HEC

2012-2013
Manuel de sociologie des organisations ère
1 année Master

Sociologie des organisations

1ère année Master

Enseignants du Module :

Mme GHIDOUCHE AIT-YAHIA Kamila (Responsable)

Monsieur BEKIOUA Farouk
Monsieur BOUSSEKSSOU Rabeh
Madame SEBAA Sihem
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HEC Manuel de sociologie des organisations 1ère année Master

Ecole des Hautes Etudes Commerciales

1re année Master

Le séminaire « sociologie des organisations » est un cours

indispensable aux étudiants de la 1ère année Master à l’EHEC,
puisqu’il leur permet de comprendre les différentes dimensions
d’une organisation, tout en mettant l’accent sur la dimension
sociale.

Ce cours ne se veut pas exhaustif mais cherche à être un outil pour

aborder sociologiquement une organisation, et pour comprendre
comment des êtres humains établissent des relations tant dans le
but de produire des biens matériels que dans le but de réguler et
d’ajuster les comportements de chacun vis à vis des autres au sein
d’une organisation.
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Introduction :
Les travaux de sociologie des organisations débutent avec l’apparition des grandes organisations
industrielles. Ainsi c’est l’organisation du travail industriel qui fonde cette sociologie.

La sociologie apparaît comme discipline autonome à la fin du XIXe siècle dans ce contexte industriel nord
occidental. Elle aborde donc le phénomène d’organisation à la fois de façon théorique et de façon
empirique.

De façon théorique : Il s’agit tout d’abord de dégager la notion d’organisation sociale qui se révèle
universelle (organisation des tâches de production, d’éducation, de protection, constitution des groupes et
des sociétés, organisation de la règle sociale et de son application) et dont l’approche est à la fois
sociologique et anthropologique.

Faire une sociologie des organisations, c’est donc à la fois chercher des constantes dans leur constitution et
dans la manière dont elles répartissent les tâches, mais c’est aussi ne pas oublier le contexte historique et
culturel de leur existence.

De façon « empirique » : que ce soit par l’approche contemporaine que font certains sociologues de
l’évolution de leur société (M. WEBER) ou par l’étude du fonctionnement réel d’une entreprise
(TAYLOR, CROZIER). Certaines sont restées fameuses comme celle de Taylor portant sur les ouvriers
découpant l’acier ou l’expérience Hawthorne faite par Mayo à la Western Electric.

Plan du cours :

I. Introduction
II. Classification des écoles de pensée.
III. Les classiques.
IV. Les comportementalistes (L’école des relations humaines).
V. Les modernes
 L’école néo-classique (empirique).
 L’école sociotechnique.
 L’école de la contingence (systémique).
 L’école sociologique.

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Identification et classification des écoles de pensée

Durant les deux années de tronc commun, vous avez constaté que les économistes avaient
tendance à considérer l'entreprise, ou plutôt l'entrepreneur, comme un agent économique simple
prenant des décisions d'optimisation rationnelle compte tenu d'une vision simplifiée du marché qui
ne comprend que les quantités, les prix, et le coût des facteurs de production (capital et travail).
Devant le caractère trop irréaliste d'une telle vision, se sont engouffrés nombres de praticiens et
de théoriciens de l'Entreprise qui se sont efforcés d'étudier celle-ci dans sa complexité : humaine,
technique, commerciale, managériale.... De fait, le rôle essentiel du chef d'entreprise a été reconnu
comme étant quelqu'un capable d'organiser et de mettre en œuvre une combinaison efficace de
facteurs de production. De " la main invisible " des économistes qui prétendent que le marché est
le seul élément régulateur, on passe à " la main visible des entrepreneurs " pour paraphraser le
célèbre ouvrage de Chandler (the visible hand : the managerial revolution in american business.).

Classification des écoles selon l’approche de Scott

classification traditionnelle en 3 étapes

Les classiques
1900-1930
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Les modernes Les behavioristes

1960-… 1930-1960
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I. L'école classique des organisations

Une vision mécaniste et scientifique de l’organisation du travail

Les premières grandes réflexions concernant les organisations se développent au début du XXème siècle
avec l’accélération de l’industrialisation et l’apparition de la grande entreprise dans laquelle le capital
(détenu par les propriétaires) et le pouvoir (entre les mains des dirigeants) sont dissociés.

Ces réflexions correspondent à une approche empirique, où par observation, des industriels, des ingénieurs
(Taylor, Fayol), vont analyser de manière normative l’organisation et en rationaliser le fonctionnement.

Leurs postulats :
- Il existe un modèle idéal d’organisation…
- … dont l’efficacité repose sur une division (parcellisation) des tâches (« le travail en miettes » de
Friedmann)… …qu’il convient d’organiser, d’autant que l’individu au travail ne répond qu’à des tâches
d’exécution et qu’il ne peut faire preuve d’initiative …
- …cette organisation verra son fonctionnement régulé et coordonné par la hiérarchie ...

L’Organisation Scientifique du Travail

Frederick Windsor Taylor (1856-1915)

Ancien ingénieur américain, il développe une conception mécaniste de l’organisation du travail. Taylor
constate que les cadres sont incompétents, inefficace. Donc, les ouvriers en profitent : pause, peu de travail,
beaucoup de temps perdu. Objectif qu’il veut donc atteindre : supprimer les temps morts.

Pour Taylor on peut augmenter la (faible) productivité de l’ouvrier sans augmenter sa fatigue et en le
gratifiant de meilleurs salaires. Selon lui, il n’existe qu’une façon d’exécuter rationnellement et efficacement
une tâche (the one best way) et chaque ouvrier peut être formé pour devenir « excellent » à un poste
donné. C’est à la direction qu’il incombe de découvrir ces méthodes et de fournir les possibilités de
perfectionnement.

Il met donc en place l’OST : Organisation Scientifique du Travail qui repose sur quatre principes de bases :

- Une division verticale du travail : distinguant Avantage :

les cadres et les exécutants.
- Une division horizontale du travail : qui ne
concerne que les ouvriers : les tâches sont
spécialisées et le travail parcellisé.
- Un travail contrôlé : par la mise en place de
contremaîtres.
- Un salaire au rendement : pour motiver le
salarié et garantir une productivité de débit.
- Les principes de Taylor sont efficaces en ce
qui concerne la préparation et l’adaptation de
l’ouvrier à une tâche déterminée.
- La communication est rapide.
- L’information est spécialisée.
- On a recours à des spécialistes.
Ainsi : le taylorisme est un grand succès dans le
monde, la productivité explose, la qualité
augmente.

