Théorie Des Organisations Cours

Sminaire : Management Gnral
LEconomie Marocaine comme nimporte quelle autre conomie, sapprte, tout particulirement relever ses nombreux dfis quimpose la comptitivit. Face linluctable mondialisation des changes et globalisation des diffrentes entreprises et au dsengagement de lEtat, les entreprises se trouvent obliges de mener des actions de direction trs efficientes et trs efficaces, afin dtre labri de la concurrence acharne qui caractrise la scne conomique internationale. La mondialisation des conomies et la concurrence accrue font que les efforts de lentreprise convergent vers la satisfaction du client qui lon propose du sur-mesure industriel. Les nouveaux impratifs de lentreprise sont : ractivit, flexibilit, adaptabilit, et communication. Elle doit souvrir sur lextrieur cause de la chane logistique et de la politique de partenariat. Le technicien industriel se trouve de ce fait plac au cur du systme et devient ainsi un interlocuteur direct des services utilisateurs du client. Cest pour cette raison quil doit tre capable de comprendre le milieu dans lequel il volue et dont il est un des lments indispensables. Il doit tre multi comptent et faire preuve dune grande ouverture desprit. De ce fait, lEntreprise se trouve devant une lourde responsabilit, qui est celle de dveloppement du pays. Alors que le terme dentreprise comme simple dans son utilisation, il recouvre tant de situations disparates quil est parfois difficile de parler globalement dENTREPRISE. Lentreprise est un acteur parmi dautres qui contribue fortement la cration de la richesse nationale et par consquent la prosprit et au dveloppement conomique et social du pays. - Cest quoi donc lentreprise ? - Quels sont ses diffrents types ? - Quelles relations peut-elle nouer avec son environnement ? - Quelles sont les analyses thoriques de cette organisation ? - Comment elle est organise lintrieur ? - Comment elle fonctionne ?
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- Quelles sont les diffrentes stratgies que lentreprise peut emprunter pour raliser ses objectifs ? Telles sont les questions auxquelles nous devons rpondre dans ce cours.
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Introduction :
Bien que lEntreprise peut tre dfinie selon plusieurs dimensions, sa dfinition courante et universelle est la suivante : une Entreprise est une organisation qui met en uvre diffrents moyens, appels : Facteurs de production, de faon si possible optimale pour atteindre les objectifs quelle sest fixs pour la production ou la commercialisation de biens ou de services . A partir de cette dfinition nous pouvons retenir cinq caractristiques pour lEntreprise : - Lentreprise est une organisation . Il sagit de dterminer, de coordonner et de contrler les tches de chacun ; il sagit galement de dfinir les rapports entre les individus qui composent lentreprise. Telle est une partie des tches de la Direction. Lorganisation soppose limprovisation et lindividualisme. Lensemble des actions de chacun doit tre orient vers les objectifs fixs. Ceci suppose une volont commune de russite qui ne peut tre stimule que par la hirarchie. Citons cet gard Francis Bouygues : Les ambitions de chacun doivent seffacer devant les ncessits impratives de lentreprise. Cet effacement suppose lestime rciproque, la croyance en un but suprieur et le partage dune mme passion qui unifie les individus et les dpasse. Le leader, en fixant les stratgies, dfinit un idal commun et suscite dans le mme lan ladhsion totale . - Elle met en uvre des facteurs de Production : elle coordonne laction des Hommes, utilise leur savoir-faire, emploie des matires premires, de lnergie, des machines, des outillagesacquis grce aux capitaux apports par ses membres ou par des agents extrieurs. - Cette combinaison doit se faire de manire optimale. Loptimisation est essentielle, pas seulement pour lentreprise, mais pour tout agent conomique. - Loptimisation des facteurs doit permettre latteinte des objectifs fixs : * Le bien tre des employs ; * Le service aux clients ; * La rmunration du capital ; * La responsabilit face la socit. Lentreprise est ainsi un agent conomique, un groupement dindividus, et un ensemble de sous-systmes.
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- Enfin, lentreprise produit ou commercialise des biens ou des services. Les biens ont une existence matrielle ; au contraire, les services sont le rsultat dactivits qui ne crent pas de biens matriels ; les services ont ainsi la particularit de disparatre aussitt quils sont produits : on dit quils sont produits du fait de leur consommation. Le droit, bien videmment, confre le cadre institutionnel et juridique lEntreprise. En effet, une classification est effectue selon ce critre et dautres classifications peuvent tre mises en exergue. Sans nul doute, lentreprise vit au sein dun environnement, et par voie de consquence elle mne des relations de diffrents types avec cet environnement. Mais, avant de mettre en uvre tous ces points, nous prfrons traiter le scnario dentreprendre. SECTION I : LE SCENARIO DENTREPRENDRE Plusieurs raisons poussent une personne crer son entreprise, parmi lesquelles on peut citer : Les motivations personnelles : besoin de se raliser, mettre en pratique une ide, ou encore esprit dindpendance. Par obligation : le jeune diplm chmeur qui ne trouve pas demploi correspondant ses capacits se trouve oblig de mettre en application ses connaissances. Par incitation des entreprises : les grandes entreprises proposent des salaris de travailler dune faon indpendante et les utilisent comme partenaires. Cest lopration de lEssaimage. Ou par incitation de lEtat : en priode de crise de lemploi, lEtat intervient pour faciliter la reconversion des chmeurs. Le scnario dentreprendre est trs classique, un scnario en trois actes : Lide, la volont de russir et la force dentreprendre. On a souvent des ides, mais pas toujours de lopportunit et de lnergie. On parle ici de Cratifs et de Crateurs .Avoir des ides, cest un peu artiste, les concrtiser ; cest choisir un art de vivre. A- LIDEE Lide se conoit partir dune rvlation, dune concidence, dun hasard ou dune rencontre. Lide se porte, se rve, il faut la frotter, la confronter dautres ides, la tourner et la retourner dans tous les sens, la bousculer, bref, vivre avec elle. Tous
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ces actes sont faits pour la rendre en pleine maturit. Ceci suppose aussi la maturit des Hommes chargs de lide. Lide doit tre raliste. Les mthodes consistent observer lenvironnement et les besoins couvrir et se renseigner auprs dorganismes. Et lide peut tre teste par des cabinets spcialiss.
B- LA VOLONTE DE REUSSIR Le crateur de lEntreprise est un hro, ni plus ni moins ; raisonnable ou non, honnte ou non, idaliste ou pas, ambitieux ou arriviste, lucide ou inconscient, dintelligence brillante ou moyenne. Lentreprise est un organisme complet, une structure dont tous les lments sont interdpendants. Il faut un produit, un march, un savoir produire, savoir vendre, administrer et grer les objets et les Hommes. C- LA FORCE DENTREPRENDRE La cration est le passage de lide lacte, qui parfois report (un temps important passe entre lide et la cration). La finalit de cet acte est la fois ltre et lavoir : je suis crateur dentreprise et je possde mon Entreprise . Si les motivations du crateur dentreprise sont trop nombreuses, diverses, complexes, mystrieuses pour tre un sujet dtude acadmique, il est particulirement ncessaire que le crateur dentreprise fasse leffort de se connatre (crateur = connais-toi, toi-mme) avant, pendant, et aprs la cration. .Adapter la cration dentreprise sa psychologie, son caractre, et son environnement psycho socio culturel permettrait dviter beaucoup dchec. SECTION II: LES APPROCHES DE DEFINITION DE LENTREPRISE A- LENTREPRISE : UNITE DE PRODUCTION Ce sont les conomistes qui nous ont habitus voir la firme comme une unit technique de production. Lentreprise est une personne ou organe qui a pour objectif soit lachat et la vente (ngoce), soit la production et la vente des produits et services ( Activits industrielles. ), et par consquent, raliser des bnfices qui seront affects suivant des rgles bien dtermines par la loi et les statuts.
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Et pour produire les biens et services, lEntreprise doit combiner diffrents lments appels : Facteurs de Production. Ceux-ci peuvent tre classs en trois catgories :
Le travail : il est fourni par le personnel de lentreprise. Il prend des
caractres htrognes : conception, organisation, direction, excution, le travail physique ou manuel, travail intellectuel etc. Le capital technique : il est form dun ensemble dlments extrmement diversifis : sol, constructions, matriels et outillages, quipements etc. Consommations intermdiaires : il sagit des biens (matires premires, nergie, produit semi-finis ) et des services utiliss au cours du processus de production. Le tableau suivant prsente le rle de chacun de ces facteurs dans le processus de Production.
Facteurs de Production TRAVAIL Composition Son rle dans le processus effectuent dans le la
de Production Heures de Main duvre du Les salaris Personnel plusieurs tches
CAPITAL FIXE
TECHNIQUE Terrains, machines, btiments etc.
processus de production. Ces biens permettent
production. Leur acquisition
CONSOMMATIONS INTERMEDIAIRES
sappelle : investissement Matires premires, services Ces biens et services sont de transport produits semi- incorpors finis etc. au cours du processus de production.
B- LENTREPRISE : UNITE DE REPARTITION
LEntreprise produit et vend des biens et des services dans le but de raliser des bnfices. Pour atteindre cet objectif, il faut que le montant des ventes (CA) soit suprieur la valeur des consommations intermdiaires, (CA CI). La diffrence entre le CA et le CI sappelle Valeur Ajoute VA (Richesse) cre par lEntreprise. 1- La formation de la Valeur Ajoute Exemple : pour fabriquer des meubles, un menuisier a utilis des consommations intermdiaires (CI) dune valeur de 10.000,00. Son chiffre daffaires (CA) slve 20.000,00. Calculons la VA : VA = CA CI
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VA = 20.000,00 10.000,00 VA = 10.000,00 Cette valeur ajoute qui est la richesse cre fera lobjet dune rpartition. 2- La rpartition de la Valeur Ajoute Plusieurs parties participent la cration de cette valeur ajoute. Par consquent, chacun recevra en contrepartie sa part de la richesse cre ainsi. La part de chacun dans la VA est en fonction de sa participation dans la production. Aprs le paiement des fournisseurs (CI), lEntreprise rpartit la VA entre plusieurs bnficiaires : Le personnel est rmunr par des salaires ; LEtat peroit des impts en contrepartie de la protection et de la scurit. Les organismes de scurit sociale (O.S.S) peroivent des cotisations sociales. Les prteurs (les banques) reoivent les intrts qui paient les capitaux quils ont mis la disposition de lEntreprise. Les propritaires prlvent une partie des profits, pour rmunrer les Capitaux quils ont apports lEntreprise. La partie des profits non distribue est conserve dans lEntreprise pour permettre sa croissance.
C- LENTREPRISE : ORGANISATION SOCIALE
Lentreprise peut tre dfinie comme un ensemble dindividus qui participe et collabore ensemble au sein dune organisation structure la production de biens et de services. Elle sanalyse en mettant laccent sur lorganisation du pouvoir, la prise de dcision, les attitudes et les comportements. Cest cette vision de lentreprise qui fait lobjet aujourdhui de nombreuses tudes pour analyser, comprendre et tenter de rsoudre les conflits et les problmes sociaux. SECTION III : LENTREPRISE COMME UN SYSTEME
A NOTION DE SYSTEME
Le systme est lensemble dlments lis logiquement entre eux et qui concourent la ralisation dun objectif commun.
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En partant de cette dfinition simple, on peut dire que lEntreprise est un systme. Exp. : COTEF est une organisation structure (chacun sa place et sa fonction) compose dun ensemble dlments (la direction, le personnel, les diffrents services etc.) qui sont lis entre eux en vue datteindre un objectif (produire des biens et des services pour raliser le maximum des bnfices).
B- LA PRESENTATION DU SYSTEME- ENTREPRISE
Lentreprise est un systme, c'est--dire un ensemble dorganes en interaction dynamique et poursuivant un objectif commun. Lentreprise est un systme organis, finalis et ouvert. 1- Lentreprise est un systme organis Lentreprise est un systme organis, car elle est compose dun ensemble dorganes relis entre eux. a- Les organes composant lentreprise Lentreprise est compose de plusieurs organes parmi lesquels on peut citer : - Les organes permanents : la Direction Gnrale, les diffrents services (service promotionnel, service comptable, service technique). - Les organes non permanents : les comits dtudes et denqutes. - Les organes rglementaires : exemple : le Conseil dAdministration, le Conseil de Surveillance, le Directoireetc. b - les liaisons entre les organes Ces liaisons peuvent tre de trois types : - Les liaisons hirarchiques : lorsquil y a autorit dune personne sur la totalit de laction dune autre ; - Les liaisons fonctionnelles : lorsquil y a autorit dune personne sur une autre, mais limite son domaine dactivit. - Les liaisons de conseil : lorsquune personne assiste le directeur gnral dans la prise de dcision. 2 - Lentreprise est un systme finalis Elle st un systme finalis car elle poursuit des finalits ; c'est--dire des objectifs et des buts bien prcis. Parmi ces finalits on peut citer : - La finalit personnelle : laugmentation des profits pour lentreprise ;
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- La finalit conomique : la survie et la croissance de lentreprise (par laugmentation de la production et la vente) ; - La finalit sociale : la satisfaction du personnel par exemple. 3 - Lentreprise est un systme ouvert Lentreprise est un systme ouvert, car elle est en relation avec son environnement conomique, politique, social, commercial, financier, culturel.Cette relation se retrouve au niveau des flux dentre et au niveau des flux de sorties. a - Au niveau des flux dentre - Lentreprise utilise des facteurs de production : achat de matires premires, embauche de la main douvre, acquisition des machines .etc. - Lentreprise emprunte des capitaux. - Lentreprise collecte des informations : information sur les concurrents, informations sur les clients, et les fournisseurs, informations sur les nouvelles technologies de linformation etc. b - Au niveau des flux de sorties - Lentreprise offre des biens et des services sur le march. - Lentreprise distribue les revenus : impts, salaires, intrts. etc. - Lentreprise diffuse des informations : les messages publicitaires, les informations comptables (bilan, journal). Lanalyse systmique a une vision globale et dynamique de la ralit, elle privilgie les interactions plutt que les lments. On cherchera dterminer des flux (informations, physiques, financiers), ainsi que leur effet sur chaque lment du systme. Etudier un systme ncessite au pralable une modlisation de la ralit tudier. Un modle est une reprsentation simplifie de la ralit, en fonction des centres dintrt. SECTION IV : RELATIONS ENTREPRISE ENVIRONNEMENT Lenvironnement de lentreprise est compos de lensemble dlments extrieurs celle-ci et qui ont une influence sur elle. Exemple : les clients, les fournisseurs, les concurrents, les habitudes de commerce, les rglementations en vigueuretc.
A- LES CARACTERISTIQUES DE LENVIRONNEMENT ACTUEL
Pour bien comprendre les volutions rcentes des thories et des pratiques de la gestion, il convient de prendre en compte lenvironnement qui se caractrise
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par la mondialisation des activits, limportance du facteur technologique, limpact dvolution technologique et la ncessit dintgrer lconomie industrielle comme axe danalyse. 1- La mondialisation La mondialisation correspond une extension du champ daction gographique des organisations. En Europe, le processus a commenc avec la cration du march commun six pays lors du trait de Rome en 1957, cration qui a initi louverture des marchs et des conomies Lextension du champ daction des entreprises est progressive mais relativement rapide sur une vingtaine dannes. Toutes les rgions sont touches par ce processus mme si lintensit est diffrente selon les pays. Les changes au sein dune zone, comme lUnion Europenne, sont toujours plus intenses quentre zones. Limage actuelle de lconomie mondiale se fonde sur les trois ples au sein desquels et entre lesquels se focalisent les flux conomiques : la Triade, c'est-dire la zone Europe de lOuest, la zone Amrique du Nord et la zone Asie du Sud-Est. 2- Une dimension technologique exacerbe La technologie est une dimension essentielle pour expliquer lvolution des activits et de leur gestion. Laccumulation des connaissances et linterdpendance des domaines ont permis de progresser rapidement dans les techniques et les technologies et de diffuser de nombreux produits et procds nouveaux depuis 1950, autour de deux grandes familles : llectronique et le gnie gntique. Les entreprises doivent ragir vite et bien pour faire les choix techniques qui leur permettront, au moins temporairement, dexploiter un avantage concurrentiel. 3- Limpact des volutions sociologiques Les volutions sociologiques les plus marquantes sont :
Lvolution des
mentalits et des demandes des clients, des consommateurs, et plus largement, des citoyens, vers la qualit, au-del de la diversit et de la disponibilit, et vers un individualisme manifeste ; Lvolution de la conception du travail, des relations des femmes avec le travailetc. le travail est encore le lien social privilgi mais les modalits de ce lien voluent radicalement ;
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Sminaire : Management Gnral Laugmentation des niveaux de vie avec une exacerbation des
activits de consommation par rapport aux autres activits sociales ; Limbrication des cultures qui provoque simultanment une diversit des produits disponibles et une homognisation des modes de vie avec lmergence des marques mondiales. 4- La ncessit dintgrer lconomie industrielle Lconomie industrielle (ou Msoconomie) constitue une dimension supplmentaire danalyse (au-del de la micro. et de la macroconomie) pour intgrer la fois la dimension horizontale et verticale des marchs et prendre en compte des acteurs supplmentaires de la dynamique de lentreprise : la branche, le secteur, la filire industrielle etc.
B- LES DIFFERENTES RELATIONS
Entre lentreprise et son environnement, il existe donc diffrentes relations : Des relations culturelles, Des relations conomiques, Des relations sociales, Des relations technologiques.
1- Les relations culturelles Lentreprise entretient des relations culturelles avec son environnement. En effet, pour survivre, lentreprise doit sadapter avec la culture de son environnement ; cest--dire elle doit prendre en considration tous les changements culturels qui peuvent se manifester tels que : les changements des habitudes de consommation et lvolution des styles de vie. 2- Les relations conomiques Lentreprise est galement lie son environnement conomique. Sa vie est en troite liaison avec diffrents facteurs conomiques quil faut prendre en compte. Parmi ces facteurs, on peut citer : Le niveau des revenus des mnages (pouvoir dachat) ; Le niveau de taux dintrt ; Les diffrentes impts payer (elle doit tre prte payer) ; Une main duvre qualifie (augmenter la production) ;
3- Les relations sociales La bonne marche de lentreprise dpend galement de la prise en considration des facteurs sociaux dont notamment : - La prsence syndicale et le taux de syndicalisation,
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- Les conditions de travail dans lentreprise (rmunration des heures de travail, la propret, la climatisation... etc.). 4- Les relations technologiques Le progrs technique conduit sans cesse un renouvellement dans lorganisation du travail, une diminution des cots de production et au remplacement de lhomme par la machine. Les transferts de technologie sont nombreux entre entreprises de tous les pays. Les potentialits des nouvelles technologies sont importantes, car elles touchent toutes les activits, toutes les fonctions, tous les niveaux des organisations. Ce progrs technique engendre alors lapparition de nombreux produits, lutilisation de nouvelles matires premires et la cration de nouvelles machines et de nouveaux procds de fabrication. Pour survivre, lentreprise doit tenir compte de ces facteurs et de ces changements technologiques. SECTION V : LA CLASSIFICATION DES ENTREPRISES Pour classer les entreprises plusieurs critres peuvent tre retenus, mais les plus importants sont : le critre juridique et le critre conomique. On aura donc deux classifications.
A- LA CLASSIFICATION JURIDIQUE
Selon cette classification, on distingue : - Entreprises prives ; - Entreprises publiques ; - Et socits coopratives et socits mutuelles. 1- Les entreprises prives Ce sont des entreprises dont la proprit des capitaux est dtenue par le priv. On distingue les Entreprises prives individuelles et les Entreprises prives socitaires. a- Les entreprises prives individuelles Lentreprise individuelle est celle dont le capital appartient une seule personne. Cest une entreprise qui est soumise au pouvoir de direction et de dcision de cette personne. Elle na pas dexistence propre, car, elle est le
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prolongement du patrimoine priv du propritaire. Cette forme dentreprise est frquente dans certaines activits, telles que : les professions librales ; le commerce ; lartisanat ; la rpartition etc. b- Les entreprises socitaires Lentreprise socitaire est celle dont le capital est dtenu par au moins deux personnes. Dfinition La socit est un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes mettent en commun leurs biens ou leur travail ou les deux la fois en vue de partager le bnfice qui pourra en rsulter. Donc pour constituer une socit, il faut des associs, des apports (en nature ou en numraire) et un motif (raliser un profit). Les diffrents types de socits : Il y a trois types de socits : - Les socits de personne ; - Les socits de capitaux ; - Les socits responsabilit limite. Les socits de Personnes : Ce sont des socits o la personnalit des associs est trs importante. Car, leur responsabilit est solidaire et indfinie. Dans ces socits, les associs reoivent des parts sociales en change de leurs apports la socit. Ces parts ne sont pas librement cessibles. Les socits de personnes sont : la Socit en Nom Collectif (SNC) et la Socit en Commandite Simple (SCS). Les socits de Capitaux : Ce sont des socits o la responsabilit des associs est limite leurs apports, et o les associs reoivent des actions en change de leurs apports. Ces actions sont librement cessibles. Les socits de capitaux sont : la Socit en Commandite Par Actions et la Socit Anonyme. Les Socits Responsabilit Limite (SARL) : la SARL est un type de socit intermdiaire entre les socits de Capitaux et celles de Personnes. En effet, dans cette socit la responsabilit des associs est limite leurs apports : cest une caractristique des socits de capitaux, les titres remis aux associs sont des parts sociales qui ne peuvent pas tre cdes librement : cest une caractristique des socits de personnes.
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2- Les entreprises du Droit public Ce sont des entreprises dont le capital et le pouvoir de dcisions sont dtenus totalement ou partiellement par une collectivit publique ; c'est--dire lEtat ou une collectivit locale : exemple : O.C.P, Rgie Tabac, ONCF, RAM etc. 3- Les mutuelles socits coopratives et les socits
a- Les socits coopratives Ce sont des socits dont lobjectif est de fournir un service aux adhrents. Exemple : dans une cooprative de commerce, il sagit de vendre aux adhrents des biens dune certaine qualit et avec un prix modr. C'est--dire, on ne vend pas dans le march, mais seulement entre les adhrents et les bnfices seront partags selon la participation de chaque adhrent. b- Les socits mutuelles Ce sont des socits qui collectent des cotisations ou des primes auprs de leurs adhrents afin de pouvoir payer les indemnits aux sinistrs : maladies, accidents. Exemples : les compagnies dassurances.
B- LA CLASSIFICATION ECNOMIQUE DES ENTREPRISES
Dans cette classification, on regroupe les entreprises selon leurs domaines dactivit et selon leur dimension. 1- Selon le domaine dactivit - Les entreprises agricoles : Elles ralisent des oprations en liaison avec une ressource naturelle (la terre). Exemple : Une exploitation agricole. - Les entreprises industrielles :(secteur secondaire). Elles ralisent des oprations de transformation des matires premires. Exemple : les entreprises de textile. - Les entreprises commerciales : elles ralisent des oprations de distribution des biens. Exemple : les supermarchs. - Les entreprises prestataires des services : elles fournissent des services. Exemple : une compagnie de transports, un htel, une agence de publicitetc.
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- Les tablissements de crdits : ils ralisent des oprations de banque ; c'est--dire, collectent des fonds auprs du public en vue de les utiliser dans des oprations de crdit, de bourse ou de change. Il sagit gnralement des banques. - Les compagnies dassurances : elles collectent des cotisations ou des primes en vue de payer les indemnits on les prestations aux adhrents sinistrs. 2- selon la dimension On distingue les petites entreprises, entreprises et les grandes entreprisesetc. moyennes, petites et moyennes
Pour oprer cette classification, on se rfre un certain nombre dindicateurs qui sont : - Leffectif du personnel employ, - Les capitaux engags, - La valeur ajoute cre. Si on prend leffectif du personnel employ, une entreprise sera petite, si elle emploie un effectif compris entre 1 et 10 salaris. Une entreprise sera moyenne, si elle emploie un effectif compris entre 10 et 500 salaris. Une Entreprise sera petite et moyenne, si elle emploie un effectif infrieur 100 salaris. Une entreprise sera grande, si elle emploie un effectif suprieur 500 salaris. On peut avoir une petite selon leffectif mais moyenne selon le capital. Exemple : deux salaris avec un capital trs grand. Toutes les socits sont des entreprises, mais linverse nest pas concevable. Les problmes poss lentreprise sont diffrents suivant son envergure. Les moyens utiliss varient en fonction du secteur.
