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ENSEGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET DES
TECHNIQUES DE KABINDA
ISCT/KAB

OPTION : INFORMATIQUE

ANALYSE DES ORGANISATIONS

(Destiné aux étudiants de L1 Informatique)

Animépar : Léon Junior MUSONGO YAKABUE

Chef de Travaux

ANNEE ACADEMIQUE 2023-2024

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CAHIER DES CHARGES 1. OBJECTIFS GENERAUX ET

SPECIFIQUES DU COURS
Ce cours porte sur une approche théorique de l’analyse
des organisations et reprend, de manière détaillée, un
aperçu général sur les problèmes d’organisation posés à
travers le monde, les conséquences ainsi que les
solutions proposées par différents chercheurs.
Il a pour objectifs généraux :
- De fournir une matière à réflexion à l’étudiant, futur
responsable, qui est appelé à confronter certains
problèmes d’ordre organisationnel et à savoir comment s’y
prendre dans les cas de fait ;

- De préparer les étudiants à l’analyse des organisations

modernes, à partir de l’examen d’un certain nombre
d’aléas qui en caractérisent le fonctionnement :
coordination du travail entre opérateurs, mécanismes de
liaison entre unités, systèmes d’autorité et flux de
communication formelle, systèmes de pouvoir et flux de
communication informelle, processus de prise de décision
et de définition des objectifs, etc.

- D’initier les étudiants aux grands débats théoriques sur

la théorique contemporaine des organisations, à travers
l’examen des perspectives rationnelle, contingente et
politique ;

- D’interpréter le fonctionnement de l’organisation en

partant des acteurs faisant partie d’un système collectif
d’actions et d’interactions ;

- D’identifier les relations de pouvoir entre les acteurs.

Et comme objectifs spécifiques :
 3

- Donner une réflexion personnelle sur ce que sont les

organisations au tournant du 21ème siècle, à partir des
théories de siècles antérieurs ;
- Amener les étudiants, futurs responsables, d’appliquer
les notions et modèles au diagnostic des situations
organisationnelles concrètes.
2. METHOLOGIE
L’enseignement de ce cours se basera sur la théorie qui
sera donnée en exposé magistrale par le Professeur et
ensuite, les étudiants seront invités à réaliser des travaux
pratiques conformément aux thèmes qui leur seront
données.
3. EVALUATION
Ce cours sera sanctionné par deux travaux pratiques, une
interrogation et un examen écrit.
4. ORGANISATION DU COURS
Ce cours sera articulé sur neuf chapitres, dont le premier
et le deuxième une idée beaucoup plus générale sur la
genèse et l’évolution du monde de l’organisation ; du
troisième au cinquième retracent le mécanisme, les flux et
les paramètres de conception. Enfin les derniers, sont
consacrés aux facteurs de contingence, aux approches et
configuration d’une organisation.

PLAN DU COURS Chapitre I : INTRODUCTION

I.1. Généralités sur l’organisation
I.1.1. Monde des imprévisibles
I.1.2. Les ressources-clé
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I.1.2. Définitions et concepts de base1

I.1.2.1. Organisation
I.1.2.2. Environnement
I.1.2.3. valeur ajoutée
I.1.2.4. La télématique
Chapitre II. HISTOIRE DE L’ORGANISATION A.
Préhistoire
1. Introduction
2. Frederick le Grand de Prusse (1740-1786)
3. Charles BABBAGE (1792-1871)
3.1. Principes généraux en matière d’organisation
3.2. Production
3.3. Relations humaines
3.4. Problèmes financiers
3.5. Distribution
3.6. Conclusion
B. HISTOIRE
1. Introduction
2. Henri FAYOL (1841-1952)
3. F.Taylor (1886-1915)
4. Disciples de TAYLOR
4.1. Frank Bunker Gilberth
4.2. Henry Laurence GANTT (1861-1919)
5. Max WEBER (1864-1920)
Chapitre III. LES MECANISMES DE COORDINATION
1. Introduction
2. L’ajustement mutuel
3. La supervision directe
4. La standardisation des procédés

1
Organisation et gestion des entreprises, B. Van OmmLaghe PUB
 5

5. La standardisation des résultats

6. La standardisation des qualifications
7. Passage d’un mécanisme à l’autre
Chapitre IV. LES ELEMENTS DE BASE
1. Introduction
2. Le centre opérationnel
3. Le sommet stratégique
4. La ligne hiérarchique
5. La technostructure
6. Les supports logistiques
Chapitre V. LES FLUX
1. Autorité
2. Travail
3. Information
4. Décision
Chapitre VI. LES PARAMETRES DE CONCEPTION DES
STRUCTURES
1. Poste de travail
2. Super structure
3. Liens latéraux
Chapitre VII. LES FACTEURS DE CONTINGENCE
1. Introduction
2. L’âge et la taille
3. Le système technique
4. L’environnement
5. Le pouvoir
Chapitre VIII. LES DIFFERENTES APPROCHES POUR
METTRE EN PLACE UNE ORGANISATION
1. Une machine
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2. Un organisme vivant
3. Un système
4. Un cerveau
5. Une culture
6. Un système politique
7. Remarque finale
Chapitre IX : LES PRINCIPALES CONFIGURATIONS
STRUCTURELLES
1. Introduction
2. La structure simple
3. La bureaucratie mécaniste
4. La bureaucratie Professionnelle
5. La structure divisionnalisée
6. L’adhocratie (cf.A. Toffler)
 7

BIBLIOGRAPHIE
1. BALLE C. (1989), La sociologie des organisations,
Paris, PUF (Que sais-je ?) ;
2. BERNOUX Ph. (1986), la sociologie des organisations,
paris, le Seuil ;
3. CROZIER M. (1964 b), le phénomène bureaucratique,
Paris, le Seuil ;
4. CROZIER M. et FRIEDBERG E. (1977), l’acteur et le
système, Paris, le Seuil ;
5. FRIEDBERG E. (1972) l’analyse sociologique des
organisations, pour (2ème édition Paris, l’Harmattan,
1987) ;
6. FRIEDBERG E. (1993), le pouvoir et la règle, Paris, le
Seuil ;
7. INVIZA LEPAPA, Analyse des organisations, ULB, ND
8. LAFAYE, C. (1996), la sociologie des organisations,
Paris, Nathan ;
9. MARCH J.G (1991), Décision et organisation, Paris, éd.
De l’organisation ;
10. MARCH J.G et SIMON H.S (1965, les organisations,
Paris, Dunod, 1965 ;
11. Plane Jean michel (2003), Management des
organisations, Théories, concepts cas ; Dunod, Paris
12. Réal Romuald MBIDA (2009), Master en
Administration des entreprises cours de Gestion des
organisations,
13. SEGUIN F et CHANLAT J.F (1983 et 1987) : l’analyse
des organisations,
14. Tome I et II, Montréal, Gaêtan Morin.
15. C. WISEMAN, L’informatique stratégique, éd.
D’organisation, 1985.
 8

CHAPITRE I : INTRODUCTION
D’après Réal Romual Mbida : « Deux raisons sont avancées
pour justifier l’utilité de l’enseignement sur le
fonctionnement des organisations : l’importance et le rôle
que jouent les organisations dans nos sociétés et la
nécessité d’y avoir recours dans la pratique de presque
tous les métiers, c’est-à-dire pendant l’exercice de toute
activité professionnelle, d’une part. Et d’autre part, l’usage
des connaissances sur les organisations constitue un
deuxième argument. Quel que soit le ou les métiers que
vous allez exercer, outre une spécialité de base, comme la
finance, le marketing ou l’informatique, la connaissance
du fonctionnement des organisations vous permet de
mieux pratiquer vos activités professionnelles ».
I.1. Généralités sur l’organisation
Il y a autant de bonnes organisations que de bonnes
entreprises ou de bonnes administrations. Le problème
réside dans la manière de s’y prendre pour faire face aux
défis afin de surmonter les obstacles, appliquer
efficacement les solutions aux problèmes posés et enfin,
consolider les acquis sur une lancée positive.
I.1.1. Monde des imprévisibles
Les causes d’incertitude grandissent chaque jour et
déséquilibre à plus d’un titre, plusieurs organisations et
entreprises, tant sur le plan interne de tout pays (national
qu’international).
Ainsi à l’instar de cette décennie, le monde entier a
enregistré des grands déséquilibres qui ont affecté tous les
secteurs d’activités de la planète où l’économie n’est pas
du reste.
Ces déséquilibres qualifiés d’instabilité internationale,
sont dû à la pandémie de corona virus.
 9