Les limites de l’OST : les dysfonctionnements sociaux

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Les cadences imposées à l’homme par la machine ou par le chronométrage, la monotonie du travail, la
négation de l’initiative individuelle, engendrent à terme des dysfonctionnements sociaux (turn over, absentéisme,
accidents du travail…) traduisant la démotivation des salariés.
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Il est clair que le fossé s'accroît entre, d'une part, la surqualification et l'autorité des ingénieurs qui, non
seulement indiquent ce qui doit être fait, mais aussi comment il faut le faire (the one best way) et, d'autre
part, la déqualification des ouvriers qui ne peuvent accéder à un apprentissage global du processus et
exécutent stupidement un geste dépourvu de sens.

Taylor s'était bien rendu compte du caractère abrutissant du travail ouvrier et, en contrepartie, il
préconisait que ce travail fut correctement payé et que les ouvriers puissent accéder à la société de
consommation par une redistribution équitable des gains de productivités ainsi réalisés.

Cet aspect social de la pensée taylorienne est resté dans l'ombre dans la mesure où il fallu attendre FORD
pour une réelle mise en application de ces principes sociaux.

Le travail à la chaîne et la standardisation

de la production
Henri Ford (1863-1947)

Industriel américain, il a introduit le principe du travail à la chaîne et a appliqué les principes d’une
organisation scientifique du travail édictés par Taylor. Le mérite de Ford a été de mettre en application les
idées de Taylor et cela dans deux domaines qui ont contribué à la naissance du " Fordisme " :

Le développement du travail à la chaîne : Henry Ford poursuit les travaux de Taylor à partir des années
1900. Son objectif est d’encore diminuer les temps morts. Il invente le système de convoyeur (travail à la
chaîne) : amener les pièces à l’ouvrier pour éviter que celui ci ne se déplace et perde donc du temps. Ce
n'est plus l'homme qui fixe la cadence mais le convoyeur, et chacun est contraint de suivre le rythme sous
peine d'être éliminé. L'ouvrier est un instrument de la machine.
Grâce au fordisme, la production augmente de façon prodigieuse. En 1908, 6000 Ford T sont produites. En
1913, la Ford T est fabriquée à 189000 exemplaires.

L'application sociale de la pensée de Taylor : Ford remarque que l’OST plus le travail à la chaîne
entraînent des problèmes dans l’entreprise : absentéisme, conflits dans l’entreprise, problèmes de qualité, turn
over très important.

Henri Ford considérait ses salariés comme ses premiers clients potentiels. En 1914, Ford fait passer les
salaires de 2.4$ à 5$/d, pour augmenter la motivation, arrêter les départs, faire en sorte que les employés restent.
De plus, cela permet à la classe ouvrière de devenir consommatrice (notamment des voitures qu’ils
produisent eux mêmes.)

Ainsi, cette augmentation du pouvoir d’achat a augmenté la consommation, qui à son tour augmente la
demande (pour tous les produits, pas seulement pour Ford), ainsi, le chômage diminue, d’ou plus de
consommateurs encore puis toujours plus de demande et ainsi de suite… c’est ce que l’on appelle le cercle
vertueux de la croissance.

Le fordisme a donc permis la consommation de masse, alors que le taylorisme n’a permis qu’une
production de masse.
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L’administration industrielle de l'organisation

Henri Fayol (1841-1925)

Ingénieur français, Directeur d’une société minière, il est l’un des premiers à théoriser des modes
d’administration d’une entreprise en analysant en particulier la nature et la fonction de direction. Dans un
ouvrage Administration industrielle et générale (1916), il présente les cinq principes universels sur lesquels
doivent reposer l’administration et le fonctionnement d’une organisation :

- Prévoir et planifier : c’est à dire préparer l’avenir de façon rationnelle

- Organiser : c’est à dire distribuer, allouer les ressources
- Commander : c’est à dire tirer le meilleur parti des éléments de l’entreprise
- Coordonner : synchroniser l’action des différentes fonctions de l’entreprise
- Contrôler : vérifier si tout se déroule comme prévu.

Il propose d’organiser l’entreprise en fonction :

- Technique (production, transformation)

- Commerciale (approvisionnement, vente)
- Sécurité (protection biens et personnes)
- Comptabilité
- Financière (recherche et usage optimaux des capitaux)
- Administrative (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler)

Selon Fayol, la fonction administrative est la plus importante car c'est la seule qu'un dirigeant ne peut
déléguer.

Il constate que les activités administratives augmentent au fur et à mesure que l'on s'élève dans la hiérarchie
(que Fayol comme Taylor voit d'une façon pyramidale) et qu'elles concernent principalement
l'administration des hommes. C'est ainsi qu'il va définir 14 principes d'administration.

1. La division du travail : La division du travail 5. L'unité de direction : " Un seul chef et un

est d'ordre naturel, elle a pour conséquences la
spécialisation des fonctions et la séparation des
pouvoirs.
2. L'autorité : " C'est le droit de commander et le
pouvoir de se faire obéir ". Pour faire un bon chef,
l'autorité personnelle est le complément
indispensable de l'autorité statutaire, attribuée
par la fonction.
3. La discipline : " C'est essentiellement
l'obéissance, l'assiduité, l'activité, la tenue, les signes
extérieurs de respect réalisés conformément aux
conventions établies entre l'entreprise et ses agents".
4. Unité de commandement : "Un agent ne
seul programme pour un ensemble d'opérations
visant un même but. "
6. Subordination de l'intérêt particulier à
l'intérêt général. : A laquelle on doit être très
attentif car toutes sortes de causes tendent à
l'atténuer; ignorance, ambitions, égoïsme, paresse,
faiblesses, bref, toutes les passions humaines
tendent à faire perdre de vue l'intérêt général en
privilégiant le particulier.
7. Rémunération du personnel : Elle est le
prix du service rendu. Elle " doit être équitable
et, autant que possible, donner satisfaction à la fois
au personnel et à l'entreprise, à l'employeur et à
l'employé "
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doit recevoir des ordres que d'un seul chef."