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Introduction : Avant de parler de lorganisation interne de lentreprise, nous prfrons aborder au sein de ce chapitre les thories des organisations et leur volution. Lcole classique, Lcole des Relations Humaines, Lcole de contingence, Les thories conomiques de lorganisation, Et enfin les nouvelles thories des organisations.
Ce choix peut sexpliquer par deux lments fondamentaux : - Les thories des organisations servent de cadre de rfrence la rflexion. En effet, elles expliquent comment se prend une dcision, comment sorganisent les relations sociales au sein des organisations. - Les thories permettent de mieux comprendre le vcu des organisations et alors den envisager lvolution, lavenir. SECTION I : LECOLE CLASSIQUE Elle est lie la rvolution industrielle du XIXme sicle, poursuivie au XXme sicle et qui a des rpercussions sur lvolution des techniques de production. On retient trois courants associs trois individus qui marquent cette cole : TAYLOR, FAYOL ET WEBER.
A- F-W. TAYLOR, LE TAYLORISME ET LE TRAVAIL (1856- 1915) MANUEL
1-Lhomme et sa pense TAYLOR tait ingnieur, mais il fut au dbut un simple apprenti. Il gravit les chelons de la hirarchie en gardant lesprit le fruit de son exprience personnelle. Il est convaincu que louvrier a un comportement rationnel face son travail, or sa productivit est faible, alors quil est rmunr partir de son rendement. En dcoule son ide directrice, base de lO.S.T ; il faut parvenir accrotre la productivit du travail pour quil puisse amliorer son niveau de rmunration. 2- Ses principes
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Pour accrotre la productivit de chaque ouvrier, il faut liminer toutes les sources de flnerie . Ainsi il prsente quatre lments autour desquels se construit lO.S.T : - Ltude du travail, de ses mthodes doit tre effectue de faon scientifique : mesure du temps, des gestes etc. - Le recrutement et la formation des individus doivent tre envisags en fonction des taches accomplir. - Il doit y avoir cohrence entre lorganisation de travail mise en place et les aptitudes des ouvriers. - Direction de lentreprise et excution doivent se rpartir le travail effectuer au sein de lorganisation. Ainsi, Taylor doit indiscutablement tre considr comme un prcurseur. Car il a t le premier prsenter une thorie de lorganisation et non pas, contrairement une opinion rpandue, de lorganisation du travail. Le point de dpart de sa thorie est un certain nombre de postulats quil a forms, dune part au plan pratique, sur le tas, au cours de sa carrire salarie, quil commence comme apprenti et durant laquelle il gravit rapidement tous les chelons jusquau titre dingnieur en chef de lusine, et dautre part au terme dune analyse qui reflte les acquis et les prjugs de son poque. Le premier de ces postulats est le scientisme, la foi de la science en gnral et en la mthode exprimentale en particulier. Celle-ci entrane la certitude qui doit permettre darriver une mthode de management scientifique et donc acceptable par tous ou plutt simposant tous par sa rationalit indiscutable et incontestable, de mme que dans lesprit de son thoricien, qui le prcde dans lhistoire, le Marxisme est un socialisme scientifique . Le second est que la gestion de la production sur le terrain telle quelle a eu lieu, de son temps est inefficace, et ceci pour quatre raisons : (i) Cest un aspect souvent occult dans Taylor, parce que lencadrement est incomptent ou mal form, mais en tout cas ignorant du travail rel accomplir ; (ii) Les salaris restreignent volontairement leur production et emploient toutes sortes de mthodes de freinage pour travailler le moins possible. Ils nont dailleurs pas tort, constate Taylor, car quand leur production augmente, sils sont pays aux pices, lencadrement rduira le taux pay par pice, et les fera donc travailler plus pour moins dargent ;(iii) Par ailleurs, mais l, Taylor ne leur donne pas raison, ils sont persuads que laccroissement de la production par leurs efforts accrotrait leurs chances de chmage par diminution de lemploi disponible ; (iv) Enfin, les mthodes de travail en usage, empirique, sont inefficace et gchent les efforts, chacun travaillant sa manire. 3- Les prolongements de la pense et les critiques H. L. GANTT (1861-1919), BARTH et les Epoux GILBERTH, reprennent les travaux de base de TAYLOR, les affinrent et mme les
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systmatisrent en poussant plus en avant division de travail et spcialisation des tches. Leur mise en place a permis lobtention dune production de masse et une forte productivit tout en employant une main duvre faiblement qualifie. Les industries peuvent absorber une grande partie de la lexode rural par lapplication de lO.S.T. Les griefs les plus couramment apports au Taylorisme sont de trois ordres : - Laccroissement de la production conduit au surmenage de louvrier, car il faut parvenir augmenter les cadences. - Louvrier nest quun simple excutant, ses qualits humaines sont omises. - La monotonie des taches, le rythme des cadences sont source de dsintrt au travail. Il convient de constater que ce Taylorisme a connu un succs majeur. Il est clair que la courbe dapprentissage dun travail lmentaire et rpt est considrablement plus rapide que celle dun travail complexe et cycle long. Plus lon repre une opration simple et plus on lapprend vite. Dautre part, tant donn la dcomposition du travail en tches lmentaires, un contrle plus troit est facilit. Il devient possible de manire plus prcise et plus efficace avec lusage dinstruments de mesure statistiques simples. Le Taylorisme a t, avec le perfectionnement du travail la chane, une des conditions de ralisation de la production de masse, qui elle-mme a permis la civilisation de consommation. Il faut bien constater quencore lheure actuelle, la trs grande majorit du travail industriel dans le monde entier est excut suivant des mthodes mises au point par les disciples et les successeurs de Taylor, et que ne se plaignent de la socit de consommation que ceux qui en bnficient, les autres rvent dy accder. Ce succs a t universel. Il est souvent not que Lnine avait t trs favorablement impressionn par le Taylorisme, quil considrait, une fois arriv au pouvoir, comme un des outils de ralisation du Communisme. Cependant, les reproches qui ont t faits au Taylorisme sont importants : sur un plan pratique, du fait essentiellement de la double division du travail, horizontale et verticale, son extension et ses rsultats ont t considrs comme entranant une forme de travail dshumanisant, comme conduisant traiter lhomme au travail comme une machine, et sont cres des tches rptitives, monotones, alinantes et sans intrt. Sur le plan thorique, la plupart des objections au Taylorisme sont identiques celles que lon a portes lensemble des thories traditionnelles.
B- H. FAYOL (1841-1926) ET LE TRAVAIL DU MANAGER :
GERER COMME PROFESSION. 20 Pr. H. SLIMANI
1- Lhomme et sa pense Comme Taylor, FAYOL est un exemple rare parmi les thoriciens. Il a une formation dingnieur et par la suite il devient directeur des mines. Ses travaux sont inspirs de son exprience professionnelle. Ils compltent ceux de TAYLOR dans la mesure o il sintresse lorganisation humaine que constitue lentreprise son administration. Cette tendance peut sexpliquer par le fait que Fayol, contrairement Taylor, dbuta comme ingnieur diplm et ne devint pas consultant, mais exera, durant toute sa carrire, des fonctions de responsabilit. Aprs un certain nombre de publications techniques, cest en 1916 quil publie son ouvrage essentiel : Administration industrielle et gnrale. 2- Ses principes En se basant donc sur son exprience et ses observations et non sur une rflexion abstraite, Fayol estime que toutes les activits dans lentreprise se rpartissent entre six catgories : * Technique : les activits de production, transformation, fabrication ; * Commerciale : achat, vente et change ; * Financire : recherche et usage optimal (grance) des capitaux ; * Scurit : protection des personnes et des biens ; * Comptable : tenue des comptes et des statistiques de lentreprise ; * Et enfin administrative. Les principes de Fayol sont regroups autour de cinq impratifs pour la catgorie administrative de lentreprise : - Prvoir = anticiper, formuler des projets : Aujourdhui on parle de Planification. Il sagit pour Fayol de la composante essentielle et le principal du rle de ladministrateur. Cest estimer ce que sera le futur et sy prparer. On y procde dabord par un ensemble de prvisions (capital, production, cots, ventes). Ces prvisions, tant elles mmes faites deux horizons du temps, un an et dix ans, sont revues chaque fois que celles un an en font ressortir le besoin mais en tout tat de cause au moins une fois tous les cinq ans. Organiser = constituer lunit qui est lentreprise Commander = donner des ordres. Coordonner = harmoniser les tches de chacun. Contrler = vrifier que les ordres ont t excuts correctement.
Certes, lexercice de la fonction administrative requiert un certain nombre de qualits intrinsques : Physiques : sant, vigueur et adresse.
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Mentales : la capacit de comprendre et dapprendre, le jugement, la vigueur mentale et ladaptabilit. Morales : nergie, fermet, volont daccepter des responsabilits, initiative, loyaut, tact, dignit. Dducation : connaissances gnrales sur des sujets nappartenant pas exclusivement aux fonctions exerces. Et dexprience provenant du travail exerc en lui-mme. Cependant, ces qualits ne suffisent pas en elles-mmes et, si elles servent de bases ncessaires, ne peuvent substituer la matrise de cette fonction. Fayol regrette ainsi que lenseignement des capacits administratives (on dirait aujourdhui managriales ou de gestion) nait pas sa place, car celles-ci peuvent et doivent sapprendre au mme titre que les capacits techniques, dabord en thorie et ensuite sur le terrain. Llaboration de telle thorie se rsume sous forme de quatorze principes qui sassocient aux impratifs dadministration susmentionns : - Principe de division du travail : au sens de la spcialisation pour accrotre lefficience et qui doit sappliquer aussi bien au travail administratif que technique ; - Principe dautorit : reprsent par lexpression :"le droit de commander et le pouvoir de se faire obir , ce qui implique aussi la responsabilit de chacun dans son domaine. Lautorit drive de la fonction du dirigeant mais aussi de ses qualits personnelles. - Principe de discipline : requiert de bons suprieurs tous niveaux. - Principe dunit de commandement "pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir les ordres que dun seul chef (contrairement aux deux groupes de contrematres fonctionnels de Taylor). Elle est source de sret et de rapidit dexcution des taches effectuer. - Principe dunit de direction de lentreprise pour rpondre lunit de commandement : Chaque groupe dactivits dirig vers un mme but doit avoir un seul dirigeant et un seul plan. - Principe de subordination des intrts individuels lintrt gnral de lentreprise. Le rle du dirigeant est de rconcilier les deux. - Principe de rmunrations quitables apportant ainsi le plus de satisfaction possible au salari et lemployeur. - Principe de centralisation de lautorit suivant les circonstances pour apporter le meilleur retour en fonction des dcentralisations ncessaires. Cependant, le dirigeant qui conserve le maximum dautorit vite les divergences dintrts qui tendent se produire automatiquement quand les chelons hirarchiques se multiplient. - Principe dordre matriel et moral : Une place pour chacun et chacun sa place : une place pour chaque chose et chaque chose sa place.
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- Principe dquit : Les suprieurs dans leurs rapports avec leurs subordonns devront faire preuve dune combinaison de justice et de bont qui suscite gard loyaut et dvouement. - Principe de stabilit du personnel afin dviter les cots et les dangers dun roulement trop rapide du personnel qui rsulte et cre la fois la mauvaise gestion. - Principe dinitiative dans la conception et lexcution dun plan. Fayol note de faon trs intressante que cest une des satisfactions les plus aigues quun homme intelligent puisse exprimenter et que les suprieurs doivent sacrifier leur volont personnelle pour permettre leurs subordonns de le connatre. - Principe dunion du personnel ou esprit de corps : Dune part, cest le rappel que lunion fait la force et que tous les efforts doivent tendre vers un seul but mais cest aussi en un sens beaucoup plus moderne la mise en avant de limportance du travail dquipe et de la communication. - Principe de passerelle : il peut tre prvu par la hirarchie des voies de passage direct dun service un autre pour viter de remonter toute la pyramide de lorganisation. Ce fascinant mlange de principes moraux, dobservations et de guides pratiques dorganisation constitue un ensemble, pour FAYOL, et devait tre la base dun code administratif pour lentreprise. Dans lesprit de Fayol la liste nest pas exhaustive. Mais ces principes ne sont pas dapplication absolue ; ils sont relatifs et peuvent comporter des exceptions si les circonstances lexigent. Cette place laisse la souplesse dans lnumration et lapplication des principes permet de prsager les apports des thories de la contingence que nous allons analyser plus tard. Enfin, et peut-tre surtout, Fayol est sans aucun doute le pre de la gestion en tant que discipline et mtier. Il est en fait le crateur de lide de la sparation de lactivit de gestion de celle de la production technique dun bien ou service dtermin. Sa fonction administrative dfinit lactivit du gestionnaire ou du manager, applicable toutes les organisations indiffremment en tant que science autonome et indpendante. 3- Les prolongements de la pense Les travaux sur lorganisation administrative ont t repris dans le cadre dune rflexion portant sur les structures organisationnelles. Ainsi, URWICK et GULICK ont dvelopp des structures dentreprises dun type nouveau en introduisant des critres de dpartementalisation de lentreprise. Mais aussi des recherches sur le commandement, le pouvoir, vont tre lamorce de la naissance de lcole des Relations Humaines.
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Sminaire : Management Gnral C- M. WEBER, LA RATIONALISATION DE LORGANISATION ET LE TRAVAIL DEMPLOYE : LAPPROCHE BUREAUCRATIQUE
1- Lhomme et sa pense MAX WEBER (1864-1920) est un sociologue de Formation. Son apport dune ampleur considrable dans de multiples domaines en fait un des fondateurs de la sociologie et le pre de sa tradition interprtative. Weber est un pur intellectuel, Professeur dUniversit et ceci dans le cadre de lAllemagne du dbut du sicle, de plus titulaire dune Chaire de philosophie du droit. Son approche de lorganisation est fortement dpendante de sa formation, car il lapproche par les traits des structures qui les rgissent. En effet, il sintresse au groupe dindividus que forme lorganisation, comment sy tablissent le pouvoir et lautorit. Pour lui, le pouvoir a une connotation de contrainte lgard de lindividu qui peut lassimiler un ordre. Lautorit est plus persuasive. 2- Ses principes Selon lui, de lautorit et de son origine, dcoule une forme dorganisation. Il en prcise trois modles : (i) Le modle charismatique bas sur le leadership, le charisme, le rayonnement du chef, trs souvent associe une seule personne, lorganisation peut tre fragile, car instable posant toujours le problme du devenir ; Cest dire, lorganisation fonctionne par dvouement de ses membres un hros ; (ii) Le modle traditionnel o elle fonctionne soit par obissance des membres aux croyances et au caractre sacr de ceux qui gouvernent, soit par soumission de ses membres aux coutumes, usages et prcdents ; (iii) Et le modle rationnel - lgal ou BUREAUCRATIQUE, bas sur la rgle et tabli pour un but, institution dominante de la socit moderne . Lautorit lie la lgalit des ordres et la lgitimit rationnelle de ceux qui les donnent conduit la mise en place dune organisation bureaucratique. Cette organisation lui parait la plus adapte au monde moderne. La bureaucratie selon M. WEBER repose sur plusieurs ides dont nous ne retiendrons que les plus significatives : - La dfinition de normes, dobjectifs, de tches chaque membre du groupe ; - Un corps de rgles abstraites tablies intentionnellement et crites ; - Ceux en position dautorit occupent une fonction dans lexercice de laquelle ils sont sujets un ordre impersonnel ;
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- Celui qui obit lautorit ne le fait quen tant que membre du groupe et seulement dans lobissance aux rgles ; - Cette obissance nest pas due la personne qui individuellement occupe une fonction mais la position quil occupe dans un ordre impersonnel. Ainsi, le modle bureaucratique correspond une organisation fortement hirarchise o la sparation stricte des fonctions et limportance de la transmission crite des ordres est souligner. Cest le modle scurisant et rassurant pour les individus dans la mesure o il y a une stabilit de lorganisation. Dans le cas du modle bureaucratique rationnel, on combine des lments abstraits de la ralit qui se retrouvent divers niveaux de lhistoire. De ce fait, ce modle qui ne se retrouve pas obligatoirement comme pur dans la nature et absolu ltat rel dans la vie des organisations peut servir comme standard, comme idal. Cependant, ce modle ne va pas compltement effacer les deux autres et certains de leurs traits vont persister ct, et au moins partiellement, mme lintrieur dorganisations bureaucratiques. Les fonctions dlimitent des sphres de comptences spcifiques et dautorit qui incluent une obligation daccomplir certaines tches, dfinie en fonction dune division systmatique du travail et loctroi de lautorit suffisante son occupant pour accomplir ses tches avec des moyens de coercition strictement dfinis et dont lusage est soumis des conditions prcises. En effet hors le chef suprme de lorganisation qui peut tre lu mais dispose dune sphre de comptences limite, tous les employs du systme bureaucratique sont : Personnellement libres et sujets uniquement leurs obligations officielles et aux rgles impersonnelles qui rgissent leur travail ; Organiss en une hirarchie de fonctions clairement dfinies ; Situs dans des fonctions avec une sphre de comptence lgalement dfinies, occupant cette fonction par contrat en vertu dune slection objective ; Slectionns sur la base de leurs qualifications techniques et nomms et non lus (La plupart du temps aprs une slection par examen ou sur titre) ; Pays en salaires fixes avec des retraites en fonction de leurs rang et statut et pouvant toujours dmissionner mais licenciables seulement pour des causes graves et prvues lavance ; Occupant leur fonction comme unique ou principale occupation ; Y faisant carrire, promus par leurs suprieurs en raison de lanciennet ou des rsultats, ou des deux, par apprciation des suprieurs ; Sans sapproprier leurs fonctions, spars de la proprit des moyens dadministration ;
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Sminaire : Management Gnral Sujets une discipline stricte et systmatique et au contrle de leur
conduite dans leurs fonctions. Ce dernier point a lavantage dailleurs dliminer aussi bien larbitraire du chef sur le subordonn que celui du bureaucrate sur le public. Le modle Wbrien prsente des avantages notables : * Il remplace la faveur ou le npotisme par la rgle et protge les salaris contre larbitraire et la discrimination. * Il garantit autant que possible la comptence de ceux qui sont employs. * Historiquement la rationalit de ce systme vient sopposer une tradition aristocratique o naissance et privilge tenaient lieu de loi. Cependant lattaque contre luvre de Weber est permanente. En effet, le modle rationnel lgal est un type idal et non une ralit du temps prsent : par exemple, la discrimination raison de la race ou du sexe, peut tre mieux cache, a-t-elle vraiment disparu dans la slection? Le npotisme dcole, sinon familial, moins visible, na-t-il aucune part dans le choix des hauts dirigeants du secteur public (ou priv) ? Dautre part, il convient de noter que certes les emplois ne sont plus vnaux et que proprit des fonctions et proprit prive du salari sont spares, sauf en ce qui concerne quelques rares exceptions, tels les notaires, greffiers de tribunaux de commerce, huissiers. Cependant qui, en position dautorit, na pas plus ou moins utilis cette position pour acqurir prestige et pouvoir en dehors de lorganisation, dans les circonstances autres de la vie sociale ? Le modle bureaucratique a t mis en place dans les grandes entreprises industrielles, mais aussi au sein des organisations du secteur public en particulier en France. Mais, aujourdhui, il est devenu excessif face aux contraintes de flexibilit quexige lenvironnement. Aujourdhui, il est source de contestation due aux dysfonctionnements apparus : dmotivation du personnel, manque de crativit et dinnovation. 3- Approfondissement de la bureaucratie a- Le modle structuro fonctionnaliste Le premier effort dapprofondissement est le fait dune cole reprsentant le courant dominant de la sociologie nord-amricaine des annes 1950 et 1960. Cette Ecole dite structuro fonctionnaliste tient, dune part, que la structure des organisations dcoule de leurs fonctions mais aussi, dautre part, que les organisations sont fonctionnelles, c'est--dire quelles remplissent un but prdtermin, et qui nest pas remis en cause, que leur existence est naturelle et quelles ont des besoins naturels.
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Les pionniers de ce modle sont R-K.Merton, P.Selznik et A.Gouldner. Ces auteurs reconnaissent tous au pralable que lapplication des rgles et de limpersonnalit de la bureaucratie Wbrienne produit des rsultats positifs et en particulier un degr lev de prdictabilit et defficacit. Mais ensuite se produit le phnomne quil identifie comme de dplacement des buts. Cet tat de fait se trouve appuy par ce que lon appelle maintenant le phnomne de la sous optimisation . En effet, une des composantes de lorganisation, qui sest vue affecter une mission particulire, au service des buts de cette dernire, les perd nanmoins de vue et poursuit ce quil considre sa mission propre au dtriment des objectifs globaux. Cela est corrobor par le fait que les membres de lorganisation tissent entre eux des liens privilgis, un esprit de corps qui bloque tout changement et qui les spare dfinitivement du public quils sont censs servir. Linefficacit et le respect des sacro saintes rgles ont alors dfinitivement pris le pas sur la poursuite des buts de lorganisation. A. Gouldner sattache lui aussi aux dysfonctionnements de lentreprise bureaucratique. Et sur la base dune tude dune mine et dune usine de production et de traitement du gypse aux Etats-Unis dans la rgion des Grands Lacs au dbut des annes 50. A.Gouldner est conduit ainsi distinguer trois formes de bureaucratie : La fausse bureaucratie o aucune des parties na dintrt acquis dans lobservation des rgles. Elles ne sont ni respectes ni appliques, ce qui nentrane pas de sanctions, ne cre pas de conflits mais dtruit leur efficacit, car elles sont violes de faon routinire dans laccord tacite gnral ; La bureaucratie reprsentative o les rgles sont tablies en commun, reprsentent des intrts acquis rels, sont respectes et appliques, ce qui cre quelques tensions mais peu de conflits ouverts et une certaine participation mutuelle ; Enfin la bureaucratie punitive o les rgles imposes par un groupe lautre, sont appliques imprativement par lui alors que lautre tente de les tourner, entranant des sanctions pour leur non respect, mais dun seul ct et crant un niveau lev de tensions et de conflits. Par voie de consquence la stabilit de la rgle bureaucratique dpend du degr auquel elle est accepte en commun. b- LEcole dAston Les travaux du groupe dAston portent sur un chantillon vari dorganisations : entreprises, industrielles ou non, but lucratif, ou non. Une conclusion importante a t tire : toutes les organisations sont diffrentes, mais cinq concepts peuvent servir de dimensions sur lesquelles toutes peuvent tre dcrites et compares en termes dlments de leur structure : spcialisation des
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activits, standardisation des procdures, formalisation de la documentation, concentration de lautorit, configuration de la structure des rles. Par ailleurs, ces cinq dimensions ont t simplifies en deux suite des traitements statistiques supplmentaires : structuration des activits et concentration des activits. En croisant ces deux dimensions quatre configurations isoles : peuvent tre
La bureaucratie de flot de travail : elle est le fait dorganisations manufacturires, de forte taille, indpendantes ou relativement autonomes au sein dun groupe, avec de fortes chances dutiliser des technologies automatises et intgres, une forte structuration des activits et une faible centralisation, avec beaucoup de dcisions laisses aux units oprationnelles. La bureaucratie personnelle : trs dpendante, peu autonome, elle prsente une forte concentration de lautorit et une faible structuration des activits, les employs tant des professionnels de leurs tches, avec un contrle hirarchique personnalis. La bureaucratie complte : elle prsente une forte structuration et une forte concentration de lautorit avec des units peu trs peu autonomes dans des groupes troitement contrls du sommet. Enfin, les non bureaucraties implicites ou latentes : elles prsentent une faible structuration et une faible concentration mais un contrle hirarchique personnalis. Elles caractrisent les petites firmes. Ainsi, les organisations qui invitablement se bureaucratisent en viennent prsenter les traits suivants : * * * * * * * * Hirarchie ; Dveloppement de rgles et procdures ; Spcialisation des fonctions ; Division du travail, horizontale et verticale ; Emploi de personnel qualifi et spcialis ; Communications formalises ; Impersonnalit ; Sparation de la proprit de loutil de travail et des biens propres.
