Théorie des Organisations

Objectif du Cours : Ce cours vise à fournir aux étudiants une compréhension approfondie des
principaux concepts, théories et modèles de la théorie des organisations. Il abordera les aspects
théoriques et pratiques de la manière dont les organisations sont conçues, structurées, dirigées et
évoluent dans divers environnements.

Plan de Cours :

Chapitre 1. Introduction à la Théorie des Organisations

 Introduction générale à la théorie des organisations : définitions, objectifs et
importance.
 Perspectives historiques et évolution de la théorie des organisations.
 Principaux contributeurs et écoles de pensée en théorie des organisations.
Chapitre 2. Structures Organisationnelles
 Notions de base sur les structures organisationnelles.
 Types de structures organisationnelles : fonctionnelle, divisionnelle, matricielle, etc.
 Facteurs influençant le choix et la conception des structures organisationnelles.
Chapitre 3. Processus de Décision Organisationnelle
 Modèles de processus décisionnel en organisations.
 Biais cognitifs et prise de décision.
 Techniques d'amélioration de la prise de décision organisationnelle.
Chapitre 4. Gestion des Ressources Humaines
 Théories de la motivation au travail.
 Conception de postes de travail et ergonomie.
 Leadership et styles de gestion.
Chapitre 5. Culture Organisationnelle
 Définition et composantes de la culture organisationnelle.
 Influence de la culture sur le comportement et les performances organisationnelles.
 Gestion du changement et transformation de la culture organisationnelle.
Chapitre 6. Communication et Coordination
 Concepts de base de la communication organisationnelle.
 Types de communication en organisations : formelle, informelle, interne, externe.
 Mécanismes de coordination et de contrôle dans les organisations.
Chapitre 7. Environnement Organisationnel
 Analyse de l'environnement externe des organisations.
 Stratégies d'adaptation et de gestion des risques organisationnels.
 Gestion de la responsabilité sociale des entreprises (RSE).
Chapitre 8. Révision et Études de Cas
 Révision des principaux concepts et théories abordés dans le cours.
 Discussion d'études de cas pour illustrer l'application des concepts théoriques dans
des situations réelles.
Chapitre 9. Examen Final

Méthodes Pédagogiques :
  Cours magistraux interactifs
 Études de cas
 Travaux de groupe
 Lectures dirigées
 Débats et discussions

Évaluation :

 Participation en classe : 10%

 Travaux de groupe : 20%
 Examen mi-session : 30%
 Examen final : 40%
 Chapitre 1. Introduction à la théorie des organisations

1.1. Introduction générale à la théorie des organisations

La théorie des organisations est une discipline qui étudie la manière dont les organisations sont
conçues, structurées, dirigées et évoluent dans divers environnements. Elle examine les processus
internes et externes qui influencent le fonctionnement et les performances des organisations, ainsi
que les comportements des individus qui y travaillent. Cette introduction fournit un aperçu des
principaux concepts et objectifs de la théorie des organisations.

i. Définition et objectifs de la théorie des organisations :

La théorie des organisations peut être définie comme l'étude systématique des structures, des
processus et des comportements organisationnels. Son objectif principal est de comprendre
comment les organisations fonctionnent, comment elles prennent des décisions, comment elles
interagissent avec leur environnement, et comment elles peuvent être améliorées pour atteindre
leurs objectifs.

ii. Importance de la théorie des organisations :

La théorie des organisations revêt une grande importance dans le monde des affaires et dans d'autres
domaines, car elle fournit des cadres conceptuels et des outils d'analyse pour comprendre et
améliorer le fonctionnement des organisations. Elle aide les gestionnaires à prendre des décisions
éclairées sur la conception des structures organisationnelles, la gestion des ressources humaines, la
communication, la coordination et la résolution de problèmes organisationnels.

iii. Évolution de la théorie des organisations :

La théorie des organisations a connu une évolution significative au fil du temps, avec l'émergence de
différentes écoles de pensée et de perspectives théoriques. Les premières théories étaient centrées
sur la structure organisationnelle et la division du travail, tandis que les théories plus récentes
mettent l'accent sur les aspects comportementaux, culturels et environnementaux des organisations.

1.2. Perspectives historiques et évolution de la théorie des organisations

La théorie des organisations a connu une évolution significative au fil du temps, marquée par
l'émergence de différentes écoles de pensée et l'évolution des perspectives théoriques sur la manière
dont les organisations fonctionnent. Cette section explore les principales étapes de cette évolution et
met en lumière les contributions clés des penseurs et chercheurs qui ont façonné le développement
de la discipline.

i. Précurseurs de la théorie des organisations :

Les fondements de la théorie des organisations remontent à l'Antiquité, avec des écrits sur la gestion
de la main-d'œuvre et la coordination des activités dans les sociétés anciennes.

Au cours de la Renaissance, des penseurs comme Niccolò Machiavelli et Adam Smith ont formulé des
idées sur la structure et la gestion des organisations, jetant les bases de la pensée moderne sur les
organisations.
 ii. Ère industrielle et premières théories de l'organisation :

L'émergence de l'industrialisation au XIXe siècle a donné naissance à des théories sur la gestion du
travail et des entreprises. Frederick Taylor, avec sa théorie de la gestion scientifique, a été l'un des
premiers penseurs à systématiser les pratiques de gestion du travail.

Les théories classiques de l'organisation, développées par Henri Fayol et Max Weber, ont mis l'accent
sur l'importance de la structure organisationnelle, de la hiérarchie, de la spécialisation des tâches et
de la rationalité administrative.

iii. Approches behavioristes et théories des relations humaines :

Dans les années 1930 et 1940, les théories behavioristes ont émergé, mettant l'accent sur le
comportement des individus au sein des organisations. Kurt Lewin et ses collègues ont réalisé des
expériences sur le leadership et la dynamique de groupe, jetant ainsi les bases de la théorie des
relations humaines.

Les travaux d'Elton Mayo et du Hawthorne Studies ont remis en question les principes de la gestion
scientifique et ont souligné l'importance des facteurs sociaux et psychologiques dans la productivité
et le bien-être des employés.

iv. Approches contemporaines de la théorie des organisations :

Dans les années 1950 et 1960, la théorie des systèmes ouverte a émergé, mettant en avant l'idée que
les organisations sont des systèmes complexes en interaction avec leur environnement.

Les théories de la contingence, développées dans les années 1960 et 1970, ont souligné que la
conception et le fonctionnement des organisations dépendent du contexte environnemental et de la
situation spécifique.

