint plus facilement par l'application des principes suivants:

 UNE GRANDE TACHE QUOTIDIENNE :

Chaque homme de l'établissement, haut ou bas, devrait
quotidiennement avoir une tâche clairement définie à lui. Cette tâche
ne doit en aucun cas être vague ou indéfinie, mais doit être
circonscrite soigneusement et complètement, et ne doit pas être
facile à accomplir.

 CONDITIONS STANDARD :
La tâche de chaque homme devrait nécessiter une journée de travail
complète et, en même temps, l’ouvrier devrait bénéficier de
conditions et d’appareils normalisés lui permettant d’accomplir sa
tâche avec certitude.

 RÉMUNÉRATION ÉLEVÉE DU SUCCÈS :

Il doit être sûr d'un salaire élevé lorsqu'il accomplit sa tâche.
  PERTE EN CAS DE DÉFAILLANCE :
Lorsqu’il échoue, il doit être sûr que tôt ou tard il sera le perdant.

Lorsqu'un établissement a atteint un état d'organisation avancé, dans

de nombreux cas, un cinquième élément doit être ajouté, à savoir: la
tâche doit être rendue si difficile qu'elle ne peut être accomplie que
par un homme de première classe.

Un des avantages marqués de la gestion scientifique réside dans son

absence de grève. FREDERIK TAYLOR ne s'est jamais opposé à une
grève, bien qu'il ait été engagé pendant une grande partie de son
temps depuis 1883 à introduire ce type de gestion dans différentes
parties du pays et dans une grande variété d'industries. Le seul cas
auquel l'auteur peut penser dans lequel une grève dans ce système
pourrait être inévitable serait celui où la plupart des employés
étaient membres d'un syndicat dont les règles étaient si rigides et
dont les membres étaient si têtus. Qu’ils n'étaient pas disposés à
essayer un autre système, même si cela leur assurait des salaires plus
élevés que les leurs. L'écrivain a cependant vu à plusieurs reprises
après l'introduction de ce système, les membres des syndicats qui y
travaillaient quitter le syndicat en grand nombre car ils trouvaient
qu'ils pouvaient faire mieux sous le fonctionnement du système
qu'avec les lois.

3. Comment réconcilier patron et travailleurs :

Le nom de Taylor est généralement associé à un système
d'organisation du travail parcellisé à l'extrême, dans lequel les
ouvriers seraient privés de toute initiative. Pourtant, comme cet
ancien manœuvre l'a lui-même reconnu, il n'a pas inventé la division
du travail. Il croit en revanche que, par une étude méthodique des
tâches, il est possible d'accroître leur efficacité, au bénéfice des
patrons comme des travailleurs.
C'est cette ambition de mettre fin à la lutte des classes par
l'élimination des gaspillages d'énergie que Taylor expose dans son
ouvrage majeur, Les Principes d'organisation scientifique du travail,
dont sont ici proposés des extraits. Un projet non dénué de
contradictions, qui n'est peut-être en fin de compte que la traduction
logique de la quête effrénée de croissance qui anime toujours nos
sociétés.

Le système de Taylor vise donc à introduire une méthode scientifique

dans l’organisation du travail, en vue d’atteindre le plus haut niveau
de productivité et d’efficacité. Il a pour but de remplacer les vielles
méthode empiriques (dont la diversité et le processus
d’apprentissage entrainent une grande déperdition des efforts) et la
« flânerie systématique » des ouvriers par une gestion scientifique du
travail. En effet, F.W.Taylor pense qu’il incombe aux dirigeants de
prendre part à cette mission. Il est de leur responsabilité de réunir,
déchiffrer et classer les informations, et de concevoir, à l’aide de
méthodes scientifiques, des principes, règles, lois permettant aux
ouvriers de mieux accomplir leur travail quotidien. Les principes
directeurs établis doivent être enseignés aux ouvriers et des mesures
appropriées doivent être prises, pour veiller à leur bonne application.
Les managers sont donc censés remplir une mission nouvelle et
vitale, hautement responsable, visant à éviter le freinage volontaire
et l’utilisation des méthodes empiriques. La faible productivité dans
les usines résulte en effet d’un double comportement : celui d’une
maitrise des temps opératoires par les ouvriers qui par crainte du
chômage et par leur tendance naturelle à la paresse freinent
volontairement les cadences de travail ; et celui de l’encadrement,
qui ignore la gestion quotidienne du travail et ne s’implique pas dans
l’élaboration de méthode efficaces. Cette situation conduit sur le plan
social à une absence de coopération entre les ouvriers et
l’encadrement, qui débouche sur un manque d’efficacité. F.W. Taylor
considère que le principal facteur de réussite réside dans la
modification des rapports entre la direction et son personnel dont les
intérêts se recoupent. La réussite d’un tel projet implique à court
terme des rôles et des fonctions différentes au sein de l’organisation,
seule manière de parvenir à « une révolution mentale » novatrice du
travail de gestion. En adoptant des règles objectives et indiscutables,
en fixant des principes identiques pour tous, les relations
direction/ouvriers ne peuvent que s’améliorer car le taylorisme met
fin aux décisions arbitraires et non transparentes. Cette conception
de l’organisation implique par conséquent la présence d’un contrôle
étroit de l’exécution du travail qui insère l’ouvrier dans un réseau de
contraintes qui l’oblige à agir efficacement ou démissionner. Pour
que ce système puisse être durable et refléter une conception
synergique des relations sociales, il importe en contrepartie que
l’ouvrier puise s’appuyer sur un système de salaire incitatif qui
l’amène à entre de plein gré dans cette logique. Mais l’application du
taylorisme souffre toute fois de plusieurs limites. Le taylorisme induit
une vision très mécanique de l’homme au travail, ce qui a entraîné
des conséquences telles que la baisse de rendement, l'augmentation
de l'absentéisme, l'augmentation du temps de travail, et finalement
le "coulage" (augmentation des déchets, gaspillage de l'énergie et
des matières premières...). D'autres conséquences sont l'apparition
de conflits avec la hiérarchie, entraînant de ce fait une dégradation
du climat social. Le taylorisme est donc une méthode efficace pour
une haute productivité à cours terme, mais elle perd son efficacité
lorsque l'on atteint le moyen terme.
 B. HERNI FAYOL : administration industrielle
de l’organisation
a. L’homme ?
Ingénieur français diplômé de l’Ecole des Mines de Saint-Etienne,
Henri Fayol est considéré comme le premier théoricien à s’être
préoccupé de l’administration des entreprises. Posant la question de
savoir « qu’est-ce que le management ? », il analyse la nature de la
fonction de direction et formule une théorie administrative complète
en se fondant sur sa propre expérience à la tête de la compagnie
minière et sidérurgique Commentry – Fourchambault – Decazeville.
Quels sont ses écrits ?

b. La discipline de FAYOL :
Fayol avait soixante-quinze ans lorsque fut publié son principal
ouvrage, considéré comme l’un des classiques de la littérature du
management : Administration industrielle et générale en 1916.