SECTION II : LECOLE DES RELATIONS HUMAINES

A- LES ORIGINES DE LA THEORIE ET SES APPORTS
Les travaux de E. MOYO (1880-1949) effectus lusine de Hawthorne de la compagnie Western Electric dont le sige tait Chicago entre 1924 et 1932 sont incontestablement le point de dpart de cette cole.
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Ces expriences qui ont commenc en 1924 sous les auspices de la National Academy of sciences ont eu pour objectif initial dtudier les liens entre lillumination de latelier et la productivit des salaris. Il sagit de crer les meilleures conditions matrielles de travail. Donc, les hypothses derrire les premires expriences sont dinfluence taylorienne. Autrement dit, Les expriences menes ont permis la mesure de limpact sur la productivit du travail en groupe, des variations denvironnement telles que lumire, bruit, temps de pose, rgime de travail aux pices avec bonus, repos gratuit, journe de travail raccourcie,.etc. Les chercheurs sont parvenus mettre en vidence ce quil est convenu de nommer les effets Hawthorne . En effet, ils en ont distingus quatre :
La simple connaissance par un individu
du fait quil est sujet
dobservation modifie son comportement. Cest lintrt de la Direction pour les ouvriers qui fait que leur productivit augmente. Dailleurs cest une raction positive et normale de leur part au fait que lon sintresse leur sort et cela na rien voir avec les conditions matrielles de production et le contenu physique de leur travail puisque la production augmente quoique lon fasse, que lon baisse ou que lon augmente la lumire, que lon augmente ou que lon diminue la dure de pose etc. Le troisime effet Hawthorne va confirmer cette attaque sur les thories classiques de lorganisation du travail. Il consiste dans le fait que ce qui est important pour la productivit ce sont les relations lintrieur de lunit de travail, la cohsion et les bonnes relations entre des salaris qui sentendent bien ; en fait donc le moral du groupe. Le personnage cl pour tablir un tel climat cest le leader du groupe. La cohsion se produit et les bonnes relations stablissent quand le systme classique de supervision, bas sur le contrle et la contrainte, fait place un systme de supervision plus souple. La quatrime srie de constatation dcoule de lexprience du montage des quipements lectriques par des ouvriers masculins qualifis. Dans le petit groupe de 14 salaris (9 monteurs, 3 soudeurs, 2 contrleurs qualifis) staient aussi cres des relations informelles fortes. Des leaders informels qui ne concidaient pas avec les inspecteurs ou contrematres taient apparus spontanment. Bien que les salaris soient pays suivant un systme de bonus aux pices, ils paraissent totalement indiffrents aux stimulants financiers, car jamais plus dun certain nombre de pices ntaient produites par jour alors quil apparaissait clairement lobservation que les salaris auraient pu, sans effort et sans la plus petite difficult, en produire 15 20 % en surplus. Tout salari cependant qui avait des cadences de production suprieures celles du groupe se voyait
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rappel lordre. Si certains produisaient plus que la norme quotidienne, ils dclaraient un chiffre infrieur et ralentissaient le jour suivant pour se remettre au niveau adopt par le groupe. Les contrematres fermaient les yeux. Cependant, les expriences Hawthorne et les conclusions qui en ont tires ont fait lobjet de violentes critiques venant de plusieurs sources. Les premires critiques sont de nature mthodologique. En effet, Michael Rose note que les expriences dclairage taient trs pauvrement prpares pour dmontrer autre chose que le strict besoin de contrles tudis dans le processus de recherche scientifique. Il critique aussi le double rle des observateurs, labsence de prcautions lmentaires concernant lchantillonnage pour les interviews, ainsi que la mthode de slection des salaris et les contrles pour les autres expriences. En plus, le soutien empirique manque compltement dans les expriences dHawthorne pour justifier les consquences qui en ont t tires, et quen fin de compte il ne sest rien pass Hawthorne. Au-del, se situent des critiques idologiques qui reprochent lacceptation sans discussion de lidologie patronale dans lorientation des travaux des chercheurs de Harvard. On reproche aussi ces expriences dignorer tous les faits pertinents hors ceux qui appartiennent la relation employeur - salari. Cest bien sr le cas, par exemple, pour le phnomne syndical et les relation collectives de travail, mais cest tout aussi vrai pour tout lensemble social dans lequel prend place lorganisation industrielle. Enfin les conomistes libraux ridiculisent dans des termes virulents labandon du stimulant matriel quest largent et du rle des choix individuels et du march, en particulier labandon de lhypothse du comportement conomique rationnel au profit de lintgration sociale. Et les relations humaines comme elles viendront dtre connues vont avoir un impact norme sur la thorie des organisations et les pratiques de gestion.
B- LES PROLONGEMENTS DE LECOLE HUMAINES DES RELATIONS
Ils prennent des formes diverses suivant la personnalit du chercheur et les variables plus spcifiques quil va intgrer dans ses recherches. Bien que ces prolongements soient le fait de plusieurs auteurs appartenant tous lEcole des Relations Humaines ils ne partagent pas forcment tous les
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points de vue et nencourent pas tous les reproches faits aux fondateurs de la thorie, et la prsentation adopte prsente linconvnient de cacher les liens entre ces auteurs et les concepts sachant que les penses et ces concepts ont pu voluer. 1- Les apports de K. Lewin (1890-1947) Sa formation de psychologue la conduit sinterroger sur la frustration au travail et la corrlation entre les aspirations des individus au sein de lorganisation et les rsultats obtenus. Ses travaux sont connus par le terme "dynamique de groupes ses apports dterminants restent ltude de limpact du style de leadership dans les groupes1 de travail. A cet gard, il a men une exprience sur un groupe denfants dans un cercle de loisirs. Il a analys le travail de ce groupe dans ce cercle en termes de latmosphre du groupe, de la productivit des enfants et leur comportement lorsquils sont confronts des styles de direction diffrents. Le leader autoritaire, loign du groupe, dirige les activits par ordres impratifs. Le leader permissif apporte ses connaissances techniques, mais simplique trs faiblement motionnellement dans les activits du groupe auxquelles il participe trs peu et quil laisse agir sa guise. Le leader dmocratique participe la vie du groupe mais, sans donner dordres, faisant des suggestions et encourageant les enfants (qui produisent des masques). Les groupes denfants furent soumis successivement aux trois styles de leadership. Ils taient composs de manire homogne quant lnergie, le quotient intellectuel,des membres. La conclusion fut que le leadership dmocratique donnait une production largement quivalente au leadership autoritaire (meilleure en qualit si mme lgrement infrieure en quantit), crait des relations amicales dans le groupe, qui devenait capable de sautodiriger en labsence du leader et liminait par consquent frustration et tension entre les membres du groupe alors quelles taient prsentes avec lapathie et le retrait devant les autres formes de leadership surtout permissif. 2- Les apports dAbraham Maslow (1908-1970) Cest une forme de retour sur les postulats des thories traditionnelles qui attribuaient lindividu un comportement mcaniste. Maslow ds 1947 sintresse plus particulirement la satisfaction des besoins des individus lie la motivation et tablit une hirarchisation de ceuxci. Cette satisfaction repose sur les ides suivantes : * Lindividu agit en fonction dune srie de besoins ; * Ces besoins sont hirarchiss en une suite de niveaux ;
1
Le groupe est dfini comme lunit lmentaire sociale compose dun ensemble de personnes de taille suffisamment rduite et telles quelles puissent communiquer simultanment en face face.
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* Quand des besoins sont satisfaits, des besoins de niveau suprieur apparaissent. Ce qui entrane la consquence quun besoin satisfait nest pas une motivation et que les besoins non satisfaits actifs entranent des consquences ngatives chez les salaris. Il est, selon P. Drucker, le pre de la psychologie humaniste. Il dfinit cinq catgories de besoins : - Besoins psychologiques : besoins vitaux tels que : boire, manger, se vtir ; - Besoins de scurit quils soient physiques ou moraux : protection contre le danger, la menace, linscurit, ; - Besoins sociaux ou dappartenance : identification une famille, une entreprise, un groupe, amiti, amour ; - Besoins destime : estime de soi, respect de soi-mme, confiance en soi, autonomie, comptence, connaissance, reconnaissance par autrui, respect manant des autres ; - Besoins daccomplissement : de lpanouissement de lindividu, son dveloppement personnel. Limpact sur la structure et les mthodes de gestion des organisations de cette thorie est vident, en ce qui concerne la gestion des ressources humaines. En effet, elle met en vidence les limites du stimulant financier et limpact du contenu du travail en tant que tel, indpendamment des conditions qui lentourent pour motiver le salari. Des analyses dans la mme veine, plus raffines mais maintenant la notion de besoin et le lien satisfaction motivation ont t menes, notamment par Atkinson, Alderfer et Mc Clelland. Ainsi, ces besoins hirarchiss doivent tre pris en considration par lorganisation. 3- Les apports de Lanalyse de Mac Gregor deux styles de gestion : Mac. Gregor (1906-1964) : distingue et oppose deux thories portant sur
- La vie traditionnelle dite thorie X : suppose le comportement suivant de lindividu au travail : il a une aversion pour le travail lui- mme, il prouve le besoin dtre dirig car il ne prend pas dinitiative et vite les responsabilits. Il est peu ambitieux ; un systme de contrle le stimule pour atteindre les objectifs fixs par lorganisation.
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- La thorie Y : suppose linverse un comportement tout autre de lindividu au travail. Il est apte faire preuve de crativit et y prendre des responsabilits, il sinvestit condition dy recevoir des rcompenses.
4- Les apports de bi factorielle
F. Herzberg (n en 1923) : thorie
Cette thorie part du constat que les rponses sont rellement diffrentes selon que lon demande aux individus ce qui cause leur satisfaction ou leur insatisfaction au travail. F.Herzberg utilise la mthode dite des incidents critiques qui consiste demander aux individus interviews de relater des vnements concrets dans le pass au cours desquels ils se sont sentis exceptionnellement satisfaits ou insatisfaits de leur travail. Lanalyse de ces incidents lui a permis de constater que ce ne sont en fait pas les mmes facteurs qui causent les souvenirs agrables et les souvenirs dsagrables. Cette exprience amne formuler la thorie suivante : Deux types de facteurs sont susceptibles dexercer une influence sur le comportement de lhomme au travail : Facteurs de motivation dans le travail ; c'est--dire les facteurs qui amnent une satisfaction intrinsque tire du travail (la ralisation de soi, la reconnaissance du travail, le travail en soi-mme, les responsabilits, la promotion ) ; Facteurs dinsatisfaction (dits aussi dhygine) qui peuvent crer linsatisfaction dans le travail, sils ne sont pas traits de manire satisfaisante, ils correspondent aux conditions de travail, aux relations sociales, au salaire, de la politique de lentreprise et de son systme administratif, et des systmes de supervision. Rpondre des facteurs dhygine ne motive pas, mais limite le mcontentement des individus. Si les facteurs de motivation dans le travail sont absents, les salaris ne feront pas preuve dinsatisfaction mais ils ne sont pas motivs. Limpact essentiel des travaux de F.Herzberg va se faire sentir sur les organisations travers le mouvement pour lamlioration de la qualit de la vie au travail. SECTION III : LECOLE DE LA CONTINGENCE A lencontre du paradigme implicite du One best ay qui traverse la fois les thories traditionnelles et lcole des Relations Humaines les thories dites de Contingence stipulent quil existe plusieurs cas de figures optimaux et
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non un seul. A des situations diverses et variables peuvent correspondre des modes dorganisation divers et variables. En effet loriginalit de cette cole est dintroduire le rle exerc par cinq variables, appeles encore facteurs de contingence, savoir : la taille, lge, la technologie, la stratgie et lenvironnement.
A- LES TRAVAUX DE J. WOODWARD (1916- 1971) : LIMPORTANCE DE LA TECHNOLOGIE
Dans les annes 1950 le sociologue britannique J.Woodward a effectu une tude sur lorganisation et les structures de 100 firmes du Sud-Est de lAngleterre dans lindustrie manufacturires avec lobjectif de vrifier lapplicabilit des prescriptions la fois des thories traditionnelles et des relations humaines. Il a constat des diffrences importantes quil explique par la technologie employe par la firme. En effet, J. WOODWARD a recens trois technologies de production employes : grandes catgories de
- La production lunit ou en petites sries, correspondant la fabrication dobjets uniques : prototypes, objets dart par exemple ; - La production de masse, obissant la logique taylorienne ou fordienne symbolise par le travail la chane ; - La production en continu ou de type process , caractrise par des quipements rigides. Ces technologies- types font apparatre une corrlation avec une forme organisationnelle. Ainsi, les entreprises de production lunit ont des structures souples et peu formalises. Les entreprises de production en continu se caractrisent aussi par des structures adaptatives laissant une large place aux relations informelles et favorisant la dcentralisation des responsabilits. Les entreprises de production de masse prsentent des structures ligne hirarchique nettement plus longue. Pour J. WOODWARD, les diffrences de structures sexpliquent par le type de production et de la technologie employe. Do une formulation de la thorie de la contingence : donc de ladquation entre la technologie et la structure dpend lefficacit de lorganisation.
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Notons que cette typologie a t plus rcemment enrichie par Jean-Claude TARONDEAU, qui a mis en vidence une quatrime forme, le type projet , caractrise par une organisation phmre amene disparatre aprs lachvement de la tche (grands travaux de gnie civil comme la construction du tunnel sous la Manche, projet APOLLO, COJO).
B- LIMPACT DE LENVIRONNEMENT : TRAVAUX DE T. BURNS ET G. STALKER
Ces deux auteurs sont des sociologues de lUniversit dEdimbourg, clbres pour avoir publi dans les annes 60 des travaux sur le management de linnovation. Ils ont men une tude sur 20 firmes industrielles Anglaises et Ecossaises pour essayer de dterminer comment les structures organisationnelles des entreprises varient en fonction des diffrents types denvironnements dans lesquels elles se trouvent situes et o elles oprent. Si lenvironnement est stable (demande rgulire, progrs technologique lent, absence de phnomne de mode, rglementation administrative), on a surtout organiser et contrler des tches rptitives, que lon peut formaliser par un ensemble de rgles et de procdures constituant une organisation mcanique ou bureaucratique , c'est--dire reproduisant de priode en priode son fonctionnement lidentique. Par contre, si lenvironnement est instable , ou turbulent , la structure devra tre plus organique , assurant plus de flexibilit, dadaptabilit, permettant linvention et linnovation. Dans ce cadre, les mcanismes classiques du contrle (normes, standards, rgles) auront plutt un effet nfaste, inhibiteur, en touffant la crativit. Les structures mcanistes sont complexes, formalises et centralises, elles excutent des tches de routine, recourent massivement la programmation des comportements et ont un potentiel limit pour rpondre aux situations qui ne leur sont pas familires. Les structures organiques, linverse, sont flexibles et adaptables, lemphase est mise sur les communications latrales plutt que verticales, linfluence est base sur lexpertise et les connaissances plutt que sur lautorit de la position, les responsabilits sont dfinies en termes larges et lemphase est mise sur lchange dinformations plutt que sur lnonciation de directives. Le principe de contingence trouve ici une trs bonne illustration : il ny a pas porter un jugement de valeur ou attribuer une connotation pjorative au
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terme bureaucratique . Une organisation bureaucratique peut tre trs efficiente : tout dpend de lenvironnement. Le grand sociologue Max Weber faisait de la bureaucratie un idal type et mettait en avant sa rationalit et son efficacit. Mais encore faut-il que lenvironnement soit, ou reste, stable. Si lenvironnement devient instable, lefficacit disparat, par manque dadaptation. Cest ce qui explique les difficults que rencontrent certaines grandes entreprises publiques en cas de drgulation du march (Air France par exemple). En tout tat de cause, Burns et Stalker ne considrent pas quun type dorganisation soit suprieur lautre. Ils sont tous les deux aussi bons, ou aussi mauvais, en fonction de lenvironnement dans lequel ils doivent oprer. Ceci dit, les deux types de structures constituent des types trs marqus et la plupart des organisations ne sont ni totalement mcanistes, ni totalement organiques, mais tendent se situer plutt vers un ple ou lautre.
C- P. BLAU ET LA RELATION TAILLE DIFFERENCIATION
Pour cet auteur Amricain, la taille est le facteur de contingence dterminant, celui qui explique le mieux les caractristiques de la structure et du systme de contrle. Cest en effet laugmentation de la taille qui est lorigine du phnomne de diffrenciation structurelle , c'est--dire lapparition dunits spcialises ayant des rgles de fonctionnement et des mcanismes de contrle spcifiques. Par exemple, dans une petite entreprise dune dizaine ou dune douzaine de personnes, il y a souvent une seule employe assurant lensemble des tches administratives de secrtariat, de rception du courrier, daccueil tlphonique, voire de facturation ou de comptabilit ( dans le cas dun artisan, cest souvent lpouse qui sen charge). Il est donc trs difficile de fixer des standards du genre : dactylographier x lettres par heure , dans la mesure o, si, en fin de journe, le courrier nest pas termin, lemploye peut toujours prtexter quelle a t constamment drange par le tlphone! Par contre, dans une grande firme, le problme sera trs diffrent. On pourra diviser le travail entre plusieurs services distincts effectuant une tche prcise. Par exemple, il y aura un pool de secrtaires ne faisant que du courrier commercial et un standard tlphonique ne faisant que de laccueil. Dans le cadre de cette diffrenciation, rendue possible par une plus grande taille, il est possible de fixer des normes pour contrler le travail. Mais, il faut noter, du point de vue du systme de contrle, que cette diffrenciation a des effets ambivalents : on peut effectivement mieux contrler
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lexcution des tches, les rendements, les cots ; mais ce contrle a lui-mme un cot. Si lon veut contrler, il faut payer le contrleur. De plus, si la taille augmente, il faudra multiplier les niveaux hirarchiques, ce qui revient, dans une certaine mesure, contrler les contrleurs. On montre quen fait il y a un optimum : la structure (et donc les caractristiques du systme de contrle) exprime un compromis entre la possibilit de contrle et le cot de ce contrle.
D- LAGE : UN AUTRE FACTEUR DE CONTINGENCE
Nombre de chercheurs ont aussi tudi limpact du temps sur les organisations. Intuitivement, dailleurs, il nous apparat que ge et taille sont pour partie corrls. Il est postul que lge implique le passage par une srie de phases, avec double caractristique de ce mouvement. Dune part, chaque phase intermdiaire est la fois un effet de la phase prcdente et une cause de la phase suivante. Dautre part, le processus constitue un mcanisme de fuite en avant. Et le passage dune phase une autre oblige lentreprise traverser des crises, mais la croissance doit se poursuivre. Aprs chaque crise, si elle est surmonte, lentreprise doit passer la phase suivante et ne saurait sans risque ni stagner ni revenir une phase prcdente. La premire phase est celle de la crativit. Elle consiste en la mise sur orbite dune petite entreprise, caractrise par des liens informels et forts entre ceux participant son essor. Si elle dcolle avec succs, alors se produira une crise de leadership. A un moment se fera sentir la ncessit de capacits managriales, souvent absentes chez les fondateurs/entrepreneurs, car elles demandent des qualits diffrentes des leurs, afin de grer professionnellement la croissance. Si cette crise se rsout, ce qui nest pas sr car les fondateurs naiment gure laisser la place ni les commandes dautres, do, la ncessit dune phase de direction caractrise par lefficacit de la gestion. Cependant, avec le temps, il en rsultera une organisation plus formalise, plus hirarchise, plus standardise. Si la croissance se poursuit, elle dbouchera sur une crise dautonomie. La hirarchie centralisatrice et lourde ntant plus adapte une organisation devenue diffrencie, diversifie et complexe. Les rgles tablies du sommet gnent les oprationnels qui ne peuvent plus prendre dinitiatives devenues plus ncessaires. Si ce problme se rsout, ce qui est rare, car, il est difficile pour ceux qui dtiennent lautorit dabandonner une large part de leurs responsabilits, en plus, il est difficile ceux qui nen avaient pas lhabitude de les assumer et de prendre des dcisions eux-mmes, alors souvre une phase de dlgation. Si dans celle-ci lexpansion se poursuit, alors les managers des
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divisions dcentralises, sujets des contrles uniquement financiers et au management par exception, deviendront trop autonomes. Il en rsultera une nouvelle crise de contrle dune organisation balkanise o ces derniers nacceptent plus de contraintes du dessus de la part de leurs suprieurs de la Direction Gnrale, sur leurs oprations totalement diversifies. Souvrira ainsi une phase de coordination, caractrise par la mise en place de mcanismes spcifiques tels des procdures de planification, une articulation des groupes de produits en centres de profit, laugmentation du nombre de dpartements fonctionnels, la centralisation de certaines fonctions au sige. Ceux-ci permettront une meilleure allocation des ressources. Le point important issu de cette analyse pour le management stratgique est que ces tapes diverses sont caractrises par des activits organisationnelles, stratgies et structures diffrentes.
E- LA STRATEGIE
La notion de stratgie des organisations est en elle-mme extrmement complexe. Elle fait lobjet de conceptualisations qui ont chang dans le temps et se sont progressivement raffines2. Ici, nous allons nous rfrer la dfinition initiale la plus lmentaire : la stratgie de lorganisation est ltablissement dobjectifs et de direction dactions pour atteindre ces objectifs, rationnellement et dans un environnement donn. Implicitement, ce sont les dirigeants se confondant avec lorganisation qui laborent la stratgie. Ils suivent des dmarches rationnelles dans un environnement certain. Chandler a tudi lhistoire des plus grandes et des plus puissantes entreprises des Etats-Unis, y compris General Motors, Du pont, Standards Oil of New Jersy, Sears and Reabuck, analyses cas par cas de1909 1959. Il en dduit que les changements de stratgie de lentreprise prcdent et sont les causes des changements de structure. En effet, les entreprises offrant une gamme et une quantit limite de produits prsentaient lorigine des structures centralises. Avec la croissance de la demande, elles ont diversifi leurs gammes pour conserver leurs marchs, les agrandir et en conqurir de nouveaux. Ce faisant, elles ont d modifier leurs structures afin dtre capables de conduire ces stratgies efficacement. Produisant des quantits importantes, elles sont devenues dpendantes de peu de fournisseurs, ce qui les a conduites un processus dintgration verticale. Par consquent, la structure fortement centralise tait devenue inefficace pour grer une organisation dont la taille et la diversit taient considrablement accrues. Des ajustements structurels taient ncessaires pour
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Pour une approche moderne de la stratgie, voir par exemple G. Koenig, Management stratgique : Paradoxes, interactions et apprentissages, Paris, Nathan, 1996. Pour une vue de lvolution du domaine, voir J. Allouche et G. Schmidt, Les outils de la dcision stratgique, Paris, La dcouverte, 1995.
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faire face aux expansions gographiques, aux nouvelles fonctions et aux nouvelles gammes de produits. Les stratgies de croissance et de diversification ont donn naissance une structure divisionnalise. Ainsi, la structure suit la stratgie, elle-mme tablie pour tirer le meilleur parti des conditions de lenvironnement externe, en particulier du march et de ses changements.
F- LA SYNTHESE DE P-R.LAWRENCE (NE EN 1922) ET JW.LORSCH (NE EN 1932)
Ces deux auteurs Amricains ont prsent une synthse trs pertinente des apports des thoriciens de la contingence, en intgrant en particulier les effets de la taille et de lenvironnement, dans leur clbre ouvrage traduit en franais sous le titre : Adapter les structures de lentreprise , pour les Editions dOrganisation en 1973. Leur exprience a port sur ltude de 10 firmes dans 3 industries prsentant des environnements trs divers, au dbut des annes 60. Il sagit bien des industries, du Plastique, de lemballage et des conserves alimentaires. La dmarche a consist examiner ladaptation des structures internes des entreprises leurs environnements respectifs. Elles ont alors t analyses en termes de diffrenciation et dintgration. La diffrenciation est dfinie comme ltat de segmentation de lorganisation en sous-systmes, dont chacun tend dvelopper des caractristiques particulires en fonction des demandes de lenvironnement spcifique auquel il doit faire face. Lintgration se dfinit comme le processus destin instaurer lunit defforts entre les divers sous-systmes pour accomplir la tche de lorganisation, c'est--dire un cycle complet de transformation des matires premires en produits, incluant la cration, production et distribution de biens ou services, c'est-dire les transactions efficaces avec lenvironnement. Ils ont abouti ce quune entreprise est confronte non pas un environnement homogne, mais plusieurs environnements, qui peuvent avoir des caractristiques trs diffrentes, et en particulier tre plus ou moins stables ou turbulents. La gestion diffrencie des relations avec ces environnements ncessite une diffrenciation structurelle avec une coexistence de mcanismes de contrle tantt bureaucratique, tantt organique.