Depuis les années 1980, de nouvelles perspectives ont émergé, notamment la théorie
institutionnelle, la théorie de la structuration, la théorie des ressources, et la théorie de
l'apprentissage organisationnel, qui examinent les aspects culturels, politiques et cognitifs des
organisations.

v. Perspectives de la théorie des organisations :

L'avenir de la théorie des organisations sera marqué par une attention croissante à des domaines tels
que la gestion de la diversité, la durabilité environnementale, les nouvelles technologies, la
mondialisation et la complexité organisationnelle.

La discipline continuera d'évoluer pour répondre aux défis et aux opportunités posés par un
environnement en constante évolution, en intégrant de nouvelles perspectives théoriques et en
développant des approches innovantes pour comprendre et améliorer les organisations

1.3. Principaux contributeurs et écoles de pensée en théorie des organisations

La théorie des organisations est une discipline qui a été façonnée par les contributions de nombreux
penseurs et chercheurs au fil du temps. Cette section explore les principales écoles de pensée et les
principaux contributeurs qui ont influencé le développement de la théorie des organisations.
 i. Théorie de la gestion scientifique (Taylorisme) :

Frederick Winslow Taylor est considéré comme le père de la gestion scientifique. Dans son ouvrage
"Principes de la gestion scientifique" (1911), Taylor a développé des principes visant à améliorer
l'efficacité et la productivité du travail. Il a introduit des concepts tels que la division du travail, la
standardisation des méthodes de travail, la sélection scientifique du personnel et le paiement des
salaires basé sur la performance.

Les principes du taylorisme ont influencé la conception des organisations et les pratiques de gestion
du travail dans de nombreux secteurs industriels.

ii. Théorie classique de l'organisation :

Henri Fayol est considéré comme l'un des principaux contributeurs à la théorie classique de
l'organisation. Dans son ouvrage "Administration industrielle et générale" (1916), Fayol a développé
une approche de la gestion basée sur les fonctions administratives essentielles : la planification,
l'organisation, la coordination, le commandement et le contrôle.

Max Weber a également contribué à la théorie classique avec son concept de la bureaucratie. Dans
son ouvrage "Économie et société" (1922), Weber a décrit les caractéristiques de la bureaucratie
idéale, telles que la division du travail, la hiérarchie des autorités, les règles et procédures formelles,
et l'impersonnalité des relations.

iii. Théorie des relations humaines :

Elton Mayo et ses collègues ont mené les célèbres études de Hawthorne dans les années 1920 et
1930, qui ont mis en évidence l'importance des facteurs sociaux et psychologiques dans la
productivité et le bien-être des employés. Ces études ont remis en question les principes de la
gestion scientifique et ont ouvert la voie à la théorie des relations humaines.

Douglas McGregor est connu pour sa théorie X et Y sur la motivation au travail. Dans son ouvrage
"The Human Side of Enterprise" (1960), McGregor a décrit deux visions opposées de la nature
humaine et de la motivation : la théorie X, qui considère les employés comme paresseux et ayant
besoin de contrôle, et la théorie Y, qui considère les employés comme intrinsèquement motivés et
responsables.

iv. Théorie de la contingence :

La théorie de la contingence, développée dans les années 1960 et 1970, met l'accent sur le fait que la
conception et le fonctionnement des organisations dépendent du contexte environnemental et de la
situation spécifique. Les principaux contributeurs à cette théorie comprennent Joan Woodward, qui a
étudié la relation entre la technologie et la structure organisationnelle, et Paul Lawrence et Jay
Lorsch, qui ont mené des recherches sur l'ajustement entre la structure organisationnelle et
l'environnement.

v. Théorie institutionnelle :

La théorie institutionnelle examine l'impact des normes, des valeurs et des croyances sociales sur la
structure et le comportement des organisations. Les principaux contributeurs à cette théorie
comprennent Meyer et Rowan, qui ont développé le concept de "l'isomorphisme institutionnel" pour
expliquer comment les organisations tendent à adopter des structures similaires en raison de la
pression sociale et institutionnelle.

Chacune de ces écoles de pensée et de nombreux autres contributeurs ont apporté des perspectives
uniques sur la manière dont les organisations fonctionnent et sur les moyens de les améliorer,
contribuant ainsi à l'évolution de la théorie des organisations en tant que discipline

Etude de cas 1 : "Réorganisation d'une entreprise pour améliorer sa performance"

Contexte :

L'entreprise XYZ, une entreprise de fabrication de meubles établie depuis plusieurs décennies,
connaît des difficultés financières et une baisse de sa rentabilité. La concurrence accrue sur le
marché, les coûts de production élevés et des processus inefficaces ont conduit à une diminution des
ventes et des marges bénéficiaires. La direction de l'entreprise décide qu'une réorganisation est
nécessaire pour revitaliser l'entreprise et retrouver sa position sur le marché.

Problématique :

Comment l'entreprise XYZ peut-elle être réorganisée pour améliorer sa performance et sa

compétitivité sur le marché ?

Objectifs de l'étude de cas :

1. Analyser les problèmes et les défis auxquels est confrontée l'entreprise XYZ.
2. Proposer des solutions de réorganisation basées sur les principes et les théories de la théorie
des organisations.
3. Évaluer les impacts attendus de la réorganisation sur la performance de l'entreprise.

Analyse de la situation :

L'équipe de direction de l'entreprise XYZ réalise une analyse approfondie de la situation actuelle de
l'entreprise, en identifiant les principaux problèmes et les domaines nécessitant des améliorations.
Les principales conclusions de cette analyse sont les suivantes :

1. Structure organisationnelle obsolète : L'entreprise fonctionne encore selon une structure

organisationnelle traditionnelle, avec une hiérarchie rigide et des processus bureaucratiques
lents.
2. Manque d'innovation : L'entreprise n'a pas suivi les tendances du marché et n'a pas investi
dans la recherche et le développement de nouveaux produits.
3. Inefficacité opérationnelle : Les processus de production sont inefficaces, entraînant des
coûts élevés et des retards dans la livraison des produits.
 4. Culture organisationnelle défavorable : La culture d'entreprise ne favorise pas la
collaboration, l'innovation ou l'initiative individuelle.