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8. Centralisation : " La question de Elle demande, dans l'application, beaucoup de bon

centralisation ou de décentralisation est une
simple question de mesure. Il s'agit de trouver la
limite favorable à l'entreprise... "
9. La hiérarchie : " La série des chefs qui va de
l'autorité supérieure aux agents inférieurs".
sens, d'expérience et beaucoup de bonté "
12. La stabilité du personnel : " un chef de
moyenne capacité qui dure est infiniment préférable
à des chefs de haute capacité qui ne font que
passer."

10. L'ordre : Il est à la fois matériel " une place
pour chaque chose et chaque chose à sa place "
et social avec cette adaptation ; une place pour
chaque personne et chaque personne à sa place.
11. L'équité : La justice s'apprécie en fonction
de règles établies, alors que l'équité va plus loin ;
elle est faite des interprétations nécessaires de
ces règles, forcément incomplètes. "
13. L'initiative : C'est la liberté de proposer et
d'exécuter. Elle contribue au développement
d'une dynamique car " à tous les niveaux de
l'échelle sociale, l'activité des agents est accrue
par l'initiative."
14. L'union du personnel : S'il convient de
diviser les forces de l'adversaire pour s'assurer la
victoire, il faut à l'inverse favoriser l'union du
personnel, l'harmonie des relations.

L’administration bureaucratique
Max Weber (1864-1920)

Sociologue allemand, professeur d’économie politique, il approche la notion d’organisation et plus

précisément l’entreprise à partir des sciences humaines et sociales. Il va en particulier analyser les
interactions individus-autorité. Il fait la distinction entre le pouvoir qui est l’aptitude à forcer l’obéissance et
l’autorité qui est l’aptitude à faire observer volontairement les ordres.

Son approche s’articule autour de l’analyse de l’autorité dans l’organisation et de sa légitimité (autorité
reconnue et acceptée par chaque acteur de l’organisation). Selon Weber, on distingue trois formes
d’autorité :

- L’autorité charismatique : basée sur les qualités personnelles du leader, en considérant que c'est les
qualités naturelles qui permettent à un individu de disposer d’une ascendance sur les autres.

- L’autorité traditionnelle : qui se transmet par usage (par exemple, autorité léguée de père en fils dans
une entreprise familiale). Le leader détient l'autorité en vertu du statut dont il hérité.

- L’autorité rationnelle ou bureaucratique : qui se rattache non pas à la personne mais à la fonction :
C’est pour Weber la plus performante car la hiérarchie est clairement définie, l’autorité est
institutionnelle, elle relève des statuts de l’entreprise. Les responsables d’un service ont des fonctions
spécifiques, ils ne donnent des ordres qu’à leurs subordonnés directs.

Ce dernier modèle d’autorité est le plus égalitaire pour Weber; il permet une administration de masse où
chaque acteur se situe en termes de hiérarchie, de fonctions, de compétences et voit son travail contrôlé. Selon
Weber, toute organisation doit être bureaucratique c’est à dire fondée sur des règles écrites, finalisées et
l’autorité doit découler de la compétence.

Weber s’intéresse donc à un autre mode d’organisation : une division du travail basée sur l’autorité. Son
modèle rationnel et sécurisant suppose un environnement stable, ce qui n’est pas le cas aujourd’hui. Son
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formalisme peut être source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidités, lenteur quand la taille augmente).
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Synthèse de l’école classique :

Les limites de l'école classique se trouvent dans ses principes mêmes :

La déshumanisation du travail provoque une contestation de plus en plus vive : Absentéisme, " turnover " important.
Il provoque également la naissance d'un pouvoir syndical important è conflits sociaux de plus en plus dur
contre les cadences infernales ou le salaire au rendement.

Le taylorisme devient également de symbole de l'exploitation capitaliste de l'homme par l'homme. Il est
vivement combattu par les partis de " gauche ", y compris aux États-Unis.

Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles approches fondées sur la
sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.

II. Le mouvement des relations humaines.

Les classiques se représentaient l'entreprise et ses employés comme des machines; si l'employé se montrait
incapable de produire les quantités demandées, il s'agissait d'un simple problème d'ingénierie. Cette
conception froide de l'organisation n'était pas tolérée par les salariées.

L’école des relations humaines critique l’école classique parce qu’elle néglige la nature humaine du travail et
les motivations et démotivations des salariés. Elle étudie l’attitude des hommes au travail, leur psychologie
et le comportement des groupes de travail. Elle accorde donc à la dimension humaine de l’entreprise une
place essentielle.

La prise en compte des conditions de travail

Elton Mayo (1880-1949)

Professeur de psychologie industrielle, il réalise différentes recherches sur les comportements du salarié à
son poste de travail. Son étude la plus connue est celle qu’il réalise de 1927 à 1932 au sein des ateliers
Hawthorne de la Western Electric Company à Chicago.

Après avoir pensé que l’augmentation de la productivité des salariés résultait de l’amélioration des
conditions d’éclairage du poste de travail, cette société constate que d’autres facteurs expliquent
l’amélioration du rendement de ces salariés. C’est alors que l’entreprise fait appel à des chercheurs
d’Harvard et en particulier à Elton Mayo.

Cette démarche révéla « l’effet Hawthorne » à savoir une corrélation positive entre la prise en compte des
facteurs psychologiques liés aux conditions de travail et la productivité.

Cependant, alors que des salariés de l’entreprise ne faisaient l’objet d’aucun changement de leur condition
de travail, leur productivité augmenta malgré tout. « L’effet Hawthorne » démontra ainsi que le seul fait
d’exprimer de l’intérêt aux conditions de travail influençait positivement la productivité.
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Elton MAYO a travaillé essentiellement sur des thèmes tels que les relations entre la productivité et le
moral des employés, les rapports humains à l'intérieur de groupes, et entre les groupes eux-mêmes. Son
étude la plus célèbre a été menée durant 5 ans au sein de la Western Electric Cie à Chicago.
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Au cours de ces expériences, MAYO changea plusieurs fois les conditions de travail de 6 ouvrières dans un
atelier (Éclairage, temps de repos, rémunération, horaires ....) et ceci, chaque fois en expliquant les raisons
du changement proposé et avec l'accord unanime des 6 ouvrières. A chaque changement la productivité du
travail augmenta, y compris quand l'on revint à l'organisation initiale. Ces changements ne peuvent donc
expliquer ces augmentations de productivités. Ce sont donc plutôt l'attention et la considération dont ces
ouvrières ont bénéficiées pendant cette expérience qui ont conduit ces dernières à " mieux " travailler.