C’est ainsi que, dans le cadre de la restauration du climat

social et de la paix entamée plusieurs institutions,
organisations et pays se sont engagés dans des reformes
pour redynamiser et remonter leur production, de facto
leurs économies respectives a l’instar des grandes
puissances.
I.1.2. Les ressources-clé
Pour atteindre les objectifs qui lui fixés, l’entreprise doit
mobiliser ces ressources, c’est-à-dire restructurer
l’organisation de manière telle que sa rapidité de réponse
soit la plus grande possible et la doter des outils
indispensables à leur développement.
Les ressources-clé de l’entreprise sont au nombre de six :
- Les ressources humaines ;
- Les technologies ;
- Les réseaux (logistiques, commerciaux…) ;
- Les alliances (relations, joint-ventures,
associations…) ;
- Les ressources financières.
I.1.3. Définitions et concepts de bas2
I.1.3.1. Organisation
Le mot organisation vient du grec «organon »qui veut dire
outil dans le langage courant, ce terme est employé tant
pour désigner une structure que pour nommer l’action
d’organiser. Il sera, tout au long de ce cours, employé dans
les deux acceptions.
Faire la différence entre organisation et entreprise semble
de jour plus difficile. Nous allons nous inspirer d’un
exemple qui nous amènera tout au long de ce cours à

2
Cf. organisation et gestion des entreprises, B.VanOmmLaghe PUB
 10

dissiper toute confusion entre ces deux vocables. L’Eglise

est une organisation, pas une entreprise, la GCM est une
entreprise et une organisation, une école publique est une
organisation et non une entreprise, mais que dire d’une
école privée ? Nous emploierons donc indifféremment les
deux termes.
Ainsi par définition, nous pouvons dire qu’une
organisation est un groupe d’hommes travaillant dans une
structure formelle ou tacite, en vue d’atteindre un but
déterminé.
Ci-dessous, les caractéristiques minimales d’une
organisation :

- Deux personnes au moins ;

- Des règles (écrites ou tâches) ;
- Un but ;
- Une durée déterminée.
D’une manière plus générale, on peut aussi dire que
l’organisation est un système social structuré ayant un
but, basé sur une communication interne et où règne une
certaine culture. Il faut y ajouter deux conditions
d’existence :

- Une certaine durée ; - Des limites précises.

I.1.3.2. Environnement
Toute organisation est un système ouvert, c’est-à-dire
interagissant avec l’environnement qui peut être défini
comme l’ensemble des éléments extérieurs à l’entreprise
qui exercent (ou sont susceptibles d’exercer) une influence
sur ses objectifs ou sur la manière de les atteindre.
 11

C’est influence peut être positive ou négative.

M E
E N T

E Organisation de
l’entreprise N
N

V N
I R
O

Trois types d’environnement peuvent être relevés :

1. Environnement immédiat (ou direct)
- Actionnaires, clients, fournisseurs,
syndicats interaction directe.
2. Environnement proche
- Monde politico-social, organisations nationales et
internationales, etc.
3. Environnement général
- Climat, démographie, etc…
I.2. But et stratégie
L’organisation ne peut exister que si elle a un but et ne
peut répondre rapidement à une sollicitation ou stimulus
extérieur que si ce but est connu et maîtriser par
l’ensemble du personnel
Cependant, un moyen, pour mesurer la connaissance du
but au sein d’une entreprise, a été mis au point par M
PERLMUTTER de l’Université de Pennsylvanie, qui
consiste à interroger les dirigeants à travers les questions
ci-après :
1) Le but ;
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2) Les enjeux et les défis de l’entreprise (maxi 5) ; 3) Les

forces et les faiblesses de l’entreprise (maxi 5) ; 4) Les
actions prioritaires (maxi 5).

Le taux de consensus est le ratio du nombre de réponses

différentes sur le nombre de personnes interrogées. Tc=

Dire que le but fondamental d’une entreprise est de faire

des profits est insuffisants, il faut le traduire pour les
parties prenantes à savoir actionnaires, personnel, clients,
fournisseurs, état,…
Chacune d’elles poursuit des objectifs propres variables
dans le temps :

- A l’instar des actionnaires USA : exigence de profits

immédiats ;
- Et à long terme au Japon ;
- Volonté de gains rapides du personnel jeune de la
génération x, millénium et Internet ;
- Souhait de stabilité du personnel âgé…
Ainsi, le but de l’entreprise est donc un compromis entre
ceux des différents groupes agissant sur elle, qui doit se
traduire en une stratégie et des règles communes pour tout
un chacun.
Et cet ensemble But-Stratégie-Règles doit être :
- Explicite ;
- Simple ;
- Reconnu par le plus haut niveau de la hiérarchie ;
- Communiqué à chacun ;
- Réaliste ;
- Contraignant ;
 13

- Orienté vers l’action et donc servir de guide à tout

instant pour l’ensemble du personnel.
Enfin, la vérification de la connaissance par chacun du but
recherché par organisation (entreprise, département,
service,…) est la première des tâches de l’organisateur lors
de ses analyses.
Chapitre II : HISTORIQUE DE L’ORGANISATION A.
Préhistoire 1. Introduction
Les problèmes d’organisation existent depuis que l’homme
est apparu sur terre ou plus précisément depuis que deux
hommes ont décidé de faire quelque chose ensemble, entre
autres la chasse, la surveillance du feu posèrent
certainement le problème de la répartition du travail. Des
ouvrages comme les pyramides de travailleurs.
Plus près de nous, on rapporte qu’en 1668 lors de travaux
de terrassement à Strasbourg, VAUBAN détermina par
différentes expériences la tâche qu’un homme pouvait faire
en un jour et sur cette base il détermina le coût relatif du
travail.
COLBERT, à la même époque, standardise les éléments
des vaisseaux pour en faciliter la construction. Le
géomètre de la Hire démontre par expérience que le
travail imposé aux ouvriers pour la construction de
fortifications les conduit au surmenage.
En 1776, dans son livre « La Richesse des Nations » A
Smithsoutien la division du travail.
Coulomb (physicien français) étudie dans un mémoire en
1798 le fait que le cultivateur enfonce trop sa bêche dans
le sol se fatigue plus et donc qu’à effort égal il effectue un
travail moindre.
 14

2. Frederick le Grand de Prusse (1740-1786)

Il hérita d’une armée faite d’indigents, de criminels, de
mercenaires étrangers et de volontaires «réquisitionnés ».
Déterminé à changer cela, il lança une série de réformes
en empruntant une partie aux légions romaines et une
autre à ses activités d’automates… :
- Systématisation des grades et uniformes ;
- Standardisation des règlements ;
- Spécialisation des tâches ;
- Standardisation des équipements ;
- Création d’un langage de commandement ; - Formation
systématique des soldats et gradés.
Son but était de transformer l’armée en une machine
efficace dont chaque partie pouvait être remplacée et où
chaque homme devrait craindre plus son supérieur que
l’ennemi…
Il introduisit la différence entre fonctions opérationnelles
et de conseil, de même que la décentralisation du contrôle
des unités pour accroître la flexibilité dans le combat.
3. CHARLES BABBAGE (1792-1871)
Scientifique et mathématicien anglais connu pour sa
tentative de concevoir une machine à calculer analytique
qui ne fut jamais construite ainsi que pour ses travaux sur
les tables d’assurance-vie. Pendant ses recherches, il fut
amené à visiter nombre d’usines en Angleterre et sur le
continent ; il publie un traité en 1832 ‘’ On the Economy
of Machinery and Manufacturies’’ dont la seconde partie
reprend ses idées en matière d’organisation :
3.1.Principes généraux en matière d’organisation
L’organisation est un problème distinct des différentes
techniques de fabrication utilisées.
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Il proclame la nécessité d’appliquer la méthode scientifique