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Mais par l- mme, on risque une espce de balkanisation de lorganisation, due la diffrenciation. Il faut, en contrepartie, instituer des mcanismes compensateurs de coordination et dintgration, qui font partie intgrante du systme de contrle. Parmi ces mcanismes, nous pouvons citer : Les comits horizontaux : le comit informatique par exemple, qui permet la comptabilisation entre les diffrents matriels ; Les postes de liaison ou dinterface : ingnieurs technicocommerciaux par exemple ; Les mcanismes interdpartementaux, avec en premier lieu la procdure budgtaire : Latelier et le laboratoire sont trs diffrents, mais doivent chacun se plier la mcanique budgtaire ; Les liens personnels directs entre cadres. SECTION IV : LES THEORIES ECONOMIQUES DE LORGANISATION Ces thories sont fondes sur lentreprise qui est considre comme une unit technique qui combine les facteurs de production dans le but de dgager un travail maximum. Cette vision de lentreprise a largement domin chez les conomistes. Leur participation la thorie des organisations sest faite par lintrt port la prise de dcision et au processus dcisionnel.
A- LA THEORIE DE LA DECISION : LES TRAVAUX DE H-A. SIMON (NE EN 1916) PRIX NOBEL EN 1978
Pour la thorie conomique traditionnelle, le comportement de lindividu est totalement rationnel. La thorie conomique Noclassique traduit cette rationalit en termes de maximisation. Et pour prendre une dcision, il faut primo, identifier le problme, secondo, formuler les solutions, et tertio choisir la solution qui apporte le maximum de satisfaction. De ce fait, lhomme conomique maximise en toute occasion et choisit logiquement la branche de lalternative devant laquelle il est plac, qui lui est la plus profitable, au sens o elle est optimale, et elle maximise ses gains et minimise ses cots. Dans les termes les plus simples, la rationalit implique que, quand il est plac dans une situation de choix en face de plusieurs branches dalternative, lacteur rationnel choisit celle quil croit aboutir au meilleur rsultat global. Et le processus de prise de dcision, compos de trois tapes dont nous avons dj fait
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allusion pour rsoudre la problmatique, est fonction de linformation plus ou moins exacte et plus ou moins disponible, et peut tre orient vers des objectifs personnels ou ceux de lorganisation. Par voie de consquence, H-A. SIMON conteste cette procdure de prise de dcision en soulignant que la rationalit ne peut tre parfaite. Ladquation des dcisions aux objectifs est limite. La connaissance des solutions ventuelles est limite. En plus la connaissance des consquences dun choix est fragmentaire. Ce qui conduit H-A. SIMON parler de la rationalit limite puisquil nest pas possible lindividu de parvenir trouver la solution optimale. A partir de ce constat, il dduit lexistence de deux types de dcisions : - Dcisions programmes qui ont un caractre habituel, routinier, rptitif : facturation des commandes, paie des salaires - Dcisions non programmes qui ont un caractre non structur dune porte importante mme pour lentreprise.
B LA THEORIE DE COMPORTEMENT : Les TRAVAUX de R-M. CIERT (NE EN 1921) et J-G. MARCH (NE EN 1928)
Ciert et March se penchent sur le problme de prise des dcisions importantes dans les entreprises, catgorie particulire dorganisations. Ils dfinissent les organisations dabord, comme des coalitions dindividus dont certains sont organiss en sous- coalitions et dont les frontires sont fluctuantes dans le temps et fonctionnellement. Ils partent du constat, que seuls les individus ont des objectifs et que les collectivits dindividus nen ont pas. Pour un type de dcision donn, un moment donn, parmi les membres inclus par la configuration quelle entrane, des coalitions vont se former, dont lune sera dominante. Il est impossible de dcrire une coalition une bonne fois pour toutes. Pour des dcisions diffrentes, des coalitions diffrentes se forment, ainsi que pour une mme dcision, mais des moments diffrents dans le temps. A cette tape, dire quune organisation a un but signifierait soit que seuls les buts du dirigeant comptent, soit que tous les membres de lorganisation sont runis dans une coalition unique et partagent les mmes buts. La premire solution est irraliste et que les buts des membres peuvent tre, et sont le plus souvent, diffrents de ceux des dirigeants et les conduisent des activits qui scartent des buts de ceux-ci ncessitant plusieurs mthodes dinfluence. La seconde proposition nest pas gnralement raliste non plus.
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Donc, lquivalent des buts de lorganisation est constitu des buts que sest assigns une coalition qui se retrouve dans une position majoritaire et dominante. Les objectifs de ces coalitions dindividus et de groupes et sous coalitions se sont eux-mmes forms travers des ngociations entre eux, dans et hors lorganisation, o chacun cherche faire prvaloir ses propres objectifs et sassure que ses incitations dpassent ou moins gales ses contributions en obtenant des paiements montaires ou non montaires en change de sa participation la coalition. Ces engagements deviennent eux-mmes des contraintes sur les buts organisationnels et les dcisions futures dans lorganisation Dans ce processus de ngociation des paiements entre les membres des coalitions, les objectifs de lorganisation se trouvent dfinis et clarifis. En dpit de ce processus dlaboration apparemment instable, il existe un certain nombre de systmes de contrle matriel stabilisateurs. Les coalitions changent lentement. Et une coalition sera viable et stable tant que les paiements faits ses membres sont suffisants pour les y maintenir et quils continuent leurs contributions un niveau suffisant. Dans la plupart du temps, la plupart des organisations existent et se dveloppent en dpit de considrables conflits dobjectifs latents. Car, la rationalit prvaut ; c'est--dire lorganisation rduit ses problmes de dcision en sous problmes adresser ses subdivisions ou units internes qui prennent, et prenant ainsi les dcisions, chacune son niveau. Et les conflits sont vraiment rsolus tout en gnrant des dcisions cohrentes entre elles et avec lenvironnement externe. Cela est facilit par deux caractristiques du processus de prise dcision : * des rgles de dcision ne rclamant pas une optimisation globale rsultant de la composition des optimisations locales par chaque unit son niveau, mais qui fixent des niveaux acceptables pour la dcision. * une attention squentielle porte aux objectifs qui permet de traiter successivement des problmes qui exigeraient des solutions incompatibles sils taient considrs simultanment. En effet, les organisations peuvent survivre avec ce large ensemble dobjectifs non rationaliss. Car, lattention qui est porte par les individus leurs buts et les coalitions aux objectifs de leurs composantes est squentielle et non synoptique. Ainsi, le processus de prise de dcisions qui implique lemploi des ressources organisationnelles dune faon ou dune autre va dpendre des attentes formes, de la faon dont sont identifis le problme, le mode de collecte des informations pour le traiter et lintgration des leons du pass.
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SECTION V : VERS DE NOUVELLES ECOLES

A- LES APPORTS DE P-F. DRUCKER (1909 - 2006)
N Vienne, aprs des tudes en droit, il devient journaliste, puis consultant en conomie et en management. Il a crit un grand nombre douvrages et est devenu le vritable pape du management. Ses ides sont le reflet des pratiques managriales qui ont fait le succs des entreprises Amricaines depuis 35 ans. Trs certainement un des plus minents reprsentants de lcole noclassique qui, partir de lorganisation, aborde toutes les grandes questions conomiques et politiques. P. Drucker met laccent sur les objectifs de planification et slve contre lobjectif de maximisation du profit objectif tout fait dnu de sens , le profit est un concept minimal. Lobjectif premier de lentreprise est de crer une clientle, ce qui induit limportance accorder deux fonctions de base, le marketing et linnovation qui produisent des rsultats : Le marketing nest pas la vente, mais lensemble des moyens de comprendre et connatre la clientle si parfaitement, que le produit se vend de lui-mme. Linnovation cherche la satisfaction des besoins en devanant les besoins du client. Le profit nest donc pas une cause mais un effet, le rsultat du management, de linnovation et de la productivit. Partant de la mission de lorganisation, il appartient au management de fixer tous les objectifs, et la gestion de ceux-ci constitue un des thmes favoris de lcole no-classique. Les objectifs long terme sont coordonns par la planification stratgique qui peut souvent remettre en cause ce que lentreprise fait maintenant. Pour Drucker, le problme central de toute organisation est de rendre productif le travail humain lorganisation est une machine maximiser les forces humaines . Et son succs est essentiellement d lorganisation de la responsabilit des travailleurs, qui permet ; un travail organis avec des standards et des contrles ; un autocontrle et un apprentissage continu.
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Par voie de consquence, Drucker tire une dfinition du manager partir des tches quil doit accomplir : * Fixer les objectifs ; * Analyser et organiser le travail en une structure adquate ; * Motiver et communiquer ; * Mesurer par les normes ; * Former les gens. Linefficacit relative du management sexplique parce quil ne sest pas dvelopp comme une science part entire mais plus comme une juxtaposition dautres sciences : mathmatique, statistique, psychologie, ou doutils divers. Un de ses principaux reproches est que la gestion sest polarise sur llimination ou la minimisation du risque, alors que se devrait tre la recherche du risque maximum supportable permanant. En outre, on ne raisonne pas assez en termes de systme qui doit prvaloir sur les approches sectorielles. Il estime quil est fortement ncessaire davoir de nouvelles approches tenant du pass et de lexprience de lorganisation, quil rsume ainsi : * Une mauvaise structure entrane de mauvais rsultats ; * La structure nvolue pas par elle-mme ; * La construction de la structure vient aprs la dfinition des activits ; * La structure fait suite la stratgie ; * Il nexiste pas dorganisation parfaite. Il repose sur cinq types de structures : Deux types fonds sur les taches : lorganisation fonctionnelle et lorganisation par quipe. Deux types fonds sur les rsultats : * Lorganisation dcentralise fdrative : elle repose sur la dcentralisation en activits autonomes qui est trs exigeante pour les dirigeants. * Lorganisation dcentralise simule : ici, il ny a pas de march par unit, pas de compte de rsultats (On la retrouve dans la Chimie, les Banques et les Transports). Mais il est trs difficile de rpartir les cots et de calculer le prix. Un dernier type par systme, assis sur la communication, qui est lextension de celle par quipe (on la retrouve l a NASA, dans les entreprises japonaises) ; souple, adaptable, mais peu claire et instable, parfois anti-conomique, elle a rencontr beaucoup de succs, mais aussi beaucoup dchec.
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Enfin, P. Drucker insiste sur la finalit sociale et la responsabilit des managers en matire sociale. Le management est conu pour crer des changements, alors que les institutions humaines sont conues pour sopposer ces changements ; il doit obtenir des rsultats lextrieur, mais aussi grer les impacts sociaux que son action provoque.
B- LES APPORTS DO. WILLIAMSON
O. Williamson est considr comme le plus important thoricien de lconomie no-institutionnelle. Ses travaux prsentent loriginalit de faire appel des connaissances de droit et de sociologie ; il sagit dune recherche pluri disciplinaire. Il apporte un nouveau paradigme : "lconomie des cot de transaction", paradigme prsent pour la premire fois en 1971, pour analyser le phnomne dintgration verticale des firmes. Quest ce que le" cot de transaction" ? La transaction est lunit de base de son analyse et affirme qu une transaction a lieu lorsquun bien ou un service est transfr travers une interface technologiquement sparable. Une tape dactivit se termine et une autre commence. Ou encore : une transaction a lieu lorsquun bien ou un service est transfr entre deux entits technologiquement sparables . Williamson entend ainsi bien par transaction aussi bien une relation contractuelle classique dachat-vente entre deux entits productives totalement autonomes que le simple transfert dun produit intermdiaire entre deux ateliers de production dune mme entreprise. Williamson donne donc au terme transaction des significations diffrentes selon le contexte. Dans le cas prsent, il lui donne le sens prcis dchange contractuel dun bien ou service entre deux entits productives totalement ou partiellement autonomes. Williamson explicite cela en assimilant les entits technologiquement sparables des firmes. Deux firmes qui veulent schanger un bien ou un service ont le choix entre trois possibilits : (i) passer un contrat de vente classique ;(ii) signer un contrat de vente non standard qui est un contrat incluant une ou plusieurs clauses de sauvegarde ; (iii) dcider en commun que lun achte lautre, les deux firmes devenant alors deux divisions dune nouvelle entreprise qui schangent le bien ou le service en question ; autrement dit, ces deux firmes internalisent leurs transactions. Dans ce cas, les conflits entre les dirigeants des deux nouvelles filiales sont rgls par le dirigeant suprme de la nouvelle entreprise qui est alors une structure de gouvernance unifie . Quand deux agents conomiques contractent pour changer un bien, ils oprent alors une transaction. Cette opration un cot qui comprend les ressources utilises pour ngocier et suivre le contrat, savoir les efforts dploys pour conclure le contrat, les dpenses lies la certification de la qualit des
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produits changs, les honoraires des conseils juridiques, les impts auxquels sont soumises certaines transactions. Ces cots relvent souvent de linformation et de la communication. Cependant, les cots ainsi dfinis sont souvent difficiles mesurer ; les recherches empiriques relatives aux cots des transactions ne permettent presque jamais de les mesurer. La firme doit donc faire un choix rationnel entre linternalisation et lachat via la comparaison des cots de transactions et de production no-classiques avec les cots dachat. Car, la firme est la fois considre comme une structure de gouvernance des transactions et une fonction de production no-classique. Ainsi, le dirigeant choisira la premire option ds que la somme des cots de transaction et de production quelle engendre est infrieure, mme de trs peu, la somme des cots similaires gnre par lachat. Lexistence de ces cots et leur montant dpend du comportement des agents et des facteurs denvironnement. Lopportunisme des acteurs est caractris par des conduites de mauvaise foi ayant pour but de raliser des gains individuels suprieurs ceux normaux de lchange. Les cots de transaction conduisent la mise en place dorganisations hirarchiques. Quelle est donc la structure la plus efficiente ? * La forme unitaire :: cette forme est privilgie, si une gamme unique de produits ou homognes se produit (voir forme). La prise de dcision est centralise un groupe restreint dindividus. Elle se prsente comme suit :
Direction
R-D
Production
Commercial
Financier
Cette simplicit conduit certainement des cots organisationnels limits. La spcialisation de la production permet de dgager des conomies dchelle (talement des frais fixes sur quantit produite plus importante). Mais, elle favorise une bureaucratisation de lorganisation avec dveloppement dune fodalit et dun ritualisme : sources de rigidits : obstacles des volutions stratgiques. * La forme multidivisionnelle : M- FORM : Cette forme accompagne lapparition de firme aux productions diversifies ds 1920 aux Etats Unis. La
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firme intgre diffrentes activits distinctes au lieu de crer de nouvelles entits et les produits sont raliss par des divisions correspondant des lignes de produits. Le responsable de chaque division a une large autonomie de gestion. Ainsi, elle rduit les cots de transaction lis aux changes sur le march. Chaque famille de produits ou activits homognes se retrouve sous la responsabilit dune division oprationnelle. Tandis que les dcisions stratgiques, touchant au dveloppement de ces divisions, tout en contrlant les responsables des divisions, sont du ressort de la Direction Gnrale. Cette forme se prsente ainsi :
Direction Staff
Activit A
Activit B
Activit C
R-D
Production
Commercial
Financier
La forme M pour Williamson favorise la poursuite dobjectifs stratgiques minimisant les cots et permettant la maximisation du profit. Lentreprise peut aussi mieux sadapter aux volutions conomiques en abandonnant si besoin est, une activit de production sans adhrer pour autant lensemble de la structure. Williamson considre que la thorie de Chandler quant ladoption par les dirigeants de deux grandes firmes Amricaines : Du Pont de Nemours et General Motors, de la structure multidivisionnelle est trs intressante, mais que ce choix peut sinterprter de faon plus clairante par une volont dconomie de cots de transaction. Williamson stipule quon peut bien considrer les structures U et M comme des technologies de traitement de linformation . La technologie centralise que constitue la structure U doit tre fatalement abandonn au-del dune certaine taille du fait de la rationalit limite des dcideurs. De mme que linternalisation permet une firme de rduire ; (i) lopportunisme du vendeur lorsquil fabrique un bien intermdiaire ncessitant des actifs physiques trs spcifiques ; (ii) et fortement celui des managers des divisions.
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C- LES APPORTS DE T. PETERS ET R. WATERMAN
Leurs apports sont mentionns dans un ouvrage devenu best-seller, paru en 1983 sous le titre : Le prix de lexcellence . En effet, il a fait dcouvrir un large public les sources de russite de grandes entreprises. Ils ont pu tirer les constantes dans les entreprises excellentes, quil faut intgrer dans la culture dentreprise, pour promouvoir une gestion adapte des ressources humaines. La culture dentreprise prend comme base la mmoire collective des individus. La personnalit des dirigeants, le systme de valeurs hrit, les symboles utiliss contribuent fortement la cration dune culture qui imprgne et marque le fonctionnement de lentreprise. Le Centre de Communication Avance prcise quatre types de culture dentreprise :
La culture narcissique : Celle-ci est centre sur le conformisme des
valeurs dfendues ; La culture dfensive : Elle est oriente vers un certain paternalisme et conservatisme. Les entreprises relevant de ce type appartiennent souvent des secteurs o la concurrence est faible et o lentreprise est relativement protge ; La culture adaptative : Ici, on recherche constamment lharmonie avec un environnement particulirement mouvant et instable. Lentreprise cherche alors la souplesse de son organisation, ce qui lamne valoriser la prise de responsabilit et dlguer les pouvoirs ; La culture visionnaire : elle valorise crativit, enthousiasme, imaginationdes individus. Et tout dcalage ou inadquation entre la structure organisationnelle et sa culture peut tre source de dysfonctionnement.
D- LA CONTRIBUTION DE H. MINTZBERG
N en 1939, H. Mintzberg distingue sept types de base des organisations : Lorganisation entrepreneuriale : elle se caractrise par une structure simple, flexible, fonctionnelle de support logistique et ligne hirarchique peu dveloppe : les activits sont ralises autour du chef dentreprise, qui exerce le contrle personnellement travers la supervision directe. Lorganisation mcaniste ; dont les caractristiques sont les suivantes : * Bureaucratie centralise ;
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* Procdures formalises, travail spcialis, division du travail pousse lextrme, regroupements en units faits gnralement par fonction, hirarchie importante ; * Fonctionnels de support logistique trs importants pour rduire lincertitude. Lorganisation divisionnalise : Celle-ci se caractrise par les lments suivants : * Elle est compose de divisions fondes sur le march, couples de faon trs souple sous le contrle du centre administratif du sige. * Les divisions sont autonomes dans la conduite de leurs activits, mais soumises au systme de contrle des performances qui entrane la standardisation des rsultats ; * Tendance crer des structures de type configuration mcaniste dans les divisions, comme instrument du sige. Lorganisation professionnelle : Elle a une structure bureaucratique bien que dcentralise, dpendante de la formation de standards de qualification de bon nombre de ses oprateurs professionnels. La cration de systme de classement lintrieur desquels les professionnels peuvent travailler de faon autonome, constitue une des clefs de fonctionnement. Il faut aussi noter ; une technostructure et une ligne hirarchique dun niveau moyen minimum ; un support logistique important plus semblable la configuration mcaniste, pour apporter un soutien aux professionnels. Lorganisation innovatrice : Il sagit dune structure de type adhocratie , fluide, organique, dcentralisation limite. Des experts fonctionnels sont rpartis en des quipes pluri- disciplinaires de spcialistes de fonctions de support logistique, doprateurs et de managers pour raliser des projets innovateurs. La coordination est assure par ajustement mutuel par personnel de liaison, des managers et une structure matricielle. Lorganisation missionnaire : Elle est construite autour de la notion didologie. Quest ce quune idologie ? Une idologie peut tre dfinie comme un riche systme de valeurs et de croyance qui caractrisent une organisation, qui prend son origine dans le sens dune mission associe un leadership charismatique, dveloppe travers des traditions, renforce par un processus didentification. Il sagit dune mission distinctive, claire, concentre et porteuse dinspirations. Elle utilise la standardisation des normes comme systme de coordination, renforce par la slection, la socialisation et lendoctrinement des membres. De petites units enclaves sont organises de faon assez souple, hautement dcentralises et soumises de puissants contrles normatifs Lorganisation politique : Cette dernire configuration se base sur la notion de politique qui peut envahir une organisation en dominant ses processus.
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La politique est un moyen de pouvoir, techniquement illgitime, exerc souvent dans un intrt personnel, rsultant dun conflit o les individus, ou les units, utilisent des forces divergentes. Elle sexprime travers diffrents jeux politiques qui tantt coexistent, tantt sopposent ou encore se substituent aux systmes lgitimes de pouvoir. Dans cette configuration ; (i) la coordination est laffaire du jeu dun pouvoir informel ;(ii) les diffrentes dimensions du conflit se combinent pour donner naissance quatre formes de lorganisation politique : la confrontation, lalliance bancale, lorganisation politise et larne politique complte ; (iii) la politique et les organisations politiques servent une srie de rles fonctionnels dans les organisations, en soutenant les efforts favorables aux changements ncessaires lorsquils sont bloqus du fait des systmes lgitimes dinfluence. H. Mintzberg a enrichi son apport par deux modes de changement organisationnel pour ladaptation de lentreprise: Le changement par la crise : Lorigine de la crise nest pas unique, mais on peut reprer : une brusque modification de lenvironnement, une drive non contrle du fonctionnement de lorganisation, un changement oblig de stratgie. La crise se manifeste par lexistence dune priode dincertitude durant laquelle sont chafauds des projets, des stratgies nouvelles. Ce laps est mis profit par les personnes hostiles tout changement pour crer des clans. Les luttes dinfluences affaiblissent toujours le pouvoir en place. On assiste ainsi la contestation des aptitudes des managers faire face la situation. Laide dun intervenant extrieur est souhaitable juste pour rtablir la communication entre les groupes, limiter les tensions, proposer des solutions acceptables par tous. Il aide et contribue alors au changement. Le changement intgr : La conception de lentreprise sur le plan organisationnel prsuppose le besoin de son adaptation aux mouvances de lenvironnement, car la flexibilit de la structure est un a priori organisationnel. Proche des sources du changement (laisser une large place aux interfaces), la prise en compte des lments susceptibles de modifier la stratgie de lentreprise est plus rapide et peut conduire un changement en douceur. Ce qui implique une rapidit dans la circulation des informations, une ractivit aussi rapide, et une adhsion du personnel aux buts de lorganisation.
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Introduction : Chaque entreprise prsente des spcificits, au niveau des objectifs, de la taille, du domaine dactivit . Ces caractristiques conduisent lorganisation adopter un mode de fonctionnement qui lui est propre. Cependant, dans la mesure o toutes participent la production dun bien ou dun service, elles peroivent la ncessit dagencer et de coordonner leurs activits afin dassurer un dveloppement harmonieux de lensemble. SECTION I : LA NECISSITE DUNE ORGANISATION Entant quunit de production lentreprise doit sorganiser en vue de raliser ses objectifs : raliser le maximum de profit, assurer sa croissance, garantir sa survie surtout avec la croissance de la taille de la firme. Pour que lentreprise puisse sorganiser, elle doit se structurer, c'est--dire prciser le rle et la place de chacun lintrieur de lentreprise. La structure de lentreprise reflte la manire dont les tches et les responsabilits sont rparties. Pour structurer lentreprise il faut la dcomposer. On distingue deux types de dcomposition ou dorganisation : - Une organisation horizontale : qui concerne la rpartition des tches. - Une organisation verticale qui concerne lexercice du pouvoir.