Les principales contributions de l'école des relations humaines sont donc :

- La somme de travail accompli par un ouvrier n'est pas déterminée par sa capacité physique mais par sa
capacité sociale
- Les rémunérations non financières jouent un rôle important dans la motivation des ouvriers
- La parcellisation des tâches n'est pas la forme la plus efficace de la division du travail
- Les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction du groupe qu'ils réagissent aux
directives de la hiérarchie.
- Malgré cela l'école des 'relations humaines' ne remet pas fondamentalement en cause la prééminence de
la Direction Générale (donc la division verticale du travail) et, n'est pas, en ce sens, une véritable
contradiction du système taylorien.

La théorie des besoins et des motivations

Abraham Maslow (1908-1970)

Psychologue, il centre son analyse sur la question Dans l’ordre, des besoins physiologiques, de
de la motivation au travail (… « Motivation sécurité, sociaux ou d’appartenance, d’estime, de
personality »…1934) et il propose en particulier développement personnel.
sa fameuse pyramide des besoins en distinguant
les besoins primaires des besoins secondaires :
les motivations de l’individu, en particulier au
travail, sont conditionnées par la recherche de la
satisfaction de besoins.

Il hiérarchise ces besoins en expliquent en

particulier que les salariés n’ont conscience de
l’existence d’un niveau de besoin secondaire que
si les besoins de niveau inférieur ont été satisfaits.

Selon Maslow :

- L’individu agît en fonction de besoins

innés.
- Les besoins sont hiérarchisés.
- Quand certains besoins sont satisfaits, des
besoins de niveau supérieur apparaissent.
- Un besoin non satisfait a des
conséquences négatives sur le salarié.
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La classification de MASLOW permet de comprendre l’origine des tensions au sein de l’entreprise et

d’y remédier.

 Ainsi, si la tension résulte d’une satisfaction insatisfaisante des besoins primaires, la direction
générale peut intervenir et réduire l’insatisfaction en augmentant les salaires, les avantages en
nature, en améliorant les conditions de travail.
 Si l’insatisfaction résulte d’une satisfaction insuffisante des besoins secondaires ou personnels,
l’entreprise devra modifier son style de management, elle devra mettre l’accent sur la
participation des individus.

Besoins Secondaires

Besoins Primaires

Cette théorie est très influente et met en évidence l’impact du contenu du travail pour le salarié et
montre qu’il n’y a pas que la motivation financière.

Des vérifications expérimentales ont montré l’existence de besoins mais l’échelle de ces besoins a
été mise en doute ainsi que leur hiérarchie. Cette hiérarchie des besoins demeure probablement
l'une des théories les plus connues en matière de motivation, aucun ouvrage d'initiation au
management, au marketing ou à la psychologie ne peut se permettre de l'ignorer.

La mise en phase des besoins individuels et

organisationnels
Douglas Mac Gregor (1906-1964)

Professeur de psychologie industrielle, Mac Gregor, dans un ouvrage de référence (… « La

dimension humaine de l’entreprise-1960… ») Propose un nouveau style de management des hommes
en opposant en particulier deux conceptions de l’homme au travail :
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La théorie X est très répandue, mais ses méthodes sont peu efficaces et sont inadaptées car elles
reposent sur des motivations peu importantes.

Le style Y est plus efficace car il repose sur des motivations plus profondes qui permettent d’intégrer
les buts individuels et ceux de l’organisation.

Les modes de direction basés sur les théories X peuvent être employés avec succès lorsque les
besoins physiologiques de l’individu ne sont pas satisfaits ou en l’absence d’une législation prévoyant
un salaire minimum. Mais entre 1945 et 1970, le niveau de vie s’est amélioré, on a donc cherché à
motiver l’individu autrement que par la rémunération. Dans le contexte de crise et de chômage des
années 80, 90, on a eu à la fois un retour en force des théories X de l’organisation, et à la fois un
développement du management participatif.

La théorie bi-factorielle.
Frederick Herzberg (1923-2000)

Psychologue de formation, F. Herzberg réalisa entre les années 50 et 70 de nombreuses études,

réalisées sur le terrain, afin de déterminer avec précision quelles sont les motivations de l'homme et
quelles conditions faut-il réunir pour que l'homme s'épanouisse dans son travail.

Ses travaux l'on conduit à une découverte importante en matière de psychologie du travail : Les
circonstances qui conduisent à la satisfaction du travail sont différentes de celles qui conduisent à une
insatisfaction. En d'autre terme ce n'est pas parce que l'on va supprimer les causes d'insatisfaction que
l'individu sera satisfait. (Et vice-versa).
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 Herzberg recense 5 facteurs de motivation :

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o l’accomplissement de soi,
o la reconnaissance,
o la qualité intrinsèque de son travail,
o les responsabilités qui lui sont attribuées et
o les promotions/l’avancement dont il bénéficie.
L’idée majeure d’Herzberg est que ces facteurs sont motivants mais que leur absence
n’induit pas nécessairement de démotivation/non-satisfaction.

 Herzberg nous dit qu’en complément de ces facteurs, il existe des facteurs d’hygiène,
éléments nécessaires mais non suffisants pour motiver l’individu. En d’autres
termes, l’absence de ces facteurs provoquerait une non-satisfaction/démotivation des
travailleurs mais leur présence ne les motiverait pas. Ces facteurs concernent principalement
la qualité de l’environnement et le mode de fonctionnement de l’organisation :
o style de supervision,
o règles en place dans l’entreprise,
o conditions de travail,
o relations entre collègues, sécurité et, enfin,
o salaire.

En conclusion, Herzberg conclut que L’organisation du travail doit apporter une réponse aux deux
catégories de besoin. Il faut donc garantir à l’individu de bonnes conditions de travail (d’assurer les
facteurs d’hygiène) mais surtout d’augmenter sa motivation en agissant sur les facteurs de motivation
en réduisant les contrôles tout en augmentant le niveau de responsabilité, d’accroître la liberté
d’initiative, de proposer aux travailleurs des tâches plus complexes et plus variées. Une autre
conclusion à la fois surprenante et particulièrement intéressante est que le salaire, les
compensations financières ne sont pas un facteur motivant mais un facteur d’hygiène : si
le salaire doit être équitable et en rapport avec le travail fourni, il ne suffit pas à motiver l’individu.
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La dynamique de groupe.
Kurt Lewin (1890-1947)

La dynamique de groupe étudie la manière dont le groupe (simple collection d’individus au

départ va se constituer en milieu d’action.