Les définitions qu’il a donné du contenu de la fonction

administrative : planifier, organiser, commander, coordonner et
contrôler, ont longtemps été considérées comme des principes
fondamentaux de direction des organisations, jusqu’à la publication
des travaux de Henry Mintzberg dans les années 60. Les idées que
Henri Fayol expose dans son ouvrage en associant stratégie et
théorie organisationnelle et en insistant sur la nécessité de faire
évoluer la fonction de commandement et de développer les qualités
de leadership, se révélaient très en avance sur leur tems. En
définissant ses cinq fonctions clés du management industriel, Fayol a
conçu une théorie sur laquelle se sont appuyés, dons une ou moins
grande mesure, tous les gourous ultérieurs. Ces cinq fonctions sont :
 1. Prévoir et planifier, ce qui « signifie à la fois supputer l’avenir et
le préparer ; prévoir, c’est déjà agir ».
2. Organiser, « organiser une entreprise, c’est la munir de tout ce
qui est utile à son fonctionnement : matériaux, outillage,
capitaux, personnel ».
3. Commander, c'est-à-dire « tirer le meilleur parti possible des
agents qui composent son unité, dans l’intérêt de l’entreprise »
4. Coordonner « c’est mettre de l’harmonie entre tous les actes
d’une entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement et
le succès »
5. Enfin, contrôler, « vérifier si tout se passe conformément au
programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis
».

D’après ces principes, une organisation élabore en premier lieu un

plan stratégique et définit ses objectifs, met en place une structure
adaptée à la réalisation de ces plans, progresse grâce au contrôle de
l’activité entre le dirigeant et la main-d’œuvre, harmonise le travail
de ses différents départements grâce à la coordination réalisée par la
direction et, enfin, fait veiller à l’efficacité de ses employés.

Fayol pense qu’un dirigeant n’obtient les meilleures performances

de sa main-d’œuvre que par ses qualités de chef (le leadership), par
sa connaissance des affaires et de son personnel, et par sa capacité à
communiquer un sens de la mission. S’appuyant sur sa longue
expérience dans l’industrie, Fayol détaille ses quatorze Principes
Généraux d’Administration :

1. La division du travai :
Impliquant la spécialisation des travailleurs pour leur permettre de
devenir expérimentés et plus productifs. « La division du travail a
pour but d’arriver à produire plus et mieux avec le même effort. »
 2. L’autorité :
À la fois statutaire et personnelle, accompagnée des responsabilités
correspondantes. « Cependant la responsabilité est généralement
aussi redoutée que l’autorité est recherchée. La peur des
responsabilités paralyse beaucoup d’initiatives et annihile beaucoup
de qualités. Un bon chef doit avoir et répandre autour de lui le
courage de prendre des responsabilités.

3. La discipline :
C’est – à dire « essentiellement l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la
tenue, les signes extérieurs de respect réalisés conformément aux
conventions établies entre l’entreprise et ses agents … lorsqu’un
défaut de discipline se manifeste ou lorsque l’entente entre chefs et
subordonnés laisse à désirer …. La plupart du temps le mal résulte de
l’incapacité des chefs »

4. L’unité de commandement :
Chaque employé ne doit connaître qu’un seul chef, et in ne doit pas
exister de dualité de commandement. « Dans toutes les associations
humaines, dans l’industrie, dans le commerce, dans l’armée, dans la
famille, dans l’Etat, la dualité du commandement est une source
perpétuelle de conflits… »

5. L’unité de direction :
Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations
visant le même but. C’est la condition nécessaire de l’unité d’action,
de la coordination des forces, de la convergence des efforts.

6. La subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt

général :
Devant concilier les intérêts contradictoires lorsque nécessaire : c’est
l’une des grandes difficultés du gouvernement. « Les moyens
permettant de réaliser cet objectif sont : la fermeté et le bon
exemple montrés par les supérieurs, la plus grande équité possible
des conventions qui lient l’organisation à ses employés, la supervision
constante du fonctionnement de l’entreprise par le dirigeant.

7. La rémunération équitable de l’effort :

« Tous les modes de rétribution qui peuvent améliorer la valeur et le
sort du personnel, stimuler le zèle des agents de tous degrés, doivent
être l’objet d’une continuelle attention de la part des chefs »

8. Le degré de centralisation ou de décentralisation  :

Un choix effectué en fonction des conditions d’activité et de la qualité
du personnel. « Trouver la mesure qui donne le meilleur rendement
total, tel est le problème de la centralisation et de la décentralisation.
Tout ce qui augmente l’importance du rôle des subordonnés est de la
décentralisation ; tout ce qui diminue l’importance de ce rôle est de
la centralisation. »

9. La chaîne hiérarchique :
(Ou principe d’administration hiérarchique), ce chemin « est imposé
à la fois par le besoin d’une transmission assurée et par l’unité du
commandement. Mais il n’est pas toujours le plus rapide… C’est une
faute que de s’écarter de la voie hiérarchique sans nécessité ; c’en est
une bien plus grande de la suivre quand il doit en résulter un
dommage pour l’entreprise … quand un agent se trouve dans
l’obligation de choisir entre les deux procédés et qu’il ne lui est pas
possible de prendre l’avis de son chef, il doit avoir assez de courage
et se sentir assez de liberté pour adopter celui que l’intérêt général
impose ».
 10. L’ordre, à la fois matériel et social :
« L’ordre social exige une connaissance exacte des besoins et des
ressources sociales de l’entreprise et un équilibre constant entre ces
besoins et ces ressources. »

11. L’équité dans la manière de traiter les employés

« Le chef de l’entreprise … doit s’efforcer de faire pénétrer le
sentiment d’équité à tous les niveaux de la hiérarchie. »

12. La stabilité du personnel :

« En général, le personnel dirigeant des entreprises prospères est
stable ; celui des entreprises malheureuses est instable. L’instabilité
est à la fois cause et conséquence d’un mauvais fonctionnement …
Cependant les changements de personnel sont inévitables … la
stabilité est donc aussi une question de mesure.