Solutions proposées :

1. Restructuration de la structure organisationnelle : Proposer une structure organisationnelle

plus plate et flexible, avec des équipes multidisciplinaires et des processus de prise de
décision décentralisés.
2. Stimuler l'innovation : Créer un département dédié à la recherche et au développement,
encourager la créativité et l'innovation à tous les niveaux de l'entreprise, et établir des
partenariats avec des fournisseurs et des universités pour favoriser l'innovation ouverte.
3. Amélioration des processus opérationnels : Mettre en œuvre des méthodes de gestion de la
qualité et des processus d'amélioration continue, investir dans des technologies de
production avancées, et mettre en place des indicateurs de performance pour suivre et
évaluer l'efficacité des processus.
4. Changement de culture organisationnelle : Promouvoir une culture d'entreprise axée sur la
collaboration, la responsabilisation des employés et l'orientation client, en organisant des
sessions de formation et des événements de team building.

Impacts attendus :

 Augmentation de l'efficacité opérationnelle et réduction des coûts.

 Amélioration de la qualité des produits et de la satisfaction client.
 Augmentation de l'innovation et du développement de nouveaux produits.
 Renforcement de la culture d'entreprise et de l'engagement des employés.

Conclusion :

L'entreprise XYZ a le potentiel de retrouver sa compétitivité et sa rentabilité en mettant en œuvre

une réorganisation basée sur les principes et les théories de la théorie des organisations. La réussite
de cette réorganisation dépendra de l'engagement de la direction et de la mobilisation de tous les
membres de l'organisation pour atteindre les objectifs fixés.
 Chapitre 2. Structures Organisationnelles

1.1. Notions de base sur les structures organisationnelles

Les structures organisationnelles sont des schémas formels de relations, de responsabilité et de
processus au sein d'une organisation. Elles déterminent la manière dont l'organisation est conçue,
divisée et coordonnée pour atteindre ses objectifs. Cette section explore les principaux concepts et
éléments liés aux structures organisationnelles.

i. Définition des structures organisationnelles :

Une structure organisationnelle est un cadre formel qui définit la répartition des tâches, des
responsabilités et des autorités au sein d'une organisation. Elle spécifique également les modes de
coordination et de contrôle des activités organisationnelles.

Les structures organisationnelles peuvent varier en fonction de la taille, de la nature et de la

complexité de l'organisation, ainsi que de ses objectifs et de son environnement externe.

ii. Éléments constitutifs des structures organisationnelles :

Les organigrammes : Les organigrammes sont des représentations graphiques de la structure

organisationnelle, indiquant les relations hiérarchiques entre les différents niveaux de l'organisation,
ainsi que les fonctions et les responsabilités de chaque unité organisationnelle.

Les unités organisationnelles : Les unités organisationnelles sont les différentes entités ou divisions
qui composent l'organisation, telles que les départements, les divisions, les équipes, etc. Chaque
unité organisationnelle peut avoir ses propres objectifs, fonctions et responsabilités.

Les niveaux hiérarchiques : Les structures organisationnelles comprennent généralement plusieurs

niveaux hiérarchiques, allant des postes de direction aux postes opérationnels de base. Chaque
niveau hiérarchique a ses propres responsabilités et autorités.

1.2. Types de structures organisationnelles

Structure fonctionnelle : Dans une structure fonctionnelle, l'organisation est divisée en différentes
fonctions ou départements, tels que la production, le marketing, les finances, etc. Chaque
département est responsable d'une fonction spécifique et rapporte à un chef de département ou à
un directeur fonctionnel.

Avantages
Spécialisation : La spécialisation des tâches
permet le développement de compétences
approfondies.
Clarté Hiérarchique : Une hiérarchie claire
facilite la communication et la prise de décision.
Economies d'Échelle : Les ressources
spécialisées sont regroupées, permettant une
utilisation efficace.
Inconvénients
Manque de Communication Horizontale : La
communication entre les fonctions peut être
limitée, entraînant des problèmes de
coordination.
Rigidité : La structure peut être rigide et peu
adaptable aux changements rapides.
Manque de Vue d'Ensemble : Les membres
peuvent avoir du mal à comprendre la vision
globale de l'entreprise.
Possibilité de Conflits Interfonctionnels : Les
 conflits peuvent survenir entre différentes
fonctions.

Structure divisionnelle : Dans une structure divisionnelle, l'organisation est divisée en différentes
divisions ou unités commerciales autonomes, souvent basées sur des produits, des marchés ou des
zones géographiques. Chaque division a sa propre structure fonctionnelle et est responsable de ses
propres résultats.

Structure matricielle : Dans une structure matricielle, l'organisation est organisée en fonction à la fois
de ses fonctions et de ses projets. Les employés sont généralement affectés à des équipes de projet
multidisciplinaires, tout en conservant une appartenance fonctionnelle.

Avantages
Adaptabilité : La structure matricielle est plus
souple et peut mieux s'adapter à des projets
complexes ou changeants.
Expertise et Coordination : Elle permet de tirer
parti de l'expertise fonctionnelle tout en
garantissant une coordination efficace.
Optimisation des Ressources : Les ressources
sont utilisées de manière plus flexible et
efficiente.
Inconvénients
Complexité : La structure matricielle peut être
complexe à gérer en raison de la double
hiérarchie.
Confusion des Rôles : Les employés peuvent
être confus quant à leurs responsabilités et à
qui rendre compte.
Potentiel de Conflits de Loyauté : Les employés
peuvent se retrouver dans des situations de
conflit entre responsabilités fonctionnelles et
divisionnelles.

Structure en réseau : L'organisation externalise de nombreuses fonctions et travaille en collaboration

avec des partenaires externes, tels que des fournisseurs, des sous-traitants ou des partenaires
stratégiques, pour accomplir ses activités principales.

Avantages
Décentralisation : L'autorité et la prise de
décision sont décentralisées, favorisant
l'autonomie.
Collaboration : La collaboration est encouragée,
souvent grâce à des partenariats et alliances.
Agilité : La structure en réseau est agile,
permettant une réponse rapide aux
changements du marché.
Inconvénients
Coordination Complexe : La coordination peut
être complexe en raison de la décentralisation
et de la diversité des acteurs.
Gestion du Changement : Les transitions vers
une structure en réseau nécessitent une gestion
du changement soigneuse.
Défi de Contrôle : Le contrôle peut être un défi
en raison de la diversité des entités autonomes.

Chaque structure organisationnelle a ses avantages et ses limites, et le choix dépend des besoins
spécifiques de l'entreprise, de son environnement et de ses objectifs stratégiques.
 1.3. Facteurs influençant le choix et la conception des structures organisationnelles
Taille de l'organisation : La taille de l'organisation peut influencer le choix de la structure
organisationnelle, avec des structures plus simples pour les petites organisations et des structures
plus complexes pour les grandes organisations.