à ce domaine :

- Analyse de la situation par une description générale;

- Distribution des fonctions ;
- Affectation du personnel en fonction de son habilité.
3.2. Production
Plus que la connaissance technique, il insiste sur la
compréhension des principes applicables à la fabrication
des produits (se méfier de L’ANALYSE sur papier). Il attire
l’attention sur la difficulté de mesurer correctement le
travail d’un ouvrier car l’observation amène le zèle.
Il propose le contrôle des déchets et l’utilisation des sous
produits.
3.3. Relations humaines
Il attire l’attention sur le problème des relations humaines
dans les usines à son époque (grèves, sabotages,
négligences en sont des conséquences) mais reconnaît ne
pas avoir de solution pour les résoudre.
3.4. Problèmes financiers
Il préconise le contrôle des frais de fabrication et leur
analyse par nature et destination, il met l’accent sur les
dépenses à engager face à l’amortissement ainsi qu’aux
charges fixés et variables.
3.5. Conclusion
CHARLES BABBAGE s’est révélé être le premier à avoir
attiré l’attention de ses lecteurs sur une série de
problèmes-clé qui ne fond que sujet à réflexion jusqu’à ce
jour.
 16

B. HISTOIRE 1. Introduction
La notion d’organisation telle que nous la comprenons
aujourd’hui ne prit son plein essor qu’à la fin du 19ème
siècle en raison de :

- L’explosion des techniques industrielles ; -

L’expression des entreprises.
L’utilisation rationnelle d’un parc grandissant dans des
entreprises de taille croissante implique une division du
travail de plus en plus poussée et par après un équilibre
entre objectifs de l’entreprise et ceux des individus qui la
composent.

2. HENRI FAYOL (1841-1925)

Ingénieur des mines, a eu à évoluer dans les carrières de
charbonnages et les usines métallurgies et aussi,
conseiller du gouvernement français pendant la première
guerre mondiale. Son œuvre principale fut publiée en 1916
: «Administration industrielle et générale ». Il y étudie les
principes d’administration et de gestion de l’ensemble de
l’entreprise.
Tout de suite, il trouva impérieux de mettre sur pied une
doctrine qui se résuma comme suit :
A. Les fonctions
Elles sont permanentes et doivent être remplies pour
qu’une entreprise soit viable :

- La fonction technique ;
- La fonction commerciale ;
- La fonction financière ;
- La fonction de sécurité ; - La fonction de comptabilité ; -
La fonction administrative.
 17

B. Définition de l’administration
D’après FAYOL, administrer c’est prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler. Pour lui, avoir une
poste de responsabilité ce n’est pas un privilège, ce n’est
pas une charge personnelle du chef, par contre une charge
de tous.

C. Capacités et valeur du personnel

A chacune des six fonctions correspondent des capacités
particulières et le personnel doit être affecté en tenant
compte.
C’est que FAYOL a pu tenter de chiffrer. La valeur d’une
personne évoluant dans une organisation est en fonction
de ce qu’il fait, c’est-à-dire en donnant l’indice de 100, il
estime les valeurs suivantes :

- Administration : 30
- Technique : 30
- Commerciale : 5
- Financière : 5
- Sécurité : 10
- Comptabilité : 20
: 100
Il conclut en disant que plus on s’élève dans la
hiérarchie, moins les qualités techniques ou spécialisées
ont de l’importance.
D. Nécessité d’une doctrine et d’un enseignement
administratif
Il faudrait que quelques grands patrons publient les
méthodes qu’ils appliquent dans leurs entreprises ; fort
malheureusement la plupart n’avait pas de temps, dit-il).
Et dire que ces travaux devraient servir de base à un
 18

enseignement administratif. C’est dans ce sens que FAYAL

publie ses études.
E. Principes généraux d’administration
FAYOL est arrivé à dégager 14 principes :
- Division du travail ;
- Autorité ;
- Discipline ;
- Unité de commandement ;
- Unité de direction ;
- Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt
général ;
- Rémunération ;
- Centralisation ;
- Hiérarchie ;
- Ordre ;
- Equipe ;
- Stabilité du personnel ;
- Initiative ;
- Union du personnel
Cette liste qui mélange un peu tout a un grand mérite pour
l’époque, c’est celui d’exister.
F. Conclusion
L’œuvre de FAYOL a le mérite de voir les problèmes de
l’entreprise par le haut et également celui d’introduire la
notion de prévision « Gouverner c’est prévoir- Prévoir ici
signifie à la fois supputer l’avenir et le préparer. Et ailleurs,
prévoir, c’est déjà agir ».
3.F. Taylor (1886-1915)
Ingénieur américain qui a travaillé dans la métallurgie et
la sidérurgie puis dans les fibres de papier pour l’industrie
chimique et termine comme consultant. La plupart de ses
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écrits furent publiés dans la revue de « l’American Society

of mechanical Engineers » sous forme d’articles. Ses
premiers travaux portent sur des analyses très précises et
très spécifiques comme : Note sur les courroies en 1893.
Ses principales idées se sont résumées en trois points :
a) Critique des méthodes en vigueur et mise en
évidence de leur inefficacité :

- Absence de codification systématique des méthodes et

procédés ;
- Nécessité de recourir à l’esprit d’initiative de l’ouvrier
;
- Amélioration du rendement par rémunération
motivante.
b) Nécessité de la création d’une science du travail :

- Mise au point de l’exécution de chaque élément de

travail ;
- Sélection, formation et instruction strictes des
ouvriers ;
- Collaboration avec les ouvriers via notamment un
partage des gains de productivité (attention à la
flânerie, dit Taylor).
c) Principes de management scientifique :

- Etude de temps (mesure et standardisation) ;

- Salaire aux pièces (via une détermination précise de
tâche individuelle) ;
- Séparation, préparation et exécution (la préparation
est l’œuvre du management) ; - Contrôle par le
management ; - Management fonctionnel.
Dans le cadre du management fonctionnel, il crée 8
fonctions :
 20

- Le préposer aux ordres de travaux (routing et

ordonnancement) ;
- Le rédacteur de fiches d’instructions ;
- Le comptable du temps et des frais de main d’œuvre ;
- Le chef de la discipline ;
- Le chef de brigade (chef opérationnel) ;
- Le chef d’allure ; - Le surveillant qualité ; - Le chef
d’entretien.

E. Conclusion
TAYLOR est un innovateur, qui a poussé très fort
l’ANALYSE des tâches, qui a insisté sur une division
précise du travail, sur des instructions connues par tous,
il a certainement apporté un plus considérable dans
l’organisation des ateliers et usines.
Il n’a cependant pas assez pris en compte l’aspect initiative
et intérêt du travail (social négligé), il a développé la
magnification et provoqué dès lors des réactions sociales
très vives à ses méthodes.
Les principales critiques sont :
 Négligence du facteur humain :
TAYLOR a parlé d’organisation, mais négligeant les
effets de grands travaux, qui sont le surmenage.

 Scission entre théorie et réalisation

TAYLOR ne s’est pas rendu compte des abus qui pouvaient
résulter de sa méthode, mais, néanmoins ses principaux
apports sont :

- Remplacement de l’empirisme par la méthode dans

l’organisation du travail ;
 21

- Création d’une technique d’analyse de temps et

mouvements ;
- Institution de l’autorité fonctionnelle.
4. Disciples de TAYLOR
4.1. Frank Bunker Gilberth
Frank Bunker Gilberth, né le 7 juillet 1868 et mort le 14
juin 1924, est l’un des premiers adeptes du taylorisme et
un pionnier de « Time and motion studies ». Ses œuvres
furent remarquables, qui sont :
 Introduction de la caméra comme outil d’observation et
de surveillance ;
 Proposition d’une démarche systématique d’analyse :
a) Analyse :
 Rédaction par écrit de la pratique actuelle ;
 Enumération des mouvements utilisés et détaillés ;
 Enumération des variables affectant le mouvement
(travail) ;
 Rédaction par écrit de la meilleure pratique ; Trois types
de variables relatives :
 Au travailleur : anatomie, musculation… (physique,
forme) ;
 A l’environnement : installations, éclairage… ;  Aux
mouvements : combinaisons, longueur…
b) Synthèse :
 Sélection des mouvements retenus ; 
Formation et l’adaptation.
F.GILBERTH a travaillé à la mise en évidence de 17
mouvements simples fondamentaux appelés « Terblig »
(l’inverse de son nom).
 22

4.2. Henry Laurence GANTT (1861-1919)

Henry Laurence GANTT, était ingénieur en mécanique et
consultant en management. Il est surtout connu pour
avoir mis au point en 1910 son célèbre diagramme, très
utilisé en gestion de projets pour un type particulier de
graphique mis au point à l’origine pour la production.
En organisation, ses travaux portèrent sur les systèmes de
primes, sur les méthodes de contrôle de production, il tient
davantage que TAYLOR compte de l’élément humain dans
les problèmes des directions.