13. Initiative :
C’est la liberté de proposer et d’exécuter. « …A tous les niveaux de
l’échelle sociale, le zèle et l’activité des agents sont accrus par
l’initiative. L’initiative de tous, venant s’ajouter à celle du chef et , au
besoin, la ,suppléer, est une grande force pour les entreprises ».

14. Union du personnel :

L’union fait la force en pratiquant l’unité de commandement, en
évitant de diviser son personnel et d’abuser des communications
écrites.
 C.MAX WEBER : L’administration
bureaucratique
a. Biographie de l’auteur :
Max Weber (Allemagne ; 1864-1920) est un des pères de la
Sociologie et un auteur majeur de la théorie des organisations.
Contrairement à Taylor et Fayol, il n'a aucune pratique managériale.
Après des études de droit (mais il étudie aussi l'économie, la
philosophie, l'histoire et la théologie) et avoir été avocat à Berlin.
Dans le champ managérial, c'est son ouvrage Economie et société sur
les types de domination et le rôle de l'Etat qui constitue sa principale
contribution. Il y présente trois thèmes principaux : l'identification
des caractéristiques clés d'une forme d'organisation particulière (la
bureaucratie) la description des raisons de son développement au
cours de l'histoire et enfin la démonstration de la supériorité de la
bureaucratie à l'ère moderne sur les autres formes possibles
d'organisation.

b. Les études réalisées par MAX WEBER :

Max Weber Weber trace le chemin menant à la rationalisation des
organisations, caractérisé par une logique obéissant au calcul, à la
prévision, à l'évaluation et à la volonté d'efficacité. Il montre ainsi
que le type le plus pur de domination légale est la domination par le
moyen de la direction administrative bureaucratique garante d'une
utilisation efficace des ressources organisationnelles. En effet,
M.Weber affirmait que l'existence de règles et de marches à suivre
bien définies et respectées à la lettre profiterait tant aux membres
d'une organisation qu'à ses clients. Ainsi, il a contribué à l'élaboration
des règles visant à éliminer les sources d'inefficacité
organisationnelle. A cet égard, M.Weber propose l'application des
principes suivants :

1. Division du travail :
Le poste, les taches et les responsabilités de chacun doivent être
clairement définis.

2. Structure hiérarchique :
La relation entre un patron et ses subordonnés doit être définie
d'une manière explicite et les limites de l'autorité de chacun, établies
avec précision.

3. Sélection du personnel :
Le choix d'un nouvel employé doit être fondé sur sa formation et ses
connaissances techniques, que l'on aura vérifiées à l'aide de tests.

4. Règles et règlements normalisés :

Des règles et des règlements précis doivent être appliqués pour
garantir l'uniformité du travail et la normalisation des actes
accomplis.

5. Caractère impersonnel des relations :

Les relations entre les différents membres de l'organisation doivent
être impersonnelles. L'application de règles et de règlements est de
nature à éviter tout conflit de personnalités.

6. Avancement :
Les employés doivent recevoir un salaire a taux fixe et obtenir de
l'avancement d'après leur compétence et leur ancienneté.
La mise en place de l'administration bureaucratique est, selon
Weber, une puissante manifestation de la rationalisation .Elle
témoigne de la progression de la domination légale ou rationnelle au
détriment de la légitimité charismatique ou traditionnelle souvent
présentes dans les structures d'autrefois. M. Weber distingue trois
types de domination légitime :

1. La légitimité charismatique :
Elle est fondée sur la reconnaissance du charisme du leader, c'est-à-
dire ses dons, ses qualités extraordinaires. Dans ce cas, la disparition
du leader et le problème de la succession qui y est associé peuvent
remettre en cause l'organisation et sa survie.

2. La légitimité traditionnelle :
Elle repose sur la croyance en la sainteté des traditions valable de
tout temps et en la légitimité de ceux qui sont appelés à exercer
l'autorité par ces moyens. Cette légitimité est fragilisée par sa vision
historique qui ne tient pas compte des évolutions de
l'environnement.

3. La légitimité rationnelle-légale :
La validité de la légitimité de ce type de domination provient de son
caractère rationnel, elle repose sur la croyance en la légalité des
règlements arrêtés et du droit de donner des directives qu'ont ceux
qui sont appelés à exercer la domination par ces moyens. Dans
l'organisation proposée par M. Weber, l'autorité est ici fondée sur la
légitimité rationnelle-légale. L'autorité de type légal-rationnel
s'impose suite à la croyance en la validité d'un statut légal et d'une
compétence positive fondée sur des règles établies rationnellement.
L’application de principes bureaucratiques demeure encore très
répandue, surtout dans des organisations comme l'armée, les
municipalités, les hôpitaux, les Ecoles, les universités...etc. Si autant
d'organisations ont aujourd'hui recours aux principes
bureaucratiques, c'est parce que leur succès repose en grande partie
sur la réalisation efficace et rapide d'une énorme quantité de travail,
ce qui n'est possible que si leurs employés respectent certaines
règles et instructions. Bien que constituant un système de
fonctionnement sécurisant et comportant une certaine rationalité.

ii. Les prolongements des classiques

D. HENRI FORD : Le Fordisme
a. C’est qui HENRI FORD ?
Henry Ford était un industriel américain, pionnier du secteur
automobile et fondateur de la Ford Motor Company.
Né le 30 juillet 1863 dans le Michigan et décédé le 7 avril 1947, il
arrêtera l’école à 15 ans sans même savoir lire ni écrire. Il s’est
toujours passionné pour la mécanique, et c’est à sa sortie de l’école
qu’il fabrique son premier moteur à vapeur.
Après avoir été apprenti mécanicien à Détroit, il devient ingénieur à
l’Edison Illuminating Company de Detroit en 1891, puis ingénieur en
chef deux ans plus tard.
Il développa chez lui, en parallèle de son travail, le premier moteur
Ford, un moteur à un cylindre essence en 1893. Ce moteur équipa
une vélocyclette à 4 roues. La première automobile Ford fut finie en
juin 1896.
C’est en 1899 qu’il démissionna de son poste d’ingénieur en chef afin
de créer la Détroit Automobile Company et en devient le
surintendant mécanique. Elle fit faillite un an et demi plus tard.
Après avoir développé des voitures de course et battu quelques
records, Henry Ford aida à organiser en juin 1903, la Ford Motor
Company. Un mois plus tard la première voiture fut vendue. Alors
qu’il est président en 1906, il décida de racheter la totalité des parts
des autres actionnaires et devient, en 1919 le seul actionnaire de la
société.