Nature de l'activité : Le type d'activité de l'organisation peut également influencer le choix de la

structure organisationnelle, avec des structures différentes pour les organisations manufacturières,
les organisations de services, les organisations gouvernementales, etc.

Environnement externe : Les caractéristiques de l'environnement externe de l'organisation, telles que

la concurrence, la technologie, la réglementation, etc., peuvent également influencer le choix de la
structure organisationnelle.
 Chapitre 3. Processus de décision organisationnelle
Le processus décisionnel en organisations est une séquence d'étapes utilisées pour identifier et
résoudre les problèmes, prendre des décisions et mettre en œuvre des actions. Ce modèle de
processus fournit un cadre systématique pour guider les décideurs dans leur prise de décision. Cette
section explore les étapes clés du processus décisionnel en organisations et les principaux modèles
utilisés pour analyser et améliorer ce processus.

1.1. Modèle de processus décisionnel en organisations

Le processus décisionnel en organisations est un processus complexe qui implique l'identification des
problèmes, la collecte et l'analyse d'informations, la sélection des alternatives, la prise de décision et
la mise en œuvre des actions. En comprenant les étapes clés de ce processus et en utilisant des
modèles appropriés, les organisations peuvent améliorer leur capacité à prendre des décisions
éclairées et à atteindre leurs objectifs.

i. Identification du problème ou de l'opportunité :

La première étape du processus décisionnel consiste à identifier le problème ou l'opportunité qui

nécessite une action de la part de l'organisation. Cela peut être fait en surveillant les performances
de l'organisation, en recueillant des données sur les tendances du marché, en écoutant les
commentaires des clients ou en identifiant des points de douleur internes.

ii. Collecte d'informations et analyse :

Une fois le problème identifié, la prochaine étape consiste à recueillir des informations pertinentes et
à les analyser de manière approfondie. Cela peut impliquer la collecte de données quantitatives et
qualitatives, la consultation d'experts, la réalisation d'analyses de rentabilisation ou d'analyses de
risques, et l'évaluation des différentes options disponibles.

iii. Identification des alternatives :

Sur la base de l'analyse des informations, plusieurs alternatives ou solutions possibles peuvent être
identifiées pour résoudre le problème ou saisir l'opportunité. Il est important d'évaluer les avantages
et les inconvénients de chaque alternative, ainsi que les conséquences potentielles de leur mise en
œuvre.

iv. Évaluation et choix :

Dans cette étape, les différentes alternatives sont testées et comparées en fonction de critères
prédéfinis tels que la faisabilité, la rentabilité, l'impact sur les parties entraînent, etc. Le décideur
prend ensuite une décision en sélectionnant l'alternative qui répond le mieux aux objectifs de
l'organisation.

v. Mise en œuvre de la décision :

Une fois la décision prise, il est temps de mettre en œuvre les actions nécessaires pour la mise en
œuvre. Cela peut impliquer la mobilisation des ressources nécessaires, la communication des
décisions aux parties concernées, la création de plans d'action détaillés et la supervision du processus
de mise en œuvre.

vi. Suivi et évaluation des résultats :

La dernière étape du processus décisionnel consiste à suivre et à évaluer les résultats de la décision
pour déterminer son efficacité et son impact sur l'organisation. Cela permet d'identifier les leçons
apprises, d'apporter des ajustements si nécessaire et d'améliorer le processus de décision pour les
décisions futures.

Modèles de processus décisionnel :

Modèle rationnel : Ce modèle suppose que les décideurs sont rationnels et cherchent à maximiser
leurs gains en apprenant la meilleure alternative en fonction des informations disponibles.

Modèle normatif : Ce modèle prescrit les étapes idéales du processus décisionnel, en recommandant
une séquence linéaire et logique d'identification du problème, de collecte d'informations,
d'évaluation des alternatives et de choix.

Modèle des phases : Ce modèle décrit le processus décisionnel comme un ensemble de phases
distinctes, telles que la reconnaissance du problème, la formulation des alternatives, la prise de
décision et la mise en œuvre.

Modèle politique : Ce modèle reconnaît que les décisions sont souvent prises dans un contexte
politique, où les intérêts et les motivations des parties influencent le processus décisionnel.

1.2. Biais cognitifs et prise de décision

Les biais cognitifs sont des tendances systématiques et prévisibles dans la façon dont les gens
pensent et prennent des décisions. Ces biais peuvent influencer la manière dont nous percevons
l'information, évaluons les risques, et prenons des décisions, souvent de manière inconsciente.

Principaux biais cognitifs dans la prise de décision :

Biais de confirmation : Tendance à rechercher, interpréter et se souvenir sélectivement des

informations qui confirment nos croyances préexistantes, tout en ignorant ou en minimisant les
informations contradictoires.

Effet de surconfiance : Tendance à surestimer ses propres capacités, connaissances ou compétences,

ce qui peut conduire à une prise de décision excessive et à un risque accru.

Biais de disponibilité : Tendance à estimer la probabilité d'un événement en fonction de sa

disponibilité en mémoire, ce qui peut conduire à estimer la probabilité d'événements hautement
médiatisés ou récemment vécus.

Biais de représentativité : Tendance à juger la probabilité d'un événement en fonction de la

ressemblance de ses caractéristiques avec celles d'un prototype ou d'un stéréotype, plutôt qu'en
fonction de données statistiques objectifs.

Effet d'ancrage : Tendance à se fier trop fortement à la première information rencontrée lors de la
prise de décision, même si cette information n'est pas pertinente.
Biais de récence : tendance à accorder plus de poids aux informations récentes par rapport aux
informations

Biais de réaction émotionnelle :

1.3. Techniques d’amélioration de la prise de décision

La prise de décision organisationnelle est un processus complexe qui peut être amélioré en utilisant
différentes techniques et approches. Cette section explore plusieurs techniques utilisées pour
améliorer la prise de décision dans les organisations.

i. Analyser des données et des informations :

Collecte et analyse de données : Utilisation de données quantitatives et qualitatives pour évaluer les
tendances, les performances passées, les préférences des clients, etc. La collecte de données peut se
faire à partir de sources internes (systèmes d'information de gestion, rapports financiers, etc.) et
externes (études de marché, rapports sectoriels, etc.).