A- LE PROBLEME DE REPARTITION DES TACHES
A lintrieur de lentreprise, il existe une multitude de taches accomplir. Do la ncessit de rpartir celles- ci entre diffrents individus. On dit quon ralise une dcomposition horizontale de lentreprise afin de lui permettre de remplir ses fonctions qui sont ncessaires la ralisation de ses objectifs. Les fonctions de lentreprise sont multiples. Quest ce qu une fonction ? Et quest ce quun service ? FAYOL dfinit la fonction comme "un ensemble dactivits ou doprations centralises sur lexercice dun ou plusieurs techniques en vue de la ralisation dune partie des objectifs de lentreprise. La fonction ne doit pas tre confondue avec le service. Sauf dans les petites entreprises au sein desquelles un seul service assure une fonction : en gnral une pluralit de services contribue lexcution dune fonction. Un service savre tre constitu dun groupe dindividus dots de moyens techniques qui ont une tache dtermine et prcise excuter. Ils participent la ralisation dune fonction.
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Les fonctions de lentreprise sont multiples. Les principales dentre elles sont les suivantes : diriger les activits de lentreprise. Elle englobe lensemble de taches permettant de commander lentreprise. LA FONCTION TECHNIQUE : Cette fonction a pour tache la production de biens et de services. LA FONCTION LOGISTIQUE : Cette fonction est charge dtudier la circulation des flux et le stockage au sein de lentreprise. Cest une fonction complmentaire la fonction technique. LA FONCTION VENTE : Cette fonction est charge de commercialiser les produits c'est--dire : - Assurer leur distribution. - Raliser des tudes afin de connatre les besoins des consommateurs. - Assurer le service aprs la distribution (vente). LA FONCTION FINANCIERE : Cette fonction pour tache dassurer les moyens de financement ncessaires lentreprise et de veiller la bonne utilisation de ces moyens. LA FONCTION SOCIALE : Elle est charge dassurer la gestion des ressources humaines. Plus prcisment, il sagit du recrutement, de la promotion de la formation, des congs etc.
B- LE PROBLEME DEXERCICE DU POUVOIR
LA FONCTION "ADMINISTRATION : Cette fonction est charge de
Pour raliser une coordination des taches lintrieur de lentreprise (c'est-dire pour faciliter lexercice du pouvoir) il faut une dcomposition verticale de celle-ci. Cette structuration verticale simpose pour faciliter la prise de dcision. 1- Les diffrents types de dcisions On distingue quatre niveaux de prise de dcision en fonction de limportance de la dcision et de lhorizon quelle vise.
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D. S DECISIONS TACTIQUE S.
Niveau 1
Niveau 2
DECISIONS OPERATIONNELLES
Niveau 3
DECISIONS DEXECUTION
Niveau 4
a- Les Dcisions Stratgiques Ce sont des dcisions qui se trouvent au sommet de la pyramide et engagent lentreprise long terme. Exemples : - Le choix de biens produire ; - Le choix de techniques de production ; - Laugmentation du budget allou la recherche ; - La cration dune nouvelle filiale dans un autre pays. Ce sont les dirigeants (Grants, Directeurs Gnraux) qui soccupent de ce type de dcisions. b- Les Dcisions Tactiques Ce sont des dcisions qui engagent lentreprise moyen terme et qui sont prises par les cadres suprieurs. Ces dcisions tracent le chemin suivre pour raliser les objectifs dfinis au niveau stratgique. Exemples : Organisation du travail ; Fixation du programme de production ; Recrutement du personnel quexige ce programme ; Rseaux dinformation.
c- Les Dcisions Oprationnelles
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Ce sont des dcisions dexploitation et de gestion courante qui engagent lentreprise court terme et qui permettent le bon fonctionnement de son activit sans dvier du chemin trac au niveau du sommet. Exemples : - Organisation du travail dans un atelier : dfinition des quipes de travail, quipe du jour, quipe de nuit ; - Etablissement du budget de trsorerie : prvision des encaissements mensuels. Ce type de dcisions est luvre des cadres moyens et des agents de matrise. d- Les Dcisions dÈxcution Il sàgit dèxcuter ce qui a t dcid plus haut. Ce nèst pas un niveau o on commande, mais un niveau o on ralise ce qui a t command. Il faut noter que certains membres de lorganisation, sans avoir le pouvoir hirarchique, peuvent prendre des dcisions importantes de fait de leur comptence technique ou de leur indpendance. Cest cette caractristique qui explique lmergence de la technostructure dans les annes 60. La dcision peut tre prise collectivement par un comit ou de manire informelle par la technostructure. Le mode de dcision prsente linconvnient de diluer la responsabilit des dcideurs. 2- Les critres de choix Prendre une dcision consiste choisir des actions et utiliser des moyens en vue datteindre un objectif fix. Une dcision suppose lexistence dun environnement qui nest pas totalement matrisable et/ou qui offre des alternatives daction. La dcision vise rduire lcart entre une situation dsire (objectifs) et la situation relle : En fait, la dcision est le rsultat dun processus dlaboration complexe qui dpend tout de lenvironnement que des caractristiques de lorganisation et de la personnalit de dcideurs. Le dcideur doit prendre en compte une multitude de critres pour dfinir et analyser les solutions possibles ; c'est--dire llment dterminant de la pertinence de la dcision tient dans le choix des critres de dcision. La dcision doit enfin envisager sa mise en uvre et le contrle de son excution. a- la contrainte des moyens
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Le temps Le temps est un moyen de contrainte essentielle de la dcision. On peut considrer quen consacrant plus de temps la recherche des solutions, on amliorera le rsultat obtenu. Il nest cependant pas toujours possible de consacrer tout le temps ncessaire la prise de dcision : le dcideur doit se consacrer dautres taches, il y a des chances respecter et le temps pass tudier une question a un cot. Il faudra ainsi limiter le temps consacr chaque dcision. Le gnral DWIGHT EISENHOWER proposait un algorithme daffectation du temps en fonction de lurgence et de limportance de la tache accomplir. Cet algorithme sapplique parfaitement la dfinition dun ordre de priorit des dcisions.
Tache Importante Secondaire Non urgent Attendre, dlguer Abandonner Urgente Excuter immdiatement soi- mme Excuter soi-mme ou plus gnralement dlguer
Dfinir un ordre de priorit conduit prendre en considration la hirarchie des dcisions telle que nous lavons dfinie au point prcdent, en distinguant les niveaux stratgiques, tactiques et oprationnels. Les moyens humains, matriels et financiers Dcider cest avant tout allouer de faon optimale des ressources rares. On doit tenir compte des moyens disponibles, qui pourront constituer des forces ou des faiblesses avec lesquelles il faudra compter. La gestion du personnel, la gestion de la production et la gestion financire poursuivent ce but. b- Les types de solution Lorsque les questions sont clairement poses et que les moyens disponibles sont connus, une premire tape de la prise de dcision sera de dterminer toutes les solutions possibles. On peut distinguer deux catgories de solutions : Les solutions REPETITIVES, et les solutions NOVATRICES.
Les solutions rptitives
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Ce sont des solutions qui peuvent tre modlises ou qui sont dfinies dans une procdure. Un modle est une solution cadre que lon adaptera en fonction des circonstances particulires. Les solutions des problmes courants sont dcrites dans des procdures selon le schma : [EVENEMENT___ REACTION]
Les solutions novatrices Dans des cas assez rares, lentreprise doit faire face des situations qui demandent des rponses totalement nouvelles. Le savoir faire, lexprience, et lintuition du dcideur sont alors dterminants. c Le choix des objectifs Pour analyser correctement les dcisions, il est indispensable de fixer un systme dobjectifs. Cest par rapport eux que lon pourra choisir les critres dvaluation des alternatives de dcision. Ces critres dpendent aussi des normes et valeurs des dirigeants. 3- Le contrle des dcisions Il ne faut pas considrer la dcision comme un vnement isol dans lorganisation. Chaque dcision est une composante dun systme de dcision complexe et hirarchis. Les dcisions de niveau stratgique donnent lieu des dcisions de niveau tactique, qui elles- mmes sont prcises, par des dcisions oprationnelles. Toute stratgie sera matrialise par des objectifs pour lesquels on aura prcis les moyens de contrle. Le contrle de la dcision prend des formes diverses : contrle de procdure, contrle de rsultat, autocontrle : - Le contrle de rsultat est la forme la plus courante. Il consiste vrifier ladquation du rsultat aux objectifs afin de pouvoir apporter les corrections ventuellement ncessaires ; - Lauto- contrle permanent permet dviter les inconvnients du contrle de rsultat a posteriori ; - Le contrle de procdure ; il ne sapplique pas sur les rsultats mais sur les modes opratoires, c'est--dire quil vrifie que les tapes de la dcision et de
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la mise en uvre respectent bien les normes prvues. Cest le cas en particulier du contrle de qualit comptable. Dans le domaine juridique, cest le rle de la cour de cassation. Laudit interne est une forme de contrle couramment pratique dans les entreprises. Il consiste vrifier la conformit des rgles internes aux normes lgales et la politique de lentreprise. Il vrifie lefficacit des contrles et des procdures.
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4- La pratique de la dcision a Les modles de prise de dcision Le processus de dcision a t modlis plusieurs reprises, en particulier en 1945 par H. SIMON, lorsquil a mis son fameux modle IM-C (intelligence, modlisation, choix). Il dcrit trois tapes : - Lintelligence : perception du problme et recherche dinformation ; - La modlisation : analyse des solutions possibles ; - Le choix : dduction de la solution la plus satisfaisante. H. SIMON prcise que les dcisions sont prises le plus souvent en situation de rationalit limite. On trouve un autre modle de C-D-R (croyances, dcisions, rationalits) de BERTRAND MUNIER (1989). Selon cette analyse le dsir de dcideur provoque "le diagnostic de la ncessit de faire quelque chose, puis ses croyances lui font valuer ses moyens de la situation de lenvironnement, enfin la notion de rationalit lui permettra de faire un choix ; cest dire darbitrer entre ses dsirs et ses possibilits. b- Typologie des processus de dcisions La prise de dcisions prend des formes diffrentes en fonction des conditions dans lesquelles elle seffectue. Les principaux dterminants de contexte de la prise de dcisions sont : - Le niveau de dcision : stratgique, tactique, oprationnel - La porte de dcision : long terme, moyen, court terme - La priodicit : exceptionnelle, courante, ou rptitive. - Son niveau de personnalisation : individuelle, autonome, par comit (dcisions technocratiques, politiques) rglemente (remise accorde un client en fonction de son CA) programme (gestion de stocks par seuil dalerte).
C - LE PROBLEME DE COORDINATION
La coordination des taches lìntrieur de lèntreprise est ncessaire pour faciliter son pilotage (direction). Il existe plusieurs modes de coordination : - La coordination par le canal hirarchique : Exemple : Le responsable donne lòrdre afin que la qualit des produits fabriqus soit contrle et veille lui- mme lexcution de cet ordre.
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- La coordination par objectif : elle consiste fixer des objectifs pour chaque excutant. Celui- ci doit adapter son comportement aux objectifs ainsi dfinis. SECTION II : LES STRUCTURES DE LENTREPRISE Selon H. MINTZBERG, Professeur luniversit MC-GILL de MONTREAL, la structure de lentreprise peut se dfinir comme : "la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en taches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre les taches. La structure va organiser la rpartition du travail, des pouvoirs et responsabilits, mais aussi les liaisons dinformation entre les diffrents niveaux hirarchiques. Les structures traditionnelles sont fondes sur lautorit et le pouvoir, alors que les structures modernes sont caractrises par la recherche de souplesse.
A- LES STRUCTURES TRADITIONELLES
1- La structure fonctionnelle TAYLOR
propos par F-W.
Utiliser au mieux les comptences et les spcialisations de chaque salari de lentreprise sur le plan de la rpartition de lautorit, ce but conduit la coexistence de chefs spcialiss dans un domaine. Ainsi, un ouvrier peut recevoir des ordres (ou rendre des comptes) des personnes diffrentes selon quil sagit dun problme dorganisation de la production, de cot, technique
Directeur de la Production
Organisation de la production
Contrle et cot
Approvisionnement
Ouvrier C Ouvrier A Ouvrier B 61 Pr. H. SLIMANI
Cette structure prsente des avantages et des inconvnients : * AVANTAGES : - Le contrle par des spcialistes doit conduire la prise de la dcision la mieux adapte aux questions poses. - En favorisant la spcialisation des individus, ceux- ci amliorent leur savoir- faire et peuvent devenir des experts. * INCONVIENIENTS : - Cette organisation pose le problme de la coordination des activits et peut tre source de conflits. En cas derreurs ou de mauvais rsultats, il est difficile den trouver la vraie ou les vraies causes. - Le pouvoir est difficile au sein de lentreprise et manque de clart. Peut tre source de motivation des individus qui ne peroivent pas de cohsion au sein de lorganisation. 2- La structure hirarchique propose par H. FAYOL Son adjectif de base et dtablir une relation dautorit unique laquelle se rfre chaque employ. Cette unit de commandement conduit toute lorganisation de la structure mais peut sappliquer aussi bien sur les fonctions de lentreprise que sur les individus. On aboutit alors des structures de type suivant :
Direction gnrale La structure hirarchique prsente des avantages et des inconvnients :
* AVANTAGES :
Direction production
- La simplicit de la structure conduit une clart des relations entre niveaux hirarchiques. - En cas de Dpartement rgion problmes ou de simples difficults dans un secteur Dpartement Dpartement dtermin, leur rsolution naffecte pas lensemble de lorganisation. La stabilit Parisienne rgion rgion Centre est un atout de ce type de structure. Sud- ouest * INCONVENIENTS : - Une rigidit unit A de lensemble qui anantit toute initiative individuelle. Chef Chef unit B - Difficults relles de circulation des informations qui passent par lautorit suprieure, do une ractivit trs faible de lentreprise toute modification des lments de son environnement.
Ouvr.1 Ouvr.2 Ouvr.3
Direction commerciale
3- La structure Hirarchico-fonctionelle ou Structure Hirarchique avec Etat Major
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Pour pallier aux inconvnients des structures prcdemment exposs, on met en place cot de la ligne hirarchique un tat major (staff) qui joue le rle du conseil et non de dcideur. La structure se prsente alors ainsi :
Direction gnrale Conseil en stratgie Conseil en marketing
Direction financire
Direction technique
Direction commerciale
Cette structure essaie de runir les avantages des deux structures prcdentes : unit de commandement et spcialisation. Dans cette structure, on trouve deux types de cadres - Ceux qui commandent, car ils disposent dune autorit. Ils sont en line et oprationnels. - Ceux qui conseillent sans disposer du pouvoir de dcider. Ils sont au staff et fonctionnels.
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Sminaire : Management Gnral B- LES STRUCTURES MODERNES
1 - la structure divisionnaire
Direction gnrale Coordination
Rgion1
Rgion 2.2
Rgion 2.3
Achats
Achats
Achats
Production
Production
Production
Ventes
Ventes
Ventes
Financement
Financement
Financement
Cest une structure souple ; on peut ajouter ou liminer une rgion ou un produit sans perturber lorganisation interne de lentreprise. 2- La structure matricielle Elle fut conceptualise au milieu des annes 70 et son objectif est de parvenir concilier flexibilit et responsabilisation des individus. Ainsi, une double structure dautorit (do le nom de matrice) se trouve mise en place : - Une fonctionnelle : on maintient la division des directions fonctionnelles (division de la production, financire, commerciale, administrative). - Une par groupe de produits ou par zone gographique ou encore par projets.
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Sminaire : Management Gnral Division production Division financire Division commerciale
Chef P.1 Chef P.2 Chef P.3
Responsable production 1 Responsable production 2 Responsable production 3
Responsable financier1 Responsable commercial 1 Responsable financier2 Responsable commercial 2 Responsable financier3 Responsable commercial 3
Parmi les avantages prsents par cette structure, on trouve : - Les chefs de produits ou les projets ont une autorit sur lquipe constitue autour dun intrt commun, il se cre une dynamique au sein de lentreprise qui attise crativit et initiative. Dans une forme labore ou finale, cette structure permet le dveloppement dune direction participative par objectif amenant alors les individus percevoir directement les fruits financiers de leur collaboration. - La prise de dcision au sein des groupes est facilite par lexistence dun intrt commun. Parmi ses inconvnients, on trouve : - Le principe de lunit de commandement nest absolument pas respect ; do un risque dapparition de conflits entre responsables. - La ncessit de mise en place dorganes coordinateurs et dun systme de contrle de gestion peut accrotre les cots de fonctionnement de lorganisation.
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Introduction : Toute socit est btie sur la communication entre les membres qui la constituent ; sans change de linformation il ny a pas dactivit sociale. Cette omniprsence de linformation pousse rechercher la gestion optimale des informations susceptibles dtre traites pour lamener vers la russite conomique. Il sagit en mme temps de matriser les processus de diffusion et de circulation de linformation : cest le rle de la communication. SECTION I: NOTIONS COMMUNICATION
A- LINFORMATION
DINFORMATION
ET
DE
Linformation est le renseignement qui vhicule une connaissance, un savoir sur une chose. Linformation est la fois une opration (action dinformer) et possde un contenu, aboutissant une meilleure comprhension de lenvironnement. Pour tre oprationnelle, linformation doit tre traite ainsi, on lui attribue ; (i) le terme didentit (le sujet ou lobjet concern) ; (ii) le terme dattribut (la caractristique du sujet ou de lobjet) ; et (iii) le terme de mesure (lvaluation de lattribut. Quatre rles principaux peuvent tre attribus linformation qui doit tre apprhende et gre3 comme une ressource pour lentreprise. 1- Support des processus de gestion Dabord quest ce quon entend par Processus de gestion ? Un processus de gestion est un ensemble dactivits et de dcisions logiquement combines pour produire des rsultats souhaits par lentreprise ; on parle par consquent de processus dapprovisionnement, processus de gestion des commendes. Linformation est un support pour ces processus dans la mesure o chaque stade de lactivit de lentreprise des informations sont stockes, traites, diffuses, voire cres, ou encore un processus de gestion constitue un systme dinformation . De ce fait, on est amen parler du systme dinformation pour la gestion des approvisionnements. 2- Instrument de communication
Pour plus de dtails, voir larticle de M. Chokron et R. Reix ; Planification des systmes dinformation et stratgie de lentreprise ..
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Le fonctionnement de nimporte quelle organisation fait natre un grand besoin dinformation pour pouvoir matriser, coordonner lensemble de la structure. Et le dveloppement des bases de donnes, de la bureautique attise ce besoin.
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3- Support de la connaissance individuelle La connaissance est faite de modles cognitifs qui reconnaissent, filtrent et traitent linformation. Mais, ces modles nvoluent quen fonction des informations disponibles. De la mme manire, les technologies informatiques sont dapport important dans ce domaine. 4- Instrument de liaison avec lenvironnement Les technologies de linformation sont aussi utilises par lenvironnement de lentreprise : Sous forme dinformation incorpore au produit ; car, comme on le sait tous, tout produit a un composant physique et un autre informationnel : prix, caractristiques, mode demploi. Et grce aux technologies informatiques on peut diffrencier, amliorer le produit en y incorporant de nouvelles informations. Sous forme de systme dinformation interentreprises : la technologie de linformation peut aussi tre utilise pour renforcer la base de comptitivit de lentreprise en modifiant les relations ClientFournisseur. Lutilit de linformation pour les processus de gestion et pour le bon fonctionnement de lorganisation exige son change et sa circulation. Cest lopration de Communication .
B- LA COMMUNICATION
La communication est lensemble des processus physiques et psychologiques par lesquels seffectue lopration dchange et de circulation dinformation dune personne, appele : EMETTEUR, avec une autre : RECEPTEUR, en vue datteindre certains objectifs. Linformation est transmise par lintermdiaire dun message. Quels en sont le processus et les lments ? 1- Le processus gnral de la communication Nous pouvons schmatiser le processus de communication par une relation metteur/rcepteur prsente ci-aprs :
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Ce processus met en vidence les problmes lis la communication, en particulier quun message pass par un canal de transmission ne soit pas toujours reu dans son intgrit au niveau de son destinataire. Puisque la communication est une modlisation de la ralit selon un code particulier (celui de lmetteur), dcrypte en fonction du code du rcepteur, la diffrence entre les rfrences du premier (normes, valeurs, langage, exprience) et celles du second et aussi le bruitage, se trouvent lorigine de cette altration de la qualit de la transmission. 2- Les lments de la communication Lobjectif de lmetteur dtermine le contenu du message. En effet, ce dernier est diffrent selon lobjectif que lon sassigne ; une information ascendante ou descendante ne peut prtendre au mme contenu ; il en est galement ainsi quant au degr dimportance de la dcision susceptible dtre prise ds la rception de ce message. La mise en place dun systme dinformation retour savre efficace voire indispensable pour minimiser le risque dincertitude et dambigut quant lobjectif peru par le rcepteur. De ce fait, trois lments fondamentaux sont voquer. a- Le contenu du message Linformation doit rpondre certaines exigences conditionnant sa qualit, savoir : La clart des termes employs ; La pertinence et la cohrence des arguments ; Former une intgrit, c'est--dire tre complte.
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De ce fait, lmetteur, aprs avoir dfini lobjectif, slectionne linformation transmettre. Les restrictions apportes au message dpendent du type de relations qui existent entre rcepteur et metteur, du systme de rgles rgissant le groupe auquel ils appartiennent. Et chaque entreprise imprgne sa manire de transmettre linformation de ses habitudes, de son style de relations tablies : certaines choisissent la confidentialit et la communication informelle, alors que dautres optent pour les notes de services, les runions ; c'est--dire, la communication formelle. b- Les moyens de transmission des messages Le codage consiste mettre en forme le message. Chaque groupe professionnel, chaque entreprise et mme chaque individu au sein de lentreprise a son vocabulaire, son langage. Il est ncessaire, pour rduire au maximum les risques de pertes envisages, dharmoniser les temps employs, les tournures utilises au sein dune mme organisation. Le canal de communication est le support et la faon de transmettre linformation. Avant dutiliser un canal il faut bien le connatre et savoir qui va effectivement recevoir linformation. Aprs lmission du message, celui-ci va transiter par un certain nombre dchelons intermdiaires constitutifs de diffrents niveaux hirarchiques de lentreprise. Et plus la ligne de communication est longue plus il y a risque de voir le message dform. Les canaux de circulation de linformation peuvent avoir t prvus dans lorganigramme ; il sagit de rseaux de communication formels , reprsents par des diagrammes dinformation : Graphiques imags ou diagramme SCOM4 ; ou sont apparus spontanment dans la pratique : on parle de rseaux informels . Le rseau, tel quil a t dfini par R. Muchielli, est un ensemble des canaux de communication existant dans un groupe organis . A. Bavelas et H. Leavitt mettent laccent sur cinq formes de rseaux. Le rseau en chane : Chaque individu na de communication qu avec celui qui le prcde ou le suit.
A B C D
Le rseau en croix (X) : Une seule personne centralise les informations
et les diffuse. Cette personne est souvent un suprieur hirarchique.
Service Central dOrganisation et de Mthode.
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Sminaire : Management Gnral Le rseau en Y : Dans ce type dorganisation la personne X est
llment centralisateur et possde une situation dominante par rapport aux autres individus : il supervise.
A B
Le rseau en cercle : Dans cette forme, personne napparat en situation
dominante. Le groupe ne dgage pas de dcideur, par contre la circulation de linformation peut apparatre lente.
F E
B C
Le rseau en toile : Linformation circule sans contrainte entre les
individus : il ny a pas de circuit impos. Cette forme favorise lchange et la ractivit mais se heurte parfois des autolimitations des individus. De leur analyse, nous pouvons dire quaucune forme ne peut tre privilgie par rapport une autre. Elle nat de la vie du groupe, est adapte une situation et ne doit tre apprcie que par rapport lobjectif fix (rapidit de la circulation de linformation, prise de dcision collective ou non).