A cette date, il confia la société à son fils qui décéda en 1943. C’est
alors qu’Henry Ford reprit le poste jusqu’en 1945, où il recommanda
son petit fils aîné à l‘élection de ce poste.

b. Que rapporte- il ?

Le mérite de FORD a été de mettre en application les idées de
TAYLOR et cela dans deux domaines qui ont contribué à la naissance
du "Fordisme" :

1. Le développement du travail à la chaîne :

Idée de génie car ce n'est plus l'homme qui fixe la cadence mais le
convoyeur, et chacun est contraint de suivre le rythme sous peine
d'être éliminé. L'ouvrier est un instrument de la machine (cf. Charly
Chaplin dans " les temps modernes ").

2. L’application sociale de la pensée de TAYLOR :

Les ouvriers de Ford sont les mieux payés des États-Unis, non par
altruisme, mais parce que Ford pensait, fort justement, que les
premiers clients de Ford seraient précisément ses employés.

En outre, Le fordisme est le modèle d'organisation que l'on doit à

Henry Ford. Ce modèle est basé sur une production standardisée de
masse.
Ce modèle de production est mis en œuvre au moyen de plusieurs
principes :

1. Diviser le travail en séparant la conception de la

réalisation, séquencer les tâches et utiliser une ligne de
montage ==> Travail à la chaîne.
2. Standardiser les pièces et les produits, ce qui a l’avantage
de produire en grandes séries. C’est donc la production de
masse.
3. Augmenter le salaire des ouvriers (cinq dollars par jour,
contre deux ou trois pour des journées plus longues
auparavant). Cela permet de stimuler la demande et donc
d’augmenter la consommation. Cette augmentation a pour
but d’éviter les démissions des ouvriers qui ont accrues
avec l’apparition du travail à la chaîne, réputée très dure.

E.TOYODA : Le Toyotisme
a. Connaissance générale sur ce personnage :
Kiichiro Toyoda est un industriel japonais, fondateur du groupe
Toyota. Né le 11 juin 1894 et décédé le 27 mars 1952 au Japon, il a
tout d’abord débuté sa carrière en fabricant des métiers à tisser. Il se
reconverti ensuite dans le moteur à explosion.
En 1936, suite au succès de sa première voiture en série, il créa en
1937 le Toyoda Motor Corporation. Dès lors il fera tout pour
rattraper son retard sur les Etats-Unis.

Il développera à partir des années 1940, en collaboration avec son

neveu Eiji Toyoda, le principe du Just-In-Time afin d’optimiser sa
production et la rentabilité du groupe.
Mais suite a de mauvais résultats, il démissionne de son poste au sein
de la société, et décédera quatre ans plus tard en 1952.

b. Qu’est ce qu’il a apporté comme théorie concernant

l’école classique ?
Il faut analyser le toyotisme plus dans un prolongement amélioré du
taylorisme que dans une rupture totale avec celui-ci. Comme son
nom l'indique, c'est une OST mise en place par Toyota autour des
années 50 qui propose un retournement de logique de production
tout en gardant les mêmes objectifs de productivité. L'ouvrier
toyotiste est polyvalent, plus responsabilisé (notamment en terme
de qualité) et l'organisation est tournée sur les besoins de plus en
plus différenciés des consommateurs. Notons que, comme pour le
fordisme, le toyotisme se retrouve aussi ailleurs que chez Toyota ! Le
contexte devient plus concurrentiel, il s'agit alors de répondre à la
demande avec plus de flexibilité en produisant juste à temps, en
réduisant au maximum les stocks (objectif zéro stock). On peut
penser que cette logique qui a remplacé le couple
taylorisme/fordisme dans la mesure où, aujourd'hui, l'économie
ultra-concurrentielle et internationalisée exige cette flexibilité
productive. On peut même admettre que l'exigence de qualifications,
de polyvalence, de responsabilisation ont amélioré le sort des
ouvriers (dans l'industrie) par rapport à l'organisation taylorienne.
Sans doute, mais le travail toyotiste n'est pas pour autant moins
« difficile » que le travail taylorien-fordiste.

Le toyosime a apporté certains principes à savoir :

1. l’enrichissement des tâches des ouvriers :

Les salariés sont flexibles et polyvalents, ce qui les rend capables
d’effectuer la conception, le dépannage et la maintenance, ...etc.

1. La production en flux tendus :

C’est le principe du "juste à temps" (l’aval de la production
commande l’amont).
Il permet à l'entreprise de disposer du stock juste nécessaire
pour assurer la production selon les commandes, permettant
d'éviter les dépenses inutiles dues à l'achat de surplus de stocks.
(C’est une gestion de production à l’envers par rapport au Fordisme).

2. La recherche de la qualité totale :

 Zéro défaut :
Limiter au maximum les défauts de fabrication de manière à éviter le
gaspillage des ressources.

 Zéro panne :
La mise en place d’un système de maintenance préventif qui vise à
éviter les pannes.

 Zéro délai :
L’élaboration d’un système de production facilement
reprogrammable et adaptable.

 Zéro stocks :
La suppression des stocks de produits finis ou de produit
intermédiaires.

 Zéro papier :
L’instauration d’un système d’information moins formel et moins
vertical.
 F.LYNDALL FOWNES URWICK :
a. Informations biographique sur l’auteur :
Né le 3 mars 1891et décédé le 5 décembre 1983. C’est un anglais qui
fut principalement un consultant d'affaire influent au Royaume-Uni.
Il est reconnu pour avoir intégré les idées des théoriciens antérieurs
comme Henri Fayol dans une théorie globale de l'administration. Il a
écrit un livre intitulé The Elements of Business Administration, publié
en 1943. Avec Luther Gulick, il fonde la revue académique
Administrative Science Quarterly.