Analyse des risques : Identification et évaluation des risques associés à chaque alternative de
décision. Les techniques d'analyse des risques, telles que l'analyse SWOT (forces, faiblesses,
opportunités, menaces) ou l'analyse des scénarios, peuvent aider à évaluer les conséquences
potentielles de chaque décision.

ii. Techniques de groupe :

Brainstorming : Encouragement des membres de l'équipe à générer des idées de manière libre et
créative, sans jugement ni critique. Le brainstorming peut être utilisé pour générer des solutions à un
problème spécifique ou pour explorer de nouvelles opportunités.

Réunion de groupe : Organisation de réunions de groupe structurées pour discuter des différentes
alternatives de décision, échanger des points de vue et parvenir à un consensus. Les techniques de
facilitation, telles que la méthode de Delphi ou les groupes nominaux, peuvent aider à encourager la
participation et à garantir une prise de décision éclairée.

iii. Modèles d'analyse de décision :

Analyse coûts-avantages : Comparaison des coûts et des bénéfices associés à chaque alternative de
décision pour déterminer celle qui offre le meilleur rapport coût-efficacité.

Analyse multicritère : Utilisation de plusieurs critères pour évaluer et comparer les alternatives de
décision, en tenant compte de facteurs tels que la rentabilité, la durabilité, la faisabilité, etc. analyser
AHP (Analytic Hierarchy Process), peut aider à hiérarchiser les alternatives en fonction de différents
critères.

iv. Utilisation de la technologie :

Systèmes d'information de gestion (SIG) : Utilisation de logiciels et de systèmes informatiques pour

collecter, stocker, analyser et présenter des données pertinentes pour la prise de décision. Les SIG
peuvent fournir des tableaux de bord et des rapports personnalisés pour aider les décideurs à évaluer
les performances et à prendre des décisions éclairées.
Outils de simulation : Utilisation de logiciels de simulation pour modéliser et tester différents
scénarios de décision, en évaluant leurs effets potentiels sur les performances organisationnelles. Les
outils de simulation peuvent aider à réduire les risques associés à la prise de décision en permettant
aux décideurs d'explorer les conséquences des différentes options avant leur mise en œuvre.

v. Formation et développement des compétences :

Formation à la prise de décision :

Fourniture de formations et de sessions de développement professionnel pour aider les employés à

développer leurs compétences en matière de prise de décision, y compris l'analyse critique, la
résolution de problèmes, la communication efficace et la gestion du risqué.

Encouragement de la diversité et de l'inclusion :

Favoriser la diversité des perspectives et des opinions au sein de l'organisation en encourageant la

participation des personnes issues de différents milieux, expériences et compétences. La diversité
peut enrichir le processus décisionnel en apportant de nouvelles idées et en considérablement les
biais cognitifs.

En utilisant ces techniques d'amélioration de la prise de décision, les organisations peuvent renforcer
leur capacité à prendre des décisions éclairées, à identifier et à saisir des opportunités, et à gérer
efficacement les risques. Ces techniques peuvent être adaptées en fonction des besoins spécifiques
de chaque organisation et de chaque situation de décision.
 Chapitre 4. Gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines englobe un large éventail de responsabilités visant à recruter, à
former, à développer, à motiver et à retenir les employés, ainsi qu'à créer un environnement de
travail favorable à la réussite individuelle et collective de l'organisation.

1.1. Théories de la motivation au travail

La motivation au travail est un domaine clé de la gestion des ressources humaines qui étudie les
facteurs et les processus qui influencent le comportement des employés et les incitent à atteindre
leurs objectifs professionnels. Cette section explore les principales théories de la motivation au travail
et leur application dans le contexte de la gestion des ressources humaines.

i. Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow :

Abraham Maslow a proposé sa théorie de la hiérarchie des besoins, qui postule que les individus sont
motivés par une série de besoins hiérarchisés, allant des besoins physiologiques de base aux besoins
d'accomplissement personnel.

Les besoins sont classés en cinq niveaux : les besoins physiologiques, les besoins de sécurité, les
besoins d'appartenance, les besoins d'estime et les besoins d'accomplissement de soi. Selon cette
théorie, les individus cherchent d'abord à satisfaire les besoins de niveau inférieur avant de
progresser vers les niveaux supérieurs.

BESOINS
D'ACCOMPLIS
SEMENT

BESOINS
D'ESTIME

BESOINS
D'APPARTENANCE

BESOINS DE SECURITÉ

BESOINS PHYSIOLOGIQUES

ii. Théorie de l'expectation de Vroom :

La théorie de l'expectation, développée par Victor Vroom, met l'accent sur la relation entre les
efforts, la performance et les récompenses dans le processus de motivation au travail.

Selon cette théorie, la motivation des individus dépend de trois facteurs clés : l'attente (croyance que
les efforts mèneront à une performance réussie), l'instrumentalité (croyance que la performance
réussie mènera à une récompense) et la valence (valeur attribuée à la récompense).

iii. Théorie de l'équité d'Adams :

La théorie de l'équité, développée par John Stacy Adams, postule que les individus comparent leurs
contributions et leurs récompenses à celles des autres dans leur environnement de travail pour
évaluer l'équité de la situation.

Selon cette théorie, les individus sont motivés lorsque perçoivent que leurs contributions sont
équitablement récompensées par rapport aux contributions d'autres individus dans l'organisation.
Les sentiments d'injustice peuvent conduire à une baisse de motivation et à des comportements de
désengagement.

iv. Théorie des besoins acquis de McClelland :

David McClelland a proposé sa théorie des besoins acquis, qui identifie trois besoins psychologiques
fondamentaux : le besoin de réussite, le besoin d'affiliation et le besoin de pouvoir.

Selon cette théorie, les individus sont motivés par différents types de besoins en fonction de leur
expérience de vie et de leur culture. Par exemple, certains sont motivés par le désir de réussir dans
des tâches difficiles (besoin de réussite), tandis que d'autres sont motivés par le désir de se sentir
acceptés et appréciés par les autres (besoin d'affiliation).

v. Théorie de l'auto-détermination de Deci et Ryan :

La théorie de l'auto-détermination postule que les individus sont intrinsèquement motivés à

poursuivre des activités qui répondent à leurs besoins psychologiques fondamentaux d'autonomie,
de compétence et de relation sociale.