Exemple : USA 1943, les autorités cherchent à inciter les ménagères à consommer des abats (mets
méprisés et difficiles à conserver) afin d’éviter le rationnement des autres morceaux de viande.
 Comment influencer le comportement d’un groupe, les ménagères américaines, et le convaincre
de modifier ses habitudes de consommation ? Deux méthodes vont être utilisées auprès de clubs et
associations féminines :

 1° méthode : des conférences vantant les mérites nutritifs des abats…

 2° méthode : après une brève information les femmes sont invitées à discuter du
problème en groupe sous la conduite d’un animateur…

 Résultat : la consommation d’abats sera 10 fois plus importante avec la deuxième méthode.

 Analyse du résultat :

- l’entretien individuel ou la propagande de masse laissent l’individu dans une situation solitaire
or, l’une des principales résistances au changement est la crainte de l’individu de s’écarter des normes
du groupe.

- La discussion en groupe et la prise de décision collective en améliorant le degré d’implication

des individus peut susciter un mouvement collectif d’évolution des comportements.

Il est donc plus facile de modifier les habitudes d’un groupe que celles d’un individu pris isolément.

La dynamique de groupe trouve de nombreuses applications, notamment :

 Dans la décision et la mise en œuvre du changement : mieux vaut chercher à

amener le groupe à admettre la remise en question de ses normes de comportement plutôt
que d’exercer des pressions dans le sens du changement (source de résistances, de tensions
et de conflits).
 Dans les styles de management et leur influence sur le climat et le fonctionnement
d’un groupe (supériorité du leadership démocratique).
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Le management participatif.
Rensis Likert (1903-1981)

Les travaux de ce professeur de psychologie industrielle prolongent ceux de E. Mayo et de

K. Lewin sur les relations de l’homme au travail, il s’intéresse plus particulièrement aux
styles de leadership et à leurs influences sur l’efficacité de l’entreprise.
Il met ainsi en évidence quatre grands styles de direction :

 Le style autoritaire exploiteur : Le chef impose ses décisions. Les subordonnés

sont contraints par un système de sanctions. C’est le management par la peur
 Le style autoritaire paternaliste repose quant à lui sur le désir qu’ont les
subordonnés de plaire au chef (recherche de la récompense) .Ainsi ne
remonterons principalement de la base que les informations susceptibles de
convenir au patron. Il s’agit d’un management par la carotte plutôt que par le
bâton.

 Le style consultatif : les subordonnés sont consultés mais n’ont pas de véritable
influence sur la décision.

 Le style participatif : il s’appuie sur :

- des rapports de coopération entre les membres de l’organisation
- une prise de décision participative
- un contrôle des objectifs et non des méthodes
Selon Likert les services faiblement efficaces ont tendance à dépendre de cadres tayloristes
(les trois premiers styles) « orientés emploi », les services efficaces seraient dirigés par des
cadres « orientés employés » pour lesquels le rôle de chef consiste à gérer des gens et
non des fonctions.

III. L’école Néo-classique.

Cette école s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens.(Chef d'entreprises et grands
cabinets de conseil type Mac kinsey , Boston Consulting Group ....). C'est un courant orienté vers le
pragmatisme, dont la base théorique demeure très largement inspirée de L'école classique (d'où son
nom ...), mais qui a su incorporer ce qui parait bénéfique dans les courants postérieurs.

Les principes généraux, sous-jacents à cette école, sont ainsi les suivants :

- Le but premier (mais non unique) de l'entreprise est la maximisation du profit. C'est lui qui
mesure l'efficience de l'organisation et tous les autres objectifs (sociaux, sociétals ...) restent
subordonnés à l'accomplissement prioritaire de celui-ci.
-
L'entreprise est le moteur principal de la richesse économique : " Le management est, en fait, la
fonction essentielle et capitale de notre société " affirme P.Drucker. Par contre, son rôle quant à
la répartition équitable de cette même richesse, est largement passé sous silence.
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- Le management requiert des compétences particulières, des outils propres et des techniques
distinctes (toujours cet aspect normatif et pragmatique) à Par exemple la décentralisation et la
fameuse DPO (Direction Par Objectifs).
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Même si ce courant a fait sien certains aspects de l'école psychosociologique (l'enrichissement des
tâches, et les travaux sur la motivation notamment) la philosophie du management des hommes
repose encore grandement sur un " darwinisme " social : Chaque individu lutte pour sa survie, les
meilleurs accèdent aux postes-clef, les moins performants sont éliminés.

Ce courant de pensée est prolixe en auteurs et en " gourous ". Trois d'entre eux nous paraissent, à
des degrés divers, représentatifs de ce courant de pensée :

Alfred Sloan (1875 – 1966)

Sloan passa la totalité de sa carrière à la Général Motors, dont 33 ans comme Directeur général puis
Président. Il n'a écrit qu'un seul ouvrage : " my years with General Motors ". Il est connu pour avoir
fait de GM la première société mondiale, grâce à la décentralisation, en appliquant 4 principes simples
:

- Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi.
- Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, juridique, publicité,
conception des voitures ...)
- La Direction Générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de politique générale.

L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée
consultativement dans les autres divisions.

Il pense que la décentralisation procure initiatives, responsabilités, efficacité et réduit

considérablement le temps de réponse apporté à tout problème. La condition pour que " ça marche
" c'est la coordination et la circulation horizontale des informations. On imagine le caractère
révolutionnaire de ces idées entre 1925 et 1935 au temps du Taylorisme-roi.

Le rôle des managers

P. Drucker (1909 – 2005)

Bien qu'il n'ait jamais exercé personnellement des fonctions de management, P. DRUCKER a
conseillé nombre de dirigeants de grandes entreprises américaines et s'est particulièrement intéressé
aux fonctions de Direction Générale.