En 1913, il a obtenu un diplôme en histoire moderne à l’université

d’Oxford, il a commencé sa carrière professionnelle au sein de
Fownes Brothers and Company et il l’a quitté en 1920.

En 1914 et pendant la première guerre mondiale, il fut lieutenant-

colonel dans l’armée anglaise,

Il devint ensuite un dirigeant d’une fabrique de chocolat, puis

directeur de l’Institut International de Management à Genève de
1928 à 1933.

En 1934, il créa sa propre firme de conseil en organisation.

En 1956, il a reçu la médaille d’or internationale de la CIOC et la

médaille internationale de gestion de Wallace Clark. La médaille d’or
commémorative de Laurence Gantt Henry en 1961 et la clef de Taylor
en 1963.

Il est mort le 5 décembre 1983, à l’âge de 92 ans à Sydney en

Australie.
 b. La théorie élaborée par URWICK :
Il a estimé que la plupart des principes de l’administration peuvent
être appliqués à l’université comme ils le sont à l’usine. Il a écrit
plusieurs ouvrages dont un en collaboration avec GULICK (papers on
the science of administration 1959), la notion clé qu’il propose est
celle du management, celle-ci se décompose à nouveau en une série
d’activité ou s’est intéressé aux méthodes de gestion en formant une
série de principes d’après les principes d’administration de FFAYOL.

L’auteur à donc pu se baser sur la théorie de FAYOL pour pouvoir

dégager ses 10 principes de gestion qui sont :

1. Le principe de finalité :
Chaque organisation et chacune de ses parties doit être l’expression
du but de l’entreprise.

2. Le principe de spécialisation :
Les activités de chaque personne dans l’organisation doivent être
limitées à l’exécution d’une fonction simple.

3. Le principe de coordination :
Faciliter la coordination = l’unité de l’effort.

4. Le principe d’autorité :
L’autorité suprême doit exister quelque part dans l’organisation et il
doit y avoir une ligne claire d’autorité tout au long de la hiérarchie.

5. Le principe de responsabilité :
La responsabilité d’un supérieur, pour les actes de son subordonné,
est absolue.

6. Le principe de définition :
Chaque position dans la structure doit être clairement définie par
écrit et communiquée à toute personne concernée (ses devoirs, son
autorité, sa responsabilité et ses relations avec les autres positions).

7. Le principe de correspondance :

Pour chaque position, la responsabilité et l’autorité doivent

correspondre.

8. Le principe de supervision :
Personne ne doit superviser plus de cinq ou au plus six subordonnés
si leur travail interfère l’un sur l’autre.

9. Le principe d’équilibre :
Les diverses unités d’une organisation doivent être gardées dans un
rapport de pouvoirs équilibrés, l’une ne doit pas dominer les autres.

10. Le principe de continuité :

Une organisation est soumise inévitablement à un processus continu
de réorganisation pour s’adapter aux buts changeants et il faut
prendre des mesures pour que ce processus puisse avoir lieu.
On parle du POSDCORB d’URWICK. La seule nouveauté par rapport à
FAYOL est la distinction entre organizing (fonction abstraite) et
staffing (personnes dans les fonctions)

Un des principes fondamentaux du fayolisme qui sera repris plus tard

par URWICK, est celui de l’unité de commandement : selon lui,
l’organisation idéale devrait s’inspirer de la hiérarchie militaire ou
chaque maillon (chaque travailleur) n’a au-dessus de lui qu’un seul
chef dont il reçoit les instructions et qui surveille le bon
accomplissement de son travail.

Les raisons invoquées sont plutôt d’ordre vaguement psychologique

(la pluralité des ordres risque d’entrainer l’incohérence et
l’incompréhension chez le subordonné).

G. LUTHER HALSEY GULICK

a. Sa vie :
Luther Halsey Gulick naît le 17 janvier 1892, à Osaka, au Japon. Son
certificat de nationalité américaine ne sera signé par le Secrétaire
d'État qu'en 1918[1]. Son père est le
missionnaire congrégationaliste Sidney Lewis Gulick (en) (1860–1945)
et sa mère est Clara May (Fisher) Gulick. Il porte le même nom que
son grand-père, le missionnaire Luther Halsey Gulick Sr. (en) (1828–
1891), et que son oncle, le médecin Luther Halsey Gulick
Jr. (en) (1865–1918), instructeur d'éducation physique, officiel
international de basket-ball et fondateur du mouvement de jeunesse
Camp Fire Girls. Son arrière-grand-père est un des premiers
missionnaires au royaume d'Hawaii, Peter Johnson Gulick (en) (1796–
1877).
Cet auteur est diplômé du Collège Oberlin en 1914 a passé
son doctorat à l'Université Columbia en 1920. En 1921, il est devenu
membre du conseil d'administration du Bureau municipal de la
recherche de New York, renommé, plus tard, (Institute of Public
Administration), un poste qu’il a occupé jusqu'en 1982. Il enseigné à
l'Université Columbia, entre 1931 et 1942, comme professeur de
science municipale et d’administration De 1936 à 1938, il est
membre, avec L. Urwick, d'un comité chargé par le président Franklin
D. Roosevelt de réorganiser la branche exécutive du gouvernement
fédéral. Luther Gulick était également conseiller de Roosevelt depuis
son élection comme gouverneur de New York et continuait à
l'épauler durant sa présidence. Il est décédé en 1992 à l’age de 100
ans.

b. Sa théorie :

La principale contribution théorique de Luther Gulick à la réflexion

sur les tâches administratives est sa définition des fonctions
exécutives, connue sous l'acronyme POSDCORB (ou PODSCORB).
Les lettres signifient Planification, organisation, direction, dotation en
personnel, coordination, constat et budget (Planning, Organizing,
Directing, Staffing, Coordinating, Reporting, Budgeting)4. Cette
théorie a été critiquée par Marquez Moore et le Dr Lewis Meriam

Autrement dit, GULICK s’st reposé également sur les principes

d’administration fayolisme pour pouvoir élaborer sa propre théorie
représentant 7 actions sous le modèle de PODSCORB à amener lors
du travail à savoir :

1. Planning :
Définir les tâches à accomplir dans leurs grandes lignes et indiquer les
moyens pour les exécuter.
 2. Organizing :
Créer une structure formelle de subordination pour définir la
répartition du travail entre les différentes unités de la firme.