Selon cette théorie, les environnements de travail qui favorisent l'autonomie, offrent des
opportunités de développement des compétences et favorisent des relations sociales positives sont
plus susceptibles de susciter un engagement et une motivation élevés chez les employés.

vi. Application dans la gestion des ressources humaines :

Recrutement et sélection : Les professionnels des ressources humaines peuvent utiliser les théories
de la motivation pour concevoir des processus de recrutement et de sélection qui identifient les
candidats motivés par les aspects clés du poste.

Gestion de la performance : Les théories de la motivation peuvent informer la conception des

systèmes de gestion de la performance, en mettant l'accent sur la définition d'objectifs clairs, la
rétroaction constructive et la reconnaissance des réalisations.
Conception des récompenses : Les professionnels des ressources humaines peuvent concevoir des
systèmes de récompenses qui reconnaissent et récompensent les comportements et les réalisations
alignés sur les besoins et les motivations des employés.

En conclusion, les théories de la motivation au travail fournissent un cadre précieux pour comprendre
et influencer le comportement des employés dans les organisations. En utilisant ces théories de
manière efficace, les gestionnaires des ressources humaines peuvent créer un environnement de
travail motivant et stimulant qui favorise la performance individuelle et organisationnelle.

1.2. Conception de postes de travail et ergonomie

La conception de postes de travail et l'ergonomie sont des aspects essentiels de la gestion des
ressources humaines qui visent à créer des environnements de travail sûrs, confortables et efficaces
pour les employés. Cette section explore les principes de base de la conception de postes de travail et
de l'ergonomie, ainsi que leur application dans le contexte de la gestion des ressources humaines.

i. Principe de la conception de postes de travail :

La conception de postes de travail consiste à concevoir des tâches, des responsabilités et des
environnements de travail qui permettent aux employés d'accomplir leurs fonctions de manière
efficace et efficiente.

Les principes clés de la conception de postes de travail comprennent la clarté des rôles et des
responsabilités, la définition d'objectifs clairs, la compatibilité entre les compétences des employés et
les exigences du poste, et la prise en compte des besoins physiologiques et psychologiques des
employés.

ii. Principe de l'ergonomie :

L'ergonomie est l'étude scientifique de la relation entre les humains et leurs environnements de
travail. L'objectif de l'ergonomie est de concevoir des postes de travail, des outils, des équipements et
des espaces de travail qui minimisent les contraintes physiques et mentales sur les employés et
favorisent leur bien-être et leur performance.

Les principes de base de l'ergonomie comprennent l'ajustement des postes de travail à la taille, à la
forme et aux capacités physiques des employés, la réduction des mouvements répétitifs et des
contraintes musculosquelettiques, et la conception d'un environnement de travail confortable et sûr.

iii. Application dans la gestion des ressources humaines :

Évaluation des risques ergonomiques : Les professionnels des ressources humaines peuvent mener
des évaluations des risques ergonomiques pour identifier les facteurs de risque dans les postes de
travail, tels que les mouvements répétitifs, les positions inconfortables et les exigences physiques
élevées.

Conception de postes de travail ergonomiques : Les gestionnaires des ressources humaines peuvent
collaborer avec les spécialistes de l'ergonomie pour concevoir des postes de travail qui réduisent les
contraintes physiques et mentales sur les employés, en optimisant la disposition des équipements,
des outils et des espaces de travail.
Formation à l'ergonomie : Les professionnels des ressources humaines peuvent fournir une formation
et des ressources aux employés sur les bonnes pratiques ergonomiques, telles que l'ajustement des
chaises de bureau, l'utilisation de postures de travail correctes et la prise de pauses régulières pour
prévenir les tensions musculaires et les blessures.

iv. Avantages de la conception de postes de travail et de l'ergonomie :

Amélioration du bien-être des employés : Une conception de postes de travail et une ergonomie
adéquate peuvent réduire les tensions musculaires, les douleurs et les malaises chez les employés, ce
qui contribue à leur bien-être général et à leur satisfaction au travail.

Augmentation de la productivité : Des postes de travail ergonomiques peuvent aider les employés à
travailler de manière plus efficace et efficiente, en réduisant les interruptions dues à la fatigue, à
l'inconfort ou à la douleur.

Réduction des coûts liés aux blessures professionnelles : Une conception de postes de travail et une
ergonomie adéquate peuvent contribuer à réduire les blessures professionnelles, les absences pour
maladie et les coûts associés aux soins de santé et à la réadaptation.

En conclusion, la conception de postes de travail et l'ergonomie sont des aspects cruciaux de la

gestion des ressources humaines qui peuvent avoir un impact significatif sur le bien-être des
employés, la productivité organisationnelle et les coûts opérationnels. En appliquant les principes de
la conception de postes de travail et de l'ergonomie, les organisations peuvent créer des
environnements de travail sûrs, confortables et efficaces qui favorisent la santé, le bien-être et la
performance des employés.

1.3. Leadership et styles de gestion

Le leadership et les styles de gestion jouent un rôle crucial dans la direction et la gestion des équipes
et des organisations. Cette section explore les concepts de base du leadership, les différents styles de
gestion et leur impact sur la performance organisationnelle.

i. Concepts de base du leadership :

Le leadership désigne la capacité d'influencer, de motiver et de guider les autres vers la réalisation
des objectifs communs de l'organisation. Il implique de fournir une vision inspirante, de prendre des
décisions stratégiques et de créer un environnement de travail positif et collaboratif.

Les compétences de leadership comprennent la communication efficace, la prise de décision, la

résolution de problèmes, la gestion du changement, l'empathie, la prise de perspective et la gestion
des conflits.

ii. Styles de gestion :

Autocratique : Dans ce style de gestion, le leader prend toutes les décisions de manière autoritaire,
sans consulter les membres de l'équipe. Il contrôle étroitement les activités et les processus, et
attend une conformité stricte à ses directives.
Démocratique : Dans ce style de gestion, le leader encourage la participation des membres de
l'équipe dans le processus décisionnel. Il favorise la collaboration, la communication ouverte et la
prise de décision participative.

Laissez-faire : Dans ce style de gestion, le leader donne une grande autonomie aux membres de
l'équipe pour prendre des décisions et gérer leurs propres tâches. Il intervient seulement en cas de
besoin ou de crise, laissant les membres de l'équipe libres de travailler à leur propre rythme.

iii. Impact des styles de gestion sur la performance organisationnelle :

Autocratique : Ce style de gestion peut être efficace dans des situations où des décisions rapides et
un contrôle strict sont nécessaires. Cependant, il peut entraîner une faible motivation et une
insatisfaction chez les membres de l'équipe, ce qui peut nuire à l'engagement et à la productivité.