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Aujourdhui, la communication privilgie souvent les moyens informatiques, savoir : le rseau informatique qui a la mme forme que tous les rseaux de communication, mais sans en supporter les inconvnients ; et la base de donnes qui est un ensemble structur de donnes commun plusieurs applications et utilisateurs, permettant ainsi une communication optimale et mise jour en temps rel. c- La rception de la communication De la mme manire, le rcepteur filtre la communication et la traduit dans son propre code. Bien videmment, il lui donne un contenu et un sens en harmonie avec la perception de lmetteur et du but quil se fixe. SECTION II : LE SYSTEME DINFORMATION Le concept de Systme dInformation est n aux Etats-Unis dans les annes 1960 sous le nom de Management Information System. J-L. Peaucelle dfinit le systme dinformation partir de linformation quelle transmet, de la faon dont elle sexprime sur diffrents canaux ou supports. Les outils informatiques par leurs performances qui se dveloppent, entranent la mise en place de vrais systmes dinformation. Et ce dans la mesure o les changes deviennent de plus en plus rptitifs. Un systme dinformation regroupe lensemble des mthodes de traitement dinformation et des moyens matriels et humains utiliss dans une organisation. Le terme peut tre employ au singulier de manire gnrique englobant plusieurs moyens de traitement dinformation de lentreprise. Exemple : Le systme dinformation de Carrefour intgre plusieurs systmes de traitement distincts de linformation qui vont de loutil de saisie portable des magasiniers aux gros ordinateurs grant les stocks en passant par les caisses enregistreuses lecteur optique, les fiches de dcompte de caisse remplies manuellement par les caissires, les tiquettes et les signalisations utilises dans les magasins. Mais, le systme dinformation ne doit pas tre confondu avec le systme comptable (la comptabilit nest quune mthode de traitement parmi dautres) ni avec le systme informatique (ce nest quun support technique). Quelles en sont alors les fonctions?
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Sminaire : Management Gnral A LA CONNAISSANCE DES DONNEES NECESSAIRES A LTREPRISE
Lentreprise a constamment un besoin de connaissances en information. En effet : Certains de ces besoins peuvent tre satisfaits par la simple analyse de le lexistant ; c'est--dire tout en recensant au sein de lorganisation les donnes ncessaires. Par exemple : llaboration dun systme de comptabilit analytique conduit rassembler toutes les informations indispensables et disponibles dans lorganisation. Dautres besoins ne sont pas expressment affirms. Ceci est d linstabilit de lenvironnement. Car, lenvironnement instable dans lequel lentreprise travaille gnre sans cesse de nouvelles informations. Par consquent, un systme de veille doit tre activ, sinon les individus risquent de ne pas saisir les nouvelles donnes, et ainsi ne peuvent pas ragir. La veille commence pour lentreprise par une surveillance lmentaire des informations internes permettant dj cette surveillance et continue par une participation aux foires et salons ou la consultation rgulire des revues professionnelles, permettant ainsi un suivi des nouveauts technologiques et commerciales. Car, une insuffisance douverture sur lextrieur contraint lorganisation se maintenir dans un systme quasi - clos, ce qui la conduit assez souvent vers un vieillissement prmatur. Le systme dinformation a pour rle de dtecter les vrais besoins en information et de parvenir leur saisie de la faon la plus rapide et la plus rentable possible.
B- LORGANISATION
Lorganisation consiste codifier et
classer linformation. Dans la
mesure o la classification permet de retrouver les informations ncessaires la gestion ou la prise de dcision, son mode doit rpondre aux demandes des utilisateurs. Les changes au sein du systme dinformation de lorganisation utilisent trs largement les codes. Puisque le code est une reprsentation conventionnelle de linformation, plus brve et plus fiable que linformation dorigine, il doit permettre une liaison bijective avec ce quil reprsente.
C- LE TRAITEMENT 74 Pr. H. SLIMANI
Une donne brute ncessite trs frquemment des calculs, des transformations avant dtre utilise et intgre dans un processus oprationnel. Ce traitement est immdiat sil n y a de rupture entre le moment de saisie et de traitement de linformation et celui de mise jour dans lensemble des donnes de lentreprise. Ce mode de traitement exige un quipement et une organisation adquats. Le traitement est diffr dans le cas contraire. Cependant, le traitement des donnes doit tre effectu immdiatement, mme si certaines des activits de lentreprise se caractrisent par une certaine saisonnalit. Car, celles-ci relvent dune prise de dcision ncessitant des traitements dinformation sophistiqus. Cest alors une aide la dcision qui seffectue de plus en plus par lutilisation de Systme Interactif dAide la Dcision SIAD. Le sens daide intgre aussi bien des activits de planification et de contrle que des outils informatiques. Si les SIAD permettent la saisie et le traitement des donnes, et la simulation et le test des hypothses, le dcideur effectue le choix final. Les SIAD apportent leurs aides selon les phases du processus dcisionnel : Aide la phase dIntelligence : elle concerne lexploration de lenvironnement, la dfinition du problme. Aide dans la phase de conception : elle concerne les activits de crativit, dlaboration de plans de dveloppement, de choix ventuels. Des tests de faisabilit simposent. Aide dans la phase du choix : elle concerne les consquences du choix effectu et lvaluation finale. Cette aide peut se faire aussi par le recours aux systmes experts. Leur conception relve de lintelligence artificielle. Celle-ci sest dveloppe dans quatre domaines : Le traitement de la parole : ltablissement dune communication vocale Homme Machine libre le dcideur des contraintes de vue et de mouvement. Le traitement de limage : la reconnaissance des termes et de leur environnement par une machine constitue un apport intressant en information ; surtout la recherche dautomates flexibles aptes sadapter aux modifications de lenvironnement. Le traitement du langage naturel : il sagit de la comprhension du sens des mots. Leur apprhension dans leur contexte rend ce domaine de recherche trs complexe. Les systmes Experts : ce sont des logiciels simulant un raisonnement humain dans un contexte de rationalit limite. Ils permettent de grer un
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ensemble de connaissances dans un domaine dtermin. Leur objectif est de mettre la disposition des nophytes les connaissances dexperts. Celles-ci ont t intgres dans un logiciel en respectant lexplication du raisonnement effectu par un ou plusieurs experts afin de parvenir au rsultat. Le premier systme expert nomm MYCIN a t labor dans le domaine de la mdecine en 1974. depuis, de trs nombreux progrs, mais cest la qualit et la finesse des connaissances contenues dans les systmes experts qui dterminent leur valeur, notamment dans le cadre dune prise de dcision ou du traitement dinformation. Un systme Expert est compos de trois paries : * Une base de connaissances, * Un moteur dinfrence qui exploite la base : cest un programme capable de simuler des raisonnement, * Une interface de dialogue.
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SECTION III : LENTREPRISE COMMUNICANTE Lentreprise est un systme communicant. Elle cherche devenir transparente lgard de ses collaborateurs, dvelopper lesprit dinitiative et la responsabilisation de chacun. Actuellement, lentreprise exige que tout le monde comprenne les messages et les discours diffuss. Mais, cela nest pas toujours ralis, cause des interprtations errones et des adaptations approximatives des ides et des ordres transmis. Cette vidence sinscrit dans le cadre dune volont damlioration de la communication.
A- LA DEMARCHE
La dmarche est simple. Tel quil a t prsent par M. Louis TimbalDuclaux et mentionn, bien avant, par Aristote (4 sicles A.J.C), un discours comprend fondamentalement deux parties : La premire est le sujet du discours ; La seconde est le prdicat du sujet ; c'est--dire la dmonstration. La dmarche a t actualise en remplaant sujet- prdicat par problme solution. Le problme sanalyse doublement : 1= * la Situation, le positionnement du problme ; * le Problme proprement dit. De la mme manire pour la solution : 2= * la Rsolution de principe ; * lInformation applique ou dtaille. Cependant, il est toujours possible de faire prcder cette analyse par une brve introduction ou entre (E) et de terminer par une conclusion ou terminaison (T). De cette manire l on a pu obtenir le sigle mnmotechnique ESPRIT . Le scientifique doit respecter cette dmarche. Mais lintrieur de lentreprise, ce plan est fort peu utilis, dans la mesure o seules les personnes directement concernes par le sujet qui connaissent parfaitement les taches excuter peuvent comprendre lcrit. Do, linformation incomprise a tendance se bloquer.
B- VERS UNE POLITIQUE LENTREPRISE 77 Pr. H. SLIMANI DE COMMUNICATION GLOBALE DE
Comme nous lavons dj mentionn, linformation doit tre gre linstar des autres ressources. En effet, une politique de communication doit tre mise en place par une dmarche lente accompagnant le mrissement et le dveloppement de lentreprise. Dabord, se donner une politique dimage : dfinir lidentit de lorganisation et crer une image qui la projette dans son environnement. Mais, cette politique doit tre cohrente avec la stratgie de lentreprise. Ensuite, prvenir les conflits internes : la mise en place dune politique de communication exige ladhsion et la participation de lensemble du personnel. De cette manire l, tout malentendu ou problme sera rsolu, et on peut prvenir le dveloppement de conflit. Et enfin, mettre en place un plan : ce plan comprend les diffrents volets que lentreprise entend dvelopper (lAvance technologique, lIntervention dans la vie rgionale). Chaque volet qui est organis et gr par un responsable comprend au moins quatre composantes : * Les buts ; * Les interlocuteurs concerns ; * Les messages exprims ; * Le plan des mesures prendre.
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Introduction : Le management de lentreprise se base sur deux lments fondamentaux : Organisation et Stratgie. Si le premier pilier a t mis en exergue dans les chapitres prcdents, le second nous lui consacrons ce dernier chapitre. Le terme de stratgie reflte un art guerrier stipulant qu aucun moment une arme ne peut sen remettre un pilotage vue mais au contraire doit tre oriente, motive par la dfinition dobjectifs prcis. Les thoriciens de la guerre, Sun Tsu en Chine 500 ans avant J-C, Machiavel au XVIme sicle, Clausewitz en 1830 ont dvelopp une pense stratgique formalise : ainsi pour Clausewitz la stratgie choisit le terrain, le moment, les moyens engager . Des conomistes comme Chamberlain, Robinson, Coase puis des thoriciens des organisations tels que Fayol ou Simon commencent cerner lactivit stratgique. Mais le terme et le champ danalyse de la stratgie dentreprise apparaissent vritablement au dbut des annes 60. Les deux premiers ouvrages en la matire sont : Strategy and Struture de Alfred Chandler en 1962 et Corporate Strategy de Igor Ansoff en 1965. Quest ce quon entend par stratgie et analyse stratgique ? Comment les doctrines et les pratiques stratgiques ont volu ? Quels modles pour cette analyse stratgique ? Telles sont les questions auxquelles nous essaierons de rpondre. SECTION I : LA STRATEGIE ET LENVIRONNEMENT INDUSTRIEL
A- DEFINITION ET CARACTERISTIQUES
1- Dfinition La stratgie peut se dfinir partir de ses composantes : - Objectifs : la stratgie engage lentreprise long terme ; elle induit une prise de dcision quasi-irrversible et de porte importante puisque souvent son devenir est mis en jeu ; - Moyens : ce sont les mesures ncessaires prendre dans les domaines aussi varis que le domaine financier, le domaine technique, les ressources
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humaines qui, adaptes au contexte environnemental, permettent la poursuite dune politique long terme ; - Lenvironnement : en fonction de celui-ci (stable, instable, certain ou incertain) les moyens dgager peuvent tre diffrents ; de mme que les procdures mettre en place. Pour Chandler, la stratgie peut tre dfinie en ces termes ; La stratgie consiste en la dtermination des buts et des objectifs long terme dune entreprise, ladoption des moyens daction et dallocation des ressources ncessaires pour atteindre ces objectifs . Ansoff a donn la dfinition suivante : La stratgie consiste piloter les modifications de relations du systme entreprise avec son environnement et de la frontire de ce systme avec ce qui nest pas lui . Andrews la dfinie comme suit : La stratgie est constitue de lensemble des objectifs, des politiques essentielles et des plans pour raliser ces objectifs, tablis de telle faon quils dfinissent le domaine de laction de lentreprise ou celui dans lequel elle devrait tre, le type dentreprise quelle est ou quelle devrait tre . Les diffrentes dfinitions se compltent et toutes insistent sur quelques points forts repris ci-aprs. 2- Caractristiques Toute stratgie se caractrise par les lments suivants : * Cest un choix dorientation qui engage lentreprise long terme et met en jeu sa prennit ; * Les dcisions doivent tre assumes par la Direction Gnrale ; * La prise en compte de lenvironnement ncessite une bonne connaissance des donnes socio-politiques, conomiques et financires, mais aussi des partenaires et concurrents ; * Tout changement ou modification de stratgie a un impact sur lentreprise qui sen trouve affecte au niveau organisationnel. * La stratgie fixe les objectifs de lentreprise pour une dure plus ou moins longue. 3- Les notions proches et complmentaires de la stratgie Il semble ncessaire de dlimiter plusieurs termes pour les diffrencier et les positionner par rapport la stratgie.
La politique. Cest la manire dagir et de conduire une affaire : elle
correspond la mise en uvre des moyens indiqus par la stratgie. Cest ainsi quen fonction de la stratgie choisie, lentreprise dfinit sa
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politique financire, commerciale de manire plus prcise et plus ponctuelle. La tactique. Cest lart de diriger une action, et non pas lensemble dun domaine ; la priode et lespace sont donc limits : plusieurs tactiques sont possibles au sein dune stratgie. La finalit. Elle correspond lide philosophique et/ou politique que lorganisation se fait de son existence. Elle a donc un caractre de permanence pour lentreprise. Le but. Cest lexpression concrte de la finalit exprime de manire qualitative. Exemple : tre leader dun march peut tre le but dune finalit conomique. Lobjectif. Cest lexpression quantifie dun but directement oprationnel pour la gestion. Exemple : dtenir 25% du march dans trois ans correspond au but dtre leader.
BLECONOMIE INDUSTRIELLE : FONDEMENT DE LA
STRATEGIE
A loccasion du Sherman Act (Etats-Unis, 1890), une rflexion sur les relations entre lorganisation gnrale de lindustrie et les dcisions des entreprises est apparue ; doit-on laisser les entrepreneurs capitalistes former de grands groupes pour concentrer leurs forces et constituer des monopoles ou doiton prserver un certain degr de concurrence ? Dun ct les entreprises dfendaient leur pouvoir de march, de lautre, les autorits judiciaires et lgislatives souhaitaient maintenir un march concurrentiel. Le domaine de lconomie industrielle se constitue partir de1938 avec le modle de Mason qui propose une analyse en trois tapes : Structure- ConduitePerformance. Lconomie industrielle cherche rpondre aux trois sries de questions suivantes : Quelle est la structure de march, ses caractristiques ; march sur lequel se positionne lentreprise ? Quels comportements lentreprise met-elle en uvre ? Quels sont les rsultats de cette confrontation structure/conduite ? Lintrt gnral (cration de richesse, distribution de revenus, etc.) ncessite des entreprises performantes ; il faut donc rechercher la meilleure organisation des marchs pour obtenir cette performance. Ce point de vue explique que lconomie industrielle sest plus particulirement dveloppe en France partir de 1975. La problmatique a t la mme quaux Etats-Unis :
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Quelles sont les formes les plus efficaces dorganisation industrielle pour les entreprises et pour le march ? Quel doit tre le degr dintervention de lEtat ? Comment la stratgie dentreprise doit-elle intgrer les comportements des autres partenaires du march ? Lconomie industrielle a t associe la stratgie dentreprise vers 1980 avec les travaux de Porter ; Economiste industriel, largissant ainsi le domaine danalyse du diagnostic de lenvironnement de lentreprise, lconomie industrielle fait alors partie de la panoplie des outils daide aux dcisions stratgiques.
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Sminaire : Management Gnral C- POURQUOI UNE STRATEGIE ?
1- Dabord, pour ragir aux volutions de lenvironnement Lentreprise doit rflchir lorientation de ses activits, de ses oprations et des moyens en fonction des forces et des contraintes de lenvironnement conomique, technologique, politique et social. Confronte un contexte turbulent et incertain, elle doit ragir en adaptant ses dcisions. La stratgie doit piloter lorganisation dans cette complexit et rechercher des orientations daction en se fondant sur ses atouts et ses spcificits. Exemple : Compte tenu du vieillissement du parc des avions gros porteurs et de lengorgement du ciel, Airbus dcide de lancer la fabrication de nouvel avion trs gros porteur (plus de 600 places) lA3XX, qui deviendra officiellement fin 2000 lA380. 2- Puis, pour rechercher une comptitivit cot et hors cot de manire intrinsque Dans une approche classique en termes de prix, la comptitivit cest la capacit de vendre durablement et avec profit ce que lentreprise produit. Les choix stratgiques doivent permettre lentreprise de grer au moins ses ressources et ses comptences pour proposer des biens et des services au moindre cot, donc des prix attractifs pour dgager du profit. Mais aujourdhui, les clients cherchent aussi une qualit et des services attachs aux produits, ce qui pousse lentreprise rechercher une comptitivit hors cot : les choix stratgiques doivent donc aussi intgrer les facteurs de qualit, dinnovation, de flexibilit et de service. 3- Ensuite, pour rechercher se diffrencier des autres partenaires La stratgie doit permettre lentreprise de se positionner sur ses diffrents marchs par rapport ses concurrents ; par ses orientations stratgiques lentreprise recherche des avantages concurrentiels ; c'est--dire des diffrences avec ses principaux concurrents qui vont lui permettre dtre prfre par les clients. 4- Et enfin, pour se dvelopper
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Les orientations stratgiques doivent aussi permettre dassurer lentreprise sa survie, voire son extension, sa croissance dans de multiples directions, en produits, en marchs, ltranger. Bref, la stratgie doit permettre dassurer lavenir de lentreprise.
D- LA STRATEGIE ET LA PERFORMANCE
Par les choix de ses objectifs, de ses axes daction et des moyens allous, lentreprise recherche en permanence la performance. La performance est linterdpendance de lefficacit (atteinte des objectifs fixs par rapport lenvironnement) et de lefficience (gestion optimale des ressources). Ce qui revient dire que de multiples variables, tant internes quexternes lorganisation, doivent tre combines pour atteindre ces performances. A. Desreumaux prsente une synthse des analyses sur les dterminants de la performance en proposant les relations suivantes : La performance est fortement dpendante des donnes de lenvironnement conomique ; La performance est fonction de ladquation de la structure organisationnelle lenvironnement, elle est directement dtermine par la structure ; La performance dpend de la cohrence entre la stratgie et la structure ; La performance dpend de ladquation de la stratgie lenvironnement ; La performance dpend du style et de la qualit de la gestion. Les dterminants sont donc nombreux, combinatoires, contagieux, avec des pondrations diffrentes. De plus, les critres de performance sont contingents, de nombreux facteurs internes et externes volutifs ; il est donc difficile de formaliser les solutions qui fonctionnent tout moment pour toutes les entreprises. SECTION II : LEVOLUTION DES DOCTRINES STRATEGIQUES
ALES EVOLUTIONS DE LA PENSEE ET DES PRATIQUE
STRARTEGIQUES
En bref, on peut reprer trois grandes tapes dans le dveloppement de la pense stratgique :
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1965-1975 Cadre de la rflexion -Rigidit -Dterminisme -Optimisation -Elments quantifis
1975-1980 -Vision globale -Intgration de dimension Socit grer
Depuis 1980 -Vision globale et la projet -Stratgie et
-Priode de crise organisation -Management du changement -Analyse -Qualit totale -systme dinformation -Analyse technologie de de
Outils utiliss
-Prvisions long terme -Plans- Budgets -Analyses dcarts
-Courbe dexprience
-Matires stratgiques comptitivit
1- La planification long terme La planification dentreprise constitue une vritable discipline de gestion, avec ses outils et ses mthodes. Ses prmisses remontent au dbut du sicle. Le Franais H. Fayol dveloppe lide que lune des taches de la Direction Gnrale consiste prvoir et contrler ; pour cela il faut fixer des objectifs, prvoir des moyens pour les raliser, et voir si lesdits objectifs ont bien t raliss. Fayol suggre des plans de cinq ans, soumis des modifications annuelles, en fonction de lvolution interne et externe. Cette ide connat un grand dveloppement par les tenants Amricains de lEcole du Management, aprs la seconde guerre mondiale, du fait de laccroissement de la taille des entreprises, des progrs accomplis dans les techniques financires et comptables, du dveloppement des techniques macroconomiques de planification et de prvision et du dveloppement des techniques quantitatives de prvision et dtudes de march. Ils parlent aussi de la planification long terme. Celle-ci consiste en llaboration dobjectifs, la mise au point de programmes et ltablissement de budgets. Ces derniers sont
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exprims sous une forme chiffre : production, vente, rebut, productivit, kilomtre parcouruetc. Cette conception de la planification dentreprise est encore largement rpandue dans les grandes entreprises trs formalises. Cependant, cette vision du plan a subi de nombreuses critiques au cours des annes 1970, parmi lesquelles on peut citer : Le plan est trop facilement assimilable lexistence de procdures de planification, ce qui revient mettre laccent sur les procdures de formalisation, plutt que sur les processus de formulation du plan ; Une telle conception conduit accrotre la lourdeur bureaucratique, multiplier les formulaires ; Cette conception peut tre qualifie de technocratique, dans la mesure o elle privilgie loutil (la planification) par rapport aux fins (la stratgie) ; Lusage dune planification dentreprise est apparu comme une ncessit et un progrs dans le management des grandes entreprises, situes dans des marchs plus ou moins diversifis, mais pour lesquels il existe une croissance stable et pas de grands changements brutaux prvoir. Tel tait le cas des industries de laprs guerre, de 1945 1975. Il nen va plus de mme au cours de annes 70, marques par des ruptures brutales et une succession de perturbations qui vont atteindre toutes les industries. Do la ncessit de la prise en considration de la dimension environnementale. Et on passe la planification stratgique. 2- La planification stratgique Cette notion a t dveloppe par lAmricain I. Ansoff au cours des annes 1970. Ses avances essentielles sont les suivantes : La planification stratgique est conue dans une hypothse denvironnement complexe et turbulent ; A cot des procdures de planification, qui impliquent la rdaction dun plan crit, la formulation explicite de buts et dobjectifs, des directives adresses aux chelons infrieurs de la hirarchie, des systmes de contrle aussi explicites que possible,etc. Il convient de mettre laccent sur les processus de mise en uvre de ces procdures, dans la mesure o ce sont ces processus de choix, de prise de dcision et de vrification qui contribuent expliciter et lucider ce que sera la stratgie poursuivie par lentreprise au cours des prochaines annes. Selon le modle dAnsoff, le plan stratgique nest que la rsultante dune succession de choix, impliquant ventuellement un retour en arrire pour assurer la cohrence et la faisabilit. De ce fait, on peut procder des ajustements
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lissue de lexcution du plan pour sassurer de lexistence dune synergie. Une fois ces choix fixs, les actions dlimites, il reste mettre en uvre ces options au travers dun plan stratgique : stratgie produit/march ; stratgie administrative ; stratgie financire, qui se concrtisent dans le budget stratgique (appel ainsi dans la mesure o il dcoule de choix stratgiques). Cette approche de planification stratgique constitue un indniable progrs par rapport aux mthodes traditionnelles de planification dentreprise. 3- Le management stratgique Son approche trouve son origine dans les progrs raliss en matire de marketing stratgique au cours de la priode 1965- 1975. Ces progrs sexpliquent largement du fait que les entreprises situes dans les industries de biens de consommation de masse se heurtent un tassement des marchs, une volution des gots des consommateurs vers plus de diversit dans les produits et dans les modes de consommation. Pour tre comptitives et conqurir une part de march suffisante, ces grandes entreprises ont poursuivi un mouvement important de diversification de leurs produits et de leurs marchs. Elles ont adopt une structure staff and line, dans laquelle les divisions produits- marchs ont acquis une autonomie de dcision pour tout ce qui touche la matrise du cycle de vie des produits sur leurs marchs. Il en rsulte que les problmes de planification stratgique se posent deux niveaux : Celui de lensemble du groupe dentreprise ; Et celui de chaque division produit- march. Le problme essentiel est alors celui de larticulation entre ces deux niveaux, de la cohrence densemble de la stratgie, mais sans priver les divisions dune certaine souplesse pour ragir facilement tout changement plus ou moins prvisible. Cette articulation est obtenue en procdant une formulation de la stratgie en deux niveaux. La premire concerne les buts de lensemble du groupe, la seconde la formulation des objectifs au niveau du domaine dactivit stratgique. Celui-ci correspond un ensemble de produits- marchs soumis une mme logique daction stratgique. Ainsi, les buts du groupe peuvent tre remis en cause par lexamen des perspectives de dveloppement des DAS actuels, impliquant des engagements et des dsengagements.