3. Staffing :
Définir une politique du personnel (recrutement, formation,création
des conditions exigées par le travail).

4. Directing :
Prendre en permanence des décisions sous forme d’ordres et
d’instructions

5. Coordinating :
Assurer l’action concertée des unités de la firme pour les intégrer
dans un tout.

6. Reporting :
Informer à la fois les autorités supérieures sur le déroulement du
travail, et les subordonnés sur les buts de l’organisation (comptes
rendus, rapports, réunions)

7. Budgeting :
Délimiter et contrôler par des budgets financiers toutes les activités
de la firme.

Par rapport à H.Fayol, L.F.Gulick parle de direction au lieu de

commandement, de reporting et de budgeting à la place de contrôle
et fait du staffing une tâche spécifique de l’administration
Par ailleurs, Luther Gulick va développer l'idée à contre-courant selon
laquelle il est impossible de séparer la politique de l'administration7.
Avec Lyndall Urwick, il fonde la revue Administrative Science
Quarterly.

La logique globale de l’école

classique :
A. Aperçu général
En économie, on appelle l'Ecole classique, l'ensemble des principaux
économistes anglais et français de la seconde moitié du XVIIIe siècle
et de la première moitié du XIXe siècle.
Les historiens et les économistes font souvent commencer L'Ecole
classique à la publication de "Recherche sur la nature et les causes de
la richesse des nations". Ses autres représentants les plus connus
sont Thomas Robert Malthus (1766-1834), Jean-Baptiste Say (1767-
1832), David Ricardo (1772-1823), Frédéric Bastiat (1801-
1850), John Stuart Mill (1806-1873).
Le terme "Ecole classique" a été utilisé pour la première fois dans "Le
Capital" par Karl Marx. Il ne recouvre pas une
définition unanimement reconnue car les économistes classiques
n'ont pas fondé une école au sens strict. L'Ecole classique ne forme
donc pas un ensemble cohérent de thèses partagées par les
économistes qui la composent. Elle se caractérise cependant par :

 La reconnaissance de l'interdépendance et de la
dynamique des phénomènes économiques,
  La recherche de lois générales ou "naturelles" valables en
tous lieux et à toutes époques,
 L'étude d'un système économique basé sur le
développement du salariat et la monétarisation de
l'économie,
 L'intérêt pour les processus de production, les échanges, la
formation des prix et de la richesse,
 La confiance dans les effets de libre concurrence.

A. Théories principales
 Richesse et monnaie

Pour les Classiques, contrairement aux mercantilistes, la richesse ne

se trouve pas dans l’or. La monnaie n’est pas une finalité en soi mais
un moyen pour faciliter les échanges (Deleplace&Lavialle, 2008). Au
final, dit Say, « les produits s’échangent contre des produits » et la
monnaie n’est qu’un instrument facilitant l’échange des
marchandises.

 Théorie de la valeur-travail

Un des questionnements majeurs de Classiques concerne le

problème de la valeur : comment est déterminée la valeur d’un
bien ? Les Classiques anglais ont une théorie objective de la valeur: il
y a des facteurs objectifs (en l’occurrence le travail) qui permettent
d’évaluer la valeur d’un bien. Smith distingue la valeur d’usage d’une
marchandise de sa valeur d ‘échange. Par exemple, l’eau est très utile
à la vie (valeur d’usage élevée), mais sa valeur d’échange est très
faible. C’est l’inverse pour l’or dont la valeur d’usage est faible mais
dont la valeur d’échange est grande. C’est à la valeur d’échange que
s’intéresse l’économiste.
Pour Smith comme pour Ricardo, c’est le travail qui est à la base de
cette valeur d’échange. S’opposant aux mercantilistes (la valeur se
trouve dans l’or) et aux physiocrates (la valeur ne vient que de la
terre), Smith voit le travail comme base de la valeur: une
marchandise vaut ce qu’elle a coûté en quantité de travail.
Pourquoi ? Car ce que tous les biens échangeables ont en commun,
c’est d’être obtenus grâce au travail : il est difficile de trouver de l’or,
il faut employer beaucoup de travail, sa valeur d’échange est donc
élevée, au contraire de l’eau. La théorie de la valeur-travail est à la
base de l’analyse de Marx.
Cette théorie de la valeur-travail n’est pas partagée par tous : les
Classiques français (Say, Turgot, Condillac) ont une conception
subjective de la valeur. La valeur d’un bien est déterminée par son
utilité. Cette position sera développée par l’Ecole néoclassique.

 Prix de marché et prix naturel

Le prix « naturel » (par opposition au prix de marché) d’un bien est le

prix de production : il reflète la valeur d’échange, le travail nécessaire
pour produire le bien. Mais le prix naturel ne coïncide pas forcément
avec le prix de marché auquel il est échangé. Sur le marché, le prix
est fixé en fonction de l’offre et la demande. Smith explique que cette
discordance entre prix naturel et prix de marché n’est pas durable. La
concurrence a pour effet d’ajuster le prix du marché au prix naturel.
Si le prix de marché d’un bien est trop élevé par rapport à son prix
naturel, il va automatiquement redescendre et inversement. Ainsi, le
prix de marché va « graviter » autour du prix naturel. La concurrence
permet une autorégulation du marché.

 Libéralisme économique

Pour Smith, la cause de la richesse d’une nation se trouve dans sa

capacité à produire où à échanger des biens. Le facteur décisif pour la
production est la productivité du travail, qui peut être améliorée avec
la spécialisation (ou division) du travail. Smith soutient que chacun
doit se consacrer à ce qu’il fait le mieux. En se spécialisant, chacun
devient plus productif et peut échanger son surplus, il est donc
primordial que l’échange puisse se faire facilement.
La métaphore de la « main invisible » de Smith signifie, selon
l’interprétation courante, qu’en laissant les individus agir selon leur
intérêt personnel, le bien-être général est assuré. La poursuite de
l’intérêt personnel mène à l’échange, celui-ci mène à la spécialisation
et donc à la prospérité générale.
Le marché étant un instrument efficace, l’intervention de l’Etat est
donc inutile dans l’économie. Il faut donc « laisser-faire » les
individus, mais il faut aussi « laissez-passer » les marchandises : c’est
le libre échange. Selon ce principe, il ne faut pas restreindre l’entrée
de marchandises venant de l’étranger, ni taxer les produits aux
douanes. En effet, grâce à la division internationale du travail, le
commerce profite à toutes les nations (voir avantage absolu), le libre-
échange est donc essentiel pour la prospérité générale.