Démocratique : Ce style de gestion favorise l'engagement, la motivation et la satisfaction des

membres de l'équipe en leur donnant une voix dans le processus décisionnel. Il encourage également
la créativité, l'innovation et la collaboration, ce qui peut conduire à de meilleures performances
organisationnelles.

Laissez-faire : Ce style de gestion peut être efficace dans des équipes hautement qualifiées et
autonomes où les membres ont une expertise et une motivation intrinsèques. Cependant, il peut
également entraîner un manque de direction, de coordination et de responsabilité, ce qui peut
compromettre la performance organisationnelle.

iv. Développement du leadership et des compétences en gestion :

Formation et développement : Les organisations peuvent offrir des programmes de formation et de

développement du leadership pour aider les gestionnaires à acquérir les compétences nécessaires
pour diriger et motiver efficacement leurs équipes.

Mentorat et coaching : Les gestionnaires peuvent bénéficier du mentorat et du coaching de pairs

expérimentés pour améliorer leurs compétences en leadership, développer leur style de gestion et
surmonter les défis professionnels.

Évaluation et rétroaction : Les organisations peuvent mettre en place des processus d'évaluation et
de rétroaction pour fournir aux gestionnaires des commentaires sur leurs performances en matière
de leadership et les aider à identifier les domaines d'amélioration.

En conclusion, le leadership et les styles de gestion ont un impact significatif sur la culture
organisationnelle, l'engagement des employés et la performance globale de l'organisation. En
comprenant les différents styles de gestion et en développant les compétences en leadership, les
gestionnaires peuvent jouer un rôle clé dans la création d'environnements de travail positifs et
productifs.
 Chapitre 5. Culture organisationnelle
La culture organisationnelle fait référence à l'ensemble des valeurs, croyances, normes,
comportements et attitudes partagés par les membres d'une organisation. C'est un aspect
fondamental de toute entreprise car elle influence la manière dont les employés interagissent les uns
avec les autres, prennent des décisions, résolvent les problèmes et perçoivent leur environnement de
travail.

Composantes de la culture organisationnelle :

Valeurs : Les principes fondamentaux qui guident les actions et les comportements des membres de
l'organisation. Ils représentent ce qui est jugé important et digne de respect au sein de l'entreprise.

Normes : Les règles non écrites qui définissent les attentes en matière de comportement et de
performance. Elles sont souvent influencées par les valeurs de l'organisation et peuvent varier d'un
département à l'autre.

Croyances : Les convictions partagées par les membres de l'organisation concernant ce qui est vrai ou
faux, bon ou mauvais, et ce qui est possible ou impossible. Elles peuvent influencer les attitudes et les
comportements des employés.

Symboles : Les objets, les événements ou les actions qui représentent et renforcent la culture
organisationnelle. Cela peut inclure des logos, des rituels, des célébrations, des histoires d'entreprise,
etc.

Rituel et cérémonie : Les activités formelles ou informelles qui renforcent la culture organisationnelle
et favorisent le sentiment d'appartenance. Cela peut inclure des réunions d'équipe, des événements
de reconnaissance, des fêtes d'entreprise, etc.

1.1. Définition et composantes de la culture organisationnelle

La culture organisationnelle désigne l'ensemble des valeurs, des croyances, des normes, des
comportements et des symboles partagés par les membres d'une organisation. Elle façonne l'identité
et l'orientation de l'organisation, influence les interactions entre les membres de l'organisation et
guide les décisions et les actions à tous les niveaux.

Les valeurs organisationnelles : Les valeurs représentent les principes fondamentaux et les croyances
partagées qui guident les comportements et les actions des membres de l'organisation. Elles
définissent ce qui est important pour l'organisation et servent de base pour prendre des décisions.

Les croyances et les mythes : Les croyances sont les convictions partagées sur ce qui est vrai ou faux
au sein de l'organisation. Les mythes sont des histoires et des anecdotes qui incarnent les valeurs et
les croyances de l'organisation et qui sont souvent transmises de génération en génération.

Les normes et les comportements : Les normes sont les règles non écrites qui régissent les
interactions et les comportements des membres de l'organisation. Elles définissent les attentes en
matière de comportement et influencent la manière dont les individus se comportent dans différents
contextes organisationnels.
La structure organisationnelle : La structure organisationnelle représente la manière dont
l'organisation est organisée et hiérarchisée. Elle reflète les valeurs, les croyances et les normes de
l'organisation et influence la façon dont le pouvoir et l'autorité sont répartis.

Les rituels et les cérémonies : Les rituels et les cérémonies sont des événements symboliques qui
renforcent la culture organisationnelle et favorisent le sentiment d'appartenance des membres de
l'organisation. Ils peuvent inclure des événements tels que les réunions d'équipe, les célébrations de
succès et les rituels de passage.

Les artefacts et les symboles : Les artefacts et les symboles sont des éléments visibles de la culture
organisationnelle, tels que les logos, les slogans, les espaces de travail et les uniformes. Ils
représentent les valeurs et les croyances de l'organisation et renforcent l'identité organisationnelle.

Importance de la culture organisationnelle

Influence sur le comportement et les décisions : La culture organisationnelle influence les

comportements et les décisions des membres de l'organisation en fournissant des normes et des
repères pour guider leur action.

Impact sur la performance organisationnelle : Une culture organisationnelle forte et cohérente peut
favoriser l'engagement des employés, la productivité, l'innovation et la satisfaction au travail, ce qui
contribue à la performance globale de l'organisation.

Différenciation concurrentielle : Une culture organisationnelle distinctive peut constituer un avantage

concurrentiel en renforçant l'identité et la réputation de l'organisation auprès des clients, des
partenaires et des candidats potentiels.

En conclusion, la culture organisationnelle est un élément essentiel de l'identité et de la réussite

d'une organisation. En comprenant les différentes composantes de la culture organisationnelle et en
les cultivant de manière intentionnelle, les dirigeants peuvent créer un environnement de travail
positif, cohérent et aligné sur les objectifs stratégiques de l'organisation.

1.2. Influence de la culture sur le comportement et les performances

organisationnelles
L'influence de la culture sur le comportement et les performances organisationnelles est profonde et
significative. Voici quelques points clés pour comprendre cette influence :

Orientation des comportements : La culture organisationnelle définit les normes, les valeurs et les
croyances partagées qui guident les comportements des membres de l'organisation. Par exemple,
dans une culture qui valorise l'innovation et la prise de risque, les employés seront plus enclins à
proposer de nouvelles idées et à expérimenter de nouvelles approches.