5. Max WEBER (1864-1920)

Max WEBER, né le 21 avril 1864 et mort le 14 juin 1920,
est un économiste et sociologue bureaucratiques
d’organisation.
Il décrit les caractéristiques idéales d’une structure
bureaucratique où il préconise :
1. La distribution fixe des activités régulières
2. L’autorité octroyée de manière stable et délimitée par
des règles précises
3. L’emploi des personnes qualifiées
4. La hiérarchie entre les services, les divisions, les
directions
5. La description écrite des méthodes de gestion 6. La
formation du personnel aux règles et méthodes.
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Chapitre III : LES MECANISMES DE COORDINATION 1.

Introduction
Les mécanismes de coordination sont avec la division des
tâches les deux éléments fondamentaux de la structure
d’une organisation. Ces mécanismes sont autant des outils
de coordination et de contrôle.
2. L’ajustement mutuel
C’est le mécanisme de départ lorsque deux artisans
travaillent dans le même atelier, lorsque deux rameurs
sont dans le même bateau, mais c’est aussi le mécanisme
nécessaire pour la réalisation d’une machine ou d’un
objectif dont les moyens ne sont pas définis au départ.
Exemples :
(exposé R.DESTOMBES, « Télématique et Organisation »)
réalisation d’ordinateurs de plus en plus puissants ;
Volonté du Président J.E KENNEDY d’atteindre la lune
avant les Russes.
Dans deux cas, o, a peu d’idées sur le basic engineering
lors du démarrage et il faudra ajuster au fur et à mesure
les équipes, les opérateurs pour atteindre l’objectif fixé :
Définition
L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par
simple communication informelle, le contrôle du travail
reste les mains de l’opérateur.
3. La supervision directe
La croissance de l’organisation amène la nomination d’un
chef qui contrôle le travail des opérateurs, il donne les
instructions, il suit la réalisation et vérifie le produit fin.
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Définition
C’est le mécanisme par lequel une personne se trouve
investie de la responsabilité du travail des autres.
4. La standardisation des procédés
C’est typiquement ce que l’on vit lorsqu’on achète un
meuble UAC, (le client bien que n’étant pas menuiser
arrive, en suivant strictement les instructions, à construire
une armoire, un bureau,… il parvient de montre quand
même quelque chose).
C’est une méthode employée dans les «fastfood »pour être
certain que chaque unité produire le même hamburger.
Définition
C’est la standardisation du procédé de travail par
spécification et programmation de leur contenu.
5. La standardisation des résultats
L’exemple habituel est celui du taxi, le client donne
l’adresse où il veut se rendre mais, en général, ne spécifie
pas le chemin ; c’est aussi le cas d’une commande de
produits d’artisanat.
6. La standardisation des qualifications
Une des méthodes qui remplacent la supervision directe
lorsqu’elle est devenue impossible (éloignement) ou
impraticable (une salle d’opération par ex). ce mécanisme
de coordination vise à standardiser les qualifications, c’est-
à-dire d’être via la qualification de la personne qu’elle
réagira comme le souhaite l’organisation aux différents
travaux qui se présenteront.
Cette standardisation peut être atteinte en :
- Embauchant systématiquement du personnel de
formation spécifiée ;
 25

- Sélectionnant des profils proches au point de vue

caractère ;
- Fournissant une formation identique à chacun ;
- Faisant effectuer un certain parcours ‘’initiatique’’ au
futur responsable (socialisation).
Définition
C’est donc la standardisation de la dualisation et du savoir
de celui qui exécute le travail.
7. Passage d’un mécanisme à l’autre
Le passage se fait en permanence, de l’ajustement mutuel
à la supervision directe ensuite à la standardisation des
résultats, des procédés ou de qualification pour revenir à
l’ajustement mutuel.
Ces différents mécanismes ne sont pas exclusifs, ils
coexistent dans la plupart des structures.

Chapitre 4 LES ELEMENTS DE BASE 1. Introduction

Tout comme les mécanismes. On en retient cinq éléments
de base pour une organisation :
 Le centre opérationnel ;
 Le sommet stratégique ;
 La ligne hiérarchique ;  La technostructure ;  Les
supports logiques.
1. le centre opérationnel
Ce sont les « jambes » de l’organisation. Les opérations dont
le rôle a été précisé notamment par F. TAYLOR :
 Ils se procurent les matières
 Ils les transforment ;
 Ils les distribuent ;
 26

 Ils assurent le service après-vente.

La standardisation des procédés y est très poussée dans
cette partie de l’organisation.
Ce sont les ouvriers d’une manufacture
(standardisation des procédés) Dans un bureau
d’avocats. Ce sont eux qui représentent le centre
opérationnel, comme les médecins dans un hôpital ou les
professeurs dans une école (standardisation des
qualifications).
2. Le Sommet stratégique
C’est la tête de la structure, elle est chargée d’atteindre
l’objectif fixé et s’efforce dès lors que la structure
remplisse sa mission d’une manière efficace.
Le sommet stratégique se compose de quelques individus
au plus.
Parfois ; il est fondé d’un comité directeur.
Son travail consiste à :
- Allouer les ressources ;
- Résoudre les conflits majeurs ;
- Traiter les problèmes d’exception ;
- Servir de porte-parole ;
- Formuler la stratégie ;
- Décider de l’organisation globale.
Si plusieurs personnes forment le sommet stratégique,
seul l’ajustement mutuelle leur permet de travailler,
comme mécanisme de coordination.
3. La ligne hiérarchique
Elle est composée de l’ensemble de l’encadrement situé
entre le centre opérationnel et le sommet stratégique. C’est
 27

une ligne unique allant de bas en haut. Elle sert

d’interface, de courroie de transmission entre la volonté du
sommet et les problèmes opérationnels.
Déjà dans la bible, il est prévu d’installer ces
démultiplicateurs et l’autorité (cf Exode : les hommes
avisés seront nommés chefs de milliers des tâches du
sommet stratégique.
Le cadre intermédiaire reprend ; à son niveau ; en plus de
sa fonction d’interface et de gestionnaire l’ensemble des
tâches du sommet stratégique.
Il se situe au centre d’un champ de forces parfois
contradictoires, qui limitent son autorité et diluent sa
responsabilité.
NB : En général, son temps de réaction disponible diminue
plus on descend la hiérarchie.
L’encadrement de base et l’intermédiaire sont souvent des
freins au changement de par leurs positions et parce qu’ils
ne sont pas suffisamment impliqués dans les études de
réorganisation.
4. La technostructure
Ce sont les analyses, ce sont ceux qui standardisent le
travail les études, les recherches et les planifications. Ils
s’occupent de :
- Spécialisation des méthodes ;
- Planification et budget ;
- Recrutement, formation ;
- Ordonnancement de la production ; - Recherche
opérationnelle.
Ils doivent leur développement à celui de l’organisation
scientifique, ils étendent leur travail à tous les niveaux de
 28

l’entreprise depuis la base du centre opérationnel

jusqu’au sommet stratégique.
5. Les supports logistiques
On y retrouve toutes les activités qui « aident » l’entreprise
à fonctionner qui pourraient être soustraitées à l’extérieur
mais qui ; pour des raisons de facilités, de confidentialité,
de sécurité, font partie de la structure :
Exemples :
- Service fiscal ;
- Service juridique ;
- Relations publiques ;
- Paie ;
- Restaurant d’entreprise ;
- Surveillants…
Comme les exemples le montrent, ces unités agissent à et
pour les niveaux de l’organisation ; elles sont parfois une
organisation et une culture de celles des autres parties de
la structure ; le service juridique peut ressembler à un
bureau d’avocats, le restaurant d’entreprise à une
structure mécaniste.
 29