Pour DRUCKER les tâches majeures de l'équipe directoriale sont :

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- La fixation de la mission spécifique de l'organisation : " ... seule une définition précise de la
mission et de l'objet de l'institution rend possible la détermination d'objectifs clairs et réalistes ...
"
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- La mise en place d’une organisation du travail efficace, à la fois productive et satisfaisante pour le
personnel.
- La prise en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son environnement et des influences
de ce dernier sur les orientations de l'organisation.

Pour DRUCKER, la recherche du profit n'est pas une fin en soi. Il fait figure de pionnier en affirmant
que le but premier de l'entreprise est de créer, maintenir et développer une clientèle. Pour lui seul
deux services dans l'entreprise sont des centres de profit (les autres étant des centres de coût) : La
Recherche et Développement, et le Marketing. Un bon marketing est, selon DRUCKER, la clef
absolue de la réussite, (IBM, TOYOTA ....) car il permet de connaître et de comprendre si
parfaitement le client que le produit se vend lui-même. Ceci maîtrisé (R+D, Marketing, productivité)
le profit n'est plus une cause, mais un effet de l'excellence du management.

Enfin DRUCKER estime que l'entreprise est une institution faite pour créer des changements (à la
différence de l'église ou de l'armée dont le but, au contraire, est de maintenir les choses en l'état) et
cela signifie satisfaire d'abord les gens de l'extérieur (les clients) bien avant ceux de l'intérieur (les
employés)

La Direction Participative Par Objectifs (DPPO)

Octave Gélinier (1916-2004)

Ancien Directeur Général de la CEGOS (Conseil en Organisation), Octave Gélinier est un praticien
de l'entreprise.

C'est l'un des pères fondateurs de la Direction Par Objectifs (DPO) en France. Pour lui la science des
organisations doit reposer sur des principes clairs, simples et concrètement applicables.

Pour lui, le point fondamental du management de l'entreprise est la définition de sa politique générale
à long terme. Il pense "qu'il y a concordance entre croissance à long terme et profits à long terme ".
Pour une expansion à long terme l'entreprise doit combattre un certain nombre de goulets
d'étranglement tels que : les marchés, les sources de financement et la capacité d'évolution de
l'équipe dirigeante face aux mutations technologiques, managériales et au temps. Ce dernier point est
pour lui fondamental.

Mais, cette politique n'a de valeur que si elle est accompagnée par des objectifs quantitatifs et datés.
(DPO). Ces objectifs permettent, en effet :

- La délégation réelle de l'autorité

- La définition réelle des responsabilités.
- L'intégration des services.
- La définition de la structure adéquate.
- La supervision hiérarchique
- La motivation des hommes.

Ces objectifs définis, ils sont complétés par des programmes d'application et des budgets. Enfin, selon
O.Gélinier, les conditions indispensables à la compétitivité d'une entreprise sont :
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. Le développement incessant de l'innovation.

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. La présence d'une forte concurrence (ce qui permet l'imagination, la motivation, et par-là,
l'innovation).
. La finalité humaine directe : " aujourd'hui une entreprise ne peut être en accord avec son
environnement que si elle poursuit explicitement des objectifs d'utilité sociale. " aussi bien à
l'extérieur de l'entreprise (adéquation des produits aux aspirations des clients à prééminence de la
demande), mais aussi à l'intérieur (satisfaction et motivation des salariés)

VI. L’école sociotechnique

L’école sociotechnique est issue des recherches entreprises au cours des années cinquante au
Tavistock institut of human relations de Londres (dont les chercheurs les plus connus sont Emery et
Trist).

Cette approche de l’organisation engendre une double rupture vis-à-vis de l’Ecole des relations
humaines de Mayo (approche sociale) et vis-à-vis de l’Ecole classique de Taylor (approche technique).

L’organisation efficace passe par l’optimisation conjointe et simultanée des deux dimensions : sociale
et technique. L’approche de l’organisation de l’entreprise est désormais globale et conduira au
développement de petits groupes de travail autonomes.

L’organisation est considérée comme un système ouvert formé de deux sous-systèmes (social et
technique) et la capacité d’autorégulation des petits groupes.

Les groupes autonomes :

La création de groupes autonomes de travail permet d’accomplir des t^^aches qui étaient auparavant
exécutées sur des chaînes de montage. Le groupe doit être pour favoriser :
- le bon accomplissement des taches ;
- des degrés de liberté sur leur exécution ;
- l’autonomie permettant de prendre des décisions.

La difficulté est de deux ordres :

- Organisation sociale : il faut structurer les t^^aches pour que le groupe fonctionne sur le plan
humain. Pour se prémunir des conflits, on s’attachera à vérifier : l’entente, la communication,
la formation, la confiance, l’esprit d’équipe…
- Organisation technique : le processus de production sera analysé pour le rendre autonome, on
s’attachera à caractériser le système technologique du point de vue des normes à appliquer,
la situation géographique, l’environnement, l’approvisionnement…

Pour en rester à l’entreprise, les applications concrètes sont importantes. Elles concernent le poste
de travail (conception des systèmes hommes – machines permettant de satisfaire les exigences
technologiques, organisationnelles ou sociales du travailleur) et bien sûr l’atelier par la promotion des
équipes semi-autonomes de production.

Ces dernières se sont principalement développées en Suède (Volvo), ce qui a conduit à qualifier ces
nouvelles formes d’organisation du travail de « modèle suédois d’organisation » par opposition au
modèle américain.

V. Le courant moderne : l’école de la contingence

La théorie classique mettait en avant l’existence d’un « One Best Way », a été remise en cause
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radicalement dans les années 60 par l’approche dite contingente qui considère que la structure des
organisations dépend de la situation des entreprises. La structure des organisations dépend donc d’un
certain nombre de facteurs contingents, parmi lesquels l’incertitude, la stratégie et l’environnement.
HEC Manuel de sociologie des organisations 1ère année Master

Voici les idées maîtresses du modèle :

- Les organisations sont des systèmes ouverts,

- Il n’existe pas une seule façon d’organiser le travail. Tout dépend du type de tâche ou du
type d’environnement auquel on a affaire,

- Les dirigeants doivent opérer les bons ajustements entre les diverses composantes internes
et le contexte dans lequel opère l’organisation : telle est la clé principale du succès.