Renforcement des attentes : La culture organisationnelle renforce les attentes en matière de

comportement en établissant des normes sociales et des modèles de rôle. Les employés sont
influencés par les comportements des autres membres de l'organisation et cherchent à s'aligner sur
les normes culturelles pour être acceptés et valorisés.
Motivation et engagement : Une culture organisationnelle positive et alignée sur les valeurs des
employés peut favoriser la motivation et l'engagement au travail. Les employés sont plus susceptibles
de s'investir dans leur travail et de poursuivre activement les objectifs de l'organisation lorsqu'ils se
sentent connectés à la culture et aux valeurs de l'entreprise.

Cohésion et collaboration : Une culture organisationnelle forte favorise la cohésion et la collaboration

entre les membres de l'organisation. Les employés sont plus enclins à travailler ensemble, à partager
leurs connaissances et à soutenir leurs collègues lorsque la culture encourage la confiance, le respect
et l'ouverture.

Performance organisationnelle : La culture organisationnelle peut avoir un impact direct sur la

performance globale de l'organisation. Une culture qui favorise l'innovation, la responsabilité et la
qualité peut conduire à des niveaux plus élevés de productivité, d'efficacité opérationnelle et de
satisfaction client.

Adaptation au changement : La culture organisationnelle influence la capacité de l'organisation à

s'adapter et à évoluer dans un environnement en mutation. Les organisations avec une culture
flexible et ouverte au changement sont mieux équipées pour répondre aux défis et saisir les
opportunités dans un monde en constante évolution.

En résumé, la culture organisationnelle exerce une influence profonde sur le comportement des
employés et sur les performances de l'organisation dans son ensemble. Les dirigeants et les
gestionnaires doivent comprendre l'importance de la culture et travailler activement à cultiver une
culture positive, alignée sur les valeurs et les objectifs de l'organisation, afin de stimuler l'engagement
des employés et de favoriser la réussite organisationnelle.

1.3. Gestion du changement et transformation de la culture organisationnelle

La gestion du changement et la transformation de la culture organisationnelle sont des processus
essentiels pour aider les organisations à s'adapter et à évoluer dans un environnement en mutation.
Cette section explore les principes fondamentaux de la gestion du changement, les stratégies pour
transformer la culture organisationnelle et les meilleures pratiques pour mener à bien ces processus.

i. Principes fondamentaux de la gestion du changement :

Compréhension du besoin de changement : Le premier pas dans la gestion du changement est de

reconnaître la nécessité de changement et de comprendre les facteurs qui motivent ce changement,
tels que les pressions concurrentielles, les évolutions du marché ou les opportunités d'innovation.

Communication ouverte et transparente : Une communication claire, ouverte et transparente est

essentielle pour gagner le soutien des employés et favoriser l'acceptation du changement. Les
dirigeants doivent partager régulièrement des informations sur les raisons du changement, les
objectifs visés et les étapes du processus de changement.

Engagement et participation des parties prenantes : Impliquer les parties prenantes clés dans le
processus de changement, y compris les employés, les gestionnaires et les clients, peut favoriser
l'engagement, la collaboration et la réussite du changement.
Gestion des résistances au changement : Les résistances au changement sont courantes et peuvent
provenir de divers facteurs, tels que la peur de l'inconnu, les perturbations de routine ou les
perceptions de perte de contrôle. Les gestionnaires doivent identifier et gérer ces résistances de
manière proactive pour minimiser leur impact sur le processus de changement.

ii. Stratégies pour transformer la culture organisationnelle :

Définition d'une vision et de valeurs partagées : Une vision claire et des valeurs partagées peuvent
servir de point de ralliement pour guider la transformation de la culture organisationnelle. Les
dirigeants doivent articuler une vision inspirante de l'avenir de l'organisation et définir des valeurs qui
reflètent l'identité et les aspirations de l'organisation.

Création de structures et de processus organisationnels adaptés : Les structures organisationnelles et

les processus internes doivent être alignés sur la culture organisationnelle désirée. Cela peut
impliquer des ajustements dans la gouvernance, la prise de décision, la communication interne et les
politiques RH pour soutenir la culture souhaitée.

Formation et développement des employés : Les programmes de formation et de développement

peuvent aider les employés à acquérir les compétences, les connaissances et les comportements
nécessaires pour soutenir la transformation de la culture organisationnelle. Cela peut inclure des
formations sur les valeurs de l'organisation, le leadership, la résolution de problèmes et la
collaboration.

Mise en œuvre de rituels et de symboles culturels : Les rituels et les symboles culturels, tels que les
célébrations d'entreprise, les récompenses et les reconnaissances, peuvent renforcer la culture
organisationnelle désirée et favoriser le sentiment d'appartenance des employés.

iii. Meilleures pratiques pour mener à bien la gestion du changement et la transformation

de la culture organisationnelle :
 Impliquer les parties prenantes à tous les niveaux de l'organisation dans le processus de
changement.
 Communiquer de manière proactive et transparente sur les objectifs, les motivations et les
progrès du changement.
 Fournir des ressources et un soutien aux employés pour faciliter leur adaptation au
changement.
 Réaliser des évaluations régulières de l'impact du changement sur la culture organisationnelle
et ajuster les stratégies en conséquence.
 Célébrer les réussites et les progrès réalisés dans le processus de changement pour renforcer
l'engagement et la motivation des employés.

En conclusion, la gestion du changement et la transformation de la culture organisationnelle sont des

processus complexes qui exigent un engagement fort des dirigeants, une communication efficace et
une approche stratégique. En adoptant des principes fondamentaux de gestion du changement et en
mettant en œuvre des stratégies de transformation culturelle cohérentes, les organisations peuvent
créer des cultures positives, alignées sur leurs objectifs stratégiques, et favoriser la réussite à long
terme.
Chapitre 6. Communication et coordination

1.1. Concepts de base de la communication

1.2. Types de communication en organisations : formelle, informelle, interne,

externe

1.3. Mécanismes de coordination et de contrôle dans les organisations

Chapitre 7. Environnement organisationnel

1.1. Analyse de l’environnement externe des organisations

1.2. Stratégies d’adaptation et de gestion des risques organisationnels

1.3. Gestion de la Responsabilité sociale des entreprises (RSE)