Chapitre V. LES FLUX

Si la structure d’une entreprise peut être considérée
comme son squelette ; les flux qui la traversent peuvent
être considérés comme sang ; sa lymphe. L’analyse ne
passe en général pas assez de temps à étudier les différents
flux de l’organisation. Ce chapitre s’intéresse aux «
principaux les plus usités »:
- L’autorité ; - Le travail ;
- L’information :
- La décision.
1. Autorité
Pour aborder le problème d’autorité dans une entreprise ;
il faut commencer par lire l’organigramme, car s’il ne
donne pas une image des structures informelles, il donne
une idée de la division du travail, du regroupement des
unités, du positionnement des différents secteurs.
Les lignes de force de l’autorité apparaissent dans
l’organisation. Seule une analyse en profondeur par
l’interview, l’analyse de procédures, les tests permettront
de connaître :
- Les domaines d’autorité de chacun :
- Les limites d’autorité ;
- Le reporting associé (a priori- a posteriori) et l’éventuel
transfert d’autorité qui en résulte ;
- Les effectifs à gérer face à l’autorité établie.
2. Travail
Il s’agit de la base même de l’entreprise ; à savoir du flux
transformateur des inputs en outputs. Ce flux est parfois
qualifié de logistique interne de l’entreprise ; et la
 30

représentation graphique est le moyen idéal de le

comprendre, car elle permet de repérer :
- Les circuits inutiles ; -
Les attentes.
Ce flux ne peut être considéré que dans sa totalité à savoir
comme un tout depuis les achats jusqu’à la sortie du
magasin des Produits Finis. Une optimisation partielle
peut conduire à un accroissement du problème global.
Exemple : organiser un flux sur base de l’unité peut certes
améliorer la fluidité et réduire les stades
intermédiaires, mais maximisera probablement
les coûts de transport interne.
NB : les flux de travail comprend également des
informations comme les ordres de travail à l’instar des
routings, des bons de livraison, des bons de
commandes, etc.
3. Information
Les flux d’information sont ascendants verticaux ou
horizontaux.
Ascendants
Le flux « financier » par exemple va du couple
opérateurmachine au sommet stratégique et se rétrécit en
passant chaque échelon.
Descendants
La planification qui part du stratégique et s’élargit à
chaque niveau pour atteindre finalement chaque couple
opérateur-machine.
Verticaux
Reporting, contrôle, planification, …
 31

Horizontaux
Méthode, normes, conseils, ce sont principalement des flux
issus de la technostructure et de certaines unités de
supports logistiques.
Depuis les années 60, la plupart des entreprises se sont
efforcées de mettre en place des Management Information
System c’est-à-dire un reporting quantitatif permettant au
sommet stratégique de recevoir fréquemment des
informations sur la marche de l’entreprise dans tous les
secteurs et toutes les régions où l’organisation est active.
Cependant, le MIS tel que généralement conçu présente les
faiblesses suivantes
- Informations uniquement quantitatives ;
- A posteriori (souvent à une fréquence mensuelle) ;
- Agrégat (limitation des informations, qui sont
ascendantes) ;
- Structure préétablie (des perturbations «imprévues »ne
sont pas signalées).
C’est ainsi que le travail des organisateurs est de pallier à
ces manquements, notamment en améliorant les canaux
permettant à des analyses qualitatives détaillé et de les
remonter à la hiérarchie sans pour autant noyer sous la
quantité d’information, le sommet.
4. Décision
Le processus de décision s’établit à trois niveaux
a. La décision opératoire
Est une décision de routine, standardisée, prise à
intervalles régulières, à exécuter rapidement :
 32

démarrage ; arrêt d’une machine, injection d’un adjuvant,

correction de température.

b.La décision de gestion :

Est celle qui concerne l’administration et la structure.
Cependant, nous allons nous atteler aux catégories ciaprès
:
- De contribution : actions de marketing, projet de
recherche, …
- Ponctuelle : remplacement d’une personne
démissionnaire ; réaction à un accident, …
c. La décision stratégique
Est celle qui influence l’avenir de l’organisation ; elle
nécessite en général une étude préalable : chacune d’entre
elles est une « exception » : changement d’un procédé,
investissement.
 33

Chapitre VI : LES PARAMETRES DE CONCEPTION

DES STRUCTURES
Pour produire une bonne structure, nous avons quatre
paramètres importants sur lesquels doivent se baser
l’organisateur, à savoir :
1. Poste de travail ;
2. Superstructure ;
3. Liens latéraux ; 4. Système de décision.
1. Poste de travail a) Spécialisation du travail
- Horizontal : il s’agit de préciser les tâches à effectuer,
ainsi que leur importance, afin de connaitre la fonction
nécessaire pour le travail demandé.
- Vertical : on aborde ici les facteurs qui suivent :

• La responsabilité du travail ;
• Le niveau de contrôle ;
• Le partage (réalisation-administration) ; La fixation de
la motivation à espérer.
b) Formalisation du comportement
Cette formalisation a pour but de réduire la variabilité du
comportement pour mieux prévenir et contrôler.
Exemple :
- Equipe de secours en cas d’accident ;
- Réaction du chef magasin en cas de rupture de stock
;
- Marqueteur face au nouveau client qui parle d’un
autre concurrent.
 34

c)Socialisation
La socialisation consistera de préciser le niveau de
formation et d’apprentissage afin de dégager une
situation complète reprenant les expériences acquises et
les compétences.
2. Super structure
La super structure se caractérisent par la taille et le type
de regroupement des unités.

a) Taille des unités

L’analyse théorique nous propose un ratio de 1 chef avec
6 subordonnées.
Cependant en pratique ce rapport dépendra plus de :
- Mécanisme de coordination
- La décentralisation
- Personnalité du responsable
- Bref, la taille doit être adaptée à chaque cas.
Et l’analyse sur terrain montre qu’il y a 4 facteurs qui
peuvent occasionner l’augmentation de la taille des
unités, à savoir :
- La standardisation (délocalisation et multiplication
des filières) ;
- La similarité des tâches au sein d’une unité ;
- Le besoin de réduire la distorsion de l’information
ascendante et descendante (plus de cadres)
Et aussi, 4 facteurs qui diminuent la taille des unités.
- Le besoin de supervision directe ;
- Le besoin d’ajustement mutuel ;
- Le volume du travail du chef en dehors de la
supervision directe ;
 35

- Le besoin d’accès des adjoints au chef pour conseil et

avis.
La taille des unités peut aussi être revue à la baisse par le
regroupement des unités pour des raisons de stratégie qui
peuvent être :
- Supervision commune ;
- Allocation des ressources ; - Mesures / performances
; - Ajustement mutuel.
b) Type de regroupement des unités
Le regroupement des unités peut se faire par :
- Région ;
- Marché ;
- Produit ;
- Processus ;
- Spécialité (fonction).
3. Liens latéraux
a) Mécanismes de coordination
La plupart des entreprises sont gérées verticalement, ce
qui permet de :
- Ducir les objectifs pour augmenter la productivité et
la compétitivité ; mais elle pèche souvent par le
dysfonctionnement horizontal où :
X responsable de l’opérateur A ;
Y responsable de l’opérateur B ;
Z responsable de l’opérateur C.
Et pour pallier à ces contreperformance ; les entreprises
mettent en place des mécanismes de coordination tels que
:
 36