 Classes et répartition des richesses

Ricardo voit la société comme formée par trois classes : travailleurs,

capitalistes et propriétaires fonciers. Ce qui ce qui les différencie,
c’est leur place dans la production et la nature de leur
revenu. Ricardo montre que les intérêts des travailleurs et des
capitalistes sont contradictoires, car plus les salaires des travailleurs
sont hauts, plus les profits des capitalistes sont bas et inversement.
Croissance, épargne et accumulation
Les Classiques s’interrogent aussi sur la croissance : comment la
maintenir ? Smith valorise l’épargne que la classe capitaliste réalise
avec ses profits. Il considère que c’est de l’épargne que vient
l’investissement. Celui-ci servant à maintenir le progrès technique,
l’épargne implique donc la croissance.
Ricardo considère pour sa part que la croissance mène à la baisse des
profits : à cause des rendements décroissants de l’agriculture, la
croissance mène à une diminution des taux de profit, jusqu’à un
niveau où l’économie atteint un « état stationnaire » de croissance
nulle.

 La loi des débouchés

Say dans sa loi des débouchés (ou loi de Say) exclut la possibilité de

surproduction générale (le fait que tous les secteurs de l’économie
aient produit plus de marchandises qu’ils ne peuvent en écouler).
Selon cette loi, « toute offre crée sa propre demande » :
l’augmentation globale de l’offre des biens produits mène à la hausse
des revenus et donc à une augmentation de la demande générale. En
d’autres termes, si un producteur vend une marchandise, l’argent
reçu lui permet d’acheter d’autres marchandises, il y a donc création
d’une demande d’un montant équivalent. Say suppose que la
monnaie est neutre : l’argent gagné par la vente d’un produit sert
uniquement à acheter d’autres produits. La loi de Say, appuyée
par Ricardo mais réfutée par Malthus, implique que la croissance
dépend de l’offre (les producteurs) et non pas de la demande (les
consommateurs).

A. La démarche économique des classiques

La pensée économique classique se développe en même temps que

naissent la société industrielle et le capitalisme moderne. Ces
penseurs sont principalement des philosophes (Condillac, Smith) ou
des praticiens (Cantillon, Say, Turgot, Ricardo). Ils cherchent avant
tout à expliquer les phénomènes de croissance, de développement et
de répartition des richesses entre les différentes classes sociales.
Les économistes classiques voient tous les phénomènes
économiques comme interdépendants et veulent proposer une
théorie générale intégrant tous les phénomènes économiques. À la
suite des Physiocrates, ils croient à l'existence de lois valables à
toutes les époques et dans toutes les régions du monde et cherchent
à les identifier.
Leur analyse est dynamique. Ils s’intéressent aux processus
de production, d’échange, de formation des prix, de formation
des revenus, et non à d'hypothétiques états d'équilibre. Ils utilisent
pour cela l’observation et le raisonnement logique, et ne recourent
que très exceptionnellement aux mathématiques.
Cette conception de la discipline économique est commune à tous les
classiques et les distingue de la plupart des écoles de pensée
apparues à partir de la fin du XIXe siècle, notamment des
néoclassiques qui constituent aujourd'hui la tendance dominante.

 Les deux conceptions de la valeur

Avant l'école classique, les Physiocrates cherchent à donner un

fondement objectif à la valeur des productions, qu’ils placent
d’abord dans la terre (Cantillon, Quesnay).
Puis les économistes classiques placeront la valeur dans
le travail (Adam Smith, David Ricardo et plus tard Karl Marx).
Pour ces derniers, la valeur des marchandises doit être la valeur
d'échange (faculté d'une marchandise à être échangée contre
une autre marchandise), dont la mesure va être le coût du
travail (plus le coût du travail sera important, plus la valeur
d'échange augmentera).
Après Condillac et Turgot, les classiques français se séparent sur
ce point des classiques anglais en adoptant une conception
subjective de la valeur, qui repose sur l’utilité espérée
des biens (« le degré d’estime que l’homme attache aux
différents objets de ses désirs » (Turgot)). Ils renoncent ainsi à
la notion de « prix naturel » ou « juste prix » et annoncent la
position des économistes marginalistes de la fin du XIXe siècle.
  La monnaie

Pour les Classiques, la monnaie est fondamentalement un instrument

d’échange. Ses autres fonctions d'expression de la valeur et de
réserve de valeur sont des aspects particuliers de sa fonction
primaire. In fine les produits s’échangent toujours contre des
produits (définition de Jean Baptiste Say, loi des débouchés).
La quantité de monnaie en circulation n’a pas d’importance : les prix
s’ajustent à la quantité de monnaie disponible. Créer de la monnaie
n’augmente pas la masse des richesses réelles disponibles. En ce
sens, la monnaie n’est qu’un ‘voile’.
Il est néanmoins inexact de dire que les classiques considèrent que la
monnaie est neutre. L'économie peut fonctionner avec une quantité
quelconque de monnaie, mais les variations de cette quantité, ou
celles de la valeur de la monnaie, ne sont pas neutres. En effet, la
monnaie nouvellement créée se répand dans la société à partir de
points précis et de façon progressive, ce qui entraîne des effets
différenciés sur les prix et donc sur les comportements des agents
économiques. C'est ce qu'on appelle l’effet Cantillon.