Woodward Lawrence Lorsch Chandler Mintzberg

Les interactions technologie-structure

Joan Woodward (1916-1971)

Joan Woodward, professeur d'université à Londres (la sociologie industrielle) est la pionnière de la
théorie de contingence. De 1953 à 1957 Elle dirigea un groupe de recherche sur l'organisation de
100 firmes industrielles implantées en Angleterre. Elle se demandait si les organisations fondées sur
des principes classiques fonctionnaient mieux que les autres.

Pour cette époque elle fit une découverte surprenante : l’absence de relation significative entre
l’application de ces principes et les résultats de l’entreprise. Un 'best way of management' n'existe
pas !

Elle analysa ensuite ces entreprises en les distinguant à partir de leur système de production.

La structure de l'organisation dépend surtout du caractère du processus technologique de

production dans lequel elle faisait la distinction suivante :

- La production unitaire ou de petite séries : où la ligne hiérarchique est très réduite et les
modes de communication sont informels.

- La production de masse : entreprise de type fordiste avec une structure hiérarchisée et un

travail contrôlé. La logique de productivité de débit de ce type de structure place la fonction
production comme la dimension centrale de l’organisation.

- La production en continue : Cette forme de production s’exécute désormais avec des

organisations transversales et un fonctionnement par projet et processus.

La stratégie détermine la structure

Alfred D. Chandler (1918 – 2007)
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Professeur d’histoire du management à l’Université de Harvard, il analyse l’histoire des plus

puissantes compagnies d’assurance entre 1850 et 1920 et démontre que chaque modification
importante de la structure amenait les entreprises à modifier leur structure.
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Il caractérise ainsi un cycle d’activité de l’entreprise « Stratégie et structure de l’entreprise »-1962 :

- 1er stade : la petite entreprise mono-activité qui est faiblement structurée et qui appuie son
développement sur une logique de volume ;

- 2ème stade : l’entreprise croît, s’étend géographiquement amenant un renforcement de la

fonction administrative pour coordonner le fonctionnement des différents sites ;

- 3ème stade : l’entreprise élargit ses activités au delà de son activité de base en internant des
fonctions qui étaient gérées jusque là par d’autres société. Cela l’amène alors à s’organiser par
fonction ;

- 4ème stade : l’entreprise diversifie ses activités et met en place une organisation divisionnelle (« la
firme multi-divisionnelle).

Chandler démontre donc que les modes organisationnels dépendent en amont de la stratégie et que
le manager se doit de déterminer les choix structurels qui renforcent l’efficacité de la stratégie.

De l’organisation mécanique à la structure organique

Burns et Stalker

A partir de 1963, ils mènent des recherches afin d’analyser l’impact de l’environnement sur le
fonctionnement de vingt entreprises en Grande Bretagne. Ils vont ainsi démontrer (… « The
management of innovation » - 1966…) que la structure d’une organisation dépend des degrés de
complexité et de stabilité de ses environnements directs ; en fonction, ils distinguent :

- La structure mécaniste, adaptée aux environnements stables et qui se caractérisent en particulier

par une standardisation des procédures, une centralisation du système de décision autour d’une
hiérarchie. Cette forme d’organisation correspond à la structure bureaucratique de Max Weber.

- La structure organique, adaptée aux environnements plus turbulents aux évolutions incertaines.
Cette structure organisationnelle flexible et adaptative s’appuie sur une faible spécialisation et
standardisation du travail. Le processus de décision y est décentralisé et les modes de coordination
s’effectuent le plus souvent par ajustements mutuels.

L’organisation va adapter ses modes structurels en fonction du degré de stabilité de son

environnement. La structure évolue donc et cette dynamique structurelle caractérise la capacité de
l’organisation à s’adapter aux mutations de ses environnements.

La contingence structurelle et la dynamique organisationnelle

Paul Lawrence (Né en 1922) & William Lorsch (Né en 1932)

Professeurs d’organisation à l’Université d’Harvard, ils vont analyser dix firmes issues de secteurs
d’activité différents. En distinguant les différentes formes de pressions environnementales
(technologique, commercial, concurrentiel,…), ils démontrent que :
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- L’entreprise différencie d’autant ses modes de fonctionnement en son sein que le degré
d’instabilité de l’environnement est important. L’organisation peut être alors segmentée en sous-
systèmes fonctionnant de manière autonome.
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- Dès lors qu’une entreprise différencie ses modes de fonctionnement, il convient alors de prévoir
des mécanismes d’intégration c’est à dire des procédures qui coordonnent l’action.

L’organisation n’apparaît donc plus comme un système global et homogène. En fonction du degré de
turbulence de ses environnements, tout ou partie des modes structurelles de l’organisation s’adapte
et évolue (dynamique organisationnelle).

La structuration des organisations.

Henry Mintzberg (Né en 1939)

Il est né en 1939, ingénieur de formation, docteur en Management des organisations et

Professeur de Management à l’université de McGill, il a donné une unité à la théorie de la
contingence en synthétisant les différentes approches et en dressant une typologie
d’organisation en fonction des différents types de contingence.

Les six parties de base de l’organisation selon H. Mintzberg

Le sommet stratégique : il est composé des cadres dirigeants (conseil d’administration,
président, comité directeur) en charge du pilotage de l’entreprise (stratégie, recherche et
développement, investissement…).
Le centre opérationnel : il est composé des membres opérationnel de l’entreprise. Ils
sont impliqués directement dans les opérations qui concourent à la réalisation d’un produit
ou à la délivrance d’un service.
La ligne hiérarchique : composée des directeurs d’usine et des cadres intermédiaires, elle
a en charge de transmettre les directives du sommet stratégique au centre opérationnel et
de rendre compte des activités du centre opérationnel au sommet hiérarchique. Elle a
également un rôle de coordination.
La technostructure : elle est composée de membre de l’entreprise en charge de la
standardisation des produits, de l’élaboration des règles, des procédures d’achat et
d’approvisionnement…c’est donc un support orienté vers les opérationnels.
Le support logistique : c’est un support au service de la bonne marche de l’entreprise. Il
concerne les services : administratif (paye, personnel…), juridique, la sécurité…
L’idéologie : c’est la culture d’entreprise, « elle se nourrit des traditions et des croyances
d’une organisation et c’est ce qui la distingue d’une autre, c’est ce qui insuffle une certaine
existence à travers le squelette de sa structure.