- Dans chaque division, un cadre est chargé

d’intermédiaire avec la Division informatique ;
- La mise en place de comités permanant ;
- La transformation de l’organigramme en structure
matérielle.
b)Planification des actions
La planification des actions a prouvé ses limites vers les
années 70 ; la nouvelle démarche actuellement prépare les
décideurs à répondre aux perturbations prévisibles et
imprévisibles de manière à les insérer dans la stratégie de
l’entreprise :
- La planification stratégique ;
- La préparation de plan de croissance ;
- Les jeux d’essai basé sur le contexte de crise, grève,
accident ; etc…
c) Contrôle des résultats
Pour implémenter un système de contrôle, il faudrait une
grande prudence parce que les indices choisis sont atouts
sur lesquels le Sommet stratégique portera toute son
attention pour s’investir à court terme, à moyen terme et
aussi à long terme.
D’où le système de contrôle devra être développé ensemble
avec la planification, tant qualitative que quantitative.
4. Système de décision
Il existe deux systèmes de décision :
- La décentralisation -
La centralisation
 37

a) Décentralisation verticale
Dans ce cas, trois questions se posent, à savoir :
- Quel pouvoir faut-il décentraliser ?
- Jusqu’où faut-il le faire ?
- Quel contrôle appliqué ?
b) Décentralisation horizontale
Est celle qui vient avec la technostructure et le support
logistique. Seule une structure simple par la supervision
directe permettra d’éviter toute décentralisation.
Avantages de la décentralisation :
- Accroître la capacité de réponse (plusieurs centres de
traitement donnent plusieurs solutions ;
- Développer la motivation ;
- Permettre à chacun de s’adapter dans le temps et
dans l’espace.
Avantages de la centralisation :
- Amélioration de contrôle
- Renforcement de coordination
Bref, centralisation des décisions, moins de zone
d’influence.
Conclusion
Dans l’environnement perturbé que rencontrent les
entreprises ou les organisations, une seule personne ne
peut prendre valablement toutes les décisions ; de plus ;
la conception entre les mains d’une personne fragilise
l’ensemble et nuit à la pérennité de l’entreprise.
La décentralisation partielle, horizontale ou verticale est
donc inévitable dans un monde où le contexte est
dynamique pour éviter un pouvoir absolu des analystes et
des experts.
 38

Chapitre VII. Les facteurs de contingence

Les facteurs de contingence sont des caractéristiques
évolutives qui influencent les décisions, les actions et le
management des entreprises.
En théorie des organisations, le facteur de contingence est
un concept qui a été développé par Burns et Stalker, qui
ont montré que plus l’environnement est stable, plus les
entreprises ont tendance à évoluer avec une structure
formalisée et l’inverse. Avec ces auteurs, l’analyse était
basée sur l’étude du lien entre degré de stabilité de
l’environnement et structure.
Les théories de la contingence considèrent que la structure
d’une organisation dépend à la fois de ses caractéristiques
propres et de l’environnement dans lequel elle agit.
D’après Mintzeberg, les facteurs de contingences qui ont
une influence sur les caractéristiques d’une organisation
sont :
2. L’âge de l’organisation
Plus l’organisation est âgée, plus elle est formalisée.
1er stade : production-ventes
2ème stade : développement-contrôle
3ème stade : unités achats – expéditions – comptabilité ( ssi
plus de 75p)
4ème stade : analyse des méthodes (ssi plus de 100 P)
5ème stade : tendance à la division (ssi plusieurs certaines
de personnes)
6ème stade : matrice
 39

2. La taille de l’organisation
Plus la taille est grande, plus la taille des unités croît.
L’introduction de la standardisation permet de regrouper
les personnes en groupes homogènes d’autant plus que la
taille se développe.
Plus la taille est grande, plus le formalisme se
développe
De nombreuses raisons jouent en ce sens :
- Les comportements répétitifs se multiplient (on a une
idée du système) ;
- Lutte contrôle la confusion qui apparait suite à la
dilution de responsabilité ;
- Une structure plus élaborée engendre un
accroissement de la composante administrative.
Cette assertion est vraie pour autant que le système
technique soit routinier.
Cependant, la fameuse loi de Parkinson soutient que «le
travail se répand de façon à remplir le temps disponible
pour son exécution ».
Parkinson citait l’exemple du Ministère Britannique de la
Marine dont le nombre d’officiers avait crû, entre 1914 et
1928, de 68%, le personnel à terre de 40% alors que le
nombre de navires baissé de 68%.
3. Le système technique
Ce système présente deux dimensions :
a) La régulation qui représente son influence sur le travail
des opérateurs et dès lors le degré de contrôle que les
instruments exercent sur ceux qui les utilisent.
b) La sophistication qui montre sa complexité c’est-à-dire
la difficulté qu’on a à le comprendre.
 40

3.1. Plus le système est régulé, plus il est formalisé

En effet, le travail opérationnel est prévisible et donc facile
à formaliser.
3.2. Plus le système est sophistiqué, plus
l’administration et les supports logistiques sont
développés
Exemple : Le chirurgien s’appuie dans un hôpital sur de
très nombreux supports logistiques, en dehors de ses
interventions, il délègue à d’autres la quasi-totalité des
travaux.
3.3. L’automatisation du centre opérationnel,
provoque une rupture dans la structure
 Diminution des opérateurs non qualifié
 Réductions des grands conflits internes ; 
Diminution de l’obsession du contrôle ;  La
culture change.
4. L’environnement
L’environnement se caractérise par 4 dimensions
- Sa stabilité ne mesure pas le fait qu’il varie-été, hiver
par exemple- mais qu’il change d’une manière
imprévisible ;
- Sa complexité : l’environnement d’une cartonnerie est
plus simple que celui de l’agence spatiale européenne
;
- Sa diversité : nombre de clients, de produits, de
fournisseurs… ;
- Son hostilité ; agressivité des tiers,…
 41

4.1. Plus l’environnement est dynamique, plus la

structure est flexible
Lorsque l’environnement est stable, ou planifié, on établit
des règles, on formalise le travail,… ; à l’inverse,
l’instabilité rend les plans et les règles inutiles.
Exemples : la structure des sociétés se modifie en période
de crise.
4.2. Plus l’environnement est complexe, plus la
structure est décentralisée
L’allocation des ressources, la détermination des politiques
deviennent impossibles pour le sommet stratégique qui
réagit décentralisant ses responsabilités.
4.3. Plus les marchés sont diversifiés, plus apparaît la
divisionnalisation
Pour faire face à des marchés très différents, la structure
a tendance à éclater en divisions organisées sur base de
ces marchés (il en va de même pour l’enseignement qui se
divise en primaire, secondaire,…
4.4. L’hospitalité extrême amène une centralisation
L’organisation réagit en terme de survie et concentre dans
le sommet stratégique un maximum de décisions. Plus la
structure devient trop décentralisée, plus elle devient
vulnérable des tiers.
4.5. Plus l’environnement est disparate, plus
l’organisation répond en diversifiant les tâches
et en décentralisant les décisions.
 42

Environnement Stable Dynamique

Complexe Système Décentralisé

décentralisé
Organique
Bureautique

Simple Centralisé
Centralisé
Organique
Bureautique

5. Le pouvoir
Le degré de pouvoir voulu ou non par certaines
composantes externes ou internes influence fortement la
structure
5.1. Plus le contrôle externe est puissant, plus la
structure est centralisée et formalisée ( pas de
vulnérabilité)
Exemple : En Belgique, le vote de lois obligent les
entreprises à publier l’ensemble de leurs comptes selon
des normes belges et à la faire vérifier par des experts
extérieurs reconnus (commissaires-réviseurs). Cela a
poussé les société belges internationales à imposer à
toutes leurs filiales étrangères des normes belges pour
leurs publications internes et des contrôles au départ de
la Belgique. Que de la RDC
5.2. Le besoin de pouvoir des membres de
l’organisation conduit celle-ci à centraliser ses
structures
Exemples : La participation des salariés dans les conseils
d’administration réduit le pouvoir des cadres de la ligne
hiérarchique en ramenant les décisions au sommet.
 43

5.3. La mode influence les structures

Il y a dix ans les divisions étaient à la mode, aujourd’hui
c’est davantage la matrice ; il en va de même pour les plans
adorés dans les années 60, brûlés ces derniers temps…
 44