 Le rôle central de l’offre

La problématique des classiques est principalement celle de la

formation des richesses. Leur analyse est donc centrée sur la
production et l’offre. De plus, puisque leur époque est encore
dominée par la pénurie, ils postulent implicitement que tout produit
répond à un besoin.
Jean Baptiste Say pose en principe que tout produit terminé crée des
débouchés pour d’autres produits. En d'autres termes, chaque fois
qu’un producteur augmente son activité il crée en même temps de
nouveaux débouchés pour ses fournisseurs, il crée de nouveaux
salaires pour ses employés, il crée un surcroît d’activité pour ses
distributeurs.
Cette « loi de Say » ne veut toutefois pas dire que tout produit trouve
nécessairement une demande, ou comme l’a interprété Keynes que
« l'offre crée sa propre demande. » Il peut y avoir à chaque instant
une surproduction de tel ou tel bien, mais il ne peut pas y avoir de
crises de surproduction générales et durables. Si un produit ne trouve
pas preneur, ses producteurs cesseront de le produire et
s’orienteront vers d’autres productions.
Il ne peut y avoir que des engorgements sectoriels et momentanés,
résultant d'une mauvaise prévision du marché par les entrepreneurs.
Dans cette vision de l'économie, les crises ne peuvent être endogènes
au système économique, mais sont le fruit de chocs exogènes comme
les guerres ou les sécheresses.
Cette opinion émise par Say a été soutenue par Ricardo et Mill, mais
contestée par Malthus et Sismondi

 La place de L’épargne

Un objectif important des économistes classiques est d'expliquer les

mécanismes du progrès. Celui-ci ne peut résulter que de progrès
dans la division du travail et l'utilisation d'outils de plus en plus
perfectionnés. Ils confèrent donc un rôle essentiel à
l’investissement (augmentation du stock de capital), qui nécessite
l’épargne. Pour Adam Smith, « l’industrie de la société ne peut
augmenter qu’autant que son capital augmente et ce capital ne peut
augmenter qu’a proportion de ce qui peut être épargné ».
En d’autres termes, l’épargne, comprise à la fois comme l’épargne
des ménages et comme l’épargne des entreprises, est un préalable
nécessaire à l’investissement et au progrès.
  Le rôle de l’Etat

Les économistes classiques sont généralement libéraux. D'après eux,

les actions et interactions économiques aboutissent à la formation
d’un ordre spontané, que Smith illustre par la métaphore de la
« main invisible », et l'intervention de l'État dans le fonctionnement
de l'économie doit être minimale. Il assure tout de même les
fonctions régaliennes (armée, justice, diplomatie) et prend en charge
la production des services indispensables à la collectivité, et qui ne
serait pas rentable pour la sphère privée. Cet ordre spontané se
caractérise par la division du travail, ou spécialisation. Chaque
individu, au lieu de fabriquer un objet entièrement, se spécialise dans
une tâche particulière de sa fabrication, ce qui permet une
augmentation de la production.

IV. Constat final

La deuxième révolution industrielle marque un grand changement
dans l’économie et dans les modes de vie :
 Consommation et production de masse
 Innovations (de produits, de marchés, organisationnelle)
 Travail qualifié (la science se professionnalise)
 Des transports plus modernes

Les auteurs de l’école classique ont énormément apporté

pour l’organisation des entreprises. A travers leur vision technique, ils
ont donné aux entreprises des moyens de se développer afin
de répondre aux besoins et vaincre certaines difficultés techniques.

Cependant, ce modèle basé sur la division et la spécialisation du

travail, très rigide, éprouvant voire simpliste s’est confronté à de
nombreux problèmes dans les entreprises :
 Perte de qualification du travail ouvrier
 Travail répétitif et monotone : plus de risque de turn-over et
d’accidents du travail
 Manque de réponses aux besoins de diversification de la
demande

Il faudra attendre.

 
Conclusion

En guise de conclusion on peut constater que tous les auteurs et les

théories de l’école classique portent sur la rationalité, la productivité
l’économie d’échelle…

En effet :

L'OST : L'application du principe de l'organisation scientifique

du travail entraînera, dans les entreprises, la création de
bureaux des méthodes chargés de trouver des solutions pour
améliorer l'efficacité du travail, par l'analyse des gestes des
ouvriers, de leur fatigue et de leur temps de récupération et de
définir les conditions optimales de réalisation d'une tâche
L'application de ces méthodes de l'Organisations Scientifique
de Travail (OST) constitue dans la pensée de Taylor un moyen
non seulement pour augmenter les profits des entrepreneurs
mais aussi une nouvelle approche pour résoudre le conflit entre
"travail" et "capital". D'après l'auteur, la discussion sur la
question de la répartition des profits entre capital et travail doit
céder la place à celle relative aux moyens permettant
d'augmenter ce profit pour que chacun puisse en avoir
davantage. L'OST est un moyen pour augmenter la productivité
et par conséquent à la fois les salaires et les profits.
L'OAT : L'organisation administrative du travail proposée par
Fayol constitue une tentative de définir les contours de la
fonction de direction générale à une époque où il n'y a pas
encore d'encadrement organisé, d'Ecoles de gestion, voire de
sciences de la gestion
Il y a des ingénieurs et des comptables, mais entre les
propriétaires dirigeants et ceux qui font le travail dans les mines
et les manufactures, il n'y a personne pour coordonner,
contrôler et prévoir. Or, plus la taille des entreprises augmente
plus il est nécessaire d'avoir des personnes dont le travail
consiste ³ organiser celui des autres et à veiller à la bonne
marche de l'entreprise dans son ensemble. Ces travaux ont
contribué à légitimer l'apparition d'un nouveau métier, celui du
dirigeant.

La bureaucratie : Dans l'organisation proposée par M. Weber,

l'autorité est ici fondée sur la légitimité rationnelle-légale.
L'autorité de type légal-rationnelle s'impose suite à la croyance
en la validité d'un statut légal et d'une compétence positive
fondée sur des règles établies rationnellement.
L'application de principes bureaucratiques demeure encore très
répandue, surtout dans des organisations comme l'armée, les
administrations, les hôpitaux, les écoles, les universités... Si
autant d'organisations ont aujourd'hui recours aux principes
bureaucratiques, c'est parce que leur succès repose en grande
partie sur la réalisation efficace et rapide d'une énorme quantité
de travail, ce qui n'est possible que si leurs employés
respectent certaines règles et instructions.
ANNEXS
 Jean-Charles ASSELAIN « Révolution industrielle » Encyclopaedia Universalis
 Max Weber, L’Ethique protestante et l’esprit du capitalisme, 1905.
 www. Investopedia.com, Classical Economics
 https://fr.scribd.com/document/314475079/Prolongement-Des-Classiques
 https://www.abcbourse.com/apprendre/biographie_kiichiro_toyoda-116
 https://www.payot.ch/Detail/comment_reconcilier_patrons_et_travailleurs-
frederick_winslow_taylor-9782363830715?cId=0
 https://archive.org/details/shopmanagement00taylgoog/page/n14/mode/2up
 www.memoireonline.com