Les 6 parties de l’organisation Page20

HEC Manuel de sociologie des organisations 1ère année Master

Les 7 configurations dérivées de Mintzberg

1- L’organisation entrepreneuriale
L’entreprise est de petite taille. L’entrepreneur (sommet
stratégique) y joue un rôle privilégié. La structure est simple et
informelle ce qui lui offre une bonne capacité d’adaptation. Elle est
en revanche financièrement fragile.
Exemple : PME-PMI.
2- L’organisation mécaniste
Elle est efficace dans un environnement simple et stable. elle se
caractérise par une grande taille où le travail est rationalisé et
exécuté selon des procédures standardisées. Ces procédures sont
élaborées par des experts et spécialistes. C’est pourquoi les
fonctions de support et la technostructure y ont une place
prépondérante. Son fonctionnement est efficace, précis mais ce
type d’organisation évolue difficilement ou par des changements
brutaux.
Exemple : entreprise de production de masse, administrations
publiques.
3- L’organisation divisionnalisée
L’entreprise atteint une grande taille qui l’amène sur plusieurs
marchés. Elle peut diviser sa structure en fonction des marchés afin
de réaliser des économies d’échelle. Les divisions peuvent se faire
selon un produit, une gamme de produit, un pays… Chaque
division dispose d’une certaine autonomie et se compose d’une
mini structure classique. Mais chaque division reste chapeautée par
une direction générale qui fixe les objectifs stratégiques. Les
fonctions de support sont essentielles car elles assurent la
coordination entre les divisions. Chaque responsable de division
applique les directives stratégiques choisies par le siège et rend
compte des résultats obtenus.
Ex : une entreprise multinationale. Nestlé.
4- L’organisation professionnelle
L’environnement est stable mais complexe. L’organisation est
décentralisée. Elle laisse un maximum d’autonomie aux salariés. Le
sommet stratégique se contente de donner des grandes lignes
d’action. Pour assurer la coordination entre les membres de la base
opérationnelle, la fonction support est très développée.
Exemple : les entreprises de service
5- L’organisation innovatrice
L’environnement est complexe et dynamique. C’est une structure
adaptée à un environnement qui change. Elle met en avant
l’innovation par un échange d’information horizontal entre les
experts de la technostructure et la fonction support. L’autonomie
est forte et est justifiée par la qualification élevée des membres. La
base opérationnelle est inexistante : il n’y pas « d’exécutants ».
Exemple : université, laboratoire de recherche.
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HEC Manuel de sociologie des organisations 1ère année Master

6- L’organisation missionnaire
La structure est très informelle et son fonctionnement repose sur
des croyances, une culture, une idéologie communes. Mintzberg n’a
pas observé d’entreprise fonctionnant de la sorte. Le rôle des
valeurs ne peut être qu’une teinte applicable à toutes les autres
formes d’organisation.
Exemple : un monastère.

7- L’organisation politisée
Il n’y a pas de hiérarchie spécifique. Chacun tente d’imposer son
point de vue en usant du pouvoir dont il dispose. Tantôt les
membres de l’organisation s’opposent, tantôt ils coexistent. Les
décisions prises sont les résultats de ces jeux politiques.
Exemple : l’assemblée nationale.

Détermination de la structure d’une entreprise (Les facteurs de

contingence)

L’entreprise va définir la structure qui lui est la mieux adaptée en se fondant sur la prise en
compte d’un certain nombre de critères :

- La taille de l’entreprise : plus une entreprise augmente sa taille et plus sa structure va

devenir complexe. Les structures fonctionnelles par exemple sont adaptées à des petites
entreprises où il n’y a qu’un seul dirigeant capable de gérer l’ensemble de la structure

- La stratégie poursuivie : la stratégie de l’entreprise rentre en compte dans la définition

de la structure (exemple : structure par projet). Cette complexification de la structure
s’accompagne alors d’une certaine bureaucratisation de l’entreprise ou le poids des services
annexes à la production augmente dans le total de l’entreprise

- L’âge de l’entreprise : une jeune entreprise aura une structure relativement simple alors
qu’une entreprise plus ancienne sera souvent victime de l’effet de bureaucratisation qui se
traduira par une complexification de l’organigramme

- La technologie utilisée par l’entreprise : une production à l’unité se traduira par une
structure simple alors qu’une production de masse entraînera souvent la mise en place d’une
structure par produit

- L’environnement de l’entreprise : dans un environnement stable, l’entreprise aura

tendance a privilégier une structure formelle centralisée alors que dans un environnement
incertain, l’entreprise mettra en place une structure souple facilement adaptable.
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VI. L’école sociologique

Pour l’école sociologique, l’organisation n’est pas un phénomène naturel qui s’imposerait de
l’extérieur aux hommes, mais une réponse à l’action collective, l’individu étant un acteur
social complexe qui structure le champ dans lequel il évolue.

L’analyse stratégique des organisations

Michel Crozier

Michel Crozier propose un nouveau type d’analyse sociologique : l’analyse stratégique des
systèmes humains. L’homme ne subit pas passivement la pression de l’organisation. La
sociologie des organisations prend appui sur un individu qui est un acteur qui structure le
champ dans lequel il évolue.
L’analyse stratégique est bâtie sur trois postulats de départ :
- les individus n’acceptent pas d’être traités comme de simples moyens pour atteindre
un but fixé par l’organisation ;
- tous les acteurs jouissent d’une liberté relative pour augmenter leur influence et pour
étendre leurs responsabilités dans l’organisation
- les acteurs sont rationnels, mais leur rationalité est limitée par le temps et les
moyens dont ils disposent.

L’importance de l’élément humain:

William Ouchy (Né en 1943)

Professeur de Management et d’organisation à UCLA, il a conduit des recherches des

recherches sur les structures des organisations.

La théorie Z :
Développée en 1981, cette théorie est une extension et un prolongement de la théorie XY
de McGregor. La théorie Z s’appuie sur une synthèse des caractéristiques des entreprises
japonaises qui ont fait leur succès. Elle considère l’homme comme l’élément déterminant de
la réussite de l’entreprise. Elle reprend les grands principes du management japonais dont le
modèle a su préserver la subtilité et l’intimité des rapports qui existent entre les salariés et a
su favoriser le climat de confiance entre les différentes composantes de l’entreprise.
Cette théorie est fondée sur des valeurs telles que loyauté, fidélité, amitié et confiance. Il en
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résulte une fore culture d’entreprise permettant de construire l’avenir.