Chapitre VIII : LES DIFFERENTS APPROCHES POUR

METTRE EN PLACE UNE ORGANISATION
Introduction
L’organisation doit lors de son étude analyser la société,
l’administration,.., sous toutes ses facettes tant sa
structure que ses relations, tant sa stratégie que sa
culture. Pour l’aider à modéliser son approche et ses
résultat, l’image de métaphores (c’est-à-dire la manière
dont on peut considérer une organisation) n’est pas inutile
et c’est ce que nous allons tout au long de ce chapitre.
Nous regarder une organisation comme :
1. Une machine
C’est la manière de voir propre à F. TAYLOR et ses disciples
(cf chapitre II) elle est très utile pour autant qu’entreprise
et environnement forment un monde routinier, efficient et
prévisible. Cette approche amène très souvent à adapter
l’homme à la machine et non l’inverse.
a) Forces
Elle obtient de très bons résultat dans le cas d’un
personnel de qualification faible (ex : Pays en voir de
développement) ou chargé de tâche répétitives (ex : Mac
Donald). Les augmentations de productivité sont rapides
et le pouvoir central est confronté.
b) Faiblesses
Le résultat est souvent figé ce qui réduit l’adaptabilité de
la structure, le sens critique du personnel ne se développe
pas ; l’esprit d’initiative et de créativité non plus.
 45

2.Un organisme vivant

E. Mayo lors d’une expérience faite à l’usine d’Hawthome
de la Western Electric Company remarque que la
productivité du personnel augment si l’on améliore les
conditions de travail mais également si on les détériore, le
seul paramètre ayant de l’importance étant l’attention que
l’on portait aux travailleurs.
De telles conclusions provoquèrent une remise en cause
du système taylorie et rapprochèrent organisation et
psychologie. Une nouvelle approche commença à émerger,
construite sur l’idée que les individus et les groupes
agissaient plus efficacement si leurs besoins étaient
satisfaits (cf Hiérarchie de Maslow) :
- Besoins physiologiques= rémunérations = sécurité
sociale = plan de pensions
- Besoins sociaux= équipes, clubs au sein de l’entreprise
- Besoins d’identification= communication interne, image
de marque
- Besoin dee réalisation=attachement à la société, volonté
de carrière interne, ( voir les travaux de C. Argyris, F.
Herberg , O. Mac Gregor)
La force principale de cette approche est d’introduire la
dimension humaine : stress, motivation, formation, une
autre est d’associer le développement d’une entreprise au
concept de vie et donc de mort (struggie for life).
Les faiblesses sont de ne pas percevoir que l’entreprise
peut influencer son environnement et de sous estimer les
conflits politiques internes.
4. un système
(Voir chapitre VI)
 46

5.Un cerveau
Il s’agit de comprendre l’entreprise comme un hologramme
c’est-à-dire d’analyser par exemple un processus
décisionnel comme un mécanisme multi facette,
conséquence de forces émanant de différentes dimensions.
Cette approche s’intéresse surtout au système
d’informations de l’entreprise du fait que les décisions
prises le sont souvent d’une manière irrationnelle basée
sur des informations partielles, agrégées, dépassées,…
Elle vise à mettre en place des processus interne
d’apprentissage permettant de répondre aux
modifications de variétés du système.
Exemples : Préparation des cadres au chargement, à
l’imprévu, développement de scénarios de crise : « que ce
passe-t-il si l’usine explose »
De même, cette approche essaie de structurer
l’organisation d’une manière telle qu’elle puisse
fonctionner en l’absence d’une ou l’autre de ses
composantes.
a) Forces
- Développement de l’apprentissage, de la
créativité
- Action sur les processus - Réduction du rôle
des normes
b) Faiblesses
- Une telle approche amène une perturbation qui peut
nuire au fonctionnement de l’entreprise
- Toutes les organisations ne vivent pas dans des
environnements instables qui justifient de telle action
 47

- Une partie du personnel réagit négativement à cette

approche (décalage dans le temps).
6.Une culture
Elle résulte des recherches qui ont montré que les
structures des entreprises japonaises, anglaises et
américaines sont profondément influencées par les valeurs
dominantes de ces sociétés.
Japon : notions d’efforts, de dévouement, de sacrifice
(travaux dans les rizière, éthique du Samouraî)
Angleterre : principes de castes, de la formation générale
USA : culte du self-made man ; homme seul face aux défis
Ces recherches ont également mis en évidence les
souscultures dans les entreprises et les risque qu’elles
représentent dans le cas de transposition d’organisation
d’un secteur à l’autre d’une même structure.
Ces sous-cultures se caractérisent souvent par un
langage, par des traditions, par des habitudes différentes.
Certaines entreprises vouent un culte à leur chef, chez HP
il est courant d’entendre rencontrer les légendes des
fondateurs, MM Hewlett et Packard construisant leur
première machine dans un garage. D’autres chefs
inspirent crainte voire la peux ex HGaneen (Ex Président
d’ITT) qui réveillait ses adjoints pendant la nuit pour les
questionner sur l’évolution de leurs résultats.
c) Les forces
Cette approche amène l’analyse à :
Tenir compte davantage des petites choses telles relations
internes et extraprofessionnelles, inimitié notoire entre
deux responsables.
 48

Etudier le jargon spécifique de la firme, les formes suivies

^pour certaines réunions, la présentation des travaux
internes.
Privilégier, dans le choix d’un chef, son charisme à sa
technicité
c) Les faiblesses
A force d’analyser les problèmes culturels, on oublie les
aspects structurels, on insiste à ce point sur l’informel que
l’organisation pratique en souffre. Une approche de ce type
nécessite une grande prudence de la part de l’organisateur
qui risque d’être rapidement considéré comme un
manipulateur.
7. Un système politique
Le fonctionnement d’une organisation peut être très
facilement assimilé à un système politique avec :
1°Son système
La démocratie à la dictature en passant par tous les stades
intermédiaires on trouve des exemples de réussite
2°Ses chefs 3°Ses partis
Dans les grandes entreprises le personnel se regroupe :
- Derrière certains chefs
- Selon leur ancienne appartenance (après une fusion
par exemple)
- Selon certaines tendances (conservateurs,
progressistes)
4°Ses valeurs
- Notion d’intérêt (à analyser dans le détail pour les
individus clé)
- Personnel (rémunération)
 49

- Professionnel
- Importance de la famille
- Dans l’organisation
Cette notion variant dans le temps individu par individu,
le jeune diplômé d’une grande école mettra sa carrière
professionnelle avant toutes choses au départ, il n’en sera
souvent plus de même 15 à 20 ans plus tard.
Les problèmes de conflits
Quoi qu’en disent les spécialistes en communication
externe des entreprises, tout ne s’y déroule pas dans un
consensus permanent et «angélique », les conflits résultant
des partis, des hommes, des foncions, des projets, des
carrières, sont nombreux et souvent utiles au
développement des entreprises par l’évaluation qu’ils
provoquent, par l’approfondissement des analyses qu’ils
amènent.
Sources de pouvoir
Pourquoi telle personne détient-elle, une autorité réelle et
telle autre pas ? de nombreuses composantes doivent être
étudiées :
- Niveau formel
- Pouvoir réel dans l’allocation des ressources
- Connaissance et utilisation des règles et procédures
internes
- Concentration d’informations
- Situation dans le processus décisionnel
- Les relations internes
- La capacité de décider dans l’incertain
- Le niveau technique
- L’éventuel statut dans une contre organisation
- Le charisme, la capacité de management symbolique
- Le sexe
 50

- La spécialité liée à la mode (ex l’écologie ces tempsci).