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Une telle approche a incontestablement contribu renforcer le rle du management stratgique dans les entreprises multidivisionnelles, diversifies et dcentralises. 4- Lanalyse stratgique Elle consiste tudier lentreprise et son environnement pour dterminer les objectifs fondamentaux qui doivent tre poursuivis, les moyens dgager pour les raliser et leur combinaison optimale. Lanalyse stratgique se fait en appliquant une dmarche spcifique : la dmarche stratgique. Le contrle est la pice matresse de cette analyse. Ce qui permet de dterminer : * au niveau politique, le degr defficacit ; c'est--dire dans quelle mesure les buts sont atteints, soit : rsultats atteints, buts viss ; * au niveau oprationnel, le degr defficience, c'est--dire, le rapport des rsultats atteints aux ressources (matrielles, humaine, financires, dinformation, de temps,...etc.) * mais, il faut ajouter leffectivit, c'est--dire le degr de satisfaction des membres de lorganisation en fonction des rsultats atteints. En effet, au cours des annes 1970, les grandes entreprises diversifies et dcentralises se heurtent au problme de la motivation des cadres. Lune des pierres dachoppement rside dans limplication de tous en faveur de la ralisation des objectifs. Et le contrle doit tre pris dans le sens de processus de pilotage, davantage que dans le sens de procdure de vrification. Aujourdhui, pour prsenter le champ actuel de la stratgie, des facteurs prendre en compte, de nombreux auteurs et analystes prfrent le terme de gestion stratgique. Selon fahey (1995), la gestion stratgique recouvre les trois tches que doivent matriser les managers daujourdhui : - Grer la Stratgie sur le march ; la stratgie doit permettre lentreprise de se positionner favorablement sur le march ; - Grer lOrganisation, amliorer en permanence les lments de lorganisation pour crer les meilleures conditions pour la stratgie ; - Grer les Interfaces entre la stratgie de march et lorganisation. Dans lenvironnement complexe et incertain actuel, cest la matrise et le pilotage de cette articulation stratgie/organisation qui peu assurer la performance et la prennit dune entreprise, do le terme de gestion stratgique. Y. Allaire (1993), dans une approche dynamique, propose le terme de systme stratgique : lentreprise, dans une vision systmique, est constitue par un rseau dchanges et dinterrelations entre ses diffrentes parties constituantes ; cette organisation doit tre conue, gre, matrise pour excuter
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efficacement les stratgies mettre en uvre. Les deux dimensions concomitantes de la gestion : la stratgie et lorganisation se trouvent donc bien dans cette approche. Pour Martinet, les analyses actuelles sur la stratgie se dveloppent selon trois axes : * <Un pragmatisme prescriptif > : des cabinets consultants proposent, grand renfort publicitaire, des solutions fondes sur des expriences facilement imitables par les entreprises mais sans toujours de rsultats (exemple : Peters et waterman proposaient en 1982, un certain nombre de <solutions> au travers de cas dentreprises exemplaires : dix ans aprs deux tiers des entreprises cites comme excellentes et copies taient en difficult). * <Une explication scientifique> : des chercheurs utilisent des techniques et mthodes statistiques et mathmatiques trs sophistiques pour modliser, parfois de manire trs thorique, et donc peu applicables concrtement par les entreprises ; * <Une recherche ingnierique> : position intermdiaire des deux prcdentes, la recherche stratgique sappuie sur des mthodes scientifiques et des techno sciences nouvelles (informatique, intelligence artificielle), mais, en restant proche du terrain et oprationnelle pour les entreprises.
B- LA DEMARCHE STRATEGIQUE
La stratgie doit tre analyse comme un processus dcisionnel complexe qui intgre les dimensions organisationnelles (internes) et environnementales (externes). Comme tout processus ou dmarche, elle comprend plusieurs tapes qui ont t analyses selon des modles diffrents. Il est ainsi possible de reprer complmentaires de la dmarche stratgique : deux approches quelque peu
- Une approche classique dans laquelle la stratgie est laboutissement dun processus linaire plus ou moins complexe et rptitif : - Une approche rcente, contingente des comportements humains qui naboutit pas une formalisation unique de la stratgie. 1- Une vision logique et rationnelle Plusieurs descriptions de la dmarche stratgique on t labores au cours du temps par des enrichissements successifs. Ces descriptions peuvent tre rpertories en deux courants : dabord une dmarche linaire puis des dmarches incrmentales, dont la dcomposition a t plus ou moins pousse.
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a- Une dmarche linaire Dans les premires analyses classiques, le processus stratgique est compris comme planifi en commenant par dfinir des objectifs, puis les moyens ncessaires, de manire mcanique, rptitive avec des dcisions rationnelles.
Objectifs => dcisions => moyens
b- Une dmarche incrmentale A partir de divers diagnostics ports sur lenvironnement, des changements et des adaptations successives de stratgie sont conduits. Ce processus itratif correspond nue vision plus complexe et biologique mais toujours rationnelle :
Diagnostic de lenvironnement Dcisions Rsultats
La premire dmarche rationnelle concurrentielle est celle labore par quatre professeurs Amricains E-P.Learned, C-R.Christensen, K-R.Andrews et W-D.Guth (LCAG). Cest un processus rationnel fond sur une analyse de la concurrence pour aboutir un choix stratgique : Formulation : - Fixation dobjectifs - Diagnostic stratgique - Choix stratgique Mise en oeuvre : - Politique fonctionnelle - Etablissement de plans, budgets - Contrle des rsultats Une autre dmarche plus labore est voquer : dmarche industrielle des comptences distinctives. Elle peut tre schmatise de la manire suivante :
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Diagnostic externe Objectifs poursuivis Formulation dune stratgie
Diagnostic interne
Mise en uvre de la stratgie suivie : Dgagement des moyens
Mise en application des dcisions prises
Ralisation de la stratgie choisie
Raction de lenvironnement
Radaptations aux nouvelles conditions
Cette dmarche repose sur une question fondamentale que toute entreprise doit se poser comme pralable la conduite dune stratgie : quel est mon mtier ? En dautres termes quest ce que je sais faire ? Lentreprise doit ainsi parvenir dterminer ses comptences distinctives par rapport celles de ses concurrents : elles peuvent se situer dans des domaines divers : la qualit du dialogue social, la fiabilit de sa production, le prix de ses produitsetc. Cest alors son savoir- faire. Le mtier est diffrent de la vocation de lentreprise qui elle, est une notion plus abstraite. On entend par l, le domaine dans lequel volue lentreprise : dterminer la vocation de lentreprise peut laider distinguer les voies de dveloppement qui peuvent tre empruntes. La Connaissance de lenvironnement pourrait tre dun grand apport. En effet, un diagnostic prcis permettra lentreprise de laider dans la formulation de sa stratgie, en rduisant lincertitude de la complexit.
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Ce diagnostic porte sur lenvironnement proche et lointain de lentreprise, les caractres du systme concurrentiel. A partir de la dtermination des comptences distinctives dune entreprise, de ses force et de ses faiblesses, des attraits et des contraintes de lenvironnement conomique mais aussi technologique, sociopolitique, fiscal, international, les managers peuvent dlimiter les manuvres stratgiques quils pourraient mettre en place. Il faut alors valuer chaque alternative stratgique pour les comparer, faire un bilan cot- avantage le plus objectif et exhaustif possible. Des critres de choix plus ou moins rationnel et contingents sont utiliss pour dterminer lorientation stratgique, moins quelle ne soit le rsultat de compromis, de jeux de pouvoir et/ou de conflit entre dcideurs. 2- Une vision contingente des dimensions politiques et humaines des organisations A loppos des dmarches linaire et incrmentale, il est possible de reprer une dmarche interprtative : le fonctionnement dune organisation avec les comportements humains, les relations de pouvoir, de coopration et de conflits, fait apparatre la stratgie comme le rsultat dun processus sociopolitique rsultant du jeu de tous les acteurs. La dmarche stratgique est alors un processus plus au moins rationnel o les liens de causalit et les motifs ne sont pas toujours logiques. Dans ce cadre danalyse, il est difficile de proposer des modles figs de dmarche stratgique ; les tapes, leur nombre, leur linarit tant diffrents chaque fois. Au total, il nest pas possible de formaliser une dmarche stratgique : tout processus de choix intgre des lments rationnels, objectifs et des facteurs psychologiques et subjectifs. SECTION III : STRATEGIQUE LES MODELES THEORIQUES DANALYSE
A- LES MODELES DE PORTEFEUILLE
Trois modles devenus classiques sont analyser : * Le modle du Boston Consulting Group (BCG) ; * Le modle de Arthur D.Little (ADL) ; * Le modle Mac Kinsey.
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Les trois prsentent une mme base de rflexion pour le stratge puisquils doivent lui permettre danalyser la situation prsente de lentreprise en valuant les risques financiers encourus ; de prvoir les difficults venir et limiter leurs effets en grant au mieux le portefeuille dactivits. 1- Le modle du BCG La matrice BCG est construite sur la base de deux critres : * Part relative du march dtenue par lentreprise par rapport celle de son principal concurrent ; * Taux de croissance du march au cours de lanne prcdente. Le croisement de ces deux lments dtermine le schma suivant :
Elev
Vedettes Taux de Croissance du march Vaches lait
Dilemmes
Poids morts
Faible Forte Part du march Faible
Poids morts : Lentreprise se maintient sur un march alors quelle ne le domine pas et son produit est en fin de cycle de vie. Financirement parlant, ils ne contribuent pas la formation de profit ni la croissance de lentreprise. La stratgie susceptible dtre envisage est double : * Un abandon avec dsinvestissement : * Un rachat de concurrent pour augmenter sa taille sur le march. Vache lait : Lentreprise domine sur un march faible croissance et dgage dimportantes liquidits. Ces dernires ont pour vocation le financement de futurs dilemmes. La stratgie mener est de maintenir la position acquise le plus longtemps possible.
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Dilemmes : Alors que le march est en forte croissance, lentreprise nen dtient quune faible part. Ces produits impliquent des investissements lourds qui doivent tre rentabiliss et par consquent, il faut pour assurer le succs de lentreprise quils deviennent vedettes. Labandon serait la sanction dune dcision mal prise. Vedettes : Lentreprise est ce niveau dans une position idale ; leader sur un march en forte croissance. Lobjectif stratgique mener ce niveau est de se maintenir, et/ou de conforter sa position dominante. Telle matrice permet de reprsenter la situation relle de lentreprise et faire prendre conscience de lurgence dune modification de choix stratgiques. Mais, lorsque la comptition des firmes se situe hors prix se dveloppe, la matrice perd de son attrait.
2- Le modle dADL Elle est aussi construite sur la base de deux critres fondamentaux : * La position concurrentielle mesure par 5 positions : dominante, forte, favorable, dfavorable, marginale. * Lattrait du domaine, appel aussi maturit du mtier. Cette notion est souvent prfre pour sa connotation qualitative Et par le croisement des deux critres on parvient la matrice suivante :
Maturit du march Dom. P O S I T I O N C O N C U R R. . Forte Fav. DEVELOPPEMENT NATUREL DEVELOPPEMENT SELECTIF REORIENTATION
ABANDON
Dm.
Croissance Maturit Dclin
R i s q u e c o n c u r r e n t i e l
Dfav Marg.
R e n t a b i l i t
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* Le dveloppement naturel : Lentreprise poursuit son dveloppement dans une position qui lui est satisfaisante. * Le dveloppement slectif : Lentreprise privilgie lactivit qui prsente pour elle une position favorable. * La rorientation : Lentreprise change dactivit tout en maintenant son mtier de base. * Labandon : Lentreprise na pas de perspective davenir dans cette activit et doit en changer. Cette matrice, moins mcanique, tient compte de toutes les potentialits de lentreprise. Cependant, elle est plus complexe ; car le positionnement des activits de la firme y est dlicat puisque apprci en partie de manire subjective. 3- Le modle Mac Kinsey Luvre de ce cabinet tend gnraliser les matrices vues prcdemment. Elle est base sur une analyse multicritres ayant pour but dorienter le choix stratgique faire une fois le diagnostic tabli. Deux critres sont envisags : - Attractivit du secteur : Mesure travers le taux de croissance, profit, diversit des produits, la technologie employe ; - Fonction comptitive de lentreprise : Mesure travers la part de march, taux de croissance, la structure de ses cots, ses forces et ses faiblesses, son image.
ACTIVITE DU SECTEUR Eleve POSITION COMPETITIVE Forte Moyenne Faible B2 A A B C Moyenne A C C1 Faible B1
* Zone A : Les attraits du secteur sont forts et lentreprise en capacit concurrentielle leve ; lorientation stratgique suivre est de pratiquer une politique dinvestissement de croissance. * Zone B : Plus problmatique sur le plan de la stratgie suivre. La position B1 suggre de maintenir ses atouts de comptitivit, mais sans consentir de nouveaux investissements. La position B2 suggre plutt une stratgie slective ; c'est--dire trouver une niche en utilisant un terme marketing, au sein de laquelle lentreprise peut se dvelopper.
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* zone C : La firme doit galement procder une slection des stratgies suivre. Ainsi, le positionnement C1 peut conduire un dsengagement de lentreprise dans le secteur. Cette uvre constitue une alliance des deux autres matrices. Toutefois, la fonction comptitive des entreprises passe par dautres composantes. Les forces comptitives incluent les rapports avec les clients, les fournisseurs, les volutions technologiquesetc. Cest ce quon appelle lanalyse industrielle .
B- LANALYSE INDUSTRIELLE
Bien videmment tout secteur est intgr au sein de structures conomiques concurrentielles. La concurrence ne se limite pas aux entreprises existantes mais intgre, selon Porter, les concurrents potentiels, les menaces des produits de substitution, le poids des clients, des fournisseurs.Do lide que de lintensit de ces forces peut dpendre lavenir de lindustrie. Il faut, par consquent, tre toujours apte matriser chacune delles. Les cinq forces susceptibles dinfluencer voques comme suit : une industrie peuvent tre
La concurrence intra sectorielle : Elle varie en fonction de nombreux facteurs, savoir : * La structure concurrentielle : plus les concurrents sont nombreux et de taille importante plus on enregistre une instabilit de lindustrie ; * Le niveau du taux de croissance de lindustrie : plus il est faible (cas de la phase de maturit), plus la lutte entre firmes est pre pour dtenir la plus grande part de march possible ; * La difficult de sortir de lindustrie peut activer la concurrence. Le poids des investissements conduit les entreprises rechercher des parts de march toujours plus larges pour attnuer les cots fixes et permettre de dgager une rentabilit correcte.
La menace de nouveaux entrants ou arrivants : Pour lattnuer, lindustrie met en place des barrires lentre sur le march dont elle accentue lefficacit par le comportement des firmes tablies. Parmi ces barrires, on trouve, par exemples, la diffrenciation du produit qui impose des dpenses marketing lourdes pour le nouvel entrant ; la pratique dune politique de prix bas. La menace de produits de substitution : Cest une pression permanente sur la politique de prix de lindustrie qui lamne maintenir des prix comptitifs : sinon la recherche de produit de substitution sacclre.
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Le pouvoir de ngociation des acheteurs : Selon Porter, celui-ci est dautant plus fort que le nombre dacheteurs est restreint et que le poids des achats effectus par chacun est important dans le chiffre daffaires ralis.
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs : la politique mene par les fournisseurs en matire de dlais, prix, qualit, influence la rentabilit de lindustrie. Leur pouvoir est aussi li leur degr de concentration, au degr de diffrenciation de leurs produits. La porte de cette analyse rside dans la constitution de groupes stratgiques partir de deux dimensions : le degr de spcialisation et le degr dintgration verticale. En effet, il est possible dtablir une carte du secteur qui reprsente les principaux groupes stratgiques constitus des entreprises adoptant des comportements voisins. Par voie de consquence, la concurrence intra et inter- groupes se trouve acharne, dans la mesure o ; chacune des entreprises appartenant un mme groupe cherche un niveau de performance li la qualit et lefficience de sa gestion oprationnelle, et o la position concurrentielle du groupe dpend des volutions stratgiques des entreprises.
C- LANALYSE TECHNOLOGIQUE
Tout en se rfrant aux travaux de Joan Woodward, la technologie peut tre considre comme un outil moderne danalyse stratgique. La technologie peut rpondre une classification utilise par Arthur D.Little et qui permet dapprhender le stade de dveloppement du cycle de vie de la technologie. Les technologies cls, : de leur matrise dpend la position concurrentielle de lentreprise. Elles ont une influence dterminante sur la productivit des facteurs. Les technologies de base : Elles sont largement diffuses, do leur grande disponibilit. Trs souvent une technologie de base est commune tous les produits dune activit. Les technologies mergentes : Elles peuvent tre un pari sur lavenir, elles sont empruntes dun risque vident mais incorporent videmment un potentiel de dveloppement important.
Pour Porter lavance technologique consiste introduire le premier les progrs technologiques dans la stratgie de base de lentreprise mais aussi toute activit cratrice de valeur. Car, elle permet une diffrenciation par rapport aux concurrents.
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Trois facteurs influencent la dcision, et de leur interaction dpend le choix dfinitif de lentreprise : * La durabilit de lavance technologique ; * Les avantages obtenus par linnovateur ; * Les inconvnients supports par le prcurseur. SECTION VI : LES OUTILS DANALYSE STRATEGIQUE Quatre outils danalyse sont reprer : * La segmentation stratgique ; * Leffet dexprience ; * Le cycle de vie ; * La chane de valeur.
A- LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
Selon H. De Bodinat et V. Mercier, Un segment stratgique est constitu par un domaine dactivit naturel de lentreprise c'est--dire un ensemble homogne de biens et/ou de services de lentreprise, destins un march spcifique ayant des concurrents dtermins, et pour lequel il est possible de formuler une stratgie . A partir de cette approche de la segmentation stratgique, on peut percevoir que les facteurs explicatifs du succs ou de lchec sont diffrents selon les mtiers exercs par une mme entreprise. A chaque segment stratgique est associ un mtier. Et la segmentation stratgique est lexercice qui consiste identifier les domaines dactivit homogne dans un secteur ou un march donn, notamment en prenant en compte les partages dexprience ainsi que les barrires lentre qui permettent de protger lactivit. Cette segmentation se fait selon trois critres : * La dimension March : c'est--dire le type de clientle concerne. Celle-ci peut tre dfinie en termes de localisations gographiques, ou en termes de critres sociodmographiques. * La dimension Produit : quelle est la fonction remplie ou le besoin satisfait par le produit ? * La dimension Technologie : quelle est la manire dont la fonction est assure ? Il sagit de la technologie utilise pour remplir la fonction. De cette manire l, la segmentation stratgique, tape ncessaire dans la phase de diagnostic dune situation dentreprise, permettra lidentification de
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couples homognes produits- marchs en termes de comportement concurrentiel et de technologie. Les deux dimensions associes au produit et au march serviront de guide de segmentation. La segmentation stratgique est dlicate mettre en uvre dans une entreprise. Il nexiste pas en effet de procdure rigoureuse pour llaborer. Par ailleurs une segmentation nest pas dfinitive, mais au contraire prsente un caractre de prcarit. Au fur et mesure des volutions technologiques, des mutations des marchs, les segments connaissent des transformations, de nouveaux apparaissent alors que dautres meurent. Lanalyse et lvaluation des segments stratgiques conduisent mesurer la qualit des comptences de lentreprise, ses facteurs cls de succs
B- LEFFET DEXPERIENCE
Pour une entreprise, lobjectif stratgique est la cration et le maintien dun avantage durable par rapport ses concurrents. Certes, une meilleure position de cot nest pas le seul avantage comptitif dune entreprise, mais il est certainement le plus dterminant. Or, le comportement des cots sur une longue priode est prvisible ; il obit en effet un phnomne mis en vidence et formalis en1966 par Bruce Henderson, fondateur du BCG. Le BCG a mis en vidence la relation troite entre le cot unitaire de revient et la quantit cumule produite. Il constate quau fur et mesure que la production crot, le cot dcrot, do le nom deffet dexprience. Cette courbe prend en compte lensemble des cots engendrs par la production : matires premires, travail, capital techniqueetc. Les principales raisons de la courbe dexprience sont les suivantes :
Leffet dapprentissage : Lapprentissage est un phnomne qui a t observ lors de la production davions pendant la seconde guerre mondiale : le taux de dcroissance des cots de main duvre par unit produite tait en gnral de 10 15 % pour chaque doublement dexprience cumule ; cet effet est facilement comprhensible. Car, la rptition des taches et des mthodes de travail conduit lexcutant amliorer lui-mme sa productivit par une meilleure coordination, moins de temps de rflexion ou dhsitationetc. Leffet dchelle : Il devient de plus en plus important au fur et mesure que le volume et les expriences croissent. Il a pour consquence une rduction du cot unitaire des biens produits rsultant directement de laugmentation du nombre dunits produites. Et ce, dans la mesure o la production de masse permet denregistrer des baisses de cots lis lapprovisionnement, lis aux frais administratifs
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qui ne croissent pas au mme rythme que la production. En plus, la production en srie permet un talement des frais fixes dinvestissement sur une plus grande quantit produite, amenant une baisse du prix de revient nonc par Alfred Marshall.
La spcialisation : Lorsque les volumes augmentent et quun grand nombre de personnes charges de la production entre en jeu, il devient possible de spcialiser ; si deux personnes font la mme chose, il devient possible de diviser la tache entre deux parties : lune des deux soccupera entirement de la premire partie, lautre de la seconde ; chacune delles aura donc sa propre tache laquelle sappliquera un effet dapprentissage. Chaque personne pourra ainsi soit raliser la mme production en un temps rduit, soit raliser une production plus importante, sur la base du mme temps de travail. Ainsi, la spcialisation permet de diminuer de 10 15 % le temps ncessaire pour produire une unit ou daugmenter de 10 15 % le nombre dunits produites dans un temps donn. Leffet organisationnel : Les techniques et procdures de production assimiles, il est alors possible dintgrer des amliorations qualitatives notamment par la stimulation des cercles de qualit. Les ides novatrices peuvent conduire une nette amlioration du produit et de la productivit.
C- LE CYCLE DE VIE
Ce concept de cycle de vie, issu des travaux de T.Lewitt, met en vidence lvolution dans le temps du chiffre daffaires, des bnfices raliss, la nature des investissements raliss et les stades de maturit du mtier. Le produit, durant sa vie, passe ncessairement par quatre phases : Phase de lancement : Elle correspond lintroduction du produit sur le march. Dans cette phase les dpenses lies la promotion du produit sont leves afin de lintroduire dans la forme de consommation des acheteurs. Les profits sont trs faibles voire inexistants. Phase de croissance : Les ventes saccroissent permettant alors de dgager des profits. Phase de maturit : Le rythme daccroissement des ventes se ralentit. Le produit est connu. La concurrence se trouve trs vive : les concurrents initient des stratgies de segmentation pour se diffrencier les uns des autres. Le profit continue exister mais aprs un maximum atteint il va commencer dcliner.
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La phase de dclin : Le produit est moins demand ; de nouveaux produit naissent sur le march ; les ventes diminuent et les profits samoindrissent. Le cycle de vie doit normalement tre suffisamment long pour que les investissements soient amortis et les profits dgags puissent financer la mise sur le march de nouveaux produits. Et lentreprise doit grer son portefeuille de produits en tenant compte de leur situation sur le cycle de vie. Car, lart de leur management consiste trouver un quilibre du portefeuille.
D- LA CHAINE DE VALEUR
Cette chane de valeur est luvre de M. Porter. Il propose danalyser les sources de lavantage concurrentiel de lentreprise en utilisant cette chane. Lentreprise est un ensemble dactivits destines concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir le produit. Cest linterdpendance de ces activits qui cre pour lentreprise de la valeur. Un tel outil sert comparer la chane de valeur de lentreprise celle de lindustrie ou celle du principal concurrent. On dtecte ainsi les points faibles et les points forts qui appartiennent la firme concerne. Lide est simple ; lentreprise a pour mission dajouter de la valeur un produit. Ceci se ralise au travers de deux types dactivits : Des activits principales ou primaires : ce sont celles qui participent directement la fabrication et la vente des produits : production, logistique interne et externe, commercialisation et ventes des biens et services. Des activits de soutien : qui ont pour objet lacquisition des ressources productives et la coordination des activits : infrastructure de la firme, gestion des ressources humaines, dveloppement technologique et approvisionnement.
Le point essentiel est que certaines activits apportent plus de valeur que dautres. En consquence, lentreprise aura intrt externaliser les activits pour lesquelles elle ne dispose pas de cet avantage et se spcialiser dans les activits cls. Autrement dit, il faut quelle sefforce de trouver le lieu de cration de la valeur optimale, qui lui donne un atout de comptitivit. SECTION V : LES MANUVRES STRATEGIQUES DENTREPRISE
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Sminaire : Management Gnral A- LES STRATEGIES INTRA SECTEURS
Ce sont les stratgies susceptibles dtre menes par des entreprises qui voluent au sein dune mme industrie. Quatre choix stratgiques sont possibles : la domination globale par les cots ; la diffrenciation ; la concentration ; le dgagement. Bien videmment, chacun de ces choix est influenc dans son application par la structure de lindustrie et par son stade dvolution. 1- La stratgie de domination par les cots Cette stratgie a pour base la recherche des cots les plus faibles. Lavantage prix ainsi obtenu permet lentreprise de dominer la concurrence et constitue une arme stratgique de la comptition. Comment y parvenir ? La recherche dun tel avantage passe par leffet dexprience, le dgagement dconomie dchelle, la matrise de lvolution des cots dapprovisionnement, des cots organisationnels. Cependant, cette stratgie risque de dlaisser linnovation au profit de la matrise des cots. Et aussi, la raction des concurrents peut tre limitation de la stratgie mene au niveau des cots et la recherche dune diffrenciation produit base sur limage ou la qualit du produit.
2- La stratgie de diffrenciation Deuxime stratgie gnrique pouvoir tre mene dans le cadre dune industrie globale, la diffrenciation cherche crer un ou plusieurs avantages peru(s) comme unique(s) par les consommateurs au niveau dun produit. Mais, celui-ci ne peut se diffrencier que si lacheteur en saisit la valeur, permettant ainsi de pratiquer un prix suprieur qui rsulterait de la simple confrontation de loffre et de la demande sur un march de concurrence. La diffrenciation repose sur une logique trs diffrente de celle qui soustend la domination globale par les cots. Elle autorise gnralement des marges unitaires plus leves, mais doit en contrepartie sattendre des volumes et donc des parts de march plus restreintes. En effet, supposer que lensemble des consommateurs potentiels admet les formes de supriorit affiches par certains producteurs, tous ne voudront ni ne pourront payer des prix plus levs que ceux des concurrents.
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Pour y parvenir, deux politiques peuvent tre empruntes : Une politique de communication intense : elle peut jouer un rle important ce niveau. Car, on doit convaincre le client de latout prsent par le produit en dehors de la variable prix ; la publicit en devient larme de persuasion. Une politique dinnovation active et sollicite : elle peut permettre de rajeunir un produit, de lui donner de nouvelles qualits.
Toutefois, le manque dattention aux mutations sociales et leffet de limitation peuvent pnaliser lentreprise poursuivant cette stratgie. 3- La stratgie de focalisation Pleinement cohrente avec lun des principes fondamentaux de la stratgie militaire, la concentration simpose lorsque lentreprise se limite une partie dune industrie cause ; soit de linsuffisance de ses ressources ; soit dune volont dicte par sa politique gnrale. Dans telle conditions, la firme a intrt de se consacrer lexploitation dun territoire limit, dune niche taills la mesure de ses ressources et aptitudes. De cette manire l, il est possible dobtenir une meilleure efficacit et, partant, une rentabilit accrue par rapport celles que produirait la dispersion sur lensemble de lindustrie. On pressent que la concentration revt en pratique lun ou lautre des choix stratgiques voqus prcdemment, et parfois les deux la fois. Lorsquelle est bien conue et correctement mise en uvre, la concentration autorise un potentiel de profit suprieur la moyenne du secteur global. Malheureusement, telle stratgie nest pas sans risque. M. Porter en relve trois types : * La dtrioration de lavantage de cots, vu les cots de coordination levs. * La perte des facteurs de diffrenciation : car, le devenir de lentreprise est li lexistence du march. Et la veille technologique simpose ; * La sur- segmentation que peuvent oprer les concurrents lintrieur mme de la niche de lentreprise. 4- La stratgie de dgagement Les trois catgories voques ci-dessus visent la dtention dune position durablement comptitive par des manuvres le plus souvent offensives.
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Lactualit nous montre que lentreprise peut tre amene se dgager dune industrie dont le potentiel de dveloppement lui semble insuffisant. Et les matrices BCG et ADL donnent une reprsentation des situations dans lesquelles il est conseill dopter pour un dgagement. Pour le BCG, lorsquon enregistre simultanment un taux de croissance et une part de march relativement faibles, il convient soit de se maintenir sans investissement, soit dabandonner. En gnral, la premire manuvre prfigure, plus ou moins brve chance, la seconde. Pour ADL, le dgagement est prvu en cas de maturit ou vieillissement du secteur et de position comptitive dfavorable ou marginale. Il ne sagit pourtant pas de rgle. En pratique, les stratgies de dgagement dune activit au profit dune autre, peuvent intervenir dans toutes les phases de vie de lactivit.
B- LES STRATEGIES INTER- INDUSTRIES
Mme si la vie de beaucoup dentreprises se droule au sein de la mme industrie, il arrive assez frquemment quelles soient amenes pntrer dans dautres secteurs ; soit parce que leur activit de base dcline, soit parce quelles souhaitent rpartir le risque, soit parce quelles estiment disposer des aptitudes requises pour saisir efficacement une opportunit qui apparat en dehors de leur territoire dorigine. Trois manuvres essentielles seront rapidement examines. 1- La stratgie dintgration verticale Largement tudie par les conomistes industriels, lintgration verticale consiste pour une entreprise rechercher la matrise de ses sources dapprovisionnement et/ou de ses dbouchs. Cette stratgie permet dintgrer dans son propre profit les marges bnficiaires du fournisseur (lamont) et/ou de lacheteur (laval), et de rduire les cots lis aux transactions. A ct de ces avantages pcuniaires, on trouve dautres dordre technologique et stratgique. Elle assure lentreprise lacquisition de savoir faire ou de technologie dtenus par lamont ou laval, la rduction du nombre doprations techniques et un meilleur contrle de la qualit. Le pouvoir de ngociation de la firme sen trouve accru. Et la garantie dapprovisionnements et/ou de dbouchs constitue aussi un rel avantage. Cette stratgie souffre cependant de quatre principales limites : Lintroduction dune plus grande rigidit au sein de lorganisation ;
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Latteinte la vie interne de lorganisation ; La ncessit de capitaux normes pour poursuivre telle stratgie. ; Une dilution de la formule stratgique de lentreprise. 2- La stratgie de diversification De faon gnrale, la diversification consiste se donner de nouvelles activits correspondant de nouveaux produits et de nouveaux marchs. Etant donn que la dtention dun portefeuille quilibr est un gage de la prennit de lentreprise, la diversification vise les objectifs suivants : Saisir une opportunit dcele dans lenvironnement, Poursuivre la rentabilit court terme par des prises de participation dans des entreprises sans pour autant chercher y dtenir un pouvoir de dcision ; Rechercher des effets de synergie en dveloppant de nouveaux produits. Quatre types de diversification peuvent tre mis en exergue : * Diversification de placement : Les liquidits financires gnres par les mtiers de lentreprise lui donnent la capacit dinvestir dans de nouveaux mtiers ; * Diversification de redploiement : Le cycle de vie du mtier de base de lentreprise arrive sa phase de maturit, lentreprise se trouve dans lobligation de trouver des activits susceptibles dassurer la relve ; * Diversification de confortement : Elle permet lentreprise dasseoir et dappuyer sa position sur le march ; * Diversification de survie : Lentreprise se voit contrainte dabandonner son mtier de base qui ne lui assure plus son avenir. 3- La stratgie de filire Apparu assez rcemment dans les discours et crits politiques et scientifiques, le concept de filire correspond pourtant une ralit ancienne. Cette stratgie consiste grer une srie dactivits interdpendantes aux plans technologique, commercial, et financier en sappuyant sur lutilisation systmatique des comptences communes et le plus grand nombre de synergies possibles. Cette notion de stratgie de filire est diffrente deux niveaux : Dun point de vue externe, une filire peut tre apprhende selon trois dimensions : * Cest un ensemble doprations techniques correspondant la transaction progressive dune matire premire en produit fini ;
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* Cest aussi un ensemble doprations conomiques se traduisant par une rpartition des profits aux diffrents stades ; * Cest enfin un ensemble dorganisations qui entretiennent des relations de pouvoir volutives. Du point de vue de la stratgie dentreprise, la filire sintresse deux questions : * Partant dun stade donn, ai-je intrt et suis-je en mesure de monter ou de descendre la filire ? Ces mouvements correspondent alors la stratgie classique dintgration verticale ; * Le stade o je me situe, ou sur lequel je pourrais prendre position mouvre-t-il de nouvelles perspectives de dveloppement : produit x march x technologie, du fait quil me rapproche dautres chanes verticales ? Ces manuvres sapparentent alors des stratgies de diversification fondes sur des synergies technologiques et commerciales et conduisent lentreprise un dveloppement en toile daraigne .
C- LES STRATEGIES INTER - ENTREPRISES
Lobservation montre un dveloppement considrable de diverses formes de coopration inter entreprises. 1- Les stratgies dimpartition La stratgie dimpartition se dfinit comme une manuvre de coopration entre plusieurs partenaires, disposant de potentiels complmentaires et dsireux de concrtiser des synergies potentielles. Il est vident quelle recouvre une grande varit de pratiques quelles peuvent tre envisages lgard de plusieurs critres : La sous-traitance : une entreprise, donneur dordre, confie une autre, le sous-traitant, la ralisation dune production selon le respect dun cahier des charges. La fourniture spciale : elle met en relation une entreprise impartatrice (constructeur), qui dfinit un cahier des charges, et un quipementier (fabricant alternateur) qui rpond aux besoins exprims tout en conservant la proprit industrielle, la responsabilit de son produit et sa marque. La co-traitance : les entreprises deviennent partenaires et partagent une production. Cette pratique saccompagne souvent dune structure juridique adquate : le groupement dintrt conomique. La commission : elle permet une firme de confier une autre une fonction complte comme le recouvrement des crances.
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Laccord de licence : lentreprise peut y avoir recours pour dvelopper son savoir faire ou pour atteindre des marchs trangers hostiles son implantation. La concession : elle offre lentreprise la possibilit de raliser ou daccrotre son chiffre daffaires en ne supportant pas le cot des investissements raliss par des concessionnaires. Le franchisage : il combine les deux modalits prcdentes. Il confre au franchis un savoir faire, une assistance, une marqueen contrepartie du paiement de redevances au franchiseur. Ce qui autorise le dveloppement trs rapide de son chiffre daffaires sans investissements.
Six raisons majeures pouvant se combiner poussent une entreprise envisager limpartition :
La rduction des cots : il est frquent que lutilisation de soustraitance permette une entreprise de rduire notablement ses cots de production. La rentabilit suprieure des investissements : le cot du faire faire est apparemment suprieur au cot du faire soi-mme ; mais, il se peut que lentreprise trouve avantage concentrer ses investissements sur laugmentation de sa part de march en refusant de geler ses capitaux dans une manuvre dintgration verticale. Laugmentation de la flexibilit organisationnelle : mesure que lentreprise se dveloppe, elle tend scrter une multitude de taches et fonctions remplir dont la diversit provoque parfois une perte de matrise du systme. Limpartition de certaines fonctions correspond limpratif stratgique de concentration des ressources sur les missions essentielles de lorganisation et assouplit, par consquent, sa structure. Louverture sur lenvironnement : lentreprise qui impartit possde un degr suprieur douverture et de contact avec des organisations extrieures. Ce facteur joue un rle puissant dans la capacit dinnovation et de saisie dopportunit. La lgitimation de certaines oprations : lchelle internationale, il est impratif de pouvoir associer tel ou tel partenaire local pour quune production ou une commercialisation soit envisageable et accepte par les pouvoirs publics par exemple. La concrtisation de synergies : des effets normes de synergie, commerciaux, conomiques, financiers et technologiques ne pouvaient tre envisags que par limpartition.
Cependant, ce choix ne va pas sans risques de dpendance et dune mauvaise apprciation des facteurs stratgiques. Par voie de consquence, cette option nest pas fonde seulement sur le simple calcul conomique, mais doit
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sinscrire dans le cadre dune stratgie globale, justifiant ainsi une approche systmatique. 2- Les stratgies de croissance externe La croissance externe reprsente une modalit forte de la concentration industrielle et de la centralisation financire de toutes les conomies occidentales. Il sagit pour une entreprise dacqurir des actifs existants et appartenant une autre entit conomique. Elle contribue ainsi accrotre la taille de lentreprise. Les modalits de croissance externe sanalyse selon deux dimensions : le caractre juridique de lopration et la procdure financire utilisable. a- Les modalits juridiques La fusion : elle met en jeu deux ou plusieurs socits A, B dissoutes dans lopration au profit dune nouvelle socit C qui se constitue grce aux actifs des prcdentes. Labsorption : une socit absorbante A ralise une augmentation de capital par apport de B qui disparat. Les actionnaires de cette dernire reoivent en contrepartie les titres nouvellement mis par A. La fusion scission : une socit A peut tre scinde (et disparatre) au profit de deux ou plusieurs socits existantes B, C qui augmentent leur capital respectif. Lapport partiel dactifs : lapport partiel dactifs de la socit A la socit B donne lieu une contrepartie en titres de B nouvellement mis.
b- Les procdures financires La ngociation bi- ou multi- latrales : cette procdure frquente passe par plusieurs tapes : lapproche du partenaire, laudit diagnostic de la socit, son valuation, la proposition, le protocole daccord et la signature. Le ramassage boursier : de nombreuses socits sont contrles de faon minoritaire et ont un fort pourcentage de capital dispers dans le public. En se portant acqureur quotidiennement dun paquet de titres dune telle socit B, la socit A peut se constituer progressivement une minorit de contrle. En pratique cette procdure ncessite un fort coefficient de dispersion du capital et un march du titre trs large. Loffre publique dachat (OPA) : comme son nom lindique, cette procdure est dclare. Elle autorise une socit A sadresser publiquement aux actionnaires dune socit B pour leur proposer le rachat dune quantit dtermine de titres un cours garanti (et
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suprieur la cotation du jour de loffre) durant une priode de un trois mois, sous la condition que le nombre dactions soit atteint la date de clture. Loffre publique dchange (OPE) : cette procdure possde les mmes caractristiques que la prcdente, lexception d une variante prs qui savre importante : la socit A propose non pas lachat en numraire, mais lchange des actions de B contre ses propres titres (dtenus en portefeuille, actions, obligations, obligations convertibles nouvellement mises). En pratique, ces modalits juridiques et financires se combinent. Cependant, cette option prsente gnralement un haut niveau de complexit, car elle est ncessairement composite.
D- LES STRATEGIES DINTERNATIONALISATION
Lexpansion internationale est sans nul doute lune des stratgies les plus visibles des entreprises dans la seconde moiti du sicle dernier. Elle correspond une expansion des marchs sur le plan gographique. 1- Les principaux facteurs de linternationalisation Plusieurs raisons peuvent expliquer cette stratgie :
Lexistence de disparits nationales : lEconomie Mondiale est htrogne, les nations et les firmes militent, tendent constituer des espaces homognes. Par sa prsence dans un pays fournisseur des matires ncessaires la production tend diminuer ses cots et les risques dapprovisionnement. Aussi une prsence locale permet dadapter les services et les produits aux spcificits des habitudes de consommation. Assurer le devenir de lentreprise : Vernon stipule que lexportation se justifie lorsque lentreprise innovatrice jouit de son avantage technologique. A mesure que le cycle de vie se dveloppe, lapparition de concurrents trangers la pousse transfrer sa production, puis rexporter cette dernire dans le pays dorigine. Contourner des barrires protectionnistes : les politiques des Etats influencent les stratgies de lentreprise. Ils peuvent mettre des mesures protectionnistes, limitant les possibilits de pntration donc de concurrence des produits trangers, mais en mme temps, favorisent limplantation des firmes trangres. Celles-ci participent en consquence lenrichissement du pays par les emplois crs et les investissements raliss.
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2- Les modalits de linternationalisation a- Lexportation Il sagit de la modalit la plus immdiate dans le processus dinternationalisation. Pour une entreprise qui dbute cette opration, elle peut sadresser un exportateur qui achte la marchandise et la revend en son nom propre, ou encore passer par un agent exportateur qui recherchera des acheteurs trangers moyennant une commission : cest lexportation indirecte. Lorsque les changes sintensifient, lexportation directe prend le relais : accrditer un agent tranger ou crer un service dexportation. On parle dexportation directe. b- Linvestissement direct Bien plus que lexportation qui continue sinscrire dans la logique des changes entre nations, linvestissement direct tranger marque la mondialisation des Economies. Limplantation de filiales de distribution puis de filiales de production dans des pays tiers peut sinscrire dans deux stratgies diffrentes : - Lorsque la substitution lexportation est devenue insuffisante, non rentable, voire impossible (barrires douanires) ; - Pour mieux satisfaire le march dun pays tiers. A ce stade, la firme, implante dans deux ou plusieurs pays, peut tre considre comme multinationale. Le Fonds Montaire International dfinit les Investissements Directs Etrangers comme des investissements qui sont effectus dans le but dacqurir un intrt durable dans une entreprise exerant ses activits sur le territoire dune conomie autre que celle de linvestisseur . Le but de ce dernier est davoir un pouvoir de dcision effectif dans la gestion de lentreprise. Lentreprise est confronte lopportunit et/ou la ncessit de produire dans le pays o elle a dvelopp un courant dexportation, pour mieux faire face la demande ou aux contraintes (techniques, politiques, commerciales). c- les systmes contractuels de transfert de savoir faire Ils se sont dvelopps sous leffet de plusieurs facteurs : la complexification des technologies, la volont des pays non industrialiss de matriser leur dveloppement, la normalisation des techniques, lvolution conomico politique.
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Les transferts de savoir faire donnent lieu des accords contractuels comportant des dimensions technologiques (slection, reproduction, adaptation de la technologie), formation (transmission des connaissances et des aptitudes ncessaires au fonctionnement), gestion et marketing. Une classification des diffrents systmes contractuels de transfert de savoir faire peut tre dresse : La concession de licence qui est un contrat de louage dun brevet ; La franchise qui se traduit par une collaboration entre un franchiseur, titulaire de droit sur une marque, et un franchis qui bnficie des moyens techniques et commerciaux, moyennant rtribution de savoir faire et de la collection de produits ou de services. Le lifreding qui associe la licence, la franchise, lexportation et linvestissement direct et dont lexemple le plus clbre est fourni par Coca-cola. La socit en co-proprit qui permet un association technique, managriale, financire et juridique des partenaires. La vente de technologie depuis la plus ancienne jusqu la plus complte : Recherche- Dveloppement. Bien videmment, ces systmes sont marqus par une forte complexit et doivent tre abords avec le plus grand soin. Cette stratgie ne va toutefois pas sans risques : * Risques financiers : risques dimpays accrus, perte dactifs cause de linstabilit politique, surcot d au commerce extrieur, risques de change, endettement li au financement de limplantation. * Risques commerciaux ; mauvaise connaissance des mentalits, des habitudes dachat, des pratiques professionnelles. * Risques de structure : linternationalisation conduit la croissance dorganisation dans la mesure o celle-ci doit grer cette nouvelle activit. Il devient plus difficile de contrler lentreprise et les cots de fonctionnement ne cessent de saccrotre.
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BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE
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TABLE DES MATIERES

Introduction gnrale.1 Chapitre I : Lentreprise et son environnement.2 Section I : Le scnario dentreprendre..4 A- Lide4 B- La volont de russir..5 C- La force dentreprendre.5 Section II : Les approches de dfinition de lentreprise5 A- Lentreprise : Unit de production..5 B- Lentreprise : Unit de rpartition..6 C- Lentreprise : Organisation sociale..7 Section III : Lentreprise comme un systme.7 A- La notion de systme..7 B- La prsentation du systme- entreprise ...........7 Section IV : Relations Entreprise- Environnement 9 A- Les caractristiques de lenvironnement actuel. 9 B- Les diffrentes relations.10 Section V : La classification des entreprises.11 A- La classification juridique..12 B- La classification conomique14 Chapitre 2 : Les Thories des Organisations et leur volution 16 Section I : LEcole Classique.17 A- F-W. Taylor, le Taylorisme et le travail manuel (1856-1915)..17 B- H. Fayol (1841-1926) et le travail du manager : Grer comme profession19 C-M. Weber : la rationalisation de lorganisation et le travail demploy : lapproche Bureaucratique22 Section II : LEcole des Relations Humaines.27 A- Les origines de la thorie et ses apports.27 B- Les prolongements de lEcole des Relations Humaines.28 Section III : LEcole de la Contingence..31 A- Les travaux de J. Woodward (1916-1971) : limportance de la technologie.32 B- Limpact de lenvironnement : les travaux de T. Burns et G. Stalker..32 C- P. Blau et la relation Taille- Diffrenciation34 D- Lge : un autre facteur de contingence.34 E- La stratgie35 F- La synthse de P-R. Lawrence (N 1922) et J-W. Lorsch (N en 1932) .36 Section IV : Les Thories Economiques de lOrganisation.37 A- La Thorie de la Dcision : les travaux de H-A. Simon (N en 1916) Prix Nobel 197838 118 Pr. H. SLIMANI
Sminaire : Management Gnral B- La Thorie de Comportement : les travaux de R-M. Ciert et J-G. March.38 Section V : Vers de nouvelles Ecoles.40 A- Les apports de P- F. Drucker (1922-2005).40 B- Les apports dO. Williamson.42 C- Les apports de T. Peters et R. Waterman45 D- La contribution de H. Mintzberg45 Chapitre 3 : Lorganisation interne de lentreprise.48 Section I : La ncessit dune organisation.49 A- Le problme de rpartition des taches49 B- Le problme dexercice du pouvoir.50 C- Le problme de coordination55 Section II : Les structures de lentreprise56 A- Les structures traditionnelles..56 B- Les structures modernes.59 Chapitre 4 : Linformation et la communication dans lentreprise..61 Section I : Notions dinformation et de communication62 A- Le concept dinformation62 B- Le concept de communication.63 Section II : Le systme dinformation.67 A- La connaissance des donnes ncessaires lentreprise..67 B- Lorganisation...68 c- Le traitement68 Section III : Lentreprise communicante.70 A- La dmarche.70 B- Vers une politique de communication globale de lentreprise.70 Chapitre 5 : Les stratgies de lentreprise.72 Section I : La stratgie et lenvironnement industriel73 A- Dfinition et caractristiques..73 B- lconomie industrielle : fondement de la stratgie..75 C- Pourquoi une stratgie76 D- La stratgie et la performance77 Section II : Lvolution des doctrines stratgiques.77 A- Les volutions de la pense et des pratiques stratgiques..77 B- La dmarche stratgique...82 Section III : Les modles thoriques danalyse stratgique..85 A- Les modles de portefeuille85 B- Lanalyse industrielle89 C- Lanalyse technologique.90 Section IV : Les outils danalyse stratgique90 A- La segmentation stratgique..91 119 Pr. H. SLIMANI
Sminaire : Management Gnral B- Leffet dexprience.91 C- Le cycle de vie.93 D- La chane de valeur93 Section V : Les manuvres stratgiques dentreprise..94 A- Les stratgies intra- secteurs.94 B- Les stratgies inter- industries 96 C- Les stratgies interentreprises 98 D- Les stratgies dinternationalisation..101 Bibliographie indicative 104 Table des matires..107
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A- LES TRAVAUX DE J. WOODWARD (1916- 1971) : LIMPORTANCE DE LA TECHNOLOGIE

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SECTION V : VERS DE NOUVELLES ECOLES

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C- LES APPORTS DE T. PETERS ET R. WATERMAN

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