8. Remarque finale
Toutes ces approches présentent des forces et de
faiblesses, elles permettent chacune de voir une facette de
l’entreprise et doivent donc être utilisées successivement
pour fournir une image ou plutôt un hologramme
multidimensionnel de la structure étudiée.
 51

Chapitre IX : LES PRINCIPALES CONFIGURAIONS

STRUCTURELLES Introduction
En nous basant sur les travaux de H. Mintzberg, nous en
retiendrons cinq :
- La structure simple
- La bureaucratie mécaniste
- La bureaucratie professionnelle
- La structure divisionnaire
- L’Adhocratie
Ces cinq structures sont des modèles héroïques que l’on
peut assimiler aux côtés d’un pentagone, les organisations
réelles s’inscrivant quelque part dans le polygone.
A chacune d’elles seront associées des conditions
spécifiques qui favorisent l’une ou l’autre tendance par ex
:
- Le sommet stratégique pousse naturellement à la
centralisation, la technostructure favorise la
standardisation, le centre opérationnel réclame
toujours plus de décentralisation,
1. La structure simple
Que ce soit une épicerie ou une entreprise de travaux
publics, elle est toujours marquée par le poids du patron
qui régit et gouverne tout. La technostructure est absente,
les supports logistiques sont faibles. On en trouve partout
depuis les Etats Unis ou le Japon jusqu’au pays en voie de
développement, elle représente souvent le stade initial de
l’organisation. Ses principales caractéristiques sont :
- Supervision directe
- La somme stratégique
- Une procédure de décision centralisée
- Jeunesse et taille réduite
 52

- Système technique peu sophistiqué

- Environnement simple de dynamique (parfois hostile).
Le patron soit décide tout, soit génère et arbitre les conflits
entre les principaux « partis » composant de son
organisation, en général il n’est pas effrayé par le
changement, n’hésitant pas à remplacer l’ensemble de ses
collaborateurs directs ou à réorienter complètement sa
société.
La division du travail y est faible, la planification
inexistante.
Les points forts sont :
- Sa vitesse de communication interne
- Le travail peu répétitif
- L’absence de bureaucratie
- Son ouverture au changement et à l’innovation - Les
points faibles sont :
- Sa fragilité (cf elle repose sur un chef)
- Sa faiblesse face à un environnement complexe - Son
absence de stratégie à long terme.
2. La bureaucratie mécaniste
C’est le pur produit de la révolution industrielle et du
taylorisme, l’entreprise y est assimilée à une machine et
l’homme à un simple servant.
Les caractéristiques sont :
- La standardisation des procédés
- Le rôle prédominant de la technostructure
- Le regroupement en unités homogènes
- Le développement de la formation et de la
spécialisation
- Un âge élevé et une taille importante
 53

- Un environnement simple et stable

- Une centralisation verticale et une décentralisation
par spécialités
- Un contrôle permanent
- Des règles, procédures et des plans très développés.
On retrouve cette structure dans des grandes unités
comme des aciéries, dans les chaînes des grands hôtels,
dans les fastfood, …
Les cadres y remplissent 3 fonçons :
- Faire remonter les infos
- Gérer les conflits
- Etre en liaison avec les analyses
Le pouvoir important des analyses dilue souvent les
responsabilités de l’encadrement intermédiaire qui peu
arrêté de gérer conflits et se contente de faire remonter les
informations. On y retrouve la source du management
informatique system aujourd’hui appliqué dans tous les
types de structure.
Ses points forts sont :
- Sa grande productivité pour des tâches simples
(produits de masse «bon marché »)
- Le développement de la précision dans les tâches
- La constance des résultats
- L’utilisation d’une main d’œuvre peu qualifiée à
embauche.
Ses points faibles sont :
- Le niveau de motivation du personnel
- Le repli de l’encadrement opérationnel
- L’abondance des conflits
- Le peu d’ouverture à l’innovation et au changement
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- L’accroissement progressif du poids du sommet

stratégique.

3. La Bureaucratie professionnelle
C’est le cabinet d’architectes, de médecins, l’université,
c’est-à-dire des organisations où les gens sont recrutés sur
base de leurs qualifications professionnelles et puis laissés
très seuls dans des structures où ils peuvent agir à leur
guise.
Les principales caractéristiques sont :
- La standardisation des qualifications
- Le développement du centre opérationnel
- L’importance de la formation et de la socialisation
- Le niveau élevé de décentralisation
- L’absence de stratégie à long terme
- La faiblesse de la communication interne
Dans ces structures, les professionnels sont très proches
de leurs clients à qui sur base d’une analyse de base ils
appliquent un programme souvent répétitif (on est
heureux d’avoir affaire à un chirurgien qui a déjà fait de
nombreuses fois le même type d’intervention !). L’autorité
résulte de la position sui est souvent la conséquence de la
formation de départ ; deux hiérarchies y coexistent : la «
professionnelle » et « l’administrative » le recrutement s’y
fait essentiellement par cooptation.
Ses points forts sont :
- Sa démocratie interne
- Son niveau de motivation
- Le haut degré de responsabilisation - Une relation
étroite avec le client - La technicité des professionnels.
Ses points faibles sont :
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- La difficulté de la coordination interne

- La lenteur dans la correction des déficiences
- Son conservatisme dans l’analyse du besoin des clients
- Sa faible capacité d’innovation
- Le haut niveau de développement «politique ».
4. La structure divisionnaire
Ce n’est pas à proprement parler un type de structure car
c’est une organisation qui en chapeaute d’autres ; elle naît
dans des entreprises de grandes tailles qui s’attaquent à
des marchés différents ou lancent des produits
hétérogènes.
Ses caractéristiques principales sont :
- La standardisation des résultats
- Le contrôle très développé des performances
- Le regroupement par marché ou par famille de produits
- L’importance de la surface de contrôle au plus haut
niveau
- Une taille élevée, un âge important
- La mise sur pied pour chaque sous-structure d’un
système intégré d’objectifs.
Le système divisionnaire est composé de deux niveaux :
Le premier regroupe autour du sommet stratégique un
petit staff de conseillers et d’analystes, son rôle est de gérer
le portefeuille composé des détentions des différentes
divisions, de leur allouer des ressources, de concevoir le
système central de contrôle des performances, de choisir
les chefs de division, de suivre et de contrôler les
ressources humaines,
Le second, à savoir les divisions, peut être organisé selon
l’un ou l’autre des quatre autres tpes expliqués dans ce
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chapitre, elles gèrent leurs propres « affaires » tout en

déterminant leur stratégie propre.
Il met en place un employons de matrice (cf point 6.
Ciaprès) en structurant des services centraux souvent
pour les affaires financières et juridiques, parfois pour les
relations publiques, la recherche ou les services du
personnel.
Ses points forts sont :
- L’allocation des ressources
- La responsabilisation des chefs de division - La
réparation des risques
- Les performances financières à court terme
- L’accroissement de la capacité de réponse Ses
points faibles sont :
- Les poids de siège central la diversification
importante
- La remontée d’informations limitées - La
protection d’activités déficitaires.
NB : une question intéressante à se poser est d’essayer de
savoir si le premier niveau (la cellule centrale) est plus
efficace que le marché pour l’allocation de ressources
entre les divisions, une autre manière de la formuler
est de se demander si en transformant chaque division
en une unité indépendante sur le marché on ne la
rendait pas plus efficace.
5. L’adhocratie (sf. A. Taoffler
C’est la plus nouvelle des structures, elle tend à répondre
aux faiblesses des systèmes divisionnalisés en créant des
liens horizontaux au sein des organisation, liens
temporaires ex. équipes de projet, task forces ou
permanents ex matrice.
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Equipe de projet
Elle a généralement un objectif à remplir auquel associés
un budget et une échéance, elle regroupe pour sa durée de
vie des éléments d’horizons différents et elle est parfois
amenée à les hiérarchiser temporairement différemment,
Task-force
Sa tâche est moins associée à un projet précis ; elle doit
plutôt revoir tout ou partie d’organisation, proposer des
actions spécifiques ou des réorientations, elle travaille
généralement en connexion directe avec le sommet
stratégique du module concerné.
Matrice
C’est le développement permanent de structures
horizontales (voire multidimensionnelles) à côté des
structures verticales habituelles (cf. système
divisionnalisé)
Chronologiquement apparaissent :
 Les services centraux financiers
 Les services centraux juridiques
 Les services centraux du personnel
 Les services centraux de recherche
 Les services centraux de relations publiques (
corporate image)
 Les services centraux de prévision
 Les services centraux administratifs et informatiques
 Les services centraux par produits
 Les services centraux par régions
La matrice est probablement l’un des systèmes qui est
plus difficile) à mettre en place car il nécessite une
socialisation très poussée et une culture adaptée
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privilégiant le militant de base tout en lui demandant un

dévouement et un attachement très grand.
La matrice dans certains groupes est à 3 dimensions :
- Pays
- Produits
- Fonction (technique, finance,).
- Ce qui nécessite de la part des responsables placés
au-croisement des axes des grandes capacités de
management. Ces structures se retrouvent dans la
pétrochimie, l’électronique, la construction
aérospatiale.